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Renaissance der Innovation – Der Deloitte Innovation Survey

Datenland Deutschland

03

Renaissance der Innovation | Der Deloitte Innovation Survey

Datenland Deutschland 05

Executive Summary 06

Innovation als Strategie für den digitalen Wandel 08

Der Einfluss von digitalen Technologien und Prozessen 12

Innovation in Aktion – Innovationsarten und -methoden 18

Innovationstreiber und Hürden bei der Technologieimplementierung 28

Implikationen – Innovation treiben unter digitalen Vorzeichen 34

Der Deloitte Innovation Survey 36

Kontakt 40

05


Digitalisierung und Innovationen in Deutschland

Die Entwicklung der digitalen und daten-getriebenen Wirtschaft ist mit vielfältigen Umbrüchen und Veränderungen für Unternehmen, Konsumenten und Politik verbunden. Im Rahmen der Studienreihe „Datenland Deutschland“ möchte Deloitte diese Herausforderungen aufgreifen, durch empirische Untersuchungen Entwicklungs-tendenzen analysieren und neue Perspek-tiven aufzeigen. Die vorliegende Publikation ist die 7. Studie in dieser Reihe.

Methodik der StudieDie aktuelle Datenland Deutschland Studie „Renaissance der Innovation – der Deloitte Innovation Survey“ untersucht die Bedeu-tung digitaler Technologien und Prozesse für Unternehmen und befasst sich mit Innovationsstrategien im digitalen Zeitalter. Die Studie basiert auf einer Befragung unter Chief Innovation Officers und dem Top-Management im Bereich Innovationen deutscher Unternehmen.

Der Survey analysiert Innovation in deut-schen Unternehmen aus drei unterschiedli-chen Blickwinkeln:

• die unternehmerische Einschätzung von neuen digitalen Technologien und Prozessen,

• die Rolle der verfügbaren Innovationsar-ten und -methoden sowie

• die Treiber und Barrieren bei Innovationen und bei der Implementierung von digitalen Technologien und Prozessen.

Datenland Deutschland

Innovationsbudgets zu erhöhen reicht zum Innovieren in der digitalisierten Wirtschaft nicht aus. Entscheidend sind geeignete Innovationsstrategien und Methoden sowie die Integration digitaler Technologien in das Unternehmen. Dabei hilft es nicht, wenn deutsche Unternehmen ausschließlich auf die Methoden im Silicon Valley schauen. Erfolg reiche Innovationsstrategien zeichnen sich auch dadurch aus, dass die DNA des Unternehmens berücksichtigt wird.

Nicolai AndersenPartner, Leiter Deloitte Innovation

06

Die Digitalisierung fordert etablierte Innovationsstrategien heraus. Neue Tech-nologien verändern Märkte, Unternehmen und Innovationsprozesse. Die vorliegende Datenland Deutschland Studie analysiert

• die unternehmerische Einschätzung von neuen digitalen Technologien und Prozessen,

• die Rolle der verfügbaren Innovationsar-ten und -methoden sowie

• die Treiber und Barrieren bei Innovati-onen und bei der Implementierung von digitalen Technologien und Prozessen.

Die Studie basiert auf einer Befragung1 von Chief Innovation Officers und dem Top- Management im Bereich Innovationen aus über 150 deutschen Unternehmen aller Industrien.

Innovationsausgaben steigen, Unter-nehmen fühlen sich trotzdem nicht auf den Umbruch vorbereitetUm unter digitalen Vorzeichen wettbe-werbsfähig zu bleiben, erhöhen Unter-nehmen in der deutschen Wirtschaft ihre Innovationsausgaben ständig weiter. Laut den befragten Verantwortlichen für Inno-vationen werden die Innovationsausgaben der Unternehmen zukünftig um 2,7 Prozent jährlich wachsen. Gesamtwirtschaftlich würden damit bis 2019 die Innovationsbud-gets von aktuell 166 Mrd. auf jährlich 175 Mrd. EUR ansteigen.

Jedoch schätzt knapp jedes zweite Unter-nehmen, dass es höchstens ausreichend auf Veränderungen in seinem Markt vorbereitet ist. 30 Prozent fühlen sich gut vorbereitet. Gleichzeitig meinen 80 Prozent der Unternehmen, welche ihre Innovati-onsausgaben in den letzten zwei Jahren deutlich gesteigert haben, besser auf Marktveränderungen eingehen zu können.

Big Data und Cloud Computing sind aktuelle Investitionsschwerpunkte, Machine Learning rückt in den FokusIm Bereich der neuen digitalen Technolo-gien investieren die meisten der befragten Unternehmen aktuell in Big Data Analytics, gefolgt von Cloud Computing, Internet of Things und Machine Learning.

Die Anzahl der Unternehmen, die in den kommenden zwei Jahren Investitionen in neue Technologien planen, steigt mit 17 Prozent am stärksten im Bereich Machine Learning an.

Bis 2019 werden die Innovationsausgaben der deutschen Wirtschaft auf jährlich 175 Mrd. EUR anwachsen.

56 Prozent der Unter-nehmen investierten bisher in Big Data Analytics, 55 Prozent in Cloud Computing. Machine Learning rückt mit dem größten Zuwachs von 31 Prozent auf 48 Prozent in den Fokus.

Potenziale für die Implementierung von Internet of Things und Machine Learning am höchsten Internet of Things und Machine Learningzeigen das höchste Implementierungspo-tenzial auf. Dieser Umstand beschreibt dieRelation zwischen der zukünftigen Wichtig-keit einer Technologie und deren Relevanz für Unternehmen heute. Internet of Things beziehungsweise Machine Learning stufen über ein Drittel der Unternehmen, welche diese Technologien als zukünftig wichtig für ihren Sektor betrachten, als heute noch nicht relevant oder bereits heute imple-mentierbar ein.

Innovationsmöglichkeiten bleiben un-genutzt – viele Unternehmen wenden wenige Innovationsarten an40 Prozent der befragten Unternehmen wenden mehr als vier von zehn gängigen Innovationsarten in der Breite an. Die restli-chen 60 Prozent der Unternehmen lassen Innovationsmöglichkeiten ungenutzt und setzen nur bis zu drei Innovationsarten ein.

Steuerliche Anreize für F&E haben sich in der Wahrneh-mung der Unternehmen bei 36 Prozent der Befrag-ten verbessert, der Zugang zu IT-Fachkräften bei 24 Prozent der Befragten. Eine Verschärfung des Fachkräf-temangels spüren nur 16 Prozent der Unter nehmen.

1 Siehe Anhang zu Details des Deloitte Innovation Survey 2017.

Executive Summary

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Obwohl das Spektrum zehn Innovationsarten bietet, wenden 60 Prozent der Un-ternehmen nur bis zu drei Innovationsarten an.

Am häufigsten innovieren Unternehmen bei Netzwerken – also Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette –, Pro-dukteigenschaften und Funktionalitäten sowie bei Prozessen.

Diejenigen Unternehmen, die sich bei der Umsetzung neuer Trends in innovative Pro-dukte oder Dienstleistungen als erfolgreich einstufen, wenden häufig Inkubation und Ideation als Methode an, um Innovations-kapazitäten zu stärken.

Das Innovations-Ökosystem öffnet sich: Innovationen entstehen verstärkt in weiten Netzwerken gemeinsam mit Partnerun-ternehmen (52%), Hochschulen und For-schungseinrichtungen (36%), branchenfrem-den Akteuren (35%) sowie Start-ups (18%).

Der Mangel an Zeit zum Innovieren und niedriges Technologie-Know-how hemmen die Technologieimplemen-tierungSteuerliche Anreize, Förderung von Public Private Partnerships sowie der Zugang zu Kapital als auch die Cluster-Politik haben sich gemäß Unternehmenseinschätzung deutlich verbessert, was sich positiv auf Innovationen auswirkt.

Hinsichtlich Innovationen berichten nur 16 Prozent der Unternehmen, dass sich der Fachkräftemangel in den Bereichen IT so-wie Ingenieurs- und Naturwissenschaften verschärft hat.

Bei der Implementierung von Technologien und Prozessen räumen sich Unternehmen nicht genügend Zeit ein, um diese im eigenen Unternehmen zu erproben. Des Weiteren fehlt knapp 30 Prozent der Unter-nehmen bei der Implementierung oftmals das Technologie-Know-how. Fast jedes zweite Unternehmen verbessert interne Innovations- und Inkubationsprozesse, um die Implementierung von Technologien und Prozessen zu erleichtern.

1 Siehe Anhang zu Details des Deloitte Innovation Survey 2017.

08

Die Digitalisierung der Wirtschaft und gan-zer Lebensbereiche ermöglicht die Entwick-lung von völlig neuen Technologien und Geschäftsmodellen. Die vierte industrielle Revolution ist geprägt von einer stetigen Zunahme der Computerrechenleistung, der Vernetzung von Gegenständen und Maschinen, enorm anwachsenden Daten-mengen und dem Einsatz künstlicher Intel-ligenz. Sie geht einher mit einer Zunahme der Innovationsgeschwindigkeit und stei-gender Komplexität der wirtschaftlichen Zusammenhänge.

Um digitale Innovationen selbst herbeifüh-ren zu können oder gegen Disruptionen durch einen Wettbewerber oder gar bran-chenfremden Akteur gewappnet zu sein, sind eine Innovationsstrategie sowie ein ef-fizientes Innovationsmanagement erforder-lich. Jedoch steht die Entwicklung derselben aufgrund des technologischen Wandels vor völlig neuen Herausforderungen.

Die Digitalisierung schafft neue Inno-vationsspielräume Es gibt drei Bereiche, deren Faktoren den Erfolg von Innovationen unter digitalen Vorzeichen wesentlich bestimmen: die digi-talen Technologien selbst, Innovationsarten und -methoden sowie die Treiber und Bar-rieren für Innovationen. Der Survey nimmt diese drei Bereiche als Ausgangspunkt und untersucht die Strategien der befragten Unternehmen.

Digitale Technologien und ProzesseIm Zuge der Digitalisierung werden Märkte in steigendem Maße von neuen Technolo-gien geprägt. Völlig neue Innovationsspiel-räume tun sich auf, welche durch daten-basierte Technologien und digitalisierte Prozesse erst ermöglicht werden.

Digitale Technologien wie Big Data Ana-lytics und Prozesse wie Cloud Computing können sowohl Innovationen ermöglichen als auch einen Innovationsdruck ausüben.

Durch sie können Innovationszyklen insbe-sondere aufgrund der zügigen Entwicklung von Prototypen und des direkten Aus-tauschs mit potenziellen Marktteilnehmern deutlich verkürzt werden. Grenzen zwi-schen Marktakteuren und Kunden sowie zwischen Sektoren lösen sich aufgrund von steigender Vernetzung auf. Zunehmende Transparenz über Marktgegebenheiten und Kundenbedürfnisse wird durch daten-gestützte Wirtschaftsaktivitäten möglich.

Innovation als Strategie für den digitalen Wandel

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Zehn Innovationsarten für den InnovationserfolgInnovationen lassen sich in zehn Arten un-tergliedern.2 Diese betreffen die Unterneh-menskonfiguration, das Angebot an Kunden und das Endnutzer- oder Kundenerlebnis. Eine Kategorisierung der Innovationsarten hilft zu analysieren, in welchen Bereichen ein Unternehmen Potential für die Entwick-lung neuer Produkte, Dienstleistungen, Ge-schäftsmodelle oder Prozesse nutzen kann.

Methoden zur Stärkung der InnovationskapazitätenDas Management von Innovationen bedient sich unterschiedlicher Methoden. Hierzu zählen neben klassischer Forschung und Entwicklung (F&E), Ideation, Inkubation, Trend Sensing, Design Thinking, vereinfachte und anwendungsorientierte Innovationen (Frugale und Reverse Innovation), Szenario-analysen und Technology Roadmapping. Mithilfe dieser Methoden werden Innova-tionspotenziale analysiert, neue Ideen generiert, anhand von Prototypen experi-mentiert und Unternehmensentwicklungen prognostiziert.

2 Keeley, L. et al. (2013): Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. John Wiley & Sons.

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Abb. 1 – Die „10 Types of Innovation“ – Vielfalt der Innovationsarten

Unternehmens-konfiguration

KundenangeboteEndnutzer- oder Kundenerlebnis

• Profit Model: die Art und Weise, wie Geld verdient wird

• Network: Kooperationen zur Wert schöpfung

• Structure: Zusammenspiel von Kompetenzen und Infra-struktur

• Process: Abläufe und Methoden für die Wertschöpfung

• Product Performance: Produkteigenschaften und -funktionalität

• Product Systems: komplementäre Produkte und Services

• Service/Support: Funktionen, die die Wert-schöpfung unterstützen

• Channel: der Weg, wie Produkte und Services den Kunden erreichen

• Brand: Repräsentation des Unter-nehmens

• Customer Engagement: Kundeninteraktion und -bindung

Innovationsarten lassen sich kombinieren und entfalten erst dadurch ein weitaus höheres Innovationspotenzial. Innovations-

ergebnisse können dadurch deutlich ver-bessert werden und sind gleichzeitig durch Mitbewerber weniger leicht nachzuahmen.

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Innovationen brauchen ImpulseInnovationen können durch kreative Impul-se aus dem eigenen Unternehmen, durch Marktanalysen oder durch unternehmeri-sche Anforderungen an Verbesserung und Wachstum entstehen. Von immer größerer Bedeutung für ein Unternehmen sind aller-dings externe Innovationsquellen.Das kreative Potenzial, das in Wertschöp-fungsstufen außerhalb des eigenen Unternehmens liegt, kann frühzeitig für eigene Innovationsvorhaben eingesetzt werden. Durch Abstraktion eines Problems und Analogieschluss im Zusammenhang mit benachbarten Sektoren können Ideen gewonnen und das Risiko für ein Scheitern verringert werden.

Innovationstreiber und Barrieren bei der TechnologieimplementierungUnternehmen benötigen für erfolgreiche Innovationen interne Ressourcen und förderliche externe Rahmenbedingungen. Zu Letzteren gehören Steueranreize für Innovationsaktivitäten, das Wechselspiel zwischen staatlichen und privaten Akteuren, der Austausch von Informationen und Wis-sen sowie der Zugang zu (Risiko-)Kapital und Fachkräften.

Da digitale Technologien und Prozesse zu-nehmend im Zentrum der Innovationsakti-vitäten stehen, ist die Fähigkeit eines Unter-nehmens, sie zu implementieren, einer der zentralen Innovationstreiber oder ihr Fehlen eine beträchtliche Innovationsbarriere. Die Einschätzung von Unternehmen bezüglich dieser drei Bereiche steht damit im Zentrum der Befragung, um den Status quo der Innovationsaktivitäten in deutschen Unternehmen zu bewerten.

12

Cloud Computing, Big Data Analytics und Internet of Things werden Unternehmen am stärksten beeinflussen.

Der Einfluss von digitalen Technologien und Prozessen


13

14

Unternehmen bewerten den zukünftigen Einfluss der digitalen Technologien und Prozesse unterschiedlich. Cloud Computing, Big Data Analytics sowie Internet of Things werden von knapp mehr als der Hälfte der Unternehmen zukünftig als maßgebliche Einflussfaktoren für ihren Sektor eingestuft (s. Abb. 2). Mehr als jedes dritte Unterneh-men stuft Machine Learning als relevant für ihren Sektor ein. Weniger als ein Viertel der Befragten sieht in den kommenden fünf Jahren eine Bedeutung von Robotic Process Automation, Crowdsourcing-Plattformen und Blockchain-Technologien für ihr Unter-nehmen.

Cloud Computing wird vor allem von Handel (78%), Konsumgüterindustrie (77%) und Bankwesen (75%) als zukünftig wichtig eingestuft. Big Data Analytics stufen Bank-wesen (75%), Konsumgüterindustrie (62%) und der Technologiesektor (50%) als wichtig ein. Dasselbe gilt laut Einschätzung der ent-sprechenden Unternehmen im Bankwesen (75%), dem Handel (67%) und der Pharmain-dustrie (63%) für Internet of Things.

Implementierungspotenzial bei Internet of Things und Machine Learning am höchstenInternet of Things und Machine Learning zei-gen das höchste Implementierungspotenzial auf – 20 bzw. 15 Prozent der Unternehmen betrachten Internet of Things bzw. Machine Learning als relevant für ihren Sektor, haben aber noch keine konkreten Pläne für die Implementierung dieser Technologien entwickelt.

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Abb. 2 – Bedeutung neuer Technologien und Prozesse

Frage: Welche der folgenden Technologien und Prozesse werden sich in den kommenden fünf Jahren auf den Sektor, in dem Ihr Unternehmen tätig ist, auswirken und welche können bereits heute implementiert werden?

CloudComputing

Big DataAnalytics

Internetof Things

MachineLearning

Robotic ProcessAutomation

CrowdsourcingPlattformen

BlockchainTechnologie

56%53%

49%

37%

25%

18% 17%46% 48%

29%22%

13%9% 6%

11%9%

12%

15%

20%

10% 5%

Zukünftige Implementierungslücke Unternehmen, für die die jeweilige Technologie relevant ist und die diese bereits implementieren können

16

Investitionsbereitschaft in Machine- Learning-Technologie steigt in den kom-menden zwei Jahren am stärksten an Investitionen in Big Data Analytics und Cloud Computing bleiben für die meisten Firmen im Fokus (s. Abb. 3). Gleichzeitig ist die Anzahl der Unternehmen, welche in Blockchain-Technologie und Crowdsour-cing-Plattformen investieren, auf deutlich niedrigerem Niveau und wird dies laut der Befragung auch bleiben.

Machine Learning steht weit oben auf der Agenda der Unternehmen. Die Investi-tionsneigung wird in diesem Bereich in den nächsten zwei Jahren am stärksten ansteigen (17 Prozentpunkte, vorn sind die Pharma- und die Chemieindustrie). Dies wird gestützt durch das hohe Implemen-tierungspotenzial bei Machine Learning. Hinsichtlich Internet of Things sinkt die An-zahl der Unternehmen, welche Investitionen in diese Technologie planen, obwohl das Implementierungspotenzial hoch ist.

Abb. 3 – Investitionsbereitschaft in Technologien und Prozesse

Frage: In welche der folgenden Technologien und Prozesse hat Ihr Unternehmen in den letzten zwei Jahren investiert und in welche wird es in den nächsten zwei Jahren investieren?

CloudComputing

Big DataAnalytics

Internetof Things

MachineLearning

Robotic ProcessAutomation

CrowdsourcingPlattformen

BlockchainTechnologie

56%

57%

55%

53%

49%

40%

31%

26%

25%

13%

11%

16%

19%

48%

Veränderung in den nächsten zwei Jahren

+1%

+17%

+6%

+5%

-2%

-9%

-1%

Investitionen in den letzten zwei Jahren Investitionen in den kommenden zwei Jahren Veränderung über die Zeit

17


Unternehmen erhoffen sich Verbesse-rungen der Produkte und Services und eine bessere Erfüllung von Kundenbe-dürfnissen Die Unternehmen zielen mit ihren Inves-titionen in diese neuen Technologien und Prozesse hauptsächlich darauf ab, ihre Produkte und Services zu verbessern (56%) sowie die Kundenzufriedenheit zu erhöhen (50%) (s. Abb. 4). Nur knapp die Hälfte der Unternehmen erhofft sich durch die Implementierung dieser Technologien einen Produktivitätszuwachs, während sich

ein Drittel Absatzsteigerungen erhofft und knapp jedes vierte Unternehmen explizit mit der Einsparung von Personalkosten rechnet. Auf Sektorebene erhoffen sich speziell das Bankwesen und die Pharmaindustrie (38%) sowie die Transport- und Logistikbranche (36%) Einsparungen bei den Personalkosten. Die Verbesserung der Kundenzufriedenheit steht für den Handel (67%), Technologieun-ternehmen (65%), das Bankwesen (50%) sowie die Transport- und Logistikbranche (45%) im Fokus.

Abb. 4 – Vorteile durch neue Technologien und Prozesse

Frage: Welche Vorteile ergeben sich durch die oben genannten Technologien und Prozesse?

Verbesserungvon Produktenund Services

Verbesserung der Kundenzu-

friedenheit

Produktivitäts-zuwachs

Steigerung des Absatzes

Verringerung vonPersonalkosten

Verringerung von Risiken

Verringerung anderer

Produktionskosten

56%

50%

45%

32%

24%20%

11%

18

Die Innovationsfähigkeit eines Unter-nehmens wird von drei Determinanten – Innovationsbudget, -arten sowie -methoden – bestimmt.

Innovation in Aktion – Innovationsarten und -methoden

19


20

Innovationen werden durch unternehmen-sinterne Innovationsabläufe in Gang gesetzt, welche personelle, technische sowie finanzielle Ressourcen benötigen. Es gibt unterschiedlichste Innovationsmöglichkei-ten, welche in klar voneinander abgrenzbare Innovationsarten untergliedert werden können. Diverse Methoden unterstützen bei der Durchführung von Innovationspro-zessen. Darüber hinaus gibt es vielfältige unternehmensexterne Quellen, um interne Innovationskapazitäten zu ergänzen.

Drei Viertel der Unternehmen rechnen mit starken Veränderungen in den Märkten Das Ausmaß der Veränderungen durch die Digitalisierung, vor denen die Unter-nehmen stehen, zeigt sich darin, wie sie ihre eigene Aufstellung hinsichtlich der erwarteten Veränderungen bewerten. Für drei Viertel der befragten Unternehmen ist eine starke Veränderung in dem für sie relevanten Markt wahrscheinlich, während für 15 Prozent der Unternehmen nicht klar ist, ob sich ihr Markt verändern wird. Nur jedes zehnte Unternehmen erwartet, dass sich ihr Marktumfeld nicht verändern wird.

Ein knappes Drittel der Unternehmen geht davon aus, dass sie auf starke Verände-rungen im Markt gut vorbereitet sind, 44 Prozent geben an, ausreichend vorbereitet zu sein (s. Abb. 5). Der Mittelstand sieht sich insgesamt besser aufgestellt als Großun-ternehmen. Im Sektorvergleich schätzen Bankwesen und Technologiesektor, dass sie am besten gegenüber Veränderungen in ihrem Markt gewappnet sind.

Unternehmen stocken Innovationsbud-gets weiter aufIm Lichte der erwarteten Veränderungen planen 86 Prozent eine Ausweitung ihres Innovationsbudgets, während in den letz-ten zwei Jahren laut Befragung 84 Prozent der Unternehmen ihr Innovationsbudget erhöht haben.

Eine starke Ausweitung der Innovations-ausgaben verbessert die Position der Unternehmen am Markt: 80 Prozent der befragten Unternehmen, deren Budget in den letzten zwei Jahren deutlich angestie-gen ist, fühlen sich ausreichend bis gut auf Veränderungen der Märkte vorbereitet.

Abb. 5 – Vorbereitung der Unternehmen auf Marktveränderungen

Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen Ihrer Einschätzung nach auf starke Veränderungen in Ihrem Markt vorbereitet?

29%

Gut vorbereitet

Ausreichend vorbereitet

Nicht oder weniger gut vorbereitet

44%

6%

Hinweis: 21% haben mit neutral geantwortet.

21


Prognose der Innovationsausgaben deutscher Unternehmen bis 2019Unter Verwendung historischer Innovati-onsausgaben lassen sich die Investitions-vorhaben der Unternehmen bezüglich Innovation auf die Gesamtwirtschaft hochrechnen und ermöglichen so eine Prognose des Budgetwachstums für die

Abb. 6 – Innovationsausgaben in Deutschland bis 2019

2005

70

90

110

130

150

170

190

Mrd. EUR

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* 2019*

107

116

123128

112

121

132137

145 145

157

175170

166160

Innovationsausgaben

*PrognoseQuelle: ZEW, Deloitte Research

kommenden Jahre. Demnach kann für die kommenden zwei Jahre mit einem jährli-chen Anstieg der Innovationsbudgets um 2,7 Prozent gerechnet werden (s. Abb. 6). Dieses Wachstum wird das jährliche Inno-vationsbudget deutscher Unternehmen bis 2019 auf 175 Mrd. EUR ansteigen lassen.

22

Neue Technologien und Kosteneffizi-enz haben maßgeblichen Einfluss auf InnovationenInnovationen werden hauptsächlich von neuen Technologien, dem steigenden Bedürfnis nach Kosteneffizienz sowie Kun-denbedürfnissen und neuen Geschäftsmo-dellen beeinflusst (s. Abb. 7). Auch geben zwei von drei Unternehmen an, dass der Wettbewerb und Aktivitäten von Start-ups ihre eigene Innovationsleistung beeinflus-sen. Nur bei jedem vierten Unternehmen gelingt der Übersetzungserfolg von Trends in Innovationen gut, bei knapp 50 Prozent aller Unternehmen sogar nur ausreichend gut.

Innovationspotenzial wird verschenkt, da Unternehmen häufig nur wenige mögliche Innovationsarten anwenden Die Multidimensionalität der zehn Inno-vationsarten kann einen Überblick über die Innovationsoptionen aufzeigen. Un-ternehmen wenden, je nach Sektor, einige Innovationsarten häufiger an als andere. Diese umfassen das Geschäftsmodell, Netzwerke, Strukturen, Prozesse, Produkt-leistung, -eigenschaften und -systeme sowie Service, Vertriebskanal, Marke und Kundenbindung.

Am häufigsten werden Netzwerke verbessert, also Kooperationen entlang

der Wertschöpfungskette gestärkt. Dies findet maßgeblich in der Transport- und Logistikindustrie, jedoch auch in der Phar-maindustrie und im Bankensektor statt (s. Abb. 8). Danach folgen Innovationen im Bereich der Produkteigenschaften und -funktionalität. 40 Prozent der befragten Unternehmen wenden mindestens drei Innovationsarten an. Umgekehrt nutzen 60 Prozent der Unternehmen nur bis zu drei Innovationsarten – Innovationspotentiale werden verschenkt.

Abb. 7 – Trends als Innovationstreiber

Frage: Wie relevant sind die folgenden Trends, welche Innovationen in Ihrem Unternehmen beeinflussen können?

Kosteneffizienz

NeueTechnologien

Sich veränderndeKundenerwartungen

NeueGeschäftsmodelle

Neue Wettbewerber/Start-ups

NeueAbsatzregionen

(Strenge)Regulierung

StaatlicheFörderung

91%

81%

80%

78%

68%

68%

66%

56%

23


Abb. 8 – Innovationsarten

Frage: Welche Arten der Innovation verfolgt Ihr Unternehmen hauptsächlich?

Network

Structure

Process

ProductPerformance

ProductSystem

Service

Channel

Brand

CustomerEngagement

Profit Model

Gesamt Maschinenbau Konsumgüter ChemischeIndustrie

Pharma-industrie Handel Transport/

Logistik Bankwesen Tech-Industrie

38% 36% 31% 40% 25% 44% 18% 38% 40%

47% 46% 46% 33% 63% 33% 64% 50% 30%

32% 21% 31% 33% 25% 44% 36% 25% 30%

42% 36% 31% 60% 50% 56% 55% 63% 25%

45% 64% 38% 20% 38% 44% 27% 50% 50%

34% 39% 54% 53% 50% 11% 27% 25% 30%

37% 36% 46% 33% 50% 67% 36% 63% 10%

20% 18% 15% 0% 13% 22% 36% 50% 20%

14% 4% 23% 7% 25% 33% 9% 13% 15%

12% 4% 8% 20% 0% 22% 9% 13% 20%

>5% über Durchschnitt (Gesamt) +/- 5% zum Durchschnitt (Gesamt) <5% unter Durchschnitt (Gesamt)

24

Abb. 9 – Innovationsmethoden

Frage: Welche Methoden setzt Ihr Unternehmen ein, um interne Innovations-kapazitäten zu stärken?

Ideation

Inkubation

F&E

DesignThinking

Frugale &Reverse

Innovation

Szenario-analyse

TechnologyRoadmapping

TrendSensing

Gesamt Maschinenbau Konsumgüter ChemischeIndustrie

Pharma-industrie Handel Transport/

Logistik Bankwesen Tech-Industrie

37% 39% 62% 27% 13% 22% 18% 63% 35%

38% 39% 15% 47% 25% 22% 55% 38% 45%

27% 21% 31% 27% 38% 11% 9% 38% 35%

42% 36% 31% 53% 63% 33% 45% 38% 30%

43% 57% 46% 33% 63% 44% 27% 50% 35%

17% 7% 23% 27% 25% 33% 0% 13% 15%

35% 29% 23% 40% 50% 44% 64% 38% 15%

30% 29% 31% 27% 50% 44% 45% 38% 30%

>5% über Durchschnitt (Gesamt) +/- 5% zum Durchschnitt (Gesamt) <5% unter Durchschnitt (Gesamt)

25


Stärkung der Innovationskapazitäten mithilfe von Design Thinking und klassi-scher Forschung & EntwicklungKlassische F&E-Aktivitäten betreiben über 40 Prozent der Unternehmen (s. Abb. 9). Gleichzeitig ist Design Thinking als metho-discher Ansatz weit verbreitet (43%). Ideati-on – der Prozess des kreativen Generierens und Entwickelns von neuen Ideen – ist eine weitere prominente Innovationsmethode (38%), gefolgt von Trend Sensing (37%) und Szenarioanalysen (35%).

Über die Hälfte der Unternehmen, die laut Umfrage eine starke Ausweitung ihrer Innovationsausgaben planen, setzen die Methoden Trend Sensing und Design Thinking (54%) ein, um ihre internen Innovationskapazitäten weiter zu stärken, gefolgt von traditioneller F&E (46%) und Ideation-Methoden (42%). Dies lässt darauf schließen, dass mithilfe von neuartigen methodischen Innovationsansätzen die klassische F&E-Arbeit sehr gut ergänzt werden kann.

Nutzung externer Innovationsquellen sorgt für wichtige InnovationsimpulseZu den wichtigsten externen Innovations-quellen zählen Workshops mit externen Experten aus der eigenen Industrie (46%), die Analyse von sozialen Netzwerken (40%), Expertenmeinungen aus anderen Industrien (36%) sowie Kooperationen mit Start-ups und Community Challenges (31%) (s. Abb. 10). Dies verdeutlicht, dass immer-hin jedes dritte Unternehmen neuartige Kooperationsformate wählt, um innovative Ideen mithilfe eines erweiterten Ökosys-tems zu entwickeln.

26

Kollaborationen entlang der Wertschöpfungskette fördern den InnovationserfolgJedes zweite Unternehmen geht vertikale Innovationskollaborationen ein, um Inno-vationen zu fördern (s. Abb. 11). Besonders Technologieunternehmen (45%), der Handel (44%) und die chemische Industrie (40%) engagieren sich stark in Richtung Zusammenarbeit mit vorgelagerten

Wertschöpfungsketten. Kollaborationen mit nachgelagerten Wertschöpfungsketten werden hauptsächlich von der chemischen Industrie (73%) und der Pharmaindustrie (63%) durchgeführt. Nur knapp ein Drittel der Unternehmen geht Kollaborationen mit Universitäten und Forschungseinrich-tungen ein, während die gleiche Anzahl mit anderen Branchen für Entwicklungszwecke zusammenarbeitet.

Abb. 10 – Innovationsmechanismen

Frage: Welche Mechanismen verwendet Ihr Unternehmen, um externe Innovationsquellen zu nutzen?

Kooperationenmit Startups

31%

Online-Ideengenerierungund Community Challengesin der Crowd

31%

Analyse von Social Networks

40%

Workshops mit Experten aus der eigenen Industrie

40%

Kooperationen mitUniversitäten und

Forschungseinrichtungen

22%Workshops mit Experten aus anderen Industrien

36%

Corporate Venture Capital

24%

Joint Ventures26%

Akzelerator22%

27


Abb. 11 – Cross-Industry-Innovation

Frage: Mit welchen anderen Organisationen außerhalb der etablierten Wertschöpfungskette Ihres Un-ternehmens führt Ihr Unternehmen Innovations-kollaborationen durch?

VertikaleKollaboration

mit Akteuren inder nachgelagertenWertschöpfungsstufe

VertikaleKollaboration

mit Akteuren inder vorgelagerten

Wertschöpfungsstufe

Universitätenund Forschungs-

einrichtungen

HorizontaleKollaboration mit

Akteuren ausanderen Branchen

Start-ups

52%

37% 36% 35%

18%

28

Steuerliche Anreize, Kooperationen mit dem öffentlichen Sektor und Zugang zu Kapital sind wichtige externe Erfolgsfak-toren des Innovationssystems

Innovationenstreiber und Hürden bei der Technologie-implementierung

29


30

Die befragten Unternehmen sind im Rückblick auf die letzten zwei Jahre der Meinung, dass sich steuerliche Anreize, Förderung von Public Private Partnerships sowie der Zugang zu Kapital als auch die Cluster-Politik deutlich verbessert haben (s. Abb. 12). Gleichzeitig wird die Ver-

Abb. 12 – Externes Innovationsumfeld

Frage: Wie hat sich das externe Innovationsumfeld in den letzten zwei Jahren Ihrer Einschätzung nach verändert?

Steueranreize/Staatliche

Förderung für F&E

Zugang zuVenture Capital

Förderung von Public Private

Joint Ventures/Entwicklungs-

projekten

Bankkredit-vergabe für Innovations-

vorhaben

Stärkung der Cluster-Politik

und von Innovationsallianzen

Zugang zuInnovations-managern

Zugang zuIT-Spezialisten

(Software,Datenanalyse)

Zugang zuIngenieuren

und Naturwissen-schaftlern

40%

34%37%

35%32%

35%

40%

-16%

-11%

-7%-8%-6%

-8%

-4%

-15%

34%

36%

27%25% 25% 24%

29% 29%

19%

Verbesserung

Verschlechterung

Index-Wert (Saldo von Verbesserung und Verschlechterung)

fügbarkeit von Innovationsmanagern, IT-Spezialisten und Natur- sowie Inge-nieurwissenschaftlern unterschiedlich wahrgenommen. Eine niedrige, jedoch zunehmende Zahl an Unternehmen sieht eine Verschlechterung dieses Faktors.

31


Bereitstellung von Kapital sowie Unterstützung des Top-Managements sind für Innovationen entscheidendIn den Unternehmen haben sich die Bedin-gungen für Innovationen durch den Anstieg des dafür eingeplanten Budgets, die Unter-stützung der entsprechenden Vorhaben

Abb. 13 – Internes Innovationsumfeld

Frage: Wie haben sich die Bedingungen für Innovationen innerhalb Ihres Unternehmens in den letzten zwei Jahren verändert?

Budget fürInnovationen

Unterstützung vonInnovations-

vorhaben durch Top Management

Innovations-kultur bei

Mitarbeitern

Offenheit fürKollaborationen mitexternen Akteuren

(Joint Ventures, Allianzen)

57%

54%

48%46%

42%

Verbesserung

Verschlechterung

-2% -2% -2%-4%

50%48%

46%

durch das Top-Management, eine offenere Innovationskultur sowie eine zunehmende Bereitschaft für Kollaborationen mit exter-nen Akteuren verbessert (s. Abb. 13).

Index-Wert (Saldo von Verbesserung und Verschlechterung)

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Mangel an Zeit und an technischem Verständnis sowie niedrige Technolo-giestandards behindern die Technolo-gieimplementierung Neue Technologien verändern gemäß der Befragung die Märkte und beeinflussen Innovationen (s. Abb. 7). Deren Implemen-tierung in einem Unternehmen wird von unterschiedlichen Hürden begleitet. Die

meisten Unternehmen nennen Mangel an Zeit für die Entwicklung von neuen Ideen, um neue Technologien und Prozesse einzuführen, gefolgt von mangelnden technischen Fähigkeiten und fehlenden Technologiestandards als häufigste Grün-de (s. Abb. 14).

Abb. 14 – Hürden bei der Technologie- und Prozessimplementierung

Frage: Welches sind die Hürden bei der Implementierung der oben genannten Technologien und Prozesse in Ihrem Unternehmen? (Top-5-Antworten)

Zu wenig Zeit für die Entwicklung neuer Ideen

30%

Mangel antechnischenFähigkeiten

27%

Fehlende technologischeStandards bei denTechnologien

27%

Mangelnder Zugang zu Kapital und Finanzierungs-

möglichkeiten

24%

Sicherheitsbedenken(z.B. Datensicherheit)

26%

33


Verbesserung von internen Innovations- und Inkubationsprozes-sen stärkt Technologie- und Prozessimplementierung Die Verbesserung von internen Innova-tions- und Inkubationsprozessen wird von knapp jedem zweiten Unternehmen als die wichtigste Maßnahme zur Verbesse-rung der Implementierung von digitalen

Technologien und Prozessen betrachtet (s. Abb. 15). Cross-funktionale Arbeitsgrup-pen werden von den Unternehmen als zweitwichtigstes Instrument eingestuft, da neue Technologien und Prozesse oft-mals weite Teile eines Unternehmens be-treffen. Zudem werden die Weiterbildung von Mitarbeitern und die Beratung durch externe Experten als weitere wichtige

Abb. 15 – Maßnahmen zur Implementierung von Technologien und Prozessen

Frage: Welche Maßnahmen ergreift Ihr Unternehmen, um die Implementierung der oben genannten Technologien und Prozesse in Ihrem Unternehmen zu unterstützen?

Schaffung einer cross-funktionalenTask-Force, um Technologien zu erproben

Verbesserung der Innovations-und Inkubationsprozesse

Weiterbildung der Mitarbeiter fürden Umgang mit neuen Technologien

Beratung durch externeExperten und Berater

Lernen aus Erfolgen undFehlern anderer Unternehmen

Einstellung neuer Mitarbeiter, welcheErfahrung mit neuen Technologien haben

47%

43%

42%

37%

28%

27%

Maßnahmen bei der Technologieimple-mentierung gesehen.

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Implikationen – Innovation stärken unter digitalen Vorzeichen

Die Untersuchung des Innovationsstandor-tes Deutschland mithilfe der Einschätzun-gen von Innovationsverantwortlichen lässt im Ergebnis folgende Handlungsempfeh-lungen zu. Ausweitung der Innovationsausgaben vorantreiben und damit effektiv die Innovationskraft verbessern Ein Rückblick der Unternehmen in die Vergangenheit zeigt, dass diejenigen Unter-nehmen, die in den letzten zwei Jahren eine deutliche Erhöhung der Innovationsbud-gets umgesetzt haben, sich deutlich besser für zukünftige Veränderungen im Markt vorbereitet fühlen. Denn die Vorbereitung auf den digitalen Wandel bedeutet auch Investition in Innovationen. Die Implemen-tierung von digitalen Technologien und Prozessen, welche Innovationen in einem Unternehmen auslösen, lässt sich durch zielgerichtete Steuerbefreiung fördern.

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Breite Anwendung unterschiedlicher Innovationsarten unterstützen und Innovationsziele im Auge behaltenInnovationsprozesse sollten auf einer breiten Basis multidimensional angelegt werden, da Unternehmen aus unterschied-lichen Gründen innovieren. Hierzu zählen die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Es kann auf unterschiedliche Arten inno-viert werden, von der Kooperation mit Part-nern in der Wertschöpfungskette bis hin zu Produkt- oder Prozessverbesserungen. Jedoch wenden viele Unternehmen nur ein kleines Spektrum der zehn Innovations-arten an. Bei jedem Innovationsvorhaben sollten die jeweils geeigneten Kombinatio-nen an unterschiedlichen Innovationsarten untersucht und angewendet werden, um möglichst alle Innovationspotenziale auszu-schöpfen.

Innovationskultur fördern, Zeit zum Innovieren einräumen und Ökosystem für Innovationsimpulse nutzenMitarbeiter sollten Freiräume haben, um Technologien und Prozesse erproben zu können. Gleichzeitig muss das technische Know-how der Mitarbeiter gestärkt wer-den. Das Top-Management sollte innovati-ves Handeln fördern und unterstützen, um Innovationsvorhaben effektiv durchführen zu können.

Methoden wie Inkubation, Ideation und Design Thinking können interne Innovati-onskapazitäten unterstützen. Auch Trend Sensing, Technology Roadmapping und Szenarioanalysen spielen hierbei eine wich-tige Rolle. Kooperationen zu Partnern in vor- und nachgelagerten Wertschöpfungs-stufen sowie zu Start-ups und Forschungs-einrichtungen ermöglichen den Zugang zu wertvollen Innovationsquellen aus dem gesamten Ökosystem.

Trennung von Substanz und Technologie-HypeStändig neue Technologien und Prozesse dringen in den Markt. Während sich ver-einzelte Technologien und Prozesse wie Blockchain oder Crowdsourcing noch in der Experimentierphase befinden, tragen ande-re wie Big Data Analytics, Cloud Computing und Machine Learning bereits entscheidend zur Steigerung der Innovationspotenziale und zur Verbesserung der Wettbewerbsfä-higkeit von Unternehmen bei.

Es gilt hier klar zu differenzieren, welche Technologien und Prozesse für welche Funktionen und Bereiche im Unternehmen relevant sind und ob sie die gewünschten Ziele bei gegebener Technologiereife über-haupt erreichen helfen können.

Das gesamte digitale Innovationssys-tem muss gestärkt werdenDa von Unternehmen gerade die Vernet-zung untereinander sowie mit Forschungs-einrichtungen und Hochschulen, aber auch mit Akteuren unterschiedlichster Größenordnung angestrebt wird, ist eine die Innovationskollaboration fördernde Cluster-Politik notwendig, um Spill-over-Ef-fekte zu maximieren.

Die Bereitstellung von Risikokapital für Innovationen, Kollaborationen und Investitionen in risikoreiche Technologie-entwicklungen oder Prozessanwendungen ist entscheidend für die Innovationsaktivität von Unternehmen. Digitale Technologien und Prozesse können ihr volles Potenzial dann entfalten, wenn nicht nur kapitalstar-ke Unternehmen für sich, sondern auch der Mittelstand und kleinere Unternehmen miteinander am technologiegetriebenen Innovationsfortschritt teilhaben und an der Ausweitung des digitalen Innovationsspekt-rums mitwirken können.

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Der Deloitte Innovation Survey

Der Deloitte Innovation Survey wird unter Chief Innovation Officers und dem Top-Management im Bereich Innovationen deutscher Unternehmen über alle Sektoren hinweg durchgeführt. Die Umfrage behan-delt Strategien rund um Innovationen sowie die Bedeutung neuer Technologien.

Unternehmen agieren unter zunehmender Unsicherheit und werden mit immer dynamischeren, sich verkürzenden Innova-tionszyklen konfrontiert. Gleichzeitig bieten neue Technologien und Prozesse enormes Wachstumspotenzial. In diesem Umfeld sind effiziente Innovationsstrategien für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend.

Abb. 16 – Teilnehmer nach Branche

TrendSensing

17%

12%

9%

8%

7%

6%

5%

5%

4%

4%

4%

4%

4%

3%

2%2%

2% 1%1%

37%

Maschinenbau/Industriegüter

Technologie

Chemische Industrie

Konsumgüterindustrie

Transport & Logistik

Handel

Pharmaindustrie

Bankwesen

Automobilindustrie

Versicherungsbranche

Öffentlicher Sektor

Immobilienbranche

Gesundheitswesen

Energiesektor

Bauwesen

Telekommunikationsbranche

Medien

Andere

Tourismus

37


Abb. 17 – Teilnehmer nach Umsatz

7%7%

7%

14%

24%

22%

19%

50 Millionen bis < 100 Millionen Euro



500 Millionen bis < 1 Milliarde Euro

1 Milliarde bis < 5 Milliarden Euro

5 Milliarden bis < 15 Milliarden Euro

15 Milliarden Euro und mehr

Erkenntnisse aus dem Deloitte Innovation Survey bieten Chief Innovation Officers und dem Top-Management Unterstützung, um die Bedeutung von neuen, digitalen Techno-logien und Prozessen richtig einzuschätzen, erfolgreiche digitale Innovationsstrategien zu entwickeln und Technologie- und Investi-tionsentscheidungen zu treffen.

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Datenland Deutschland – Connected Car (September 2015)

Datenland Deutschland – Talent meets Technology (September 2015)

Datenland Deutschland – Index Digitale Wettbewerbs-fähigkeit – Die deutschen Städte im Vergleich (Februar 2016)

Datenland Deutschland – Digitale Wettbewerbsfähig-keit – Wo steht der Standort Deutschland? ( Januar 2017)

Bislang erschienen in der Studienreihe „Datenland Deutschland“:

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Datenland Deutschland – Die Transparenzlücke (Herbst 2014)

www.datenland-deutschland.deDatenland Deutschland – Die Generationenlücke ( Januar 2015)

http://www.datenland-deutschland.de

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Andrew GoldsteinPartner | Deloitte DigitalTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

Nikoley KolevPartner | Deloitte DigitalTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

Nicolai AndersenPartner | Leiter Deloitte InnovationTel: +49 (0)40 32080 [email protected]

Dr. Alexander BörschDirector | Leiter Deloitte ResearchTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

Dr. Julian BlohmkeManager | Deloitte Research & Deloitte InnovationTel: +49 (0)40 32080 [email protected]

Kontakt

Katrin RohmannPartner | Leiter Public SectorTel: +49 (0)30 2546 [email protected]

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für mehr als 244.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Stand 09/2017

renaissance der innovation – der deloitte innovation survey · innovation survey“ untersucht...

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