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•1

Corso di RPPI - Massimo Ruffolo – Processi e Qualità 1

Redazione e Presentazione di Progetti Informatici

Corso di Laurea in Informatica

Massimo Ruffolo

E-mail: [email protected]: http://www.icar.cnr.it/ruffolo

Istituto di CAlcolo e Reti ad alte prestazioni del Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICAR-CNR)

Exeura s.r.l. – Spin-off dell’Università della Calabria


Processi

Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita (ISO 9000, 2000)

Insieme organizzato di attività e decisioni, svolte da ruoli/funzioni/enti diversi che trasformano input in un output effettivamente domandato da un cliente e al quale questi attribuisce un valore ben definito e misurabile.

•2


Processi

TRASFORMAZIONETRASFORMAZIONEINPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

RISORSERISORSE PRODOTTIPRODOTTI

MISUREMISURE


Processi

La classificazione dei processi:

La catena del valore di Porter: Processi Primari Processi di Supporto

Davenport: Processi Operativi, Processi di Management

Stalk, Hout: Processi della Sequenza PrincipaleProcessi Complementari

•3


Processi La catena del valore di Porter


Processi Davenport

Processi OperativiSviluppo del prodotto Acquisizione clienti Identificazione prerequisiti clienti Produzione Logistiche integrate Gestione degli ordini Servizio post-vendita

Processi ManagerialiMonitoraggio delle performance Gestione delle informazioni Gestione patrimoniale Gestione risorse umane Pianificazione risorse

•4


Processi Trasversalità dei processi


Processi

Esempio in IDEF 0

O1ProdottiFiniti

I1FabbisogniClienti

Pianificazione vendite

A1

Schedulazionee pianifica-

zionefabbisogni

A2Gestione

Produzione

A3

Ordini e call offfornitori

Previsionisettimanali

C1Previsioni

M1StrumentiSoftware

C2

Vincoliproduttivi

Portafoglioordini

1..3 settimane

Previsioni +PortafoglioOrdini

Previsioni12 settimaneacquisti

Gestioneacquisti

A4

O2Ordini

Piano AssorbimentoMateriali

Piano di Produzione

Vs. fornitori

•5


Processi Gestione per processi

STAR

T-UP

MIG

LIOR

AM

ENTO

GESTIO

NE

CA

MB

IAM

ENTO

Diffusione cultura di processo

Descrizione dei processi AS IS

Monitoraggio e Consolidamento

Attuazione nuovo processi

Proposte di miglioramento e ridisegno dei processi TO BE

Analisi delle criticità e delle priorità

Fase 0

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 6

Fase 4

Fase 5

Avvio programmi miglioramento


Processi

Business Process Reengineering (BPR)

RIPENSAMENTO DI FONDO E RIDISEGNO RADICALE DEI PROCESSI AZIENDALI FINALIZZATO A REALIZZARE STRAORDINARI MIGLIORAMENTI NEI PARAMETRI CRITICI DELLE PRESTAZIONI, COME I COSTI, LA QUALITA’, IL SERVIZIO E LA RAPIDITA’

•6


Processi

Di fondoperché facciamo quello che facciamo? perché lo facciamo nel modo in cui lo facciamo?

Radicaleandare sino alla radice delle cose non effettuare cambiamenti superficiali ignorare sistemi e procedure esistenti

Straordinarirealizzare un salto nelle prestazioni, non miglioramenti marginali o graduali

Processiorientamento all’intero processo non concentrarsi sui compiti, mansioni, persone, strutture


Processi

Caratteristiche del BPR

Radicalità nell’approccio al cambiamento Forte urgenza di cambiamento Collegamento con la strategia Attitudine a cogliere le grandi opportunità Coinvolgimento processi ampi e trasversali Coinvolgimento numero limitato di processi Impostazione top-down Complessa gestione del cambiamento

•7


Processi

Business Process Improvement (BPI)

La logica dell’intervento di BPI parte dal convincimento della necessità di un miglioramento incrementale, maturato a seguito della mappatura dei processi di una azienda

Dopo aver analizzato il processo con maggior dettaglio (operazione necessaria e molto critica in un intervento teso a migliorare l’esistente senza stravolgerlo), si può passare alla individuazione dei miglioramenti, alla attuazione degli interventi correttivi e quindi alla valutazione della soluzioni escogitate


Processi Business Process Improvement (BPI)

Si può avere il miglioramento continuo anche senza avere una struttura particolarmente complessa dedicata alla gestione dei processi

Si pensi al caso di molte PMI, dove la sola consapevolezza da parte dell’imprenditore dell’importanza della visione per processi e dei suoi principi chiave possono portare a gestire l’azienda nell’ottica del miglioramento continuo, grazie alla diretta attività operativa dell’imprenditore e dei suoi più stretti collaboratori e, quindi, magari, anche in assenza di una organizzazione strutturata dedicata al miglioramento dei processi

•8


Caratteristiche del BPI

Gradualità nell’approccio al cambiamento

Assenza situazione d’emergenza

Indipendenza dal cambiamento strategico

Attitudine a cogliere le piccole opportunità

Coinvolgimento processi ampiezza contenuta

Coinvolgimento numero elevato di processi

Individuazione in itinere nuove opportunità

Forte contributo bottom up

Disponibilità da parte dell’organizzazione

Processi


Principi chiave della gestione per processi e in particolare:

Istituzione di un team direzionale di BPI

Identificazione di un responsabile processo

Istituzione team verifica delle performance

Organizzazione del lavoro in team

Processi

•9


Il ruolo chiave delle tecnologie ICT nel BPR-BPIProcessi

Communication

Application

O/S

Processor

Communication

&Application

O/S

Processor

Communication

Application

O/S

Processor

Legacy Environment

VerticalVertical I n t e g r a t i o nI n t e g r a t i o n

Integrated Standard Tiered Environment

H o r i z o n t a l I n t e g r a t i o n H o r i z o n t a l I n t e g r a t i o n

Open Middleware

ERP SCM CRM Legacy

Z/OS Linux Windows

Processor Processor Processor

…

Internet Communication

Computer Capacity Optimization• Server & Storage Consolidation• Data Centre Consolidation• Capacity on Demand• Computing as utility

ApplicationIntegration

CapacityIntegration


Il ruolo chiave delle tecnologie ICT nel BPR-BPIProcessi

Collaboration Virtual Enterprise

MarketClient

Opportunity

MarketClient

Opportunity

Network of Enterprises,Geographical districts,

Commercial sectors

Network of Enterprises,Geographical districts,

Commercial sectors

•10


Il ruolo chiave della conoscenza nel BPR-BPI

Knowledge management

Conoscenza organizzativa (tacita, implicita, esplicita)

Capitale intelletuale

Comunità di pratica

Ciclo di vita della conoscenza

Sistemi di gestione della conoscenza

Processi


CLIENTE SODDISFATTO

LA QUALITA’ LEVA STRATEGICA

CLIENTE CONSOLIDATO

IL CLIENTE PRIORITA’ ASSOLUTA

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE UMANE

MIGLIORAMENTO DEI PRODOTTI /SERVIZI

MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI

Qualità

•11


CONFORMITA’ DI UN PRODOTTO/SERVIZIO A REQUISITI TECNICI (STANDARD) (DIFETTI, SCARTI, GUASTI, ERRORI, …)

AFFIDABILITA’: MANTENIMENTO DELLA CONFORMITA’ DURANTE L’USO

QUALITA’ DI PRODOTTO

CONFORMITA’ DI UN PRODOTTO/SERVIZIO A REQUISITI TECNICI (STANDARD) (DIFETTI, SCARTI, GUASTI, ERRORI, …)

AFFIDABILITA’: MANTENIMENTO DELLA CONFORMITA’ DURANTE L’USO

QUALITA’ DI PRODOTTO

DIFFERENZA TRA: “ATTESA” DEL CLIENTE PER UN PRODOTTO/SERVIZIO E“PERCEZIONE” DEL CLIENTE SUL PRODOTTO/SERVIZIO RICEVUTO

QUALITA’ COME RISULTATO

DIFFERENZA TRA: “ATTESA” DEL CLIENTE PER UN PRODOTTO/SERVIZIO E“PERCEZIONE” DEL CLIENTE SUL PRODOTTO/SERVIZIO RICEVUTO

QUALITA’ COME RISULTATO

COMPLESSO DI ATTIVITA’ IMPIEGATE PER OTTENERE IL RISULTATO

QUALITA’ COME PROCESSO

COMPLESSO DI ATTIVITA’ IMPIEGATE PER OTTENERE IL RISULTATO

QUALITA’ COME PROCESSO

Qualità


QUALITA’ PROGETTATAdall’Azienda

QUALITA’ RELATIVAalla Concorrenza

QUALITA’ PERCEPITAdal Cliente

QUALITA’ OFFERTAdall’Azienda

QUALITA’ ATTESAdal Cliente

Qualità

•12


CLIENTE

Bisogni di clientiDOMANDA

Qualità attesa

Qualità progettata

Qualità realizzata

Qualità percepita

Consegna e installazione

Vendita Assistenza al cliente

Distribuzione

Processi di produzione

Progettazione prodotto e processo produttivo

Generazione di specifiche

Ricerca tecnologica e di mercato

Processi dei fornitori

Processi di acquisto

PRODOTTO

Grado di soddisfazione

Qualità


LA SCUOLA DI W. EDWARD DEMING - ANNI 50E’ considerato il Maestro della cultura statistica

LA SCUOLA DI W. EDWARD DEMING - ANNI 50E’ considerato il Maestro della cultura statistica

LA SCUOLA DI ARMAND V. FEIGENBAUM - ANNI 50E’ considerato il padre del Total Quality Control

LA SCUOLA DI ARMAND V. FEIGENBAUM - ANNI 50E’ considerato il padre del Total Quality Control

LA SCUOLA DI JOSEPH M. JURAN - ANNI 60E’ il promotore dello sviluppo della Qualità in ogni settore aziendale

LA SCUOLA DI JOSEPH M. JURAN - ANNI 60E’ il promotore dello sviluppo della Qualità in ogni settore aziendale

LA SCUOLA DI PHILIP B. CROSBY - ANNI 60Già Vice Presidente della ITT per la qualità, sostiene che la qualità è un investimento che produce profitto e non è un costo

LA SCUOLA DI PHILIP B. CROSBY - ANNI 60Già Vice Presidente della ITT per la qualità, sostiene che la qualità è un investimento che produce profitto e non è un costo

LA SCUOLA GIAPPONESE KAORU ISHIKAWA- ANNI 60-70E’ uno dei padri del successo giapponese nel campo della qualità ha sintetizzato come arrivare alla Qualità Totale attraverso regole e comportamenti

LA SCUOLA GIAPPONESE KAORU ISHIKAWA- ANNI 60-70E’ uno dei padri del successo giapponese nel campo della qualità ha sintetizzato come arrivare alla Qualità Totale attraverso regole e comportamenti

Qualità

•13


UNI EN ISO 9000

Principi, concetti fondamentali, termini e definizioni dei

sistemi di gestione qualità

UNI EN ISO 9001

Requisiti di un modello di gestione per la qualità

applicabile a tutte le organizzazioni, indipendentemente

dal settore di appartenenza e dalle dimensioni

UNI EN ISO 9004

Linee guida complementari ai requisiti da seguire per

ottenere il miglioramento dell’efficacia e dell’ efficienza di

un sistema di gestione della qualità di un’organizzazione

Qualità


Caratteristiche necessarie per l’orientamento alla

qualità

Orientamento al cliente

Leadership

Coinvolgimento del personale

Approccio per processi

Approccio sistemico alla gestione

Miglioramento continuo

Decisioni basate su dati di fatto

Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Qualità

•14


Requisiti

Responsabilità

della direzione

Misurazioni ,analisi e

miglioramento

Gestionerisorse

Realizzazione

del prodotto

Input Outputprodotto

DEL SISTEMA GESTIONE QUALITÀMIGLIORAMENTO CONTINUO

soddisfazione

Cliente (ISO 9001) e altre partiinteressate(ISO 9004)

Cliente (ISO 9001) e altre parti interessate (ISO 9004)

Qualità


PROCEDURA(“M odo specificato per svolgere una attività o un processo") (può essere documentato o no)

PRODOTTO (“Risultato di un processo”)

OPPORTUNITÀ DI MONITORAGGIO E MISURAZIONI

(Prim a, durante e dopo il processo)

OutputInput PROCESSO(“Insiem e di attività

correlate o interagenti”)

EFFECTIVENESS OF PROCESS = Ability to achieve

desired results (Focus of ISO

9001:2000)

EFFICACIA DEL PROCESSO =

Capacità di raggiungere ii risultati desiderati

EFFICIENCY OF PROCESS =

Results acieved vs resources used (Focus of ISO

9004:2000)

EFFICIENZA DEL PROCESSO =

Risultati ottenuti rispetto alle risorse utilizzate

(Include le Risorse)

Qualità

•15


7. Processi Realizzazione del prodottoEsempi: • Pianificazione • Processi relativi al cliente • Progettazione e sviluppo • Approvvigionamento • Produzione & erogazione del servizio • Controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione

5. Processi Direzionali Esempi: • Processo per definire la politica e gli obiettivi per la qualità • Processo di comunicazione • Riesame della direzione

6. Processi Gestione Risorse Esempi: • Individuazione e messa a disposizione delle risorse • Risorse umane • Infrastrutture • Ambiente di lavoro

8. Processi Misurazione, Analisi e Miglioramento Esempi: • Processi per dimostrare:

• Conformità del prodotto • Conformità del sistema gestione qualità • Miglioramento continuo

4.1 Processi Sistema di Gestione Qualità

(

Qualità


Caratteristiche necessarie per l’orientamento alla

qualità

Lo studio delle interrelazioni tra i processi è uno dei

punti critici. Occorre attivare le catene interne cliente-

fornitore e attivare una serie di feed-back necessari

per interpretare i bisogni dei clienti. Il miglioramento

dei processi deve essere applicato ad ogni singolo

processo, ma anche alla rete dei processi nel suo

complesso, assicurandosi che l’ottenimento di

performance ottimali a livello locale coincida con

l’ottenimento di performance ottimali a livello globale.

Qualità

•16


Output B

Input A

Output COutput D

Input C

Input B

Output A

Input D

Output EInput E

PDC

Aritorni

Processo A

Processo B

Processo C

Processo E

Processo D

Output FInput FProcesso FClien

teCliente

Qualità


Le fasi di implementazione del sistema di gestione della qualità

Determinare esigenze ed aspettative clientiStabilire politica ed obiettivi qualitàDeterminare processi e responsabilitàDeterminare e fornire risorseDeterminare metodi per misurare efficienza ed

efficacia processiMisurare l’efficacia e l’efficienza dei processiDeterminare mezzi per prevenire non conformitàMiglioramento continuo

Qualità

•17


Il sistema di gestione della qualità

Dichiarazioni politica ed obiettivi qualità

Documenti necessari per efficace pianificazione,

funzionamento, controllo processi

Manuale qualità

Procedure documentate

Registrazioni

Manuale

Procedure

Registrazioni

Piani di Qualità e altri documenti

Qualità


0. Introduzione0.1 Generalità0.2 Approccio per processi0.3 Relazione con la ISO 90040.4 Compatibilità con altri sistemi di gestione

1. Scopo e campo di applicazione1.1 Generalità1.2 Applicazione

2. Riferimenti normativi3. Termini e definizioni

Qualità

•18


1. Sistema di gestione per la qualità4.1 Requisiti generali4.2 Requisiti relativi alla documentazione

5. Responsabilità della direzione5.1 Impegno della direzione5.2 Attenzione focalizzata al cliente5.3 Politica della qualità5.4 Pianificazione5.5 Responsabilità, autorità e comunicazione5.6 Riesame da parte della direzione

Qualità


6. Gestione delle risorse6.1 Messa a disposizione delle risorse6.2 Risorse umane6.3 Infrastrutture6.4 Ambiente di lavoro

7. Realizzazione del prodotto7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto7.2 Processi relativi al cliente7.3 Progettazione e sviluppo7.4 Approvvigionamento7.5 Produzione ed erogazione di servizi7.6 Tenuta sotto controllo dispositivi monitoraggio e

misurazione

Qualità

•19


8. Misurazioni, analisi e miglioramento8.1 Generalità8.2 Monitoraggi e misurazioni8.3 Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi8.4 Analisi dei dati8.5 Miglioramento

Qualità

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