Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del 

programa Compartim

Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada 

Departament de Justícia

Barcelona, 14 desembre 2011

Primera part

Presentació del Programa

L’equip promotor (2005)

El programa Compartim de treball col∙laboratiu

Programa de gestiódel coneixement basat en comunitats de pràctica per fer treball col∙laboratiu

1. Inici: 2005

2. Desenvolupament: 2006‐2009

3. Principals resultats: 2009‐2011

El programa Compartim de treball col∙laboratiu

Personal del Departament de Justícia

• Òrgans judicials                          6.617• Centres penitenciaris                4.427• Serveis centrals i altres             2.200

Total 13.244

14.000 alumnes25.000 hores de formació (600 activitats formatives)

Personal del CEJFE

Metodologia

La posada en marxa: hi voleu  participar?

Cadira5. ©

jordigraells. CC BY

‐NC‐ND 2.0

Pla estratègic

Programa de gestió del  coneixement

Comunitats de pràctica

dalt

cap a   

De baix

Implantació

Més lent, però més efectiu

6 CoP + 1 grup treball 

col∙laboratiu

4 CoP + 1 grup treball 

col∙laboratiu

7CoP + 1 grup treball 

col∙laboratiu

1  CoP

Organigrama del Departament i comunitats de pràctica

Total18 CoP 

1.800 persones

Grup de treball

Comunitat de pràctica

e‐moderador

Discussió

Productes

Difusió

Avaluació

18 comunitats

+ 300 integrants actius

+ 1.800 participants

(15% )

Treball en líniaReunions presencials

Mapa de les comunitats de pràctica. 2011

CoP Nombre de professionals

Participants directes

Psicòlegs 106 25

Juristes criminòlegs 80 18

Docents 125 12

Monitors artístics 40 11

Educadors socials de centres penitenciaris 140 25

Professionals de medi obert de justícia juvenil 45 12

Mediadors de justícia juvenil 35 8

Educadors socials de justícia juvenil 150 12

Assessors judicials de justícia juvenil 35 6

Bibliotecaris judicials 25 12

Arxivers judicials 45 12

Dinamitzadors lingüístics 35 8

Mediadors familiars 175 15

Assessors judicials d’adults 30 30

Treballadors socials 95 25

Les comunitats de pràctica

CoP Productes 2007 Productes 2008

Psicòlegs Entrevista clínicaProtocol

Banc de tècniques de treballIndicadors de canvi

Juristes criminòlegs Bones pràctiques Anàlisi jurisprudència, flux i procés de treball del jurista, criminologia

Monitors artístics Recursos formatiusDidàctica de l’art

Art teràpiaDrets d’autor (CC)

Educadors socials de centres penitenciaris Bones pràctiques Atenció individualitzada

Medi obert de justícia juvenil

Treball amb menorsIntervencióViolència neonaziViolència domèstica

Decàlegs d’actuació per a professionals de medi obert

Mediadors de justícia juvenil Mediació Estudi participants en mediacióOrientacions pràctiques

Educadors socials de justícia juvenil Bones pràctiques Manual d’activitats de lleure

Assessors judicials de justícia juvenil Bones pràctiques

Bibliotecaris judicials Màrqueting Difusió / Protocols / Carta de serveis

Arxivers judicials Protocols ProtocolsMatriu de dades

Mediadors familiars Mediació Mediació

Els productes de coneixement

Enfocaments i metodologia de les CoP

Base de coneixement

Portal de coneixement

Empleat

BibliotecaProductes

Expert extern

Articles rellevants

Píndoles de coneixement

Píndoles de coneixement

Píndoles de coneixement

Comunitat de pràctica

Flux de producció de coneixement

COP

Antena(informació externa)

Comunicació(productes, perfils i canals)

Gestiódocumental(biblioteca)

Innovació(modernització)Millora

(autodiagnòstic icertificacions)

Aprenentatgeindividual(competències)

Aprenentatgeorganitzatiu (tàcit i explícit)

Trajectòries específiques

25

Resultats del programa

26

Jornades de bones pràctiques

Tàctica i estratègia

Segona part

1a avaluació

Avaluacions periòdiques sobre dificultats i oportunitats que anaven sorgint 

Com millorar el programa Compartim

Diagnòstic final i accions possibles a emprendre

Proposta de projecte‐ La idea era desenvolupar comunitats de pràctica per:

‐ promoure l’aprenentatge per intercanvi d’experiències

‐ compartir coneixement

‐ crear coneixement nou (quan calgui)

‐ Els objectius eren:

‐ oferir ajuda adequada al treballador en el seu lloc de treball

‐ desenvolupar professionals i no conformar‐se amb aprendre sobre la pràctica dels professionals

‐ Públic objectiu: el personal de l’àrea de tractament i rehabilitació i altres professionals del Departament

Primeres dificultats detectades (inici)

‐ Falta de motivació del col∙lectiu (s’hi impliquen poques persones)

‐ Contradicció entre un projecte innovador i l’organitzacióindustrial del quotidià:

‐ La tensió entre el que se suposa que hi ha (la gent tindràtemps per participar a la CoP) i el que realment hi ha (els capsno els deixen)

‐ El mitjà en què es treballa implica que es treu els animadors de les CoP del seu lloc de treball i això els crea problemes.

‐ Cada poder implicat porta l’aigua al seu molí.

‐ Falta de reconeixement.

Dificultats detectades (avui)

‐ S’exigeix presencialitat a la feina.

‐ La desconfiança: dels caps cap a les CoP, del col∙lectiu cap a les CoP, etc.

‐ Encaixar allò que produeixen les CoP amb els objectius estratègics i l’estructura de l’organització.

‐ Allò que funciona millor ara no són CoP estrictament. Són grups de treball. Pel mateix motiu, la participació del col∙lectiu general és necessàriament baixa.

Estratègia i tàctica‐ Avançar sense negociar.

‐ Che Guevara

‐ Donald Rumsfeld

‐ Negociar per avançar:

‐ Jorge Semprún, Adolfo Suárez, Santiago Carrillo, Felipe González

‐ David Petraeus

‐ Afrontar les dificultats amb tolerància, flexibilitat i “sense fer soroll”.

‐ Utilitzar les eines que la gent utilitza:

‐ Les que siguin més fàcils, no necessàriament les millors

‐ e‐mail, Office, Google, Facebook...

El que mou la gent a les organitzacions

‐ Poder

‐ Diners

‐ Reconeixement, glòria, vanitat

‐ Por (evitar el dolor)

‐ Susceptibilitat, enveja, gelosia, ressentiment, odi

‐ Pressió, estrès, adrenalina

‐ Creativitat, llibertat individual

2a avaluació

Com encaixar comunitats de pràctica madures a organitzacions tradicionals

La problemàtica

‐ Management top‐down, poder centralitzat en la presa de decisions

‐ Tasques operatives molt especialitzades i rutinàries, treball molt dividit

‐ Coordinació de la feina a través de processos estandarditzats

Com encaixar una cosa amb l’altra?

La problemàtica‐ Les comunitats de pràctica són populars perquè responen a una pregunta important: com promoure la compartició i el desenvolupament del coneixement?

‐ El concepte és molt prometedor, però no fa desaparèixer l’organització en què s’insereix.

‐ La natura de les comunitats de pràctica les enfronta a les pràctiques de supervisió i interferència.

Per compartir coneixement, cal enfrontar els jocs de poder en l’organització

Les arts de base per afrontar el problema

‐Art de la comunicació

‐Art de la negociació

‐Art de la política

‐Art militar

Comunicació‐No tots els “clients” de la comunitat de pràctica tenen la mateixa visió.

‐Cal posar‐se en el lloc dels directius i entendre la legitimitat del que demanen.

‐ I això, malgrat que els directius no entenguin la legitimitat de les comunitats de pràctica.

Communications Tower © pasukaru76 CC BY

Art de la política

‐Cal MOBILITZAR la gent.

‐Cal buscar ALIATS.

‐Cal aïllar els enemics.

‐Cal establir compromisos (echarle agua al vino).

És l’art de fer possible allò que és desitjable

Art de la negociació

‐ La negociació té a veure amb el poder.

‐ Concentrar‐se en els interessos i no en les posicions.

‐ Imaginar solucions que beneficiïn ambdues parts.

‐ Exigir criteris objectius (o sigui compartits).

Dame el dado /c) Chema Mínguez CC BY-NC-ND

Per què un llenguatge militar?

Perquè qualsevol projecte innovador és la conquesta d’un territori posseït per altres

Art militar

‐ Un projecte important és un conjunt de batalles i no se’n pot perdre cap.

‐ Amb els recursos disponibles cal estar sempre atents a quèes POT fer.

Batalla de Maratón © Becante CC BY

El poder

‐ Fer fer a algú alguna cosa que ell/ella d’una altra manera no faria... i que els terminis d’intercanvi ens siguin favorables.

‐ Capacitat de produir o modificar els resultats de l’organització.

‐ És una relació, no és un atribut.

El poder és una relació desequilibrada

El poder a l’empresa: origen del problema

‐ Diferents funcions  objectius diferents

‐ Producció s’oposa a vendes

‐ Desacords en els objectius, els mitjans, els mètodes, etc.

El poder com a passió

‐ Passió: estat afectiu i intel∙lectual prou poderós com per dominar la vida, tant per la intensitat dels  seus efectes com per la permanència de la seva acció.

‐ Naturalesa humana: qui té raó. Rousseau o Maquiavel/Hobbes?

El poder és també una emoció

La naturalesa humana (observar l’ésser humà des de la zoologia)

‐ L’ésser humà és un mamífer predador.

‐ Els mamífers lluiten entre ells per:

‐ El millor lloc a la jerarquia social

‐ Controlar un territori determinat

‐ La recerca del poder és en el codi genètic.

L’ésser humà viu en la tensió entre ser un mamífer predador i ser un animal social

Encuentro del ser humano con el ser animal © FALTO CCBY-NC-ND

Preguntes importants sobre el poder ‐ Qui pot guanyar o perdre (què) si el projecte té èxit?

‐ A qui no li convé que el projecte tingui èxit?

‐ A qui no li convé que el projecte tingui èxit si ets tu qui el dirigeixes?

‐ Quines són les coalicions a favor i en contra del projecte?

‐ Quina és la coalició més forta?

‐ Quina ha de ser, doncs, l’estratègia i la tàctica?

Els projectes que s’implementen són aquells que tenen el suport de la coalició de poder més forta

Què hem après al programa Compartim? ‐ “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”

‐ Cal tenir mà esquerra, joc de cintura, etc. molta POLÍTICA

‐ Cal ser flexibles, conciliar interessos contradictoris, saber què és possible dins del que és desitjable.

‐ Hem d’estar atents a tenir SEMPRE prou PODER per fer les coses. D’una altra manera, és millor no fer‐les.

Missatges essencials 

Es pot dissenyar un sistema ideal, un target system

Implantar assumint el que ja 

existeix

Cal saber improvisar

Missatges essencials ‐ No n’hi ha prou a tenir la raó, cal tenir el poder d’implementar.

‐ Ens cal una ètica de la mentida.

‐ Pensa malament i encertaràs!

Es necessita una mica d’estratègia... i molta tàctica!

Reflexions sobre el canvi

3a part

Una mica d’estrès organitzacional és necessari

• La informació no provoca el canvi. La  necessitat i el desig són més potents.

• Els petits canvis no espanten.

• El canvi és més fàcil quan saps on vas i per quèpaga la pena canviar.

• Modifica entorns per a modificar conductes.

Gestionar necessitat, demanda i desig de canvi

És millor parlar d’evolució, transformació i adaptació sempre vinculades a la millor aportació del passat que ha fet possible l’oportunitat de la transformació actual.

i a l’Administració pública?

Convivència de tres models:– Burocràtic

– Nova gestió pública

– Governança

Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA

EficaciaEficacia

EfectividadEfectividad

CooperaciCooperacióónn

TalentoTalento EficienciaEficiencia

ConocimientoConocimiento

CompetenciasCompetencias

CalidadCalidadYY

servicioservicio

Nueva Gestión Pública

TransparenciaTransparencia

ResponsabilidadResponsabilidadRacionalidadRacionalidad

De la nova gestió pública a la governança

Desenvolupament de la governança(Longo, 2009 citant March i Olsen)

Necessitat

• Capacitat per experimentar

• Capacitat per derivar inferències de l’experiència

• Capacitat per actuar d’acord amb el coneixement

• Capacitat per conservar el coneixement

Obstacle

• Les regles que reforcen la jurisdicció, l’estandardització i la rendició de comptes.

• Discurs/narrativa de construcciód’explicacions per dissimular el semblant.

• Èmfasi en regles clares i estables.

• Funcionament en cicles (i no professionalització directiva).

Els enfocaments gerencials han canviat

Segle  XX Cap al segle XXIEstabilitat Canvis discontinus

Fàcil predicció Impredictibilitat dels fenòmens

Dimensió i escala Velocitat i capacitat de reacció

Autoritat i control de dalt a baix Atorgar poder o facultació (empowerment), lideratge

Rigidesa a l’organització Organitzacions flexibles, virtuals

Control per mitjà de regles i jerarquies Control per mitjà de visió i valors

Informació tancada Informació compartida i fluida

Anàlisi racional, quantitativa Creativitat, intuïció

Necessitat de certesa Tolerància a l’ambigüitat

Reactiva: antirriscos Proactiva, emprenedora

Guiada pels processos Guiada pels resultats

Independència i autonomia de l’empresa Interdependència, aliances estratègiques

Integració vertical Integració virtual

Enfocament organitzacional intern Enfocament en el mitjà competitiu

Consens Discussió constructiva

Orientació cap al mercat intern Enfocament internacional

Avantatge competitiu Avantatge cooperatiu

Avantatge de competència sostingut Reinvenció constant de l’avantatge

Competència pels mercats actuals Creació dels mercats del demà

Lideratge

L’Administració (encara) funciona de manera molt compartimentada: hi ha múltiples 

estructures de poder que fan de barrera a la innovació

José Cabrera

Nous lideratges en l’era de la col∙laboració(José Cabrera)

1. D’organitzacions centrades en processos, a organitzacions centrades en les persones. 

2. Del poder de la jerarquia, al poder de l’autenticitat i el valor afegit. 3. Del lideratge com a lloc, al lideratge com a procés de creació de 

valor.4. De l’ordeno i mano, al compromís i les decisions participatives. 5. De sitges funcionals infranquejables, a organitzacions sense 

fronteres. 6. De l’aquí ho fem així, a la diversitat i la innovació oberta. 7. De la zona de confort del passat, a la zona d’excel∙lència del futur. 8. De la por a prendre decisions, a la gestió de la incertesa creativa i 

productiva. 9. De la comunicació unidireccional, al diàleg obert interactiu. 10. De l’opacitat organitzativa, a la transversalitat del valor afegit. 

Cada organització té percentatges semblants de

persones a favor i en contra del canvi

Canvi organitzacional

Canvi organitzacional; Observant; 70

Canvi organitzacional; En contra; 15

A favor ; 15

A favor 

En contra

Observant

Presència a Internet• Web Compartim www.gencat.cat/justicia/compartim

• Publicació Treballa diferentwww.gencat.cat/justicia/treballadiferent

• Bloc Gestió del coneixement blocs.gencat.cat/gestioconeixement

• Plataforma e‐Catalunya (portal Justícia) ecatalunya.gencat.cat

Gràcies!