Universidad Aut onoma de ChihuahuaFacultaddeContadurayAdministraci onAdministraciondeRecursosHumanosTrabajoFinalde:RelacionesInternasAlumno:LuisCarlosCarrasco251900Catedratica:MaraGuadalupeCarrillo2dejuniode2015RecursosHumanos TrabajoFinalIndice1. Introducci on 31.1. EnfoqueDirectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42. El Papel del Directivoydel EspecialistaenRelaciones In-ternas 43. DesarrollodelaComunicacionInterna 53.1. TiposdeInformaci on. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.2. ComunicacionHaciaAbajoyHaciaArriba . . . . . . . . . . . 64. PromoverComunicacionesEcaces 65. ProgramasparalaDifusi ondelaInformacion 75.1. ElManualdelEmpleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75.2. ComunicacionporEscrito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85.3. ComunicacionesAudiovisuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95.4. ComunicacionesElectr onicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95.5. Reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105.6. Retiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.7. ComunicacionesInformales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126. ProgramasParalaRetroalimentaciondelosEmpleados 136.1. EncuestasdeActitudalosEmpleados . . . . . . . . . . . . . 136.2. ProcedimientodeApelacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147. ProgramadeAyudaalosEmpleados 158. ProgramadeReconomientoalosEmpleados 158.1. SistemasdeSugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168.2. PremiosdeReconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169.EticayTratoJustoenelTrabajo 1610.ElSignicadodeEtica 1710.1.EticayLey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171RecursosHumanos TrabajoFinal11.Etica,TratoJustoyJusticia 1711.1. InjusticiaenelCentrodeTrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . 1811.2. PorqueTratarconJusticiaalosEmpleados?. . . . . . . . . 1811.3. QueDeterminaelComportamientoEticoenelTrabajo?. . . 1811.3.1. FactoresIndividuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1811.3.2. Rasgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1911.3.3. FactoresOrganizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . 1911.3.4. InuenciadelJefe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1912.Etica,TratoJustoyElPapeldelGerentedeRH 2012.1. DotacionySelecciondelPersonal . . . . . . . . . . . . . . . . 2012.2. Capacitaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012.3. Evaluaci onalDesempe no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2112.4. SistemasdeRecompensasyDisciplinarios . . . . . . . . . . . 2112.5. OtrasActividadesEticasdeRHIlustrativas . . . . . . . . . . 2113.Conclusion 222RecursosHumanos TrabajoFinal1. Introducci onNancyostentaunpuestodejefaturaenel departamentodeservicioalcliente de una empresa de fotocopiadoras. Sus comienzos en ese departamen-tofueroncomorepresentantehacecuatroa nos.Ensutrabajoseencuentra,aveces,conclientesquelaagredenohacencomentariosgroseros,aunquesiemprehasidocapazdecontrolarestetipodesituaciones. Normalmente,con un diplomatico v ayase usted a paseo es suciente. Ahora, sin embargo,seencuentraenunasituaci onquenosabec omoafrontar.Todoempezohaceseismeses, cuandofueascendidaasuactual puestodejefatura. Disfruta mucho con su trabajo, se siente muy a gusto en la empresay espera llegar lejos. El problema es su jefe. Steve fue en gran medida respon-sable de su promocion y Nancy se senta en deuda con el. Sin embargo, a losdos meses se dio cuenta de que su interes por ella no era exclusivamente pro-fesional.Comenzoahablarledesusproblemasconyugalesyadecirlequelaencontrabamuyatractiva.Despuesdetodoloquelahabaayudado,Nancynosabamuybiensi decirledirectamentequeellanoestabainteresadaenentablar unarelaci onsentimental conel. Perocuandocomenz oaenviarleoresyapedirlequesalieranjuntos, Nancysevioobligadaadecirlequedejaradeacosarla.Aquellonofuncion o. Dehecho, lascosasfueronapeor. LaspeticionesdeStevesehicieronm as directas yahoravenanacompa nadas deamenazas.Concretamente,ledijoquesinotenaunarelacioncon el,nos olonolavol-veraarecomendarparaotrosascensos,sinoqueadem astrataradequeladespidieran. Nancy no saba que hacer. Steve era una persona muy apreciadaporsuscolegasytemaquesisequejabade elantesujefe,soloconseguiraperderantessutrabajo.Fueentoncescuandoley oenel boletndenoticiasmensual delaempresasobre el programa de relacionesinternas. Uno de los objetivos de este pro-grama consiste en ofrecer a los empleados acceso condencial a un especialistaenrelaciones paraayudarlesaresolverlosproblemasinterpersonalesquetuvieranlugarenel trabajo. Nancyllam oportelefonoaunodelosespe-cialistasyestadeseandopoderexplicarsudilemaaalguienimparcialyquepuedaayudarla.3RecursosHumanos TrabajoFinal1.1. EnfoqueDirectivoPara resolver con exito problemas como el de Nancy es preciso contar conun programa de relacionesinternas que sea ecaz, tema que se trata en elpresente trabajo. Las empresas que tienen buenas relaciones con sus emplea-dos gozan de una importante ventaja porque sus trabajadores se encuentranmuy motivados para esforzarse al maximo. A cambio, los empleados esperanrecibiruntratojustoycoherenteenel quesereconozcansuslogros. Parafavorecer y desarrollar las buenas relaciones, los empresarios deben mantenerinformadosalosempleadossobrelaspolticasyestrategiasdelaempresa.Deestaformalos empleados puedenaprender nuevos comportamientos odesarrollarcapacidadescuandoseanecesarioyasentendermejorelfuncio-namiento de la empresa. Ademas, los empresarios deben contar con polticasquepermitanalosempleadosdiscutirlosproblemasocomunicarinforma-ci onimportantealosrepresentantesdelaempresaparaquepuedanactuarconvenientemente.Todofuturodirectivodebedesempe nar unpapel crucial enlas relacionesinternas, escuchandolaspreocupacionesyexperienciasdesusempleadosyfavoreciendoel queesteninformadossobreloscambiosenel negocioysusconsecuencias.2. El Papel del Directivoydel EspecialistaenRelacionesInternasUnasbuenasrelacionesinternasimplicanofreceruntratojustoycohe-renteatodos los empleados paraconseguir queestos seinvolucrenenlosobjetivos de la organizacion. Las empresas con buenas relacionesinternassuelencontarconunaestrategiadeRRHHqueconsideraalosempleadosunodelosgruposdeinteresdentrodelacompa na.Losempleadosquesontratadoscomoungrupodeinterestienenciertosderechosdentrodelaem-presaysuelensertratadoscondignidadyrespeto.Para que haya buenas relaciones entre empleados es preciso que los directivoscooperen con los representantes de relaciones internas. Estos especialistas sonmiembros del departamento de RRHH que act uan como asesores internos enlasempresas. Tratandegarantizarquelaspolticasyprocedimientosdelaempresa se respeten, asesorando, tanto a los supervisores como a los emplea-dos sobre problemas especcos relativos a las relaciones entre los empleados4RecursosHumanos TrabajoFinaldelaempresa. Laspolticasderelacionesinternasdebenproporcionarvasmediante las cuales puedan resolverse dichos problemas antes de que se con-viertanenalgom asserio.Losrepresentantesderelacionesinternastambienpuedendesarrollarnuevaspolticas paraayudar amantener lajusticiaylos buenos resultados enellugardetrabajo. Porejemplo, unaltodirectivopodrasolicitarlaasisten-ciadeunespecialistaenrelacionesinternasalahoradeelaborarunanuevapolticarelativaalhechodefumarenellugardetrabajooalacontrataci ondelconyugedeunempleadoodeotrosdesusparientes.3. DesarrollodelaComunicaci onInternaMuchasempresashandescubiertoquelaclaveparaconseguirunbuenprograma de relaciones internas es contar con un canal de comunicaci on queofrezca a los empleados acceso a informaci on importante y la oportunidad deexpresarsusideasysentimientos.Debido a la complejidad de las empresas, es preciso crear numerosos canalesdecomunicacionparamejorarlainformacionhaciaarriba, haciaabajoyalolargodetodalaestructuradelaorganizaci on. Los directivos sedebencomunicarconsusempleadospaseandoporlaocinayhablandoconellosinformalmente, redactando boletines de noticias y ofreciendo una p agina webconlaspolticasclavedeempleo.Losempleadosinformanalosdirectivosatravesdecorreoselectr onicos, informes, reunionesyotrasformasdecomu-nicaci oncaraacara.3.1. TiposdeInformacionLainformaci onqueseenvayrecibeenlascomunicacionesesdedosti-pos: sobrehechosysobresentimientos. Loshechossoninformacionesquepueden medirse o describirse de forma objetiva. Por ejemplo, el coste de unacomputadora personal, la tasa diaria de productos defectuosos en una f abricao la cantidad de pago deducible de la p oliza del seguro medico subvencionadopor la empresa. Los ultimos avances tecnol ogicos permiten que la informacionbasada en datos sea m as accesible a un mayor n umero de empleados de lo quenuncaanteshabasido. Loshechospuedenalmacenarseenbasesdedatosydistribuirseatodoslosempleadosatravesdelasredesdecomputadoraspersonales.5RecursosHumanos TrabajoFinalLos sentimientossonrespuestas emocionales delos empleados alas de-cisiones oacciones emprendidas por los directivos uotros empleados. Losdirectivosencargadosdeaplicarlasdecisionesdebensercapacesdeantici-parse o de responder a los sentimientos de los empleados afectados por dichasdecisiones.Unaempresadebeserespecialmentecuidadosaconlossentimientosdesusempleadoscuandoseencuentrainmersaenunprocesodereestructuraci onodereducci ondesuplantillay, enconsecuencia, debeefectuarunn umeroconsiderablededespidos.Las organizaciones tienen que dise nar canales de comunicaci on que permitanalosempleadoscomunicarhechosyexpresarsussentimientos. Enmuchasocasiones, estos canales deben incluir encuentros personales, cara a cara, por-que muchos sentimientos no se transmiten de forma verbal. Los empleados nopuedenescribirenunpapeloregistrarenunabasededatosdeunacompu-tadoralascomplejasreaccionesemocionalesquepuedenproducirseanteelanunciodeunareestructuraci ondelaempresaqueles hagatemer por laperdidadesupuestodetrabajo.3.2. Comunicaci onHaciaAbajoyHaciaArribaLosespecialistasenrelacionesinternascontribuyenaquelacomunica-ci ontantohaciaabajocomohaciaarribasemantengaenel senodeunaorganizaci on.Lacomunicaci onhaciaabajopermitealosdirectivosaplicarsusdecisioneseinuirsobrelosempleadosqueest anpordebajoenlajerar-quadelaorganizacion.Tambienpuedeutilizarseparadivulgarinformaci oncontroladaporlaaltadirecci on. Lacomunicacionhaciaarribapermitealosempleadosdelosnivelesm asbajoscomunicarsusideasosentimientosalaspersonasquetomanlasdecisionesm asarriba. Pordesgracia, muchasorganizaciones levantanbarreras importantes alolargodesus canales decomunicaci onhaciaarriba. Por ejemplo, enmuchasempresasseconsideraunactodedeslealtadqueunempleadosesalteasusuperiorinmediatoeinformedeunproblemaaunaltodirectivo.4. PromoverComunicacionesEcacesEnsutrabajoconlossupervisoresylosdirectivoslosrepresentantesderelaciones internas puedenayudar aque las comunicaciones seanecaces6RecursosHumanos TrabajoFinaldesarrollandoymanteniendotrestiposdeprogramas: difusiondelainfor-maci on,retroalimentacionparalosempleadosyasistenciaalempleado.5. ProgramasparalaDifusi ondelaInforma-cionLainformaci onesunafuentedepoderenlasorganizaciones.Enlasem-presasjer arquicastradicionales, losaltosdirectivosguardancelosamentelainformaci oncomosisetrataradeuncotoprivadoquelesperteneciese.Perola era de la informacion ha obligado a muchas empresas a crear nuevas reglas.Lasorganizacionesactualesdependencadavezmasdeloquesehadenomi-nadotrabajadoresdelconocimientoparaproducirunproductooprestarunservicio.Lostrabajadoresdelconocimiento(porejemplo,losprogramadores,losescritores,los educadores) transformanla informacionen unproducto o ser-vicio y necesitan gran cantidad de informaci on para realizar bien su trabajo.Paraestetipodetrabajadores, ladifusi ondelainformacionalolargoyanchodelaorganizaciones fundamental parapoder ofrecer unserviciooproductodealtacalidadalosclientes.La difusion de la informacion consiste en hacer que la informacion este dis-ponibleparatodaslaspersonasquetomandecisionesdondequieraque estasseencuentren. Al estarmejorinformados, losempleadosquetienenaccesoaunagrancantidadde informaci onsentiranque se les otorganmas res-ponsabilidadesyestaranenmejorescondicionesdeparticiparenlatomadedecisiones. Ladifusiondelainformaciontambienpermitealos directivosqueadoptenestilosdeliderazgoyformasdeorganizaci ondel trabajom asparticipativas,fomentandoasunmayorcompromisodelosempleadosy,en ultimainstancia,mejoresrelacionesinternas.5.1. ElManualdelEmpleadoElmanualdelempleadoesprobablementelafuentedeinformacionm asimportantequeel departamentodeRRHHpuedeofrecer. Establecelasba-sesdelalosofageneral delaempresarespectoalasrelacionesinternas,informa,tantoalosempleadoscomoalossupervisores,sobrelaspolticasyprocedimientosdeempleodelaempresa,ysirvetambienparacomunicaralosempleadossusderechosyresponsabilidades. El manual permitequelos7RecursosHumanos TrabajoFinalempleadosconozcanquetienenderechoarecibiruntratocoherenteyuni-formeporpartedelossupervisoresconrespectoacuestionesqueafectenasu puesto de trabajo o a su estatus dentro de la empresa. Tambien les dice alossupervisoresc omodebenevaluar,recompensaryenfocarlasmedidasdedisciplinarespectoasusempleados.Ayudaaimpedirquetantolossupervi-sorescomolapropiaempresatomendecisionessinlainformacionsucienteydecar acterarbitrario, locual podratenerrepercusionesnegativasenlamoral delaplantillaoprovocarlainterposici ondedemandasporpartedeempleadosdescontentos.Elmanualdelempleadocontieneinformaci onsobretemastalescomobene-ciossociales, evaluaci ondel desempe no, c odigosdeindumentarialaboral,contrataci ondefamiliares, fumarenel lugardetrabajo, perodosdeprue-ba, procedimientosrelativosapruebastoxicol ogicas, polticadepermisosyexcedenciasporasuntosfamiliares, acososexual, procedimientosdisciplina-rios ynormas deseguridad. Los manuales debenactualizarseanualmente,reejarelentornolegaldelmomentoysercoherentesconlalosofageneraldelasrelacionesinternasdelaempresa.Aunquelosmanualesdelempleadohabitualmenteseimprimenydistribuyenal conjuntodelaplantilla, cadavez es m as frecuente que las empresas los publiquen on line como documentoelectr onico que se puede actualizar mas facilmente. Los manuales en formatoelectr onicoreducenloscostesdeedici on,pueslosempleadoss olotienenqueimprimirlasp aginasquelesinteresan.5.2. Comunicaci onporEscritoExisten otras muchas formas de comunicaci on escrita ademas del manualdel empleado. Losmemorandossuelenutilizarseparacomunicarcambiosenlaspolticasolosprocedimientosdelaempresa. Porejemplo, cuandosecambialacoberturadeundeterminadoseguromedico,elgrupodeemplea-dosafectadopuederecibirlanoticaci onmedianteunmemorandoescrito.Adem as,laempresadebedifundirlosinformesnancierosentrelosemplea-dos conel ndequeestos conozcanlos resultados delamisma. Al igualquelosaccionistasrecibenestainformaciondeformaregular,losempleadostambiendeberanrecibirlaporqueconstituyeunaimportantefuentedere-troalimentaci onconrespectoasurendimientoagregado.Una actividad de la que suele ocuparse el departamento de RRHH de maneradirectaeslaelaboraci onypublicaci ondeboletinesdenoticiasparalosempleados. El boletndenoticiasconsisteenunapeque napublicaci on,8RecursosHumanos TrabajoFinalmensual otrimestral, destinadaainformaralosempleadossobreaconteci-mientos, reunionesycambiosdepuestosdetrabajoimportantes, as comoparaofrecerhistoriassobrelacontribucionalaempresa,deempleadosydeequiposdetrabajoquepuedanservirdemodeloalrestodelaplantilla.Algunosdirectivosutilizanunsimpletablondeanunciosdondedejanin-formaci onrelativaal rendimientodesuequipo, compar andoloconel deloscompetidoresexternosoconotrosequiposdentrodelaempresa. Ademas,unacaractersticacom undelapaginawebdemuchasempresasesteneruntabl ondeanuncioselectronicoqueincluyenoticiasdeinteresparalosempleados. Estas noticias sepuedenpublicar consumarapidezyver portodos los empleados cualquiera que sea el lugar donde esten trabajando. Porejemplo, unempleadoqueconoceconantelaci onquevaasertrasladadoalextranjeroduranteuna nopuedeponereneltabl ondeanuncioselectronicoqueestadispuestoasubarrendarsucasaduranteeseperodo.5.3. ComunicacionesAudiovisualesLas nuevas tecnologas hacen que sea posible difundir informaci on sin loslmites de la palabra impresa. Las im agenes visuales y la informacion sonorason poderosas herramientas de comunicacion. El uso generalizado de los apa-ratos de vdeo (VCRs) en los hogares hizo posible que las empresas utilizarancintasdevdeocuandonecesitabantransmitirinformaci onimportanteasusempleados.Las videoconferencias permiten a las personas con agendas muy apretadasparticipar en reuniones a pesar de encontrarse a grandes distancias del lugaren el que se celebre la misma (o cuando una persona est a muy lejos de otra).Mediantecamarasdevdeoyotrosequipossosticados,lavideoconferenciahaceposiblequeempleadosenlugaresmuyremotosserelacionencomosiestuvieransentadosenlamismasaladeconferencias.Unavideoconferenciadecuatrohorasqueevitatenerquepagarviajesenavi on,hotelesyrestau-rantesacincopersonaspuedellegaraahorraralaempresaal menos5.000d olares.5.4. ComunicacionesElectr onicasLos adelantos en las comunicaciones electr onicas han hecho posible la co-municaci oninteractivainclusosielemisoryelreceptorestanseparadosporladistanciafsicayporagendasapretadas.Conelbuzondevozunemplea-9RecursosHumanos TrabajoFinaldopuedeevitarselafastidiosaexperienciadetenerqueestarllamandoportelefono constantemente a directivos muy ocupados, dej andoles, en su lugar,unmensajeensubuz ondevoz. El emisortambienpuedetransmitirunmensaje previamente grabado al buz on de voz de todas o parte de las perso-nasincluidasenlaredtelef onicadelaempresa.Comocualquierotratecnologa, losbuzonesdevozplanteanciertosincon-venientes. Todavaexistemuchagentealaquenolegustahablar aunam aquina. Adem as, estesistemaseprestaatodounpotencial demalauti-lizaci on. Amenudolagenteloutilizaparaltrarllamadasyevitar, as, apersonas con las que no quieren hablar, simulando que no est an en la ocina.Estaspr acticassonv alidasenlavidaprivada,sinembargo,ltrardemasia-dasllamadasenlaocinapuedecrearproblemas.Elcorreoelectr onico,oe-mail,permitealosempleadoscomunicarseen-tre s mediante mensajes electronicos escritos que son enviados por medio decomputadoraspersonalesconectadasaunared.Adem as,elcorreoelectr oni-copermitealosempleadosenviarretroalimentaci onacualquierpersonadelaorganizaci on, conindependenciadesucategora. El correoelectr onicoesunaformamuyr apidadetransmitirresultadosempresarialesimportantesoacontecimientosclavedelaempresaaungrann umerodeempleados.Apesardesusmuchasventajas, el correoelectronicoplanteaalgunospro-blemasalosdirectivos.Unodeellosesque,comoesmuyfacildeutilizar,elcorreoelectronicocontribuyeaqueexistaunexcesodeinformacion.El50porcientodelosmensajesenviadosporcorreoelectr onicosonunaabsolu-taperdidadetiempo,armaeldirectoradjuntodeldepartamentoparalaluchaaereacontraincendiosdelServicioForestalEstadounidense.5.5. ReunionesLasreunionesformalessonunabuenaoportunidadparaquelosemplea-dospuedancomunicarsecaraacarayestansujetasaunordendel daes-pecco. Las reuniones formales facilitan el di alogo y fomentan las relacionespersonales, sobretodoentreempleadosquenopuedenrelacionarseconfre-cuencia porque estan separados por barreras organizativas o geogr acas. Lasreuniones sonparticularmente utiles parainformar alos miembros delosequipos de trabajo; de esta manera los miembros delequipo pueden resolverlasdiferenciasentreellosyfomentarelcompromisomutuo,paradesarrollarrelaciones de trabajo de car acter colaborador, necesarias para un desempe noecaz.10RecursosHumanos TrabajoFinalLas reuniones suelen celebrarse a distintos niveles organizativos. Por ejemplo,lasreunionesdelpersonalpermitenalosjefescoordinaractividadesconsussubordinados. Lasreunionescorporativasodedivisi onsuelentratar cues-tiones quetienenimportantes repercusiones, enlas quepuedenparticipardirectivos yempleados de todas las divisiones. Se calculaque los directi-vosyejecutivosempleanhastaun75porcientodesutiempoenreuniones.As pues, lasreunionesmal planicadaspuedenconvertirseenunaperdidatotaldetiempoquetengacomoconsecuenciaunareducci ondelaproducti-vidaddelaempresa.Elbuenambientedeunasaladeconferenciaspuedeverseensombrecidoporlas diferencias de genero. Las mujeres se suelenquejar porque les resultadifciltomarlapalabraymantenerlaenreunionesconcolegasvarones.De-borahTannen,expertaensocioling ustica,hallegadoalaconclusi ondequeloshombresylasmujerestienendistintosestilosdecomunicacionquegene-ranmalentendidos,tantoeneltrabajocomoenelhogar.Deigualforma,lasdiferenciasculturalestambienpuedensurgirenlassalasdereuniones. EnEE.UU., lasreunionesdenegociosesuelencentrarenlaacci on.Porelcontrario,elobjetivodelasreunionesdenegociosdelosjapo-nesesconsisteenrecopilarinformaci onsobreuntemaoanalizardatosantesdeplanicarlaacci on.EnItalia,lasreunionessuelenserunmedioparaquelosdirectivosdemuestrensuautoridadypoder.5.6. RetiroUn retiro es una reuni on de larga duraci on en la que la empresa se lleva alos empleados a un lugar tranquilo, como un refugio de monta na o un pueblocostero,dondesemezclaeltrabajoconactividadesrecreativascomoelgolf,el tenis o la vela. Algunos retiros est an dise nados para fomentar el desarrollodeideascreativasquepuedanutilizarseenlaplanicaciondelaempresaalargoplazooenlaimplantaciondecambiosenlaspr acticasempresariales.Otros, comolas aventuras al aire libre organizadas por OutwardBound,promuevenque los empleados desarrollensus capacidades interpersonaleshaciendoles participar en actividades que encierran cierto riesgo, como la es-caladadeunamonta naolosdescensosderapidosencanoa, actividadesenlasquesever anobligadosadependerlosunosdelosotros.Estas experiencias colectivas se vivenintensamente ypuedenfomentar elaprecioentrecompa nerosdetrabajo. Unretirotambienpuedeserunafor-maexcelentedemejorarlasrelacionesinternas. Porejemplo, unbufetede11RecursosHumanos TrabajoFinalabogadosdetama nomediodeDenverutilizounretiroparamejorarlasre-lacionesentresociosyasociados.Todoslosmiembrosdelbufetesepasarondosdasenunrefugiodemonta na, reunidosenpeque nosgrupos, tratandode encontrar distintos modos de mejorar las relaciones entre ellos. Estas con-versacionesdejaronal descubiertounaseriedecuestionesdelicadasquesehaban estado incubando de manera solapada. En el retiro, los miembros delbufetefueroncapacesdeafrontarestostemasdeunamaneraconstructiva.5.7. ComunicacionesInformalesLascomunicacionesinformalesconsistenenintercambiosdeinformacionqueseproducendemaneraespontanea, sinunordendel daplanicado,entre los empleados. Una gran parte de las comunicaciones informales se rea-lizan entre empleados que han formado un grupo de amigos o redes de ayudamutuaentornoalasmaquinasdeaguaoenlosvestbulos, enlacafeteradelaempresa, enlosdespachosoenel aparcamiento. Lascomunicacionesinformales transmiten informacion que no suele estar disponible en los cana-lesdecomunicaci onmasformales, porejemplo, lacuantadelosproximosaumentossalarialespormeritos, quienestaenlalistadecandidatosaunascenso,quienharecibidoofertaslaboralesdelexterioryquienharecibidounamalaevaluaci ondesurendimientoyest adecepcionadoporello.LosdirectivosyelpersonaldeRRHHnecesitanconocerlaexistenciadelosgrupos sociales informales llamados camarillas, quepuedeninterrumpir elujodeinformacionentrelosempleadosmediantelaexclusiondeaquellosquenoformanpartedelacamarilla. Lascamarillassesuelenformarentreempleadosquesonsimilaresentres, dandocomoresultadolaexclusi ondeaquellosquesondiferentesenaspectoscomolaedad,laraza,elgeneroolaprocedencia etnica.Cuando las organizaciones permiten que se comunique informalmente dema-siadainformacion,correranelriesgodeque estasedistorsioneporrumores,cotilleosoinsinuaciones. El resultadopuedeserpeormoral delosemplea-dosypeoresrelacionesinternas.Paraevitarlo,eldepartamentodeRRHHylosdirectivosdebensupervisarlascomunicacionesinformalesy, cuandoseanecesario,hacerlasaclaracionesoportunasmediantecanalesm asformales.12RecursosHumanos TrabajoFinal6. Programas ParalaRetroalimentaciondelosEmpleadosConel nde procurar canales de comunicacionascendentes entre losempleadosyladirecci on,muchasorganizacionesfacilitanprogramasparalaretroalimentaci ondelosempleados.Estosprogramasestandise nadosconelobjetivo de mejorar las relaciones empleado-direccion al dar a los empleadosvoz en el proceso de toma de decisiones y formulacion de polticas y asegurarque los empleados logran un proceso justo ante cualquier queja que formulencontrasusdirectivos.EldepartamentodeRRHHnosolodise naymantienelosprogramasparalaretroalimentaci ondelosempleados,sinoquetambiensesuponequedebeprotegerlacondencialidaddel empleadocuandotratecuestiones personales delicadas. El personal de RRHH tambien debe ocuparsede que los directivos enfadados no tomen represalias contra los subordinados.6.1. EncuestasdeActitudalosEmpleadosLas encuestas de actitud de los empleados suelen ser formales y de caracteran onimo,dise nadasparasaberenquemedidagustanodisgustanalostra-bajadoresdistintosaspectosdesuempleo. Enellas, selespidesuopinionsobreel trabajoquehacen, el supervisor, el entornolaboral, lasoportuni-dadesdeascenso,lacalidaddelaformaci onquereciben,eltratoquedalaempresaamujeresyminorasylaecuanimidaddelaspolticasretributivasdelaempresa.Larealizaci ondemejorasconcretasenlasrelacionesinternaspuedeevitarque se produzcan actos de sabotaje o problemas laborales (como por ejemplohuelgas, absentismoorotaci ondetrabajadores) quesonatribuibles direc-tamenteatensionesentresubordinadosyjefes.Porejemplo,alanalizarlosdatos de la encuesta de actitud, una cadena de tiendas del Medio Oeste nor-teamericano descubrio que los empleados de una de las tiendas tenan nivelesdesatisfacci onmuchomenoresquelosdecualquieradelasotrastiendasdela cadena. Los altos directivos se dieron cuenta inmediatamente que esta eraexactamentelamismatiendaquehabasufridoseriosactosdesabotaje.Enlugardetomarrepresaliascontralosempleados, ladirecci ondelaempresadecidi oresolverlosproblemasdesupervisi ondelatiendaconformaci onyactosdemediaci on.Paraacometerconexitounaencuestadeactituddelosempleados, losdi-13RecursosHumanos TrabajoFinalrectivos deben seguir las tres reglas siguientes. Primera, deben explicar a losempleados quepiensanhacer conlainformacionquerecopileny, despues,informarlessobrelosresultadosdelaencuesta.Notienesentidoestudiarlasopinionessilaempresanopiensautilizarlainformaci onobtenida.Segunda,losdirectivosdebenutilizarlainformaci ondelestudiodeforma eticaconeln de comprobar el estado de las relaciones internas, tanto en la empresa ensu conjunto como dentro de los distintos grupos de empleados (como mujeres,contablesotrabajadoresderecienteingreso)yrealizarcambiospositivosenellugardetrabajo.6.2. ProcedimientodeApelacionSi se proporciona a los empleados un mecanismo para que discutan y denrespuestaalasdecisionesdeladirecci on,seimpulsar alaideaentre estosdeque la empresa tiene establecidas polticas justas de empleo. Las organizacio-nes que no cuentan con un conjunto de procedimientos de apelacion ecientesincrementanelriesgodequeseproduzcanpleitos,dequetenganquepagarcostososhonorariosdeabogadoseindemnizacionesalosempleadosquere-curranalostribunalesparabuscarjusticia.Laexistenciadeprocedimientosecaces deapelaci onpermitequecadaunodelos empleados dispongadeciertocontrol sobrelas decisiones queleafectan, sirviendo, adem as, paraidenticaralosdirectivosquesoninjustosoinecaces.Lacomisi ondequejasoel tr amitedeestasatravesdelossindicatossonlosdosmecanismosm asformalesutilizadosporlasempresasparatratarlasquejasdelosempleados.Lascomisionesdequejasseutilizanenempre-sascuyostrabajadoresnoestanaliadosalossindicatos.Estancompuestaspor los compa neros del empleadoquepresentalaqueja, as comopor losdirectivosquenoseanelsupervisorinmediatodelempleadoencuesti on.Lacomisi ondequejasllevaacabounainvestigaci onsobreel asuntoqueselepresente. Normalmente, es el ultimorecursoal quesepuedeacudir enelprocesodeapelaci on.El procedimientodetramitedequejas atraves delos sindicatosesaquelqueutilizanlosempleadosqueest ancubiertosporunconvenioco-lectivo. Al igual queel procedimientodelacomisi ondequejas, constadem ultiples pasos quellevanaunadecisi onnal vinculantetomadapor unindividuoneutraldenominado arbitro.Las organizaciones deberan utilizar una combinaci on de los diferentes proce-dimientos de apelaci on. Por ejemplo, una empresa puede aplicar una poltica14RecursosHumanos TrabajoFinaldepuertasabiertaspararesolverproblemasrelativamentesencillosquepue-dan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar si un empleadohaincumplidounanormadeseguridad). Acontinuacion, puederecurrirseaunprogramadeayudaalosempleadospararesolverproblemasdelicadosque tengan que ver con la vida privada del empleado (como una enfermedadterminal). Finalmente, puede crear una comisi on de quejas para analizar pro-blemascomplejosqueafectanalasrelacionesinternasdentrodeungrupoounaunidaddelaorganizacion(comoladenici ondeunestandarjustodecalidaddelaproducci on).7. ProgramadeAyudaalosEmpleadosLos programas de ayuda a los empleados (PAE) ayudan a estos a abordarproblemaspersonalesqueintererenconsuactuaci onenel trabajo. Estosproblemas puedenincluir abusode alcohol odrogas, violenciadomestica,cuidadodeancianos,SIDAuotrasenfermedades,trastornosenlaalimenta-ci on o ludopata. Las empresas que disponen de estos programas los divulganentrelosempleados,garantiz andolesquesusproblemasser antratadoscon-dencialmente.Cuandounproblemapersonaldeunempleadointerereconsu actuacion en el trabajo, el individuo es considerado un empleado con pro-blemas.Enunaempresanormal,aproximadamenteeldiezporcientodelosempleadostieneproblemasenundeterminadomomento.8. ProgramadeReconomientoalosEmplea-dosLasempresasqueoperanenmercadosglobalesnecesitanempleadosquemejoren continuamente su forma de hacer el trabajo para que la empresa sigasiendo competitiva. Probablemente, los empleados compartir an m as sus ideaspara mejorar el trabajo si los directivos les reconocen sus contribuciones. Losprogramas de reconocimiento de los empleados pueden mejorar las relacionesinternasalhacerlessaberalosempleadosquealaempresaleinteresansusideasyqueestadispuestaarecompensarlesporsusesfuerzos53.Eldepar-tamento de RRHH puede ayudar mediante el desarrollo y mantenimiento deprogramasformalesdereconocimientodelosempleados, comolossistemasdesugerenciasylospremiosqueimplicanreconocimiento.15RecursosHumanos TrabajoFinal8.1. SistemasdeSugerenciasUnsistemadesugerencias est adise nadoparasolicitar, evaluar yapli-carlassugerenciasdelosempleadosyrecompensarlesporlasideasvaliosas.Aunque la recompensa suele ser monetaria, no tiene por que ser siempre as.Puede consistir en un reconocimiento p ublico, das de vacaciones adicionales,unaplazadeaparcamientoespecialuotrotipodeprestaci on.Los sistemas de sugerencias, que existen desde hace mucho tiempo en las em-presasestadounidenses, seest anhaciendocadavezmaspopularesaescalamundial durante los ultimos a nos. Por ejemplo, empresas japonesas como To-yota, Honda y Mitsubishi han recibido numerosas sugerencias de sus emplea-dos, lo que ha derivado en signicativas mejoras de sus productos (incluyendolosautom oviles).EnHonda,losempleadosquehacensugerenciasquemejo-ranlacalidadgananpuntosquepuedenaplicarseaconseguirpremioscomoelnuevoHondaAccordodosbilletesdeavi onparaviajesinternacionale.8.2. PremiosdeReconocimientoLospremiosdereconocimientoagradecenp ublicamentealaspersonasoequiposquehacencontribucionesnotablesalaempresa. Estaspersonasoequiposseconviertenenejemplosparalosdemas,alcomunicarloscompor-tamientosylogrosquelaempresavalora.Lainiciativaparaotorgarunpremiodereconocimientolapuedetomarunodelosdirectivosodelosclientesinternosdeuntrabajadorodeunequipo,siendoevaluados los candidatos medianteuncomitedepremios yrecono-cimientos. Pararecalcar laideade que lamejorade lacalidaddebe sercontinua,nodeberahaberlmitesaln umerodevecesquesepuedeotorgarel premioalamismapersonaoequipo. Unpremiodereconocimientodebeserunacelebraci ondel exitodeunequipoodeunindividuoqueanimeatodoslosmiembrosdelaempresaatrabajarparaconseguirlosobjetivosdelaorganizacion.9.EticayTratoJustoenelTrabajoAunque los encabezados de la prensa tienden a enfocarse en las fechorasnancieras del tipo de la alta gerencia, en realidad muchas faltas eticas gravessurgen de las tareas relacionadas con RH, como medidas disciplinarias, acososexualyevaluacionesdeldesempe no.Unencuestadescubri oque6delos1016RecursosHumanos TrabajoFinalasuntos eticos m as importantes (seguridad en el centro de trabajo, seguridaddelosexpedientesdelempleado,roboporpartedelostrabajadores,acci onarmativaocoercitiva, trabajocomparable yderechoalaprivacidaddelempleado) estaban relacionados con RH. Desde luego, las actividades de RHnos olodebenserunsemilleropotencialdeyerros eticos.Envezdeello,lasactividadesdeRHpuedenimpulsaruncambioeticopositivoyjugarunrolfundamentalenlascampa nasdelaorganizaci onsobrecuestiones eticas.10. ElSignicadodeEticaLaeticasereerealosprincipiosdeconductaquerigenaunindivi-duooaungrupoy,especcamente,alosest andaresqueunapersonausaparadecidircu al deberasersuconducta. Lasdecisioneseticassiempresecaracterizan por dos cuestiones. Primero, las decisiones eticas siempre impli-canjuiciosnormativos.Unjuicionormativotienequeverconquealgoseabueno o malo, correcto o equivocado, mejor o peor. Vistes falda y blusa esun enunciado no normativo. Es un gran traje es un enunciado normativo.10.1.EticayLeyResulta sorprendente que la ley no sea la mejor gua acerca de aquello queesetico,yaquealgopuedeserlegalperonocorrecto,yquiz asalgopudierasercorrectoaunquefuerailegal.Despedirsinnoticaci onaunempleadode38a nosdeedadcon20a nosenlarmatalveznosea etico,peroa unaseslegal,porejemplo.11.Etica,TratoJustoyJusticiaLascompa nasdondeprevalecenlaimparcialidadylajusticiatambiensuelenserorganizacioneseticas. Unestudioconcluyoqueenlamedidaenquelosrespondientesalaencuestacreanquelosempleadoserantratadoscon justicia... informaron menos comportamiento poco etico en sus organiza-ciones.Tambien reportaron que cuando los trabajadores y sus organizacionesestaban al tanto de conictos eticos era m as probable que solicitaran consejosobrealgo etico.17RecursosHumanos TrabajoFinal11.1. InjusticiaenelCentrodeTrabajoLa injusticia en el centro laboral llega a ser evidente. Por ejemplo, algunossupervisoressonbravuconesenellugardetrabajo,gritanoridiculizanalossubalternos, loshumillanyenocasionesinclusolosamenazan. Nodeberasorprenderquelostrabajadoresdesupervisoresabusivostenganm asproba-bilidadderenunciarasuspuestosydepercibirmenorsatisfacci onconsuvida y su trabajo, as como mayor estres si contin uan ocupando tales puestos.11.2. PorqueTratarconJusticiaalosEmpleados?Haymuchas razones por las cuales los gerentes debenser justos eim-parciales,yalgunassonm asclarasqueotras.Laregladoradaesunaraz onevidente, como dice el gur u administrativo Peter Drucker: no son empleados,son personas, y el gerente tiene que tratar a la gente con dignidad y respeto.Una fuerza laboral cada vez m as dispuesta al litigio es otra raz on. El gerentequiere asegurarse de instituir procedimientos disciplinarios y de desahogo depruebas que resistan el escrutinio de jueces y tribunales. Lo que quiza no seatanevidenteesquelaspercepcionesdejusticiadelostrabajadorestambientienenramicaciones organizacionales importantes.Las percepciones de jus-ticia,porejemplo,serelacionanconunmayorcompromisoporpartedelosempleados;mayorsatisfacci onconlaorganizaci on,suspuestosysuslderes;ymayoresconductasdeciudadanosorganizacionales.11.3. QueDeterminaelComportamientoEticoenelTrabajo?11.3.1. FactoresIndividualesPuestoque los individuos llevanasus puestos de trabajosus propiasideasacercadeloqueesmoralmentecorrectoeincorrecto, lapersonade-berallevarlaresponsabilidaddegranpartedel credito(olaculpa)delaselecciones eticasquerealice.Investigadoresefectuaronunaencuestaadirec-tores generales, con la nalidad de explicar sus intenciones hacia involucrarse(o no involucrarse) en dos pr acticas empresariales cuestionables: solicitar lossecretos tecnologicos de uncompetidor yrealizar sobornos afuncionariosdegobiernosextranjeros.Losinvestigadoresconcluyeronquelaspredisposi-cionespersonalesdelosdirectoresgeneralesafectaronconmayorfuerzasus18RecursosHumanos TrabajoFinaldecisionesquelaspresionesambientalesolascaractersticasdelaorganiza-ci on.11.3.2. RasgosEn terminos de rasgos, resulta difcil generalizar acerca de las caractersti-casdelaspersonaseticasocarentesdeetica;sinembargo,sehaobservadoquelaedads esunfactordecisivo. Enunestudioseencuest oa421tra-bajadores paramedir el gradoenque laedad, genero, estadocivil, nivelacademico, el n umerodehijosdependientes, laregiondel pasyel n umerodea nosenelnegocio,inuanenlasrespuestasadecisiones eticas.(Lasde-cisionesincluanhacernegociospersonalesenel tiempodelaempresayreportarseenfermoparatomarundalibreparausopersonal.)Lostra-bajadoresdemayoredad, engeneral, tenaninterpretacionesm asestrictassobrelosest andareseticosytomarondecisionesmaseticasencomparaci onconlosempleadosm asj ovenes.11.3.3. FactoresOrganizacionalesSi el individuoefectuaraaccionescarentesdeeticaenel trabajo, exclu-sivamenteparagananciapersonal,quiz aseracomprensible(aunqueinexcu-sable).Loterribleacercadelaconductanoeticaenelcentrodetrabajoesqueconfrecuencia estanoest amotivadaporinteresespersonales.Estarbajopresi onparacumplirconuncalendariofueelfactorn umerounoparacausar fallas enlaetica. Paralamayorade esos empleados, cum-plir conobjetivos nancieros oempresariales excesivamenteambiciososyayudarasobreviviralacompa nafueronlasotrasdoscausasprincipales.Avanzarenmicarreraointeresesnancierosclasicohaciaelfondodelalista de las principales causas reportadas de compromisos eticos. Por lo tanto(al menos en este caso), la mayora de las fallas en la etica ocurrieron porquelostrabajadoresestabanbajolaspresionesparahacerloquecreaneralomejorparaayudarasusempresas.11.3.4. InuenciadelJefeOtroelementoesencialpareceserelgradoenquelosempleadospuedenmodelar su conducta etica, con base en la conducta etica de sus supervisores.De acuerdo con un informe, por ejemplo, el nivel de comportamiento inade-cuadoeneltrabajoseredujodr asticamentecuandolostrabajadoresdijeron19RecursosHumanos TrabajoFinalquesussupervisoresmostrabanunaconductaetica. Solo25 %delosem-pleadosqueestuvierondeacuerdoenquesussupervisoresestablecanunbuenejemplodecomportamientoempresarialeticodijeronqueobservaronmalaconductaenel ultimoa no, encomparaci onconel 72 %dequienesnosintieronquesussupervisoresdieranbuenosejemploseticos. Sinembargo,enotraencuesta,tansoloalrededordel27 %delostrabajadoresestuvierontotalmentedeacuerdoenqueelliderazgodesusorganizacionesera etico.12.Etica, Trato Justo y El Papel del GerentedeRHNo existe una sola causa de la conducta poco etica en el lugar de trabajo,as quenodebesorprenderquenohayaunabaladeplataparaevitarla.Crearunaculturaquemotivealostrabajadoresahacerlocorrectoestans olounelemento. Pero, adem as, los gerentes debentomar varias medidasparagarantizarelcomportamiento eticodesusempleados.MuchasdeestasaccionesestanclaramentedentrodelambitodelosRH.12.1. Dotaci onySelecci ondelPersonalDescartar a los solicitantes eticamente indeseables puede comenzar inclu-soantesdequeel solicitantellegue. Porejemplo, cuandoel departamentodeRecursos Humanos creamateriales dereclutamientoquecontenganre-ferenciasexplcitasalenfasisdelacompa nasobrelaintegridadylaetica.Luego, los empleadores usan herramientas como tests de honestidad y veri-caciones meticulosas de las referencias, para disuadir a quienes no se ajustenasusestandareseticos. Losgerentesnonecesariamenterequierentestsdehonestidadenpapel yl apizparadistinguiralossolicitanteseticamentein-deseables. Son esenciales las comprobaciones de antecedentes (de referencias)aprofundidad.Yes utilqueentrevistadorescapacitadosplanteenpreguntasreferentesalcomportamiento.12.2. Capacitaci onLa capacitacion sobre etica, por lo general, incluye mostrar a los emplea-doscomoreconocerdilemas eticos,c omoutilizarmarcosdereferencia eticos20RecursosHumanos TrabajoFinal(como los c odigos de conducta) para resolver problemas y como usar funcio-nes de RH (como entrevistas y practicas disciplinarias) en formas eticas. Sinembargo, enfatizarlamec anicadel cumplimientoeticonoessuciente. Envezdeello, lacapacitaci ontambiendeberaenfatizarlossustentosmoralesdelaseleccioneseticasyel profundocompromisodelaorganizacionconlaintegridadylaetica, eincluirlaparticipaci ondelosaltosdirectivospararesaltardichocompromiso. Algunacapacitaci oneneticasimplementesuelesertrivial. Porejemplo, lostrabajadoreshonestospuedenserm assensiblesalacapacitaci onen eticaquelosdeshonestos.12.3. Evaluaci onalDesempe noLosestudiosconrmanque, enlapractica, algunosgerentesignoranlaprecisi onylahonestidadenlasevaluacionesdel desempe noy, encambio,usanel procesoparanes polticos (comomotivar alos trabajadores conquienesnosellevanbienadejarlaempresa). Paraenviarlase nal dequelajusticiaylaeticasonpreponderantes, los est andares delos empleadosdeberanserclaros, pueslostrabajadoresnecesitanentenderlabasesobrelacualser anevaluados;entantoquelasevaluacionesensdebenrealizarseobjetivamenteyconjusticia.12.4. SistemasdeRecompensasyDisciplinariosEn la medida en que el comportamiento es una funci on de sus consecuen-cias, lacompa na(yRH)debengarantizarquelaorganizaci onrecompenseelcomportamientoeticoysancionelaconductacarentedeetica.Dehecho,lainvestigacionsugierequelos trabajadores esperanquelaorganizacionapliquesancionesrelativamenteseverasporlaconductano etica.Dondelacompa nanolohace, confrecuenciasonlostrabajadoreseticos(nolosca-rentes de etica) quienes se sienten castigados. Particularmente a la luz de losrecientes encabezados concernientes a los problemas eticos de los altos ejecu-tivos, tambien resulta importante que la compa na enve las se nales correctasaldisciplinartambienalosejecutivosquesecomportendeformaindebida.12.5. OtrasActividadesEticasdeRHIlustrativasLaadministraci onderecursoshumanosapoyalosprogramassobreeti-cadelaorganizacionenotrasformas. Porejemplo, usualmenteesRHoel21RecursosHumanos TrabajoFinaldepartamentojurdicodelaempresaquienesencabezansusesfuerzosdere-forzamiento etico. Un estudio de las compa nas de Fortune 500 concluy o queunfuncionarioderecursoshumanoseraresponsabledel programaen28 %delasempresasrespondientes.Otro28 %dioalosfuncionariosjurdicosdelarmadicharesponsabilidad, y16 %establecierondepartamentossepara-dos de etica o acatamiento. El resto de las rmas disgreg o la responsabilidadentrelos departamentos deauditora, oentrelas posiciones comoasuntosp ublicosycomunicacionescorporativas. Cada2a nos, LockheedMartinen-cuestaasus empleados encuantoasuadhesi onal c odigodeeticadesuorganizaci on. Luego, instituye nuevos programas de capacitaci on con base enlaretroalimentaci onquerecibe.13. Conclusi onA base la informacion que el documento aporta, notamos que la ecienciadelaempresaesmuchomayorquelasumadelasecienciasdelostraba-jadores,yqueconelladebealcanzarsemediantelaracionalidad,esdecirlaadecuaci ondelosmedios(organosycargos)alosnesquesedeseanalcan-zar; Ya que las relaciones internas entre los procesos, son fundamentales parael fortalecimiento de la proyecci on social a partir del intercambio de saberes,experiencias, inquietudesyprop ositos, detal maneraquesepotencialicen,cadavezmas,lasrespuestasalosrequerimientosdelentornoconoportuni-dad,pertinenciaycalidad.Lasrelacionessedanentrecadaunodelosprocesosconlaproyeccionso-cialyentreestosmismos,creandonosolofortalezasenlaproyecci onsocialcomoconjuntosinomejorascontinuasencadaunodelosprocesosinternos,pueslaconstrucciondeproyecci onsocial debeinducirproyecci onsocial ensusagentesdinamizadores. Comparandolosautoresdelosdiferenteslibrosconsultados, llegueanotarqueconsideranqueel administradordebeteneruna funcion individual de coordinar, mas sin embargo parece m as exacto con-cebirlacomolaesenciadelahabilidadgeneralparaarmonizarlosesfuerzosindividualesqueseencaminanal cumplimientodelasmetasdel grupo. Noobstantelatomadedecisionestambienesunaspectoimportantedebidoaque es a traves de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que sepresentanydeestamaneraplantearlasolucionmasidoneaparamejorarlaproblem aticaplanteadayplanicarunatomadedecisi onadecuadaysecto-rizadaporprioridades.Esimportantedestacarquetodosestoselementosse22RecursosHumanos TrabajoFinalconjuganeinterrelacionanparalograrquelaadministraci ondegerenciaseam asefectivayprogramadaquealazareinvoluntaria.Referencias[PrimeraEd.,ChristopherLovelock,JavierReynoso,LuisHuete]Administraci ondeServicios.[SegundaEd.,JaimeMaristany] Administraci ondeRecursosHumanos.[QuintaEd.,GaryDessler,RicardoVarela] Administraci on de RecursosHumanos.EnfoqueLatinoamericano.[QuintaEd.,IdalbertoChiavenato] Administraci ondeRecursosHumanos.[SextaEd.,WilliamB.Werther,KeithDavis] Administracion de RecursosHumanos.ElCapitalHumanodelasEmpresas.[QuintaEd.,LuisR.G omez-Meja,DavidB.Balkin,RobertL.Cardy]Gesti ondeRecursosHumanos.[PrimeraEd.,GaryDessler] AdministraciondeRecursosHumanos.[QuintaEd.,EditoralVertice] PlanicaciondelosRecursosHumanos.[QuintaEd.,LuisPuchol] Direcci onyGesti ondeRecursosHumanos.23RecursosHumanos TrabajoFinal[PrimeraEd.,MarthaAliciaAlles] Direcci onEstrategica de Recursos Hu-manos.Gesti onporCompetencias.[OctavaEd.,IdalbertoChiavenato] Administracionde Recursos Humanos.ElCapitaldelasOrganizaciones.[12Ed.,Bohlander,Snell,Sherman] AdministraciondeRecursosHumanos.[14Ed.,HaroldKoontz] AdministracionunaPerspectivaGlobal.[NovenaEd.,R.WayneMondy] AdministraciondeRecursosHumanos.[SeptimaEd.,ManuelG.Velasquez]EticaenlosNegocios.24