relatório eficácia organizacional
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trabalho pratico em contexto organizacional, no sentido de medir a eficácia da empresa em questãoTRANSCRIPT
ISCTE- Instituto Universitário de Lisboa
Mestrado de Psicologia Social e das Organizações
Ano letivo 2014/ 2015
Unidade Curricular Psicologia Organizacional
1ºAno, 1ºSemestre
Docente: Professor Doutor José Neves
Discentes:
Ana Rita Gonçalves, nº 55738
Emanuel Rodrigues, nº 67338
Hélder Vitorino, nº 68030
Mariana Carvalho, nº 68241
Michael Morgado, nº 68130
Paulo Veloso, nº 68052
Resumo
O objetivo deste estudo foi avaliar o nível de eficácia organizacional de uma
instituição com base no questionário Focus e um questionário sobre Modelos de Gestão
e Cultura Organizacional. Participaram na análise 26 funcionários e um administrador
da clinica SAMS ISCTE-IUL. Os instrumentos utilizados estão divididos em 4 grupos
com 5 itens cada, dividindo-se entre uma cultura adocrática, de clã, de mercado e
burocrática. Os resultados apurados mostram, que não é possível distinguir esta
instituição com apenas uma cultura mas sim um misto de três delas (adocrática, clã e
burocrática).
Além disso, quando comparadas as respostas da chefia (maior valor na cultura
de clã) e colaboradores (maior valor na cultura burocrática) não se perceciona uma total
concordância entre ambas o que nos leva a crer que pode haver alterações a realizar para
aumentar a eficácia organizacional dentro da empresa.
Palavras-chave: eficácia organizacional; cultura organizacional; colaboradores.
Índice
1. Introdução....................................................................................................................4
2. Enquadramento teórico..............................................................................................5
3. Contexto organizacional.............................................................................................8
4. Método..........................................................................................................................9
5. Análise de resultados.................................................................................................11
6. Conclusão...................................................................................................................12
7. Referências.................................................................................................................14
8. Anexos.........................................................................................................................15
8.1. Estrutura da Direção dos SAMS.......................................................................15
8.2. Resultados do Questionário de Eficácia Organizacional................................15
8.3. Questionários......................................................................................................16
8.3.1. Questionário de eficácia organizacional....................................................16
8.3.2. Questionário de Cultura Organizacional..................................................17
1. Introdução
A capacidade que uma organização tem de competir com as suas concorrentes
tem sido, desde sempre, alvo de estudos. Posto este facto, a obtenção de uma elevada
eficácia organizacional tem sido o objetivo de diversos gestores das mais variadas
empresas (Kruglianskas & Giovannini, 2005).
Apesar de ser um constructo fundamental nas diversas teorias organizacionais, este
conceito nunca teve uma definição amplamente aceite. (Cameron & Whetten, 1996)
O presente trabalho incidirá na avaliação da eficácia organizacional de uma
instituição. A empresa em causa corresponde aos SAMS (Serviço de Apoio Médico
Social), tendo sido escolhida com base em critérios como a proximidade, a localização,
a abertura e o interesse demonstrados na realização do estudo em causa.
Para atingirmos este objetivo, utilizámos uma adaptação do modelo dos valores
contrastantes. Denominado questionário Focus (First Organizational Culture Unified
Search), relativo à Cultura e Clima Organizacional, este instrumento foi aferido e
validado para a realidade portuguesa pelos Professores José Gonçalves das Neves e
Jorge Correia Jesuíno (Neves & Jesuíno, 1996).
Na sua base encontra-se o modelo dos valores contrastantes de Quinn e
colaboradores (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock, Bowen e
De Whitte (1986).
A nossa amostra corresponde a 26 trabalhadores e a um cargo de chefia, o que
nos possibilitou fazer uma comparação entre os objetivos e os critérios de eficácia
percecionados pela administração e pelos colaboradores.
Os nossos resultados permitiram-nos auferir o tipo de cultura organizacional
existente na SAMS e, consequentemente, os critérios de eficácia da mesma.
Ao longo deste relatório serão abordados, sucintamente, os seguintes pontos: a
evolução do conceito de eficácia organizacional, a história e objetivos dos SAMS e a
conclusão a que se chegou após a análise dos dados recolhidos.
4
2. Enquadramento teórico
A eficácia é um conceito tanto ou quanto subjetivo. Podemos concretizar 100%
dos nossos objetivos mas não nos sentirmos eficazes, sendo que se esses objetivos
atingidos não forem realmente a verdadeira finalidade da organização, não estamos a ser
realmente eficazes (Robalo, 1995).
O conceito de eficácia é igual tanto para as organizações como para os
trabalhadores, pois reflete a concretização de objetivos, ou seja, a eficácia refere-se
sobretudo ao facto de se atingir ou não um objetivo.
Ao nível organizacional este conceito sempre foi muito ambíguo. Desde a
revolução industrial que os paradigmas se sucedem, pois o que era eficaz para uns
autores era refutado por outros, muito por culpa da evolução conceptual em torno dos
objetivos organizacionais.
Para extinguir esta ambiguidade foram feitas diversas revisões da literatura pelos
investigadores na área organizacional sobre a Eficácia Organizacional, mas nunca se
conseguiu chegar a um entendimento em relação ao modelo a utilizar. Esta falta de
consenso acontece muito por culpa das diferentes abordagens que não são
suficientemente ambíguas para se complementarem e fazerem a comunidade científica
elaborar um padrão universalmente aceite.
Savoie e Morin (2001) enfatizam que no paradigma económico a visão
económica é determinante, pois a eficiência económica é o denominador comum.
Quinn e Rohrbaugh (1981,1983) e Savoie e Morin (2001) afirmam que a
eficiência económica está no centro das atenções dos gestores, pois é graças ao valor
acrescentado que se reúnem condições para manter os ativos e concretizar os objetivos
que equilibrem as finanças e que façam crescer as empresas.
Este paradigma é sustentado por autores como Taylor, que estudou a
organização científica, Fayol que aprofundou o tema da estrutura organizacional e
Webber, que defende a racionalidade organizacional, fizeram no âmbito da Gestão
Cientifica.
O paradigma social, segundo Sousa (1997), apareceu como um opositor de peso,
capaz de fazer frente ao paradigma económico.
Esta nova visão pretendia, segundo Tannenbaum (1992), centrar-se nas pessoas,
nas suas relações, nos seus conflitos, ajustamentos, motivações, satisfações,
5
insatisfações e entender de que forma as reações dos trabalhadores afetavam a eficácia
organizacional.
Assim, este paradigma foi sustentado por escolas como “Escola das Relações
Humanas”, “Escola do Comportamento Organizacional” e a “Escola do
Desenvolvimento Organizacional”. Todas elas contribuíram com fundamentos teóricos
capazes de sustentar este paradigma.
Ferreira et al. (1999) afirma que a “Escola das Relações Humanas” nasceu com
o objetivo de debelar a mecanização do trabalho enfatizado nos métodos científicos.
A ”Escola do Comportamento Organizacional”, com Maslow (1943) apoiando-
se na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que a motivação depende do
nível em que os trabalhadores se situam, refutando, em parte, a visão económica, pois
há patamares em que os bens materiais são fulcrais. Noutros, as questões financeiras são
ultrapassadas pelas necessidades mais intrínsecas tais como a autoestima ou
autorrealização.
A “Escola do Desenvolvimento Organizacional” é a mais abrangente de todos os
paradigmas até então, pois englobava fundamentos teóricos de áreas como a gestão,
sociologia, psicologia e a teoria dos sistemas (Paparone, 2001).
Segundo Huse (1978), tem como objetivo melhorar a eficiência das
organizações, baseando-se na aplicação do conhecimento científico acerca do
comportamento. Para isso, Lowler III (1999), diz que esta escola pretende juntar as
metas das organizações com as necessidades dos seus trabalhadores, com o intuito de
aumentar a eficácia organizacional.
Assim, Savoie e Marin (2001) consideram que a eficácia organizacional deve ser
avaliada com recurso a critérios como o envolvimento, as competências e a saúde e
segurança dos empregadores, o clima de trabalho e o rendimento do trabalhador.
Como vimos anteriormente, os paradigmas centravam-se em aspetos únicos do
interior da organização, financeiros ou humanos, ou seja, a organização era vista como
um sistema fechado. A perspetiva sistémica olha para a organização de uma forma mais
abrangente, considera o ambiente externo muito relevante, assim, a organização começa
a ser vista como um sistema aberto, onde os fatores de sociais, técnicos e estratégicos
influenciam o quotidiano de uma organização.
Esta abordagem fundamenta-se na “teoria geral dos sistemas” de Von
Bertalanffy (1972), onde um sistema é definido como um conjunto de elementos
6
interdependentes que se movem na direção da homeostasia. Assim, a eficácia
organizacional está relacionada com a necessidade de sobrevivência da organização.
Para Sousa (1997), esta teoria procura compreender as relações entre a
organização e o ambiente, com o intuito de padronizá-las. O ambiente, nesta
circunstância, decreta a dinâmica e o desempenho organizacional, pois ambos
dependem da forma como a organização e o ambiente interagem. Deste modo, a eficácia
de uma organização consiste na capacidade que esta tem de ajustar a estratégia, a
estrutura, a cultura e a tecnologia (Nauta e Sanders, 2001).
Segundo Quinn e Rohrbaugh (1981 e 1983), a adaptabilidade e a flexibilidade
são meios que garantem a legitimidade externa, o crescimento e a aquisição de recursos.
Em suma, quanto maior for a capacidade para lidar com as mudanças ambientais
externas maior será a eficácia organizacional.
O paradigma racional segundo Thibodeaux e Favilla (1995) estruturam a
eficácia organizacional consoante seis fases: avaliação de pré-requisitos, exploração de
objetivos, desenvolvimento de critérios, avaliação do desenho, avaliação,
implementação e análise de dados.
É uma abordagem pragmática, pois o seu objetivo era definir “boas práticas de
gestão” que integram conhecimentos económicos e humanos (Sousa, 1997).
Segundo este autor, esta visão assenta na teoria neoclássica e na gestão por
objetivos. Os autores da primeira recuperaram e reafirmaram os princípios clássicos da
gestão, devido ao seu pragmatismo, à enfatização dos objetivos e dos resultados e
também por conciliar visões humanistas.
Esta teoria recolheu contributos importantes dos outros paradigmas. A teoria
burocrática foi buscar as normas formais organizacionais, os princípios de autoridade,
responsabilidade e hierarquia. Da teoria das relações humanas o conceito de
organização informal, a escola comportamental o conhecimento sobre a motivação,
estilos de liderança e comportamento humano. À teoria dos sistemas o conceito
organizacional como um sistema composto por subsistemas.
Neste paradigma Racional de eficácia, Quinn e Rohrbough (1981 e 1983)
afirmam que a produtividade e a realização por objetivos são os caminhos a seguir.
No paradigma político, Bilhim (1996) utiliza a metáfora política para justificar,
que em muitos casos, a racionalidade não resolve os conflitos e que existe a necessidade
da intervenção do poder.
7
Nesta visão de eficácia, o foco está nos grupos sociais que podem condicionar o
quotidiano de uma organização. Assim considera-se que a eficácia organizacional está
diretamente relacionada com a satisfação dos diversos constituintes. Pfeffer e Salancik
(1978) afirmam que devemos satisfazer os mais poderosos. Em oposição a estes está
Keeley (1978) que defende que, por justiça social, devemos satisfazer os menos
favorecidos. Por fim, Connolly (1980) é mais abrangente e considera que devemos
satisfazer os interesses de diversos grupos de constituintes.
3. Contexto organizacional
Os SAMS tiveram origem em 1935, através da criação de um serviço de
assistência médica por parte do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas, ao abrigo da Lei
nº 1884. Em 1936, concebeu serviços de consulta, de pequena cirurgia, de tratamentos e
injeções, em consultório ou ao domicílio.
Até 1992 houve um alargamento no sistema de localidades e serviços clínicos,
não só na região de Lisboa e periferias, mas também a nível regional; aumentaram ainda
o valor das comparticipações. Em 1993, foi inaugurado o lar de idosos em Brejos de
Azeitão, comportando 100 utentes e em 1994 foi criado o Hospital SAMS, que foi
considerado uma das melhores unidades de saúde do país.
Em 1999, estabeleceu-se um protocolo entre o Ministério da Saúde e o Instituto
de Gestão Informática e Financeira, que estipulava que o Ministério da Saúde teria que
atribuir uma compensação ao SAMS, por estes suportarem despesas que competiam ao
Estado. No entanto, em 2008 este protocolo foi denunciado e a organização deixou de
receber apoio.
Em 2006, celebrou-se um acordo com o Sistema Regional da Saúde da Madeira,
que determinava o suporte das despesas dos beneficiários dos SAMS que acediam ao
Sistema Regional da Saúde da Madeira; contudo, em 2010 foi suspenso.
Os SAMS atuam no sector da saúde; sendo uma entidade privada, com
autonomia administrativa e financeira, gerida pelo Sindicato dos Bancários do Sul e
Ilhas. Esta organização garante assistência médico-social, como por exemplo, a
prestação de serviços de apoio e cuidados de saúde, e concede comparticipações e
subsídios.
8
Os indivíduos que podem usufruir destes serviços são sócios do Sindicato dos
Bancários do Sul e Ilhas e seus familiares (cônjuges e descendentes em primeiro grau);
e ainda sujeitos que tenham ligações com organizações, que tenham estabelecido
parcerias ou acordos com os SAMS, como por exemplo, seguradoras.
Esta entidade dispõe de unidades de apoio e de saúde em Portugal continental e
ilhas. A sua distribuição comporta um hospital, um centro clínico, seis clínicas, um
centro de ótica e uma parafarmácia em Lisboa, doze clínicas e um lar de idosos noutras
regiões do país.
A clínica SAMS ISCTE-IUL foi uma experiência pioneira em Portugal, sendo
a primeira clínica a ser instalada num campus universitário. Este projeto, fruto de uma
parceria entre os SAMS Prestação Integrada de Cuidados de Saúde e o ISCTE-IUL,
traduz-se numa clínica moderna e funcional, instalada num dos edifícios da
Universidade, especialmente dirigida à comunidade universitária, beneficiários dos
SAMS e público em geral.
Esta é composta por três administrativos que organizam a clínica, desde a parte
dos Recursos Humanos até à formação de parcerias com entidades de saúde. É
considerada de pequena escala, mas bastante eficiente.
É ainda dotada de um corpo clínico com mais de 20 médicos, oferecendo todas
as especialidades essenciais, bem como alguns exames de diagnóstico de primeira linha,
de que são exemplo a ecografia (incluindo doppler cardíaco, arterial e venoso), a
patologia clínica e a eletrocardiografia. Para complementar os serviços têm cerca de 10
enfermeiras que funcionam em planos rotativos e ainda três funcionárias permanentes
no local para assegurarem o bom funcionamento da mesma.
4. Método
A escolha da organização foi feita, como dito anteriormente, com base em
critérios de proximidade, localização e abertura à realização do estudo.
Foi, portanto, feito um primeiro contacto de forma presencial, onde foi exposta a
nossa vontade de realizar um estudo cujos dados se iriam basear nas informações
retiradas dos trabalhadores dos SAMS do ISCTE-IUL.
Visto que tínhamos restrições de tempo, quisemos utilizar uma metodologia
quantitativa para a recolha de informação acerca da cultura e eficácia organizacional da
9
empresa. Como tal, informámos a administração da clínica, de que era nossa intenção, a
aplicação de questionários (papel e lápis) a todos os trabalhadores do SAMS.
Recebemos uma resposta positiva, sendo-nos pedido que enviássemos os
questionários a aplicar, por correio eletrónico, para a administração, com o intuito de
serem aprovados.
Após aprovação, foi feita a deslocação à clínica onde foram entregues 40
questionários. Foram reunidos dados de 26 trabalhadores entre médicos, auxiliares e
administradores.
De notar que foram aplicados dois questionários: o primeiro, questionário Focus
(First Organizational Culture Unified Search) que aborda a cultura e o clima da
organização. Este questionário apresentava apenas 20 itens, sendo, portanto, a versão
reduzida. Na sua génese, tal como dito acima, está o modelo dos valores contrastantes
de Quinn e Rohrbaugh (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock,
Bouwen e De Whitte (1986). Está dividido em duas partes que refletem aspetos da vida
das organizações, nas vertentes interna e externa. A primeira parte, de índole descritiva,
pretende avaliar o clima organizacional (aspetos comportamentais da cultura). A
segunda parte contém questões de teor avaliativo que pretendem avaliar as orientações
da cultura organizacional (aspetos mais profundos da cultura) (Neves, 2000).
Este instrumento foi aplicado com o intuito de fazer a avaliação da perceção,
dos colaboradores da clínica, do tipo de cultura existente na sua organização e, como
tal, dos critérios de eficácia correspondentes e, um segundo, questionário sobre Modelos
de Gestão e Cultura Organizacional (Adaptado de Quinn, 1988), que abordava a cultura
organizacional, e que foi aplicado somente à administração da clínica.
Esta distinção foi feita com o objetivo de averiguar a existência de diferenças na
perceção da cultura da empresa, dos trabalhadores, em geral e, da administração, em
particular.
Todos os dados recolhidos foram tratados e analisados com recurso aos
softwares Microsoft Excel e IBM – Statistical Package for Social Sciences (SPSS).
10
5. Análise de resultados
A amostra foi constituída por 27 indivíduos, correspondendo a 26 colaboradores
e 1 cargo de chefia (coordenação). A análise segue os pressupostos do modelo dos
valores contrastantes, objectivando avaliar a eficácia organizacional.
Através dos resultados obtidos é constatado que os colaboradores percepcionam
a clínica SAMS ISCTE-IUL como uma instituição direccionada, sobretudo, para uma
cultura de regras (x[ = 4,7) e inovação (x[ = 4,6). Uma cultura de regras é denominada
por cultura burocrática, orientada para o controlo e meio interno e caracterizada pela
gestão de informação e comunicação. No presente caso, tal facto, é justificado pela
percepção de “obediência às normas”(x[ = 4,8), “regras formalmente impostas”(x[ =
4,5) “cumprimento de regras”(x[ = 4,6), “formalização” (x[ = 4,7), e “respeito pela
autoridade” (x[ = 4,9),. Uma cultura de inovação é denominada por cultura adocrática,
orientada para a flexibilidade e meio externo, e caracterizada pela procura de adaptação
e criatividade. A cultura de inovação é justificada pela percepção de “procura de novos
mercados para os seus produtos/serviços”(x[ = 4,9), “procura de oportunidades no
meio externo” (x[ = 4,9), “investir em novos produtos e serviços” (4,8), “exigências
externas pressionam a investigação e o desenvolvimento” (x[ = 4,3), “utilização
adequada da tecnologia para melhorar os seus produtos” (x[ = 4,2).
No que concerne ao cargo de chefia, os resultados obtidos divergem
relativamente aos colaboradores, indicando a percepção de uma cultura de apoio (x[ =
4,7). Esta tipologia de cultura é designada como cultura clã, orientada para a
flexibilidade e meio interno, e caracterizada pela existência de coesão e participação do
grupo de trabalho. A conclusão é comprovada pela percepção de “A organização desta
empresa é muito pessoal. As pessoas estão dispostas a partilhar o seu problema”, “Os
responsáveis da empresa são geralmente facilitadores, pessoas abertas aos problemas
humanos do seu pessoal”, “O ambiente da empresa é agradável e participativo. Existe
uma grande abertura e confiança, “O estilo de gestão da empresa é caracterizado pelo
trabalho de equipa, consenso e participativo”, “A empresa define o sucesso com base
no desenvolvimento dos recursos humanos, no trabalho em equipa e na preocupação
com as pessoas”. Conjuntamente com a cultura clã, a perceção de cultura adocrática (x[
= 4,3) e cultura burocrática (x[ = 4,3) foram as mais elevadas em relação às restantes.
De acordo com o conjunto de elementos supracitados é possível verificar uma
discrepância da cultura dominante percepcionada por colaboradores e chefia. Referente
11
ao primeiro exemplo é constatada uma cultura adocrática e burocrática, enquanto no
segundo exemplo é constatada uma cultura de clã. Contudo, ambos apresentam
indicadores de cultura de mercado baixos o que sugere um padrão comum na avaliação
dos dois grupos (cultura clã, burocrática e adocrática).
Tal como mencionado anteriormente, a eficácia organizacional é um constructo
amplo e subjetivo. Inclui uma multiplicidade de paradigmas que defendem diferentes
fatores influenciadores do conceito referido. No entanto, é possível referir que, a
eficácia organizacional resulta da capacidade da organização atingir os seus verdadeiros
objectivos (Robalo, 1995).
Relativamente ao caso particular da clínica SAMS ISCTE-IUL, esta delineia
como missão, a prestação de cuidados de saúde com elevada qualidade e segurança,
recorrendo às melhores práticas baseadas na evidência científica e tecnológica e na
colaboração dos profissionais mais qualificados numa ótica de integração de cuidados,
de cooperação e de colaboração multidisciplinares e de suporte no trabalho em rede.
Tendo em conta o referido, considera-se compreensível que os níveis mais altos na
avaliação de colaboradores e chefia tendam para a cultura adocrática, clã e burocrática.
Seguindo os pressupostos de Quinn e Rohrbaugh (1981 e 1983), a organização pode ser
definida como eficaz, uma vez que, procura o crescimento através da adaptação às
mudanças ambientais externas. De acordo com o paradigma de eficácia da “Escola do
Desenvolvimento Organizacional”, este é concordante com o(s) objetivo(s) da SAMS
ISCTE-IUL visto que se baseia na aplicação do conhecimento científico (Huse, 1978) e
tenciona a junção de metas organizacionais com as necessidades dos trabalhadores de
forma a alcançar os objetivos pretendidos (Lowler III, 1999).
6. Conclusão
Consideramos que os dados recolhidos através da nossa amostra são pouco
conclusivos para se definir, em concreto, o tipo de cultura organizacional e, como tal, os
diversos critérios de eficácia por que se rege a SAMS ISCTE-IUL. Uma vez que o
tempo para o desenvolvimento deste estudo foi limitado, não consideramos que a
metodologia aplicada na recolha de dados tenha sido suficiente para tirar conclusões
precisas, sendo que foi apenas usado o método quantitativo.
12
Para o estudo em questão, talvez tivesse sido interessante ter trabalhado com
uma amostra maior, já que uma amostra maior controla o problema de erros de amostra,
torna os dados recolhidos mais significativos e por se tratar de um número elevado,
permite ter uma perspectiva mais global da situação da empresa. Contudo, apesar destas
observações, consideramos que os dados recolhidos permitem uma noção básica do tipo
de cultura dos SAMS.
Por fim, para estudos futuros seria interessante colmatar algumas das limitações
encontradas e enunciadas, nomeadamente a dimensão da amostra, os métodos aplicados,
a obtenção de dados demográficos e, no seguimento dos métodos aplicados, talvez fosse
interessante realizar uma entrevista com a chefia.
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7. Referências
Cameron, K. S., & Whetten, D. A. (1983). Some conclusions about organizational
effectiveness. Cameron, K.S., & Whetten, D. A. (Eds), Organizational
effectiveness: A comparison of multiple models (pp. 1–24, 261-277). New York:
Academic Press, Inc.
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Técnicos Oficiais de Contas, 3, 54-56.
Fernandes, A. (2007). O paradigma político de eficácia organizacional. Revista Técnicos
Oficiais de Contas, 87, 50-52.
Fernandes, A. (2006), «Paradigmas de eficácia organizacional», Revista Portuguesa e
Brasileira de Gestão, vol. 5, nº 3
Kruglianskas, I & Giovannini (2005). Eficácia organizacional: um estudo multicasos de
sistemas de gestão e qualidade. Revista Administração, 40 (1), 83-85.
Robalo, António (1995), Eficácia e eficiência organizacionais, Revista Portuguesa De
Gestão. - Vol. 2/3, nº (1995), p. 105-116, R7 ISPA
SAMS (s.d). Homepage. Consultado em Outubro 28, 2014 em:
http://www.sbsi.pt/sams/servicos/Pages/default.aspx
Sebastião, Delfina (2009), A INFLUÊNCIA DA CULTURA/CLIMA
ORGANIZACIONAL E DA
SATISFAÇÃO COM O SUPORTE SOCIAL NO STRESSE PERCEBIDO. Tese de
Mestrado apresentada à Universidade Autónoma de Lisboa e à Universidade do Algarve
14
8. Anexos
8.1. Estrutura da Direção dos SAMS
8.2. Resultados do Questionário de Eficácia Organizacional
Flexibilidade
Invoção
Externo
Objetivos
Controlo
Regras
Interno
Apoio
-4
1
6
4.6
3.84.7
4.4
Resultados Questionário de Eficácia Organizacional
15
Fig. (nº1) – Estrutura da Direção dos SAMS.
Fig. (nº2) – Resultados Questionário de Eficácia Organizacional
8.3. Questionários
8.3.1. Questionário de eficácia organizacional
Questionário de Eficácia Organizacional
Apresentamos-lhe pequenas descrições que podem caracterizar a empresa onde
presentemente trabalha. Em relação a cada uma, deverá indicar o grau em que a
mesma se aplica à sua empresa, assinalando com um X a coluna que está sob a
palavra apropriada.
Por favor tome em consideração a opinião que tem da empresa como um todo.
De modo nenhum
Nenhum
Um pouco
Bastante
Muito Muitíssimo
1. Obediência às normas
2. Regras formalmente impostas
3. Cumprimento das regras
4. Formalização
5. Respeito pela autoridade
6. Aceitação do erro
7. Apoio aos colegas
8. Apoio na resolução dos problemas de trabalho9. Harmonia interpessoal
10. Ambiente agradável de trabalho
Continue a responder, mas agora com nova escala.
Nunca Raramente Por vezes
Com frequência
Quase sempre
Sempre
11. A empresa procura novos mercados para os seus produtos/serviços?12. A empresa procura
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oportunidades no meio exterior?13. A empresa investe em novos produtos/serviços?14. Nesta empresa, as exigências externas pressionam a investigação e o desenvolvimento?15. A empresa utiliza bem a tecnologia para melhorar os seus produtos?16. Você recebe instruções preciosas relacionadas com o trabalho?17. O seu desempenho individual é avaliado?18. A sua avaliação é feita em função do grau em que os objetivos são atingidos?19. A Direção estabelece os objetivos a alcançar?20. Existem critérios objetivos para medir o desempenho de cada um?
8.3.2. Questionário de Cultura Organizacional
Questionário de Cultura Organizacional
Na lista seguinte são descritos aspetos do local onde trabalha. A sua tarefa consiste em
indicar até que ponto esta instituição se enquadra nesses parâmetros.
A escala de sete pontos apresentada, inicia-se no 1 que corresponde a “muito
raramente” e termina em 7 que corresponde a “muito frequentemente”.
Os dados deste questionário serão confidenciais.
Muito
raram.
Muito
freq.
1 A organização desta empresa é muito pessoal. É como uma grande família. As pessoas estão dispostas a partilhar os seus problemas.
1 2 3 4 5 6 7
2 A organização da empresa é muito dinâmica e empreendedora. As pessoas estão dispostas a correr riscos.
1 2 3 4 5 6 7
3 A organização da empresa é muito estruturada e formalizada. Os
1 2 3 4 5 6 7
17
procedimentos burocráticos regem normalmente o que as pessoas fazem.
4 A organização da empresa está muito orientada para os resultados. A maior preocupação consiste nos resultados/números alcançados. Os indivíduos são orientados para o desempenho e produtividade.
1 2 3 4 5 6 7
5 Os responsáveis da empresa são geralmente considerados como sendo mentores, facilitadores, pessoas atentas aos problemas humanos do seu pessoal.
1 2 3 4 5 6 7
6 Os responsáveis da empresa são geralmente considerados como empreendedores, inovadores ou indivíduos que aceitam novos desafios.
1 2 3 4 5 6 7
7 Os responsáveis da empresa são normalmente designados como sendo coordenadores, organizadores ou profissionais eficientes.
1 2 3 4 5 6 7
8 Os responsáveis da empresa são de uma maneira geral considerados como grandes diretores, produtivos e competitivos, orientados para os resultados.
1 2 3 4 5 6 7
9 A base sobre a qual se mantém a empresa é a lealdade e a implicação. A coesão e o trabalho de equipa são caraterísticas desta organização.
1 2 3 4 5 6 7
10 A base sobre a qual se mantém a empresa é a preocupação com o desenvolvimento e inovação.
1 2 3 4 5 6 7
11 Os princípios que regem a empresa são os princípios formais, regras e procedimentos detalhados. É importante manter um funcionalmente regular.
1 2 3 4 5 6 7
12 A preocupação com a produção e a consecução de objetivos são os princípios fundamentais que regem a empresa. Enfatiza-se um posicionamento centrado nos números/resultados.
1 2 3 4 5 6 7
13 O ambiente da empresa é agradável e participativo. Existe uma grande abertura e confiança.
1 2 3 4 5 6 7
14 O ambiente da empresa carateriza-se pela inovação, criatividade e vontade de enfrentar novos desafios. Privilegia-se a mudança e o desenvolvimento.
1 2 3 4 5 6 7
15 O ambiente da empresa carateriza-se pelo rigor e clareza. Os procedimentos
1 2 3 4 5 6 7
18
são claros.16 O ambiente da empresa é competitivo e
conflituoso. Dá-se ênfase aos resultados alcançados.
1 2 3 4 5 6 7
17 A organização define o sucesso com base no desenvolvimento dos recursos humanos, no trabalho em equipa e na preocupação com as pessoas.
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18 A empresa define o sucesso com base na posse de competências únicas e capacidades de desenvolver ações que outras organizações não fazem. É inovadora e em algumas áreas é considerada a melhor de Portugal.
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19 A empresa define o sucesso com base na manutenção da atividade diária, evitando os sobressaltos. O cumprimento das normas e rotinas é assegurado e são pontos-chave desta organização.
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20 A empresa determina o sucesso com base na quota e penetração no mercado. Os objetivos numéricos norteiam toda a atividade da organização.
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21 O estilo da gestão da empresa é caracterizado pelo trabalho de equipa, consenso e participativo.
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22 O estilo de gestão da empresa é caracterizado pela iniciativa individual, liberdade e originalidade.
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23 O estilo de gestão da empresa é caracterizado pela manutenção da atividade normal sem sobressaltos, cumprimento das rotinas e assegurando a previsibilidade.
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24 O estilo de gestão da empresa é caracterizado por uma forte competitividade, produção e desempenho centrado nos resultados.
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