Universitatea Bucuresti Facultatea de Drept Master Dreptul muncii, relaii de munc i industriale Disciplina Managementul resurselor umane

Proiectarea si analiza posturilor in organizatie. Motivarea personalului. Studiu de caz: DIDACTIC GNFA

Prof. Carmen Radu Masterand: Casandra Mihaela - Dana

Aprilie 2011

CUPRINS pg. CAPITOLUL I: INTRODUCERE....................................................................................1 Sectiunea 1: Aspecte introductive.........................................................................1 Sectiunea 2: Importanta analizei si proiectarii posturilor pentru organizatie..........2 CAPITOLUL II: PREZENTAREA SOCIETATII DIDACTIC GNFA................................5 Sectiunea 1: Istoricul DIDACTIC GNFA...............................................................5 Sectiunea 2: Personalul societatii DIDACTIC GNFA.............................................6 CAPITOLUL III: ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR......................................8 Sectiunea 1: Analiza posturilor..............................................................................8 Sectiunea 2: Proiectarea (definirea) posturilor........................................................15 CAPITOLUL IV: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE...........................................18 Sectiunea 1: Prognoza resurselor umane................................................................20 Sectiunea 2: Surplusul resurselor umane................................................................21 CAPITOLUL V: MOTIVAREA PERSONALULUI Sectiunea 1: Conceptul de motivare.......................................................................23 Sectiunea 2: Formele motivrii...............................................................................24 Sectiunea 3: Munca - componenta a motivatiei......................................................27 Sectiunea 4: Motivatia salariatilor societatii DIDACTIC GNFA.............................29 CAPITOLUL VI CONCLUZII SI RECOMANDARI.........................................................32 BIBILIOGRAFIE..............................................................................................................38

CAPITOLUL I INTRODUCERE Sectiunea 1 Aspecte introductive O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului. O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al ntreprinderii i mediului aferent. Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc. Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate. Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale, depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele afective ale unui individ, creeaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale organizaiei s poat fi monitorizate. Ne propunem sa analizam in cele ce urmeaza aspecte esentiale legate de analiza si proiectarea posturilor care trebuie corelata in permanenta cu metodele de motivare ale salariatilor, realizand un studiu de caz al procedurii abordate de catre managementul societatii Didact GNFA, problemele pe care le intampina aceasta si metodele recomandate pentru evitarea aparitiei unor situatii similare si asigurarea unei motivari permanente a salaratilor societatii.

1

Sectiunea 2 Importanta analizei si proiectarii posturilor pentru organizatie Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate comerciala, instituie, asociaie, etc.), in noua societate informaionala capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resursa strategica. Resursele umane sunt principalele elemente poteniale de cretere si dezvoltare. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie interesat, motivat si implicat in realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii si trasaturilor angajailor. In teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activitatea. Astfel s-au cristalizat concepte ca "fora de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariai in procesul muncii. Aceste concepte (fora de munca, mana de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fara a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experiena si valori specifice. In accepiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor important pe care l pot avea in cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu cat, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baza resursele umane si managementul acestora. Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemica a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil. Ca o component a creterii economice, resursele umane au o dubl aparen, i anume la sfera demografiei i la sfera economiei, adaptndu-se i modificndu-se dupa legile ambelor2

domenii. De aceea, pe ntreg parcursul de regndire i reproiectare a structurilor economice de nationalitate romana apare necesar cunoasterea problematicii resurselor umane i n cadrul acesteia a cadrelor de conducere. Eficiena activitii fiecrei firme se realizeaz n cadrul unei anumite structuri obiective, n care factorul uman reprezint o fora de munca uriasa, neomogena n structura, cu componeni avand calificari, specializari i poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i de personalitate diferite. n acelai timp, fiecare component aduce cu el o varietate de aspiraii, o multitudine de experiente sociale. Participarea resurselor umane la activitatea firmelor este mijlocit de numeroase instrumente de acionare printre care un rol semnificativ il are structura organizatorica, sistemul de normare, regulamentul de organizare i funcionare etc. care permit i usureaza integrarea oamenilor n activiti economice i sociale utile, cooperarea i schimbul de activiti, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea i adancirea potentialului uman n procesul dezvoltrii eficiente a ntreprinderilor. Cele mai importante probleme ale managementului resurselor umane n cadrul ntreprinderii comerciale (de altfel, ca i al celorlalte ntreprinderi) sunt urmatoarele: atragerea i asigurarea ntreprinderii cu un numar de salariai corespunzator necesitilor; preocuparea constant ca toate posturile din statul de funciuni s fie ocupate cu salariai pregatii, corespunzator cerintelor posturilor de munca; asigurarea salarizarii corespunzatoare a fiecarui angajat n conformitate cu prevederile legale, urmarindu-se motivarea prin salariu a tuturor angajailor; asigurarea mobilitii salariailor n cadrul ntreprinderilor prin crearea condiiilor de evaluare i promovarea lor; urmarirea integrarii socioprofesionale a salariailor i crearea unui climat de munca propice performanei; stimularea creativitii salariailor prin utilizarea unor metode adecvate; asigurarea condiiilor sociale i culturale n cadrul ntreprinderii, care s conduca la dezvoltarea personalitii fiecarui lucrator etc. Obiectele managementului ntreprinderii comerciale cu privire la resursele umane necesit i crearea unor structuri n cadrul acesteia, care s se ocupe cu rezolvarea lor. Astfel se creeaza compartimente de personal (resurse umane) n care lucreaza specialitii n domeniul problematicii resurselor de munca, care au sarcina de a rezolva unitar, la nivel de ntreprindere sau de compartimente de munca, toate problemele legate de aceast important resursa. Aceste compartimente rezolva aspecte legate de recrutarea i angajarea salariailor,3

normarea muncii, organizarea ergonomica a muncii, salarizare, protecia muncii, crearea unor condiii sociale i de sanatate normale etc. Resursele umane ale ntreprinderii comerciale au o dimensiune cantitativ numarul lucratorilor i o dimensiune calitativa desemnat prin gradul de calificare, natura calificarii, experiena n activitate. Asigurarea i folosirea resurselor umane presupun, pe de o parte, stabilirea unui numar de lucratori i a unei structuri corespunzatoare, iar, pe de alt parte, folosirea la maximum a capacitii lor, determinarea unui asemenea comportament al fiecarui lucrator ncat acesta s realizeze tot ce poate i cum poate mai bine.

4

CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETATII DIDACTIC GNFA1 Sectiunea 1 Istoricul DIDACTIC GNFA Denumirea societatii este S.C. DIDACTIC GNFA S.R.L. si apare in toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte documente emannd de la societate, denumirea societatii va fi precedata de cuvintele: Societate cu Raspundere Limitata sau urmata de initialele S.R.L., sediul, capitalul social si numarul de nmatriculare de la Registrul Comertului. Sediul societatii DIDACTIC GNFA se afla in Bucuresti, str. Complexului nr. 5, bl. 60, sc. 2, parter. DIDACTIC GNFA este constituita pe o perioada de timp nelimitata. 1.1. Obiectul de activitate al DIDACTIC GNFA

DIDACTIC GNFA este organizata si funcioneaz in Romnia ca o societate comerciala de prestri servicii de consultanta incepand cu anul 2007, fiind afiliata a grupului francez GNFA, creat in anul 1995 in Frana si recunoscut ca un organism de referina ce organizeaz aciuni de formare profesionala in domeniul industriei auto. GNFA propune soluii integrate de instruire a productorilor, importatorilor, furnizorilor de echipamente si dealerilor auto, dar in egala msura tuturor companiilor ale cror nevoi de instruire au crescut in contextul evoluiei tehnologice, sociale si comerciale a sectorului auto. DIDACTIC GNFA este unul dintre liderii pe piata romaneasca in domeniul formarii profesionale a instructorilor auto, a reprezentantilor dealerilor si distribuitorilor de automobile, utiliznd tehnologii de vrf i promovnd servicii de nalt calitate n proiecte integrate. nc de la nfiinarea sa (n 2007), DIDACTIC GNFA s-a remarcat ca un integrator de sistem orientat ctre client, dezvoltator de aplicaii i furnizor de servicii, concentrndu-se n ultimii ani n special pe activiti de consultan, outsourcing i management de proiect. Unul dintre proiectele importante dezvoltate de DIDACTIC GNFA a fost formarea, in 2007, a 12 profesori de la liceele auto din Bucuresti, Iasi, Cluj si Craiova: evaluare, formare teoretica in Romnia, formare practica in Franta, audit al mijloacelor pedagogice, consiliere,1

Din motive de confidentialitate denumirea reala a societatii si datele de identificare nu sunt precizate cu exactitate.

5

proiect care va fi probabil extins la alte 15 licee din tara (formarea altor 45 de profesori). Un alt punct de referinta in activitatea DIDACTIC GNFA este inaugurarea, in luna iunie a anului 2008, a Centrului de Formare din Capitala, zona Piata Muncii, cu suportul APIA. Centrul de formare are o suprafata de aproximativ 700 m, include un atelier de mentenanta si 4 sali de curs, si beneficiaza de dotari moderne si de o echipa proprie de 6 formatori profesionisti. 1.2. Afilierea DIDACTIC GNFA

De peste 30 de ani, GNFA asigura servicii de instruire pentru companiile care isi desfasoara activitatea in domeniul auto. GNFA inseamna in cifre: 45 milioane EUR cifra de afaceri, 350 formatori, 1 300 000 ore de formare/an, 22 500 zile de formare/an, 40 000 profesionisti formati/ an, 40 structuri nationale, 4 centre de formare in afara Frantei: Antile Guyana, Malaezia, China, Noua Caledonie. GNFA isi foloseste portofoliul de competente: profesionale, cunoasterea sectorului auto, experienta sa in lucrul cu clientii pentru a pune la dispozitia companiilor solutii pertinente si peformante, creatoare de plus-valoare, care garanteaza dezvoltarea profesionala a personalului. 1.3. Misiunea DIDACTIC GNFA

Obiectivele principale ale activitatii prestate de GNFA TRAINING S.R.L. sunt: (i) dezvoltarea managementului resurselor umane in cadrul indrustiei auto, (ii) imbunatatirea planului de pregtire profesionala a angajailor din sectorul auto si (iii) sporirea satisfaciei clienilor cu privire la serviciile de care beneficiaz in domeniul industriei auto, atat serviciile prestate cu ocazia vanzarii-cumpararii de automobile,cat si serviciile post-vanzare. Sectiunea 2 Personalul societatii DIDACTIC GNFA Executarea operatiilor se ncredinteaza de catre Administratorul Unic delegatului sau permanent in Romania, care este raspunzator fata de societate si terti pentru nendeplinirea necorespunzatoare a ndatoririlor sale conform legii. Delegatul administratorului unic selecteaza, angajeaza, numeste si concediaza personalul angajat cu respectarea legii; n baza mputernicirii Administratorului Unic, el stabileste regulamentul de ordine interioara si ncheie contractele individuale de munca, conform organigramei de mai jos. Salarizarea personalului se face conform legislatiei n vigoare; plata salariilor, a impozitelor pe acestea si a celorlalte obligatii aferente se fac potrivit dispozitiilor legale n vigoare.6

Organigrama DIDACTIC GNFA Specific societatilor cu raspundere limitata, Administratorul Unic se afl n vrful piramidei organizaionale. Acesta trebuie s exercite toate funciile managementului, avnd n subordine toate compartimentele societii (financiar, vanzri, tehnic, marketing). In temeiul imputernicirii acordate, aceste functii sunt exercitate de catre dl. FV in calitate de delegat al administratorului unic. De asemenea, s-a stabilit si o ierarhie la nivel international care asigura coordonarea DIDACTIC GNFA conform strategiilor si politicilor internationale. n subordonare direct fa de Administratorul Unic, respectiv fata de delegatul acestuia, se afl i Directorulul Cercetare Dezvoltare.

7

CAPITOLUL III ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR Sectiunea 1 Analiza posturilor 1.1. Definiia i cerinele privind analiza posturilor.

Analiza posturilor reprezinta un proces complex prin care se determina sarcinile, activitatile si responsabilitatile specifice unui post dar si tipul de persoane care pot ocupa respectivele posturi.1 Modul n care analiza posturilor se ncadreaz n sistemul managementului resurselor umane este sugerat n figura urmtoare:ANALIZA POSTURILOR Descrierea posturilor.Specificaia posturilor.Evaluarea posturilor

Pregtire, dezvoltare, evaluare, recompense

Obiectivele organizaiona le

Structura organizatoric : proiectarea muncii

Proiectarea postului: proiectarea detaliat a muncii

Recrutare a, selecie, asigurare a cu personal

Munca Rezultate Productiv itate

In literatura de specialitate s-a aratat ca analiza postului const n identificarea sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului pentru a fi performant. Pentru ca analiza postului s se desfoare n condiii corespunztoare i s se obtina rezultate optime se impune respectarea urmtoarelor cerine2 esentiale:1

C. Radu, Curs managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2009, pag. 32. 2 S. Ungureanu, Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint, Brasov, 2003, p. 69.

8

analiza postului trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n trecut sau n organizaiile similare; din analiza postului trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului i nu s se evalueze persoanele; ct mai mult obiectivitate i precizie care pot fi realizate prin folosirea mai multor metode de analiz; deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective; nainte de a se realiza analiza postului este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei; trebuie s se fac selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz procesul de analiz, persoane denumite analist de post; analiza postului trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece din analizele pariale se obin rezultate nesatisfctoare; rezultatele analizei posturilor, descrierea postului i specificaiile postului trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles; rezultatele analizei posturilor nu trebuie s aib un caracter permanent, deoarece att coninutul muncii, ct i cerinele posturilor se modific n timp, ceea ce impune redefinirea, reanalizarea acestora;

In cazul societatii DIDACTIC GNFA, posturile esentiale pentru desfasurarea activitatii societatii si pentru maximizarea si eficientizarea obiectivelor comerciale sunt detinute de formatorii profesionali. Ocupantii acestor posturi trebuie sa aiba o calificare superioara, suplimentara si este recomandata si o pregatire didactica temeinica. Aceste cerinte sunt impuse atat de specificul domeniului in care activeaza, fiind foarte tehnic si presupunand o multitudine de cunostinte aferente pentru a putea transmite celor instruiti informatiile relevante, selectand notiunile esentiale, cat si de tiparul clientilor carora li se adreseaza. Clientii sunt persoane juridice si fizice de specialitate care urmaresc o imbunatatire a serviciilor prestate la randul lor catre end useri (clienti finali) si au o experienta bogata in industria auto care a cunoscut modificari dramatice. In consecinta, atat formatorul tehnic, cat si formatorul aferent serviciilor si comertului trebuie sa aiba o fire dinamica si usor adaptabila, sa cunoasca in permanenta inovatiile in dinamica si sa reuseasca sa-si dirijeze cursurile de formare profesionala in raport de gradul de instruire al participantilor,9

necesitatile si solicitarile acestora, experienta lor profesionala si interesul manifestat fata de anumite aspecte practice si tehnice. Spre exemplu, AC, formator tehnic, a facut un master in managementul afacerilor la Academia de Studii Economice din Bucuresti si facultatea in cadrul Universitatii de Politehnica din Bucuresti. Experienta sa profesionala a fost dobandita pe parcursul a mai multi ani in functii precum director adjunct service mecanica la societatea Meridian Vest, sef de atelier la societatea EURIAL INVEST si sef atelier la societatea Autocobalcescu. In lumina celor evidentiate mai sus, delegatul administratorului unic, FV, va trebui sa acorde in permanenta o atentie sporita atributiilor si responsabilitatilor incluse in fisa postului, sa le aduca la cunostinta fiecarui formator in mod clar, concis si precis, sa ofere logistica tehnica necesara pentru pregatirea profesionala continua a propriilor formatori ai societatii si pentru o completa informare si actualizare a cunostintelor detinute si sa puna la dispozitia acestora echipamente competitive de lucru, specifice unei instruiri tehnice de calitate superioara. 1.2. Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor au n vedere (i) studierea coninutului muncii, perfecionarea metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbuntirea condiiilor de munc, precum si (ii) furnizarea informaiilor necesare mbuntirii activitilor din domeniul resurselor umane cum ar fi: planificarea, recrutarea i selecia, pregtirea i dezvoltarea, evaluarea i recompensarea resurselor umane. Principalele obiective ale analizei posturilor1 se grupeaz n: a). b). c). a). simplificarea muncii; stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal; SIMPLIFICAREA MUNCII Simplificarea muncii se realizeaz prin studiul metodelor de munc. Frank B. Gilbreth a pus bazele acestui important obiectiv, dezvoltnd studiul micrilor, pornind de la ideea de baz c activitile omului pot fi descompuse n micri ct mai simple, comune tuturor sarcinilor de munc denumite micromicri. Aceasta a dus la mbuntirea organizrii tiinifice a muncii bazat pe principii precum principiul separrii sarcinilor2, principiul1

L. A. Klatt, R. G. Murdick si F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, pag. 149. 2 Activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control, trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte

10

descompunerii sarcinilor1, principiul analizei micrilor2, principiul msurrii timpilor de munc3. In cazul societatii DIDACTIC GNFA, aceasta se afla in stadiul incipient de dezvoltare al activitatii sale. In consecinta, managementul nu a reusit sa indeplineasca acest prim obiectiv, adeseori unii angajati reclamand faptul ca au avut de indeplinit sarcini administrative care nu erau incluse in fisa postului, nu se ridicau la nivelul pregatirii lor profesionale si nu erau de natura a asigura satisfactia muncii. Eroarea savarsita de catre managementul DIDACTIC GNFA este evidentiata si de cuprinsul fisei postului a unui instructor pregtire profesional, aceasta fiind contestata ca neteimenica si nelegala de catre angajatul AC:Fisa postului INSTRUCTOR PREGATIRE PROFESIONALA Responsabilitati: animarea sesiunilor de formare actualizarea permanenta a instrumentelor pedagogice si a cursurilor elaborarea de noi formari, programe de formare sau instrumente de formare gestionarea sesiunilor de formare traducerea fiselor pedagogice din/in franceza traducerea suporturilor de curs (formator, stagiar, diaporame, scenarii pedagogice) evaluarea stagiarilor si candidatilor vizitarea clientilor pentru pregatirea sau sustinerea ofertelor traducerea si adaptarea periodica a e-profil inventarul instrumentelor pedagogice supravegherea atelierului si implicarea in activitatile de amenajare si reparatii a centrului asigurarea conditiilor pentru buna desfasurare a activitatii urmarea programelor de formare in Franta sau in alte locatii

-

Toate aceste responsabilitati pot evolua pe masura ce activitatea se dezvolta sau postul evolueaza. Sesiunile de formare si responsabilitatile legate de acestea se pot desfasura pe intreg teritoriul Romaniei. Am citit si aprob Nume, prenume Semnatura Data

O mai buna organizare a managementului, presupune o revizuire si detaliere suplimentara a1 2

Sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare. Operaiile sunt descompuse n micri elementare care trebuie executate de muncitori n raport cu sarcinile primite 3 Pentru fiecare sarcin ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc standard, n funcie de care se face salarizarea.

11

fisei postului, ceea ce va permite fiecarui angajat sa-si identifice cu usurinta atributiile si sa se motiveze pentru indeplinirea lor cu eficienta si celeritate. Cu toate acestea, managementul DIDACTIC GNFA a reusit sa echilibreze timpii de munca si sa creeze un mediu amical pentru desfasurarea activitatii de lucru astfel incat sarcinile, inclusiv cele administrative, sunt foarte bine impartite intre angajatii societatii. b). STABILIREA STANDARDELOR DE MUNC Acest obiectiv se realizeaz prin studiul timpului de munc pentru a determina durata medie a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini. Studierea i msurarea timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul metodelor:1.

cu nregistrare direct cum ar fi fotografierea timpului de munc (care n funcie de numrul executanilor observai poate fi fotografierea individual, fotografierea colectiv, autofotografiere), cronometarea timpului de munc, fotocronometrare timpului de munc.

2.

cu nregistrare indirect cum ar fi observarea instantanee a timpului de munc, filmarea, tehnica video.

Acest obiectiv este foarte frecvent utilizat de catre managementul DIDACTIC GNFA intrucat timpii de lucru pot fi determinati cu precizie in raport de natura activitatilor desfasurate. Fiind vorba de cursuri de instruire si pregatire profesionala, durata acestora nu poate depasi 3 ore, impartite in sesiuni a cate 50 minute cu pauza de 10 minute intre ore, fiind dovedit faptul ca eficienta de transmitere si asimilare a informatiilor scade pe masura ce durata cursurilor este mai mare si fiind recomandata reducerea duratei de prezentare astfel incat participantii sa poata fi concentrati si sa focalizeze esentialul acestor cursuri. Suplimentar, este necesara estimarea duratei de pregatire a cursului de formare profesionala. Aceasta difera in raport de tematica aleasa, de durata procesului de cercetare, documentare si sinteza in vederea obtinerii informatiilor relevante pentru participanti, de gradul de instruire profesionala al participantilor, de mediul in care isi desfasoara activitatea. In acest scop, se realizeaza o inregistrare indirecta prin pontarea timpului de lucru, prin stabilirea unui dead-line pentru pregatirea materialului didactic aferent unui curs de formare profesionala atribuit de catre delegatul administratorului unic care realizeaza o supraveghere permanenta si continua asupra activitatii desfasurate de catre fiecare angajat in parte si asupra posibilitatii si disponibilitatii de implicare intr-un anumit proiect. Avand in vedere domeniul de desfasurare a cursurilor de pregatire profesionala, deseori se

12

realizeaza inregistrari audio si video a acestora, care vor putea fi utilizate pentru stabilirea ulterioara atat a timpului de lucru, cat si a aptitudinilor si performantelor formatorilor tehnici si de servicii si a modului acestora de abordare a tematicilor propuse de catre cursanti. c). SUSINEREA ALTOR ACTIVITI DE PERSONAL Aceasta constituie un obiectiv esential deoarece analiza posturilor furnizeaz elemente de baz i informaii utile pentru cele mai multe activiti din managementul resurselor umane1, dupa cum urmeaza: Recrutarea selectarea angajailor o planificarea resurselor umane;o identificarea

i Pregtirea

i Recompensarea

Proiectarea postului

evaluarea angajailoro pregtirea la locul o

determinarea grilei de o proiectarea pli; reproiectarea posturilor asigurarea recompensrii identice posturi similare;

/ pentru

de

munc

io

perfecionarea; o clarificarea rolurilor;o planificarea

pieelor de munc; o recrutarea; o selectarea;o asigurarea

interne de

creterea motivrii; de autoritate i

for

a angajatilor ocupand o determinarea liniiloro

carierei angajailor; unor o evaluarea performanelor.

asigurarea de comparabil.

plii valoare

rspundere; relaiilor lucru. necesare

echitabile a posturilor o determinarea dintre grupurile de

oportuniti egale de angajare. 1.3.

Procesul de analiz a posturilor

Procesul de analiz a postului se desfoar n urmatoarele patru etape specifice: (i) n prima etap, se determin obiectivul analizei posturilor, precum i posturile pentru care trebuie colectate informaii; (ii) n etapa a II-a, se decide ce metod de analiz va folosi, n funcie de tipurile de informaii despre posturi ce trebuie colectate, sursele disponibile, metodele de analiz necesare pentru colectarea datelor; (iii) in etapa a III-a, se colecteaza i analizeaza informaiile despre posturi; (iv) n etapa a IV-a, se evalueaz valoarea global a proiectului de analiz a postului, n termenii costului, beneficiilor i respectrii normelor legislative. Procedurile de analiz managerial sunt special elaborate pentru posturile de conducere,1

H. G. Heneman, Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, pag. 102.

13

deoarece s-a constatat c natura activitilor de supervizare este dificil de analizat. Procedurile de analiz structural utilizeaz structuri fizice foarte bine definite i/sau seturi distincte de rutine pentru colectarea informaiilor necesare analizei. Dintre metode amintim: chestionarul, interviul, foaia zilnic de serviciu .a.m.d. Analiza posturilor se poate realiza folosind o gam variat de metode i tehnici specifice acestui domeniu. OBSERVAREA este o metod de analiz a posturilor, relativ simpl i una dintre cele mai precise, care presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu (analiti) s observe, fr a interveni, un executant individual sau colectiv i s nregistreze ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea. FOTOGRAFIEREA este o metod de msurare i analiz a duratei tuturor categoriile de timp ntr-un interval (de regul un schimb) n vederea descoperirii cauzelor de folosire neraional a timpului de munc. INTERVIUL este o metod de analiz ce const ntr-o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda discuiilor interviu, sub forma unor ntrebri rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a faptelor, obinerea unor opinii i chiar a unor soluii n problemele analizate. CHESTIONARUL PENTRU ANALIZA POSTULUI conine un ansamblu de ntrebri legate de activitile desfurate adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei. Chestionarul pentru Analiza Postului PAQ (Position Analysis Quesionnaire) a fost elaborat n vederea evalurii cantitative a posturilor i conine 194 de cerine (ntrebri) fiecare dintre acestea fiind prevzut cu o scar de evaluare privind modul n care se aplic cerinele respective la un anumit post. FOAIA ZILNIC DE SERVICIU este o metod de analiz a postului simpl, pe care angajatul o completeaz, nscriind pe scurt activitile pe care le-a desfurat n ziua respectiv, preciznd momentul nceperii, momentul opririi i durata fiecrei activiti. ANALIZA DOCUMENTELOR EXISTENTE este o metod de analiz ce permite conturarea unei imagini formale, oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii, cunoaterea i nelegerea naturii postului i a specificului sarcinilor de munc prin culegerea, prelucrarea i interpretarea informaiilor importante pentru analiz din documentele existente. PROCEDEELE GRAFICE DE ANALIZ A POSTURILOR sunt procedee inginereti ce se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor i a succesiunii acestora se14

elaboreaz grafice ale activitilor desfurate pe diverse posturi. TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti),apoi, fiecare incident critic este analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat i al consecinelor sale pe plan economic i asupra comportamentului salariatului respectiv. Sub acest aspect, managementul DIDACTIC GNFA nu a reusit sa aplice o diversitate de metode pentru evaluarea salariatilor sai si pentru masurarea totodata a gradului de satisfactie a acestora in raport de munca prestata. Cel mai frecvent a fost utilizata metoda observarii, adesea fiind aplicata si metoda interviului ca urmare a faptului ca echipa DIDACTIC GNFA, desi nu foarte numeroasa, se doreste a fi unit i flexibil, nonconformist, dar, n acelai timp, responsabil, avand in perspectiva aplicarea oricaror inovaii, utilizarea creativitatii i respectarea celor cu care lucreaza. Sectiunea 2 Proiectarea (definirea) posturilor Proiectarea muncii, n general, i proiectarea posturilor n special, sunt considerate activiti ale procesului dezvoltrii posturilor, astfel cum se releva in graficul de mai jos:Obiectivele organizaional e Proiectare a posturilor

Proiectarea muncii

Analiza posturilor

Reproiectar ea posturilor

Proiectarea posturilor este o activitate interdependent care, desfurat n mod corespunztor, permite sporirea eficacitii individuale i organizaionale, precum i obinerea satisfaciei i performanei optime. Proiectarea posturilor se definete ca, fiind procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei. O bun proiectare a muncii i a posturilor diminueaz considerabil timpul necesar pentru analiza i reproiectarea (actualizarea) ulterioar a acestora. Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparaii ntre posturile proiectate iniial i analiza ulterioar a acestora, ca urmare a schimbrilor rapide i semnificative nregistrate. Practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca analizele posturilor,15

proiectarea si reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cat mai complet si mai complex, intr-o viziune interdisciplinara, permit o intelegere mai profunda a continutului acestora, a cerintelor comportamentale pe posturi, creand totodata o baza cat mai reala pentru elaborarea deciziilor de personal, care la randul lor, operationalizeaza strategiile si politicile din acest domeniu.1 Proiectarea posturilor trebuie s permit nelegerea sarcinii de munc i s ofere oportuniti de dezvoltare a individului n cadrul organizaiei (posibiliti de autorealizare sau autodepire n terminologia lui Maslow). n felul acesta, proiectarea posturilor influeneaz nivelul motivaiei i al performanei i duce la creterea satisfaciei n munc i a ataamentului fa de organizaie. n ceea ce privete, procesul de proiectare a posturilor, acesta cuprinde trei faze principale, prima i a treia faz determinnd coninutul posturilor, iar a doua faz sugereaz modul n care vor fi realizate sarcinile: a). b). c). Stabilirea sarcinilor de munc individuale. Stabilirea metodei de munc folosite pentru realizarea fiecrei sarcini. Combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi specifice care vor fi ncredinate angajailor. 2.1.i.

Metode de proiectare (definire) a posturilor rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munc prin rotaie - const, n micarea, schimbarea sau transferul angajailor de la o sarcin de munc la alta, de pe un post pe altul, pentru a reduce monotonia prin creterea varietii sarcinilor sau a diversitii n munc, pentru a modifica ritmul de munc sau chiar pentru a permite o relaxare a celor ce desfoar activiti fizice sau lucreaz n poziii incomode, neergonomice.

Principalele metode de proiectare a posturilor2 sunt:

ii.

lrgirea posturilor - const n mbinarea mai multor sarcini sau n combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate ntr-un singur post, pentru a crete varietatea i nelegerea importanei sarcinilor repetitive, pentru a combate monotonia muncii prin diminuarea oboselii n munc i pentru oferirea unor satisfacii suplimentarea n executarea sarcinilor.

iii.1

mbogirea posturilor - acioneaz dincolo de lrgirea posturilor, acordnd o mai

A. Manolescu, Managementul resurselor urmane, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag. 155. 2 R. Emilian, Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999, p. 106107.

16

mare importan autonomiei i responsabilitii acestora i se bazeaz pe modelul caracteristicilor postului.iv.

abordarea combinat - const n integrarea celor dou concepii cunoscute: lrgirea posturilor i mbogirea posturilor, rezultatul fiind modelul caracteristicilor postului. echipe (grupuri) de lucru autonome - presupune faptul c n multe activiti, n care nu este posibil ridicarea nivelului de autonomie individual, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite creterea nivelului de identitate i autonomie a sarcinilor i satisfacerea ntr-o mai bun msur a necesitilor oamenilor.

v.

vi.

programe de lucru flexibile care in seama nu numai de aspectele economice i tehnice, ci i de interesele, preferinele angajailor i se bazeaz pe mai multe modaliti de organizare a regimului de munc i odihn, cum ar fi: orarele flexibile (decalate sau programe glisante), sptmna de lucru comprimat, mprirea postului, munca la domiciliu.

17

CAPITOLUL IV PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Intrucat, din punctul de vedere al unui manager, cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie sa se menin in limite rezonabile, un rol hotrtor pentru valoarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aib in vedere : metodele de planificare; obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor.

Metodele de planificare Termeni si notiuni precum sistem, model, metoda sperie uneori pe cei ce se ocupa cu planificarea resurselor umane deoarece ei cred ca in spatele acestora stau criterii si calcule foarte riguroase. In planificare este necesar sa se lucreze cu noiuni cat mai inteligibile si sa existe convingerea ca sistemele si metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca ea sa tina cont de toi factorii importani care o influeneaz. Exactitatea - Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte si este adecvata specificului organizaiei. Nu are sens sa se foloseasc metode de planificare indicate de literatura sau care sunt la moda, daca ele nu se preteaz in cazul unei organizaii si nici metode cu tolerante foarte restrnse, daca acest lucru nu este necesar. O buna planificare asigura ndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie privita ca o contabilitate in care planul si realizarea lui trebuie sa coincid exact la sfritul perioadei. Este firesc sa apra abateri, dar acestea nu trebuie sa constituie un criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii planificrii. Obiectivele organizaionale O buna planificare a resurselor umane asigura ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei. Dar obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai daca ea dispune de resursele umane necesare. Nu este greu sa se formuleze obiective pentru o organizaie; mult mai greu este sa se stabileasc si sa se asigure personal necesar pentru ca aceste obiective sa fie realiste. Principiile de baza ale planificrii Un rol important in planificarea resurselor umane l are elaborarea unor principii raionale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noiuni clar definite, un set de criterii si unitatea de msura pentru indicatorii planificai, evideniindu-se aspectele pozitive si negative ale diferitelor activitatea. Un rol esenial l are stabilirea potenialului organizaiei si a elementelor prin care firma se18

difereniaz fata de concurenta. Complexitatea informaiilor O data cu lichidarea sistemului de planificare centralizat, organizaiile pot sa realizeze o concordata intre obiective si resurse si sa ia hotrri in privina asigurrii condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor umane. Premisa reuitei o constituie existenta unor informaii corelate care sa permit elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii se pot elabora variantele necesare, concepiile concrete privind necesitatile de pregtire si de perfecionare profesionala, precum si metodele de stimulare materiala. Este important ca planificarea resurselor umane sa nu fie tratata doar ca o problema de ordin tehnic sau economic. O planificare corecta a resurselor umane nu numai ca influeneaz in mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie baza stimulrii morale. Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele actiuni necesare: a. Identificarea in gama de profesiuni si meserii specifice organizatiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora in cadrul organizatiei in raport cu cerintele reale, al disponibilitatilor existente in exteriorul acesteia, al perspectivelor; b. c. d. Analiza varstei medii a personalului organizatiei; Analiza fluctuatiei personalului pe compartimente, pe o perioada de 3-5 ani din trecut; Compararea cerintelor cu disponibilitatile la nivel de compartimente si apoi centralizat pe ansamblul organizatiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (aceasta perioada se dovedeste insa insuficienta pentru elaborarea planului de pregatire a fortei de munca). Procesul planificarii resurselor umane cuprinde urmatoarele faze: Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva in functie de volumul previzionat al activitatii viitoare; Analiza situatiei disponibilitatii cantitative si calitative a fortei de munca existente si al utilizarii acesteia; Analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane necesare; Analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a diferentei ramasa neacoperita din resursele umane necesare; Planificarea propriu-zisa a resurselor umane; Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe; Actualizarea permanenta a planului.

19

Planul de asigurare a fortei de munca cuprinde :

planul de recrutare, care se elaboreaza diferentiat pentru muncitorii necalificati pe termen scurt; pentru muncitorii calificati si personalul tehnic pe termen de 2-3 ani; pentru cadrele de specialitate si cele de conducere pe perioade de 5-10 ani;

planul de formare si perfectionare a personalului; planul de promovare, la elaborarea caruia se tine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente si al cadrelor susceptibile de a fi promovate in functii de conducere.

Din cerintele si procesul planificarii resurselor umane rezulta ca aceasta activitate are doua dimensiuni principale:

dimensiunea functionala, care stabileste legatura dintre strategia organizatiei, pe de o parte, si strategia functionala si politicile derivate in domeniul resurselor umane, pe de alta parte, si se refera la modul in care este integrata strategia de personal in strategia generala a organizatiei;

dimensiunea temporala, in functie de care exista: planificarea strategica a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani; planificarea operationala a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.

Prin ambele sale dimensiuni, dar mai ales prin cea functionala, planificarea resurselor umane se integreaza organic si este parte inseparabila a planificarii organizationale1. Sectiunea 1 Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane este influenata de domeniul de activitate la care se refera, de sfera de cuprindere si de orizontul ales. La baza acestor prognoze sta cunoaterea legilor obiective dup care se desfaoara fenomenele. Cu cat se cunosc mai bine aceste legi, cu att previziunea este mai exacta. Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi imparite in trei categorii: i. ii. iii. metode intuitive (brainstorming, Delphi); metode explorative (extrapolare, cercetare morfologica, analiza economica); metode normative (metoda balanei, arbori de pertinenta, cercetare operaionala, teoria deciziei). In efectuare oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele1

L. L. Byars si L. W. Rue, Human Resources Management, Editia a 7-a, MC Graw Hill Irwin, Nw York, 2004, p. 13.

20

tehnologice, prognozele privind piaa resurselor umane si prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale. Obiectivele intreprinderii constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performante, apelndu-se la persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Realizrile salariailor individuali si ale organizaiei sunt influenate si de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificrii resurselor umane, deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si schimbarea prognozei potenialului intern pentru urmtorul ciclu. In urma analizei se poate constata ca unii angajai corespund necesitailor intreprinderii, iar alii nu. Aceste informaii sunt incluse in fiierele de evidenta. In acest fel, rezultatele aprecierilor si ale analizelor schimba prevederile in privina potenialului organizaiei pentru urmtorul ciclu de activitate. Este de dorit ca, dup fiecare ciclu de activitate, realizrile personale si cele globale sa fie performante. De regula, exactitatea estimrilor privind necesarul de personal este redusa. Pentru prevenirea unor situaii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca ntreprinderea sa aib in vedere urmtoarele raionamente:

sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se produc in permanenta, este de preferat analiza, in mod critic, a cerinelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmrirea cu atenie a utilizarii timpului de munca, a evoluiei realizrilor si modificarea acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice.

sa analizeze permanent ritmicitatea produciei. Oscilaiile in ritmicitate demonstreaz existenta unor rezerve nefolosite. sa analizeze, atunci cnd apar noi responsabilitati, in ce msura acestea sunt diferite fata de cele existente si daca nu pot fi ndeplinite cu personalul existent. Sectiunea 2 Surplusul de resurse umane

In cazul existentei unui surplus de personal, conducerea organizaiei poate proceda la concedieri, la nlocuirea salariailor care produc pagube societatii sau la pensionare prematura, pensionare temporara sau omaj tehnic in cazul salariatilor care indeplinesc21

conditiile legale de pensionare. Etape Caracteristici resurse financiare limitate 1. Infiintare 2. Crestere 3. Maturitate 4. Declin investiii mari in activitatea de marketing; activitilor de planificare a resurselor umane li se acorda mai putina atenie; organizaia recruteaz si promoveaz indivizi foarte bine pregtii profesional. cresc resursele financiare; continua investiiile in marketing; organizaia se concentreaz spre recrutare si selecie profesionala; ncepe planificarea strategica a resurselor umane. organizaia are profit; planificarea resurselor umane devine vitala; activitile de planificare a resurselor umane se extind; organizaia nu mai face fata schimbrilor se folosesc practici verificate de planificare e resurselor umane

se reduce numrul personalului Corelaia dintre ciclul de viata al organizaiei si planificarea resurselor umane Cea mai simpla modalitate de soluionare a situatii de surplus de personal o constituie concedierea. Cei care raman, trebuie sa ndeplineasc sarcinile posturilor vacante. Daca prin acest procedeu nu se reuete, cel puin, meninerea productivitii muncii, atunci se vor folosi alte modalitati. O alta cale folosita, in unele tari, este pensionarea prematura, caz in care firma ncurajeaz salariaii mai in vrsta sa paraseasca serviciul nainte de vrsta de pensionare, in aa fel incot ei sa nu piard prea mult, pana cnd vor avea dreptul la pensii sau la alte facilitai oferite prin sistemul de asistenta sociala. Societatile asigura, de regula, asistenta salariailor concediai pentru ca acetia sa-si gseasc un loc de munca, mai ales atunci cnd cauzele concedierii au fost determinate de motive care nu tin de persoana salariatului precum reducerea activitatii sau deschiderea procedurii de reorganizare. Serviciile de plasare au personal care acorda consultanta profesionala si organizeaz cursuri de recalificare.

22

CAPITOLUL V MOTIVAREA PERSONALULUI Sectiunea 1 Conceptul de motivare Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indus cu succes dac acesta ntelege bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. 1.1. Definirea motivrii

Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte precis a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc care s-i permit s-i ctige existena i s-i ntrein familia. Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i managerului care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin, att n teorie, ct i n practica managerial mondiala. Aceast motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg se bazeaz pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului si rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin participarea activa a actionarilor firmei prin contributia directa i indirecta la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor sale. Motivarea este, de fapt, un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament, n scopul de a-si atinge telurile personale. Este o alegere individuala, si nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este nsa un proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale individului jucnd un rol deosebit de important.1 1.2 Caracteristicile de baz ale motivrii

Din conceptul potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent este dirijat1

R. Emilian, op. cit., p. 185-186.

23

pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale motivaiei: Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun de efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivrii este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Avnd n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am presupus c oamenii motivai acioneaz n acest scop. O productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative ar putea fi incluse n scopurile angajatului. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri el i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie. Sectiunea 2 Formele motivrii n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se clasific n categorii opuse, dou cte dou. 2.1. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciei sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i a statutului lor corespunztor acestora. Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote prti din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovri, etc. i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a reducerilor de salariu i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul c genereaz frecvente24

insatisfacii la angajai, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat, aceast form de motivaie este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii. Poate face parte din instrumentul motivaional. 2.2. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec

Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei generatoare. Dac motivaia i are sursa n activitatea desfurat de individ, n trebuinele personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaie direct sau intrinsec. Satisfacerea ei se realizeaz prin ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Munca reprezint ea nsi un scop i nu apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii. Ea ajunge s fie o trebuin, care se constituie i se dezvolt chiar n procesul satisfacerii ei. Exemple ale motivaiei intrinseci n munc pot fi: dorina de a realiza o inovaie tehnologic, de a depi performanele anterioare sau de a fabrica un produs de nalta calitate. Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o corelaie ntre ateptrile, percepiile i sentimente;e sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentului lui pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Salariatul particip la realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional. Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat i aprofundat specificul fiecrui subordonat sau colaborator i s atribuie astfel de sarcini i s creeze condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. De aceea, un rol esential il are proiectarea postului, stabilirea cu exactitate a aptitudinilor aferente fiecarui post din cadrul organigramei societatii. Dac motivaia i are sursa n afara subiectului fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci vorbim de o motivaie indirect sau extrinseca. Retributia, diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci. Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast cauz, distingem dou tipuri de motive extrinseci: pozitive1 i negative2. Motivaia extrinsec depinde att de ceea ce face i cum se comport salariatul, ct i ntr-o1

Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a practicrii cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social i profesional, facilitti speciale (asisten medical, locuin) etc. 2 Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.

25

msur apreciabil de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai. Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de extindere a motivaiei intrinseci. Creterea nivelului de pragtire i contiin a salariailor, promovarea unui management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivaiei intrinseci, ce reprezint un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanelor individuale i indirect, dar substanial, ale firmei. 2.3. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm dou categorii de motivaie: cognitiv i afectiv. Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei1. Cu alte cuvinte, motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se bucure de prestigiu, etc. mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpnitor. Deci, motivaia afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecaruia. n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de identificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnda la motivarea cognitiva i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. 2.4. Motivaia economic i motivaia moral spiritual

Aceste dou tipuri de motivaie sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivaia personalului firmei. Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri1

Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat ct mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.

26

financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri. Motivaia economic are un rol decisiv n toate firmele i n toate trile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit ntr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc.. Motivaia moral spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentul salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc. Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur se reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale. Ca urmare se intensific utilizarea in mod predilect a motivaiei moral-spiritual, proces care se va continua i se va amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de ordin educaional, informaional, moral i managerial. Sectiunea 3 Munca - componenta a motivatiei Umanizarea muncii, si prin aceasta satisfacerea si dezvoltarea unui potential motivational superior n procesul muncii, implica o reevaluare a tuturor conditiilor fizice, sociale, culturale si psihosociale ale muncii si mediului de munca. Esential pentru evolutia functiilor culturale ale mediului de munca ca un simplu cadru de producere a bunurilor materiale, si nu numai materiale, la conceperea lui ca mediu esential de producere si dezvoltare n conditii umane a omului total. Motivatia n munca nu poate fi despartita de status-ul social-economic al membrilor unei societati. Orientarea fata de munca are rolul mediator ntre conditia tehnologica a muncii si atitudinea fata de munca. Se disting n principal trei tipuri de orientari fata de munca: a) orientarea instrumentala (munca este doar un mijloc fata de scopuri exterioare situatiei de munca); b) orientarea birocratica (semnificatia principala a muncii este aceea de a oferi un venit si un status social care cresc continuu); c) orientarea solidara (munca si non-munca sunt intim legate,27

comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de recompensele ce decurg din mentinerea si dezvoltarea solidaritatii de grup). Forma corecta a orientarii fata de munca este data de semnificatia pe care fiecare individ o acorda muncii. Munca ndeplineste trei functii principale: functia economica, functia sociala si functia psihologica care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora si de a crea. Munca apare deci ca o activitate capabila sa ndeplineasca functii multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate. Munca este n acelasi timp si principala sursa a bogatiei personale si sociale, dar si a dezvoltarii fortelor specifice umane. Cu ct sunt mai evoluate conditiile social-economice n care este realizata, cu att continutul muncii este mai complex, cu att se produce o mai mare apropiere ntre caracterul instrumental al muncii si caracterul final al acesteia, ntre calitatea ei de mijloc si de scop al activitatii umane. Munca este, prin natura ei, n raport cu nevoile umane: principalul mijloc specific de satisfacere a trebuintelor umane. Munca poate satisface cea mai variata arie a trebuintelor umane, de la cea de supravietuire la cele spirituale; principalul mijloc specific de dezvoltare si mbogatire a nevoilor umane. Dezvoltarea si mbogatirea trebuintelor umane se realizeaza n si prin procesul muncii si ca urmare a produselor muncii; munca este ea nsasi o trebuinta specific umana care se dezvolta chiar n procesul satisfacerii ei. Transformarea muncii n scop implica dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajunsa n stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea centrala a omului ci si o activitate pentru realizarea careia se sacrifica constient toate celelalte roluri si valori ale persoanei. Munca creatoare devine astfel nu numai zona centrala a vietii, ci si unica activitate de observatie a capacitatilor si valorilor cele mai nalte ale fiintei umane. Motivatia si satisfactia n munca ale unei persoane nu sunt conditionate doar de activitatea productiva desfasurata ntr-un loc de munca, ci si de activitatea de factori extra-profesionali din ntreaga viata cotidiana a persoanei. Motivatia si satisfactia n munca trebuie ntelese ca niste componente a ntregii structuri motivationale si ale starii globale de satisfactie a personalitatii. Sectiunea 4 Motivatia salariatilor societatii DIDACTIC GNFA

28

In elaborarea lucrarii s-a plecat de la ideea ca individul poate fi motivat numai ca urmare a analizei postului pe care-l ocupa, prognozarea resurselor umane necesare si evitarea existentei unui surplu, tinand cont totodata de varietatea necesitatilor personale ale salariatului si acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele societatii au fost atinse. Orice relatie manager - subordonat afecteaza motivatia. Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante n competitivitatea organizatiei. Managerii doresc sa-si motiveze angajatii care nteleg sa-si ndeplineasca responsabilitatile, au un comportament inovator si sunt loiali fata de organizatie. Organizatia poate face fata schimbarilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor. Pentru a ntelege de la nceput modul de abordare a motivatiei personalului de catre organizatie, managerul DIDACTIC GNFA a fost rugat sa-si expuna obiectivele pe care le are n vedere si cum doreste sa motiveze angajatii pentru a-si atinge obiectivele. In conditiile dificile din punct de vedere economic si social atat la nivel national, cat si la nivel international, se considera ca factorii motivatori care ar putea spori valoarea muncii angajatilor si asupra carora managerul ar putea selecta sunt factorii nepecuniari. Dintre factorii nepecuniari, pot fi mentionati: - aprecierea reusitei angajatilor; - stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta; - informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; - ncurajarea initiativei si noului n firma; - stabilirea unui climat creativ prin marirea autonomiei si libertatii n luarea deciziilor; - achizitionarea de talente si inteligenta si grija pentru un viitor profesional acceptabil. Din analiza istoricului societatii DIDACTIC GNFA si a conflictelor de munca in care societatea a fost implicata, angajatii acesteia se impart in doua categorii, unii considerandu-se si declarand ca sunt multumiti si motivati in munca lor, iar altii formuland diverse reclamatii, ajungand chiar la inaintarea unor cereri de chemare in judecata catre Tribunalul Bucuresti, precum si orice alte sesizari si petitii catre autoritatile si/sau institutiile publice. In fapt, s-a declarat nemultumit AC, angajat pe postul de formator, prima modalitate juridica prin care acesta a inteles sa solicite apararea. drepturilor sale fiind aceea de a se adresa cu o cerere Consiliului National pentru Combaterea Discriminarii. In cuprinsul cererii sale, AC solicita Consiliului National pentru Combaterea Discriminarii sanctionarea angajatorului DIDACTIC GNFA pentru discriminare intrucat nu primea un29

salariu egal pentru munca egala. In acest sens, AC sustinea ca managementul DIDACTIV GNFA ar favoriza in mod netemeinic Directorul de Cercetare-Dezvoltare, precum si Asistentul Managerului. Pentru dovedirea discriminarii, a invocat faptul ca ar avea un nivel salarial mai mic decat cel acordat celorlalti formatori tehnici din cadrul echipei. In apararea sa, managerul DIDACTIC GNFA a aratat ca relaiile colegiale si interaciunea dintre angajaii Societatii in executarea sarcinilor de serviciu reprezint o componenta importanta in dezvoltarea Societatii si stabilirea strategiilor si politicilor de marketing si management. Fiind o societate comerciala a crei activitate presupune o atitudine diplomata din partea salariailor si in vederea stabilirii unei relaii de parteneriat cu diverii clieni si potenialii clieni, precum si cu ceilali angajai ai Societatii, nerespectarea politicilor Societatii poate cauza grave prejudicii GNFA TRAINING S.R.L. si imaginii acesteia in fata propriilor clienii care isi pierd astfel ncrederea in profesionalismul si calitatea serviciilor ce pot fi prestate de Societate. In fapt, reprezentantii DIDACTIC GNFA au putu aduce probe in vederea dovedirii unui salariu egal pentru munca egala, bonusuri suplimentare fiind acordate altor angajati in considerarea activitatii prestate si a rezultatelor obtinute, feedback-ul primit din partea clientilor, a orelor suplimentare efectuate. Asadar, managementul a inteles sa motiveze in primul rand prin remuneratie suplimentara pe acei angajati care s-au aratat loiali, devotati si implicati in munca pe care o presteaza societatii. In mod contrar, o astfel de motivare nu a putut viza si pe angajatul AC care fusese in mod repetat in concediu medical si in consecinta nu a fost apt pentru a-si aduce contributia la succesul cursurilor de formare profesionala. Motivatia angajatilor se realiza si prin formarea unui mediu creativ la locul de munca, pregatirea cursurilor de formare profesionala fiind o provocare, presupunand multa spontaneitate din partea instructorilor care trebuie sa aiba o reactie prompta in fata solicitarilor si intrebarilor cursantilor. Din acest punct de vedere, angajatul AC se afla din nou intr-o stare de inferioritate, primind o evaluare nefavorabila din partea reprezentantilor si dealerilor Hyundai Auto Romnia, intemeiata pe o inregistrare audio a cursului in cadrul caruia limbajul folosit era neadecvat, si prin care solicitau inlocuirea instructorului de pregatire profesionala. Ulterior solutionarii de catre Consiliul National pentru Combaterea Discriminarii a petitiei angajatului AC prin constatarea inexistentei vreunei fapte de discriminare savarsita de catre managementul DIDACTIC GNFA, angajatul AC a formulat mai multe cereri de chemare in judecata in fata Tribunalului Bucuresti inregistrate sub nr. 27728/3/2009, 16473/3/2009, 28368/3/2010. In considerarea crizei economice actuale si a dificultatilor pe care societatea se vedea nevoita30

sa le infrunte ca urmare a numeroaselor solicitari si sesizari formulate de angajatul AC, managerul DIDACTIC GNFA s-a vazut nevoit sa reorganizeze societatea, luand in considerare existenta unui surplus de formatori tehnici in raport de solicitarile actuale ale pietei auto care daca in anii anteriori inregistra cresteri spectaculoase, in prezent cunoaste o stagnare a tranzactiilor. In niciun moment, managementul DIDACTIC GNFA nu a incercat sa utilizeze motivatia sub forma motivatiei negative, preferand crearea unui mediu amiabil, dar totodatat profesionist si responsabil, motivatia afectiva si cognitiva, alturi de cea pecuniara, avand un rol esential in sporirea increderii in echipa DIDACTIC GNFA atat din partea clientilor sai, cat si din partea angajatilor. Printre aspectele negative sesizate in cadrul Departamentului de resurse umane al DIDACTIC GNFA se numra:i. Existenta unor posibile preferinte personale manifestate de catre manager in raport de

anumiti angajati si o planificare sumara, expeditiva a resurselor umane; ii. Derularea procesului de analiz i proiectare a posturilor are la baz srcia instrumentarului managerial folosit, n sensul apelrii la un numr foarte redus de tipuri i metode de analiz i proiectare a posturilor dintr-un ansamblu foarte variat;iii. Utilizarea ntr-o manier empiric a tipurilor i metodelor de analiz i proiectare a

posturilor, n sensul nerespectrii n ansamblu a tuturor elementelor i cerinelor metodologice specifice fiecreia n parte;iv. Eforturile de planificare a resurselor umane sunt minime si devin inutile deoarece

managerii nu iau masuri pentru implementarea planului. v. Compania pune prea mult accent pe referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere; aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atenie, deoarece este lucru tiut ca angajaii tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate rude, prieteni si nu neaprat persoanele cele mai potrivite;vi. Fiind vorba despre o distributie a proiectelor, este posibila aparitia unor

incompatibilitati intre interesele personale, aptitudinile profesionale ale angajatului si caracteristicile cursului de pregatire profesionala incredintat.vii. Nerespectarea nivelului optim i necorelarea celor 5 caracteristici ale postului:

varietatea calificrilor, identitatea sarcinii, semnificaia muncii, autonomia i feed-back-ul postului, ce conduc la rezultate ale muncii i rezultate personale slabe cum ar fi: motivaie individual sczut, satisfacie redus a muncii pentru parte dintre angajati.

31

CAPITOLUL VI CONCLUZII SI RECOMANDARI Nu se preconizeaz o intrare a Societatii DIDACTIC GNFA pe alte piee, urmrindu-se consolidarea pe piata auto actuala, ca urmare a promovrii unor produse complementare, precum i a serviciilor ce nsoesc produsele pe care aceasta le ofer spre achiziionare. Obiectivul general urmrit de Societate este creterea volumului activitii i satisfacerea clienilor, dar i un grad mai mare al notorietii Societatii pe pia. Atingerea acestui obiectiv nu poate avea loc in absenta unui management al resurselor umane riguros. In acest scop, trebuie supuse unei atentii deosebite posturile existente, sarcinile atribuite, responsabilitatile fiecarui angajat, acordandu-se o mai mare pondere evaluarii realizate cu ocazia angajarii astfel incat managerul sa poata evita situatii in care cereri si sesizari sicanatoare sunt indreptate impotriva societatii DIDACTIC GNFA. Pe baza experienei anterioare cu privire la atributiile care revin unui instructor de pregatire profesionala conform fisei postului, este recomandata detalierea acesteia si specificarea cu exactitate a tuturor informatiilor aferente, fiind clar delimitate responsabilitatile salariatului. In acest sens, se propune urmatorul tip de fisa a postului instructorului de pregatire profesionala:

FIA POSTULUI INSTRUCTORULUI DE PREGATIRE PROFESIONALA DESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: instructor de pregatire profesionala/ formator 2. Compartimentul: 3. Nivel ierarhic: 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate:relatii cu clientii 3

4. Ponderea ierarhic: nu are salariai n subordine

5.1.1.

ierarhice: -este subordonat directorului de cercetare dezvoltare, precum si administratorului unic; - nu are salariai n subordine;

5.1.2. funcionale transmite administratorului unic materialele pedagogice; 5.2. de cooperare cu ceilali formatori i specialiti din cadrul societii; 32

5.3. de reprezentare - reprezinta societatea in cadrul cursurilor de pregatire profesionala si incadrul intalnirilor premergatoare cursurilor, fara a avea drept de semnatura; 6. Obiectivele individuale:

6.1.

pregatirea, gestionarea, animarea unui curs de pregatire profesionale pentru un grup de

maxim 15 persoane pentru o durata maxima de 3 ore in sesiuni de cate 50 minute fiecare cu pauza de 10 minute intre fiecare sesiune;

6.2. 6.3.

asigurarea unor documente bilingve ca material didactic si infromational; s acioneze pentru ridicarea nivelului calitativ al cursurilor de pregatire profesionala

realizate de societate; 6.4. sa organizeze evenimente si intruniri cu participantii si clientii societatii in vederea identificarii tematicii cursului de pregatire profesionala, identificarii punctelor cheie, nevralgice de pus in discutie si analizarii diverselor scenarii de conducere a cursurilor; 6.5. supravegherea atelierului de formare profesionala si implicarea in activitatile de amenajare si reparatii a centrului; 6.6. actualizarea permanenta a instrumentelor pedagogice si a cursurilor 6.7. elaborarea de noi formari, programe de formare sau instrumente de formare 6.8. evaluarea stagiarilor si candidatilor 6.9. inventarul instrumentelor pedagogice 6.10. asigurarea conditiilor pentru buna desfasurare a activitatii urmarea programelor de formare a personalului DIDACTIC GNFA in Franta sau in alte ntocmirea rapoartelor la finalul fiecarui stagiu/ curs de formare profesionala; monitorizeaz modul de derulare a relaiilor contractuale cu clienii fideli ai firmei;

6.11.6.12. 6.13.

locatii;

7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite i din partea managerului de nivel superior. Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei cu ocazia proiectului alocat 8. Sarcini, responsabiliti, competene: Nr. crt. 1. SARCINI COMPETENE RESPONSABILITI nsuirea modelelor

cunoaterea n cel mai mic i. decide, individual, cu privire la detaliu a modelelor modul de cunoatere a modelelor tehnologice si a posibilitatilor de actualizare detinute; ii. inainteaza solicitari directorului de cercetare si dezvoltare in vederea punerii la dispozitie a logisticii a informatiilor tehnologice de automobile si a inovatiilor in domeniul auto

tehnologice de automobile si a inovatiilor in domeniul auto

33

necesare respectarea standardelor

i. ia msuri cu privire la utilizareact mai raional a materiilor prime, astfel nct s respecte standardele de calitate i tiparul de desfasurare a cursurilor de formare profesionala; ii. mentine o legatura permanenta cu conducerea atat din tara, cat si cea stabilita la nivel international instructiunilor strategia managementul conform organigramei societatii; iii. se subordoneaza primite stabilita si de respecta

respectarea n cel mai mic detaliu a standardelor de calitate i a tiparului de desfasurare a cursurilor de formare obtinerea privire didactice la profesionala; acordului cu materialele

de calitate i a tiparului de desfasurare a cursurilor de formare conform primite; 2. profesionala instructiunilor transmiterea

documentelor pedagogice pregatite cu cel putin 3 zile lucratoare inainte de daqta preconizata inceperea pentru stagiului de

formare profesionala

verificarea i evaluarea 3. participantilor la stagiul de pregatire profesionala conform fiei de lucru utilizarea corespunztoare a echipamentului de lucru 4. din dotare corespunztor scopului pentru care a fost acordat respectarea 5. disciplinei munc cunoaterea i respectarea normelor de protecia a 6. muncii i de prevenire i stingere a incendiilor la ordinei locul i de

societatii Procedeaza la notarea cursantilor prin acordarea de calificative de la Excelent la Nesatisfacator anun directorul n situaia apariiei unor defeciuni la echipamentele de lucru

rspunde pentru utilizarea corect evaluare rspunde de pstrarea i conservarea echipamentelor de lucru a metodelor de

adopt

msurile necesare la locul de

pentru munc; a

rspunde material vina sa rspunde

disciplinar, i penal pentru

evitarea situaiilor de nerespectare a disciplinei utilizeaza un limbaj adecvat adopt decizia de evacuare

pagubele aduse unitii din disciplinar,

centrului sau oprire a echipamentelor de lucru n situaia n care constat c exist un pericol foarte mare de incendiu

material i penal n situaia n care nu au fost respectate normele de protecia a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor

SPECIFICAIA POSTULUI: 9. Competena profesional: 9.1. Pregtire: absolveni ai unor coli profesionale n specialitatea constructii auto si absolventi ai unui curs pedagogic; 9.2. Experien: minimum 3 ani n domeniul auto si minim 6 luni in domeniul pedagogic; 10. Caliti i aptitudini manageriale: - putere de munc;

34

- cunostinte tehnice auto temeinice- disponibilitate la efort susinut;

- cunoasterea limbii franceze;- capacitatea de a conduce; - capacitate de analiz i sintez; - spirit de organizare - inteligen; - dinamism; - loialitate;

- onestitate.Data: Semnatura Director Resurse Umane _________________ Semnatura Administrator Unic _________________ Semnatura angajat _______________

Modificri:................................................................................................................................ Data: Am luat la cunotin, Semntura angajatului.................................

Contactul dintre manager si salariati are un caracter functional, in sensul ca fiecare trebuie sasi indeplineasca atributiile si rolul sau. Aici apare necesitatea social-umana, etica ca managerul sa asculte cu solicitudine si atentie pe toti salariatii si de a face efortul sincer de a solutiona cererile acestora, iar atunci cand lucrul acesta nu este posibil, sa le explice cu rabdare si bunavointa motivul. Pentru a organiza eficient munca salariatilor n ntreprinderea pe care o conduce, managerul trebuie sa analizeze munca fiecarui individ n parte, sa descopere, discutnd cu oamenii, ce si doreste fiecare n munca lui si sa le comunice periodic concluziile referitoare la rezultatele lor anterioare.Obtinerea performantelor este posibila daca managerul se asigura ca oamenii sai au competenta ceruta de munca lor, daca adapteaza, pe ct posibil, munca la nevoile fiecaruia si daca acorda oamenilor stimulentele potrivite, laudndu-i atunci cnd au obtinut rezultate bune. Ultima etapa, dar nu cea mai putin importanta, este generarea entuziasmului printr-o atitudine pozitiva fata de motivatie, printr-o consecventa n reactii si prin mentinerea unei stari de spirit optimista comunicata si celor din jur. Odata ce oamenii vor fi motivati, mentinerea acesteii stari va necesita o vigilenta constanta, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivati se vor comporta bine si vor obtine rezultate mai mult dect satisfacatoare Lucrarea de fata a incercat sa aprofundeze si sa explice o serie de aspecte care privesc35

dinamica structurii mutivationale in cadrul muncii si raportului acestora cu evolutia conditiei interumane a muncii, analiza motivatiei in munca a salariatilor. De asemenea, lucrarea se focalizeaza asupra unor probleme care se regasesc in urmatoarele intrebari: De ce anumite raporturi intre indivizi, grupuri umane conduc la evolutia motivationala a tuturor partilor aflate in interactiune, de ce alte raporturi duc la dezvoltarea unora in dauna altora si de ce in alte situatii se produce un regres motivational al interactiunilor ? . De ce exista necesitatea de a motiva ? . De ce trebuie mentinuta motivatia ? . DIDACTIC GNFA vizeaza pe viitor proiecte de mare anvergura care vor fi sprijinite financiar inclusiv din fonduri puse la dispozitie de Uniunea Europeana si urmaresc extinderea in principalele localitati din tara, domeniul pregatirii profesionale fiind neglijat si industria auto bazandu-se in special pe muncitori/ mecanici calificati la locul de munca. Mai mult, se constata o tendinta de reducere a personalului de specialitate si o participare mai restransa in scolile, liceele profesionale specializate. Proiectul finanat de Fondul Social European face parte din Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) si presupune un parteneriat intre DIDACTIC GNFA si Fundaia Politici Ocupaionale in Transport (reprezentant legal al Comitetului Sectorial Transporturi si beneficiarul fondurilor), GNFA cu sediul in Frana, Asociaia Productorilor si Importatorilor de Automobile - A.P.I.A. si UNTRR. Scopul acestui proiect este de a efectua o analiza comparativa intre meseriile si competentele existente pe piaa in domeniul mentenanta (automobile, camioane, autobuze si/sau cai ferate), pe de o parte, si meseriile si competentele necesar a fi introduse in programa si a fi desfurate. In urma acestui studiu comparativ, noi meserii vor fi propuse spre a fi introduse in Clasificarea Ocupaiilor din Romnia, in prezent fiind incluse in aceasta clasificare numai 4 (patru) meserii in domeniul auto, niciuna specializata pe camioane, autobuze si/sau cai ferate. In cadrul acestui proiect, vor fi elaborate standardele ocupaionale aferente, programa de formare si se va stabili procedura de obinere a unor Certificate de Calificare Profesionala (CCP) prin adaptarea corespunztoare a legislaiei in vigoare. In acest moment, pentru a putea exercita profesia de mecanic, este obligatorie absolvirea unui liceu specializat, de profil. Daca o persoana intenioneaz sa se specializeze in aceasta profesie dup mplinirea vrstei de 18 ani, trebuie sa urmeze o programa de formare aprobata de Ministerul Muncii, care include 720 ore de formare. ntruct niciun prestator de servicii de formare profesionala nu poate aplica aceasta programa din considerente practice, aceasta calificare profesionala nu poate fi obinuta in absenta absolvirii liceului specializat de profil. Prin desfurarea acestui proiect, se urmrete implementarea unei proceduri de obinere a36

unui Certificat de Calificare Profesionala, astfel incat unei persoane, care a dobndit experiena la locul de munca prin ocuparea unei anumite funcii pe o perioada de minim 5 ani, sa-i fie recunoscuta calificarea profesionala in urma susinerii unui test de specialitate, de competenta. La un interval de timp de minim 3 ani fata de data dobndirii calificrii anterioare, persoana in cauza poate dobndi o calificare profesionala superioara in urma susinerii si promovrii unui nou test de competent. In acest context, implicarea angajatilor in proiect realizeaza premsiele unei motivatii cognitive si este de natura a oferi satisfactia suficienta dezvoltarii societatii, diversificarii sarcinilor si impartirii corespunzatoare a acestora. In conditiile economice actuale, nu se poate vorbi de crestere, ci doar de mentinerea si dezvoltarea clientilor din domeniul public, fiind necesara orientarea afacerii catre segmentul privat. Extinderea ponderii de afacere in randul clientilor privati este o necesitate impusa de piata.

37

BIBLIOGRAFIE1.

Byars, Lloyd L., si Rue, Leslie W., Human Resources Management, Editia a 7-a, MC Graw Hill Irwin, Nw York, 2004 Emilian, Radu, Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999, Klatt, Lawrence A., Murdick, Robert G., si Schuster, Frederick E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, ColumbusToronto-London-Sydney, 1985.

2. 3.

4.

Heneman, H. G., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989,. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor urmane, Editura Economica, Bucuresti, 2003; Radu, Carmen, Curs managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2009; Ungureanu, Sorin, Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint, Brasov, 2003

5.

6.

7.

38