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Simpósio de TCC e Seminário de IC , 2016 / 1º 1741

RECURSOS HUMANOS AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS PERCEBIDAS PELOS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO NO ANO DE 2016 INTERPERSONAL RELATIONS AS PERCEIVED BY EMPLOYEES OF A BANKING INSTITUTION IN 2016

RENATA GONTIJO COELHO

LUÍS CARLOS SPAZIANI

Resumo O relacionamento Interpessoal dentro de uma empresa do ramo de poupança e empréstimo pode sofrer influências, internas e externas, que poderão ser benéficas ou não para a saúde da empresa. O objetivo dessa pesquisa foi analisar as percepções dos colaboradores com relação aos relacionamentos interpessoais na empresa, influências e consequências. A fim de entender essas interações pessoais, no ambiente de trabalho e os resultados advindos, fez-se uso de pesquisas de campo e questionário, este por sua vez, aplicado em apenas uma de suas gerências, por questões de acessibilidade. Para alicerçar este artigo, as pesquisas descritivas e explicativas se tornaram a ferramenta aplicada como método de sustentação das análises inferidas. Como decorrência, verificou-se que uma boa gestão aplicada aos recursos humanos desta instituição, tanto diretamente pelos gestores, quanto pelos seus administradores, está trazendo resultados promissores, que poderão servir de modelo para outras instituições futuramente. Palavras-Chave: relacionamento interpessoal; interações pessoais; boa gestão; recursos humanos. Abstract The Interpersonal relationships within a company's savings and loan industry can be influenced, internal and external, which may be beneficial or not for the health of the company. The objective of this research was to analyze the perceptions of employees with respect to interpersonal relationships in the company, influences and consequences. In order to understand these personal interactions in the workplace and the proceeds, it was made use of field research and questionnaire, this in turn applied to only one of its managers, accessibility issues. In support of this article, descriptive and explanatory research has become the tool applied as support method of analysis inferred. As a result, it was found that good management applied to human resources of this institution, either directly by managers, as by its managers, is bringing promising results, which may serve as a model for other institutions in the future. Keywords: interpersonal relationships; personal interactions; good governance; human Resources. INTRODUÇÃO

Com a era da tecnologia e as mudanças sofridas por todos neste novo milênio, houve muitas mudanças no comportamento interpessoal das pessoas. As pessoas tornaram-se mais frias, menos acessíveis, intolerantes e sempre apressadas, o que contribui para muitos conflitos entre os relacionamentos interpessoais dentro da empresa.

Foram analisadas as relações interpessoais percebidas pelos colaboradores de uma empresa do ramo de poupança e empréstimo e as consequências sofridas por conta desses relacionamentos que podem ser benéficos à saúde mental e física do colaborador ou não.

Com observação cautelosa, foi percebido alguns conflitos de ideias, culturas, valores, entre outros, afetando diretamente ou indiretamente os relacionamentos inerentes à empresa objeto de estudo. No intuito de entender melhor como ocorrem esses conflitos, como promover melhorias e identificar os benefícios que o bom relacionamento interpessoal pode proporcionar, tanto para o empregado quanto para a empresa, embasou-se esta pesquisa.

Foram abordados alguns temas como cultura, clima, ambiente organizacional, motivação, comunicação, liderança e qualidade de vida no trabalho.

É importante cuidar dos relacionamentos interpessoais dentro da empresa, pois eles dizem muito a respeito do clima organizacional e da

qualidade de vida no trabalho assim como influenciam diretamente sobre a produtividade. Goleman (1996) afirma que um bom relacionamento interpessoal, trás mais confiança às pessoas. Mostra a maturidade e o desenvolvimento de quem faz parte da equipe. Quanto menos conflito maior é o crescimento individual, levando a coletividade a um patamar satisfatório tanto para parte gerencial, quanto a parte do relacionamento das pessoas. Analisar a interferência das relações interpessoais na qualidade de vida do colaborador e aumentar a motivação para se obter produtividade foi o objetivo dessa pesquisa.

Para Rocha (2010) relacionamento interpessoal é a troca entre pessoas diferentes, onde um complementa o outro, em busca de aceitação, compreensão, empatia e outras necessidades mútuas. Organização

Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. O ser humano é um ser social, que não vive sozinho e precisa interagir com outras pessoas para viver. E no intuito de alcançar objetivos comuns, que inicialmente, seria questionável a possibilidade de se alcançar isoladamente, formam organizações, ou seja, grupos de pessoas que se comunicam e contribuem em busca de resultados.

Lacombe (2011 p. 11) denomina organização como “um grupo de pessoas que se


constitui de forma organizada para atingir objetivos em comum”. Esforços de um grupo de pessoas que traçam metas a serem alcançadas em busca de um objetivo coletivo e exigem-se total interação e comprometimento em busca desses resultados que terão influencias na produtividade da empresa. Chiavenato (2004) reforça a ideia para organização como uma unidade social, racionalmente estabelecida, a fim de atingir metas, que os indivíduos comungam. Existem papéis estabelecidos que serão responsáveis por alcançar os objetivos e metas e devido ao aumento da competitividade terão impacto diretamente no ambiente interno e externo da organização. É importante ressaltar, que cada organização, dispende de recursos humanos específicos, o que torna cada organização única e característica, se destacando àquela que, conforme Chiavenato (2004 p. 236), consegue ter eficiência quando “a organização aplica seus recursos na alternativa que produz melhor resultado”. Tais tomadas de decisões envolvem divisões de tarefas e atribuições de responsabilidades, assim como regras e uma estrutura hierárquica para ordenar as relações existentes. Cultura Organizacional

De acordo com o Dicionário Michaelis (2009), cultura é “13 Social Sistema de ideias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma determinada sociedade. 14 Antrop Estado ou estágio do desenvolvimento cultural de um povo ou período, caracterizado pelo conjunto das obras, instalações e objetos criados pelo homem desse povo ou período; conteúdo social”.

Chiavenato (2010, p. 172), afirma que “cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização”. Diz respeito a forma de pensar dos colaboradores e como essas pessoas se comportam dentro da empresa, revela o pensamento coletivo, a percepção de dirigentes e colaboradores sobre a empresa, padrões e normas seguidos por seus colaboradores e como tudo isso interfere na postura dentro da empresa, como pontualidade, assiduidade, comprometimento com o trabalho e a empresa, ou seja, seu senso de responsabilidade, produtividade e empenho para atender da melhor forma, a fim de corresponder com as expectativas dos gestores e metas da empresa. Partindo do pressuposto que “todas as pessoas são diferentes”, porque não inferir que as empresas seguem o mesmo padrão e porque não, dentro de uma mesma empresa, haver diferentes subculturas, seguidas por “grupos” associados a gerências ou setores organizacionais.

Segundo Jaques (1951), cultura é “hábito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as

coisas, que é compartilhado em maior ou menor grau pelos seus membros e que os novos membros devem aprender e assimilar, pelo menos parcialmente para que possam ser aceitos no contexto da empresa” e Chiavenato (2010) reafirma como o “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização”. Desta forma, fica claro que cultura organizacional é um conceito, não relacionado, porém intrínseco a uma instituição, onde é formada e constituída pelos seus colaboradores, e passada de forma hereditária para os mais novos, que por sua vez, agregam valores e passam novamente adiante. Em uma mesma instituição, as “tribos culturais” ou gerências, têm especializações distintas, acarretando em linguagem técnica e coloquial, vestuário, postura e hábitos, próprios e característicos. Este conjunto de informações, sendo visto de um panorama macro da empresa, especifica claramente o que é, como procede e que influências trás a cultura organizacional para as relações interpessoais ali dispostas.

“As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. À medida que crescem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de missão e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, Marketing e gestão de pessoas são áreas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura ocupacional”. Maximiano (2010 p. 440).

A cultura organizacional é mutável e sofre influência da junção de outras subculturas, pois em uma organização existem todos os tipos de pessoas, com hábitos culturas, crenças e estilos de vida diferentes que se misturam com o passar do tempo moldando uma nova cultura que vai se ajustando aos anseios e necessidades dos colaboradores e também da empresa. Clima organizacional

Chiavenato (2004, p.297) afirma que “Clima Organizacional significa o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização”. Retrata como cada colaborador se sente com relação a empresa, aos chefes, colegas de trabalho, ao serviço que presta dentro da empresa, seu grau de satisfação, motivação e como reage diante dos desafios propostos no dia a dia de trabalho.

Lacombe (2011 p. 283) por sua vez, relata que “O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa”. Tal afirmação reflete a interação dos colaboradores dentro da empresa, como se relacionam uns com os outros, seus sentimentos e emoções, qual a motivação desses colaboradores e o que esperam da empresa.

“O conceito de Clima Organizacional traduz a influência sobre a motivação dos participantes” Chiavenato (2006 p. 103). O Clima pode ser favorável ou não. Quando o clima organizacional


é alto, seus colaboradores sentem-se felizes, motivados, criam laços uns com os outros, sentem-se engajados em buscar melhorias e lucratividade para empresa, tem características como, desejo de continuar no grupo e ser parte desse grupo, agregar valores e crescer dentro da empresa, já o clima organizacional baixo, pode fazer com que os colaboradores sintam-se desmotivados, injustiçados, tristes, cansados, tensos, ansiosos, medrosos, pessimistas, com baixa alta-estima e pode ocasionar até mesmo doenças como depressão e síndromes, como a do pânico. Ambiente Organizacional

Ambiente é um conjunto de fatores, circunstâncias e condições que envolvem um objeto ou ocorre uma determinada ação. Este conceito abrangente, foi delimitado na administração, como um universo que envolve todo o espaço de ação de uma empresa, seja ela externo ou interno. No ambiente externo está relacionado com a interação e captação de recursos, informações, tecnologias, outras empresas de mesmo ramo, seja como parceiras ou como concorrentes, assim como a análise de seu público alvo. Chiavenato (2010), afirma que ambiente organizacional externo, divide-se em duas vertentes, sendo o ambiente geral e o ambiente de tarefa. a) Em ambiente geral, Chiavenato (2010) disserta como um conjunto amplo e complexo de condições e fatores que influenciam qualquer empresa. Essas variáveis se definem como tecnológicas, sociais, políticas, geográficas, ecológicas, econômicas e legislativas; b) No ambiente de tarefa, esse conceito, passa a focar na empresa em análise, pois assim é possível perceber os fatores que a influenciam diretamente. Observam-se neste ponto, fatores como outras empresas de mesmo ramo econômico, consumidores e fornecedores. França (2010) dissertou sobre ambiente, mais precisamente sobre os desafios impostos pelo meio, afirmando que o administrador deve sempre estar atento as oportunidades. Relatou, também, que a maior parte dessas variáveis, não são de domínio e sim dependem de ações para controla-las. Infere-se desse conceito que uma empresa deve sempre estar atenta ao ambiente que se está inserido e se adaptar junto com ele, pois suas transformações são cada vez mais rápidas e aprimoradas, tornando aquelas que não acompanham, obsoletas e ineficazes.

O ambiente interno é onde os colaboradores desempenham suas atividades para quais foram designados e a externa são variáveis que não são de controle, por depender de fatores alheios ao administrador, porém o mesmo necessita ter o conhecimento detalhado de tudo que possa influenciar sua empresa. A manutenção da comunicação entre o meio externo e interno, há de ser constante e de

qualidade, para tomadas de decisões concisas e coerentes (FRANÇA, 2010). Qualidade de vida no trabalho

Para Chiavenato (1999) Qualidade de vida no trabalho é a satisfação dos empregados com a realização do seu trabalho e o nível de satisfação alcançado com a realização desse trabalho.

Segundo Gil (2014) Qualidade no ambiente de trabalho era vinculada a produção e não se falava em qualidade de vida, hoje em dia as empresas preocupam-se com o bem-estar de seus colaboradores e entendem que quando estes se sentem felizes tornam-se mais produtivos.

França (2010) descreve que qualidade de vida é tudo aquilo que proporciona sensação de bem-estar, bem como ações que agregam valores a nossa saúde física e mental, assim sendo podemos dar alguns exemplos de fatores que nos propiciam uma vida muito mais prazerosa como, uma cultura organizacional ajustada que leva em consideração os sentimentos dos colaboradores, programas de entretenimento para os colaboradores e seus familiares visando o acesso à cultura e lazer, preocupação com mobiliários e equipamentos que podem proporcionar conforto aos empregados.

A empresa deve estar inserida em projetos de preservação ambiental e envolver a todos nesse mesmo propósito a fim de criar uma consciência coletiva mais voltada para o cuidado com o planeta e uns com os outros, deixando o legado para as gerações futuras. Comunicação

Chiavenato (2010) afirma que a comunicação é uma transmissão de informação onde o receptor não somente recebe a informação, mas compreende a mensagem recebida. Para por em prática funções administrativas como planejar, organizar, dirigir e controlar é preciso uma comunicação efetiva e sem ruídos. A comunicação entre as pessoas é um processo interno que depende de sua força e de fatores externos.

A Comunicação tem quatro funções básicas em uma organização, grupo ou pessoa: a) Controle – A comunicação auxilia na fiscalização do cumprimento de normas e procedimentos de trabalho, hierarquia e orientações formais, comportamentos inadequados e também averiguando reclamações sobre resultados de produção; b) Motivação – A comunicação motivadora é aquela que reforça os pontos positivos e promove estímulos; c) Expressão emocional – Diz respeito a sentimentos que podem ser expressados em forma de alegria, tristeza, raiva, medo, motivação; d) Informação – É um instrumento importante na tomada de decisão.


Gil (2014) relata que, informar e comunicar, não são a mesma coisa, que a informação precisa ser entendida pelo receptor para se tornar uma comunicação eficaz. Para se comunicar é preciso bem mais que expressar-se bem, é preciso saber ouvir e fazer-se entender para que não haja ruídos na comunicação, pois nem sempre o receptor receberá a informação da forma em que o emissor esperava que fosse compreendida.

A comunicação é uma habilidade indispensável aos administradores e gestores de recursos humanos bem sucedidos. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) a comunicação ineficaz é o principal motivo de conflitos interpessoais no ambiente de trabalho. Motivação

Segundo Chiavenato (2010) existem três dimensões no processo motivacional: a) Necessidades – Que são as necessidades básicas do ser humano como de água, alimento, de se aquecer, se refrescar, necessidade de estar inserido em um grupo social como de amigos, família. As necessidades mudam de acordo com as situações, com o ambiente, com o estado emocional e físico da pessoa; b) Impulsos – O impulso leva a busca para satisfazer as necessidades, são importantes no processo motivacional onde as necessidades como água e alimentos são transformadas em sede e fome; c) Incentivos – O incentivo pode aliviar as necessidades ou amenizar um impulso e é o último no ciclo motivacional. Satisfazer aos impulsos como beber água e comer, representam incentivos. Essas três fases do processo motivacional são usados como base para as teorias motivacionais. Para Robbins, Judge e Sobral (2010) a motivação está mais relacionada com os sentimentos e as emoções, fazendo com que as pessoas que sofrem estímulos positivos sintam-se mais bem humoradas e motivadas, gerando melhor desempenho e atenuando sua criatividade, enquanto que as pessoas que não sofrem nenhum estímulo sintam-se menos motivadas. Maximiano (2010) relata que a motivação tem três propriedades: a) Direção – Diz respeito a direção em que o comportamento leva a motivação; b) Intensidade – Diz respeito ao nível de motivação; c) Permanência – Diz respeito ao tempo que dura a motivação. A motivação é específica. A pessoa pode sentir-se motivada para determinadas atividades e para outras não, não é um traço de personalidade, ela é variável de acordo com inúmeros fatores como situações, ambiente, sentimentos e emoções. Uma pessoa pode ter motivação para fazer coisas boas e também para fazer coisas ruins, como burlar regras, roubar ou matar.

Liderança Spector (2010) afirma que liderança é influenciar outras pessoas em suas crenças, sentimentos, atitudes e comportamentos e o poder é advindo da interação entre o líder e o liderado. O supervisor tenta influenciar o subordinado, mas nem sempre tem êxito em sua missão. Spector (2010, p. 495 apud French e Raven, 1959, p. 150 e 167) cita as “cinco bases da influência e poder interpessoais, de French e Raven (1959) e como elas podem ser usadas”. a) Experiência – Fornecer informações; b) Referência – Fazer com que os subordinados gostem de você; c) Legitimidade – Obter um alto cargo ou escalão. d) Recompensa – Dar recompensas pela conformidade. e) Coerção – Punir a não conformidade. Chiavenato (2010) relata que a liderança é a direção em que a organização deve seguir rumo ao sucesso e a competitividade, agregando valores à organização como renovação, revitalização, força e vigor. Observa-se dois tipos de gestores em uma organização, sendo um “chefe” e outro “líder”. O primeiro remete ao conceito de obediência, enquanto o segundo traz um tipo de gestão de liderança, onde os subordinados simplesmente apoiam e seguem seus líderes. Este conceito mais atual é comumente utilizado em palestras motivacionais e em programas de televisão relacionados com trabalho.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) a motivação dos líderes interfere no comportamento de seus subordinados, quanto mais alegres e engajados os líderes estiverem, mais estimulados os subordinados se sentirão, os líderes têm o poder de encorajar seus subordinados e motivá-los quando transmitem a eles ânimo e prazer em buscar seus objetivos. Relações interpessoais

No ambiente de trabalho há a necessidade de desenvolver as habilidades em se relacionar com as pessoas, são os chamados relacionamentos interpessoais. Kanaane (1999) relata que o controle emocional está diretamente associado à habilidade em relacionar-se e que este conceito já é conhecido nos dias atuais como inteligência emocional. É necessário conviver, conhecer e interagir com diferentes tipos de pessoas e saber driblar as adversidades, para que fluam bons relacionamentos e para que o clima no ambiente de trabalho seja agradável e propício ao trabalho em equipe e a cooperação.

A despeito de, cooperação e competição, estão quase que etimologicamente ligados, pois a existência de uma, ou de sua opositora em um ambiente de trabalho dar-se-á apenas pelo processo motivacional. Chiavenato (2000) apoiou esta ideologia afirmando que o homem tem como característica, um padrão de duplo


comportamento, podendo cooperar ou simplesmente competir com os outros. Se estiver confortável, familiarizado com os objetivos do grupo e sentir-se motivado irá cooperar, ao mesmo tempo em que, se houver uma insatisfação com o objetivo ou alguma rivalidade com algum integrante do grupo, haverá problemas para cooperação e interação, dando lugar a competitividade.

Quando há uma interação entre o líder e os membros do grupo, empatia e o sentimento de pertencimento a este grupo, todos se relacionam e trabalham com o mesmo objetivo, as relações coexistem e o clima é favorável à obtenção de resultados, o que interfere diretamente na produtividade. “O relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo é um dos fatores mais relevantes na facilitação ou obstância de um clima de confiança, respeito que possibilite relações de harmonia e cooperação” Moscovici (2003, p.47). A experiência de Hawthorne

“Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne do Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre a iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre produtividade. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, tão estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932”. (CHIAVENATO, 2004, p. 84).

De acordo com o autor o fator determinante para que a experiência de Hawthorne gerasse produtividade no trabalho foi o fator psicológico. No ambiente onde as mulheres podiam conversar e trabalhar sem nenhuma pressão, criava-se um clima agradável e as mulheres trabalhavam felizes, ao contrário do ambiente onde as mulheres eram vigiadas e supervisionadas, elas sentiam-se inferiorizadas e desmotivadas. As relações existentes nesse ambiente de trabalho influenciaram nos resultados da pesquisa, mostrando que as pessoas precisam relacionar entre si, suas emoções e sentimentos precisam ser levados em consideração, pois a parte psicológica das pessoas influencia muito na sua produtividade.

A Experiência de Hawthorne proporcionou a definição dos aspectos básicos da escola das relações humanas. Na primeira fase da Experiência de Hawthorne foram separados dois grupos de operários que trabalhavam sob as mesmas condições e faziam os mesmos trabalhos. Um grupo foi submetido ao trabalho com luz variável e o outro grupo com intensidade

constante. A finalidade era saber como a iluminação poderia interferir na produtividade dos operários, no entanto não acharam evidências que demonstrasse essa relação, porém confirmaram, decepcionados, a influência do fator psicológico que fazia com que os operários se sentissem na obrigação de produzir mais com melhores condições de iluminação e menos com iluminação precária. Concluiu-se que o fator psicológico predominava e decidiram deixa-lo de lado e deram continuidade a experiência verificando os fatores fisiológicos.

Na segunda etapa da experiência foram separados novamente dois grupos de operários, desta vez grupos de mulheres, pediu-se que estas trabalhassem normalmente apesar de saberem que estavam fazendo parte de uma experiência, o grupo de controle era supervisionado todo tempo, as operárias sentiram-se humilhadas e constrangidas e ficaram desmotivadas. No grupo experimental a supervisão era bem menor, as mulheres trabalhavam felizes porque podiam conversar, era divertido, podiam trabalhar com maior liberdade e sem pressão. Com a diferença enorme de atitude do grupo de controle e o grupo experimental os pesquisadores decidiram então deixar o objetivo de início que era apurar as condições físicas de trabalho e se concentraram no estudo das relações humanas no trabalho.

Na terceira fase da Experiência de Hawthorne, em 1928, foi criado o Programa de Entrevistas com os empregados, no intuito de saber como se sentiam e agiam, como percebiam o tratamento que lhes era dado pelos supervisores e o que achavam do trabalho. O programa foi um sucesso e trouxe bons resultados que motivaram a criação da Divisão de Pesquisas Industriais com a finalidade de dar continuidade ao programa de entrevistas, onde anualmente seriam entrevistados todos os empregados. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 empregados. Em 1931, aderiu-se a técnica da entrevista não-diretiva, em que os operários tinham liberdade para falar sem roteiro prévio. A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932. Essa experiência abalou e definiu os princípios básicos da Teoria Clássica. E chegaram as seguintes conclusões: a) O nível de produção é resultante da integração social. Quanto melhor se relacionar em seu meio social, mais motivado estará para produzir. b) Comportamento social dos empregados: o trabalhador segue normas e regras sociais e precisa se enquadrar a esse contexto, caso contrário sofre punições do grupo. c) Recompensa e sanções sociais: é quando as relações estão acima dos benefícios, não se pode quebrar as regras sociais e pôr em risco o bom relacionamento com o grupo.


d) Grupos informais: refere-se a parte humana da empresa, grupos de pessoas que ditam suas próprias regras sem precisar formalizar. e) Relações Humanas: são grupos formados dentro da empresa que interagem e se relacionam livremente. f) Importância do conteúdo do cargo. O tipo de trabalho tem influência sobre o bem-estar do trabalhador e sua produtividade.

Chiavenato (2004) afirmou que é necessário dar ênfase nos aspectos emocionais, pois estes são importantes para entender melhor o comportamento das pessoas.

Maximiano (2004) relata que na escola das relações humanas o que foi estudado nos trouxe a informação de que o mais importante é as relações com os colegas e os administradores e que o desempenho das pessoas depende de fatores emocionais e comportamentais advindos da participação dos trabalhadores em grupos.

Segundo Rocha (2009) Os relacionamentos interpessoais são fundamentais para o homem, seja em seu convívio social ou profissional. O homem está sempre se relacionando em busca de satisfazer suas necessidades, relacionar-se nem sempre é fácil, depende de vários fatores, ambiente, cultura, classe social, idade, valores, crenças, costumes e hábitos e até mesmo de experiências de vida que podem deixar traumas e problemas psicológicos que também vão interferir nesses relacionamentos, pois o estado emocional do homem é importante para se obter um bom ou mal relacionamento. Os próprios relacionamentos mal sucedidos podem causar medo, insegurança e até mesmo traumas que impedem as pessoas de terem coragem de se relacionar. O homem é movido por sentimentos e precisa ter controle de suas emoções, o que nem sempre acontece, todo relacionamento há riscos, de se ferir, de se decepcionar, de perdas, mas é preciso conviver com esses riscos e aprender a equilibrar as emoções, pois só assim que se poderá ter relacionamentos de qualidade, que trazem satisfação e prazer. No ambiente de trabalho é preciso trabalhar em equipe e cada vez mais o mercado de trabalho tem buscado pessoas com esta habilidade, ou ao menos com o perfil para desenvolver esta habilidade, espera-se que as equipes sejam bem afinadas, engajadas e compartilhem dos mesmos objetivos, assim sendo contribuem para que o ambiente de trabalho seja agradável, haja qualidade de vida e haja lucratividade para empresa.

Santana e Brito (2012) relata que a comunicação é imprescindível para se fazer parte de um grupo, é preciso que na comunicação não haja ruídos e nem interferências para que se tenha êxito no trabalho em grupo. A comunicação depende das percepções que o indivíduo tem sobre si e sobre o mundo e como transfere essas percepções ao outro, essas relações ficam

suscetíveis a más interpretações e a falta de entendimento que pode proporcionar um problema no relacionamento.

O homem busca constantemente estar inserido em um contexto social, ou seja, a um grupo ou até mesmo vários grupos. O homem precisa relacionar-se e não nasceu para viver isolado, por esse motivo é preciso manter relacionamentos saudáveis em seu meio social e também no trabalho, mas nem sempre é possível relacionar-se bem com todos, pois existem pessoas de todos os tipos, com diferentes crenças, culturas, personalidades, classes sociais e é importante aprender a lidar com essas diferenças e manter o controle emocional para que se tenham relações bem sucedidas (DUTRA, 2016).

Complementando esta ideia, Alves (2015) relata que para ter um bom relacionamento interpessoal a pessoa precisa estar de bem consigo mesma, buscar dentro de si a paz interior e o equilíbrio para posteriormente poder se relacionar com tranquilidade com as outras pessoas e que o bom relacionamento interpessoal é o maior desafio das organizações para manter o clima e o ambiente agradável e se obter uma boa produtividade. Materiais e métodos

Para Fonseca (2002) metodologia é o planejamento estratégico do percurso a ser transcorrido e dos métodos a serem usados na aplicação da pesquisa científica

Segundo Tartuce (2006) metodologia científica é o caminho encontrado por meio da ciência para se alcançar um objetivo; e metodologia são os procedimentos escolhidos para se aplicar uma pesquisa em busca de se aprimorar e aprofundar os conhecimentos sobre o objeto de pesquisa.

Dando sequência a essa linha de raciocínio Minayo (2007) afirma que metodologia é a forma criativa que o pesquisador tem para encontrar os métodos mais adequados em busca de respostas inerentes ao seu objetivo.

Existem vários tipos de pesquisas, dentre elas foram utilizadas neste trabalho de conclusão de curso as pesquisas descritivas e explicativas. A pesquisa descritiva é a busca de informações para descrever o objetivo da pesquisa conforme Triviños (1987 apud SILVEIRA e CÓRDOVA) e pesquisa explicativa tem a função de explicar o porquê das coisas por meio de resultados obtidos, pode ser a continuação da pesquisa descritiva, explicando seus resultados Gil (2007 apud SILVEIRA e CÓRDOVA).

De acordo com Fonseca (2002) A pesquisa bibliográfica é a parte inicial de qualquer trabalho científico, onde é levantado referências teóricas já analisadas e publicadas em livros, artigos científicos e sites da internet, já a pesquisa documental, apesar de ser bem parecida com a bibliográfica, pode ser diferenciada por não ter


tratamento analítico e suas fontes serem mais diversificadas como, por exemplo: revistas, filmes, fotografias, tabelas estatísticas, revistas e etc. A pesquisa de campo é onde são coletados dados de pessoas para se investigar vários tipos de questões relevantes que irão agregar valor ao resultado da pesquisa.

Como instrumento de pesquisa foi utilizado neste trabalho a pesquisa descritiva onde foi usado o questionário, que Segundo Roech (2012) é um formulário para coleta de dados com o objetivo certo de comparar informações. Também foi utilizada a pesquisa explicativa dando continuidade a pesquisa descritiva e explicando seus resultados. Ambiente de pesquisa

A pesquisa foi realizada em uma instituição autárquica com caráter bancário e militar, criado na década de 80 através da lei 6.855. Esta, se encontra no mercado a aproximadamente 35 anos e é hoje a maior autarquia da América Latina, tendo como principal produto e missão, o financiamento à casa própria para seu público alvo. Dentre outros produtos e serviços, esta instituição possui consórcios, seguros, empréstimos simples e seus derivados e construção de imóveis residenciais para financiamentos. Possui cerca de 1.500 funcionários e tem como característica a valorização de seus recursos humanos, com benefícios, lazer, instalações apropriadas e bem-estar individual e coletivo. Apesar de não ser propriamente um banco, se encontrou na 9º posição como maior banco em 2015.

É neste cenário, utilizando como espaço amostral apenas uma de suas gerências, a Gerência de Administração de Crédito imobiliário com 64 colaboradores, foram entrevistados, por acessibilidade, um total de 45 colaboradores, representando 70,31% desta gerência. Resultados

A instituição objeto desta pesquisa instituiu seu novo plano de carreira, cargos e salários em janeiro de 2015, após a inserção e aplicação desse estatuto, houve mudanças na postura dos colaboradores e também da empresa. Foram instituídas novas metas e critérios analíticos, assim como funções e comportamentos a serem seguidos em busca de melhorias tanto para o colaborador quanto para a produtividade da empresa.

Foi aplicada uma pesquisa de campo, com intuito de averiguar como são as influências e consequências dos relacionamentos interpessoais dentro da empresa sob a percepção dos colaboradores. 1ª Análise:

As três primeiras questões (Apêndice A – Questionário, questões 1, 2 e 3) referem-se ao cargo, tempo de serviço e sexo, o que resultou em um gráfico de relação versus destes três elementos, onde observou-se uma disparidade no

tempo de serviço e cargos alcançados pelos homens e mulheres.

Vemos, quase que diariamente, em meios de comunicações populares, pesquisas, relatos, estudos, entre outros, diagnosticando que mesmo com todo o processo evolutivo da sociedade moderna, homens ainda ocupam com frequência, cargos mais altos e melhores salários. Em “Diferença salarial entre homens e mulheres sobe conforme escolaridade”, o ESTADÃO, no caderno de economia, de 8 de maço de 20161 afirma que, “ter trajetória semelhante e ocupar o mesmo cargo ainda não é suficiente para dar à mulher um salário igual ao do homem” e logo após é justificado com a afirmativa de que as mulheres passam pelo menos 15 anos da vida se dedicando aos estudos, posteriormente, a carreira profissional com estágios, graduações, cursos, MBA e com isso conquistam cargos equivalentes aos dos homens, porém quando se é avaliado os salários, os homens continuam a frente, com aproximadamente, segundo o estudo, de 34%. Tabulados os dados efetuados através do questionário, (Apêndice B – Gráfico 1 e 2), conseguiu-se observar concordância com o texto do ESTADÃO supracitado.

Apesar de haver uma equivalência no critério quantidade entre os dois gêneros, homens 13,64% e mulheres 13,05% e que os cargos e funções são tabelados na empresa agente de estudo, o fator tempo de serviço determina que os salários dos homens se encontrem aproximadamente 14% maiores que o das mulheres.

Infere-se também que, de forma positiva, as mulheres estão ascendendo a cargos de maior prestígio e respeito em menos tempo. Nota-se que 4,35% das mulheres, precisaram de menos de 6 anos para alcançar o que os homens necessitaram de pelo menos 10 anos.

E por fim, averiguou-se que, esses resquícios de disparidade por gênero, existentes de um processo anterior ao novo plano de carreira, cargos e salários, estão sendo equiparados com o passar do tempo. A tendência é que com o passar do tempo, este fator na instituição, não será mais critério de sucesso e sim competência, intelecto e claro, tempo de serviço, pois este ainda tem grande relevância, visto que sempre haverá a necessidade de valorizar aquele funcionário que doou tantos anos de sua vida àquela instituição. 2ª Análise:

Na questão seguinte, buscou-se analisar o relacionamento e a satisfação de seus colaboradores com seus colegas de trabalho (Apêndice B – Gráfico 3).

Verificou-se que alguns colaboradores não achavam o relacionamento interpessoal com seus

1 Disponível em (http://economia.estadao.com.br/), acesso em 17 de junho de 2016.


colegas algo agradável, porém estavam satisfeitos com esta situação, em contrapartida, a grande maioria, 95,55% dos entrevistados achavam bom ou excelente os relacionamentos e estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com o relacionamento. Pressupõe-se que há um excelente clima organizacional e que há a possibilidade de resultados gratificantes para os gestores e a instituição. Chiavenato (2006) se preocupou em frisar a influência do clima organizacional na motivação adquirida pelos participantes ao afirmar que o "Clima Organizacional traduz a influência sobre a motivação dos participantes”.

A instituição em evidência possui em suas instalações, uma academia de uso exclusivo e gratuito para os colaboradores e estagiários, biblioteca com grande acervo bibliográfico, cantina e restaurante, agência bancária, convênios com clubes para descontos para os colaboradores, plano de saúde e dentário, posto médico próprio altamente equipado, espaço amplo e fresco, mobiliário novo e de qualidade, sistema de ar condicionado manutenido, entre outros benefícios, que fazem com que o colaborador tenha prazer em ir trabalhar, consequentemente, de bom humor os funcionários tendem a harmonizar o convívio com seus colegas de trabalho. Gil (2014) apoiava estes bônus que as empresas adotavam, pois a qualidade no ambiente de trabalho é vinculada com o bem-estar de seus colaboradores e entendem que quando estes se sentem felizes tornam-se mais produtivos. França (2010) por sua vez, descreve a qualidade de vida sendo algo que proporciona sensação de bem-estar, agregando valores a nossa saúde física e mental. 3ª Análise:

Na questão subsequente, houve uma análise quanto aos funcionários gostarem de trabalhar na instituição, posteriormente na gerência e por fim a relação desse bem-estar com a cooperação entre os colaboradores (Apêndice B – Gráfico 4).

Observou-se nessa amostra que 55,56% estão muito satisfeitos com a instituição onde trabalham, 42,22% satisfeitos e apenas 2,22% insatisfeitos, o que demonstra que a instituição está conseguindo alcançar seus objetivos de valorizar seus recursos humanos a fim de obter bons resultados. Nesta gerência da instituição a percentagem de aprovação total dos colaboradores é de 91,12%, sendo contabilizados apenas os resultados positivos e desprezados os “pouco”, “Não Gosto”, Não me importo”, “Não” e “Insatisfeitos”. Ainda sim, há a necessidade de identificação desses 2,22% que ainda estão muito insatisfeitos, para poder verificar o que pode estar acontecendo, pois o ideal sempre será 100% de aprovação. Esses 2,22% podem representar algo pessoal de sua vida particular, uma insatisfação com seu reconhecimento atual, pois se

encontram altamente qualificados para o trabalho desenvolvido, ou simplesmente é aquele funcionário que não possui o perfil esperado pela empresa, pois é acertado que existem funcionários que podem causar desiquilíbrio na equipe, por consequência de seu descontentamento. Max Gehringer (2010) em entrevista à rádio CBN fez ponderações, quanto ao comportamento desse tipo de funcionário, que não importa o trabalho de motivação efetuado, pois ele nunca estará satisfeito e concluiu como sendo algo que pode abalar a estabilidade da equipe e causar danos exorbitantes aos resultados e ao trabalho motivacional da mesma, de forma a ser “algo doloroso e deve ser a última providência... mas, chega uma hora em que uma dispensa se torna inevitável”.

Conforme já explanado, Chiavenato (2010) explicou que existem três dimensões no processo motivacional, sendo as necessidades básicas do ser humano, os impulsos, quase qualificadas como instinto e os incentivos, este no qual pode ser adequado e intensificado ou serenado por motivos externos. Robbins, Judge e Sobral (2010) reforçam este pensamento, afirmando que a motivação está mais relacionada com os sentimentos e as emoções e consequentemente e na dosagem correta, trazer melhores resultados.

Direção, intensidade e permanência são as três propriedades descritas por Maximiano (2010), onde o mesmo também transcorre sobre o fato da motivação ser específica a cada indivíduo, não podendo concluir, de forma precipitada que o que foi útil a um colaborador, será necessariamente igual para todos.

Desta forma, conclui-se que os resultados decorrentes do processo motivacional aplicado a esta instituição estão sendo positivos, porém tem-se que atentar a estes indivíduos que ainda se encontram muito insatisfeitos, de forma a se tomar alguma providência, seja ela motivacional, de realocação em outra gerência afim, ou simplesmente desliga-los de seu quadro funcional, antes que eles corrompam estes estímulos auspiciosos. 4ª Análise:

Sucessivamente, foi analisado o comportamento dos funcionários quanto à forma de se relacionarem internamente – dentro da gerência, alocados – e verificou-se que a grande maioria se encontra dentro de um patamar aceitável de “bom”, com ênfase em “sim” para dependência de ajuda ou suporte dos colegas de trabalho e derradeiramente seu desempenho nas tarefas é apenas “parcial” (Apêndice B – Gráfico 5). Maximiano (1992) e Lacombe (2011) discorreram sobre o assunto, afirmando que os indivíduos tendem a se organizar, de forma a combinar os esforços individuais a fim de realizarem propósitos coletivos, ou seja, em


grupo, o indivíduo será capaz de realizar tarefas que antes, sozinho, não era capaz.

Muitas vezes na instituição organizacional, ambientes sociais e até mesmo nos lares, os indivíduos deparam-se com situações onde se pode até tentar executar sozinho, sem ajuda, de forma até heroica, porém, quando não há sucesso, este se sente fracassado, ou apenas não consegue admitir sua incapacidade para outrem e solicitar apoio para tal fim. Como resultado, o trabalho fica inacabado e muitas das vezes, é buscado um “porque” daquele insucesso, onde a resposta está na falta de coletividade aplicada. As corporações modernas observaram que o trabalho em equipe alcança maiores e melhores resultados, tanto de forma qualitativa quanto quantitativa e desta forma, buscam em entrevistas para vagas, entes com características natas ou empíricas, de saber trabalhar em grupo, esta qual, um questionamento quase que certo no pleito a uma vaga atualmente.

Por fim, fica claro que, esta instituição faz um trabalho excelente, tanto na escolha de seus funcionários, quanto na manutenção dos mesmos, para sempre efetuarem um belo trabalho em equipe, pois através dos dados plotados, a grande maioria de 95,56% possuem bons relacionamentos interpessoais e desenvolvem, quando necessário, bons trabalhos de apoio aos colegas. 5ª Análise:

Por conseguinte, foi analisada a relação entre estímulo do gestor, relacionamento interpessoal e reconhecimento esperado, ou seja, relacionamento entre a chefia e os subordinados, assim como uma alto análise dos colaboradores quanto à expectativa de reconhecimento de cada colaborador (Apêndice B – Gráfico 6). Neste averiguou-se que os gestores são bem sucedidos em motivar e se relacionar com seus funcionários, pois a percentagem de colaboradores motivados e bem relacionados com seus gestores chega próximo dos 90% e dos 11,11% restantes, 8,89% ainda tem expectativas positivas sobre o reconhecimento de seus trabalhos.

Ainda sim, aqueles 2,22% de insatisfação se mantiveram constantes até o este momento da análise e não mais pertinente que neste gráfico, se faz necessário uma análise mais profunda, pois cabe ao gestor direto identificar estes casos e tentar solucioná-los de forma administrativa, evitando o caso extraordinário de demissão.

Spector (2010) oferece o caminho a um bom líder, explicando que liderança está intimamente ligada com influenciar outras pessoas em suas crenças, sentimentos, atitudes e comportamentos. No entanto, como no assunto “liderança”, supracitado, há uma grande diferença entre líder e chefe, sendo este último, incapaz tanto de perceber que há um funcionário com problemas e que estes problemas podem vir a

afetar toda a equipe, como incapaz de solucionar o problema, mesmo que fique claro o que está ocorrendo. Não obstante, o líder segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) tem a capacidade de encorajar seus subordinados, apenas com sua própria motivação, engajamento, confiança e experiência profissional. Ainda neste segmento, se fizer necessário, o líder ainda pode se munir de dois recursos, a recompensa e a coerção, pois também fica claro que há pessoas que lidam melhor com o incentivo positivo ou recompensa, como um elogio a algo bem feito e outros que produzem com melhor qualidade, sob pressão, como prazos, advertências ou comparações com outros funcionários de sucesso.

A liderança é uma direção, que as organizações, devem incentivar e capacitar cada vez mais, para que continuem seguindo o caminho do sucesso e competitividade, sempre agregando novos valores a seus funcionários (CHIAVENATO 2010).

Um gestor sempre terá que ser um exemplo a ser seguido, motivado e disponível para os problemas de seus funcionários, sejam eles profissionais ou pessoais. Um bom gestor tem que ser pontual, assíduo, extrovertido em momentos de descontração, íntegro em momentos que denotem seriedade e auspicioso em situações de crise.

Por sua vez, porém não menos importante, os funcionários precisam entender na figura do gestor, que não importa quem ali está representado, sempre será necessário respeitar o cargo ou função de comando, não exatamente a pessoa que o ocupa. Não se pode confundir o chefe extrovertido, com um amigo de “baladas”, pois no momento que se perde esta conotação, perde-se o respeito por aquela figura de liderança. O funcionário tem que valorizar seu chefe, tanto quanto respeitá-lo, a equipe bem sucedida é aquela que consegue caminhar junto com os ideais de seu líder, apoiando e construindo os objetivos por ele estipulados, uma equipe com essas características, conseguem sobressair seu líder, coloca-lo em evidência e quando isso ocorre, toda a equipe é lembrada e exaltada.

Arrematando está análise e com base nos bons dados dessa gerência explorada e com auxílio didático apontado, fica claro o sucesso da gestão de recursos humanos aplicado, podendo ser aprimorado, com certeza, porém está no caminho do sucesso. Não por acaso, apenas 18,18% dos entrevistados são assistentes, com sua grande maioria de 81,82% de cargos altamente cobiçados e bem remunerados. 6ª Análise:

Neste item foi analisada a correlação entre a necessidade dos colaboradores de se conseguir insumos para a realização de tarefas, a satisfação do trabalho desempenhado e a instituição como ferramenta para alavancar o sucesso profissional


de cada colaborador e notou-se certa unanimidade que a empresa onde se trabalha, é sim importante para o sucesso profissional, porém este resultado só é possível, devido à cooperação entre os funcionários em trocar informações, experiências e materiais úteis para a realização de seus trabalhos (Apêndice B – Gráfico 7). Quando esta troca é natural, bilateral e simultânea, os resultados fluem em direção ao bem-estar pessoal e profissional, agrega valores e, por conseguinte eleva o profissional a um nível acima.

Comunicar é transmitir uma informação de forma clara, coesa e objetiva, o receptor não pode deixar de captar todos os dados relevantes da informação, de forma a entender e compreender o seu significado. Planejar, organizar, dirigir e controlar é preciso uma comunicação efetiva e sem ruídos. Controle na fiscalização e cumprimento de normas, procedimentos, hierarquia e orientações formais, motivação como meio de promover estímulos, expressões emocionais e a informação propriamente dita, são funções da adequada comunicação, afirma Chiavenato (2010).

Gil (2014) corrobora o pensamento, afirmando que para se comunicar é preciso saber ouvir e fazer-se entender para que não haja ruídos na comunicação, pois nem sempre o receptor receberá a informação como o emissor transpôs e completa propondo a comunicação como uma habilidade indispensável aos gestores bem sucedidos assim como Robbins, Judge e Sobral (2010) substanciam a comunicação ineficaz como sendo o principal motivo de conflitos interpessoais no ambiente de trabalho.

Desfecha-se este, notando que há uma compreensão dos colaboradores, que cada um faz parte de um todo e que a colaboração em compartilhar conhecimentos, informações, experiências e insumos de forma adequada é benéfico a toda equipe, acrescentando valores de juízo e trazendo bem-estar a todos os membros desta. 7ª Análise:

Posteriormente foi analisada a relação se o trabalho de cada colaborador recebia as devidas menções honrosas pela instituição e se decorrente deste fator o colaborador se sentia importante e valorizado pela mesma (Apêndice B – Gráfico 8).

Chiavenato (2004) afirmou ser imprescindível dar ênfase as emoções, Maximiano (2004) relatou que o mais importante são as relações com os colegas e os administradores e Spector (2010) enfatizou a importância de dar recompensas pelas conformidades, sejam elas verbais (feedback) ou oriundas de outro meio.

A Experiência de Hawthorne em 1927 inoculou a definição dos aspectos básicos das relações humanas, que dentre elas, destaca-se

neste momento, “o nível de produção é resultante da integração social” (CHIAVENATO 2004).

Da mesma forma que sanções sociais e administrativas são importantes para se manter a ordem, as recompensas de todas as formas, são insubstituíveis para se alcançar os resultados esperados. Nota-se que a palavra resultados, é frequentemente utilizada, pois todos os esforços despendidos às relações interpessoais dos colaboradores e gestores têm por finalidade um resultado bem sucedido, ou aprimoramento do mesmo.

Desta forma, nesta análise, aparta-se a ideia do gráfico supracitado, de que apesar dos resultados promissores, da ótima relação interpessoal entre os colaboradores e gestores, do baixo índice de desaprovação do sistema e do alto nível de satisfação pessoal e profissional, ainda há uma falha a ser revista, analisada e reparada pelos gestores responsáveis, o feedback, pois esta é a melhor ferramenta que o gestor moderno possui para demonstrar descontentamento ou aprovação de um colaborador. Aquele funcionário que não possui o feedback de seus gestores, não sabe se seus comportamentos e seus trabalhos desenvolvidos estão em conformidade com o que a instituição almeja ou não, caminhando sem destino e tirando conclusões precipitadas e muitas vezes equivocadas a seu próprio respeito. Este fator fica claro, pois, o percentual que se sente importante, mas afirma que não se sente devidamente reconhecido pela instituição é alto, com cerca de 60% dos entrevistados. 8ª Análise:

Findando as análises aferidas do questionário, tem-se a questão 14 (Apêndice A), com maior grau de liberdade para o entrevistado se situar e transcrever sua exclusiva visão do contexto da gerência e da instituição como locais de trabalho. Neste caso, solicitou-se ao entrevistado, que marcasse opções, de sua visão atual, dos principais fatores motivacionais existentes.

Deste, foi possível discorrer sobre alguns pontos de significância, sendo o primeiro, relacionado às cinco mais assinaladas. “Salários mais benefícios” 13,77%, “Instalações físicas” 12,57%, “Estabilidade no emprego” 9,58%, “Gostar do que faz” 8,98% e “Oportunidade de crescimento” com 8,38%. Em nenhum destes de maior relevância para os entrevistados, estão grifados itens correlacionados com relacionamento interpessoal e sim com situações de benefício próprio, bem-estar físico ou mental e de consumo, o que mostra que esta cultura de “fazemos parte do meio” ainda é arcaica para os padrões institucionais da empresa referida, olhando do ponto de vista do colaborador.

Em segundo lugar, foram analisados os itens, “Trabalho em equipe” ocupando a 6ª posição, “Clima organizacional” em 8º lugar, “Ser


valorizado e reconhecido pelo trabalho” em 10º lugar, “Integração da equipe de trabalho” em 11ª colocação, “Relacionamento com seu colega de trabalho” em 12º lugar e por fim, a “Relação com a liderança da equipe” em 17ª colocação, o que demonstra como os itens de relacionamento interpessoal estão sendo deixados em 2º plano por quem trabalha nesta instituição, este devido a uma cultura ainda recente da real importância para satisfação em longo prazo.

E em terceiro lugar, observaram-se os itens “Participação das decisões” e “Autonomia”, que se encontravam em últimos lugares, demonstrando que a instituição ainda é muito rígida e controladora, este facilmente explicado, por se tratar de uma instituição com caráter militar, conforme informado previamente. Considerações Finais

Relacionamentos são sempre complicados, sejam de qualquer natureza, com as mudanças advindas da inserção da tecnologia, tudo ficou ainda mais difícil, a correria do dia a dia, a falta de tempo, as pessoas têm ainda mais dificuldades para se relacionarem, na empresa então é um grande desafio ser um bom profissional e manter bons relacionamentos com os chefes e colegas de trabalho. Uma das exigências do mercado de trabalho nos tempos de hoje é que o empregado saiba trabalhar em equipe, para isso é preciso saber se relacionar de forma amistosa com as pessoas.

Faz-se necessário que se invista mais em estudos e qualificações para entender melhor os relacionamentos entre as pessoas e trabalhar de forma a criar um ambiente propício para que essas relações fluam favoravelmente, para que esse desafio seja alcançado pelos gestores de recursos humanos, muitas vezes a cultura precisa ser mudada, é preciso inovação, criatividade e estar aberto a mudanças.

Percebe-se, porém, que os ganhos em produtividade e bem-estar físico-mental, para os colaboradores e a instituição que agregarem este novo valor que é a valorização das relações interpessoais na empresa é positivo e considerável e suas aplicações dependem do quanto à instituição estará disposta a investir em gestores de recursos humanos qualificados.

Observa-se, no entanto, que essa ideia já está sendo abordada dentro da empresa de se manter um bom relacionamento no ambiente de trabalho de forma a agregar valores pela necessidade da boa convivência e harmonia. Respeito e colaboração são partes deste processo que está a evoluir rápido e não obstante, os gestores de recursos humanos serão impulsionados a dar maior importância aos relacionamentos em suas instituições e a plena conscientização deste, tornara-lo de mais fácil adaptação e inserção ao meio empresarial. Agradecimentos

Agradeço a Deus por me dar forças para chegar até aqui e concluir mais uma difícil etapa em minha jornada acadêmica. Agradeço também ao Cadu meu marido, maior incentivador e apoiador que esteve ao meu lado em todos os momentos me motivando e me dando forças, fazendo muitas vezes, meu papel, para que eu pudesse me dedicar a este trabalho, aos meus filhos que foram muitas vezes sacrificados com minha ausência e ao meu querido orientador Luís Carlos Spaziani que compartilhou seus conhecimentos, acreditou em mim e me direcionou até aqui. Referencial 1) ALVES, Camila – Relacionamento Interpessoal, uma via de mão dupla – Portal do RH – 2015; http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/10213/relacionamento-interpessoal-uma-via-de-mao-dupla.html 2) BECHER, Janaina - Relações interpessoais na organização e gestão de conflitos; 3) CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999; 4) ____________, Idalberto. Introdução à teoria Geral da Administração. 2º edição. Edição Compacta. São Paulo. Ed. Elsevier, 2004; 5) ____________, Idalberto. Recursos Humanos: O capital Humano das organizações. Oitava edição, 2006; 6) ____________, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3º edição. Rio de Janeiro, 2010; 7) ____________, Idalberto. Comportamento Organizacional. Ed. Elsevier. 2º edição; 8) DUTRA, Denise Entrevista – Relacionamento Interpessoal – Portal do RH – 2016; http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/10442/relacionamento-interpessoal-muito-desejado-porem-nem-sempre-e-facil-ser-mantido.html 9) FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila; 10) FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos PRH. São Paulo: Atlas, 2010; 11) GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Ed. Atlas, 2014; 12) GOLEMAN, Daniel, ph.D. Inteligência Emocional. 5º ed. São Paulo: Objetiva, 1996; 13) KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: O Homem rumo ao Século XXI. 2º edição. São Paulo, 1999; 14) LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos. 2º edição, 2011; 15) MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administação. 6º ed. São Paulo: Atlas, 2010; 16) MINAYO, M. C. S. O desafio do conhecimento. Pesquisa qualitativa em saúde. São Paulo: HUCITEC, 2007;


17) PASQUALOTTO, J.F.;RIBAS, M.F. Relações Interpessoais nas Empresas – Revista Eletônica Lato Sensu – Ano 3. Nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116 http://www.unicentro.br – Ciências Humanas; 18) ROBBINS, Stephen, JUDGE, Timothy e SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. 14º edição. São Paulo, 2010; 19) ROCHA, Elizângela Bispo. Relações Interpessoais: Uma análise empresarial e social. Disponível em: http://www.webartigos.com/articles/26749/1/relacoesinterpessoais, Acesso em 1º de maio de 2016. 20) ROESCH, SMA. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: Guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3º ed. São Paulo: Atlas, 2012; 21) SILVEIRA, Denise Tolfo e CÓRDOVA, Fernanda Peixoto. Unidade 2 - A Pesquisa Científica. Disponível em: http://www.cesadufs.com.br/ORBI/public/uploadCatalago/09520520042012Pratica_de_Pesquisa_I_Aula_2.pdf, Acesso em 10 de julho de 2016;

22) SPECTOR, Paul. E. Psicologia nas organizações. 3º ed. Editora Saraiva, 2010; 23) TARTUCE, T. J. A. Métodos de pesquisa. Fortaleza: UNICE – Ensino Superior, 2006. Apostila; 24) http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2010/11/11/MEUS-FUNCIONARIOS-RECLAMAM-MUITO-E-TRABALHAM-POUCO.htm, Acesso em 15 de junho 2016; 25) http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?palavra=cultura. Acesso em 13 de abril de 2016; 26) https://admgestaopessoas.wordpress.com/2014/05/04/habito-tradicio/. Acesso em 13 de abril de 2016; 27) http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,diferenca-salarial-entre-homens-e-mulheres-sobe-conforme-escolaridade,1841086. Acesso em 17 de junho de 2016.

APÊNDICE A

Questionário:

Este é um Trabalho de Conclusão de Curso, de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos que tem por objetivo analisar a importância do relacionamento interpessoal dentro das organizações. Os respondentes não serão identificados, mantendo-se a privacidade da opinião de cada colaborador.

1) Cargo

( ) Auxiliar; ( ) Assistente; ( ) Analista; ( ) Gerente de Equipe.

2) Tempo de serviço

( ) Menos de 5 anos que trabalha na empresa; ( ) De 6 a 10 anos que trabalha na empresa; ( ) De 11 a 15 anos que trabalha na empresa; ( ) Mais de 16 anos que trabalha na empresa.

3) Sexo

( ) Feminino; ( ) Masculino.

4) Como é o relacionamento com os colegas de trabalho?

( ) Excelente; ( ) Bom; ( ) Ruím; ( ) Péssimo.

5) Você gosta da sua gerência?

( ) Gosto muito; ( ) Gosto; ( ) Não gosto; ( ) Não me importo com a equipe.

6) Está satisfeito com o grau de cooperação entre as pessoas?

( ) Muito; ( ) Sim; ( ) Pouco; ( ) Não.

7) Como você classificaria o relacionamento interpessoal, na gerência onde trabalha?

( ) Excelente; ( ) Bom; ( ) Ruim; ( ) Péssimo.

8) Você têm estímulos para se responsabilizar pela a obtenção de resultados?

( ) muito estimulado; ( ) Estimulado; ( ) pouco estimulado; ( ) Desestimulado.

9) Como é o relacionamento entre os superiores e os subordinados dentro da sua equipe?

( ) Excelente; ( ) Bom; ( ) Ruim; ( ) Péssimo.

10) Meu desempenho depende de receber informações fornecidas pelos meus colegas?

( ) Nunca; ( ) Raramente; ( ) Parcialmente; ( ) Com certeza.

11) Para obter o material e os insumos necessários para a realização do meu trabalho, eu dependo dos meus colegas?


( ) Discordo totalmente; ( ) Discordo parcialmente; ( ) Concordo parcialmente; ( ) Concordo totalmente.

12) Dependo de ajuda e suporte dos meus colegas para poder realizar o meu trabalho?

( ) Não; ( ) As vezes; ( ) Sim; ( ) Completamente.

13) Como você se sente em trabalhar nesta instituição?

( ) Muito satisfeito; ( ) Satisfeito; ( ) Insatisfeito; ( ) Muito insatisfeito.

14) Quais são os principais fatores motivacionais para os funcionários de sua empresa? Marque somente as opções que retratam a atualidade, não o que poderia ocorrer.

( ) Instalações físicas; ( ) Quantidade de treinamento que recebem; ( ) Qualidade dos treinamentos que recebem; ( ) Integração da equipe de trabalho; ( ) Oportunidade de crescimento; ( ) Autonomia; ( ) Estabilidade no emprego; ( ) Gostar do que faz; ( ) Salário somado a benefícios; ( ) Imagem da empresa; ( ) Desafios existentes no trabalho; ( ) Relação com o cliente; ( ) Participação das decisões; ( ) Relação com a liderança da equipe; ( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho; ( ) Ser ouvido; ( ) Relacionamento com seu colega de trabalho; ( ) Clima organizacional; ( ) Trabalho em equipe;

15) Seu trabalho é reconhecido pela instituição?

( ) Discordo totalmente; ( ) Discordo parcialmente; ( ) Concordo parcialmente; ( ) Concordo totalmente.

16) A instituição é importante para seu sucesso profissional?

( ) Nunca; ( ) Raramente; ( ) Parcialmente; ( ) Com certeza.

17) Você espera maior reconhecimento de seus gestores ao longo do tempo?

( ) Com certeza; ( ) Sim; ( ) Não; ( ) Não me importo.

18) Qual o seu nível de satisfação com os colegas de trabalho?


19) Qual o seu nível de satisfação com o trabalho que desempenha?


20) Você se sente importante para a instituição.

( ) Não faço diferença alguma; ( ) Falta o devido reconhecimento; ( ) Me sinto importante; ( ) Me sinto fundamental.


APÊNDICE B

Gráficos

Gráfico 1 ‐ Fonte: Apêndice B. Questões 1, 2 e 3



Gráfico 3 ‐ Fonte: Apêndice B. Questões 4 e 18




Gráfico 8 ‐ Fonte: Apêndice B. Questões 15 e 20


Gráfico 9 ‐ Fonte: Apêndice B. Questão 14

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