Relasjonell kapasitet - Samhandling i praksis

Daniel MassiePhD-Kandidat

Institutt for Strategi og EntreprenørskapSenter for Byggenæringen

daniel.massie@bi.no

1

• Lederutviklingsprogrammet for Executive MBA-studentene

• Feltarbeid i byggenæringen med fokus på koordinering og samhandling

• Relasjonell kapasitet i offentlig sektor, sammen med Carsten Hornstrup

Basert på tre parallelle arbeider 2016-2020

2

Forskjellen mellom høy og lav Relasjonell kapasitet

Sammenhengende tjenester og leveranser

Fragmenterte tjenester og leveranser

3

Tverrfaglig samhandling: Vs. Tverr og faglig samhandling:

Hva er konsekvensene av manglende samhandling?4

De berømte siloene

5

Perspektivet ditt kommer an på hvor du står

6

Samhandlingsproblemet: Det er de andre!

7

Er det trygt å ta relasjonell risiko ?

IndividuellMotivasjon

IndividuellHandling

Konsekvens for Organisasjonen

Vil unngå å feile Ikke ta sjanser Manglende kreativitet

Ikke fremstå inkompetent Ikke innrøm feil Manglende læring

Ikke fremstå negativ Ikke kritiser status quo Manglende utvikling

Amy Edmondson (1999)

8

Når kan det være nyttig med samhandling?

• Gjensidig avhengighet - Er vi i samme båt?

• Er dette del av et større problem?

• Skal vi skape noe nytt?

• Trenger vi perspektiv?

9Thompson (1967); Simon (1973)

Fem forskningsbaserte rådfor bedre samhandling

Edmondson (1999), Gittell (2016) & Hoever et.al. (2012) Berger & Luckmann (1967/1991)

10

Råd 1: Fokuser på Hva og Hvorfor, deretter Hvordan

11

Gittell (2016)

Råd 2: Skap samhandlingsroller og -arenaer

• Tydelige roller skaper forutsigbarhet, ansvarlighet og eierskap

• Ansvar for å sikre at rollen bidrar aktivt til helheten

- Hvordan kan vi balansere fokuset mellom eget arbeid og helheten?

12

• Språk skaper virkelighet

• Snakk med hverandre, heller enn om hverandre

• Vær ærlig og direkte – men løsningsorientert

- Hvordan snakker dere til og om hverandre i egen organisasjon?

Råd 3: Bruk språket, vår fremste samhandlingsteknologi

13

Gittell (2016); Berger and Luckman (1967/1991)

Råd 4: Utforsk hva andre forstår; perspektivtakning

Hoever et al. (2012)14

Hvordan balanserer du mellom det å fremme ditt eget perspektivvs. det å utforske andres perspektiv?

Forslag til ledere for bedre samhandling på tvers

• Samarbeidsorientering/evner: et ansettelseskriterie?

• Legge til rette og belønne, for samhandling på tvers

• Intern jobbrotering

• Led med eksempelets makt!

15

Hjemmelekse for refleksjon til den flinke studenten

1. På hvilken måte kan du oppleves vanskelig å samhandle med?

2. Tenk på en god samhandlingserfaring du har hatt. Hvordan bidro du til dette, og hva kan du gjøre mer av for å få flere slike opplevelser?

For feedback eller flere referanser: daniel.massie@bi.no

16

Litteraturliste

• Berger, P. L., & Luckmann, T. (1991). The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge: Penguin Uk.

• Edmondson, A. & Harvey, J. 2017. Extreme Teaming: Lessons in complex, Cross-Sector Leadership. Emerald Publishing.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

• Hoever, I. J., Van Knippenberg, D., Van Ginkel, W. P., & Barkema, H. G. (2012). Fostering team creativity: perspective taking as key to unlocking diversity's potential. Journal of Applied Psychology, 97(5), 982.

• Hornstrup, C. & Storch, J. 2018 Relationel kapacitet: Sammenhæng I offentlige organisationer. Mindspace.

• Gittell, J. H. (2000). Organizing work to support relational co-ordination. International Journal of Human Resource Management, 11(3), 517-539.

• Gittell, J. H. 2016. Transforming relationships for high performance. Stanford: Stanford University Press.

• Simon, H. A. (1973). The structure of ill structured problems. Artificial Intelligence, 4(3), 181-201. Thompson, J. D. (1967). Organizations in action; social science bases of administrative theory. New York,: McGraw-Hill.

• Bildene i presentasjonen er creative commons og tegingene er godkjent for bruk i denne presentasjonen.

17