ley de conciliacion familiar y laboral

7/25/2019 Ley de Conciliacion Familiar y Laboral

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Ley de Conciliacin de laVida Familiar y Laboral


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Todos los nombres propios de programas,

sistemas operativos, equipos

hardware, etc. que aparecen en este manual son

marcas registradas de sus respectivas

compaas u organizaciones.

Reservados todos los derechos. De

conformidad con lo dispuesto en el Cdigo

Penal vigente, podrn ser

castigados con penas de multa y

privacin de libertad quienes

reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una

obra literaria, artstica o cientfica fijada en

cualquier tipo de soporte, sin la preceptiva

autorizacin del editor.

CDIGO: F12_00056

Edita: Interconsulting Bureau S.L. Imprime:

Depsito Legal:


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p

rlogo

PRLOGO

La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseanza ha hecho posible la

elaboracin de este manual. Se caracterizan por su hondo conocimiento sobre las

necesidades del alumnado, por el uso de una innovadora metodologa de aprendizaje ascomo por aplicar diferentes tcnicas de motivacin garantizando de este modo el xito de la

formacin que imparten.

El propsito de este manual es el de ser una gua til para el aprendizaje, siendo

eminentemente prctica y didctica.

La estructura del manual en mdulos, temas y epgrafes facilita la comprensin de los

contenidos, que pueden estar apoyados por ilustraciones, esquemas, resmenes, bibliografa,

glosario,

Adems, tambin puede incluir diferentes tests, cuestionarios de evaluacin, actividades

o casos prcticos con el objeto de que el alumno asimile los conceptos terico-prcticos del

curso.

Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de pedagogos, profesionales

de la enseanza y expertos conocedores en cada una de las disciplinas, con el objeto de

que el resultado final sea ptimo y el ms apropiado a las necesidades educativas.

Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante mundo en el que

vivimos, caracterizado por profundos cambios tecnolgicos, de mentalidad y de actitud

ante los acontecimientos, herramientas que faciliten la adaptacin a un futuro condicionado

por el cambio continuo.

Por ltimo, agradecer la colaboracin de todos los compaeros en este proyecto, sin la cual ste

no habra sido una realidad.


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ndice

MDULO 1: Ley de Conciliacin de laVida Familiar y Laboral

TEMA 1. Polticas de Flexibilidad

Importancia de la Flexibilidad en la EmpresaMedidas de Flexibilidad dentro de la Jornada Laboral: Jornada a Tiempo

Parcial, Jornada Reducida, Semana de Trabajo Comprimida

Nuevas Formas de Trabajo: Teletrabajo

Puestos Compartidos

Excedencias (Permisos de Maternidad y Paternidad, Permisos para

Cuidar Familiares)

Lo que hemos aprendido

Test

TEMA 2. Beneficios de las Polticas de FlexibilidadAumento de Eficiencia y

Productividad para la Empresa Aumento de la Satisfaccin y Motivacin de los

Trabajadores Disminucin del Absentismo Laboral

Empresa Familiarmente Responsable (EFR) Lo que hemos

aprendido

Test

TEMA 3. Medidas de Apoyo a los Trabajadores

Introduccin

Cuidado de Familiares

Cuidado de Hijos

Servicio de Guardera Subvencionado

Cuidado de Personas Mayores

Cursos de Formacin a los Trabajadores

Poltica de Outplacement

Beneficios Sociales para los Empleados

Ticket Restaurant Seguro

Mdico Seguro de Vida

Plan de Pensiones


Test

TEMA 4. Ejemplos de Empresas Flexibles

Ejemplos de Empresas Flexibles

Medidas Tomadas por las Empresas para Conciliar

Servicios que Ofrece a los Empleados

Evaluacin y Beneficios Lo que

hemos aprendido Test


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TEMA 5. Anlisis de las Modificaciones que el Real Decreto-Ley

3/2012, de 10 de Febrero, de Medidas Urgentes para la Reforma del Mercado

Laboral, que Afectan a la Ley de Medidas para la Conciliacin de la Vida Familiar y

Personal

La Formacin: Contratos de Aprendizaje y Formacin; La Financiacin; Su Reduccin a las 20Horas Anuales; Las ETT

Contratos: a Tiempo Parcial y de Relevo, a Domicilio, de Apoyo a

Empresarios y de Trabajo a Distancia

Clasificacin Profesional

La Jornada Laboral: Reducciones

Descanso Semanal, Fiestas y Permisos: Lactancia

Vacaciones Anuales

Movilidad Funcional

Modificacin del Salario y de las Condiciones de Trabajo, Suspensiones

La Negociacin Colectiva

La Universalizacin de la Polivalencia Funcional

La Ultraactividad

Mejora de la Ocupabilidad: Servicios Obligatorios de los Parados


Test

Anexos

Glosario

Bibliografa

Cuestionarios de Evaluacin


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m

dulo

1


Ley de Conciliacin de la VidaFamiliar y Laboral

TEMA 1. Polticas de Flexibilidad

TEMA 2. Beneficios de las Polticas de Flexibilidad TEMA 3.

Medidas de Apoyo a los Trabajadores TEMA 4. Ejemplos de

Empresas Flexibles

TEMA 5. Anlisis de las Modificaciones que el Real Decreto-Ley

3/2012, de 10 de Febrero, de Medidas Urgentes para la Reforma del Mercado

Laboral, que Afectan a la Ley de Medidas para la Conciliacin de la Vida Familiar

y Personal


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tema

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Polticas de Flexibilidad

Importancia de la Flexibilidad en la Empresa

Medidas de Flexibilidad dentro de la Jornada Laboral: Jornada a Tiempo Parcial,

Jornada Reducida, Semana de Trabajo Comprimida


Puestos Compartidos

Excedencias (Permisos de Maternidad y Paternidad, Permisos para Cuidar Familiares)

Objetivos:

Estudiar la importancia de la flexibilidad en la empresa.

Analizar las medidas de la flexibilidad.


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Importancia de la Flexibilidad en la Empresa

La incorporacin de la mujer al trabajo ha motivado uno de los cambios sociales ms profundos del siglo pasado.

Pero adems hay que tener en consideracin otros profundos cambios socio- demogrficos

experimentados en las ltimas dcadas, provocados por:

El crecimiento de la poblacin de la tercera edad y las necesidades de atencin que genera la dependencia.

Las enfermedades del siglo XXI (estrs, ansiedad, depresin y otras como la adiccin al trabajo).

El problema de la conciliacin horaria (laboral, escolar, ocio, servicios).

El incremento en las distancias, entre empresa y hogar, que impide tener tiempo libre despus del trabajo.

Los problemas con la educacin de los hijos (poco tiempo con sus padres, etc.).

Las dificultades en la captacin y retencin de talento debido al bajn demogrfico y a la

prdida de algunos perfiles profesionales. La mujer profesional es un talento que la empresa no puede

permitirse el lujo de perder.

Con fecha 6 de noviembre de 1999 se public en el BOE la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para

promover la conciliacin de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.

La mencionada ley impulsa la creacin de un clima empresarial en el que se traslada la idea de que la mujer y

el hombre tienen las mismas responsabilidades de cara a la familia al tiempo que

instrumenta los mecanismos legales para que la corresponsabilidad

sea efectiva: ayuda a terceras personas del mbito familiar, asuncin de las obligaciones de guarda legal, de

lactancia (artificial), la propia educacin de los hijos y las hijas.

Adems el envejecimiento de la poblacin, el cambio en las pautas reproductivas el comportamiento de las

parejas que se casan a edades cada vez ms tardas, la diversidad en la composicin y estructuras

familiares estn creando un mapa social totalmente nuevo en el que la mujer adquiere gran importancia.

Resulta una ardua tarea tener que compaginar en nuestro tiempo trabajo y familia debida a que las

percepciones sociales sobre el trabajo y la familia no han cambiado al mismo ritmo con que se ha transformado el

mercado laboral.

Surge entonces la necesidad de que las empresas desarrollen nuevas formas de hacer, con el objetivo de alcanzar

el necesario equilibrio entre las responsabilidades familiares personales y laborales del personal.


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Es importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha de programas de Empresa Flexible

y Responsable es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se sientan motivadas y

apoyadas, generando una plantilla ms comprometida, productiva y leal.

Estas polticas reducen costes laborales como el absentismo y aumentan la fidelizacin, el compromiso del

personal; adems de convertirse en una ventaja competitiva en el mercado laboral. Nuestro mundo es cada vez,

no slo ms global, sino diverso y cambiante. Por tanto, integrar la diversidad es un reto que pasa a travs de la

flexibilidad en las frmulas y los horarios de trabajo.

Segn un reciente estudio de la UE, la flexibilidad es uno de los diez parmetros principales que definen la

calidad en el empleo de un pas.

Cada vez se ve ms claramente que las polticas sociales del siglo XXI sern las polticas de conciliacin trabajo-

familia. Por qu esto es as en un entorno global, de mercados cambiantes e incertidumbre laboral? Sencillamente

porque el perfil y las aspiraciones de la fuerza de trabajo han cambiado radicalmente.

Los criterios de seleccin de un trabajo no se basan ya en primer lugar en la retribucin, sino que este criterio

pasa a un segundo lugar dejando paso a la posibilidad de seguir aprendiendo formndose, hacindose empleable-

y a la vez hacer conciliable trabajo, familia y vida personal. Y es que en general, cuando una persona se ve ante

el conflicto, tiene la tendencia a dar prioridad al trabajo, ya que ste tiene estructuras ms rgidas, reglas e

incentivos.

Esa realidad es la que se pretende cambiar. La incorporacin de la mujer al mundo laboral es uno de los

factores que lo estn propiciando.

Desde el punto de vista de la empresa, dado el bajn demogrfico de las dos ltimas dcadas y la consiguientedisminucin en la oferta de ciertos perfiles profesionales, la retencin laboral de talento femenino formado en

igualdad de condiciones con el varn, es una prioridad.

Adems, los conflictos laborales ms importantes son por este orden en las grandes empresas: absentismo, falta

de compromiso, llegar tarde, dificultad para trasladar a empleados, para contratarlos, para que viajen, estrs y

rotacin, siendo muchas veces la causa de todo ello el conflicto entre trabajo, familia y vida personal. Por

tanto, las polticas de conciliacin son hoy por hoy estrategias de empleo.

Actualmente existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia tiene un coste

negativo para la empresa (absentismo, escaso compromiso, reduccin de la productividad y de la competitividad,

rotacin del personal) y que por el contrario cuando existen no slo polticas de conciliacin sino una verdadera

cultura familiarmente responsable, el resultado es la mejora y cohesin de una plantilla de calidad.


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Estudios realizados apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de conciliacin

en las empresas: el tamao de la empresa, el porcentaje de empleadas, la competitividad del mercado laboral y

el grado de preocupacin por reclutar y retener plantilla que incluye la maternidad/paternidad en la empresa

como una realidad en s misma y que mejora el cuadro de competencias de un profesional.

Por todo ello, el concepto de Empresa Flexible se perfila como una ventaja competitiva en una nueva era en la

que todos los medios sern pocos para retener el talento en las empresas, con un auge creciente del nuevo concepto de

salario mental.

La flexibilidad se convierte as en la palabra clave en un mundo global, cambiante y diverso.

Se ha impulsado una lnea de investigacin especfica sobre estos temas. Su objetivo es detectar, analizar, evaluar,

y en la medida de lo posible, sugerir, aquellas polticas que desde la empresa favorecen la armona entre estos dos

mbitos, lo que es esencial para el bienestar de las sociedades, las organizaciones y las personas.

Cambios Demogrficos

La sociedad est envejeciendo, esta afirmacin avalada por multitud de datos estadsticos, globales o

especficos de nuestra sociedad no afecta slo al perfil de una pirmide de poblacin; sino que est

originando cambios sociales importantes, fundamentalmente con relacin a los ncleos familiares, cuya

estructura, composicin y valores est cambiando:

Se alarga la edad para la maternidad, el nmero de hijos es menor.

Muchas familias son cada da ms monoparentales y/o unipersonales.

La previsin de vida media aumenta, gracias a lo avances mdicos aunque no siempre en la misma

proporcin la calidad de vida de ltimos aos.

La realidad es que en la familia ya no hay tantas personas para el reparto de las tareas y, por el contrario se

incrementa el nmero de personas dependientes; as como se aumenta el nmero de tareas relacionadas con la

agenda de cada uno de sus miembros activos, y por el contrario no siempre los recursos familiares aumentan en

la misma proporcin.

CambiosEconmicos

El encarecimiento de la vida, est haciendo necesario el hecho de que se aporte al ncleo familiar dos salarios.

En este encarecimiento de la vida influyen muchos factores, no obstante el encarecimiento de la

vivienda y la bsqueda de una mayor calidad de vida podemos considerarlos como determinantes.


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Cambios T ecnolg icos

Sin duda el acceso a la informacin ha sido uno de los cambios que ms est transformando valores y

estructuras sociales, fundamentalmente porque cada da ms personas tenemos acceso on line a la informacin,porque se siguen haciendo las mismas cosas tanto en la vida laboral como en el hogar, pero de manera distinta, porque sin

duda es el cambio que ms est favoreciendo la igualdad de oportunidades entre personas, aunque puede dar

lugar a un nuevo tipo de discriminacin no relacionada directamente con sexo, nacionalidad, religin; pero s

indirectamente a la aparicin de nuevas competencias.

CambiosCulturales

La mejora del acceso de toda la poblacin a la formacin, est propiciando que exista un inters personal por eldesarrollo de la carrera profesional.

El desarrollo de nuevos prototipos de xito, ligado ms a valores profesionales que personales, ha promovido el

impulso de la bsqueda de la realizacin personal en el mbito profesional; sin embargo en contra, no ha habido

el mismo desarrollo de nuevos valores en el mbito familiar de manera que stos sean compatibles.

CambiosSociales

El avance de las sociedades civilizadas va ligado al incremento de esa calidad de vida que no slo influye

como factor econmico, sino tambin como planteamiento de vida personal; queremos ms, tener ms, ser

ms, conocer ms, vivir ms; de una manera cada vez ms individualista.

Esto hace que surjan conflictos econmicos, laborales, sociales y personales entre los diferentes intereses particulares.

CambiosUrbansticos

La concentracin de los tejidos empresariales en zonas concretas, bien sean en ciudades o ncleos poblacionesconcretos, o en zonas especficas, alejados de ncleos de poblacin (polgonos

industriales, plataformas comerciales,); as como el

encarecimiento del suelo est originando que el lugar de residencia est cada da ms alejado de lugar de trabajo.


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Cambios en elEmpleo

La poblacin activa disminuye, y ste es un factor determinante para la competitividad de la sociedad y del mundo

empresarial.

Esto est derivando en el desarrollo de polticas de empleo especialmente

comprometidas en ayudar a la gente de todas las edades, sexo y condicin a encontrar empleo y a mantenerlo.

Por otro lado esto tambin est influyendo en el mercado laboral, retener y atraer a los empleados y ser una

empresa identificada como empresa de eleccin en el sector, es uno de los objetivos estratgicos de las empresas,

que est transformando la gestin de los recursos humanos.

Cambios en el C l ima

SocialLa incorporacin al mundo laboral de personas con nuevas percepciones en la visin del mundo laboral, est

incorporando nuevos valores, nuevas metodologas de trabajo, e incluso nuevos procesos y productos.

ltimos estudios reflejan que la incorporacin de la mujer a puestos directivos est empezando a ser una

estrategia de negocio, ms que un requerimiento social. Las grandes empresas estn detectando de manera

prctica la ventaja de tener en sus comits de decisin personas con enfoques diversos, que aportan visiones

estratgicas innovadoras en esta era de la anticipacin empresarial

Sintetizando, nos encontramos con:

Empresa, Familia y Sociedad son un tringulo en constante evolucin, que depende de los

aprendizajes positivos o negativos que cada persona experimenta en cada uno de esos mbitos.

Trabajo, familia y vida personal son dimensiones fundamentales, irrenunciables, complementarias en el ser

humano; pero para hacer factible su conciliacin es preciso buscar soluciones desde una triple

ptica: poltica, empresarial e individual.

El orden y un adecuado elenco de metas familiares, profesionales y personales es el remedio aconsejado

por muchos expertos para llegar a todo; es decir, establecer prioridades y aprovechar el tiempo.

El tiempo de calidad es el dedicado a las personas y no tanto a las tareas materiales. Hay que

aprender a delegar, a usar ms tiempo en aquellas cosas que en cada momento son ms importantes y en

ampliar el mbito de nuestro hogar a otras esferas que se vern beneficiadas por l: amistades,

trabajo y vida pblica.


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El dilogo, la bsqueda constante de armona entre los objetivos y metas personales con las del

resto miembros de la familia; as como una mayor valoracin de las tareas materiales del hogar,

son actitudes claves para un enfoque correcto de esta nueva realidad de nuestro tiempo.

La poltica como servicio pblico debe velar por el fortalecimiento y garanta de la familia. Ayudas

directas, guarderas, buen sistema de transporte pblico, viviendas dignas y espacios pblicos

suficientes, constituyen un modo eficaz y necesario de canalizar parte de los fondos del contribuyente.

La empresa, es decir, el empresario y sus directivos deben valorar la familia del empleado de tal modo

que, en la medida de lo posible, le faciliten flexibilidad de horarios y adaptaciones temporales de

jornada en los casos en los que sea necesario, as como la formacin continua para que pueda

adelantarse y afrontar mejor los conflictos.

Repensar la

EmpresaEs necesario repensar la empresa entre hombres y mujeres, para encontrar modos menos rgidos que

permitan la conciliacin entre la vida laboral, familiar y personal. La mujer al igual que el hombre, est

en un mundo globalizado y con carreras internacionales. Ambos pasan las largas jornadas fuera de

casa dedicados a la profesin; mientras los hijos crecen en un hogar sin la presencia de sus padres.

Tres son los conceptos que habra que repensar:

El trmino Carrera

El Perfil internacional, basado en la constante movilidad geogrfica

Las jornadas laborales eternas

CARRERA

En contra de la palabra carrera ya hace tiempo que mantenemos una cierta batalla, porque carrera significa, en

castellano al menos, correr y correr contra alguien, la palabra misma nos introduce en el cuerpo ese sentido de urgencia

por llegar ya, aunque no sepamos adnde.

Se propone hablar de trayectorias profesionales y personales, que se van forjando a medida que vamos cubriendo

etapas y tomando decisiones a distinto ritmo en distintos momentos de nuestra vida. Cada persona tiene su

trayectoria vital (profesional y personal). Es recomendable hacer el ejercicio de dibujar esa trayectoria

(pasado, presente y futuro). Aportar pistas y datos que quiz se han olvidado o se han pasado por alto. Del

mismo modo, ofrecer la posibilidad de corregir dicha trayectoria, si apareciera algn factor poco deseable.


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PERFIL INTERNACIONAL

El perfil internacional, es algo que muchas veces las empresas tienen poco trabajado. Para ser internacional no hace

falta ni ser extranjero ni haber vivido cada tres aos en un pas distinto.

Una mentalidad internacional no tiene por qu haber cambiado de hbitat cinco veces durante los ltimos 15 aos.

No tiene por qu pasar primero por Polonia, luego por Malasia y despus por Alemania para acabar en Estados

Unidos.

La experiencia internacional puede obtenerse estando tres semanas o un mes en distintas sucursales sin la

rigidez con la que se est planteando hoy en da.

JORNADAS LABORABLES

Un error grave es la creencia de ligar horas de presencia con competencia y productividad. Est

demostrado que no por estar ms horas de presencia en el puesto de trabajo se es ms productivo.

De hecho, Espaa est entre los pases de cola en cuanto a productividad en Europa, y sin horario europeo. Los

ciudadanos de otros pases europeos a las seis de la tarde ya estn en su casa cenando.

Siguiendo ese vicio nacional de las jornadas eternas, cuando algn da se sale de trabajar a las 6 de la tarde en

Espaa, se tiene la conciencia intranquila: No estoy trabajando bastante, no estoy cumpliendo.

Es un tema que tambin debemos repensar, porque gran parte de ello es consecuencia del horario tardo espaol del

almuerzo y, consecuentemente, de la cena.

No se puede volver a las cinco de la tarde a casa si se ha vuelto de comer a las cuatro. Es imposible. Se requiere,

pues, un adelanto de la hora del almuerzo.

Las nuevas tecnologas permiten una organizacin distinta de la jornada laboral con mayor flexibilidad en

cmo y dnde se trabaja.

El gran cambio necesario en las mentes de los directivos y empresarios actuales es pasar de un paradigma

de control de presencia a una verdadera direccin por objetivos, que permita flexibilizar los modos sin relajar las

responsabilidades.

Un verdadero agente de cambio en las empresas, en este sentido, ha venido siendo la mujer madre, que saca

adelante su trabajo sin concesiones a las mltiples perdidas de tiempo entre cafs, pasillos o interminables almuerzos.


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Medidas de Flexibilidad dentro de la Jornada Laboral: Jornada a TiempoParcial, Jornada Reducida, Semana de Trabajo Comprimida

La organizacin del mercado de trabajo y de la produccin ha sufrido transformaciones a lo largo de la historia,

desde un modelo pre-industrial, pasando por la produccin taylorista para llegar en la actualidad a un modelo deproduccin flexible.

En el modelo pre-industrial la produccin estaba basada en las relaciones -familiares o de conocimiento-, en la

implicacin relativa (el empleo era compaginado con otras actividades), en la no exclusividad, el trabajador

no dependa absolutamente de los ingresos que generaba con el empleo, exista cierta flexibilidad en los horarios, se

podan dar de una manera informal sustituciones entre compaeros y compaeras.

Estos elementos cambian con el modelo industrial. En ste las formas de organizacin de la produccin son:

burocracia, horarios rgidos, lineales, no hay rotacin de turnos ni otras actividades complementarias, se exige

disponibilidad total a la actividad remunerada.

Las Medida s de Flexibilidad d e ntro de laJornada Laboral

HORARIO LABORAL FLEXIBLE

La nueva empresa tiende a flexibilizar los horarios pues esta medida garantiza la posibilidad de una mayor

contratacin y permite retener el talento de aquellas personas que por tener necesidades familiares no pueden

acceder a un puesto de trabajo con una rigidez horaria.

Las personas deben trabajar 8 horas, pero pueden decidir ellos mismos, de acuerdo con su superior inmediato, a qu

hora empezar y a qu hora marcharse de la empresa al final de la jornada.

Todas estas medidas de flexibilidad de horarios hacen que las personas trabajadoras asuman el control sobre su

trabajo, introduciendo modificaciones en funcin de las necesidades diarias.

Lo esencial del horario laboral flexible es que permite a la poblacin ocupada marcar el horario de entradas y

salidas de la empresa, siempre con un cierto margen y con ello se reduce claramente el absentismo y los retrasos

laborales, adems con ello se facilita que el empleado se mantenga en su puesto de trabajo y se posibilita lacontratacin de personas con cargas.


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MEDIA JORNADA / JORNADA A TIEMPO PARCIAL

Los empleados reducen su jornada ya sea a la mitad (media jornada), ya sea en una proporcin variable acordada

con su superior inmediato y de acuerdo a la ley y al convenio.

El freno cultural de esta medida es que existe la creencia de que se pierden posibilidades de carrera profesional y que

al final no compensa econmicamente, dado que no siempre se reducen los objetivos en igual proporcin.

Podemos diferenciar tres modelos de aplicacin de la jornada laboral parcial: el nrdico, el centroeuropeo y el

mediterrneo.

En general, los pases nrdicos y centro europeos son los que han extendido en un mayor grado este tipo de

empleo, exceptuando Finlandia. En el lado opuesto, los pases mediterrneos mantienen unos niveles significativamente

inferiores.

JORNADA LABORAL REDUCIDA

Los empleados pueden trabajar menos horas al da o a la semana si acceden a tener un sueldo proporcionalmente

inferior.

SEMANA DE TRABAJO COMPRIMIDA

Los empleados pueden trabajar ms horas al da a cambio de un da (o medio da) libre. Junto con el horario flexible es

una medida con bajo coste para el empresario y un alto

ndice de satisfaccin en el empleado y de incidencia positiva en su productividad. Se da sobre todo en

multinacionales y en la prctica se articula como el viernes libre y trabajar algn da ms a cambio de algn da de

vacaciones.

En algunos casos, la semana laboral comprimida se plantea de modo que la jornada es en realidad continuada

cada da y se evitan as las largas pausas para comer. A diferencia de la jornada reducida, en este caso

-la jornada laboral continuada y la semana laboral comprimidas- se mantienen el nmero de horas de trabajo y

el nivel salarial.

En alguna empresa se empieza por un plan de experimentacin para comprobar la eficacia y la incidencia de

la productividad de esta medida.


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A diferencia del resto de Europa, donde en torno al 35% de las grandes empresas utilizan de modo habitual y reglado

estas frmulas, incluidas las pymes, Espaa empieza tmidamente a despertar en los niveles de la

Administracin Pblica ms que en las empresas.

Lo ms habitual es combinacin del trabajo a distancia con el presencial o simplemente la posibilidad de

combinar una u otra opcin en distintas etapas de la vida de una persona. Esto facilita sin duda no slo

la retencin de talento, sino aspectos tan importantes como la conexin con la empresa en periodos de

excedencia y la formacin de ese trabajador.

Cada vez son ms las tareas que pueden realizarse de forma autnoma, no slo respecto al equipo humano sino tambin

al lugar de trabajo. Nuestro mundo es ms que nunca una aldea global de informacin, conocimiento y trabajo.

La empresa debe adaptarse a esta realidad, as como a la creciente corresponsabilidad de ambos cnyuges en lastareas domsticas y obligaciones familiares.

En general, el uso y la formacin de los empleados en las nuevas tecnologas abren de nuevo el debate sobre los

lmites entre la disponibilidad y la intromisin excesiva.

Trabajo en Casa.Teletrabajo

La empresa provee al empleado toda la infraestructura necesaria (ordenador, conexin, etc.) para que pueda trabajar

desde su casa en forma permanente.

El fuerte repunte de esta medida en el ltimo ao no hace ms que poner de manifiesto una necesidad mutua -

empresa y trabajadoras como una realidad que determina las relaciones no slo laborales sino la vida social en

general: la aparicin y amplio uso de las nuevas tecnologas.

Flexibilidad en el Lugar deTrabajo

Los empleados pueden trabajar en un despacho satlite cerca de su casa para evitar largos desplazamientos o atascospara ir y volver del trabajo.

Casi cuatro millones y medio de asalariados teletrabajan actualmente en la UE bajo esta modalidad.

El teletrabajo es una forma de organizar el trabajo que puede responder a las necesidades de las

empresas y de los trabajadores, pero se trata de que los teletrabajadores se beneficien de la misma

proteccin que el personal que trabaja en los locales de la empresa.


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Videoconferencias

Los empleados pueden celebrar reuniones por videoconferencia con compaeros de trabajo o clientes en otras

ciudades para evitar viajes.

La tendencia actual en los negocios es reducir los viajes no slo porque son cansados y hacen perder mucho

tiempo, sino tambin por la situacin econmica en la que estamos y por todos los recortes presupuestarios que se han

hecho en casi todas las empresas.

Algo que tambin est creciendo -tal vez incluso ms rpidamente que el video- es la conferencia por

documentos basada en Web y presentacin remota: un til

complemento del audio que no requiere tanto ancho de banda como el video de pleno movimiento.

Y es que la Web se usa cada vez ms como herramienta para programar y manejar todo tipo de conferencias.

Se est comenzando a reconocer que el video interactivo, lo que llamamos videoconferencias,

no tiene que ser un mtodo de comunicacin autnomo.

Las comunicaciones visuales pueden, y deben, migrar para convertirse en una adicin natural a las comunicaciones

de voz, los mensajes instantneos y la colaboracin de datos.

Los usuarios iniciarn una llamada de voz normal y luego oprimirn un botn para aadir video. Lo

mismo suceder con los mensajes instantneos y la colaboracin de datos. Esto eliminar muchas de las barreras

de conducta y de toma de decisiones que existen actualmente.

Puestos Compartidos

Dos trabajadores comparten un mismo puesto de trabajo con todo lo que conlleva de responsabilidades,

obligaciones, sueldo, vacaciones.

Esta opcin es muy poco utilizada por las empresas y sin embargo tiene importantes ventajas como:

Favorece la flexibilidad.

Asegura la continuidad en el caso de la baja de algn miembro.

Permite el mantenimiento de la categora profesional con los consiguientes beneficios laborales.


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Estas polticas iniciales buscan, desde la empresa, valorar el rendimiento y le cumplimiento de tareas

o funciones ms que las horas realizadas o presenciales y que disponibilidad no sea sinnimo de profesionalidad.

Se pasa de un control horario a un control por objetivos. Otro tipo de medidas de flexibilidad temporal

son las relacionadas con los periodos inactivos del personal o excedencias. Y en este caso se observa que hayempresas que ofrecen:

Permisos parentales retribuidos o no, ms largos de lo que estipula la ley en los que queda garantizada la

incorporacin del trabajador y trabajadora a su antiguo puesto de trabajo. Esta posibilidad ofrecida por

ley no se ha hecho efectiva en el caso de los hombres salvo en un caso muy minoritario.

Excedencia para atender a familiares con necesidades de custodia puntuales. Se renuncia al sueldo

mientras dure la inactividad y el puesto de trabajo est garantizado.

Bancos de tiempo libre remunerado a travs de los que la plantilla puede intercambiar tiempo libreremunerado de una forma flexible, tomando vacaciones por menos sueldo o cobrando los das de tiempo libre

no disfrutados.

Ms das de vacaciones que las estipuladas en los convenios y das de permiso para resolver asuntos

privados.

Excedencias (Permisos de Maternidad y Paternidad,Permisospara Cuidar Familiares)

Abandono del Lugar de Trabajo por una E mergencia Familiar

Los trabajadores pueden abandonar su puesto de trabajo para atender una situacin de emergencia sin necesidad de

justificar la ausencia con anterioridad.

Sin duda la medida estrella, la ms valorada y usada. Est claro que no slo es la ms necesaria, sino la que

genera a corto plazo ms confianza y fidelizacin del empleado.

Cualquier tipo de excendencia, permiso, visita mdica o enfermedad suele estar avalada por un certificado.

El problema aparece, segn los expertos, en las diversas formas de absentismo injustificado por emergencias

familiares que no son tales, tratndose en realidad de contingencias personales o de ocio.


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Tiempo Libre paraFormacin

La empresa concede a sus trabajadores un cierto nmero de horas cada mes para ocuparse de

responsabilidades en la comunidad.

Es considerada ms como un modo de conciliacin entre vida personal y laboral, ya que supone la oportunidad de

mejora profesional y no el mero rendimiento a corto plazo.

Las posibilidades de promocin que esto supone para el trabajador dentro de la empresa as como su

empleabilidad futura dentro del mercado en muchos casos son tan valoradas como una buena retribucin salarial.

Permiso d e Lactanci a Ms All de lo E stipulado por Ley

Casi todas las encuestadas declaran computar este tiempo como aadido a la reduccin de jornada o como una

reduccin de jornada no formal.

Lo cierto es que la lactancia, a pesar de sus defensores, est en retroceso muy a pesar de las madres

trabajadoras. Sea por un motivo -reduccin de jornada- o por otro - efectivo uso como tiempo de lactancia-

las mujeres valoran y mucho la ampliacin y facilidades en torno a este permiso. En la prctica este permiso se

convierte muchas veces en horas acumuladas que suponen un uso distinto encaminado tambin al cuidado del

beb.

Reintegracin Despus de un Perodo dePermiso

Segn nuestra legislacin, la excedencia voluntaria -de 4meses a 5 aos- requiere un ao de antigedad como

mnimo en la empresa y no hay derecho a reserva de puesto de trabajo.

Caso distinto es el de la excedencia por cuidado de hijos que puede ser de hasta tres aos y en el que la reserva

del puesto es durante el primer ao. Esta situacin hace que en la prctica las excedencias y los aos sabticos

sean muy poco utilizados en nuestro pas.

Permiso p o r Paternidad Ms All de lo E stipulado por Ley

Los padres pueden quedarse en casa despus del perodo estipulado por ley si renuncian a su sueldo durante ese perodo.

En Espaa los varones cuentan con trece das como permiso retribuido por el nacimiento de un hijo, es lo que se llama

permiso por paternidad.

En el caso de un permiso por paternidad ms all de los estipulado por ley, la empresa concede das adicionales

a los hombres que han sido padres si renuncian a su sueldo durante ese perodo.


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Si esta medida, el permiso por paternidad, y la consiguiente ampliacin de los das por parte de la empresa,

tienen todava un uso escaso, menor es la opcin de los varones que son padres a optar por compartir la baja maternal

de la mujer.

Otra cosa bien distinta son los permisos retribuidos a los que el empleado tiene derecho por ley: 15 das pormatrimonio; de 2 a 4 das por enfermedad grave o fallecimiento de un familiar prximo; traslado de domicilio

habitual: (1 da); exmenes, tcnicas de preparacin al parto, deberes cvicos de carcter obligatorio: (el

tiempo justificado); lactancia de hijo menor de 9 meses: (1 hora que puede dividirse en dos fracciones o bien reduccin

de jornada de media hora); nacimiento de hijo prematuro que deba permanecer hospitalizado tras el

parto: (reduccin de 1 a 2 horas con disminucin proporcional del salario); guarda legal de hijo menor

de 8 aos o disminuido fsico, psquico o sensorial sin actividad retribuida (reduccin de jornada con

disminucin proporcional del salario).

Maternidad Ms All de lo E s tipulado por Ley y Otras Medi dasde Flexibilidad a Largo Plazo

Las madres pueden quedarse en casa una vez consumido el perodo estipulado por ley si renuncian a su sueldo durante

ese perodo. Se les garantiza volver a su antiguo puesto de trabajo despus de su ausencia por maternidad.

En nuestro pas la mujer trabajadora que es madre tiene derecho a 16 semanas ininterrumpidas.

Ella puede distribuir optativamente ese descanso siempre que seis semanas sean inmediatamente posteriores al

parto. Pasadas las seis semanas, el padre puede optar a disfrutar del resto de las semanas del periodo de baja por

maternidad.


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LO QUE HEMOS APRENDIDO

La incorporacin de la mujer al trabajo ha motivado uno de los cambios sociales ms profundos.Adems hay que tener en consideracin otros profundos cambios socio-demogrficos

experimentados en las ltimas dcadas, surgiendo la necesidad de desarrollar nuevas formas de haceren las empresas, con el objeto de alcanzar el equilibrio entre las responsabilidades familiares personales

y laborales del personal.

Es necesario repensar la empresa entre hombres y mujeres, para encontrar modos menos rgidos quepermitan la conciliacin entre la vida laboral, familiar y personal.

Actualmente existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia tiene uncoste negativo para la empresa y que por el contrario cuando existen no slo polticas de conciliacin

sino una verdadera cultura familiarmente responsable, el resultado es la mejora y cohesin de una

plantilla de calidad.

La flexibilidad se convierte en la palabra clave en un mundo global, cambiante y diverso.

La ley 56/2003, de 16 de diciembre, de empleo, pretende dar respuesta a los retos que en materia deempleo plantean los decisivos cambios registrados en Espaa, muy sealadamente la transformacin

del escenario econmico, productivo y tecnolgico, la nueva organizacin territorial del Estado, la

ruptura del monopolio pblico en la intermediacin laboral y la integracin de Espaa en la Unin

Europea y la consiguiente necesidad de atender a los objetivos de la poltica comunitaria de empleo.


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tema

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Ley de Conciliacin de laVida Familiar y Laboraltras la Reforma de 2012

Beneficios de las Polticas deFlexibilidad

Aumento de Eficiencia y Productividad para la Empresa

Aumento de la Satisfaccin y Motivacin de los Trabajadores

Disminucin del Absentismo Laboral

Empresa Familiarmente Responsable (EFR)

Objetivos:

Estudiar las medidas que podemos utilizar para incentivar la productividad de

nuestros trabajadores.

Estudiar los procedimientos para llegar a una empresa

familiarmente responsable.


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Aumento de Eficiencia y Productividad para laEmpresa

Conseguir orientarse en el trabajo y los objetivos empresariales no es una tarea fcil para el trabajador.

La falta de concentracin y de motivacin, pueden ir en contra de los objetivos de la empresa.

En general los trabajadores trabajan largas horas y no siempre se llega a conseguir lo esperado.

Para aumentar la productividad de los empleados podemos seguir una serie de pautas recomendadas:

1. Debemos recordar a nuestro empleados sus propios objetivos y metas, esto podemos llevarlo a cabo a

travs de una reunin, murales o por contacto directo.

2. Una medida importante es cuidar la salud de los trabajadores, cada vez es ms visible el impacto

negativo que produce la salud laboral en la productividad de la empresa. Debemos revisar frecuentemente

que el trabajador se encuentre en un entorno agradable en cual trabajar. Para evitar situaciones de estrs o

sobre carga laboral podemos establecer un equilibrio entre el tiempo trabajo a realizar y los tiempos de

descansos.

3. Establecer una comunicacin constante es importante para que los empleados tengan una idea de los

pasos y logros que ha conseguido la empresa en la cual est realizando su actividad laboral.

4. Los trabajadores pueden dar lo mejor de s si se les recompensa por los objetivos cumplidos, como pueden ser:

premio metlico, reconocimiento pblico, etc.

5. El jefe debe saber delegar las actividades laborales entre las personas que tiene a su cargo. Un lder que

asume todas las funciones afecta de forma notable sobre la productividad.

6. Incorpore nuevas tecnologas y adapte a sus empleados para que trabajen con las nuevas herramientas.

7. Realice evaluaciones peridicas de los trabajadores y la empresa, as como de las ventas producidas, de esta

forma podr ver si los resultados de su empresa son productivos o no.


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Aumento de la Satisfaccin y Motivacin de losTrabajadores

Uno de los principales elementos de las empresas es el capital humano. Algunos de los instrumentos que mejoran

la motivacin de los trabajadores y el clima laboral son las medidas de conciliacin y de igualdad, adems ayudaa incrementar la productividad de la empresa.

A lo largo de la historia la imagen del empleado se ha transformado, ha pasado de ser mano de obra a ser un

recurso ms a gestionar en la empresa.

Uno de los objetivos fundamentales del xito empresarial es la motivacin de los trabajadores, ya que de

ella dependen los objetivos de las empresas. Actualmente existen sectores que siguen sin darle importancia al factor

humano.

El mercado de trabajo ha cambiado con el tiempo y en la actualidad la retribucin ha dejado de ser el elemento

primordial a la hora de seleccionar un puesto de trabajo, hoy en da los futuros empleados buscan medidas de

conciliacin, desarrollo personal, ect., a todos estos elementos se les denomina como salario emocional.

La captacin de recursos humanos y la retencin de talentos son dos de los problemas con los que se enfrentan

las empresas. Espaa es uno de los pases europeos con menos prestaciones destinadas a mejorar la calidad de

vida del trabajador.

Esta percepcin es negativa tanto para el trabajador como para la empresa, la empresa ve el efecto negativo en el

rendimiento de los trabajadores y en la productividad.

En la actualidad una de las principales causas de abandono del puesto de trabajo se centra en cuestiones de tipoemocional. Los profesionales cada vez valoran ms los programas de apoyo, las medidas de conciliacin de la

vida profesional y laboral, un buen ambiente laboral, etc.

Uno de los elementos importantes a la hora de incentivar la motivacin de los trabajadores, es la

comunicacin, la empresa debe hacer que el empleado se sienta parte del proyecto empresarial y de esa forma se implique en

l.

Disminucin del Absentismo Laboral

El proceso de ponerse enfermo, darse de baja, recuperarse y volver la actividad laboral, se considera una falta de

equilibrio entre la persona y su entorno, es decir, que los problemas de salud pueden aparecer a causa de una

discrepancia entre la carga laboral (exigencia y requisitos) y la capacidad del trabajador (aptitudes y conocimientos).

Dependiendo de la motivacin del trabajador y la presin para acudir al trabajo, los problemas de salud

desembocan en el absentismo (incapacidad de trabajar), a estos dos factores se les denomina barrera de absentismo.


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D A

C BDiscercional

Sistemtica

La vuelta al trabajo est condicionada por la evolucin de la enfermedad y la llamada barrera de

reincorporacin. Por barrera de reincorporacin entendemos todos aquellos factores que hacen posible la

reincorporacin a la actividad laboral.

Podemos distinguir entre dos tipos de absentismo: absentismo por enfermedades relacionadas con el trabajo y

absentismo por problemas de salud que no tiene relacin con el mbito laboral.

Existen algunas medidas para intentar reducir el absentismo laboral, como son:

1. Medidas de procedimientos con el fin de elevar la barrera de absentismo, se trata de medidas que se encargan

del control y vigilancia del absentismo.

2. Medidas preventivas orientadas al trabajo, estas medidas consisten en disminuir la diferencia entre la carga de

trabajo y la capacidad del trabajador reduciendo la carga de trabajo.

3. Medidas preventivas orientadas a las personas, prestan ayuda a los empleados para trabajar de forma sana ysaludable.

4. Medidas de reincorporacin, el objetivo de esta medida es bajar la barrera de reincorporacin y apresurar

la vuelta al trabajo de los empleados enfermos.

Empresa Familiarmente Responsable (EFR)

Elementos y Etapas de una Empresa Familiarmente Responsable

(EFR)Una cultura flexible y responsable no se crea de la noche a la maana. Las empresas tienen que evolucionar a lo

largo de diferentes niveles, de modo progresivo.

El modelo terico que sustenta el proceso de evolucin de las empresas hacia una

Empresa Familiarmente Responsable (EFR) queda recogido en la siguiente figura: Contaminante Enriquecedora


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De este modo, podemos hacer la siguiente clasificacin de las empresas segn la en la que se encuentren:

D: Sistemticamente contaminante del entorno empresarial y social (carece de polticas FR).

C: Discrecionalmente contaminante (tiene ya algunas polticas, pero las aplica poco).

B: Discrecionalmente enriquecedora (tiene polticas y existen prcticas EFR).

A: Sistemticamente enriquecedora (su cultura es ya FR).

El Modelo EFR contiene tres elementos principales que son evaluados por separado

1. Polticas 2. Facilitadores

Flexibilidad

laboral

Apoyo

profesionalLiderazgo Comunicacin

Servicios

familiaresBeneficios

extrasalarialesResponsabilidad Estrategia

Frenos 3. Impulsores

Facilitadores del Cambio Cult ural y Avance h a cia unaEmpresa FamiliarmenteResponsable

(EFR)Adems de analizar las polticas formales de flexibilidad y responsabilidad hacia la conciliacin, un tema

importante a diagnosticar son los frenos y los impulsores.

En definitiva, estamos hablando de la cultura de esa empresa, de sus prcticas cotidianas.

La presencia de los facilitadores cobra una importancia fundamental en esta etapa del proceso de cambio. Los

planes de desarrollo hacia una EFR incluyen acciones que la organizacin debe llevar a cabo necesariamente.

En el caso de las polticas, la compaa tiene la posibilidad de elegir entre cules se ajustan mejor a su realidad,

su negocio y su estructura, revisar su implantacin y tomar acciones correctivas, pero cuando se trata de loselementos que condicionan el xito de un programa FR - los facilitadores - no puede olvidarse ninguno.

Ellos son los que determinarn si la empresa podr llegar a ser una EFR de Nivel A.

A continuacin se detalla cmo estos fundamentos se van integrando en la cultura de la organizacin de manera

paulatina y sostenida.


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ESTRATEGIA

Un paso fundamental en el desarrollo de una cultura FR es la formalizacin de su compromiso hacia la

mejora del equilibrio laboral, familiar y personal.

Con objetivos especficos, incluidos en la estrategia de negocio de la organizacin, todos los empleados pueden

reconocer la importancia del programa FR.

Si bien hasta este punto las iniciativas pudieran ser lideradas por la direccin de la organizacin, es

esencial que los directivos y mandos intermedios intenten establecer una responsabilidad compartida con sus

empleados, tanto de la implantacin de dichas iniciativas como de los beneficios que se deriven de ellas.

El compromiso de la organizacin para crear una cultura que anime y fomente el equilibrio entre la vida

laboral, familiar y personal es fundamental.

Destinar tiempo, personal y recursos a estas iniciativas, disear una estrategia de accin, as como incorporarel respeto a la familia de los empleados en la misin, la visin y los valores de la empresa, constituyen seales claras

de cambio.

Un dato muy relevante a la hora de analizar en qu medida se estn implantando de verdad estas polticas en la

empresa, y en qu grado existe una preocupacin real en la direccin de la misma, es el que procede del anlisis del

presupuesto.

Si no existe asignacin de recursos para este tema, tendramos que concluir que el desarrollo de polticas

flexibles y responsables no es un tema prioritario.

La estrategia est muy relacionada con la obtencin de resultados.

De forma individual, tanto el avance en la fase de desarrollo como EFR como la dedicacin de recursos

econmicos al impulso de la conciliacin entre trabajo y familia estn correlacionados positivamente con la

retencin de los empleados clave para la empresa y la capacidad para atraer a empleados esenciales para la organizacin.

Es muy posible que las empresas que an no tienen en su agenda la implantacin de polticas familiarmente

responsables o no dedican recursos, comiencen a experimentar incrementos en la rotacin de sus empleados, con el

consiguiente impacto en la cuenta de resultados.

COMUNICACIN Y PERCEPCIN

Para evaluar la efectividad de las polticas FR existentes en una compaa, debe medirse la brecha de

percepcin, es decir, la diferencia entre lo esperado por los directivos con la implantacin de polticas, y los

resultados obtenidos desde el punto de vista de los empleados.


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Si de manera transversal en la organizacin existe un desconocimiento de las polticas disponibles, o si hay

conceptos errneos sobre quines pueden hacer uso de ellas, su presencia puede conllevar agravios comparativos.

Este es un riesgo que disminuye drsticamente si se realiza un proceso de comunicacin eficaz y rigurosa, durante el

proceso de diseo, introduccin e implantacin de cualquier poltica.

La percepcin puede ser medida a travs de cuestionarios o por medio de conversaciones abiertas

entre empleados y directivos. Obtener las opiniones de los empleados requiere de la confianza entre ambas

partes, por lo que la ayuda de personas externas a la organizacin, puede ayudar en el proceso.

En cuanto a la comunicacin externa, en la medida en que la conciliacin entre familia y trabajo sea un valor

de la empresa, vivido en el da, llegar a constituir un pilar fundamental de su cultura e, incluso, de su know

how.

Empleados y direccin se sentirn orgullosos de trabajar en una empresa familiarmente responsable, y esto se

traducir en la incorporacin de este valor a la imagen de la organizacin.

LIDERAZGO

Diversas experiencias indican que la disponibilidad de polticas flexibles y familiarmente responsables sin unos

directivos que apoyen dichas iniciativas, se enfrentar a una resistencia constante en la implantacin.

Es importante tener en cuenta que para los usuarios de estos programas quizs sea ms importante la opinin y el apoyo de

sus supervisores directos que los de la alta direccin.

Adems de una comunicacin abierta y eficaz sobre el tema entre jefes y colaboradores, una accin clave es la

incorporacin de la conciliacin entre trabajo, familia y vida personal en las entrevistas de evaluacin del

desempeo que cada directivo hace con su personal.

Las organizaciones flexibles y responsables cuentan con lderes que establecen y comunican una direccin

clara a su organizacin en cuanto al proceso de cambio que es necesario para convertir su organizacin en una

empresa familiarmente responsable.

Unen y motivan a los dems lderes para que con su comportamiento sirvan de ejemplo a sus colaboradores.

Reconocen abiertamente la importancia de conciliar el trabajo y la vida familiar y personal como base para

el xito del negocio, e integran este enfoque para construir un clima de trabajo de apoyo.

En definitiva, son los directivos la pieza clave para que las polticas y los programas de conciliacin trabajo y

familia sean vida en la empresa y perduren en el tiempo.


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En este contexto, el liderazgo se plantea en trminos de dos cuestiones.

En que medida los directivos dan ejemplo en el uso de las polticas flexibles.

Hasta que punto son conscientes de los problemas planteados por la conciliacin y la necesidad de disear e

implementar polticas flexibles y responsables.

RESPONSABILIDAD

Dada la constante presin de las urgencias diarias, es imprescindible nombrar a un responsable formal

(individual o comit) que dinamice y dirija el proyecto de cambio FR. Adems, la responsabilidad personal de

cada directivo ayudar a promover un liderazgo slido del tema, y a asegurar que las acciones de los individuos

en la organizacin sean consistentes con la estrategia EFR.

Cada directivo debe ser responsable de discutir aspectos del equilibrio laboral y familiar con sus empleados, a

fin de garantizar que las oportunidades existentes sean bien comprendidas y conocidas por todos.

Para que una organizacin cambie, resulta clave que los individuos se hagan responsables tanto de la

implantacin de las polticas formales como de su utilizacin.

La cultura flexible y responsable se construye sobre la base de la confianza, la madurez y la profesionalidad de cada

uno de los individuos.

La direccin contempla medidas para asesorar el desempeo de los directivos responsables del diseo y la

implantacin del programa flexible.

CONCLUSIONES

Liderazgo, estrategia, comunicacin y responsabilidad son los elementos clave para lograr que las polticas

familiarmente responsables se apliquen de forma efectiva en la empresa y faciliten el cambio cultural en la

organizacin.

Los facilitadotes tienen un impacto considerable sobre la cuenta de resultados, especialmente a travs

de dos variables: la retencin y la atraccin de talento esencial para la empresa.

En un mercado laboral caracterizado, entre otras cosas, por la reduccin drstica del nmero de efectivos

cualificados, la falta de capacidad para atraer a profesionales con formacin y conocimientos relevantes para la

organizacin comienza a tener costes importantes.

Esta menor capacidad tendr que ser compensada econmicamente, lo que ya supone incremento del coste. Pero,

adems, cada vez son ms numerosos los empleados que prefieren renunciar a beneficios econmicos a cambio de

poder disfrutar del equilibrio entre su vida personal y su vida profesional.

Por otra parte, la rotacin de personal esencial tiene importantes costes: nueva seleccin, formacinque

pueden en cierta medida evitarse mediante la promocin del cambio cultural hacia una empresa FR.


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Resultados en una Empresa FamiliarmenteResponsable (EFR)

Con el objeto de medir el impacto del Programa FR y establecer reas de mejora continua que permitan

avanzar hacia un nivel superior, es necesario controlar y monitorear tres parmetros de medida:

Medidas de Percepcin.

Medidas de Utilizacin.

Medidas de Satisfaccin.

No es fcil identificar medidas significativas para cuantificar el retorno sobre la inversin de un programa FR, y

para justificar econmicamente un proyecto de este tipo (a veces se ven claramente los costes del programa y no los

costes de la no conciliacin)

Pero s es posible medir los tres elementos claves que dan una indicacin del xito de un programa FR mediante

cuestionarios ad hoc o a travs de preguntas incluidas en el cuestionario de clima laboral.

SATISFACCIN

Dicho cuestionario al ser respondido por los empleados debe incluir interrogantes sobre temas de conciliacin.

El cuestionario debe mostrar que conflictos existen entre las responsabilidades profesionales, familiares y

de vida personal, y en qu grado las polticas FR y los facilitadores ayudan a superarlos.

PERCEPCIN

De forma similar al parmetro de Satisfaccin, los mismos empleados son tambin la fuente de informacin para esta

medida.

La brecha de percepcin, entre la existencia de polticas y su conocimiento por parte de los empleados, representa

un excelente indicador de la calidad de la comunicacin en la organizacin.

Las respuestas al cuestionario mostrarn claramente en qu reas se pueden tomar acciones correctivas que

permitan comunicar mejor.

UTILIZACIN

El grado de utilizacin de cada poltica es un parmetro que puede ser usado para medir la atractividad de dicha

poltica en particular.

Para que los resultados sean significativos, es conveniente que se establezcan objetivos o metas de utilizacin de

acuerdo a las necesidades de la compaa.


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Las experiencias de empleados individuales tambin pueden proveer de evidencia adicional sobre los beneficios

de las distintas iniciativas.

Es el caso de una cadena de tiendas de supermercados, en la que varios directivos trabajan slo cuatro das a la

semana de modo presencial, porque quieren destinar dos tardes a sus hijos.

Se refuerza as la conviccin de que estas personas, que representan una valiosa contribucin al negocio,

habran dejado la compaa de no tener esta posibilidad a su alcance.

Frenos e Impulsores en la Creacin de unaCultura Familiarmente

Responsable

Con el trmino cultura nos referimos al conjunto de hbitos o costumbres no formales que se viven en el da a da

de la empresa y que son clara imagen del uso prctico de las polticas.

Estos hbitos pueden constituir frenos al desarrollo e implementacin de una cultura flexible y responsable o, por el

contrario, pueden ser impulsores de la misma.

Los cambios en la cultura siempre son ms lentos y difciles que los cambios normativos en las polticas de

cualquier organizacin.

Los hbitos que modelan dicha cultura tienen sus races en los procesos de socializacin de los individuos y, por tanto, son

reflejo de la tradicin y la experiencia.

Los cambios en la cultura deben ser impulsados, pero no forzados: tratar de implantar a la fuerza una

determinada cultura, por muy buena que sta sea, es apostar por el fracaso.

La forma ms eficaz y segura de promover un cambio cultural en una empresa es lograr que los directivos sean un

ejemplo, con su comportamiento, para los dems empleados.

Tambin resulta conveniente dar visibilidad a los comportamientos acordes con la nueva cultura, con independencia

del nivel jerrquico en que se produzcan.

De esta forma, las pautas ms tradicionales comienzan a ser cuestionadas. Esta va de actuacin se ve muy claraen el caso de la dedicacin excesiva al menos en nmero de horas- al trabajo.

Cada vez son ms las empresas que tratan de cambiar esta cultura de adiccin al trabajo por otro

estilo ms prximo al equilibrio entre las dimensiones personal y profesional, sin por ello renunciar a los

resultados.

En este caso, una de las maneras ms eficaces de lograrlo es que el superior inmediato se vaya a casa a una hora

razonable.


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Los frenos a la cultura familiarmente responsable que con ms frecuencia se dan en todo tipo de empresas tienen

que ver con el nmero de horas que se dedican al trabajo y la penalizacin percibida que implica acogerse a las polticas de

conciliacin.

Esta penalizacin se refiere sobre todo a la prdida de oportunidades en el terreno de la promocin.

En paralelo a la introduccin de estas prcticas enriquecedoras, el cambio de cultura hacia una EFR requiere

minimizar los Frenos, aquellas prcticas contaminantes.

Se han identificado diversos casos, que a continuacin se sealan:

Se espera que los empleados se lleven trabajo a casa por la noche o durante los fines de semana.

Los empleados se resienten cuando las mujeres en esta organizacin toman permisos largos para

cuidar a hijos recin nacidos, adoptados o acogidos.

Los empleados que utilizan un horario flexible tienen menos oportunidades de progresar en sus

trayectorias profesionales que los empleados/as que no lo utilizan.

En la empresa existe la prctica arriba o fuera, lo que quiere decir que los empleados que

rechazan un ascenso ponen en peligro su situacin actual y sus perspectivas profesionales futuras.

En la empresa las trayectorias profesionales estn concebidas como carreras

internacionales/multinacionales en las que se espera que un empleado cambie con cierta frecuencia de lugar

geogrfico.

En la empresa existe una cultura de adictos al trabajo, en donde trabajar hasta tarde se percibe como

algo positivo, que se espera implcitamente y se fomenta o incluso es una seal/condicin para ascensos.

La trayectoria profesional de carcter internacional, la adiccin al trabajo y la necesidad de dedicar muchas horas

a las tareas profesionales son los principales frenos a la implantacin adecuada de una cultura familiarmente

responsable.

La cultura es algo distinto de lo que se recoge por escrito en el enunciado de la misin de la empresa o de los

que recogen las polticas formales. Por esta razn, es importante, a la hora de detectar la presencia de frenos

e impulsores en la cultura de las organizaciones, analizar las percepciones de los empleados.


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Importanci a de la C onciliaci n

Si bien las polticas de equilibrio trabajo familia estn dirigidas a solucionar los conflictos de rol ocasionados por

las mltiples demandas laborales y familiares de los empleados, el nfasis de este trabajo est centrado en elanlisis de los beneficios netos que dichas polticas pueden generar para la empresa que las implementa.

Tanto en el mundo acadmico, como al interior de las propias empresas, existe un creciente inters por

entender mejor el papel que juegan las prcticas de recursos humanos como fuente de la ventaja competitiva.

En particular, la investigacin ms reciente y el esfuerzo de algunas organizaciones se ha enfocado en los sistemas

de recursos humanos que generan un alto compromiso entre los trabajadores, diseados para otorgar a las

personas que all trabajan, importantes incentivos asociados a desempeo, participacin en la toma de decisiones

y oportunidades para un desarrollo ms integral de sus vidas.

A cambio de estas inversiones, las empresas esperan atraer y desarrollar a un equipo humano de alto

rendimiento, motivado y comprometido con los objetivos de la organizacin.

Tambin se ha argumentado que los programas de conciliacin trabajo-familia pueden contribuir en la proteccin y

en una mejor utilizacin de las inversiones realizadas en recursos humanos.

Estas iniciativas pueden tener impacto en tres importantes aspectos del desempeo de la organizacin.

Primero, y debido a que los conflictos entre las obligaciones laborales y las responsabilidades

familiares pueden provocar mayores niveles de rotacin y abandono en el trabajo, las iniciativas que reducen estas

tensiones pueden ayudar a las empresas a retener a aquellos trabajadores valiosos que se ha reclutado y entrenado.

Las polticas de equilibrio trabajo-familia pueden tambin reducir otras conductas de abandono del trabajo,

como la reduccin del esfuerzo en las labores realizadas, atrasos y ausentismo, las que a su vez disminuyen

el valor de las inversiones realizadas por las empresas en sus empleados.

Se plantea que los programas de equilibrio trabajo-familia mejoran el desempeo de las compaas al disminuir el

ausentismo y la rotacin.

Las tensiones entre las demandas del trabajo y la vida familiar pueden llevar a los trabajadores a reducir

esos conflictos dedicando menos tiempo y esfuerzo en sus actuales trabajos, reubicndose en un cargo que

genere menos estrs entre lo laboral y familiar o simplemente renunciando a su trabajo.


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Las organizaciones pueden incrementar su capacidad para reclutar y retener una fuerza de trabajo de alto nivel, si

es que les entregan a sus empleados flexibilidad en el horario de trabajo y los recursos adecuados para que

puedan combinar con mayor facilidad sus labores profesionales y la familia.

Segundo, y en la medida que los programas de conciliacin trabajo-familia son efectivos en la reduccin del

conflicto trabajo-familia, tambin pueden contribuir a mejorar ciertas actitudes de los empleados.

Un estudio reciente mostr una relacin negativa consistente entre el conflicto trabajo- familia y la satisfaccin con el

trabajo y la vida en general.

Al flexibilizar los horarios de trabajo se reduce el nivel de conflicto entre el trabajo y la familia, y se incrementa

la satisfaccin con la vida familiar. La existencia de un servicio de guardera en el lugar de trabajo ha sido

relacionada con una variedad de actitudes positivas.

Por su parte, estudios longitudinales indican que aquellas organizaciones que proveen permisos por paternidad ms

prolongada, mayor flexibilidad en la ubicacin del lugar de trabajo y un ms alto nivel de apoyo por parte de lossupervisores directos genera una mayor satisfaccin con el trabajo entre las nuevas madres.

Una ms alta satisfaccin podra aumentar la capacidad para contratar y retener a los mejores empleados y,

adicionalmente, permitira a la organizacin ser ms variada en su composicin y por tanto ms flexible, de modo

de poder responder de manera ms adecuada a los cambios permanentes en el entorno competitivo.

En tercer lugar, las iniciativas de reduccin del conflicto trabajo-familia pueden estar dirigidas a lograr que los

empleados y ejecutivos desplieguen un esfuerzo extraordinario ms all del mnimo requerido para conservar su trabajo.

Debido a que no todas las empresas implementan programas de conciliacin trabajo- familia, una compaa que

s lo haga puede generar un incentivo para que sus empleados se queden en la empresa, especialmente

aquellos que valoran la ayuda que sta pueda entregar para solucionar el conflicto trabajo-familia.

Dado que la seguridad en el empleo ha sido prcticamente eliminada, el deseo de permanecer dentro de

una empresa que provee un apoyo importante para conciliar el trabajo con la vida familiar, puede motivar a los

empleados a desplegar un alto nivel de desempeo.

Es ms, en circunstancias en que son an pocas las empresas que implementan estos programas de equilibrio

trabajo-familia, muchos trabajadores saben que est en su mejor inters realizar un esfuerzo mximo y no slo

contentarse con cumplir con el estndar mnimo exigido; especialmente cuando la empresa atraviesa por

dificultades competitivas o debe realizar enormes esfuerzos de reorientacin estratgica y reestructuracin

frente a los profundos cambios que enfrenta en su entorno.


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Ser en situaciones crticas para la compaa, entonces, cuando la presencia de polticas de conciliacin trabajo-

familia ayudar en mayor medida a obtener un esfuerzo y desempeo ms all de lo habitual por parte del

personal.

Adicionalmente y debido a que muchas empresas no entregan beneficios dirigidos a una mejor conciliacin entre

trabajo y familia, aquellas que s implementan este tipo de programas generan entre sus trabajadores un

estmulo hacia mayores niveles de esfuerzo en las tareas que desempean, de modo de quedarse en la

compaa, especialmente durante perodos de reestructuracin, reduccin o despidos de personal.


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LO QUE HEMOS APRENDIDO

La falta de concentracin y de motivacin, pueden ir en contra de los objetivos de la empresa.

Uno de los principales elementos de las empresas es el capital humano. Algunos de los instrumentos quemejoran la motivacin de los trabajadores y el clima laboral son las medidas de conciliacin y deigualdad, adems ayuda a incrementar la productividad de la empresa.

Una cultura flexible y responsable no se crea de la noche a la maana. Las empresas tienen queevolucionar a lo largo de diferentes niveles, de modo progresivo.

El compromiso de la organizacin para crear una cultura que anime y fomente el equilibrio entre lavida laboral, familiar y personal es fundamental. Destinar tiempo, personal y recursos a estas

iniciativas, disear una estrategia de accin, as como incorporar el respeto a la familia de los empleados en la

misin, la visin y los valores de la empresa, constituyen seales claras de cambio.

Liderazgo, estrategia, comunicacin y responsabilidad son los elementos clave para lograr que las polticasfamiliarmente responsables se apliquen de forma

efectiva en la empresa y faciliten el cambio cultural en la organizacin.

La forma ms eficaz y segura de promover un cambio cultural en una empresa es lograr que losdirectivos sean un ejemplo, con su comportamiento, para los dems empleados.


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Ley de Conciliacin de laVida Familiar y Laboraltras la Reforma de 2012

Medidas de Apoyo a losTrabajadores

Introduccin


Cuidado de Hijos

Servicio de Guardera Subvencionado

Cuidado de Personas Mayores

Cursos de Formacin a los Trabajadores

Poltica de Outplacement

Beneficios Sociales para los Empleados

Ticket Restaurant

Seguro Mdico

Seguro de Vida

Plan de Pensiones

Objetivos:

Estudiar las distintas medias de apoyo a los trabajadores para conciliar su vida

laboral y familiar.


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Introduccin

La denominacin de polticas de conciliacin privadas abarcan el mbito de la empresa, se sta una empresa que

aborda medidas de conciliacin entre sus trabajadores y/o empresas que ofrecen bienes y servicios para

conciliar, y el mbito del hogar, las estrategias familiares para compatibilizar vida familiar y laboral.

Las medidas de apoyo a los trabajadores no vienen definidas en ningn manual ni por una norma, puesto que

stas han de ser diseadas especficamente por cada empresa para dar solucin a las necesidades de sus

empleados. Por otra parte, estas medidas de apoyo no se plantean exclusivamente a personas trabajadoras con

responsabilidades familiares.

La mayora de estas medidas, tiene un coste mnimo para la empresa y una gran efectividad en la

conciliacin.

La empresa ofrece soporte en la resolucin de los distintos problemas, pero no da una nica solucin.

Deben por tanto quedar garantizadas dos cosas:

El derecho a la vida privada y a todos los datos que hagan referencia a ella.

El derecho de los padres a dar a sus hijos la educacin que consideren conveniente.

Esto ltimo queda garantizado en las opciones ms comunes ofertadas por las empresas: cheque escolar

y cheque guardera, que facilitan la eleccin.

Est demostrado que por cada mujer que se incorpora a la vida laboral se generan de tres a cuatro puestos de

trabajo directos o indirectos.

Esta realidad constituye un interesante yacimiento de empleo que no podemos menospreciar y que

hay que profesionalizar al mximo desde todas las instancias pblicas y privadas.

Polti cas de ConciliacinExte rnas

Las polticas de conciliacin externa estn constituidas por empresas cuyo producto es un conjunto de bienes yservicios de conciliacin familiar y laboral que presentan en el mercado para su alquiler y/o venta.

Pueden clasificarse en dos tipos:


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De empresa a empresa. Las que tienen por pblico objetivo a las empresas con necesidades de medidas

de conciliacin. Habitualmente son empresas con un importante nmero de trabajadores.

De empresa a familias. Las que se ofrecen directamente bien a personas beneficiarias del servicio,

bien a familiares a su cargo.

Las primeras son ofertadas por empresas que cuentan en sus plantillas con profesionales especializados

en proveer y gestionar servicios de atencin a las personas.

Estos servicios son demandados a medida que los trabajadores de las empresas contratantes encuentran

dificultades para conciliar su vida laboral y familiar y, a travs del asesoramiento, la orientacin o la formacin, se

dan soluciones a dichas dificultades.

Los mbitos de actuacin de estas empresas de servicios van desde el asesoramiento jurdico y econmico, hasta la

bsqueda de informacin sobre centros de cuidados para personas dependientes, pasando por la atencin psicolgica

del propio trabajador, la formacin en gestin del estrs, etc.

El beneficiario de los servicios es la persona trabajadora, pero el contratante de los mismos es la empresa,

de forma que sta es capaz de ofrecer medios para que sus empleados consigan la conciliacin de la vida familiar

y laboral sin tener que destinar tiempo y esfuerzo a su bsqueda.

Otro tipo de polticas privadas externas son los servicios de guardera, custodia, atencin domiciliaria, asistencia en el

hogar, etc., que estn disponibles en el mercado privado y que son contratados libre y directamente por las propias

personas interesadas.

En Espaa es frecuente el segundo tipo de empresas, aquellas que ofrecen una serie de servicios que facilitan la

conciliacin de la vida familiar y laboral. Estos servicios son contratados directamente por beneficiarios o familiares.

No obstante, de manera progresiva se est instaurando el tipo de empresas cuyo servicio consiste en ofrecer

una gama de productos de conciliacin directamente a las organizaciones.

Polti cas de ConciliacinInformales

No son polticas de conciliacin sino estrategias a las que recurren hombres y mujeres trabajadores cuando los

sistemas pblico y privado no son capaces de dar soluciones a sus necesidades. Estas estrategias se personifican

principalmente en la figura de la madre y, en segundo lugar, en cualquier otro miembro del entorno familiar o social.

Los estudios de gnero identifican claramente los roles de gnero masculinos y femeninos, siendo las

tareas del cuidado principalmente realizadas por mujeres. Las estrategias son pues habitualmente femeninas,

tambin en Espaa.


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La excedencia por cuidado de familiares supone en la regulacin actual, una nueva causa de conciliacin de

la vida laboral y familiar, su configuracin aunque es novedosa, no es tanto su rgimen jurdico al ser idntico a

la excedencia por cuidado de hijos, con ciertas diferencias, que desarrollaremos con posterioridad.

Se trata de una excedencia de naturaleza voluntaria, en la medida que para ser efectiva debe ser solicitada

previamente por el trabajador, con un requisito previamente de fondo, esto es, debe responder a la causa

especfica que lleva aparejada el nombre de dicha excedencia. Por tanto es preciso la existencia de causa: cuidar a un

familiar.

Constituye un derecho individual de los trabajadores sin distincin de sexo y con independencia de la

vinculacin temporal o indefinida del vnculo contractual y la antigedad de la empresa. Sin embargo, tal y como

manifiesta cierta doctrina la principal destinataria del ejercicio de este derecho es la mujer trabajadora al

tener que compatibilizar en la mayora de los casos el trabajo fuera de casa con las

responsabilidades familiares que conlleva.

En la actualidad ello no debe de ser as al existir en nuestro ordenamiento jurdico mecanismos legales

que permiten armonizar el desarrollo de una actividad laboral fuera del hogar familiar, con aquellas actividades

"clsicas" o "tradicionales" que asuma la mujer como eje central del cuidado de la familia y que ahora

precisamente puede el hombre participar en ellas siendo igualmente destinatario de las medidas de conciliacin de

la vida familiar y profesional, promovindose de esta forma nuevamente la igualdad de oportunidades entre el

hombre y la mujer.

Esta nueva concepcin de familia y trabajo amparada y protegida en la LCF se hace de especial inters para el

hombre y la mujer cuando se trata de cuidar a familiares mayores. Por tanto su configuracin emerge del

propio mbito de la igualdad y de la finalidad de facilitar a la mujer la igualdad de oportunidades en el mercado

laboral, "se contempla tambin en una perspectiva ms amplia que contempla los intereses y valores

familiares acorde con la finalidad de la LCF declarada en la Exposicin de Motivos al precisar la

necesidad de "configurar un nuevo modo de cooperacin y compromiso entre mujeres y hombres que

permita un reparto equilibrado de responsabilidades en la vida profesional y en la privada".

Sujetos Beneficiarios

Se puede solicitar esta excedencia para atender el cuidado de un familiar, hasta el segundo grado por

consaguinidad o afinidad, que por razones de edad, accidente o enfermedad no puede valerse por s

mismo, y no desempee actividad retributiva. Redaccin poco afortunada, al delimitarse el parentesco muy

estrictamente sin atender a otras relaciones familiares acordes con los tiempos actuales.


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Lo que significa que cualquier familiar no integrado en los grados de consaguinidad o afinidad correspondiente, no

pueden ser supuestos protegidos de esta excedencia.

En primer lugar, los supuestos de acogimiento y adopcin, supuestos de reconocimiento legal de plena participacin

de las personas acogidas o adoptadas en la vida de familia e impone las obligaciones de velar por l, tenerlo en

su compaa, alimentarlo, educarlo y procurarle una formacin integral y estas obligaciones deben ser mutuas y

bilaterales, de forma que puede generar el derecho del acogido o adoptado de excedencia por cuidado de

adoptante o acogedor y sus grados correspondientes siempre y cuando se rena el supuesto de hecho que

contempla la norma, es decir, que el familiar por razn de edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por s

mismo.

Y esta interpretacin es completamente vlida, aunque no lo contemple la literalidad de la norma expresamente, pues

lo importante no es el vnculo formal sino las relaciones de convivencia habitual, fsica y dependencia econmica y si

estas existen, cabe el este tipo de excedencia.

En segundo lugar, otro supuesto que resulta de particular inters con respecto al grado de parentesco, es que la

norma no haga referencia al cnyuge, sino tan slo a los familiares hasta el segundo grado. Igualmente

dicha redaccin no puede implicar la negativa para conceder este tipo de excedencia, principalmente por

dos razones: el cnyuge esta dentro del grado de afinidad y por el propio concepto de ncleo bsico familiar.

En tercer lugar, el problema que presentan los trabajadores que conviven de hecho y quieren solicitar este tipo de

excedencia, pueden presentar dificultades en la medida que jurdicamente la unin de hecho y el matrimonio

no son realidades equivalentes, el legislador presenta una proteccin y regulacin diferenciada en el campo de la

seguridad social para el reconocimiento de las prestaciones de viudedad y orfandad.

Y tal tratamiento es constitucional al reconocer que el matrimonio genera ope legis entre los contrayentes -hombre y mujer- una pluralidad de derechos y deberes que no establecen de modo necesario entre en las

relaciones -heterosexuales u homosexuales- que mantienen una unidad de convivencia estable, pero sin base en el

matrimonio tales como: derecho a prestaciones de viudedad, orfandad, beneficios fiscales, etc.

Sin embargo, no existe constitucionalmente un concepto de familia, dicho concepto se va moldeando con el paso

del tiempo, y se van articulando formulas de convivencia adaptadas a las situaciones sociales vigentes y a las

pautas marcadas por el Derecho comparado, y nada obstaculiza que en la previsin de "familia" prevista en el art.

39.1 CE se incluya las parejas de hecho, "as como que la familia de hecho constituye uno de los grupos en los

que el individuo se integra y cuya libertad e igualdad deben promover los poderes pblicos, de acuerdo con el art. 9.2

CE".


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Situacione sProtegidas

El trabajador tiene derecho a la excedencia para atender al cuidado de un familiar que por razones de edad,

accidente o enfermedad no pueda valerse por s mismo, y no desempee actividad retributiva.

Por tanto, son tres los elementos objetivos necesarios para concurrir a esta excedencia:

la edad, la enfermedad o accidente y que no desempeen actividad retributiva.

La redaccin gramatical del precepto conlleva a entender que es precisa la concurrencia de los tres requisitos, no

bastando la concurrencia de uno slo.

El primer interrogante que se plantea, es la determinacin de la edad del familiar.

La indeterminacin en la literalidad del precepto puede provocar situaciones

problemticas.

Parece claro que se trata de personas mayores, pero al no venir delimitada en funcin de los aos, la posibilidad de

solicitar esta excedencia est abierta y se circunscribe en la valoracin del resto de elementos objetivos necesarios

para concurrir, como accidente o enfermedad y falta de ingresos.

Si el legislador hubiera querido limitar este derecho hubiera utilizado otra redaccin distinta, as por ejemplo

en la regulacin de la reduccin de jornada de los funcionarios pblicos la terminologa utilizada es "anciano que

requiera especial dedicacin".

La indeterminacin de la edad, no significa que esta excedencia constituya la panacea de cualquier necesidad de cuidadosfamiliares, en este sentido, a nuestro juicio no cabra la misma, para el cuidado de un hijo adolescente que

ha sufrido un accidente de circulacin y no puede valerse por s mismo y no desempea actividad retributiva.

Ciertamente en este ejemplo existe un grave obstculo si la institucin que protege el cuidado del adolescente es

la excedencia voluntaria, sta no proporciona la estabilidad en el empleo que caracteriza la excedencia por cuidado

de familiares que garantiza la reincorporacin automtica a su trmino, como veremos.

En segundo lugar, es necesario que el familiar no pueda valerse por razn de enfermedad o

accidente.

La redaccin simplista del precepto impide su remisin de manera analgica o directa a las contingencias previstas

ni a las situaciones invalidantes previstas en la Ley General de Seguridad Social, precisamente porque lo

significativo no es tanto el derecho a proteccin social sino la necesidad de ayuda o asistencia de una persona.

Y en tercer lugar, que el familiar no desempee actividad retributiva. Igualmente su indeterminacin, plantea

en la prctica algunos interrogantes. No desempear actividad retributiva no significa que el familiar debe de estar

exento de cualquier ingreso.


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As, cabe pensar que se permite la aplicacin de la excedencia cuando los familiares son preceptores de

subsidios de incapacidad temporal o pensiones de incapacidad permanente en cualquier grado o pensiones de

jubilacin o viudedad.

Igualmente es posible la aplicacin de esta excedencia, cuando el familiar recibe rentas de bienes inmuebles o

rentas de capital mobiliario, en principio la norma lo nico que limita es al no ejercicio de actividad

retribuida, circunstancia obvia cuando se est impedido por razn de enfermedad o accidente.

Por ltimo, la norma no fija otras cuestiones que pueden ser interesantes, desde el punto de vista prctico,

como por ejemplo la necesidad de convivencia con el trabajador solicitante, la no previsin en el precepto, implica

que no es preciso la convivencia con el familiar, porque los cuidados se pueden ejercer en el domicilio del familiar

y no en el del trabajador. Igualmente tampoco se precisa que el familiar resida en el mismo lugar que el

trabajador, puede ser ste el que se desplace para efectuar los cuidados.

Duracin

El lmite temporal de la excedencia por cuidado de familiares es distinto al lmite de la excedencia por cuidado de

hijos.

El legislador no ha establecido para su disfrute una duracin mnima, en tanto que ha establecido para ella una

duracin mxima ms reducida.

El precepto regulador la concreta en "no superior a dos aos, salvo que se establezca una duracin mayor por

negociacin colectiva". En la prctica, la duracin podr ser inferior a un ao o super

ley de conciliacion familiar y laboral

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