Rechtenthaler Gespräche 6. bis 8. Mai 2013

Mittleres Management und Führungsstrukturen einer sich verändernden Schule

- Chancen und Modelle -

Eröffnungsreferat am 6. Mai 2013:„Mittleres Management – Begriff, Rollen und Funktionen, Modelle, Rahmenbedingungen“

Dr. Hajo Sassenscheidt

Themenübersicht

1 Mittleres Management: begriffliche Annäherungen1.1 Annäherung I: Mittleres Management oder „Mittelmanagement“:

ein Arbeitsbegriff1.2 Annäherung II: Kooperative Führung1.3 Annäherung III: Konfluente Leitung1.4 Mittleres Management, kooperative Führung, konfluente Leitung: Warum?

2 Zentrale Frage: Wieviel Leitungszeit braucht eine Schule, wieviel das mittlere Management? Untersuchungen, Daten, Schlussfolgerungen

3 Schulleitung und mittleres Management: Modelle, Beispiele, Optionen und Ordnungsaspekte

4 Bestenauswahl für das mittlere Management

4.1 Lehrkräften ermöglichen, ihr Potenzial zu entfalten

4.2 Bestenauswahl mit professioneller Eignungsdiagnostik

5 Günstige Rahmenbedingungen für erweiterte Schulleitung und mittleres Management

5.1 Persönliche Kompetenzen5.2 Damit die erweiterte Leitungsgruppe als Team funktioniert

6 Literatur

1 Mittleres Management: begriffliche Annäherungen

1.1 Annäherung I: Mittleres Management oder „Mittelmanagement“: ein Arbeitsbegriff

Das Ensemble aller mit Schulleitung zusammenhängenden Aufgaben wird auf mehrere Schultern verteilt (Spezialisten, Funktionen, Zuständige, Beauftragte…)

Die Aufgaben o sind meist zeitlich nicht befristeto erfordern häufig zusätzliche Qualifizierungo werden mit Anrechnungsstunden oder finanziell alimentiert

Es dominieren Management- und/oder Gestaltungsfunktionen, beim Vergleich mit SL deutlich geringerem oder keinem Führungsanteil

Zentralverantwortung bleibt bei SL

1.2 Begriffliche Annäherung II: Kooperative Führung (Huber, 2013)

Begriff entstammt der außerschulischen Managementliteratur

Kooperative Führung: ein umfassendes Konzept, nicht bloß Führungsstil

Struktur kooperativer Führungo Führung in geteilter Verantwortungo Streuung von Führungsverantwortung -> an deutschen Schulen sehr häufig,

besonders an großen Schulen

Kooperative Führung ist erkennbar ano Partizipation der schulischen Akteure an Entscheidungeno Delegation von Verantwortungo Gemeinsame Zielermittlung/-vereinbarung

Kooperative Führung im umfassenden Sinn geht über

per Delegation geschaffene Mittelmanagementfunktionen hinaus:

-> Die Führungsfunktion wird dauerhaft im Miteinander mit den Mitarbeiterinnen ausgestaltet und hat eine hohe Intensität der Entscheidungsbeteiligung.

Deutsches Beispiel:

Kollegiale Schulleitung im Team (Modellversuch 1971 in Niedersachsen): Schulleiter, Stellvertreter, Stufenleiter gleiche Bezahlung (A15) gleiche Aufgaben konsequente Durchführung des Prinzips „Gleichwertigkeit“ hervorgehobene Position des SL entfällt

Aus der internationalen Diskussion:

„Distributed leadership“ als allseits akzeptierter Begriff etabliert.

Grundidee: „Führungshandeln“ wird von vielen Mitgliedern

einer Organisation ausgeübt – breite Aufteilung von Führungsaufgaben/Leitungsaufgaben und Führungs-verantwortung über die Organisation Schule.

Entscheidend: „Distributed Leadership“ steht quer zur Vorstellung formaler Zuständigkeiten für Führung/Leitung - im Idealfall handeln die schulischen Akteure mit oder ohne formale Rolle kohärent und zielführend im Sinne des schulischen Wertesystems („konzertierte Aktion“, Schulkultur als „Klebemittel“).

In der Praxis international vielfältige Mischformen; Grundlage ist die Überzeugung:o Leitungs-/Führungsteams haben Wert und Sinn

o Führung/Leitung sollten geteilt werden, und zwar auf allen Ebenen

Beispiele aus Großbritannien, Niederlanden, USAo Job-sharing (familienfreundlich): SL-Stelle wird mit wechselnder Präsenz

geteilt

o Mann-Frau Team (wg. Geschlechterparität)

o Leitungsteam aus 5 Frauen für ein neues Schul- und Bildungszentrum (Schule, Bibliothek, Kindergarten etc.)

o Wahrnehmung der Führungsaufgaben durch Lehrerteams oder das gesamte Lehrerkollegium

Vorteile von „distributed leadership“ u.a.

Reduktion von Stress und Isolation

Nutzen vorhandener Potenziale, Synergieeffekte

Chance der Professionalisierung Vieler

fundiertere Entscheidungen

Bedingungen für erfolgreiche „distributive leadership“:

Offene Kommunikation, Vertrauen, Feedbackkultur

ausreichende Zeitfenster

Vereinbarungen über grundlegende pädagogische Vorstellungen und Strategien

kontinuierliche Reflexion

Bereitschaft, Verantwortung zu teilen und anderen Rechenschaft zu geben

Wirkungen von „distributive leadership“:

Forschung erst am Anfang, erste Eindrücke und Daten

Positive Effekte auf Schülerleistungen

Positive Katalysatoreffekte für Veränderungsprozesse

1.3 Begriffliche Annäherung III: Konfluente Leitung

(Rolff, 2012)

Strukturelle Führung: Binnenstruktur der Schule, Geschäftsverteilungspläne, Zuständigkeitsregelungen

Verteilte Führung: Einbeziehung mittlerer Führungskräfte, SL behält Hauptverantwortung

Erweiterte Schulleitung: bspw. Stellvertreter, Abteilungsleiter, didaktische Leiter, Verwaltungsleiter , Fachleiter, Steuergruppen, Jahrgangsteam-Leiter

Damit es keine fragmentierte Organisation wird: „Bindemittel“, bspw.:

o Leitbild, Schulprogramm, Profil

o QM-System

o Feedback-Kultur

o Wissensmanagement

o Kooperations- und Kommunikationsstrukturen

o Geschäftsverteilungsplan

Oberbegriff für eine derart aufgestellte Leitung: Konfluente Leitung

1.4 Mittleres Management, kooperative Führung, konfluente Leitung: Warum?

„Schule ist so schwierig und wichtig geworden, dass sie niemand mehr allein leiten sollte (und wohl auch nicht kann)“ (H.G. Rolff, 2012).

Recommendation 3

“There is a need to find a balance between the focus on school leaders, their competences and their situation on the one hand, and the focus on the distribution of leadership tasks and responsibilities in flexible systems on the other hand. This can both alleviate the load on individual school heads, and can develop leadership across the school, leading to greater empowerment of staff and an increase in school capacity for improvement.”

Aus: Framework Reference. The Making of Leadership in Education. A European Qualification Network for Effective School Leadership. Ein Comenius Projekt. 2011 NLQ Hildesheim.

Verteilte Führung, Mittleres Management, erweiterte Schulleitung: Abschied von zwei

Leitvorstellungen zu Führung

Führung als „one big heroe“-Veranstaltung,

Schulleiter als „multifunktionales Wunderwesen“ (Huber)

-> die „ideale Führungspersönlichkeit“

„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht:

Die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars,

die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines

Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines

Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den

Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines

Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die

Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und

das dicke Fell eines Nilpferds“.

Der innenpolitische Sprecher der SPD-Bürgerschaftsfraktion, Ingo Kleist, zum idealen Profil eines neuen Polizeipräsidenten für Hamburg. Zitiert aus: Schulz von Thun, F., Ruppel, J., Stratmann, R. (2000): Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek: Rowohlt, Seite 13.

Schulleitung = guter Lehrer plus ein bisschen Verwaltung (in Deutschland Leitidee bis in die späten 80er)

->„…gutmütige, unprofessionelle Verwaltung, die für die Schulaufsicht auf Rechtmäßigkeit achtet, Lehrkräfte vor externen Interventionen schützt und sich im Übrigen nicht in den Unterricht einmischt…“ (M. Heinrich, 2012).

In Murmelgruppen Austausch:

Was war neu, überraschend, anregend für mich?

Welche Aspekte sollten beim Aufbau eines Mittelmanagement bei uns (Land, Kanton,…) unbedingt beachtet werden?

15 Min.

2 Zentrale Frage: Wieviel Leitungszeit braucht eine Schule, wieviel

das mittlere Management?

Untersuchungen, Daten, Schlussfolgerungen

Quellen: Behler Kommission (2008), Döbrich, P. u.a. (1995), Huber, St. G. und Team IBB (2013), Landert, Ch. (2006), Mummert Consulting (2005), Nido, M. u.a. (2008), Stadt Baden (2011), Vogel und Partner (2005), Zangg, R.J. und Blum, A. (2002)

Erkenntnisse aus Untersuchungen und Expertisen zur Schulleitungstätigkeit

Schulleitungen verbringen unakzeptabel viel Zeit mit Organisation und Verwaltung; das geht zu Lasten von pädagogischer Führung und ist wesentlich mehr als bei vergleichbaren Führungskräften in der Privatwirtschaft.

Assistenzsysteme sind unzureichend.

SL arbeiten häufig am limit -> Erschöpfung, Krankheit.

Die Leitungszeiten werden durchweg als unzureichend bewertet.

Von den sehr ambitionierten Funktionsbeschreibungen kann häufig nur ein Teil erledigt werden.

Die Führungsspanne ist deutlich höher als in Verwaltungseinheiten.

Chronische Überlastung von SL ->Attraktivitätsmangel für

Leitungsnachwuchs: ein europaweites Problem

Recommendation 4

“There is a need to make working conditions and remuneration for school leaders sufficiently attractive in order to ensure that systems are able to attract high-quality candidates to school leadership roles. Many countries currently face recruitment problems, with too few teachers wanting to make the step towards becoming school leaders as the perceived demands of the job outweigh the rewards. In particular, the increased requirements of school leaders necessitate a sufficiently reduced teaching role, if they are to be executed effectively.”

Aus: Framework Reference. The Making of Leadership in Education. A European Qualification Network for Effective School Leadership. Ein Comenius Projekt. 2011 NLQ Hildesheim.

Es bestehen Delegationsmöglichkeiten, sie werden besonders in großen Schulen genutzt.

Wegen der Besonderheit von Leitungstätigkeiten (schulisch und außerschulisch) sind detaillierte Zeitmessungen mit allgemeiner Gültigkeit nicht möglich.

Es lässt sich kein einheitlicher Aufgabenkatalog für die einzelnen Schulformen entwickeln. Die individuelle Stellenausstattung vor Ort, die Kompetenzen im Kollegium, das Engagement des Schulleiters, das Aufgabenverhältnis zum Schulträger und der Führungsstil des Schulleiters wirken sich vielfältig auf das Aufgabenspektrum und den Umfang der Arbeiten aus.

Die vorgelegte umfassende Beschreibung des Arbeitsplatzes Schulleitung ermöglicht keine tayloristische Arbeitszeitzuweisung zu den einzelnen Aufgaben, da diese sich im Gesamtbild als fragmentierte Tätigkeiten zeigen, deren Schwerpunkt sich jederzeit ändern kann.

Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten kann nur mit einer Globalzuweisung gearbeitet werden.

Die Verbesserung von Arbeitsabläufen und die Förderung der Delegation bewirken unter Umständen mehr als finanzielle Maßnahmen (= mehr Stellenprozente).

Leitungszeit sollte integrierter Teil eines stimmigen Modells Lehrerarbeitszeit insgesamt sein.

Jede Schule benötigt im Rahmen ihres Gesamtzeitbudgets einen flexibel verwendbaren Teil für Leitungszeit (bspw. 16% sog. F- oder Funktionsstunden im Hamburger LAZM).

Einige Schlussfolgerungen für die Modellierung von Leitungszeiten

Schulleitung muss funktional und bezüglich der daran beteiligten Personen breiter verstanden werden. Schulleitungsmitglieder sind die Personen, die im Rahmen eines Leitungsmodells einer Schule oder einer Schulgemeinschaft Funktionsstellen inne haben.

Die zeitliche Bewältigung aller Leitungsaufgaben, führt zu einem sehr hohen Zeitaufwand. Deshalb müssen Priorisierungen der Aufgaben vorgenommen werden. Diese sollten sich nicht an den persönlichen Vorlieben der Schulleitungen ausrichten, sondern an den spezifischen Entwicklungsschwerpunkten der jeweiligen Schule.

Wichtige Ressourcen sind eine kooperative Führungsorganisation mit einer Geschäftsverteilung und Delegationsmöglichkeiten innerhalb der Schule sowie ein Schulsekretariat zur Bearbeitung v.a. administrativer Aufgaben.

Es geht darum, ein gesamtes Leitungspensum für die jeweilige Schule zu ermitteln, das dann wiederum schulintern auf die verschiedenen Managementfunktionen verteilt wird. Diese werden gemäß Aufbauorganisation der Schule, Funktionsbeschreibungen und personenbezogenen Kompetenzen qua Aufgabendelegation an der Leitung der Schule beteiligt.

Bei der Vergabe der Leitungsstunden besteht Transparenz.

Bei der Zuweisung von Stunden werden Unterrichtsstunden und Leitungsstunden nicht miteinander vermengt.

Die beschriebenen Leitungs- und Führungsaufgaben von Schulleitungen werden nicht tayloristisch erfasst.

Leitungszeit wird nicht als personengebundene Leitungszeit des Schulleiters / der Schulleiterin vergeben, sondern als Schulleitungszeit der Schule zur Aufgabenerledigung insgesamt zugewiesen.

Es werden Zeitressourcen für delegierbare und nicht delegierbare Schulleitungsaufgaben bereitgestellt.

In Murmelgruppen Austausch:

Was war neu, überraschend, anregend?

Zentrale Schlussfolgerungen für die künftige Modellierung von Leitungszeit bei uns (Land, Kanton,…)?

15 Min.

3 Schulleitung und mittleres Management: Modelle, Beispiele, Optionen und Ordnungsaspekte

Stadtteilschulen in Hamburg Mit Personalverantwortung und damit Führungsfunktion:

Schulleiter + Stellvertreter + Abteilungsleitungen (Gr, 5-7, 8-10, 11-13) + didaktischer Leiter (ohne direkte Personalführung, konzeptionelle und inhaltlich-strategische Aufgaben). Variationen ergeben sich aus der Größe der Schule.

Mittleres Management -> Spezialistenfunktionen, die sich aus den besonderen Schwerpunkten der Schule ergeben, bspw.: Steuergruppenmitglieder, Fachleitungen, Teamleitungen Jahrgangsteams, Fortbildungsbeauftragte, Leitungen zeitlich befristeter Projekte, Evaluationsbeauftragte, Inklusionsbeauftragte

Mittleres Management auch an kleinen Grundschulen?

Beispiel Hamburg:

Schulleiterin, Stellvertreterin

Mittleres Management je nach Aufgabe und Entwicklungsschwerpunkten der Schule: Steuergruppenmitglieder, Evaluationsbeauftragte, Inklusionsbeauftragte, Fortbildungsbeauftragte etc.

Beispiel Bremen:

Das BremSchVerwG unterscheidet

die engere Schulleitung mit Schulleiter/in, Stellvertreter/in und Abteilungsleiter/in bzw. Jahrgangsleiter/in

die erweiterte Schulleitung = Schulleitung + Lehrkraft in besonderer Funktion

Der Modellierung eines Mittelmanagement geht eine Tätigkeitsanalyse voran. Kategorien der Bremer Tätigkeitsanalyse:

G -> Es gilt der Grundsatz, dass die Initiierung solcher Prozesse immer ebenso in der Verantwortung der Schulleitung liegt wie das Controlling, dass aber die Durchführung der einzelnen Aufgaben immer delegierbar ist…Bei der Frage delegierbarer Schulleitungstätigkeiten muss immer die Prozesshaftigkeit der jeweiligen Aufgaben berücksichtigt werden. Beispiel: Schulprogrammentwicklung - Initiierung, Steuerung, Controlling

T -> (seit längerer Zeit) tradierte Aufgaben der Schulleiterinnen und Schulleiter.Beispiel: Projekte, Projektwochen und Projekttage

W -> qualitative bzw. quantitative Weiterentwicklungen der letzten 5 Jahre

Beispiel: Leitbild

N -> Neu oder erst an einigen Schulen zur Erprobung.

Beispiel: Förderkonzept

Ndb -> von der Schulleiterin, dem Schulleiter nicht delegierbar

Beispiel: Zielvereinbarung mit der Schulaufsicht

Q -> neue Qualifikationen erforderlich, um diese Aufgaben zu bewältigen

Beispiel: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung

A -> Aufgaben, die entfallen sollen oder außerhalb von Schulleitung erledigt werden müssen, z.B. technischer Support und Pflege der EDV-Netzwerke

Mittelmanagement: zahlreiche Optionen

Ordnungsaspekt „Aufgabenschwerpunkte in der Schule“

Prozesssteuerung, mögliche Funktionen bspw.: QM- Beauftragte/r Evaluationsbeauftragter Projektmanagement Jahrgangsteam-Leitung Steuergruppenmitglied

Inhaltliche Entwicklungsaufgaben, mögliche Funktionen bspw.: Fachleitung Inklusionsbeauftragte Fortbildungsbeauftragte Projektleitung Unterrichtsentwicklung Projektleitung Individualisierung von Unterricht Projektleitung kompetenzorientierte Curricula

Kommunikation und Kooperation, mögliche Funktionen bspw.: Beauftragte für Öffentlichkeitsarbeit Netzwerkbildung in der regionalen Bildungslandschaft Websitegestaltung Beratungslehrkraft

Weitere Ordnungsaspekte:

Funktion dauerhaft oder zeitlich befristet?

Zusatzqualifikation erforderlich?

Alimentierung durch Anrechnungsstunden, befristete Leistungszulage?

Beförderungsstelle?

karriererelevant, Teil einer individuellen PE-Maßnahme?

4 Bestenauswahl für das mittlere Management

4.1 Lehrkräften ermöglichen, ihr Potenzial zu entfalten (Dammann, 2012)

Potenzialförderung nicht auf Führungstätigkeit eingrenzen: Die wenigsten LK werden Führungsposition einnehmen.

Horizontale und vertikale Karriereoptionen bedenken.

Beispiel horizontal: Kollegin hat hohe fachliche und methodisch-didaktische Kompetenzen, will keine Führungsverantwortung

Karriereschritt: Übernahme der Funktion „schulische Fach- und Unterrichtsberaterin Englisch“, Koordination und Beratung, regt Austausch an, legt Materialpool an.

Beispiel vertikal: Kollegin hat hohe fachliche und methodisch-didaktische Kompetenzen, will Führungsverantwortung

Karriereschritt: Übernahme Funktion „Fachleitung Mathematik“ nach Bewerbung auf ausgeschriebene A14 Stelle, Aufgaben u.a. Kontrolle Einhaltung Rahmenplan Mathe, Begleitung SL bei Beurteilungen im Fach Mathe.

Potenziale im Arbeitsalltag der Schule erkennen, Entwicklungen planen: Beispiele

Beispiel 1 Tätigkeitsschwerpunkt: Gestaltung von Lernprozessen Vermutetes Potenzial: didaktische Analysefähigkeit Erkennbar an: berücksichtigt Schrittigkeit von Lernprozessen/erstellt

Kompetenzraster/entwirft bedeutungsvolle komplexe Aufgaben Möglicher nächster Entwicklungsschritt: Erarbeitung von Materialien für

Fächer und Jahrgänge

Beispiel 2 Tätigkeitsschwerpunkt: Kommunikation und Kooperation Vermutetes Potenzial: Integrationsfähigkeit Erkennbar an: artikuliert ihre/seine Position regelmäßig verständlich und in

verbindlicher Form auf Konferenzen Möglicher nächster Entwicklungsschwerpunkt: Mitglied in der Steuergruppe

Wie kann Schulleitung bei der Entfaltung der Potenziale von LK unterstützen?

Potenziale identifizieren (Beobachten, Ausprobieren)

Anforderungsprofile für verschiedene, über den Unterricht hinausgehende Aufgaben erstellen

Aufgaben an LK mit Potenzial übertragen

Beobachten und Rückmeldegespräche

Begleitung bei der Weiterentwicklung durch Personalentwicklungsgespräche

Systematische Potenzialförderung an der Schule: Was hilft?

Beispielsweise… Sorgfältige Einarbeitung neuer LK

Personalentwicklungsgespräche und Karriereberatung

Gelegenheit, die Leistungen der LK wahrzunehmen

Dokumentation von Beobachtungen und Potenzialeinschätzungen

transparente und akzeptierte Kriterien und Verfahren bei der Auswahl für besondere Funktionen

Unterstützung, Mentoring, Begleitung und Rückmeldung für Potenzial-LK

Feedback-Kultur

Potenzialförderung ist langfristig angelegt und nicht nur episodisch

Schulleitungsmitglieder verfügen über Instrumente, Standards und Qualifikationen für Potenzialförderung

4.2 Bestenauswahl mit professioneller Eignungsdiagnostik (Sassenscheidt 2012, Hiltmann 2013)

Anforderungsanalyse

sorgfältige Planung im Auswahlgremium

Interviewleitfaden: Ablaufplan, Fragenbeispiele, thematische Zuständigkeiten

anforderungsbezogene Fragen (Szenario, Einkreisungstechnik)

gf. Integration von Assessment-Übungen

rationale und transparente Entscheidungsfindung

5 Günstige Rahmenbedingungen für erweiterte Schulleitung und mittleres Management

5.1 Persönlichen Kompetenzen (Anregungen u.a. von Huber, Ahrlich 2013)

Abgeben können Balance zwischen Kontrolle und „lange Leine lassen“ Prozess- und Moderationskompetenzen Feedback geben und nehmen können Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen Mut und Bereitschaft, anderen zu vertrauen Grundsätzliches Interesse an Austausch und

Verbesserungsmöglichkeiten Selbstdisziplin (im eigenen Zeitmanagement, Einhalten von

Regeln und Vereinbarungen, Verlässlichkeit)40

5.2 Damit die erweiterte Leitungsgruppe als Team funktioniert

Aspekte u.a.:

Teamverständnis

Teamvertrag mit Festlegung der Delegation

schriftliche Aufgabenverteilung im Team, Geschäftsverteilungsplan

Transparenz nach außen, (Kollegium, Gremien, Aufsicht)

regelmäßige Teamsitzung mit Rückmeldekultur

Beschlusskontrolle

präventive Überlegungen zu Verfahren bei Konflikten

zeitliche Räume für Teamarbeit schaffen

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6 Literatur

Bericht der Kommission zur Überprüfung des Hamburger Lehrerarbeitszeitmodells (Behler-Kommission). Hamburg, den 4. April 2008.

Dammann, M. (2012): Lehrkräften ermöglichen, ihr Potenzial zu entfalten. In: Huber, St. G. (2012 (Hrsg.): Jahrbuch Schulleitung 2012. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements. Köln: Wolters-Kluwer.

Döbrich, P., Huck, W., Roth, St. (1995): Zur Belastung von Schulleiterinnen und Schulleitern. Bericht über eine Pilotstudie. Frankfurt/M: Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung.

Freie Hansestadt Bremen. Die Senatorin für Bildung und Wissenschaft.. Der Arbeitsplatz Schulleitung. Bericht der Projektgruppe „Arbeitsplatz Schulleitung“ vom 21. September 2009.

Heinrich, M. (2012): Vermessen, um zu steuern! Geht das überhaupt? In: Schule Vermessen. Friedrich Jahresheft XXX/2012. Seelze: Friedrich Verlag.

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Hiltmann, M. (2013): Personalauswahl. In: Huber, St. G. (2013)(Hrsg.): Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Wolters-Kluwer.

Huber, St. G. (2013): Kooperative Führung. In: Huber, St. G. (2013)(Hrsg.): Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Wolters-Kluwer.

Huber, St. G., Ahlgrimm, F. (2013): Gelingensbedingungen für Kooperation in der Schule. In: Huber, St. G. (2013)(Hrsg.): Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Wolters-Kluwer.

Huber, St. G. und Team IBB (2013): Expertise zum Thema Leitungszeit von Schulleitung.

Landert, Ch. (2006): Die Arbeitszeit der Lehrpersonen in der Deutschschweiz. Ergebnisse einer einjährigen Erhebung bei 2'500 Lehrerinnen und Lehrern verschiedener Schulstufen und Kantone. Zürich: Landert Farago Partner.

Mummert Consulting(2005):Das Lehrerarbeitszeitmodell in Hamburg. Bericht zur Evaluation.

Freie und Hansestadt Hamburg. Behörde für Bildung und Sport. März 2005.

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Nido, M., Ackermann, K., Brüggen, S., Trachsler, E., Ulich, E. (2008): Arbeitsbedingungen, Belastungen und Ressourcen von Lehrpersonen und Schulleitungen im Kanton Aargau 2008. Ergebnisse der Untersuchung im Auftrag des Departements Bildung, Kultur und Sport (BKS), Kanton Aargau.

Rolff, H.-G. (2012): Konfluente Leitung. In: Huber, St. G. (2012 (Hrsg.): Jahrbuch Schulleitung 2012. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements. Köln: Wolters-Kluwer.

Sassenscheidt, H. (2012): Die Personalauswahl. In: Huber, St. G. (2012 (Hrsg.): Jahrbuch Schulleitung 2012. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements. Köln: Wolters-Kluwer.

Stadt Baden: Funktionendiagramm gültig ab 12.12.2011.

Zaugg, R.J., Blum, A. (2002): Arbeitsbewertung und Beanspruchungsanalyse von

Schulleitungen.

Vogel und Partner (2005): Arbeitsaufwand von Schulleitern zur Leitung einer Schule“. Gutachten für den Schulleitungsverband Niedersachsen.

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