Red Bull MODEL 5 SIŁ

Wprowadzenie do metodyM.E. Porter proponuje analizę sektora działalności

przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W tym modelu, relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność.

Wprowadzenie do metodyMODEL 5 SIŁ1. Obecna konkurencja2. Potencjalni konkurenci3. Groźba pojawienia się substytutów4. Siła przetargowa dostawców5. Siła przetargowa odbiorców

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja między istniejącymi firmami

Potencjalni konkurenci

Nabywcy

Substytuty

Dostawcy

OBECNA KONKURENCJA

GROŹBA NOWYCH WEJŚĆ NA RYNEK

SUBSTYTUTY

DOSTAWCY

NABYWCY

1. Struktura konkurencji, czyli sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili miedzy siebie rynek. Informuje ona o stopniu koncentracji sektora zatem weryfikuje szanse realizacji własnej koncepcji rozwoju,

2. Strategia stosowanych przez rywali rynkowych,

3. Tempo wzrostu popytu,

4. Kształtowanie się kosztów stałych,

5. Przewidywalności zachowań konkurentów,

6. Kształtowanie się możliwości różnicowania oferty,

7. Kształtowanie się kosztów wyjścia z rynku

1.   Ekonomia skali, przejawiająca się w spadku kosztów jednostkowych wraz ze wzrostem produkcji,

2. Korzyści wynikające z doświadczenia,

3. Dostęp do wiedzy fachowej,

4. lojalność klientów w stosunku do marki,

5. Koszty kapitałowe związane z wejściem na nowy rynek,

6. Dostęp do kanałów dystrybucji,

7. Dostęp do tanich czynników produkcji,

8. Polityka rządowa

1. Istnienie kilku jednakowo efektywnych pod względem kosztów, sposobów zaspokajania tej samej potrzeby klienta,

2. Zmiana danego produktu/usługi na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkim/wielkim kosztem zmiany dostawcy,

3. wysokość wrażliwości cenowej w obliczu wyboru,

4. parametry substytutu lepsze/gorsze od oryginału,

5. presja społeczna wymaga /nie wymaga stosowania substytutów.

1. Stopień koncentracji sektora dostawcy,

2. Uzależnienie jakości usługi finalnej od jakości produktu dostawcy,

3. Niepowtarzalność oferty dostawcy,

4. Łatwość i koszt zmiany dostawcy,

5. Wysokość udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

6. Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji dotychczasowego nabywcy,

7.  Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

1. Stopień koncentracji grupy nabywców,

2. Udział nabywców w kosztach całkowitych,

3. Stopień standaryzacji oferowanych produktów/usług,

4. Znaczne uzależnienie jakości usługi (produktu) finalnej od jakości produktu/usługi świadczonej,

5. Duża wiedza nabywcy o sytuacji innych dostawców

1. Konkurencja Jeden z najważniejszych elementów procesów

rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.

2. Potencjalni konkurenciGroźba pojawienia się konkurentów zależy

od:

- wysokości barier wejścia i wyjścia

- atrakcyjności sektora

- wieku sektora

3. Groźba pojawienia się substytutówGroźba wprowadzenia zamienników

zależy od:

- wysokości barier wejścia

- atrakcyjności sektora

- wieku sektora

- szybkości zmian technologicznych

4. Siła przetargowa dostawcówDostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli:

stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki,

ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców),

cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy,

sektor dostawcy nie jest konkurencyjny,

zmiana dostawcy generuje wysokie koszy,

duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

5. Siła przetargowa odbiorcówKlienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na

obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi.

Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria:

koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia,

jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy),

posiada dobrą informację o rynku,

usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu),

konkurencja w sektorze nabywców jest mała

Red BullW 1982 roku Dietrich Mateschitz zetknął się z produktami

zwanymi „tonic drinks”, które cieszyły się dużą popularnością na Dalekim Wschodzie. Siedząc przy barze w hotelu Mandarin w Hongkongu, wpadł na pomysł wprowadzenia tych napojów na rynki innych kontynentów.

W 1984 roku Mateschitz założył firmę Red Bull. Opracował recepturę produktu i jego wyjątkową strategię marketingową; w 1987 roku Red Bull Energy Drink pojawił się na rynku austriackim. Szybko okazało się, że to nie tylko wprowadzenie do sprzedaży nowego napoju, ale także narodziny całkowicie nowej kategorii produktów. Od tamtego czasu Red Bull pojawił się na rynkach ponad 160 krajów.

Red BullOd 1987 roku wypito około 30 miliardów puszek Red Bulla;

ponad 4,2 miliarda w samym 2010 roku. Na sukces tego najlepszego na świecie napoju energetycznego pracuje 7 758 pracowników firmy na całym świecie (dla porównania: w 2009 firma zatrudniała 6900 osób). Siedziba główna Red Bulla znajduje się w Fuschl am See – niedaleko Salzburga, w Austrii.

Red Bull od początku dodaje skrzyyydeł – i bardzo szybko rozwinął własne skrzydła na całym świecie. Podczas gdy konsumpcja w Austrii z roku na rok podwajała się, Red Bull pojawił się na pierwszych rynkach zagranicznych – w Singapurze (1989) oraz na Węgrzech (1992). W 1994 roku firma otrzymała zgodę na wprowadzenie produktu na rynek niemiecki, w 1995 roku przyszła kolej na Wielką Brytanię. Gdy w 1997 Red Bull pojawił się w Kalifornii, był to początek jego obecności w USA. W Polsce Red Bull dostępny jest od 1995 roku.

Red BullObecnie każdego roku w ponad 160 krajach sprzedaje się około 4

miliardów puszek Red Bulla..W roku 2011 na całym świecie sprzedano 4,631 miliarda puszek

Red Bulla, co oznacza wzrost sprzedaży o 11,4% w porównaniu z rokiem 2010. Obrót firmy wzrósł o 12,4% z 3,785 miliarda euro do 4,253 miliarda euro.

We wszystkich głównych obszarach, takich jak sprzedaż, dochody, produktywność i zyski, osiągnięte wyniki były najlepszymi w dotychczasowej historii firmy.

Do głównych przyczyn uzyskania tak dobrych rezultatów zalicza się znakomita sprzedaż, zwłaszcza na kluczowych rynkach w USA (+11%) i Niemczech (+10%), oraz na innych rynkach, m.in. w Turcji (+86%), Japonii (+62%), Francji (+35%) i Skandynawii (+34%), w połączeniu ze skutecznym zarządzaniem kosztami oraz inwestowaniem w markę.

Red BullZ końcem 2011 roku Red Bull zatrudniał 8 294 osoby

w 164 krajach (dla porównania: koniec roku 2010 to 7 758 osób w 161 krajach).

Pomimo wciąż trudnej i zmiennej sytuacji ekonomicznej na świecie, plany rozwoju firmy i inwestowania na rok 2012 pozostają ambitne: przewidują stałą tendencję zwyżkową.

Z opisu wyłania się obraz firmy globalnej działającej prawie na całym świecie. Jedynym dużym rynkiem na którym Red Bull jest prawie nieobecny są Chiny.

Dla celów prezentacji zajmiemy się rynkiem polskim.

Analiza otoczenia - konkurencjaLp. Obszary rywalizacji miedzy istniejącymi

konkurentamiTak - Nie

1 Rosnący rynek x

2 Konkurenci są firmami podobnej wielkości x

3 Konkurenci stawiają raczej na różnorodność niż specjalizację

x

4 Produkt kierowany jest do specyficznej grupy odbiorców

x

5 Klienci ponoszą koszty związane ze zmianą dostawcy produktu

x

6 Koszty stałe stanowią małą część kosztów wytworzenia

x

50.2

20.1

18.4

11.3

Ilościowe udziały marek na rynku napojów energetycznych

(w %)

1. Inne2. Tiger3. Black4. Red Bull

Analiza otoczenia – potencjalni konkurenciLp.

Groźba pojawienia się nowych konkurentów Tak

- Nie

1 Czy istnieją bariery wejścia nowych konkurentów x

2 Czy produkt ma wyraźną (uznaną) markę x

3 Czy wejście na rynek wymaga dużych nakładów x

4 Czy wchodzący na rynek będą mieli utrudniony dostęp do siły roboczej, maszyn, surowców

x

5 Czy produkt wymaga licencji, dopuszczeń lub specjalnych zezwoleń

x

6 Czy receptury są chronione prawnie x

RYNEK NAPOJÓW ENERGETYCZNYCHwysoka wartość (ok. 700 mln zł)szybki wzrostrynek napojów energetycznych jest jednym z

najlepszych rynków spożywczychpo wielu zmianach i obniżkach cen w całej

kategorii, rynek nadal jest wysoko marżowanybudując sprzedaż, można z łatwością

zwiększać zyskibariery wejścia są niskie, szybki wzrost jest

dostępny nawet dla małych lub średnich firm.

Analiza otoczenia - substytutyLp.

Groźba pojawienia się substytutów Tak

- Nie

1 Czy istnieją inne produkty o podobnym działaniu x

2 Czy zmiana produktu na substytut jest kosztowna dla odbiorcy

x

3 Czy dostęp do substytutów jest utrudniony x

Substytuty:

1. Kawa2. Napoje izotoniczne3. Żeńszeń 4. Produkty energetyzujące • Batony energetyczne• Suplementy energetyzujące• Odżywki • żele

Analiza otoczenia – siła przetargowa dostawcówLp. Siła dostawców Ta

k- nie

1 Surowce są raczej standardowe niż unikatowe X

2 Firma może łatwo zmienić dostawców X

3 Firma może niskim kosztem zmienić dostawcę X

4 Istniej wielu potencjalnych dostawców x

5 Firma jest ważna dla dostawcy x

Analiza otoczenia-siła przetargowa odbiorcówLp. Siła przetargowa nabywców Tak - Ni

e

1 Produkt jest do pewnego stopnia unikatowy i ma uznaną markę

x

2 Odbiorców jest wielu i wciąż przybywa x

3 Odbiorcy nie są wrażliwi na cenę X

4 Dla odbiorcy zmiana produktu wiąże się z kosztami

x

Konsumenci wobec napojów energetycznychponad 60% klientów napojów energetycznych kupuje je

systematycznieWiększość klientów jest świadoma wysokich marż liderów, i

deklaruje, że nie lubi przepłacać za marketing jednocześnie ci sami klienci przyznają, że najczęściej kupują

napoje marek Red Bull i TigerWiększość klientów uważa, że napoje energetyczne

„markowe” i „niemarkowe” mają ten sam skład jednocześnie ci sami klienci wyrażają obawę, że pijąc

napoje „niemarkowe” ryzykują zdrowiem20% klientów jest rozczarowanych brakiem nowości na

rynku napojów energetycznych36% klientów szuka czegoś nowego i jest gotowych

spróbować nowej marki60% nie zna ostatnio reklamowanych marek30% jest gotowych „przestawić się ”na nową markę, która

przedstawi ciekawą propozycję

Tabela wynikówKorzystne Obojętne Niekorzystne

Konkurencja wew.

3 3

Konkurencja pot.

2 1 3

Substytuty 1 2

Siła dostawców 2 3

Siła odbiorców 2 2Po dokonaniu analizy oceny poszczególnych czynników wyniki zbieramy w tabeli lub na mapie pięciu sił .Badanie wskazuje na przewagę sił niekorzystnych , ma to również potwierdzenie w komentarzach ekspertów wskazujących, że konkurenci zamierzają zwiększać swoją sprzedaż kosztem Red Bulla

ŹRÓDŁA

REDBULL.PL PORTALSPOZYWCZY.PL DLAHANDLU.PL „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”;

Grażyna Gierszewska, Maria Romanowska; PWE Warszawa 2003

GAZETA.PL

Praca zbiorowa

Andrzej BraunEmilia KozaczukPiotr HorodeńskiKamila OślińskaYuliya PeraboyevaDiana Szydłowska