tesina di organizzazione aziendale -...

Tie Rack

Facoltà di psicologia 1

Tesina per il corso di Organizzazione Aziendale

A cura di:

Amadei Danilo

Caretti Massimiliano

Fabbri Diego

Schembri Massimiliano

Stamerra Gianluca

Anno accademico 2002/03

Organizzazione Aziendale: Tie Rack 2

Indice

Indice________________________________________________________________________ 2

Capitolo 1____________________________________________________________________ 3

Overview della Tie Rack ______________________________________________________ 3

1.1 Le risorse________________________________________________________________ 3

1.2 L’ambiente ______________________________________________________________ 6

1.3 I risultati________________________________________________________________ 8

Capitolo 2___________________________________________________________________ 11

Storia dell’organizzazione ___________________________________________________ 11

Capitolo 3___________________________________________________________________ 13

Struttura organizzativa______________________________________________________ 13

3.1 Organigramma __________________________________________________________ 14

3.2 Compiti delle varie componenti ___________________________________________ 15 3.2.1 Vertice Strategico_________________________________________________________________ 15 3.2.2 Tecnostruttura ___________________________________________________________________ 15 3.2.3 Staff di Supporto _________________________________________________________________ 20 3.2.4 Linea Intermedia _________________________________________________________________ 23 3.2.5 Nucleo Operativo _________________________________________________________________ 24

Capitolo 4___________________________________________________________________ 25

Il processo aziendale________________________________________________________ 25

4.1 Un esempio di processo aziendale: l’ordine della merce _____________________ 25 4.1.1 Sequenza delle attività _____________________________________________________________ 26 4.1.2 L’informatizzazione del processo (ICT nel processo) ____________________________________ 27 4.1.3 Indicatori di performance __________________________________________________________ 28 4.1.4 Rapporti con il cliente _____________________________________________________________ 28

Capitolo 5___________________________________________________________________ 29

Ruolo dell’information and comunication tecnology (ICT)____________________ 29

5.1 Sito web _______________________________________________________________ 29 5.1.1 E-BUSINESS _____________________________________________________________________ 31

5.2 ICT ____________________________________________________________________ 31 5.2.1 Vantaggi in termini di efficienza ed efficacia dei processi aziendali_________________________ 32 5.2.2 ICT e affermazione della gerarchia___________________________________________________ 32 5.2.3 Comunicazione attraverso l’ICT _____________________________________________________ 33


Capitolo 1

Overview della Tie Rack Organizzazione di tipo profit (s.p.a.) con sede a Londra e punti vendita in tutto il mondo

In Italia è una s.r.l., società autonoma (Tie Rack Italia).

1.1 Le risorse La Tie Rack è costituita da 363 negozi dislocati su un vasto territorio (di cui 29 in

franchising): 27 paesi sparsi nel mondo con una distribuzione pari al 40 % nel Regno

Unito e del 60% oltre mare.

• Asia 15% • Nord America 10% • Uk 38% • Europa 37%

Circa 115 negozi hanno sede all’interno di un aeroporto con i vantaggi strategici che ciò

implica, questo punto di forza della società è valido in 23 dei 27 paesi citati

precedentemente. In media i negozi hanno una superficie pari a circa 100 metri quadrati.

La produzione si divide per il 55% prodotti per donna e 45% prodotti per uomo.

La distribuzione su territori dei prodotti venduti risulta essere la seguente:

• Asia 12% • Nord America 9% • Uk 44%


• Europa 35% La Tie Rack si focalizza su prodotti di qualità, l’offerta riguarda una serie di articoli

prevalentemente in seta, ma vediamo nello specifico quali sono:

• Cravatte • Ampia scelta di sciarpe anche in seta • Foulard • Vestiario da donna e da uomo • Abbigliamento in Kashmir • Gemelli e ferma cravatta

Sebbene non siamo a disposizione del bilancio completo della Tie Rack possiamo

comunque sostenere che il fatturato medio annuo si attesta intorno ai 110 milioni di

sterline. Il personale impiegato è distribuito nei vari settori operativi. Il personale viene incentivato

tramite l’utilizzo di premi di produzione in denaro. Il criterio di assegnazione degli incentivi

avviene nel modo seguente: all’inizio di ogni mese viene assegnato un target di vendite,

chi raggiunge il 100% del tetto stabilito riceve il premio. Se tale traguardo viene superato,

il premio segue proporzionalmente tale aumento.

Come accenneremo nella storia della società, a seguito dell’acquisto della gran parte del

pacchetto azionario (80%) da parte di un produttore italiano è avvenuta una

riorganizzazione del personale dal punto di vista della provenienza geografica. Tutto ciò ha

determinato, in particolar modo nella sede operativa, il determinarsi di cordate atte a

favorire le carriere di personale di provenienza simile.

Il personale conta di 2.330 unità, dei quali 1.740 full time, i requisiti per operare all’interno

della società dipendono dall’area d’impiego. Da sottolineare il fatto che da quando è stata

acquisita da italiani, la società richiede la conoscenza della lingua italiana.

Il personale segue percorsi di selezione (standardizzazione degli input), che vedremo

meglio nel dettaglio in seguito, finalizzati a garantire un controllo non solo in fase di


acquisizione di nuovo personale ma anche lungo la durata del periodo lavorativo, tenendo

il reparto associato alle Human resources costantemente aggiornato.

Il controllo, celato sotto forma di incentivo, è continuo nel tempo, la Tie Rack applica due

strategie per acquisire informazioni sul proprio personale.

1) I MYSTERY SHOPPERS: Saltuariamente e senza preavviso, la Tie Rack assume delle

persone il cui scopo è quello di “fingersi” acquirenti, queste persone sono munite di

schede di valutazione che, a seguito di una visita in uno dei negozi, vengono

opportunamente compilate con i loro giudizi. Il punteggio (valutazione da 0 a 100)

dovrà tenere conto di alcuni importanti parametri: la pulizia del punto vendita, la

cortesia del personale e la competenza nell’offrire un servizio. Il personale viene

messo al corrente dell’esistenza di queste figure professionali ma chiaramente non

possono sapere quando e se il cliente che hanno in negozio è un “mystery shopper”

o semplicemente uno “shopper” molto attento a quello che acquista.

Lo scopo dichiarato in tutto questo è quello di premiare con degli incentivi il

negozio che ha ottenuto la valutazione più alta in graduatoria, lo scopo reale, o

primario, è, però quello di assicurarsi che il personale sia il più qualificato possibile

e nel caso non si dimostri tale, provvedere con un richiamo o, nei casi più gravi, con

la sostituzione di uno o più degli impiegati.

2) SHOP MANAGER : svolge un classico ruolo di supervisione diretta sul personale

con moduli che attestano il rendimento dei singoli componenti del personale da

inviare in fase successiva e periodicamente alla sede centrale della Tie Rack.

Come avremo modo di vedere in seguito, avendo la Tie Rack negozi sparsi in tutto il

mondo, mette a disposizione dei propri dipendenti la possibilità di lavorare in un’altra

delle loro sedi. la società, per di più, dispone di un dipartimento atto a soddisfare questa

esigenza, coordinando, dove possibile e in accordo con le specifiche realtà, il trasferimento

o anche lo scambio di personale proveniente da sedi diverse.


La Tie Rack tiene aggiornato il proprio personale mandando loro ogni settimana dei

rapporti comparativi con altre catene di negozi, in cui si evidenziano: margini di profitto

della società, la percentuale di merce venduta, le vendite in sterline per impiegato ed il

profitto per impiegato.

Tutto questo garantisce una maggiore partecipazione e chiarezza nel raggiungimento di

certi obiettivi per il personale.

• “Think like a customer”: pensa come se fossi un cliente.

• “Be pro-active”: fai in modo che le cose avvengano prima che sia necessario.

• “Improve communication/co-ordination”: coordinazione e comunicazione.

• “Attention to detail”: Attenzione ai dettagli.

L’insieme delle cose analizzate evidenziano come la Tie Rack lavori per avere uno staff non

solo preparato, che possa cioè garantire al cliente cortesia ma anche piena soddisfazione

in termini di prodotti e servizi offerti, ma anche motivato e consapevole.

Il risultato così ottenuto è quello di massimizzare in termini di efficacia ed efficienza le

singole componenti della società.

1.2 L’ambiente L’ambiente in cui si trova la Tie Rack è un ambiente estremamente competitivo in cui la

scelta di vendere al dettaglio è una scelta che va sostenuta da una notevole qualità dei

prodotti offerti, altri, come la Tie Rack, hanno deciso di fare questo tipo di scelta andando

così a costituire un substrato di alto livello in cui la compagnia deve muoversi in maniera

dinamica, cercando di aggiornarsi continuamente sia nell’offerta che nella preparazione del

proprio personale.

I principali concorrenti possono essere ridotti ad un numero di 6 e sono:


1. M&S

2. NEXT

3. MOONSOON ACCESSORIZE

4. CLAIRE’S

5. ZARA

6. H&M

Di fatto sembra che per la Tie Rack questo sia stato un anno particolarmente difficile,

risulta, infatti, che a gravare sulla compagnia ci siano state forti pressioni esterne come la

recente guerra, lo stato attuale e generalizzato di una economia con il segno meno, la

SARS, a cui poi si sono aggiunte pressioni interne come la reperibilità delle materie prime,

la competizione ed infine gli alti costi, tutti fattori che hanno portato la compagnia a fallire

gli obbiettivi in termini di vendite e di profitto.

Dal momento che chi ha rilevato la Tie Rack era ed è un produttore di articoli in seta, da

cui la Tie Rack si forniva, le tecnologie a disposizione della famiglia Frangi, l’ex fornitore

appunto, sono ora in organico alla Tie Rack. Quindi la progettazione, la produzione e la

lavorazione degli articoli in seta fa ora parte del capitale tecnico-tecnologico dell’azienda.

Inizialmente, negli anni ottanta, la Tie Rack era unica nel suo genere, aveva una fetta di

mercato riservata ed ampia, vendeva un solo prodotto e nessun negozio poteva

competere in quanto a qualità, prezzo e livello di specializzazione su tale prodotto (le

cravatte).

Nel corso degli anni questa scelta una volta vincente, non è più stata sufficiente a

fronteggiare il mercato, costringendo la Tie Rack ad ampliare la propria gamma di prodotti

e andando così a “colonizzare” nuove fette di mercato. Tutto ciò ha portato l’azienda in

competizione con altre grosse compagnie del settore. Viceversa, altre compagnie hanno

cercato di adottare quella che era la strategia iniziale della nostra società, ossia,

specializzarsi nella vendita di specifichi articoli per restringere la gamma dei prodotti

offerti, creando così un vasto numero di negozi grandi e piccoli che hanno rappresentato

nuove sfide per la società.

Molto in effetti ci dice il modo in cui si è evoluta la Tie Rack rispetto all’ambiente in cui si

trova oggi.


1.3 I risultati

Quali sono allora i risultati finora ottenuti dalla Tie Rack?

• Eccellente distribuzione sul territorio con possibilità di espansione • Offerta in continua evoluzione con una costante attenzione alla qualità • Moda da uomo e da donna • Team esperto e dotato di una lunga esperienza nel settore • Business legato agli aeroporti molto stabile • Un sistema di fornitura su scala mondiale altamente flessibile e reattivo • Business complesso, articolato e redditizio • Un potenziale di crescita futura estremamente elevato

Le strategie adottate per ottenere questi risultati sono in continua evoluzione all’interno di

queste troviamo però alcuni punti fermi:

1) la continua attenzione al cliente nell’ottica di massimizzare il processo di vendita.

2) il controllo sui processi di produzione che portano ad ottenere un prodotto di

qualità.

Questi fattori associati ad un sistema di esposizione della merce ricercato e frutto

dell’esperienza degli anni hanno garantito alla Tie Rack il raggiungimento di un gran

numero di obiettivi.

L’idea di base è comunque quella di migliorare costantemente tutti i processi, dalla

produzione alla vendita, investendo allo stesso tempo nelle strutture e nel personale che in

queste strutture lavora.


Rimane pertanto costante in tutti i settori un sistema a feedback che permette alla Tie

Rack di sviluppare un business flessibile in grado di adattarsi ad un mercato che è in

continuo cambiamento, questo sistema permette alla società di avere il maggior numero

d’informazioni riguardanti l’ambiente in cui si trova, come abbiamo avuto modo di

verificare, potendo così attuare strategie mirate e pertanto quasi sempre efficaci.

Vediamo ora nello specifico qualche iniziativa che la Tie Rack vuole mettere in pratica per

l’anno prossimo per avere un’idea di come questa società porti avanti i suoi progetti:

• Ricostruire e rinvigorire il business delle cravatte

• Espandersi su nuove zone di mercato, aumentare la gamma dei prodotti offerti

dalla Tie Rack (prevede di aggiungere tra i prodotti in vendita oggetti di gioielleria)

• Sviluppare prodotti altamente differenziati e di alta qualità

• Valorizzare l’idea del regalo con servizi di preparazione pacchi

• Migliorare la qualità delle esposizioni e la trasparenza dei punti vendita e dei prezzi

• Incrementare la vendita di oggetti abbinati (es. Cravatte e ferma cravatte) e di

confezioni

• Rivedere le politiche di vendita (più prodotti più sconti)

• Investire nel miglioramento dei negozi e dei processi

• Ampliare l’utilizzo dei Mystery Shopper

Gli obiettivi sono dunque sia in termini di business che in termini più prettamente

economici.


Business

• Dare al cliente quello che desidera (prodotti & servizi)

• Costruire un business su scala mondiale, primo nella produzione di accessori di alta

moda

• Investire nei negozi e migliorare il sistema di esposizione della merce

Economici

• Aumentare le vendite di almeno il 5% (il target è il 10% o più)

• Aumentare il profitto netto da meno dall’ 1.7% al 5-10%

• Aumentare il rinnovo della giacenza da 2.5 a 4+

• Massimizzare l’incasso


Capitolo 2

Storia dell’organizzazione

La Tie Rack viene fondata a Londra nel 1981 da Roy Bishko, specializzata nella produzione

di cravatte, sciarpe ed altri accessori, nasce con l’intento specifico di portare su una vasta

fetta di mercato una nuova concezione di design, stile, qualità ed originalità.

L’impero del signor Bishko è iniziato con un modesto negozio di calzature che, nel tempo e

grazie all’ingegno del suo fondatore, è cresciuto per vendite e dimensioni.

Il vero colpo di genio Bishko lo ottiene scoprendo un metodo di esposizione innovativo che

gli permette di costruire quello che è oggi la Tie Rack. Il sistema, semplice e geniale allo

stesso tempo, consiste in una serie di “tubi” che costruiscono uno scheletro di un

complesso pannello espositivo che permette di visualizzare l’intera scelta di cravatte con

un unico colpo d’occhio. Proprio la scelta di vendere un solo prodotto è stata decisiva per il

successo, nessun altro rivenditore poteva competere in qualità, scelta e professionalità con

la nascente catene di negozi. La cravatta è allo stesso tempo un tipo di merce che va

incontro ad usura, quindi, un bene che nei nostri armadi viene continuamente rinnovato,

in un certo senso un bene di consumo e allo stesso tempo un segno distintivo,

identificativo della persona che lo indossa.

Nel corso degli anni ad una vasta scelta di cravatte si sono associati prodotti strettamente

legati a quest’ultima come i ferma cravatte ed il “tie rack”, da cui deriva il nome della

catena di negozi, che sarebbe una sorta di espositore di cravatte da tenere nei nostri

armadi.

A completare la gamma dei prodotti offerti si aggiungono foulard in seta, gemelli e

papillon.

Nel 1998 la compagnia si trova in cattive acque e, sebbene forte di una lunga esperienza,

Roy Bishko si trova costretto a vendere grossa parte del proprio impero. La crisi è dovuta

al fatto che molte catene di negozi hanno capito la semplice idea alla base della Tie Rack e

la emulano. Nascono così molte catene analoghe fino ad una saturazione del mercato.

Sempre nel 1998 a rispondere all’appello della Tie Rack sarà proprio uno dei suo fornitori,

la Frangi che entra in società (80 %) con una Offerta Pubblica d’Acquisto. La Frangi, in

effetti, non si occupava solo della fornitura ma anche della progettazione dei vari modelli,


il design e lo stile è il loro (italiano). In questo modo il cambiamento esternamente

risulterà quasi minimo, senza sconvolgere l’intero assetto dell’organizzazione e portando, a

livello di vendite, anche una serie di vantaggi. Cambiano ad esempio le etichette dei

prodotti da “Tie Rack” a “Frangi”, cambiamento che può sembrare banale ma che in

termini di vendita ha significato tanto.

Abbiamo infatti già accennato che la Tie Rack lavora principalmente negli aeroporti, chi

vuole comprare qualcosa, per ricordo o per fare un regalo, preferisce comprare qualcosa

con un nome italiano, è riconosciuto infatti che la nostra moda è quella più ricercata. Fin

dalle origini della società i prodotti sono stati disegnati in Inghilterra e in Italia e prodotti

prevalentemente in Italia. Un nome italiano può fare una notevole differenza in termini di

vendite.

Cambiano lo stile dei negozi e le insegne ma lo spirito rimane sempre lo stesso gli obiettivi

rimangono immutati: offrire un prodotto sempre più di qualità tramite uno staff cortese e

competente (inevitabile comunque il formarsi di cordate interne di vario tipo e natura).

Aumenta la gamma dei prodotti offerti si amplia la parte dell’abbigliamento, si introduce

anche l’abbigliamento femminile e una serie di accessori, portando l’assetto della

compagnia a quello descritto nel capitolo precedente.

Le notevoli dimensioni della società nonché il suo enorme potere d’acquisto garantiscono

all’acquirente una eccezionale qualità per tutti i prodotti in seta direttamente dalla loro

fabbricazione.

Prodotti come le cravatte di seta, sciarpe e vestiti sempre in seta più una vasta gamma di

accessori, rappresentano oggi la punta di diamante della produzione Tie Rack.


Capitolo 3

Struttura organizzativa Di seguito, riporteremo l’organigramma della Tie Rack corredato da una descrizione delle

varie componenti che lo compongono per giungere poi a quelli che sono gli obiettivi di

questa azienda.

La struttura organizzativa della Tie Rack può essere rappresentata attraverso il modello di

Mintzberg (1979).


3.1 Organigramma

Roy Bishko (Fondatore)

+ 3 soci

Simone Frangi (Chief Executive) +

Famiglia Frangi

20% 80%

Vertice Strategico

Tecnostruttura

Marketing Department

Training

Property

Human

Resources

Account

s

Staff di Supporto

Retail Operation

Merchandise Computer Department

Customer Service

District Manager

Country Manager

Linea Intermedia

Nucleo Operativo

Sales Advisor

Supervisor/Sales Advisor

Deputy Manager

Shop Manager

Sales Advisor


Deputy Manager

Shop Manager

Sales Advisor


Deputy Manager

Shop Manager

Sales Advisor


Deputy Manager

Shop Manager

Sales Advisor


Deputy Manager

Shop Manager

Area Manager

Continent Manager


3.2 Compiti delle varie componenti Analizzando l’organigramma sopra riportato in maniera discendente compaiono:

3.2.1 Vertice Strategico Nel vertice strategico si distinguono 2 cordate:

1. La prima rappresentata dalla famiglia Frangi che detiene l’ottanta percento del

capitale totale e che è rappresentata da Simone Frangi, il quale ha il ruolo di

Amministratore Delegato (chief executive).

2. La seconda è rappresenta dal fondatore Roy Bishko e da altri tre soci, i quali

detengono complessivamente il venti percento del capitale.

3.2.2 Tecnostruttura Training L’addestramento del personale è coordinato dal training. A seconda del ruolo che si andrà

a ricoprire in azienda ci sono particolari percorsi e abilità da sviluppare. Nel caso del

personale addetto alla vendita il training ha elaborato dei piani di addestramento volti a

sviluppare capacità comunicative per la gestione dei clienti, con uno stile che tende a

valorizzare il lavoro di gruppo.

La metafora utilizzata è quella del palcoscenico, non a caso lo slogan utilizzato per indicare

l’importanza della performance lavorativa è “you are on the stage” e si fa spesso

riferimento all’attività lavorativa come ad uno “show”.

Durante l’addestramento si fanno delle “simulazioni” in cui vari trainer impersonano varie

tipologie di cliente (ad esempio il cliente “difficile”, in cliente “indeciso” e così via) per

verificare le varie strategie messe in atto dall’allievo commesso ed eventualmente

correggerle.


Property Quando si presenta l’occasione di aprire nuovi punti vendita, la decisione sulla posizione

“strategica” (ad esempio in quale molo di un aeroporto e in quale punto di una strada)

spetta ad un responsabile del property.

Egli è anche incaricato di gestire gli aspetti contrattuali parlando con i responsabili

commerciali locali (nel caso di un aeroporto o di una stazione si tratta in genere del

responsabile dell’ufficio commerciale).

Nel caso in cui sia necessario aprire società in un novo paese, il property si occupa di

trovare la formula migliore scegliendo, ad esempio, il tipo di società più adatto alle

esigenze e alle prospettive future.

Molto spesso i negozi vengono aperti in sub-concessione da enti come aeroporti, stazioni

ferroviarie e centri commerciali attraverso contratti annuali, biennali, o triennali.

Tutti i dettagli per e le comunicazioni riguardanti il rinnovo, variazioni di condizioni

contrattuali, pagamento degli affitti, stipula di contratti di manutenzione (pulizie,

manutenzione impianti elettrico/condizionamento) vengono valutati e gestiti dal property.

Anche per quanto riguarda la richiesta di interventi di ristrutturazione parziale , lo shop

manager deve fare riferimento al property. In alcuni casi, per esempio, può nascere

l’esigenza di incrementare l’illuminazione di un punto vendita facendo una opportuna

variazione dell’impianto elettrico: la richiesta viene inoltrata al property che si occuperà di

contattare varie ditte e di ottenere dei preventivi, tra i quali poi sarà selezionato quello che

offre un servizio di qualità ad un prezzo competitivo.

Marketing Department

Qui vengono decise le strategie di mercato da applicare a tutti i punti vendita, che nella

maggior parte dei casi vengono promosse da campagne promozionali.

In questo reparto viene deciso il “look” dei punti vendita in corrispondenza del periodo

promozionale. Anche i cartelli pubblicitari e i depliant vengono ideati in questo settore.

Il caso tipico è quello delle promozioni stagionali. In tal caso viene selezionata una gamma

di articoli da promuovere abbinati ad una determinata scala di colori (in genere due o tre)

che diventeranno anche i colori predominati dei cartellini dei prezzi.


Ogni anno inoltre vengono studiati degli addobbi particolari per le principali festività (

Natale, Pasqua, San Valentino, Festa del Papà e Festa della Mamma).

Per concludere, in questo reparto vengono gestiti i saldi, decidendo la formula

comunicativa più adatta.

Human resources

In questo reparto si gestiscono tutte le questioni che riguardano il personale e in

particolare:

• Raccolta informazioni sui dipendenti

Ogni passaggio che riguarda l’assunzione di una persona viene comunicato a questo

reparto attraverso la compilazione di appositi moduli:

- interview form : modulo compilato al momento dei colloqui

- starter form : si compila quando una persona è stata assunta per

comunicarne i dati principali

- emplyee details : è un modulo che rappresenta proprio il record dell’archivio

dei dipendenti ed è ottenuto dallo starter form. Periodicamente viene inviato agli

shop manager per controllare se ci sono state variazioni e in tal caso viene

aggiornato

- attendence record : questo modulo viene spedito ogni settimana e contiene

le presenze settimanali dei dipendenti di un singolo punto vendita.

- Leavers form : nel caso un dipendente si dimetta, gli scada il contratto o per

qualunque motivo vada via, in questo modulo si registra l’esito del periodo di

lavoro, indicando un giudizio sull’andamento delle varie mansioni svolte (poor,

sufficient, good, excellent). Viene inoltre espresso un parere su una possibile

riassunzione dello stesso dipendente.


• Gestione del budget risorse umane

Per ogni negozio viene stabilito un budget in ore settimanali (ad esempio 190 h) che il

manager può gestire con assunzioni part-time o full-time.

Ogni richiesta di ore di lavoro straordinario, di sostituzioni per ferie, maternità, malattie

ecc. viene inoltrata al Human Resources.

• Scambi lavorativi

In alcuni casi i dipendenti possono fare richiesta di essere trasferiti a lavorare in altri paesi.

Questo dipartimento fa da tramite e raccoglie informazioni su eventuali posti vacanti per

soddisfare questa richiesta

• Buste paga

Le buste paga vengono calcolate ed emesse da questo dipartimento ad eccezione

dell’Italia. Nel nostro paese, infatti, c’è un studio di consulenti del lavoro con sede a

Como che si occupa della gestione degli aspetti burocratici relativi al personale.

Anche la stesura dei contratti e le varie comunicazioni agli uffici competenti (ispettorato

del lavoro, ufficio di collocamento, INAIL, INPS ecc. ) vengono gestite da questo supporto

esterno alla ditta (questa eccezione è da considerarsi come una unità specializzata facente

parte dello Staff di Supporto della sede Italiana della Tie Rack).

Accounts

All’accounts si occupano della gestione contabile dei vari negozi.

Ogni giorno viene compilato un registro (branch cash account) in cui si segnano gli incassi

relativamente alle varie tipologie di entrate (contanti, carte di credito, moneta straniera,

travellers cheques, ecc).

Ogni fine mese si inviano i fogli settimanali e i relativi totali.


Ogni tre mesi viene effettuato uno Stock Take (inventario) e i risultati vengono trasmessi

all’Accounts tramite un modulo detto Stock Reconciliation sheet.

Su questo foglio si indicano : la merce venduta durante i tre mesi, le variazioni di prezzo

occorse durante il periodo, trasferimenti di merce da o per altri negozi, sconti allo staff,

resi merce (returns).

Retail Operation

In questo dipartimento di eseguono principalmente le seguenti operazioni:

- raccolta ordini computerizzati

- estrazione della merce dal magazzino principale

- compilazione delle packing lists (corrispondenti alle nostre bolle) e dei documenti

doganali previsti per la spedizione nei vari paesi.

- Imballaggio della merce e relativa spedizione

Qualunque direttiva riguardante la merce viene emanata da questo settore.

Anche la comunicazione dei prezzi degli articoli o altre indicazioni particolari vengono

gestite da questo reparto.

Ad esempio alcune volte è necessario ordinare particolari quantitativi di uno stesso articolo

per un singolo cliente. Oppure in altri casi è necessario ritirare un articolo dalla vendita

perché è stato riscontrato un difetto di fabbrica.

Nel caso di articoli con Licenza (ad esempio boxershorts o calzini con cartoni animati) da

questo reparto viene comunicata la scadenza della licenza e il relativo ordine di ritirare

alcuni articoli dalla vendita entro una particolare data.

Anche le variazioni di prezzi vengono comunicate da questo reparto.

Al Retail Operation vengono inoltre raccolti i dati delle vendite settimanali, in genere il

lunedì mattina. I dati vengono calcolati sia in valore assoluto che in percentuale rispetto

all’anno precedente, e in genere vengono scambiati dei commenti sull’andamento della

settimana trascorsa. Questo è uno scambio di informazioni che avviene tra lo Shop

manager e l’Area manager, che in genere opera in questo reparto.


3.2.3 Staff di Supporto

Merchandise

La funzione del merchandise è simile a quella del marketing ma è caratterizzata da un

profilo più tecnico.

Al merchandise, infatti, viene deciso il sistema di esposizione della merce attraverso varie

tipologie di espositori, che vengono progettati e realizzati esternamente da ditte

specializzate.

Esempi di questi espositori sono i seguenti:

- panel-slot : sono pannelli dogati in cui sono presenti dei binari metalli orizzontali

su cui di possono applicare dei ganci di varie lunghezze oppure degli scaffali in

plexiglass a varie altezze.

- Waterfall : sono dei particolari espositori che permettono di appendere le cravatte

una accanto all’altra su diverse file in cascata, creando un’esposizione d’effetto.

- Stand : sono espositori costituiti da ruote dotate di ganci inserite su dei piedistalli

che permettono di esporre i foulard arrotolati in lunghezza.

L’esposizione segue dei criteri ben precisi che riguardano principalmente l’abbinamento dei

prodotti e dei colori per lo stesso prodotto.

Essendo un particolare articolo presente in diversi colori e diversi disegni, in genere le due

principali categorie espositive sono color-bocking (ad esempio esporre su ogni gancio file

di foulard dello stesso colore) o by-design (esporre gli articoli con lo stesso disegno ma in

colori diversi).

Per altri tipi di articoli sono possibili altri criteri ad esempio by-size che si applica per

esempio ai boxershorts esponendoli in file della stessa taglia (S, M, L, XL).


Ogni stagione il Merchandise spedisce a tutti i negozi il “Merchandise Manual” in cui si

possono trovare dettagliate informazioni su come esporre ogni articolo in base al tipo di

espositore. In questo come in alti aspetti dell’organizzazione lo staff ha un basso grado di

discrezionalità.

Computer department

Come si può evincere dal nome, in questo reparto si gestiscono gli aspetti tecnici

riguardanti la strumentazione informatica presente nei vari punti vendita.

Questa si compone di un computer con tastiera alfanumerica dotata di tasti predisposti per

le operazioni di cassa più comuni, una stampante, un piccolo schermo a tubo catodico, pos

per carte di credito, cassa fiscale (solo in Italia per ragioni fiscali).

Qualunque intervento di assistenza tecnica viene indirizzato a questo reparto.

L’apertura di nuovi punti vendita coinvolge questo reparto direttamente attraverso la

nomina di un project manager che sarà incaricato di ordinare la strumentazione, effettuare

l’installazione nei nuovi punti vendita, ed eseguire il training al nuovo personale assunto

(questo è un caso in cui il compito di training non viene svolto dal Training Department

poiché richiede competenze tecniche specifiche e, tale scelta, oltretutto, permette di

ottimizzare le risorse, nel senso che la persona che possiede le competenze tecniche per

l’istallazione e la manutenzione della strumentazione è anche colui che svolge la funzione

di training)

Aspetti sul software gestionale

Il software installato gira su sistema operativo MS-DOS e permette di eseguire solamente

le operazioni relative alla gestione del negozio. Ecco alcune opzioni disponibili.

1) Clercks – questo menù comprende le funzioni per la gestione dello staff all’interno

del punto vendita come ad esempio l’inserimento dei dati di nuovi dipendenti,

cambiamento della password etc.

2) Stock movements – funzione per il trasferimento della merce tra vari punti vendita


3) Stock take – funzioni per la gestione dell’inventario

4) Money functions – funzioni per la gestione dell’incasso (cambi valuta, letture cassa

ecc)

5) Orders – gestione ordini

La posta elettronica si attiva con un apposito tasto e permette la spedizione di messaggi

unicamente all’interno della ditta selezionando gli indirizzi da una rubrica predefinita.

Customer service

Ogni transazione particolare con un cliente viene gestita dal customer service.

Rientrano tra le transazioni particolari:

- reclami

- ordini per quantitativi rilevanti (ad esempio un albergo potrebbe ordinare 200 porta

cravatte per metterne uno in ogni camera, oppure una compagnia aerea potrebbe

ordinare 100 foulard dello stesso colore e dello stesso disegno per tutte le hostess)

- sconti per acquisti di un certo valore (nel caso di acquisti di un certo valore molto

spesso il cliente chiede un trattamento particolare ed in questo caso si contatta il

customer service che decide al riguardo).


3.2.4 Linea Intermedia

District Manager

Si occupa della supervisione di più negozi appartenenti ad una regione o ad un’area area

di una nazione.

Country Manager

Il Country Manager si occupa di supervisionare il lavoro dei vari District Manager di un

Paese.

Area Manager

Nel caso in cui in alcuni Paesi vi sia un numero basso di punti vendita, i District Manager

delle varie zone di tali Nazioni fanno riferimento ad un Area Manager anziché ad un

Country Manager.

Ad esempio esiste un Area Manager nella Svizzera dell’Italia e della Grecia.

Continent Manager

Al gradino più alto prima del Vertice Strategico compare invece il Continent Manager, in

quale ha a sua volta il compito di gestire l’operato dei vari Country e Area Manager.


3.2.5 Nucleo Operativo

Struttura gerarchica

All’interno del punto vendita compare la seguente scala gerarchica (partendo dal grado

più alto):

- shop manager

- deputy manager

- supervisor/sales advisor

- sales advisor

Shop Manager

Riveste la carica con il maggio numero di responsabilità all’interno del negozio. Si occupa

della gestione e organizzazione dei Turni di lavoro e delle relative ferie, degli ordini del

negozio, può effettuare sconti al personale, e detiene il potere decisionale su eventuali

sconti a clienti che fanno grandi ordinativi.

Si occupa della gestione della contabilità e dell’ allestimento del merchandising.

Egli rappresenta l’unica figura che può mediare le comunicazioni tra i gradi più bassi del

nucleo operativo e quelli più alti della scala gerarchica esterni al negozio.

Deputy Manager

Rappresenta il Vice-Shop Manager, pertanto prende le sue veci in caso di assenza di

quest’ultimo e vi spartisce le mansioni in sua presenza.

Supervisor Sales Advisor

E’ il responsabile del turno di lavoro e ha il compito di monitorare l’operato dei Sales

Advisor.


Sales Manager

Commesso che svolge mansioni di vendita, rifornimento e organizzazione della

scaffalatura, apertura e chiusura della cassa.

Ha delle limitazioni di operatività sul computer del locale.

N.B.

Ad ogni dipendente della Tie Rack viene assegnato un “Security Level” proporzionale agli

incarichi che esso svolge all’interno del negozio.

Pertanto il Sales Adivisor avrà il grado più basso di security level rispetto allo Shop

Manager, il quale ha il grado massimo di operatività sulla gestione delle risorse

informatiche del proprio punto vendita.

Capitolo 4

Il processo aziendale

4.1 Un esempio di processo aziendale: l’ordine della merce

Il motivo per cui abbiamo scelto di descrivere questo processo aziendale è che ci

permette, tra l’altro, di fare un confronto tra una procedura svolta manualmente e una

procedura computerizzata. L’ordine della merce, infatti, veniva inizialmente svolto a mano

dagli shop manager a livello di singoli punti vendita. Successivamente, in seguito

all’introduzione di un sistema computerizzato, la stessa operazione è diventata automatica

e come vedremo a prodotto notevoli miglioramenti sia in termini di efficienza (riducendo i

costi aziendali) che in termini di efficacia (attraverso un più adeguato controllo della merce

e delle operazioni ad essa connesse)


4.1.1 Sequenza delle attività

L’ordinazione della merce ha lo scopo di mantenere costanti i livelli di merce in ogni punto

vendita garantendo un adeguato assortimento che possa soddisfare le richieste del cliente.

Come già detto in una sezione precedente all’inizio di ogni stagione viene inviata ad ogni

punto vendita una spedizione di merce contenete un assortimento di prodotti necessario a

riempire gli spazi espositivi e a mantenere una riserva nel magazzino. Dopo questa prima

spedizione la merce venduta viene rimpiazzata attraverso un ordine. La sequenza delle

operazioni è rappresentata da questo schema:

Controllo dei quantitativi merce dal magazzino

Compilazione modulo ordine e invio tramite Fax

Ricezione dell’ordine da parte del magazzino centrale a Londra

Controllo effettiva disponibilità della merce richiesta

Preparazione, imballaggio e spedizione della merce


La sequenza descritta si riferisce alla fase in cui l’ordine veniva effettuato manualmente.

La procedura veniva effettuata ogni due settimane ad opera dello shop manager che la

metteva in atto secondo tempi e modalità che potevano variare di volta in volta. Se ad

esempio, per qualsiasi motivo, il manager era più impegnato del solito poteva capitare che

l’ordine passasse in secondo piano e venisse quindi eseguito uno o due giorni dopo il

previsto. Ma la cosa più importante riguarda la bassa efficacia dell’esecuzione manuale. La

grande varietà di prodotti, disponibili in numerosi colori e disegni, rendeva particolarmente

difficoltosa la fase iniziale dell’ordine in cui bisogna determinare quanti e quali prodotti

ordinare. A questo proposito è importante cercare di capire cosa si è venduto di più in

modo da rimpiazzare gli articoli più richiesti. Il modulo per la compilazione manuale

prevedeva l’indicazione del codice PLU di ogni articolo associato alla quantità desiderata.

Sfortunatamente il codice PLU dà solamente informazioni sul tipo di articolo (ad esempio

PLU 162=cravatta con disegni di animali PLU 176=cravatta con disegni geometrici) ma

non sul colore e sul disegno specifico. Informazioni più dettagliate derivano dal codice a

barre, ma come è facile immaginare gestire la procedura tramite codici a barre risulta

molto macchinoso. L’introduzione del computer nei punti vendita ha permesso di fare un

grosso passo avanti, nel senso di uno snellimento delle operazioni connesse all’ordine dei

prodotti, alla gestione del magazzino e tutte le operazioni direttamente ed indirettamente

connesse ad esso.

4.1.2 L’informatizzazione del processo (ICT nel processo)

L’introduzione di una cassa computerizzata ha permesso di automatizzare le procedure di

carico e scarico della merce. Grazie alla presenza di uno scanner (per codici a barre), al

momento dell’arrivo è possibile memorizzare ogni prodotto in base al suo codice a barre.

Tutte le informazioni relative alle vendite di una settimana vengono impacchettate in un

ordine computerizzato che viene inviato via modem ogni fine settimana alla sede centrale

dove viene elaborato, preparato in tempi molto più rapidi e inviato ai vari negozi in una

settimana dalla ricezione. Questa soluzione ha permesso di disintermediare il processo a

favore di una maggior precisione nella gestione dei quantitativi di merce e, quindi, di un

risparmio, nonché la procedura è stata notevolmente velocizzata.


4.1.3 Indicatori di performance

Nel caso specifico del processo in questione gli indicatori di performance derivano da due

fonti principali: gli incassi e l’inventario. La possibilità di ordinare esattamente quello che è

stato venduto ha prodotto un incremento delle vendite perché ha permesso di far trovare

l’articolo giusto al momento giusto nel quantitativo giusto. L’atro indicatore di performance

deriva dall’inventario che nel caso della Tie Rack viene eseguito ogni tre mesi. Infatti, nella

fase in cui l’ordine veniva effettuato manualmente si accumulavano nel magazzino grandi

quantità di merce invenduta perché ordinata nel quantitativo sbagliato e nei colori e

disegni sbagliati.

4.1.4 Rapporti con il cliente

I rapporti con il cliente vengono curati da parte di tutto il personale che si trova nel

negozio al momento dell’ acquisto, sia esso un sales advisor o uno shop manager.

Il cliente, grazie agli espositori, è in grado di poter vedere e provare lui stesso tutta la

merce disponibile; il personale si mette a sua disposizione per delucidazioni, consigli e

eventualmente provvede alla corretta ricerca della taglia o tipologia di merce desiderata.

Nel caso di richieste particolari come sconti, reclami o grandi ordini, viene contattato il

Customer service che deciderà il da fare.


Capitolo 5

Ruolo dell’information and comunication tecnology (ICT)

5.1 Sito web

La Tie Rack fa uso di un sito web raggiungibile all’ indirizzo www.tie-rack.com.

Qui di seguito riportiamo la Home page del sito:

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Come possiamo vedere dalla home page, vengono mostrati in primo piano alcuni tra i

prodotti di punta, la possibilità di contattare la ditta stessa , le opportunità di lavoro

offerte, la storia, e la possibilità di fare ordini on line.

Vediamo ora nel dettaglio i vari menu principali:

Register:

questa voce ci porta ad una form dove vi è un modulo da riempire con i propri dati per la

registrazione personale.

Contact Us:

qui possiamo trovare vari numeri utili ed alcune risposte a domande più frequenti (FAQ).

Locations:

in locations si trovano gli indirizzi ed i relativi numeri telefonici .

Help:

questo link porta alla stessa pagina di Contact Us.

Recrultmen:

come dice la parola stessa, qui vengono mostrate le varie offerte di lavoro.

Histori:

nella pagina Histori, vi è una breve storia della società.

Corporate:

viene presentata e mostrata la possibilità di ottenere capi di abbigliamento personalizzati,

questi capi sono per uso aziendale al fine di ottenere una forma di divisa di riconoscimento

basata su un emblema o una firma, in base alla scelta del cliente.


5.1.1 E-BUSINESS

- BUSINESS

Al momento della stesura di questo documento l’ e-business non è attivo nella sua piena

forma, esiste solo la possibilità di fare acquisti tramite posta, cioè riempiendo un modulo

stampabile, da inviare per posta, in alternativa viene suggerito di recarsi nel più vicino

negozio disponibile.

E’ in progetto di offrire la possibilità di acquistare on-line dalla data del 27-5-2003.

5.2 ICT

L’introduzione delle tecnologie ICT in una azienda produce una serie di cambiamenti

inevitabili sia nella modalità di svolgimento dei vari processi che nelle competenze richieste

al personale dipendente. Con riferimento alla Tie Rack possiamo fare le seguenti

osservazioni. Innanzi tutto l’introduzione di tecnologie informatiche nei punti vendita ha

cambiato i requisiti per l’assunzione del personale rendendo necessario un minimo di

praticità con il computer. Infatti, anche se è vero che il software in dotazione è

personalizzato ovvero progettato ad hoc per l’azienda, è anche vero che la logica di

funzionamento dei programmi per computer rispetta alcune regole di base che se

conosciute permettono un più facile apprendimento di nuovi applicativi. In ogni caso,


questo fattore ha provocato un allungamento del periodo di training che non è più

orientato solamente all’apprendimento delle strategie di vendita e alla conoscenza del

prodotto ma comprende anche una componente tecnica. Questo ha richiesto da parte

dell’azienda uno sforzo notevole, specialmente nella fase iniziale in cui gli unici ad essere

in grado di effettuare corsi erano i dipendenti del Computer Department che dovevano

essere inviati periodicamente in ogni nuovo punto vendita per addestrare il nuovo

personale. Questi costi aggiuntivi vanno sommati al costo totale per la messa in opera del

sistema che è stato effettuato da una ditta esterna.

5.2.1 Vantaggi in termini di efficienza ed efficacia dei processi aziendali

Il vantaggio ottenuto dall’azienda a fronte di questi costi è comunque stato considerevole.

Abbiamo fatto l’esempio della procedura di ordinazione che prima veniva svolta

manualmente ed era quindi soggetta a fattori umani legati ai singoli shop manager che la

applicavano. In generale questo provocava una mancanza di uniformità sia nei tempi di

esecuzione che nella qualità del lavoro svolto. Un discorso analogo è stato applicato ad

altri processi aziendali. Un esempio è dato dal processo di trasferimento della merce tra

punti vendita. Il computer infatti è in grado di reperire informazioni sulla quantità di merce

disponibile nei vari punti vendita permettendo lo scambio di prodotti tra negozi anche

molto distanti. Quando per esempio a fine stagione la merce al magazzino centrale è

terminata e un particolare negozio necessita di un certo quantitativo di un articolo in

particolare, grazie ad una query sul database è possibile rintracciare i punti vendita da cui

eventualmente far fare una spedizione. Come si può intuire questo produce una

ottimizzazione elevata nell’utilizzo della merce (efficacia) e velocizza i tempi (efficienza).

5.2.2 ICT e affermazione della gerarchia

Le funzionalità del software gestionale dei punti vendita rispecchiano in qualche modo la

gerarchia che cosi viene affermata col supporto della tecnologia. Si pensi ad esempio al

fatto che per compiere qualunque operazione (anche battere semplicemente uno

scontrino) occorre inserire un codice identificativo e una password. Una volta entrati nel

sistema il computer riconosce i dipendenti in base alle informazioni con cui sono stati


inizialmente inseriti nel sistema. La funzione di inserimento di un nuovo dipendente

prevede la specifica di una serie di informazioni che includono un Security level (livello di

sicurezza) che a seconda del grado limita in maniera più o meno consistente l’accesso alle

varie funzionalità software. Un esempio è dato dagli sconti al personale che possono

essere fatti solo dallo shop manager e dal deputy manager.

5.2.3 Comunicazione attraverso l’ICT

Anche per quanto riguarda la comunicazione ci sono stati dei cambiamenti notevoli a

seguito dell’informatizzazione. Inizialmente, infatti, la comunicazione avveniva

esclusivamente per telefono mentre attualmente di fa un largo uso della posta elettronica

che presenta enormi vantaggi sia da un punto di vista economico che da un punto di vista

pratico. Ricordiamo che la sede centrale della Tie Rack si trova a Londra, e che la maggior

parte del personale parla la lingua inglese. La posta elettronica, quindi, oltre a costituire

un risparmio in termini economici (una telefonata costa molto di più di una e-mail) a

permesso di agevolare la comunicazione tra parlanti di lingue diverse soprattutto in merito

a questioni tecniche. Ogni settimana lo shop manager comunica con la sede riguardo a

svariate questioni: andamento degli incassi, impatto delle nuove promozioni, situazione

economica locale, cambiamenti sul merchandise etc. Specialmente riguardo ad aspetti

pratici risulta utile lo scambio di informazioni grafiche che attraverso la posta elettronica

risulta rapido ed efficace. Negli ultimi tre anni, inoltre, ad inizio stagione viene inviato un

CD-ROM ad ogni shop manager contenente un filmato AVI della presentazione della nuova

collezione che avviene nella sede di Londra e che comprende una descrizione

dell’andamento economico dell’azienda.

5.2.4 Controllo della comunicazione

Se da una parte la comunicazione elettronica ha permesso una più facile comunicazione

dall’altra a consentito all’azienda di tenere sotto controllo i messaggi scambiati tra le varie

unità. Questo grazie al programma di posta elettronica personalizzato che fa parte del

software in uso nei punti vendita. Per mandare una e-mail occorre selezionare il

destinatario da una rubrica che contiene solamente i nominativi di persone o reparti della


ditta stessa. Una copia di ogni e-mail passa dal server di posta elettronica del computer

department e si dice che qui venga memorizzata e sottoposta a controllo. Tutto questo ha

lo scopo di evitare l’utilizzo della posta elettronica per scopi che non siano puramente

aziendali.

tesina di organizzazione aziendale -...

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