MUŞ ALPARSLAN ÜNİVERSİTESİ

SAĞLIK YÜKSEK OKULU

SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİCİLİĞİ BİLİM DALI

REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER

KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ

HAZIRLAYAN

SELİME ARIKAN

DANIŞMAN

BERAT ÇİÇEK

MUŞ,2014

1

İÇİNDEKİLER GİRİŞ ......................................................................................................................................... 4

A.SEKTÖRLERİN YAPISAL ANALİZİ VE REKABET ........................................................ 4

-REKABETİN YOĞUNLUĞUNUN YAPISAL BECERİLERİ ............................................... 5

1.Giriş Tehdidi ....................................................................................................................... 5

1.1.Giriş Engelleri: Altı temel giriş engeli ......................................................................... 5

1.2.Beklenen Misillemeler ................................................................................................. 6

1.3.Giriş Caydırıcı Fiyat ..................................................................................................... 6

1.4.Giriş Engelinin Özellikleri ........................................................................................... 6

1.5.Giriş Engelleri Olarak Deneyim ve Ölçek ................................................................... 6

2.Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabetin Yoğunluğu ........................................................... 6

2.1.Rekabetin Değişmesi .................................................................................................... 7

2.2.Çıkış ve Giriş Engelleri ................................................................................................ 7

3.İkame Ürünlerden Baskı ...................................................................................................... 7

4.Alıcıların Pazarlık Gücü ...................................................................................................... 7

5.Tedarikçilerin Pazarlık Gücü .............................................................................................. 8

-YAPISAL ANALİZ VE REKABET STRATEJİSİ ................................................................. 8

1.Konuşlanma ......................................................................................................................... 8

2.Dengeyi Etkilemek .............................................................................................................. 9

3.Değişimi Kendi Yararına Kullanmak .................................................................................. 9

4.Çeşitlendirme Stratejisi ....................................................................................................... 9

B.GENEL REKABET STRATEJİLERİ .................................................................................... 9

1.Toplam Maliyet Liderliği .................................................................................................... 9

2.Farklılaştırma ...................................................................................................................... 9

3.Odaklanma ........................................................................................................................ 10

-ARADA SIKIŞIP KALMAK ................................................................................................. 11

-GENEL STRATEJİLERİN RİSKLERİ .................................................................................. 11

1.Toplam Maliyet Liderliği Riskleri .................................................................................... 12

2.Farklılaştırmanın Riskleri .................................................................................................. 12

3.Odaklanmanın Riskleri ...................................................................................................... 12

C.RAKİP ANALİZİ İÇİN GENEL BİR ÇERÇEVE ............................................................... 12

-RAKİP ANALİZİ BİLEŞENLERİ ......................................................................................... 13

1.Gelecekteki Hedefler ..................................................................................................... 13

2.Varsayımlar ................................................................................................................... 13

2

2.1.Mevcut Strateji ............................................................................................................... 13

2.2.Yetenekler ...................................................................................................................... 13

-DÖRT BİLEŞENİN BİR ARAYA GETİRİLMESİ- RAKİBİN KARŞILIK VERME PROFİLİ ................................................................................................................................... 14

1.Saldırı Hamleleri ............................................................................................................... 14

2.Savunma Yetenekleri ........................................................................................................ 14

3.Savaş Alanının Seçilmesi .................................................................................................. 14

-RAKİP ANALİZİ VE SEKTÖREL TAHMİN ....................................................................... 14

-RAKİP İSTİHBARAT SİSTEMİ İHTİYACI ........................................................................ 15

D.PAZAR SİNYALLERİ ........................................................................................................ 15

-PAZAR SİNYALLERİNİN TÜRLERİ .............................................................................. 15

E.REKABET HAMLELERİ .................................................................................................... 15

1.REKABETÇİ HAMLELER .............................................................................................. 16

1.1.İşbirlikçi Olan veya Tehditkâr Olmayan Hamleler .................................................... 16

1.2.Tehditkâr Hamleler .................................................................................................... 16

1.3.Savunmacı Hamleler .................................................................................................. 16

2.TAAHHÜT(KARLILIK) .................................................................................................. 16

F.SEKTÖR İÇİNDE YAPISAL ANALİZ ............................................................................... 17

1.REKABET STRATEJİSİNİN BOYUTLARI ................................................................... 17

2.STRATEJİK GRUPLAR .................................................................................................. 17

3.STRATEJİK GRUPLAR VE BİR FİRMANİN KARLİLİĞİ .......................................... 18

3.1.Genel Sektör Özellikleri ............................................................................................. 18

3.2.Stratejik Grupların Özellikleri .................................................................................... 18

3.3.Kendi Stratejik Grubu İçinde Firmanın Konumu ....................................................... 18

4.STRATEJİK GRUPLAR VE MALİYET KONUMU ...................................................... 18

5.STRATEJİNİN OLUŞTURULMASININ SONUÇLARI ................................................ 19

6.ANALİTİK BİR ARAÇ OLARAK STRATEJİK GRUP HARİTASI ............................. 20

KAYNAKLAR ......................................................................................................................... 21

3

GİRİŞ

Dünya değişmiştir ve giderek daha fazla değişmektedir. O nedenle, firmaların oturup rekabet stratejilerini sürekli yeniden gözden geçirmeleri ve tekrar tekrar oluşturmaları bir zorunluluktur. (Marmara Üniversitesi, Uluslar Arası İlişkiler Yayını 2013: 3)

Ortaklar, tedarikçiler, çalışanlar, tüketiciler, devlet, vb. paydaşlar işletmeden ve örgütlerden çeşitli beklentilere sahiptir. (AÖF Yayınları, Stratejik Yönetim, 2012: 3) İsletmelerin kurumsal ve birim düzeyinde strateji geliştirmelerinde kullanmak için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemler, isletme ürünleri, pazar payı ve pazarın büyüme hızını dikkate alarak portföy hazırlamaktadır. (Uysal, Stratejik Yönetim, 2013: 6)

Rekabet stratejisinin daha geniş yönetim paleti içerisindeki yerini her zamankinden daha açık bir biçimde, daha geniş bir bakış açısı ve daha az gençlere yakışan bir heves ile görebileceğimizi ve rekabetin bütünleşmiş bir görünümünü yeniden fark edebileceğinizi umuyorum. (Porter, 2000: 1)

A.SEKTÖRLERİN YAPISAL ANALİZİ VE REKABET Rekabet ortamı oluşturmanın en önemli yöntemi rekabet engellerini ortadan

kaldırmaktır. Her konuda rekabet engellerini ortadan kaldırmak ülkemizdeki yaşam kalitesinin artırılmasına yardımcı olacaktır. Üstelik rekabet konusunu sadece piyasalarda faaliyet gösteren şirketler arasında gerçekleşmesi gereken bir olgu olarak görmemek gerekir. Rekabet hayatın her alanında gelişmeyi tetikler. (Argüden, 2009:1)

Bir işte, bir yarışta ya da başka bir konuda birbirini geçmeye çalışan ya da aynı amaca ulaşmak için yarışan kişi ya da kuruluşlara rakip adı verilir. Rakipler arasındaki çekişmeye ise "rekabet" denir.(http://rakip.nedir.com 26.03.14)

Rekabet, üstünlük sağlama amacı ile rakiplere karşı yürütülen yarışma etkinliklerinin bütünüdür. Bu terim işletmecilik, iktisat, çevrebilim, spor ve sanat dallarını da içeren alanlarda sıkça kullanılır. Rekabet iki ya da daha çok güç, kuruluş, işletme, sistem, birey, ya da grup arasında yer alabilir.(http://tr.wikipedia.org/wiki/Rekabet 21.03.14)

Rekabet Hukukunun temelini, rekabet kavramı oluşturur. Bu da, rekabet ile neyin ifade edilmek istendiğini ve Rekabet Hukukunun esas aldığı rekabet kavramının, genel rekabet olgusu içindeki yerinin belirlenmesini gerektirir. (Akıncı, 2001: 3)

Belirli bir amaca ulaşmak için izlenen temel yol veya yaklaşıma strateji denir. Politika kelimesinden daha geniş kapsamlıdır.( http://strateji.nedir.com/ 26.03.14) Strateji, çok yönlü amaçlara ulaşmak üzere kaynakların üstüne önemle gitmek ve harekete geçmek için yapılmış genel programlardır. Bir organizasyonun amaç programları, bunlardaki değişiklikler, kaynakların bu amaçlara erişmek için kullanılması, kâr yönetimi politikaları, temel uzun dönemli amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin bunlara adapte edilmesi ve gerekli kaynakların dağıtılması, işte tüm bu süreç ve faaliyetler işletmenin stratejisini oluşturur. (http://www.toplumdusmani.net/modules/wordbook/entry.php?entryID=1895 19.03.14)

4

Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde, bir şirket çevresi ile ilişkilendirilmesi yatar. Sektör dışındaki güçler esasen göreceli olarak önemlidir; dış güçler genellikle sektördeki tüm şirketleri etkilediği için, asıl önem taşıyan firmaların bunlarla baş edebilmesindeki farklı becerilerdir.(Porter, 2000: 3)

Bir sektördeki rekabetin durumu beş temel rekabet gücüne bağlıdır:

Şekil 1. Sektördeki Rekabet Güdüleyen Güçler

-REKABETİN YOĞUNLUĞUNUN YAPISAL BECERİLERİ Bir sektörün işleyen tanımını, birbirine çok yakın ikame ürünler üreten firmalar grubu

olarak ele alalım. Aynı tüketici isteklerini daha az veya daha fazla düzeyde bir ürün yerine başka ürün veya ürünler kullanılması, bir ürünün ikamesidir.(AÖF 2005 :66) Pratikte çoğu kez uygun tanım konusunda, ürün, süreç veya coğrafi Pazar sınırlamaları açısında ikame edilebilirliğin söz konusu ürüne ne kadar yakın olması gerektiği çevresinde yoğunlaşmış büyük bir tartışma vardır. Yapısal analizin temel kavramı bir defa açıklandığında, bu konularla ilgilenmek açısından daha iyi bir konumda olacağımız için, başlangıçta sektör sırlarının hâlihazırda çizilmiş olduğunu varsayacağız.(Porter, 2000: 5)

1.Giriş Tehdidi Bir sektöre yeni katılanlar, yeni kapasiteyi, Pazar payı arzusunu ve genellikle önemli

kaynakları da beraberlerinde getirir. Bunun sonucu olarak, karı azaltacak biçimde, fiyatlar aşağıya çekilebilir veya sektördeki firmaların maliyetleri şişebilir. Philip Morris’in Miller biraları ile yaptığı gibi, şirket satın alarak sektöre katılan ve böylelikle çeşitlenmeye giden şirketler, bir sarsıntı yaratmak için çoğu kez mevcut kaynaklarını kullanırlar.(Porter, 2000: 7)

1.1.Giriş Engelleri: Altı temel giriş engeli • Ölçek ekonomileri,

5

• Ürün farklılaştırılması, • Sermaye gerekleri, • Geçiş maliyetleri • Dağıtım kanallarına erişim, • Ölçekten bağımsız maliyet dezavantajları: Markalı ürün teknolojisi,

Hammaddelere rahat erişim, Elverişli yerler, Devlet destekleri, Öğrenme veya deneyim eğrisi.(Porter, 2000: 8-16)

1.2.Beklenen Misillemeler Sektöre yeni girecek firmanın, mevcut rakiplerin gösterebileceği tepkiler ile ilgili

beklentileri de giriş tehdidini etkileyecektir. (Porter, 2000: 16) Misliyle, yani aynıyla karşılık verme anlamındadır. (http://misilleme.nedir.com/ 26.03.14)

1.3.Giriş Caydırıcı Fiyat Girişten elde edilecek potansiyel ödülleri, yapısal giriş engellerinin ve misilleme riskinin üstesinden gelmenin beklenen maliyeti ile zar zor dengeleyen mevcut fiyat yapısı. (Porter, 2000: 17)

1.4.Giriş Engelinin Özellikleri Daha önce tanımlanmış olan koşullar değiştiğinde, giriş engelleri değişebilir ve değişir de. Ve giriş engellerinin bazen büyük ölçüde firmanın denetimi dışındaki nedenlerle değişmesine rağmen, firmanın stratejik kararlarının da bunun üzerinde büyük etkisi olabilir. Bazı firmalar bir sektördeki giriş engellerinin diğer firmaların çoğundan daha ucuza üstesinden gelmelerini sağlayan kaynaklara ve becerilere sahip olabilirler. (Porter, 2000: 18)

1.5.Giriş Engelleri Olarak Deneyim ve Ölçek Ölçek ekonomilerinin varlığı, büyük ölçekli bir firmanın en etkin tesislere, dağıtım sistemlerine, hizmet organizasyonlarına veya kendi büyüklüğüne göre diğer işlevsel etkinliklere sahip olduğunu önceden varsayarak, büyük ölçekli firmaya küçük ölçekli firmalar karşısında her zaman bir maliyet avantajı sağlar. (Porter, 2000: 19)

2.Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabetin Yoğunluğu Mevcut rakipler arasındaki rekabet elverişli bir yer elde etmek için bildik yöntemle -fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni ürün sunulması ve genişletilmiş müşteri hizmeti veya garantileri gibi taktiklerle- manevra yapma biçimini alır. Rekabetin ortaya çıkmasının nedeni, bir ya da fazla rakibin baskıyı hissetmesi ya da konumlarını geliştirme fırsatları görmesidir.(Porter,2000: 21-26)

Bazı sektörlerde rekabet “kavgacı”, “acı”, “amansız” gibi deneyimlerle nitelendirilirken, diğer sektörlerde “kibar” veya “centilmence” olarak adlandırılır. Yoğun rekabet, etkileşim halinde ki birtakım yapısal faktörlerin sonucudur. Bunlar:

• Sayıca çok fazla ve birbirine denk rakipler, • Yavaş sektörel gelişim, • Yüksek sabit maliyetler veya depolama maliyetleri, • Farklılaştırmanın veya geçiş maliyetlerinin olmaması,

6

• Büyük miktarlarla artan kapasite, • Farklılık gösteren rakipler, • Yüksek stratejik çıkarlar, • Yüksek çıkış engelleri.

2.1.Rekabetin Değişmesi Rekabetin şiddetini belirleyen faktörlerin değişmesi mümkündür, değişebilir de. Sektörün olgunluğunun neden olduğu sektörel büyüme değişiklikleri buna örnek gösterilebilir. (Porter, 2000: 26)

2.2.Çıkış ve Giriş Engelleri Çıkış ve giriş engelleri kavramsal olarak farklı olmasına rağmen, bitişme düzeyleri bir sektörün analizinin önemli bir yönünü oluşturur. (Porter, 2000: 27)

3.İkame Ürünlerden Baskı Genel anlamda bir sektördeki tüm firmalar, ikame ürünler üreten sektörlerle rekabet içindedirler. İkame ürünler sektördeki firmaların karlı bir şekilde belirleyebilecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak, bir sektörün potansiyel getirilerini sınırlar. İkame ürünler tarafından sunulan fiyat-performans alternatifi ne kadar cazipse, karları üzerindeki kapak da o kadar sıkıdır. İkame ürünlerin belirlenmesi sektördeki ürünle aynı fonksiyonu yerine getirecek diğer ürünlerin araştırılması meselesidir. İkame ürünlerin karşısındaki konum ortak sektör hamleleri meselesi de olabilir pekâlâ. (Porter, 2000: 28)

4.Alıcıların Pazarlık Gücü (Bargaining) Bir alış veriş işleminde alıcı ve satıcının kendisi açısından en uygun

fiyatı karşısındakine kabul ettirebilmesi için yapılan tartışma, görüşme, çekişmeye pazarlık denir. Bu tartışmada pazarlık gücü yüksek olan taraf karlı çıkar. Alıcının tek (veya az sayıda), satıcıların çok sayıda olmaları durumunda alıcı satıcıya uygun bir fiyatı kabul ettirebilir. Aksine satıcının tek (ya da az sayıda) buna karşılık alıcıların çok sayıda olmaları durumunda ise satıcı alıcıya yüksek fiyatları benimsetebilir, iktisadi Analizlerde çoğunlukla Tam Rekabet varsayımı yapılır. (http://pazarlik.nedir.com/ 26.03.14)

Alıcılar, -tümü de sektörün karlılığına mal olacak şekilde– fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Sektörün önemli alıcılarının her birinin gücü Pazar durumunun bir takım özelliklerine ve toplam iş hacmiyle karşılaştırıldığında, sektörden yaptıkları alışverişlerin göreli önemine bağlıdır. Şu koşulları sağlayan alıcı grubu güçlüdür. Aşağıdaki koşullar var ise, bir alıcı grubu güçlüdür:

• Satıcının satışlarına göre, alıcılar konsantre olmuş tur veya büyük hacimlerde satın alırlar,

• Sektörden satın aldığı ürünler, alıcının maliyetlerinin veya satın almalarının önemli bir bölümünü oluşturur,

• Sektörden satın aldığı ürünler standarttır veya farklılaştırılmamıştır, • Çok az geçiş maliyetleriyle karşılaşır,

7

• Düşük karlar elde ederler, • Alıcılar ciddi bir geriye entegrasyon tehdidi sergilerler, • Sektörün ürünü, alıcının ürün veya hizmetlerinin kalitesi açısından önemsizdir, • Alıcı eksiksiz bilgiye sahiptir. (Porter, 2000: 30-32)

5.Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Bir sektörde tedarikçiler, fiyatları artırma veya satın alınan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle, sektöre yeni girecek firmalar üzerinde pazarlık güçlerini gösterebilirler. Güçlü tedarikçiler, bu yolla maliyet artışını kendi fiyatlarıyla karşılayamayan bir sektördeki karlılığı süpürüp atabilirler. Örneğin, kimya şirketleri fiyatlarını artırarak, alıcılarının kendi üretimlerini kendilerinin yapmaları nedeniyle yoğun rekabetin yaşandığı sıkıştırılmış aerosol paketleyicilerinin karlılıklarının erimesini sağlamışlar ve böylece onarlın fiyatlarını artırma özelliklerini kısıtlamışlardır. Tedarikçileri güçlü kılan koşullar, alıcıları güçlü olan koşullara benzer. Aşağıdakiler geçerli olduğunda, bir tedarikçi grubu güçlü olur:

• Birkaç şirket baskındır ve bu şirketler, satış yaptıkları sektörden daha konsantredir, • Belli bir sektöre satış yapmak için diğer ikame ürünlerle çekişmek zorunda

kalmaz, • Sektör, tedarikçi grubunun önemli bir müşterisi değildir, • Tedarikçilerin ürünü, alıcının işletmesi için önemli bir girdidir, • Tedarikçi grubunun ürünleri farklılaştırılmıştır veya geçiş maliyetleri

oluşturulmuştur, • Tedarikçi grubu ciddi bir şekilde ileriye entegrasyona yönelmiştir. (Porter, 2000:

33-35)

-YAPISAL ANALİZ VE REKABET STRATEJİSİ Bir sektörde rekabeti etkileyen güçler ve bunların başlıca nedenleri teşhis edildiğinde,

firma, sektöre göre kendi güçlü ve zayıf yönlerini tanımlayabilecek bir konuma gelir. Stratejik bir bakış açısından, en önemli güçlü ve zayıf yanlar, firmanın, her bir rekabet gücünün temelini oluşturan nedenler karşısındaki durumudur. (Porter, 2000: 36-39)

Etkin bir rekabet stratejisi, beş rekabet gücü karşısında savunulabilir bir konum almak için saldırgan ve savunmacı eylemlere girişir.

1.Konuşlanma İlk yaklaşım, sektörün yapısını veri olarak alarak, şirketin güçlü ve zayıf yanlarını ona uyarlar. (Porter, 2000: 36)

Sınırlı sayıda bulunan noktalara sahip olabilmek şirketlere önemli bir stratejik avantaj getirebiliyor. Bu noktalardan yenilerinin oluşması ise elde edilen bu avantajdan kar elde edebilme gücünü önemli ölçüde etkiliyor.(Argüden, 2007:1)

Bir firmanın uzun dönemli başarısı, hedef pazarda yer alan ürün ya da hizmetlerini ne kadar iyi konumlandırdığına bağlıdır. Konumlandırma bir firmanın sunumlarını ve imajını, hedef müşterilerin zihninde ayırt edici pozisyon elde etmek için dizayn etmesidir.

8

Konumlandırmanın(konuşlandırma) amacı pazar odaklı değer önerisi yaratmak ve müşterilerin ürün veya hizmeti neden satın alması gerektiğini açık bir şekilde anlatmaktır. (ATA-AOF, 2013:2)

2.Dengeyi Etkilemek Bir şirket, saldırgan bir strateji tasarlayabilir. Bu duruş, yalnızca güçlerle başa çıkabilmekten daha fazlası için tasarlanmıştır; onların nedenlerini değiştirmeyi amaçlar. (Porter, 2000: 37)

3.Değişimi Kendi Yararına Kullanmak Sektör gelişimi, stratejik olarak önemlidir, çünkü gelişim, doğal olarak rekabetin yapısal kaynaklarındaki değişiklikleri de berberinde getirir. (Porter, 2000: 38)

4.Çeşitlendirme Stratejisi Çeşitlendirme stratejisinin oluşturulmasında, sektör rekabeti analizi çerçevesinden yararlanılabilir. (Porter, 2000: 39)

Üretimin çeşitlendirilmesi: Firmanın fazla sayıda mal veya hizmet üretim alanına girmesi, böylece tek bir alanda yoğunlaşma dolayısıyla uğrayabileceği olumsuz gelişmelerden kaçınmayı amaçlaması. (http://cesitlendirme.nedir.com/ 21.03.14)

B.GENEL REKABET STRATEJİLERİ Belirli bir firma için en iyi strateji, onun özgül koşullarını yansıtan, tamamen benzersiz bir yapıdır. Bununla birlikte en genel düzeyde, uzun vadede savunulabilir bir konum yaratmak ve bir sektördeki rakipleri devre dışı bırakmak için, kendi içinde tutarlı üç genel strateji belirleyebiliriz: (Porter, 2000: 43)

1.Toplam Maliyet Liderliği Deneyim eğrisi kavramının yaygınlık kazanması nedeniyle, 1970’lerde gittikçe artan bir şekilde genelleşen ilk strateji, bu temel hedefi amaçlayan bir dizi fonksiyonel politika aracılığıyla bir sektörde toplam maliyet liderliğine ulaşmaktadır. (Porter, 2000: 44)

Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü, küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve AR-GE, servis, satış gücü, reklâmlar, vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir. (www.1bilen.com/malumatname 18.0314)

Toplam maliyet liderliği: Sıkı maliyet ve gider kontrolü, küçük müşteri hesaplarından kaçınma, yüksek pazar payı, verimlilik esası, maliyetleri yaymak için birbiriyle bağlantılı ürünlerin geniş bir yelpazesini elde tutmak. (Alparslan, 2014:6)

2.Farklılaştırma İkinci genel strateji, firmanın sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir şey yaratmaktır. (Porter, 2000: 47)

9

Farklılaştırma hem tüketici tercihlerini etkileme hem de rekabet avantajı sağlamanın temelini oluşturur. Firmalar pazarda daha hızlı, daha yeni ve daha ucuz ürün ve hizmetler sunarak farklılaşabilirler. (ATA-AOF, 2013:2)

Farklılaştırma: Benzersiz olabilme, tamamen olmasa da çeşitli fonksiyonlarda farklılaşabilme, marka sadakati oluşturarak müşterilerin fiyat hassasiyetini azaltma, daha özel bir pazar payı. (Alparslan, 2014:7)

3.Odaklanma En son genel strateji, özgür bir alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir kesinti veya coğrafi

pazar üzerine odaklanmaktır; farklılaştırmada olduğu gibi, odaklanma da birçok biçim alabilir. (Porter, 2000: 48)

Bizi rakiplerden farklı ve üstün kılacak ürün ve faaliyet alanlarına, yani temel yeteneklerimize odaklanmak pazardaki başarımızı belirleyecektir. Odaklanma stratejisi: Verimsizlik ve hantallık getiren faaliyet ve süreçlerin uzaklaştırılması/yeniden tasarlanması, yalınlaşma, çok sayıda ürün / hizmet ve marka yerine, müşteri için bir anlam ifade edecek yeni değerleri (müşteri değeri) algılamak ve bu değerleri müşteriye sunan alanlara yönelme şeklinde tanımlanabilir. (Pembe, 2014:1)

Odaklanma: Özgül bir alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir kesiti, özel bir coğrafi pazar, dar bir Pazar hedefinde maliyet veya farklılaşma aracı, ikamelere karşı en az savunmasız olan rakiplerin en zayıf olduğu alanlar olmalı. (Alparslan, 2014:7)

GENEL STRATEJİ

GENEL OLARAK GEREKLİ OLAN BECERİLER VE KAYNAKLAR

GENEL ORGANİZASYONEL GEREKLİLİKLER

Toplam Maliyet Liderliği

Sürekli sermaye yatırımı ve sermaye erişim İşlem mühendisliği becerileri İşgücünün yoğun olarak gözlenmesi Üretim kolaylığı için tasarlanmış ürünler Düşük maliyetli dağıtım sistemi

Sık maliyet kontrolü Sık ayrıntılı kontrol raporları Yapılandırılmış organizasyon ve sorumluluklar Kesin sayısal hedeflere ulaşılmasına bağlı teşvikler

10

Farklılaştırma Güçlü pazarlama becerileri Ürün mühendisliği Yaratıcı yetenek Güçlü temel araştırma yeteneği Kalite veya teknolojik liderlikte kazanılmış kurumsal ün Sektörden uzun bir geçmiş veya diğer işlerden elde edilmiş benzersiz beceriler kombinasyonu

AR-GE ürün geliştirme ve pazarlama fonksiyonları arasında güçlü koordinasyon Sayısal ölçüler yerine öznel ölçüler teşvikler Üstün nitelikli işçileri,bilim adamlarını veya yaratıcı kişileri çekecek rahat ve hoş bir ortam

Odaklanma

Yukarıdaki politikaların belirli bir stratejik hedefe yöneltilmiş kombinasyonu

Yukarıdaki politikaların belirli bir stratejik hedefe yöneltilmiş koordinasyonu

Şekil2: Genel Rekabet Stratejileri(Michael Porter, Competitive Strategy S:51)

-ARADA SIKIŞIP KALMAK Bu üç genel strateji, rekabet güçleriyle başa çıkmak için kullanılabilecek alternatif ve uygulanabilir yaklaşımlardır. Bir önceki irdelemenin tersi, yani firmanın bu üç yönden en azından birinde kendi stratejisini geliştirememesi son derece zayıf bir stratejik durumdur. (Porter, 2000: 51)

Örneğin, forklift sektöründe ABD ve dünya çapında Pazar payı lideri olan Clark Equipment, sektöründe arada sıkışıp kalma tehlikesiyle karşı karşıya kalmıştır.

Arada kalmak: Okyanusun ortasında rotasız olmak, belirsiz istikamet gibidir. (Alparslan, 2014:8)

-GENEL STRATEJİLERİN RİSKLERİ Esas olarak, genel stratejileri izlemenin iki yolu vardır: birincisi, stratejiyi bulmakta veya onu sürdürmekte başarısız olmak; ikincisi, stratejinin sağladığı stratejik avantajın değerinin sektörel gelişimle birlikte aşınması. (Porter, 2000: 55)

Stratejik riskler yedi farklı boyutta değerlendirilebilir: Proje riski, Müşteri riski, Değişim yönetimi riski, Rakip riski, Marka değerine ilişkin riskler, Endüstri yapısına ilişkin riskler, Durgunluk riski. Değişime ilişkin riskler arasında ise mevcut üretim teknolojilerinin güncelliğini yitirmesi, ürün portföyünün zamanında yenilenememesi, iş modelinin güncelliğini yitirmesi gibi konular sayılabilir. Rakip risklerine örnek olarak piyasa payı erozyonu, sektöre farklı yetkinliklere sahip yeni rakiplerin girmeye başlaması, sektördeki

11

farklılaşma alanlarının azalması ve küresel şirketlerin tehditleri verilebilinir. (Argüden, 2008:1)

1.Toplam Maliyet Liderliği Riskleri Maliyet liderliği konumunu koruyabilmek, firmaya ağır yükler getirir; bu da yeniden modern ekipmanlara yatırım yapılması artık kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılması, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılması ve teknolojik gelişmelere karşı uyanık olunması demektir. Örneğin; 1920’lerdeki Ford şirketidir. (Porter, 2000: 56)

2.Farklılaştırmanın Riskleri Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki, farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir. (Porter, 2000: 57)

3.Odaklanmanın Riskleri Geniş ürün yelpazesi olan rakiplerle, odaklanmış firma arasındaki maliyet farklılığı, dar bir hedefe hizmet vermenin maliyet avantajlarını ortadan kaldıracak veya odaklanmayla ulaşılan farklılaştırmayı dengeleyecek. (Porter, 2000: 58)

C.RAKİP ANALİZİ İÇİN GENEL BİR ÇERÇEVE Rekabet stratejisi, bir işletmenin, onu rakiplerinden ayıran yeteneklerinin değerini azamileştirecek şekilde konuşlanmasını gerektirir. Bir rakip analizinin amacı, her bir rakibin yapabileceği olası strateji değişikliklerinin ve her bir rakibin diğer firmaların başlatabileceği bir takım uygun stratejik hamlelere olası tepkilerin saptanmasıdır. Bir rakip analizinin bileşenleri: (Porter, 2000: 59)

Rakibi Ne Harekete Geçirir

GELECEKTEKİ HEDEFLERTüm yönetim seviyelerinde ve birden

fazla boyutta

Rakip Ne Yapıyor ve Yapabilir

MEVCUT STRATEJİŞirket şu anda nasıl hareket ediyor?

VARSAYIMLARKendisi ve sektör hakkında

YETENEKLERHem güçlü,hem de zayıf yanları

RAKİBİN KARŞILIK VERME PROFİLİRakip mevcut konumundan memnun mu?

Rakip hangi olası hamleleri veya strateji değişikliklerini yapacak?Rakip nerde savunmasız?

Rakibin en büyük ve en etkili misillemesine yol açacak olan nedir?

12

Şekil3: Rakip Analizinin Bileşenleri(Michael Porter, Competitive Strategy, S:61)

-RAKİP ANALİZİ BİLEŞENLERİ Önemli olan tüm şey mevcut rakiplerdir, bununla birlikte potansiyel rakiplerin de analizinin yapılması gerekir. (Porter, 2000: 62)

5 rekabet gücü: giriş tehditleri, rekabet yoğunluğu, ikame ürünlerden baskı, alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü. (Alparslan, 2014:1)

1.Gelecekteki Hedefler Rakibin hedeflerinin teşhisi, yani rakip analizinin ilk bileşeninin öneminin birçok nedeni vardır. (Porter, 2000: 62-63)

En çok göz önüne alınanlar mali hedefler olmasına karşın, bir rakibin hedeflerinin kapsamlı bir şekilde teşhis edilmesi, genellikle pazar liderliği, teknolojik konumu, teknolojik performansı ve benzerleri ile ilgili hedefleri gibi çok daha nitel birçok faktörü de içermelidir.

2.Varsayımlar Rakip analizinde hayati önem taşıyan ikinci bileşen, her bir rakibin varsayımlarının saptanmasıdır. Bunlar iki temel kategoriye ayrılır:

• Rakibin kendisi hakkındaki varsayımları, • Rakibin sektör ve sektördeki diğer şirketler hakkındaki varsayımlarıdır. (Porter,

2000: 73)

2.1.Mevcut Strateji Rakip analizinin üçüncü bileşeni her bir rakibin şu andaki stratejilerinin bir ifadesini hazırlamaktır. Bir rakibin stratejisi en faydalı olarak her bir fonksiyonel alandaki anahtar işletme politikaları birbirine nasıl bağlamak istediği şeklinde formüle edilebilir. Bu strateji açık veya gizli olabilir-birinci ya da ikinci şekilde ortaya çıkan bir strateji daima vardır. (Porter, 2000: 79)

2.2.Yetenekler Her bir rakibin yeteneklerine gerçekçi olarak bir değer biçilmesi rakip analizinde teşhisle ilgili en son adımdır. Hedefleri varsayımları ve mevcut stratejisi, bir rakibin tepkilerinin olasılığını zamanlamasını doğasını ve yoğunluğunu etkileyecektir. Rakibin güçlü ve zayıf yanları onun stratejik hamleleri boşaltma veya bunlara tepki verme ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme becerisini belirleyecektir. Genel anlamda bir rakibin güçlü ve zayıf yönleri 1. Bölümde de bahsettiğimiz beş grup çevresinde değerlendirilir(beş güç modeli). (Porter, 2000: 79)

13

-DÖRT BİLEŞENİN BİR ARAYA GETİRİLMESİ- RAKİBİN KARŞILIK VERME PROFİLİ Gelecekteki hedefleri, varsayımları, mevcut stratejisi ve yeteneklerinin bir analizini göz önüne alarak, bir rakibin olası tepkisinin bir profilini oluşturulacak hayati sorular sorulur. (Porter, 2000: 84)

1.Saldırı Hamleleri İlk adım rakibin başlatabileceği stratejik değişiklikleri tahmin etmektir:

• Mevcut konumundan tatmin olması, • Olası hamleler, • Hamlelerin gücü ve ciddiliğidir. (Porter, 2000: 84)

2.Savunma Yetenekleri İkinci adım, firmanın sektörde gerçekleştireceği uygun stratejik hamlelerinin bir listesi ile ortaya çıkabilecek çevresel değişikliklerin bir listesini yapmaktır. Rakibin savunmasının değerlendirilmesi:

• Savunmasız olmak, • Kışkırtma, • Misillemenin etkililiğidir. (Porter, 2000: 85)

3.Savaş Alanının Seçilmesi Bir firmanın başlattığı hamlelere karşı rakiplerinin misilleme yapacaklarını varsayarak, firmanın stratejik gündemini, rakiplerle savaşacak en iyi savaş alanını seçmek olur. Bu savaş alanı, rakiplerin kötü hazırlandığı, en az coşkulu oldukları ve rekabete kendilerini en rahatsız hissettikleri Pazar kesimi ya da strateji boyutlarıdır. (Porter, 2000: 86-88)

Örneğin; Folger’s Cafe, doğuda fiyatlarını düşürerek Maxwell House’ın kalesini istila ettiği zaman, büyük Pazar payı nedeniyle Maxwell House için, bu fiyat kırmaya karşı koymanın maliyeti çok yüksek oldu.

-RAKİP ANALİZİ VE SEKTÖREL TAHMİN Sektörün gelecekteki koşullarının tahmin edilmesinde, mevcut ve potansiyel tüm büyük rakiplerin analizi önemli girdi olarak kullanılabilir. (Porter, 2000: 88)

Rakipleri yakından takip etmek öncelikle kendi performansını kıyaslayabilmeyi ve dolayısıyla geliştirebilmeyi sağlar. Çünkü ölçülmeyen performans iyileştirilemez, aynı şekilde karşılaştırılmayan performans da rekabetçilik açısından değerlendirilemez. En iyi olabilmek, en iyilerle kıyaslanabilmeyi gerektirir. (Argüden, 2009:1)

14

-RAKİP İSTİHBARAT SİSTEMİ İHTİYACI Rakiplerle ilgili istihbarat verileri birçok kaynaktan gelebilir:

Herkese açık bir şekilde dosyalanan raporlar, rakip yönetimin hisse senedi analistleriyle yaptığı konuşmalar, iş dünyası haberleri, satış gücü, bir firmanın rakipleri ile ortak müşteri veya tedarikçiler, bir rakibin ürünün incelenmesi, firmanın mühendislik elemanlarının tahminleri, rakibin işyerinden ayrılmış yöneticilerden ya da diğer personelden toplanan bilgi kırıntıları ve benzerleri. (Porter, 2000: 89)

D.PAZAR SİNYALLERİ Pazar sinyali, bir rakibin dürtülerinin, niyetlerinin, hedeflerinin ya da içsel durumunun

doğrudan veya dolaylı göstergesi olan her türlü eylemdir. Rakiplerin davranışlarındaki sayısız biçimdeki sinyallerin bazıları blöftür, bazıları uyarı, bazıları da bir hareket yöntemine kararlı bir bağlılık anlamına gelir. (Porter, 2000: 93)

Rakip işletmelerin birçoğu, genellikle, yazılı bir davranış biçimine sahip değillerse de geçmişte rekabetsel dinamizme göstermiş oldukları tepkiler ve işletmelerin kaderini tayin eden yöneticilerinin psikolojilerinin bilinmesi, rakiplerin davranışlarının sezilebilmesinde koz olarak kullanılabilen şeylerdir. (Timur, 2006:99)

-PAZAR SİNYALLERİNİN TÜRLERİ Pazar sinyallerinin birbirinden tümüyle farklı fonksiyonları olabilir: Bunlar bir rakibin

dürtüleri, niyetleri veya hedefleri hakkında doğru göstergeler olabileceği gibi, blöf de olabilir. (Porter, 2000: 94)

Pazar sinyallerinin önemli biçimleri:

• Hamlelerin önceden duyurulması, • Sonuçların ya da eylemlerin gerçekleştikten sonra duyurulmaları, • Sektörün rakiplerce kamuya açık bir biçimde tartışılması, • Rakiplerin hamleleri hakkında tartışmaları ve açıklamaları, • Neler yapılabileceklerine bağlı olarak rakiplerin taktikleri, • Stratejik değişimlerin ilk uygulanma biçimi, • Geçmiş hedeflerden sapma, • Sektör teamüllerinden sapma, • Çapraz savuşturma, • Savaşan marka, • Özel anti-tröst davalarıdır.

E.REKABET HAMLELERİ Bir takım tekelinde, firma sık sık bir ikilem ile karşı karşıya kalır. Tüm sektörün

çıkarlarını gözetebilir ve böylece rekabet tepkilerini körüklemez; ya da tam tersine, misillemeyi başlatma ve sektördeki rekabeti bir savaşa dönüştürme riskini göze alarak kendi sınırlı çıkarları doğrultusunda davranabilir. (Porter, 2000: 109)

15

Firmalar birbirlerinin hamlelerinin etkilerini hisseder ve bunlara tepki göstermeye eğilimlidir. Ekonomistler bu durumu oligopoli olarak adlandırıyor. Firmalar kararsızlık yaratacak, maliyeti yüksek ve tüm katılımcılar için kötü sonuçlar doğuracak bir savaştan kaçınmalıdırlar. (Filiz, 2008:1)

1.REKABETÇİ HAMLELER Bir firmanın hedefi, kararsızlık yaratacak, maliyeti yüksek ve tüm katılımcılar için

kötü sonuçlar doğuracak, ancak, yine de diğer firmaları performans açısından geride bırakmasını savaştan kaçınmak olmalıdır. (Porter, 2000: 113)

Çoğu sektörde bir firmanın rekabet hamlelerinin rakipleri üzerinde gözle görülür etkileri vardır ve firmalar karşılıklı olarak birbirlerine bağımlıdırlar. Yoğun rekabet, etkileşim halindeki bir takım yapısal faktörlerin bir sonucudur. Ve rekabet, yatırılmış sermayenin getirisini sürekli olarak aşağıya doğru çekmeye çalışır. (Filiz, 2008:1)

1.1.İşbirlikçi Olan veya Tehditkâr Olmayan Hamleler Rakiplerin hedeflerini tehdit etmeyen hamleler, konumun iyileştirilmesi için yollar

aramaya başlamanın bir yöntemidir. Tehditkâr olmayan hamlelerin tanımlanması, rakiplerin özgül hedef ve varsayımları nedeniyle ortaya çıkan fırsatların dikkatli bir biçimde anlaşılmasına bağlıdır. (Porter, 2000: 114-116)

Sıfır toplamlı olmayan model: Bu model, taraflar yine esas olarak birbirlerine rakip olmakla beraber, her iki tarafın da karlı olabileceği denge durumları söz konusu olabilmektedir. (wikipedia, oyun kuramı)

1.2.Tehditkâr Hamleler Bir firmanın konumunu ciddi biçimde iyileştirecek birçok hamle, takım tekelinin

özüne uygun olarak, rakipler için bir tehdit unsurudur. (Porter, 2000: 118)

Sıfır toplamı modeli; bu modelde taraflardan birinin kazancı doğrudan bir diğerinin kaybı anlamına gelmektedir. (wikipedia, oyun kuramı)

1.3.Savunmacı Hamleler Savunma sorunu, saldırma sorununun tersidir. İyi savunma, rakiplerin hamlelerinin

mantıksız olduğu sonucuna varacakları bir durum yaratmaktır. (Porter, 2000: 123)

2.TAAHHÜT(KARLILIK) Saldırgan veya savunmaya yönelik rekabet hamlelerinin planlanması ve uygulamaya konmasındaki belki de en önemli tek kavram, taahhüt kavramıdır. Karlılık, firmanın kaynakların ve niyetlerinin kesin bir biçimde iletilmesinin temel bir yoludur. (Porter, 2000: 125)

İşletme sermayesi finanslama stratejileri likidite, risk ve karlılık gibi faktörlerin bileşimine göre oluşmaktadır. Likidite derecesi ile karlılık arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Likidite arttıkça firmanın nakit varlıklar üzerinden sağlayacağı kazançlar azalacaktır.

16

Likiditenin bol olması riskin azalmasına neden olacaktır. Risk ile karlılık arasındaki ilişki de doğru orantılıdır. Risk azaldıkça karlılık da azalmaktadır. Kısa vadeli kaynakla finansmanda risk artmasına karşın maliyetler azalmaktadır. Karlılık ise bu durumda artmaktadır. (Çakır, Küçükkaplan, 2012: 70)

F.SEKTÖR İÇİNDE YAPISAL ANALİZ 1. Bölümde de Porter’ın incelediği bir sektörün yapısal analizi sektördeki rekabetin

doğası ve altında yatan kar potansiyelini belirleyen beş genel rekabet gücünün kaynaklarının ve kuvvetlerinin tanımlanmasına dayanır. (Porter, 2000:159)

Halka hizmet sağlanması noktasında sektör yapısının performansı etkilediği şeklinde ifade edilen rekabetçi model, çok sayıda rakibin olduğu piyasaların diğer yapısal özellikler sergileyen piyasalara tercih edildiğini ortaya koymaktadır.(Yağcılar, 2011: 18)

1.REKABET STRATEJİSİNİN BOYUTLARI Bir sektörde rekabet eden şirketlerin stratejileri birçok yönden farklılıklar gösterebilir.

Ancak sayacağımız stratejik boyutlar genellikler bir şirketin belirli bir sektördeki stratejik opsiyonları arasında görülebilecek tüm farklılıkları kapsar:

• Uzmanlaşma, • Marka tanımışlığı, • Çekmeye karşı itme(ürünü tanıtmayan direk tüketiciye ulaştırma çabası), • Kanal seçimi(dağıtım kanalı seçimi), • Ürün kalitesi, • Teknolojik liderlik, • Dikey entegrasyon, • Maliyet pozisyonu, • Hizmet-fiyat politikası, • Etkililik-ana şirketle ilişkiler, • Kendi devleti ile ev sahibi ülkedeki devletle olan ilişkiler. (Porter, 2000:160-162)

2.STRATEJİK GRUPLAR Sektör içindeki yapısal analizin ilk adımı tüm önemli rakiplerin stratejilerini bu

boyutlar doğrultusunda tanımlamaktır. Bunu yapmak daha sonra sektörün stratejik gruplara bölünmesine olanak sağlar. Bir stratejik grup, sektörde bu boyutlar doğrultusunda aynı ya da benzer bir strateji izleyen bir firmalar grubudur. Eğer tüm firmalar temel olarak aynı stratejiyi izleselerdi bir sektörde yalnızca tek bir stratejik grup olurdu. Tam tersi olsaydı her bir şirket farklı stratejik grup olabilirdi. (Porter, 2000:163)

Stratejik grup analizi örnekleri:

• Ürünün Ölçüsünde (Veya Hizmet) Çeşitlilik, • Coğrafi Kapsam, • Pazar Segmentlerinin Sayısı Ve Görev Yapışı,

17

• Dağıtım Kanalları Kullanımı, • Markalaşma Kapsamı, • Pazarlama Çabası, • Dikey Entegrasyon Derecesi, • Ürün (Veya Hizmet) Kalitesi, • Fiyatlandırma Politikasıdır. (wikipedia, Strategic Groups)

3.STRATEJİK GRUPLAR VE BİR FİRMANİN KARLİLİĞİ Şimdiye değin sunulmuş olan kavramlar temelinde bir firmanın karlılığının altında

yatan belirleyiciler şunlardır: (Porter, 2000:178)

3.1.Genel Sektör Özellikleri Beş rekabet gücünün etkisini belirleyen ve tüm firmalar için eşit şekilde geçerli olan

sektör çapındaki yapı öğeleri; bu özellikler sektördeki talebin gelişme oranı ürün farklılaşmasına yönelik toplam potansiyel, tedarikçi, sektörlerin yapısı, teknoloji ve benzerleri gibi sektördeki tüm firmalar için genel bağlamını belirleyen faktörler içerir. (Porter, 2000:178)

3.2.Stratejik Grupların Özellikleri 1. Firmanı stratejik grubu koruyan hareketlilik engellerinin yüksekliği 2. Firmanın stratejik grubunun müşterileri ve tedarikçilerle pazarlık etme gücü 3. Firmanın stratejik grubunun ikame ürünler karşısındaki korunmasızlığı 4. Firmanın stratejik grubunun diğer gruplardan gelecek rekabete maruz

kalması(Porter, 2000:178)

3.3.Kendi Stratejik Grubu İçinde Firmanın Konumu 1. Stratejik grubun içindeki rekabetin derecesi, 2. Grubundaki diğer firmalara göre firmanın büyüklüğü, 3. Gruba girişin maliyetleri, 4. Firmanın seçtiği stratejiyi operasyonel anlamda yürütme veya yerine getirme

becerisi. (Porter, 2000:179)

4.STRATEJİK GRUPLAR VE MALİYET KONUMU Stratejinin kurulması ile ilgili görece diğer bir olgu da rekabet stratejisinin

kurulabilmesinde temel olabilecek tek kalıcı etkenin maliyet konumu olduğudur. Bu görüş en düşük maliyetli firmanın diğer stratejik grupların dayandığı farklılaştırma teknoloji veya hizmet gibi diğer stratejik alanları her zaman istila edecek bir konumda olacağını savunur. Gruplar arasındaki göreli maliyet konumu bu anlamda kilit bir stratejik bir değişkendir. (Porter, 2000:184)

18

Takipçilerin Getiri Oranı, Liderin Getiri Oranlarından Çok Daha Yüksek(yüzde 4 ya da daha fazla)

Takipçilerin Getiri Oranı, Liderin Getiri Oranından Yüzde 5-4.0 Oranında Yüksek

Liderin Getiri Oranı, Takipçilerin Getiri Oranından Yüzde 2.5-4.0 Oranında Yüksek

Liderin Getiri Oranı, Takipçinin Getiri Oranından Çok Daha Yüksek (yüzde 4 ya da daha fazla)

Et ürünleri Alkollü içki Süreli Yayınlar Halı Deri Ürünleri

Optik, tıbbi ve göz hekimliği ürünleri

Şeker Tütün(sigaranın yanı sıra) Örgü ürünler Kadın giyimi Erkek giyimi Ayakkabı Çömlekçilik ve bağıntılı ürünler Elektrikli aydınlatma ürünleri Oyuncaklar ve spor malzemeleri

Süt ürünleri Öğütülmüş tahıl ürünleri Bira İlaçlar Mücevherat

Şarap Alkolsüz içecekler Sabun Parfümler, kozmetik ürünleri ve bakım ürünleri Boya Çatal-bıçak takımları, el araçları ve genel dananım Ev aletleri Radyo ve televizyon Fotoğraf malzemeleri ve ürünleri

Şekil4: Sektör Liderlerinin Ve Sektör Takipçilerinin Göreli Karlılıkları

5.STRATEJİNİN OLUŞTURULMASININ SONUÇLARI Stratejilerin oluşturulması için en genel rehberlik bir firmanın güçlü ve zayıf

yanlarının özellikle de onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin bulunduğu çevrenin fırsatları ve riskleriyle uyumlandırılması ile gerçekleştirilir. Bir sektördeki yapısal analiz ilkeleri bir firmanın güçlü yanlarının zayıf yanlarının onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin ve sektördeki fırsatları ile risklerin neler olduğuna ilişkin olarak çok daha somut ve özgül olmamıza olanak sağlar. Bir firmanın güçlü ve zayıf yanlarına örnek şekilde ki gibidir. (Porter, 2000:186)

19

6.ANALİTİK BİR ARAÇ OLARAK STRATEJİK GRUP HARİTASI Artık analitik bir araç olarak grup haritasına geri dönecek bir konumdayız. Harita bir

sektördeki rekabeti grafik olarak göstermek ve sektörün nasıl değiştiğini ya da eğilimlerin sektörü göstermek ve sektörün nasıl değiştiğini ya da eğilimlerin sektörü nasıl etkileyebileceğini görmek açısından çok faydalı bir yoldur. Bu harita fiyat ve hacim yerine ‘’strateji uzamının’’ haritasıdır. (Porter, 2000:191)

Strateji haritası çiziminde: Rakiplerinizin neler üzerinde uğraştığını, yapmakta olduğunuz işin rekabet parametrelerini tespit etmeniz gerekir. Strateji oluşturmanın 4 adımı da; uyanış, keşif, gösteri ve duyurudur. (Pak, 2010:1)

20

KAYNAKLAR

AKDEMİR, Ali(2012), “Stratejik Yönetim”, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi, http://eogrenme.anadolu.edu.tr/eKitap/ISL103U.pdf

AKINCI, Ateş (2001), “Rekabetin Yatay Kısıtlanması”, Ankara: Rekabet Kurumu, İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi Lisansüstü Tezi, http://www.rekabet.gov.tr/File/?path=ROOT%2FDocuments%2FAkademik%2B%25c3%2587al%25c4%25b1%25c5%259fmalar%2Ftez89.pdf

ALPARSLAN, Ali M. (2014) , Rekabet Analizi ve Rekabet Stratejileri, http://prezi.com/gxjcl4cezzzh/rekabet-analizi-ve-rekabet-stratejileri/ Erişim: 17.03.14

ARGÜDEN, Yılmaz (2007), “Stratejik Konuşlanma”, Dünya Gazetesi Ocak Sayısı, http://www.arguden.net/tr/makaleler/stratejik-konuslanma/

ARGÜDEN, Yılmaz (2008), “Stratejik Riskler”, Dünya Gazetesi Ocak Sayısı, http://www.arguden.net/tr/makaleler/stratejik-riskler/ Erişim: 25.03.14

ARGÜDEN, Yılmaz (2009), “Rakipleri Yakından İzlemek” Dünya Gazetesi Ocak Sayısı, http://www.arguden.net/tr/makaleler/rakipleri-yakindan-izlemek/ Erişim: 22.03.14

ARGÜDEN, Yılmaz (2009), “Rekabet Geliştirir” Dünya Gazetesi Ocak Sayısı, http://www.arguden.net/tr/makaleler/rekabet-gelistirir/ Erişim: 22.03.14

Atatürk Üniversitesi Açık Öğretim Yayınları (2013), Pazarlama İlkeleri, Farklılaştırma Ve Konumlandırma, http://www.ataaof.edu.tr/dosyalar/ornek.pdf Erişim: 23.03.14

ATİLLA Filiz (2008), Kaynak Elektrik Dergisi Ekim Sayısı(233), http://www.atillafiliz.com/makale.php?id=38 Erişim:21.03.14

ÇAKIR, Hafize (2012), KÜÇÜKKAPLAN İlhan, Muhasebe ve Finansman Dergisi Ocak: Sayfa 70 (İşletme Sermayesi Unsurlarının Firma Değeri ve Karlılığı Üzerindeki Etkisinin İMKB’de İşlem Gören Üretim Firmalarında 2000 – 2009 Dönemi İçin Analizi), http://asalbayrak.files.wordpress.com/2013/10/mk91.pdf) Erişim: 18.03.14

Marmara Üniversitesi (2013), Uluslar Arası İlişkiler Ana Bilim Dalı Yayını

Nedir.com , Erişim:26.01.14

Oyun Kuramı, http://tr.wikipedia.org/wiki/Oyun_kuram%C4%B1 Erişim: 20.03.14

PAK, Cengiz (2010), “Görsel Bir Strateji Oluşturmanın 4 Adımı Nedir”, (http://www.cengizpak.com.tr/tag/strateji-haritasi/) Erişim:26.03.14

PEMBE, Mustafa Ö. (2014) , “Odaklanma Stratejisi” İş Dünyasına Bakış, http://www.argeda.com.tr/bulten/son/if/yaz/op/index.htm Erişim: 23.03.14

21

PORTER, Michael(2000), “Competitive Strategy/Rekabet Stratejisi”, İstanbul: Sistem Yayıncılık

Strategic Group, Examples of the SGA, (http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_group) Erişim: 25.03.14

ŞIKLAR, İlyas (2005), “İktisada Giriş”, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, http://books.google.com.tr/books/about/Iktisada_Giri%C5%9F.html?id=HWBHCacoZHQC&redir_esc=y

TİMUR Necmettin (2006), “Rakiplerin Sezilebilir Davranışları”, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları. http://books.google.com.tr/books?id=sKuBlAno4v0C&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Rakiplerin+Sezilebilir+Davran%C4%B1%C5%9Flar%C4%B1&source=bl&ots=pLRn0s-YIl&sig=ILlQF6aeicOoAPbAjF-LmSzhwvM&hl=tr&sa=X&ei=fzwzU9r5AfSS7AbM2oFw&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=Rakiplerin%20Sezilebilir%20Davran%C4%B1%C5%9Flar%C4%B1&f=false Erişim: 26.03.14

Toplam Maliyet Liderliği Stratejisi, www.1bilen.com/malumatname , Erişim: 26.03.14

UYSAL, Gürhan (2013), “Stratejik Yönetim”, Samsun: Ondokuz Mayıs Üniversitesi İİBF Ders Notları, http://www.bafrakidem.org/kitap/kitap_icerikleri/stratejik_yonetim.pdf

YAĞCILAR, Gamze (2011), “Türk Bankacılık Sektörünün Rekabet Yapısının Analizi”, Ankara: Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu, http://www.bddk.org.tr/WebSitesi/turkce/Raporlar/Kitaplar/9971bddkkitap_10.pdf Erişim19.03.14

22