rencana strategis bisnis...direktur medik dan keperawatan : drg. rina kusumawati nip 19770227 200501...
TRANSCRIPT
RENCANA
STRATEGIS
BISNIS
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
TAHUN 2020 – 2024
Ditjen Pelayanan Kesehatan
Kemenkes RI
[i] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan karunia dan
nikmatNya, sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dapat menyusun Rencana Strategis
Bisnis (RSB) tahun 2020 – 2024. Dalam melaksanakan tata kelola manajemen organisasi
diperlukan suatu perencanaan strategis sebagai penjabaran dari Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020 – 2024 dan Program Prioritas, Kegiatan
Prioritas serta Proyek Prioritas Kementerian Kesehatan RI.
Dalam rangka mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi pusat pelayanan
dan pendidikan kesehatan jiwa yang holistik, maka disusunlah RSB tahun 2020 – 2024
yang memuat arah dan kebijakan pengembangan pelayanan untuk 5 (lima) tahun ke
depan. Selain itu, RSB ini juga diharapkan menjadi dokumen yang menyelaraskan
pelaksanaan kegiatan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya
yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang.
Terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh civitas hospitalia yang telah
berpartisipasi dalam penyusunan RSB tahun 2020 – 2024. Besar harapan kami, dokumen
ini memberikan manfaat optimal bagi peran RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang di kancah
nasional.
Hormat kami
Direktur Utama
dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR
NIP 19690110 200112 2 002
[ii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024
RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG
Disahkan di : Magelang
Pada : Jum’at, 17 April 2020
Direktur Utama :
dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR
NIP 19690110 200112 2 002
Plh. Direktur Medik dan Keperawatan :
drg. Rina Kusumawati
NIP 19770227 200501 2 002
Plh. Direktur SDM dan Pendidikan :
dr. Azizah Nuruliati, MPH
NIP 19750713 200801 2 016
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum :
Rini Wahyudiyanti, SE., M.Kes
NIP 19680220 199403 2 002
[iii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
LEMBAR PERSETUJUAN DAN PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024
RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG
Disetujui dan disahkan di Magelang
Pada : Rabu, 20 Mei 2020
Ketua : Dr. dr. Irmansyah, Sp.KJ (K)
Anggota : drg. Moh. Nur Nasirudin, M.Kes
: Drs. Tonny Rooswiyanto, M.Sc
: dr. Hermien W. Moeryono, Sp.A., MARS
: Achmad Saefudin, SH
[iv] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ........................................................................................................... i
Lembar Pengesahan Direksi ....................................................................................... ii
Lembar Persetujuan dan Pengesahan Dewan Pengawas .......................................... iii
Daftar Isi ..................................................................................................................... iv
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 : Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2 : Tujuan .......................................................................................................... 3
1.3 : Dasar Hukum ............................................................................................... 4
1.4 : Sistematika Penyusunan ............................................................................. 5
BAB II : KONDISI RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG
2.1 : Profil Singkat Satuan Kerja ........................................................................... 7
2.2 : Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan ........................................................................ 12
B. Kinerja Aspek Keuangan ......................................................................... 18
C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia .................................................... 31
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ...................................................... 33
2.3 : Tantangan Strategis ..................................................................................... 35
2.4 : Benchmarking .............................................................................................. 37
2.5 : Analisa SWOT .............................................................................................. 38
2.6 : Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ................................................... 40
2.7 : Analisa TOWS .............................................................................................. 43
2.8 : Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko ................................................................................... 45
B. Penilaian Tingkat Risiko .......................................................................... 47
C. Rencana Mitigasi Risiko .......................................................................... 51
BAB III : ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1 : Tata Nilai ...................................................................................................... 57
3.2 : Arah dan Kebijakan stakeholders Inti .......................................................... 57
3.3 : Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC) .................................... 59
3.4 : Indikator Kinerja Utama
A. Matriks IKU ............................................................................................. 60
B. Kamus IKU .............................................................................................. 65
3.5 : Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan ............................................................ 79
3.6 : Program Kerja Strategis ............................................................................... 81
[v] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB IV : PROYEKSI KEUANGAN
4.1 : Estimasi Pendapatan ................................................................................... 89
4.2 : Rencana Kebutuhan Anggaran
A. Anggaran Kelangsungan Operasional .................................................... 93
B. Anggaran Pengembangan ...................................................................... 93
4.3 : Pencapaian IKU ............................................................................................ 93
4.4 : Mitigasi Risiko .............................................................................................. 99
4.5 : Rencana Pendanaan .................................................................................... 101
BAB V : PENUTUP ..................................................................................................... 103
1 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pasal 1 Undang – Undang RI No. 36 tahuen 2009 tentang Kesehatan menyatakan
bahwa sehat adalah suatu keadaan baik secara fisik, mental, spiritual maupun sosial
yang memungkinkan setiap orang untuk hidup produktif secara sosial dan ekonomis.
Sementara Pasal 3 Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa
menyatakan bahwa salah satu tujuan upaya kesehatan jiwa adalah memberikan
pelayanan kesehatan secara terintegrasi, komprehensif, dan berkesinambungan
melalui upaya promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif bagi Orang dengan
Masalah Kesehatan (ODMK) dan Orang dengan Gangguan Jiwa (ODGJ).
Salah satu Visi Presiden Republik Indonesia tahun 2019 – 2024 adalah
Pembangunan Sumber Daya Manusia. Untuk melaksanakan visi tersebut,
Kementerian Kesehatan RI telah menetapkan Agenda pembangunan kesehatan yang
disesuaikan juga dengan RPJMN tahun 2020 – 2024, yaitu terdiri dari:
1. Pengendalian pendudukan dan tata kelola kependudukan;
2. Penguatan pelaksanaan perlindungan sosial;
3. Peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan;
4. Pemerataan pelayanan pendidikan kualitas;
5. Peningkatan kualitas anak, perempuan dan pemuda;
6. Pengentasan kemiskinan, dan
7. Peningkatan produktivitas dan daya saing.
Atas agenda tersebut, Kementerian Kesehatan menjadikan peningkatan akses
dan mutu pelayanan kesehatan sebagai program prioritas. Adapun kegiatan prioritas
(KP) dan proyek prioritas (PP) untuk melaksanakan program prioritas tersebut adalah
sebagai berikut:
1. KP Percepatan Perbaikan Gizi Masyarakat, dengan PP Penurunan Stunting (Major
Project).
2. KP Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak, KB dan Kesehatan Reproduksi, dengan PP:
a. Penurunan Kematian Ibu dan Bayi (Major Project)
b. Peningkatan KB dan Kesehatan Reproduksi
2 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
3. KP Peningkatan Pengendalian Penyakit, dengan PP:
a. Pengendalian Penyakit Menular
b. Pengendalian Penyakit Tidak Menular
4. KP Pembudayaan Gerakan Masyarakat Hidup Sehat, dengan PP:
a. Pengembangan Lingkungan Sehat
b. Penguatan Promosi GERMAS
5. KP Peningkatan Sistem Kesehatan dan Pengawasan Obat dan Makanan, dengan
PP:
a. Penguatan Pelayanan Kesehatan Dasar dan Rujukan
b. Pemenuhan dan Peningkatan Kompetensi Tenaga Kesehatan
c. Pemenuhan dan Peningkatan Daya Saing Sediaan Farmasi dan Alat
Kesehatan
d. Peningkatan Efektivitas Pengawasan Obat dan Makanan
e. Penguatan Tata Kelola, Pembiayaan, dan Litbang Kesehatan
Berdasarkan hasil Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) tahun 2018, prevalensi
rumah tangga dengan ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis di Indonesia sebesar
7.1 0/00 dan di Jawa Tengah sebesar 10.20/00. Prevalensi depresi pada penduduk umur
> 15 tahun di Indonesia sebesar 6.1% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar
4.6%. Prevalensi gangguan mental emosional pada penduduk umur > 15 tahun di
Indonesia sebesar 9.8% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar 8.1%. Proporsi
rumah tangga yang memiliki ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis yang pernah
dipasung di Indonesia sebesar 14% dan dari angka tersebut, sebesar 31.5%
melakukan pemasungan dalam 3 (tiga) bulan terakhir.
Berdasarkan Pasal 3 Permenkes Nomor 53 Tahun 2019 tentang Organisasi dan
Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, tugas RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan dengan kekhususan
pelayanan kesehatan di bidang kesehatan jiwa. Sementara Pasal 12 ayat (4)
Permenkes Nomor 3 Tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit,
Rumah Sakit khusus dapat menyelenggarakan pelayanan lain di luar kekhususannya,
meliputi pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan kegawatdaruratan, paling banyak
40% dari seluruh jumlah tempat tidur. Sementara berdasarkan Kepmenkeu Nomor
278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada
3 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan (PPK) Badan Layanan Umum (BLU), maka RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang telah melakukan pengelolaan keuangan badan layanan umum.
Atas regulasi tersebut, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah melaksanakan
pelayanan kesehatan, berupa pelayanan kesehatan jiwa dan non jiwa, meliputi
pelayanan gawat darurat, rawat inap, dan rawat jalan. Berdasarkan hasil pelayanan
selama periode tahun 2015-2019, didapatkan data bahwa angka rata-rata hunian
selama lima tahun adalah sebesar 46,7%. Dari angka tersebut, didapatkan angka rata-
rata hunian di Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja sebesar 42%. Sementara
angka kunjungan periode tahun 2015-2019 di Klinik Rawat Jalan Instalasi Kesehatan
Jiwa Anak dan Remaja adalah sebanyak 11.353 kunjungan per tahun, dengan rata-
rata kenaikan sebesar 16,92% kunjungan per tahun, dengan kasus terbanyak yang
ditemukan adalah gangguan tumbuh kembang.
Sementara sebagai instansi yang melakukan pola pengelolaan keuangan badan
layanan umum, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah berusaha melakukan prinsip –
prinsip pengelolaan keuangan BLU, dengan melakukan kegiatan didasarkan pada
prinsip efisiensi dan produktivitas. Hal itu terlihat dari rata-rata rasio penerimaan
negara bukan pajak dibandingkan biaya operasional (POBO). Selama tahun 2015-
2019, angka POBO mengalami kenaikan, dengan rata-rata kenaikan 6,02% per tahun.
Berdasarkan atas uraian di atas, maka RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
menetapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024, sebagai implementasi atas
rencana strategis Kementerian Kesehatan RI.
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bermaksud memberikan arah
pengembangan pelayanan di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mulai tahun 2020
sampai dengan tahun 2024. Adapun tujuan penyusunan RSB adalah sebagai berikut:
1. Sebagai pedoman untuk melakukan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran
tahunan/Rencana Bisnis Anggaran (RBA).
2. Menentukan kegiatan yang akan dikembangkan di masing – masing Direktorat.
3. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang.
4 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
4. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan kegiatan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang dalam pencapaian sasaran yang telah ditentukan.
5. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholder inti UPT Vertikal.
6. Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab setiap pejabat
struktural dalam kontribusi menjalankan RSB secara terukur dan kuantitatif
sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja terkait Strategi dan Operasional.
7. Menunjang pengarahan dan pembentukan budaya Rumah Sakit lewat proses
interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.
8. Sebagai upaya pengendalian dengan menjaga kebijakan yang taat asas dan
sesuai.
1.3. Dasar Hukum
1. Undang – Undang No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran.
2. Undang – Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.
3. Undang – Undang No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.
4. Undang – Undang No. 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa.
5. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah No. 74
tahun 2012 tentang Perubahan Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005
tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.
6. Peraturan Presiden No. 29 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah.
7. Peraturan Presiden No. 7 tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara.
8. Peraturan Presiden No. 77 tahun 2015 tentang Pedoman Organisasi RS.
9. Peraturan Menteri Kesehatan No. 64 tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata
Kerja Kementerian Kesehatan.
10. Peraturan Menteri Kesehatan No. 39 tahun 2016 tentang Pedoman
Penyelenggaraan Program Indonesia Sehat dengan Pendekatan Keluarga.
11. Peraturan Menteri Kesehatan No. 11 tahun 2017 tentang Keselamatan Pasien.
12. Peraturan Menteri Kesehatan No. 53 Tahun 2019 Organisasi dan Tata Kerja RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang.
5 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
13. Peraturan Menteri Kesehatan No. 3 tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan
Rumah Sakit.
14. Keputusan Menteri Keuangan No. 278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang pada Departemen Kesehatan Sebagai Instansi
pemerintah yang menerapkan PPK BLU.
15. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tentang penetapan
15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan
Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.
16. Keputusan Menteri Kesehatan No. HK.02.03/I/4160/2016 tentang
Pemberlakuan Peraturan Internal Rumah Sakit (Hospital Bylaws) RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang.
17. Keputusan Menteri Kesehatan No. KP.03.03/Menkes/203/2018 tentang
Pemberhentian dan Pengangkatan dari dan dalam Jabatan Pimpinan Tinggi
Pratama di Lingkungan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.
1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
Sistematika yang dipergunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024 adalah sebagai berikut:
BAB I : PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis
1.3. Dasar Hukum
1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
BAB II: KONDISI SATUAN KERJA
2.1. Profil Satuan Kerja
2.2. Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan
B. Kinerja Aspek Keuangan
C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
2.3. Tantangan Strategis
2.4. Benchmarking
2.5. Analisa SWOT
6 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis
2.7. Analisa TOWS
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko
B. Penilaian Tingkat Risiko
C. Rencana Mitigasi Risiko
BAB III: ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1. Tata Nilai
3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti
3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC)
3.4. Indikator Kinerja Utama
A. Matriks Indikator Kinerja Utama
B. Kamus Indikator Kinerja Utama
3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan
3.6. Program Kerja Strategis
BAB IV: PROYEKSI KEUANGAN
4.1. Estimasi Pendapatan
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
4.3. Rencana Pendanaan
BAB V: PENUTUP
7 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB II
KONDISI SATUAN KERJA
2.1. Profil Satuan Kerja
Sejarah singkat
Tahun 1916, Scholtens merencanakan membangun Krankzinningengesticht
(Rumah Sakit Jiwa) di Jawa Tengah. Membutuhkan 7 (tujuh) tahun untuk meyakinkan
pemerintah Hindia Belanda, akhirnya tahun 1923 diresmikan Rumah Sakit Jiwa
Magelang yang terletak 4 (empat) kilometer dari pusat kota Magelang, di tepi jalan
raya yang menghubungkan Yogyakarta, Semarang dan Purworejo, dikelilingi:
1. Gunung Merapi, Merbabu, Andong dan Telomoyo di sebelah timur,
2. Gunung Ungaran di sebelah utara,
3. Gunung Sumbing dan Menoreh di sebelah barat, dan
4. Bukit Tidar (Pakunya pulau Jawa) di sebelah selatan.
Semula bernama Krankzinningengesticht Kramat dan setelah beberapa
perubahan, baik sebelum dan sesudah kemerdekaan, namanya kemudian menjadi
Rumah Sakit Jiwa Magelang. Sepanjang berdirinya, cukup banyak mengalami masa –
masa sulit dan kejadian yang pahit dan memprihatinkan, di antaranya:
1. Tahun 1930, Gunung Merapi meletus dengan hebatnya, beberapa bangsal harus
dikosongkan untuk menampung korban letusan Merapi itu, namun akibatnya
banyak terjadi kerusakan bangunan dan peralatan, bahkan juga yang hilang.
2. Tanggal 22 April 1942, semua tenaga kerja warga negara Belanda, termasuk
direkturnya dr. P.J. Stigter, ditahan tentara Jepang sehingga mengacaukan
pengelolaan Rumah Sakit. Pimpinan Rumah Sakit saat itu dipegang dr. Soerojo.
3. Setelah Proklamasi Kemerdekaan, tentara pendudukan Inggris – Gurkha – Nica
masuk Magelang. Suasana tegang menyelimuti Rumah Sakit Jiwa Magelang,
pegawai dan penduduk berjaga – jaga dengan bambu runcing, Rumah Sakit Jiwa
Magelang digunakan sebagai pos PMI cabang Magelang utara. Rumah direktur
sebagai markas TKR pada waktu pertempuran di Secang dan Ambarawa terjadi,
Rumah Sakit Jiwa Magelang mengirimkan obat – obatan dan tenaga kesehatan.
4. Tahun 1946 – 1950, Rumah Sakit Jiwa Magelang masih diliputi suasana yang tak
menentu fungsi Rumah Sakit Jiwa tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya,
8 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
beberapa bangsal terutama bagian depan dalam tahun – tahun tersebut pernah
dipergunakan untuk asrama TKR, ALRI, tempat penampungan keluarga Kereta
Api, tempat pengungsian penduduk sekitar Rumah Sakit.
5. Disebutkan pula bahwa, kantor Higiene pernah pula berkedudukan di Rumah
Sakit Jiwa Magelang selama masa tersebut Rumah Sakit Jiwa Magelang kadang –
kadang tidak luput sebagai ajang pertempuran maupun kekacauan. Semua
keadaan ini menyebabkan kerusakan bangunan, hancurnya areal perkebunan
(kopi, tebu), hilangnya pakaian pasien, perlengkapan terapi kerja dan alat
hiburan seperti wayang dan gamelan.
6. Pada masa Trikora dan Dwikora juga cukup terasa di Rumah Sakit Jiwa Magelang
akibat penghematan Anggaran Belanja. Sampai – sampai halaman di sekitar
bangsal perlu ditanami ubi, kacang, dsb. Untuk tambahan bahan makanan juga
sebagian tanah (kebun kopi) diambil alih oleh pihak Hankam, sehingga mulai saat
itu luas areal yang semula 82.975 Ha menjadi 74.138 Ha.
7. Namun dengan adanya Repelita, keadaan Rumah Sakit Jiwa Magelang pun
berangsur – angsur membaik di segala bidang. Tetapi masih ada yang belum
kembali seperti keadaan semula, misalnya: perikanan belum dapat dilaksanakan
lagi karena areal Rumah Sakit Jiwa Magelang tidak lagi dapat mencapai aliran
irigasi yang memadai. Dalam rangka Repelita RSJ Magelang mendapat areal
tanah untuk penyediaan air bersih 0,945 Ha. Sebelumnya air bersih didapatkan
dari PAM Magelang tetapi sejak jaman Jepang tidak berjalan lagi.
8. Areal Rumah Sakit Jiwa Magelang pada tahun 1993 berkurang lagi dari 74.138 Ha
sekarang tinggal kurang lebih 40 Ha, hal ini disebabkan adanya kebijakan
pemerintah (dalam hal ini Departemen Kesehatan) untuk memberikan
kesejahteraan kepada pegawai. Areal tersebut dibangun perumahan yang
diperuntukkan bagi pegawai Departemen Kesehatan.
9. Tahun 1978 RSJ Magelang ditetapkan oleh Pemerintah sebagai RSJ Pusat kelas A
dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No.135/Menkes/SK/IV/1978.
Sebagai Unit Pelaksana Teknis dari Departemen Kesehatan RSJ Magelang
mempunyai tugas menyelenggarakan dan melaksanakan pelayanan kesehatan,
pencegahan gangguan jiwa, pemulihan dan rehabilitasi dibidang kesehatan jiwa.
9 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
10. Tanggal 20 Nopember 2000 secara resmi nama Rumah Sakit Jiwa Magelang
berubah menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berdasarkan
Surat Keputusan Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI No. 1684
MENKES-KESSOS/SK/XI/2000 tentang Pemberian Nama Rumah Sakit Jiwa
Magelang menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo.
11. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21
Juni 2007 dan Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 756/Menkes/SK/VI/2007
tanggal 26 Juni 2007, RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi Instansi
Pemerintah di bawah Departemen Kesehatan RI yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU).
12. Tahun 2009 adanya tuntutan dari masyarakat untuk mendapatkan pelayanan
kesehatan yang komprehensif, direspon oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
dengan membuka pelayanan kesehatan non jiwa. Hal ini diperkuat oleh Surat
Keputusan Direktur Jenderal Bina pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI,
No.HK.03.05/I/441/09 tentang Ijin Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Umum
di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Surat Keputusan ini mengatur RSJ Prof. Dr
Soerojo Magelang untuk membuka pelayanan kesehatan umum sejumlah 15%
dari Tempat Tidur yang tersedia. Pelayanan ini telah dilengkapi dengan tenaga
medik spesialistik meliputi: spesialis bedah, spesialis penyakit dalam, spesialis
anak, spesialis kebidanan dan kandungan, spesialis saraf, spesialis Radiologi dan
spesialis anestesi. Pelayanan ini didukung dengan telah dioperasikannya ruang
rawat inap, kamar operasi, kamar bersalin dan fasilitas pendukung yang lain.
Namun demikian RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tetap menjalankan kegiatan
utama dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.
13. Kondisi saat ini, luas tanah: 409.450 m2, luas bangunan: 27.724 m2, unggulan
Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja, Rumah Sakit pendidikan serta Cagar Budaya.
Alamat : Jl. Jenderal Ahmad Yani No. 169,
kelurahan Kramat Utama, Kecamatan Magelang Utara,
Kota Magelang, Provinsi Jawa Tengah
Telepon : (0293) 363601, 363602
Faximile : (0293) 365183
10 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
E-mail : [email protected]
Website : www.rsjsoerojo.co.id
Data Umum
Direktur Utama : dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR
Kepemilikan : Kementerian Kesehatan Republik Indonesia
Tipe/Kelas : A Khusus
Kapasitas : 500 Tempat Tidur
Diresmikan : 15 September 1923
Ijin Operasional : Sertifikat No : 4/1/IO/KES/PMDN/2017
Tanggal 26 April 2017 s/d 25 April 2022
Akreditasi : SNARS edisi 1 Lulus Paripurna
Sertifikat No : KARS-SERT/373/III/2019
Tanggal 25 Maret 2019 s/d 24 Februari 2022
Data SDM (per Desember 2019)
Jumlah : 885orang, terdiri dari:
- CPNS 18 orang dan PNS 589 orang
- Non PNS 278 orang
Tenaga Medis : 45 orang
Paramedis : 435 orang (perawat dan bidan)
Nakes lainnya : 129 orang
Non Nakes : 276 orang
Produk Layanan
Merupakan Rumah Sakit Khusus Jiwa yang melaksanakan pelayanan jiwa dan
pelayanan di luar kekhususannya, antara lain:
1. Pelayanan Kesehatan Jiwa:
a. Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja,
b. Kesehatan Jiwa Dewasa / Psikiatri Umum,
c. Kesehatan Jiwa Usia Lanjut / Psychogeriatric,
11 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
d. Kesehatan Jiwa Forensik dan NAPZA,
e. Kesehatan Jiwa Masyarakat,
f. Rehabilitasi Sosial,
g. Consultation Liaison Psychiatry (CLP)
2. Pelayanan Kesehatan Saraf Terpadu
3. Pelayanan Psikologi
4. Pelayanan Pengobatan Penyakit Dalam Terpadu: Pelayanan Diabetes Terpadu
5. Pelayanan Kesehatan Kebidanan dan Kandungan Terpadu (Obsgyn)
6. Pelayanan Kesehatan Gigi dan Mulut Terpadu
7. Pelayanan Kesehatan Anak Terpadu
8. Pelayanan Bedah Terpadu
9. Medical Check Up Terpadu
10. Pelayanan Kesehatan Kulit dan Kelamin
11. Pelayanan Kesehatan Fisik dan Rehabilitasi
12. Pelayanan VCT
13. Intensive Care Unit
14. Pelayanan THT
15. Pelayanan Ortopedi
16. Klinik haji dan umroh
17. Pelayanan Kesehatan Tradisional Integrasi (Yankestrad)
Fasilitas
1. Instalasi Rekam Medik dan Penjaminan
2. Instalasi Gawat Darurat
3. Instalasi Rawat Jalan
4. Instalasi Rawat Inap I
5. Instalasi Rawat Inap II
6. Instalasi Medical Check Up Terpadu
7. Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja
8. Instalasi Rehabilitasi Psikososial
9. Instalasi Rehabilitasi Medik
10. Instalasi Farmasi
11. Instalasi Gizi
12 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
12. Instalasi Laboratorium
13. Instalasi Radiologi
14. Instalasi Promosi Kesehatan dan Rumah Sakit
15. Instalasi Pendidikan dan Pelatihan
16. Instalasi Sistem Informasi Rumah Sakit
17. Instalasi Binatu dan Sterilisasi Alat
18. Instalasi Kesehatan Lingkungan
19. Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit
2.2. Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan
Dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) tahun 2015 – 2019, terdapat 6 (enam)
Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagaimana tabel di bawah ini.
NO IKU TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1 Produk
layanan
inovatif
kesehatan
jiwa anak
dan remaja
- Learning
Difficulties
- Autisme
- Adiksi
- ADHD
- Conduct
Disorder
- Conduct
Disorder
- Suicide
Prevention
2 Produk
layanan
Consultation
Liaison
Psikiatri
(CLP)
- Psikogeriatri
- Anxietas
- Tiroid
- Hormon
Diabetes
- Psiko
endokrin
- Tiroid,
- Hormonal
- Diabetes
- Kronik
pain,
- Epilepsi,
- Brain
Infections
- Stroke
- Psiko
surgery
3 Produk
layanan
Psikiatri
Forensik
- Holistik
forensik
perempuan
dan anak
- Trafficking - Psikotik
retardasi
mental
- Pidana:
demensia
dan post
stroke
- Psikotik
dan
Retardasi
Mental
4 Penambahan
kemitraan
dengan
institusi dan
masyarakat
3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi
5 Persentase
Pencapaian
Indikator
Mutu Klinik
82% 84% 86% 88% 88%
6 Persentase
Pencapaian 82% 84% 86% 99% 90%
13 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
NO IKU TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Mutu
Manajerial
Capaian produk layanan inovasi dan capaian indikator mutu klinik serta
manajerial selama tahun 2015 – 2018 digambarkan sebagaimana tabel di bawah.
NO KATEGORI PRODUK
LAYANAN
JUMLAH PASIEN
2015 2016 2017 2018 2019
1 Produk layanan inovasi
kesehatan jiwa anak
remaja
Conduct
Disorder 75 123 144 123 167
ADHD 355 1021 934 767 1.362
Gangguan
Belajar 13 76 59 136 395
Autis 233 628 718 675 765
Adiksi Napza 5 2 7 7 0
2 Produk layanan inovasi
Consultation Liaison
Psikiatri (CLP)
Psikogeriatri 376 578 482 528 427
Anxiety 9 2 1 9 8
Epilepsi 42 7 11 17 68
DM 30 10 13 41 38
3 Produk layanan inovasi
Psikiatri Forensik
Kasus
Forensik 2 10 12 11 2
4 Persentase Pencapaian
Indikator Mutu Klinik - 88,8% 93% 86% 98% 92.4%
5 Persentase Pencapaian
Indikator Mutu
Manajerial
- 82% 93% 88% 100% 94.2%
Berikutnya akan digambarkan capaian kinerja pelayanan di masing – masing
unit kerja beberapa tahun ke belakang.
1. Kunjungan Rawat jalan
Berdasarkan tabel di atas, kunjungan rawat jalan dari tahun 2014 – 2018
mengalami peningkatan rata – rata sebesar 7% (tujuh persen). Peningkatan
ini masih kurang optimal hal ini dipengaruhi oleh kebijakan / regulasi
pemerintah terkait JKN yang memuat aturan rujukan berjenjang
berdasarkan tipe rumah sakit bukan menerapkan rujukan berjenjang
65814
77948
78419
88101
86019 73382
2014 2015 2016 2017 2018 2019
14 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
berdasarkan kompetensi, selain itu rujukannya telah menggunakan sistem
rujukan online sehingga di saat rumah sakit tidak tercantum di aplikasi
tersebut sulit sekali untuk merujuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang
merupakan rumah sakit khusus Tipe A untuk layanan jiwanya dan tipe B
untuk layanan Non Jiwanya.
2. Pelayanan Unit Gawat Darurat
Kunjungan UGD tahun 2014 – 2018 mengalami penurunan rata – rata
sekitar 2% (dua persen) ini disebabkan karena terkendalanya akses masuk
terkait dengan kebijakan rujukan berjenjang dari BPJS. Kemudahan akses,
komunikasi dan peningkatan mutu merupakan langkah dalam upaya
perbaikan pelayanan di UGD.
3. Pelayanan Rawat Inap
13112
12433
12439
11682
1189614435
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
2014 2015 2016 2017 2018 2019
10451
9749
9161
8393
8642
9742
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2014 2015 2016 2017 2018 2019
15 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Tren rata – rata jumlah pasien masuk / pengunjung di rawat inap
menurun juga bahkan sampai berkurang 5% (lima persen). Sedangkan
pasien admission Rate RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2014 – 2018
dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Dilihat dari data jumlah Kunjungan (pasien masuk) rawat inap
dibandingkan total jumlah kunjungan rawat jalan dan UGD tahun 2014 –
2018 mendapatkan angka admission rate di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
sebesar 10% (sepuluh persen) pada kondisi normal. Angka admission rate
10% (sepuluh persen) artinya setiap 100 (seratus) kunjungan pasien di rawat
jalan dan UGD, maka akan ada 10 (sepuluh) orang yang kemungkinannya
perlu dirujuk ke pelayanan rawat inap.
4. Pelayanan Pendidikan dan pelatihan
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan rumah sakit pendidikan
afiliasi kedokteran jiwa, saat ini melayani 7 (tujuh) fakultas kedokteran, 6
(enam) fakultas psikologi dan 41 (empat puluh satu) institusi pendidikan
keperawatan, tenaga kesehatan lainnya dan non medik. Tren peserta didik
tahun 2015 – 2018 selalu mengalami peningkatan rata – rata 2,4% (dua
koma empat persen). Tren jumlah penelitian, tahun 2015 – 2017 mengalami
penurunan rata – rata 25,1% (dua puluh lima koma 1 persen) sedangkan di
tahun 2017 – 2018 mengalami kenaikan 71% (tujuh puluh satu persen)
a. Jumlah Peserta Didik
3284
34843522 3532
3518
2015 2016 2017 2018 2019
Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Kunjungan Rawat Inap 10.451 9.749 9.161 8.393 8.642 9.742
Kunjungan Rawat Jalan 65.814 77.948 78.419 88.101 86.019 73.382
Kunjungan UGD 13.112 12.433 12.439 11.682 11.896 14.435
Admission Rate 13% 11% 10% 8% 9% 10%
16 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
b. Jumlah Kegiatan Penelitian
c. Judul Publikasi Penelitian
5. Efektivitas Pelayanan
Capaian efektivitas pelayanan selama tahun 2014 – 2018 dapat dilihat
dari tabel indikator mutu di bawah ini:
a. Rawat Inap Jiwa
Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata
Hari
rawat 116.834 102.995 95.480 83.859 80.022 133.415 95.838
BOR 44,1 42,5 59,8 53,7 55,2 45,45 51,06
Av LOS 30,9 29,7 26,0 26,3 23,8 14,91 27,34
BTO 5,7 12,5 8,4 7,6 8,3 1,6 8,5
TOI 35,7 16,8 17,6 22,2 19,7 15,4 22,4
b. Rawat Inap Non Jiwa
138
8274
127
146
2015 2016 2017 2018 2019
Tahun Judul Penelitian
2016
Efektifitas Permainan Kearifan Budaya lokal Dibandingkan
Neurofeedback Terhadap Derajat Depresi pada Pasien Depresi Pasca
Skizofrenia di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
Pengaruh Kontrol Gula Darah Terhadap Rerata Volume Trombosit pada
Diabetes Tipe 2
2017
Efektivitas TMS Dibandingkan Fluoxcetine pada Pasien Depresi Mayor
Randomized Control Trial, Double Blind di RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang
2018 Efektivitas Terapi Reminiscene Terhadap Perbaikan Fungsi Kognitif Dan
Perubahan Gambaran Brain Mapping Gangguan Kognitif
2019
- Perbedaan Q-EEG pada anak normal usia sekolah dengan anak
berkebutuhan khusus di Magelang
- Stimulasi gelombang alfa pada perubahan gambaran brain mapping
pada mild cognitive Impairment
Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata
Hari rawat 28.715 26.192 23.092 21.586 20.613 47.085 24.039
BOR 48,3 43,8 40,8 38,1 42,6 47,2 42,72
Av LOS 4,3 4,5 4,3 4,2 4,0 3,6 4,26
BTO 38,6 40,0 35,8 33,4 38,7 46,0 37,3
TOI 4,9 5,9 6,0 6,8 5,4 4,2 5,8
17 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Dalam indikator mutu rawat inap memang dibedakan antara rawat
inap jiwa dan non jiwa. Jadi kalau dilihat secara terpisah dari dua tabel
di atas rata – rata BOR RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang untuk pelayanan
rawat inap jiwa mencapai 51.06% (lima puluh satu koma enam persen)
dan pelayanan rawat inap non jiwa 42.72% (empat puluh dua koma
tujuh puluh dua persen). Rerata lama pasien dirawat (Av LOS) di
pelayanan rawat inap jiwa adalah 27.34 (dua puluh tujuh koma tiga
puluh empat) hari dan pelayanan rawat inap non jiwa 4.26 (empat koma
dua puluh enam) hari.
c. Kinerja Mutu Layanan
NO INDIKATOR STANDAR CAPAIAN
2016 2017 2018 2019
1 Kepatuhan terhadap
clinical pathway 100 % 100% 100% 100% 100%
2
Kepatuhan penggunaan
Formularium Nasional
(Fornas)
≥ 80% 85,09% 95,44% 89% 92,16%
3
Persentase Tidak
adanya Kejadian Pasien
jatuh
100% 100% 100% 100% 100%
4
Cedera / trauma fisik
akibat fiksasi (CAF) di
Unit Pelayanan Intensif
Psikiatri / UPIP
≤ 1,5% 0,14% 0% 0% 0%
5
Penerapan keselamatan
Elektro Convulsive
Therapy (ECT)
100% 100% 100% 100% 100%
6 Infeksi Aliran Darah
Perifer (Plebitis) ≤ 5% 0,44% 0,04% 0% 0,04%
7 Cuci Tangan (Hand
Hygiene) 100 100 100 100 100
8
Tidak adanya pasien
yang dilakukan fiksasi
setelah masa rawat 24
jam di UPIP
≥ 95% 91% 75,51% 93,47% 99,41%
9
Tidak adanya kejadian
pasien bunuh diri di
rawat inap Psikiatri
≥ 90% 100% 100% 100% 100%
10 Ketepatan identifikasi
Pasien 100% 81% 100% 100% 100%
11
Kecepatan Respon
terhadap Komplain
(KRK)
> 75% 100% 100% 100% 100%
12 Emergency Psychiatric
Response Time (EPRT)
≤ 240
Menit 0:52:11 1:15:10 1:52:39 1:31:47
18 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
NO INDIKATOR STANDAR CAPAIAN
2016 2017 2018 2019
13 Waktu Tunggu Rawat
Jalan (WTRJ)
≤ 60
Menit 0:50:04 0:49:03 0:53:19 0:43:18
14 Waktu Tunggu
Pelayanan Radiologi ≤ 3 Jam 2:36:06 2:14:28 1:38:11 1:25:34
15 Waktu Tunggu
Pelayanan Laboratorium ≤ 2 Jam 1:18:27 1:02:03 1:00:24 0:36:47
16
Waktu Tunggu
Pelayanan Resep Obat
Jadi
≤ 30
Menit 0:19:42 0:38:37 0:27:74 0:21:02
17
Pengembalian Rekam
Medik Lengkap dalam
waktu 24 jam
> 80% 41% 43,76% 78,67% 97,49%
Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa:
1) Tahun 2016 dari 17 (tujuh belas) indikator mutu layanan yang ada,
terdapat 3 (tiga) indikator atau sebesar 17% (tujuh belas persen)
indikator yang capaiannya tidak sesuai standar.
2) Tahun 2017 dan 2018 terdapat 2 (dua) indikator atau sebesar 11%
(sebelas persen) indikator yang capaiannya tidak sesuai standar.
B. Kinerja Aspek Keuangan
1. Penerimaan tahun 2016 – 2018
Mempertimbangkan grafik di atas, terlihat masih adanya dukungan
yang kuat dari Kementerian Kesehatan dalam layanan operasional rumah
sakit, melalui subsidi APBN untuk belanja gaji PNS, belanja barang baik untuk
operasional perkantoran maupun operasional tugas pokok fungsi untuk
layanan rumah sakit, serta belanja modal baik untuk gedung bangunan /
jalan jaringan irigasi, alat kesehatan, maupun peralatan dan mesin lainnya.
Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) merupakan penerimaan yang
-
20,000,000,000
40,000,000,000
60,000,000,000
80,000,000,000
100,000,000,000
2016 2017 2018 2019
Penerimaan APBN 83,576,67 85,184,69 90,877,87 83,335,11
Penerimaan Negara
Bukan Pajak65,184,30 69,696,92 74,085,85 74,465,01
19 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
bersumber dari jasa layanan rumah sakit, layanan pendidikan penelitian,
penerimaan melalui optimalisasi aset serta penerimaan yang disetor ke kas
negara dari sewa rumah dinas. Terdapat tren peningkatan penerimaan di
Instalasi Rawat Inap Non Jiwa salah satunya dipengaruhi karena mulai
beroperasionalnya pelayanan rawat inap kelas eksekutif melalui layanan
Bangsal Indraloka yang dilakukan pembangunan gedung bangsal eksekutif
serta pemenuhan sarana prasarananya pada tahun 2016.
2. Analisa Rasio Keuangan
Sumber data untuk perhitungan rasio keuangan adalah Laporan
Keuangan Sistem Akuntansi Keuangan (SAP) tahun 2016 audited, 2017
audited dan 2018 audited dan 2019 anaudited. Standar tahun 2018 berbeda
dengan tahun sebelumnya, dikarenakan terdapat perubahan pedoman
20 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
penilaian kinerja, yaitu Perdirjen Perbendaharaan No. PER-24/PB/2018
tentang Perubahan atas Perdirjen Perbendaharaan No. PER-36/PB/2016
tentang Pedoman Penilaian Kinerja BLU Bidang Layanan Kesehatan.
Perubahan tersebut untuk mengakomodasi perbaikan tata cara penilaian
kinerja aspek keuangan sehubungan dengan implementasi Permenkeu No.
220/PMK.05/2016 tentang Sistem Akuntansi dan Pelaporan Keuangan BLU.
a. Rasio Kas
Dari grafik terlihat bahwa tren Rasio Kas tahun 2016 – 2019
mengalami kenaikan. Artinya kemampuan membayar kewajiban jangka
pendek menggunakan kas yang dimiliki semakin meningkat.
Tahun 2016 dan 2017, memperoleh skor maksimal, artinya rumah
sakit memiliki kas yang tidak berlebih maupun tidak kurang, sehingga
mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Sementara pada
257.88%284.25%
501.19%
679.63%
0.00%
100.00%
200.00%
300.00%
400.00%
500.00%
600.00%
700.00%
800.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
0.25 0.25
2.00 2.00
0.50 0.50
0
0.5
1
1.5
2
2.5
2016 2017 2018 2019
Skor Target
Realisasi
21 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
tahun 2018, rumah sakit memperoleh skor sangat rendah meskipun
hasil perhitungannya cukup tinggi, artinya bahwa rumah sakit sangat
mampu dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, bahkan masih
memiliki kas yang berlebih.
b. Rasio Lancar
Dari grafik di atas, terlihat tren rasio lancar 2016 dan 2017 menurun
10,62% (sepuluh koma enam puluh dua persen), kemudian tahun 2018
naik sebesar 1,84% (satu koma delapan puluh empat persen).
Hasil perhitungan rasio lancar tahun 2016 – 2018 memperoleh nilai
> 600 (enam ratus) / skor maksimal. Artinya memenuhi kewajiban
jangka pendek menggunakan aset lancar yang dimiliki.
875.57%803.21%
1016.04%
1425.01%
0.00%
200.00%
400.00%
600.00%
800.00%
1000.00%
1200.00%
1400.00%
1600.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
2.502.50
2.50 2.50
2.75
2.75
2.35
2.40
2.45
2.50
2.55
2.60
2.65
2.70
2.75
2.80
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
22 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period)
Dari grafik terlihat tren Rasio Periode Penagihan Piutang berdasarn
hasil perhitungan untuk tahun 2016 sampai dengan tahun 2019
cenderung meningkat secara signifikan. Rasio periode penagihan
piutang menunjukkan periode/waktu perkiraan piutang dapat tertagih.
Semakin rendah hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio periode
penagihan piutang, yaitu CP/PPP < 30.
Berdasarkan skor, rasionya tidak dapat mencapai skor yang
ditargetkan. Penyebab tingginya jumlah hari dalam periode penagihan
piutang adalah karena sebagaian besar piutang adalah piutang BPJS
dimana sampai dengan saat ini tertagihnya piutang BPJS di atas 30 hari.
Namun apabila tidak memperhitungkan piutang BPJS, maka rata-rata
periode penagihan piutang adalah dibawah 30 hari. Sedangkan upaya
yang dilakukan dalam rangka pengelolaan piutang tersebut adalah:
56
71 74
94
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
2.00 2.00
1.000.50
0.750.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
23 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
1) Mengintensifkan koordinasi dengan BPJS kesehatan (penyerahan
berkas klaim dari rumah sakit ke BPJS tepat waktu, namun
pencairan klaim mengacu pada regulasi di internal BPJS).
2) Berkoordinasi dengan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan
Lelang (KPKNL), antara lain pelimpahan berkas piutang macet,
melakukan kunjungan bersama ke penanggung hutang macet.
3) Pengendalian piutang dengan melakukan kebijakan pembayaran
biaya minimal 50% (lima puluh persen) pada saat pasien pulang.
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
Rasio Perputaran Aset Tetap menunjukkan bahwa semakin besar
hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio perputaran aset tetap,
yaitu PAT > 20. Dari grafik hasil perhitungan terlihat bahwa nilai
perputaran aset tetap dari tahun 2016 s/d 2019 berada dibawah 20,
bahkan pada tahun 2016 ke 2017 menurun signifikan kemudian
mengalami peningkatan sedikit demi sedikit dari tahun 2017 s/d 2019.
8.85%
3.96%4.23%
4.38%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
9.00%
10.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
0.50 0.50
0.50
0.25
0.50 0.50
0.00
0.20
0.40
0.60
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
24 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sementara berdasarkan grafik skor, pada tahun 2017 mengalami
penurunan kemudian meningkat pada tahun 2018 dan stabil di tahun
2019. Dan hanya pada tahun 2017 yang tidak dapat mencapai skor yang
ditargetkan. Adapun penurunan yang signifikan dari tahun 2016 ke
tahun 2017 disebabkan karena terdapat revaluasi nilai aset tetap pada
akhir tahun 2017 yaitu untuk tanah, gedung dan bangunan, dan jalan,
irigasi, dan jaringan. Khusus untuk tanah hasil dari revaluasi nilainya
naik sebesar 186% yang menyebabkan kenaikan signifikan pada total
aset tetap. Sementara itu, kenaikan nilai aset tetap tersebut belum
diimbangi dengan kenaikan pendapatan rumah sakit, sehingga
mempengaruhi capaian skor tidak maksimal, yaitu belum signifikannya
antara nilai aset yang dimiliki dengan pendapatan yang dihasilkan dari
aset tersebut. Hal tersebut tergambarkan pada hasil perhitungan rasio
yang diperoleh pada 2017 sampai dengan 2019 yang cenderung
stagnan. Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan
sebagai upaya untuk mengoptimalkan aset yang dimiliki guna
memperoleh pendapatan antara lain:
1) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk
pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ditemukan aset tetap
dengan kondisi usang / rusak dapat segera dihentikan
penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit
beberapa SK penghapusan.
2) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa:
a) Pengembangan layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan
membuka jenis layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin
dan paket layanan psikologi);
b) Pengembangan layanan rehabilitasi medik dengan membuka
klinik Kemuning dan layanan paket medis lainnya;
c) Pemanfaatan lahan pertanian dan kolam untuk pemenuhan
Instalasi Gizi;
d) Pemanfaatan lahan untuk sewa ATM, kantin, BTS, payment
point, lahan kantor koperasi, parkir;
25 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
e) Optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa untuk
tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan laundry;
f) Optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan
kebutuhan air bersih dan air minum RS.
Adapun upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset
adalah:
1) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air
minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik hygiene, ijin
usaha masih menunggu IMB, Amdal dan Amdalalin)
2) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan untuk
rawat inap dan rawat jalan
3) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih
4) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap
e. Imbalan Atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)
Terlihat tren Rasio imbalan atas aset tetap mengalami penurunan
pada 2017, kemudian naik pada 2018. Semakin besar hasil perhitungan,
maka semakin bagus rasio imbalan atas aset tetap, yaitu ROA/ROFA > 6.
0.75%
0.53%
0.92%
1.12%
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
0.80%
1.00%
1.20%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
1.10 1.10
0.00 0.00 0.00
1.00
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
26 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Berdasarkan hasil perhitungan, pemanfaatan aset tetap dalam
operasional RS untuk dapat menghasilkan keuntungan masih sangat
rendah. Kondisi ini mengindikasikan pemanfaatan aset tetap belum
efektif dan optimal guna menghasilkan pendapatan sehingga
berpengaruh pada profit yang dihasilkan. Capaian Perputaran Aset
Tetap berpengaruh pada capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap dimana
komponen yang dipergunakan untuk menghitung kedua rasio tersebut
berupa aset tetap. Sehingga apabila capaian Perputaran Aset Tetap
rendah, maka capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap juga rendah. Oleh
karena itu upaya-upaya yang dilakukan terkait dengan rasio Imbalan
atas Aset Tetap sama dengan yang dilakukan untuk pencapaian rasio
Perputaran Aset Tetap, yaitu:
1) Strategi peningkatan / pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu:
a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk
pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap
dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan
penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit
beberapa SK penghapusan.
b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan
layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis
layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket
layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik
dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan
paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam
untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk
sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi,
parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa
untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan
laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan
kebutuhan air bersih dan air minum RS.
27 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah:
a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air
minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik
hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan
Amdalalin)
b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan
untuk rawat inap dan rawat jalan
c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih
d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap
f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity)
Dari grafik terlihat bahwa tren rasio imbalan ekuitas mengalami
penurunan di 2017, kemudian naik di 2018 dan 2019. Namun skor yang
dicapai belum pernah menjangkau skor yang telah ditargetkan. Semakin
besar hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio imbalan ekuitas,
yaitu ROE > 8.
0.78%
0.55%
0.96%
1.16%
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
0.80%
1.00%
1.20%
1.40%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
28 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Berdasarkan hasil perhitungan, pengelolaan ekuitas rumah sakit
dalam upaya menghasilkan keuntungan masih sangat rendah dan
rumah sakit belum mampu mencapai skor yang ditargetkan. Kondisi ini
mengindikasikan bahwa aktifitas operasional rumah sakit belum efektif
dan optimal dalam meningkatkan suplus. Upaya yang dapat dilakukan
rumah sakit untuk meningkatkan rasio ini adalah dengan meningkatkan
surplus yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan
melakukan efisiensi biaya operasional rumah sakit. Upaya peningkatan
pendapatan dalam rasio ini sejalan dengan upaya peningkatan /
pencapaian skor pada rasio Perputaran Aset tetap dan juga rasio
Imbalan atas Aset tetap, yaitu dengan mengoptimalkan aset tetap guna
memperoleh pendapatan rumah sakit:
1) Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu:
a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk
pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap
dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan
penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit
beberapa SK penghapusan.
b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan
layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis
layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket
layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik
dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan
1.201.20
0.40 0.40
0.62
0.85
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
29 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam
untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk
sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi,
parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa
untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan
laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan
kebutuhan air bersih dan air minum RS.
2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah:
a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air
minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik
hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan
Amdalalin)
b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan
untuk rawat inap dan rawat jalan
c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih
d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap
g. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)
Dari grafik terlihat bahwa tren rasio perputaran persediaan tahun
2016 sampai dengan tahun 2019 mengalami penurunan. Dapat
diartikan bahwa perkiraan pemanfaatan barang-barang persediaan
diputar dalam kurun waktu semakin cepat.
23 17
14 14
0
5
10
15
20
25
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
30 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sementara untuk mendapatkan nilai rasio yang maksimal yaitu 30
< PP ≤ 35. Terlalu cepat perputaran persediaan, tidak bagus, terlalu
lambat perputarannya juga tidak bagus. Perputaran waktu pemakaian
persediaan harus dapat menghasilkan pendapatan secara optimal.
Upaya yang dapat dilakukan:
1) Memperbaiki sistem perencanaan kebutuhan persediaan
2) Memperbaiki penatausahaan persediaan di gudang
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan
rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan pendapatan
operasional rumah sakit dalam mengendalikan biaya operasional,
sering disebut juga rasio efisiensi.
1.25 1.25
1.00 1.00 0.75 0.75
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
51.11%52.24%
56.88%
60.63%
46.00%
48.00%
50.00%
52.00%
54.00%
56.00%
58.00%
60.00%
62.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
31 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Dari grafik terlihat tren rasio pendapatan PNBP terhadap biaya
operasional tahun 2016 s/d tahun 2019 mengalami peningkatan.
Dapat diartikan bahwa kemampuan pendapatan operasional RS
dalam mengendalikan biaya operasional semakin bagus dan telah
mencapai skor maksimal. Namun demikian, RS masih memiliki
ketergantungan pada APBN. Upaya untuk mempertahankan skor:
1) Tetap berusaha meningkatkan aktivitas operasional RS dalam
melayani masyarakat dengan menggali sumber daya yang dimiliki,
baik aset tetap, aset lancar (pemanfaatan idle cash) dan aset
lainnya serta terobosan lain yang bisa mengenerate pendapatan.
2) Melakukan efisiensi biaya.
C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memiliki sejumlah 885 (delapan ratus
Sembilan puluh empat) orang pegawai yang terdiri dari 69% (enam puluh
sembilan persen) PNS dan 31% (tiga puluh satu persen) pegawai Non PNS.
Berdasarkan profesi, 5% (lima persen) SDM medis, 49% (empat puluh sembilan
persen) SDM keperawatan dan bidan, 15% (lima belas persen) SDM kesehatan
lain dan 31% (tiga puluh satu persen) SDM administrasi.
No. Kelompok Jumlah Persentase
1. Medis 45 5%
2. Perawat dan Bidan 435 49%
3. Tenaga Kesehatan Lainnya 129 15%
4. Administrasi 276 31%
Total 885 100%
Data diambil pada bulan Desember tahun 2019
2.50
2.502.50
2.75 2.75
2.30
2.40
2.50
2.60
2.70
2.80
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
32 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Dari 5% (lima persen) SDM medis atau sejumlah 45 (empat puluh lima) orang
yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, 4 (empat) orang di antaranya adalah
SDM medis sub spesialis.
SDM medik spesialis yang saat ini memberikan pelayanan kesehatan jiwa
sebanyak 12 (dua belas) orang psikiater dan 2 (dua) orang sub spesialis kesehatan
jiwa anak remaja. Layanan kesehatan jiwa sebagai core business RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang, juga didukung oleh tenaga medik spesialis lainnya, yaitu
Spesialis Penyakit Dalam, Spesialis Saraf, Spesialis Anak, Spesialis Bedah, Spesialis
Obstetri Ginekologi, Spesialis Anestesi, Spesialis Kulit dan Kelamin, Spesialis Gigi
Ortodontis, Spesialis Radiologi, Spesialis Patologi Klinik, Spesialis Kedokteran
Fisik dan Rehabilitasi, Spesialis THT–KL dan Spesialis Ortopedi. Untuk pelayanan
medik dasar dan gigi mulut, dilakukan oleh 8 (delapan) dokter umum dan 2 (dua)
dokter gigi.
Dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan jiwa, RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang juga melengkapi dengan sumber daya manusia lainnya, salah
satunya adalah spesialis keperawatan jiwa sebanyak 2 (dua) orang. Tenaga
pendukung lainnya adalah tenaga 6 (enam) psikolog klinis dan 2 (dua) psikolog
klinis yang berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak remaja.
Tren jumlah pegawai dalam 3 (tiga) tahun terakhir mengalami penurunan
rata – rata 2,3% (dua koma tiga persen) pertahun. Hal ini dipengaruhi karena
pegawai yang telah memasuki masa usia pensiun dan pegawai non PNS yang
mengajukan pengunduran diri, didukung dengan adanya moratorium CPNS
khususnya untuk non tenaga kesehatan dan moratorium untuk Non PNS.
Dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai sesuai amanat peraturan
perundang – undangan yang mengatur bahwa semua pegawai minimal
mendapatkan 20 (dua puluh) jam pembelajaran pertahun, RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang mengalokasikan sebesar 4% (empat persen) dari PNBP (Penerimaan
Negara Bukan Pajak). Kegiatan peningkatan kompetensi SDM berupa kegiatan
pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan ekstramural serta pendidikan dan
pelatihan intramural. Tren capaian jumlah jam pembelajaran 3 (tiga) tahun
terakhir adalah 25,49 (dua puluh lima koma empat puluh sembilan) jam
pembelajaran perpegawai pertahun.
33 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Survei budaya organisasi tahun 2017 dilakukan untuk melihat integrasi nilai
dasar organisasi dalam aktivitas semua pegawai. Dari 5 (lima) nilai budaya yang
ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang diperoleh hasil unsur kebersamaan sebagai
nilai dasar yang paling tinggi dan unsur keterbukaan sebagai nilai dasar yang
paling rendah dalam penerapannya di lingkungan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang. Berkaitan dengan hal tersebut, pada tahun 2018 RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang mengadakan survei budaya keselamatan. Dari 9 (sembilan) dimensi
budaya keselamatan mengacu National Patient Safety Agency (NPSA) diperoleh
hasil dimensi Pembelajaran organisasi perbaikan terus – menerus sebagai hasil
yang paling tinggi dan dimensi respon tidak menghukum terhadap terjadinya
error sebagai hasil yang paling rendah. Dari kedua hasil survei diatas terdapat
korelasi antara rendahnya nilai budaya organisasi keterbukaan dengan
rendahnya respon tidak menghukum terhadap terjadinya error, hal ini menjadi
sebuah perhatian untuk dilakukan penyempurnaan terhadap nilai budaya
organisasi.
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
1. Barang Milik Negara
Laporan perkembangan pengelolaan Barang Milik Negara (BMN) RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2018 bisa dilihat seperti grafik berikut:
Ketersediaan sarana prasarana di RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang
apabila dibandingkan dengan kebutuhan ideal sebagaimana yang tertera
dalam Aplikasi Sarana Prasarana dan Alat Kesehatan (ASPAK) adalah:
2015 2016 2017 2018 2019
644,030,487,261 654,817,920,128
1,700,929,065,433 1,704,738,156,149 1,706,779,390,668
34 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
a. Di rawat jalan maupun rawat inap, secara umum telah terpenuhi.
Khusus di rawat jalan penyakit dalam (pelayanan endokrin) baru
terpenuhi 77% (tujuh puluh tujuh persen). Pengembangan pelayanan
tentunya mempengaruhi kebutuhan sarana dan prasarana selanjutnya.
b. Instalasi Radiologi terpenuhi sebesar 43% (empat puluh tiga persen)
c. Instalasi Laboratorium baru terpenuhi sebesar 34% (tiga puluh empat
persen) jika dibandingkan standar yang tercantum di aplikasi ASPAK.
d. Instalasi Rehabilitasi Medik terpenuhi 53% (lima puluh tiga persen).
e. Pelayanan sterilisasi / CSSD sudah terpenuhi keseluruhan.
2. Capaian Penghitungan OEE Alat Kesehatan Canggih.
Ada beberapa alat kesehatan canggih di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang
yang berdasarkan penghitungan Overall Equipment Effectifness (OEE) masih
belum efektif dan efisien dalam pemakaiannya. Hal ini bisa dilihat dari tabel
hasil penghitungan OEE alat kesehatan canggih yang harganya diatas 200
juta di tahun 2018 seperti di bawah ini:
No. Alat Kesehatan Target Capaian
1. CT Scan non kontras 50% 73.38%
2. ECT Premedikasi (UPI P) 50% 30.35%
3. ECT Premedikasi (UPI W) 50% 23.98%
4. EEG 50% 21.52%
5. Modalitas print care stream 50% 75.54%
6. Modalitas Toshiba x – Ray Kontras 50% 50.61%
7. Modalitas Toshiba x – Ray Konvensional 50% 73.19%
8. TMS 50% 42.58%
9. USG 50% 71.49%
10. USG Poli Dalam 50% 47.77%
11. USG Poli Obsgyn 50% 70.51%
12. Ventilator 50% 50.37%
Rerata OEE 48.41%
Dari tabel di atas bisa dilihat bahwa OEE alat kesehatan canggih di RSJ
Prof. dr. Soerojo tahun 2018 sebesar 48,41%, hal ini masih di bawah target
di RSB 2015 – 2019 (sebesar 50%) dan juga masih di bawah standar OEE
(sebesar 85%). Sehingga mengingat masih rendahnya capaian OEE alat
kesehatan canggih di tahun 2018, maka untuk pengembangan layanan di
tahun 2020 – 2024 harus mengungkit capaian OEE alat kesehatan canggih.
35 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
3. Sistem Informasi Rumah Sakit.
Kebutuhan RSJ Prof. Dr. Soerojo terhadap pelayanan berbasis digital
sebanyak 70 (tujuh puluh) modul dan saat ini baru terealisasi 48 (empat
puluh delapan) modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima
puluh tujuh persen) dan semua kebutuhan tersebut terintegrasi ke dalam
SIMRS (Sistem Informasi dan Manajemen Rumah Sakit).
48 dari 70 modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima
puluh tujuh persen) tersebut, sudah terfasilitasi ke dalam produk digital.
Modul lainnya sebanyak 21 (dua puluh satu) modul sedang dalam proses
perencanaan pengembangan. Dalam kaitannya digitalisasi pelayanan,
tentunya tidak menutup kemungkinan apabila masih dibutuhkan modul –
modul lainnya sesuai kebutuhan dan mengikuti perkembangan.
2.3. Tantangan Strategis
Di dalam analisis Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian
Kesehatan dalam mengevaluasi Rencana Strategi Bisnis 2015 – 2019, didapatkan hasil
belum optimalnya akses dan mutu pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang
berkualitas dan merata kepada masyarakat. Salah satu yang memberikan kontribusi
adalah rendahnya mutu pelayanan kesehatan. Hal ini dipengaruhi oleh regulasi yang
belum cukup kuat dalam mendorong tumbuhnya budaya mutu dan rendahnya
kesadaran pentingnya standar mutu. Perlunya pembinaan dan pengawasan yang
optimal, tersedianya kebijakan dan strategi mutu nasional menjadi sebuah
kebutuhan yang mendesak. Sisi lainnya perlu disadari bahwa pengetahuan mutu
apalagi budaya mutu yang rendah dan belum terbentuknya sistem insentif yang baik
menambah beratnya beban untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan.
Sistem pelayanan kesehatan tidak kalah pentingnya untuk segera dibenahi agar
akses pelayanan dapat segera dinikmati secara merata oleh masyarakat. Hal – hal
yang mempengaruhi di antaranya adalah kegiatan preventif dan promotif yang belum
optimal, aplikasi sistem rujukan online yang belum optimal, pemahaman dan
penerapan standar kompetensi penyakit di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama
(FKTP) dan clinical pathway di Fasilitas Kesehatan Tingkat Rawat Lanjut (FKTRL) yang
masih rendah serta target kompetensi RS rujukan yang belum tercapai. Dari berbagai
36 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa tantangan strategis pelayanan
kesehatan jiwa di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang terkait dengan:
1. Law:
a. Pembiayaan kesehatan dari pemerintah semakin terbatas sedangkan biaya
– biaya kesehatan semakin merangkak naik
b. Kebijakan rujukan berjenjang
2. Economy:
a. RS Pemerintah didorong untuk semakin mandiri, dimana alokasi APBN
cenderung hanya untuk menanggulangi biaya gaji PNS; sedangkan subsidi
untuk biaya operasional dan biaya investasi perlahan mulai dikurangi.
b. Tuntutan Di era JKN, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dituntut untuk
memberikan pelayanan dengan mutu tinggi pada tingkat yang paling efisien.
3. Society:
Orang dengan masalah kejiwaan (ODMK) dan Orang dengan gangguan jiwa
(ODGJ) belum menjadi perhatian khusus oleh masyarakat sehingga tidak mencari
pertolongan ke pelayanan kesehatan. Di sisi lain, persepsi masyarakat terhadap
RSJ adalah untuk menangani Orang dengan gangguan jiwa (ODGJ) yang
menimbulkan stigma negatif bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang.
4. Technology:
a. Teknologi internet dan komunikasi, dengan sistem yang terintegrasi,
Internet of Things, big data, cloud computing, robotic sampai augmented
reality yang perlahan namun pasti telah diadopsi oleh dunia kesehatan
untuk meningkatkan mutu proses dan outcome pasien.
b. Tantangan di era Disruption dan revolusi industri 4.0
c. Era smart hospital di negara maju sudah mulai matang dan kini RS mulai
bergerak ke intelligent hospital
5. Market:
Strategi pemasaran yang belum optimal untuk menjangkau semua kelas
segmen masyarakat
37 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.4. Benchmarking
Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof. Dr. Soerojo maka ada
beberapa yang rumah sakit jiwa yang menjadi benchmarking karena merupakan
rumah sakit jiwa yang mempunyai keunggulan di bidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa
yang menjadi benchmarking adalah:
1. Institute of Mental Hospital, Singapura
Keunggulan: rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa
anak dan remaja berbasis komunitas.
2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, RoC
Keunggulan:
a. Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan
memberikan jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke
komunitas masyarakat yang tertata secara holistik baik kebutuhan
kesehatan, sosial dan finansialnya;
b. Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian tersistem secara berkesinambungan
sehingga banyak menghasilkan riset – riset kesehatan jiwa dan teknologi.
c. Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah
berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas
Kementerian / Lembaga.
d. Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para
profesional medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme
secara maksimal dalam pelayanan Kesehatan Jiwa.
3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia
Keunggulan :
a. Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para
profesional medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat
layanan kesehatan jiwa secara maksimal (tidak adanya Fee for Service).
b. Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk
mengalokasikan 30% (tiga puluh persen) waktu untuk Penelitian sehingga
produktivitas Penelitian menjadi tinggi.
c. Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang
tinggi berlandaskan Sistem Manajemen Mutu.
38 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.5. Analisa SWOT
Disusun dengan melihat situasi dan posisi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dari
berbagai aspek meliputi perkembangan pelayanan, kekuatan SDM, sebagai Rumah
Sakit Pusat, aspek keuangan dan aset yang sangat besar.
1. Strength / Kekuatan
a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak remaja dengan clinical
team leader sub spesialis Psikiatri Anak dan Remaja) dengan one stop service
(metode)
b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical team (CLP, Geriatri,
Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical Check Up, NAPZA) (metode)
c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market share RS 13%
(metode)
d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis dan kompetensi SDM,
ketersediaan sarana, prasarana dan alat kesehatan) (man, material, metode)
e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas Kedokteran,
Keperawatan, Non Kesehatan (metode)
f. Rumah Sakit memiliki letak yang strategis untuk diakses oleh masyarakat
(metode)
g. Memiliki aset tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan seluas 27.724 m2
(material)
h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan sebagai wilayah bebas
dari korupsi (WBK) tahun 2017 dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih
dan Melayani (WBBM) tahun 2019 (metode)
i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri (SIRS) guna
mendukung pelayanan di Rumah Sakit (machine)
2. Weakness / Kelemahan
a. Belum punya brand “KESWAR” (methode)
b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang bekerja sama dengan
pihak ketiga sebagai user / pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS) (methode)
c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga mempengaruhi rasio jumlah
penerimaan peserta didik keperawatan (machine)
39 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua sehingga memerlukan
biaya maintenance dan resources yang tinggi (machine)
e. Optimalisasi aset belum maksimal (machine)
f. Blaming culture masih kuat (methode)
g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun (methode)
h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal (methode)
i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar baru, mencari peluang
kerjasama baru, maupun menggali potensi sumber pendapatan baru
(methode)
3. Opportunity / Peluang
a. Pangsa pasar terbuka cukup luas (termasuk segmen non BPJS), baik pada
core maupun non core area, untuk layanan kesehatan jiwa anak dan remaja,
penilaian kapasitas mental bagi institusi pemerintah maupun swasta,
institusi pendidikan yang terkait dengan pemeriksaan bakat minat,
pelayanan endokrin yang belum dimiliki oleh fasilitas kesehatan di sekitar
(lingkungan dekat)
b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke depan adalah penguatan
kapasitas SDM dan di sektor kesehatan fokusnya pada promotif dan
preventif yaitu melalui penguatan program GERMAS (Gerakan Masyarakat
Hidup Sehat), digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset – riset life sciences
(lingkungan jauh)
c. Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas
cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi, mengembangkan layanan
home care, home visit dan telemedicine psikiatri, serta meningkatkan kinerja
sistem rujukan yang saat ini menggunakan SISRUTE (lingkungan dekat)
d. Angka gangguan mental ringan – sedang pada anak dan remaja cukup tinggi
(lingkungan dekat)
e. Regulasi yang mendukung pelayanan kesehatan jiwa dan napza yang
memberikan peluang pengembangan pelayanan kesehatan jiwa (preventif,
promotif, kuratif dan rehabilitatif) (lingkungan jauh)
40 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
4. Threat / Ancaman
a. Adanya pasar bebas ASEAN yang mengakibatkan banyaknya fasilitas
kesehatan dan tenaga kesehatan asing yang masuk ke Indonesia (lingkungan
jauh)
b. Perubahan yang cepat di era disruption dan revolusi industri 4.0 (lingkungan
jauh)
c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin tinggi akibat makin kritisnya
masyarakat serta akses ke sumber informasi makin luas dan makin mudah
(lingkungan dekat)
d. Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan
teknologi informatika bidang kesehatan (lingkungan dekat)
e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap pasien dengan gangguan jiwa
(lingkungan dekat)
2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis
Dari hasil analisis internal (IFAs) dan eksternal (EFAs) pada SWOT didapatkan hasil:
1. Total nilai strength / kekuatan sebesar 2,85
2. Total nilai weakness / kelemahan sebesar 0,79
3. Total nilai opportunity / peluang sebesar 2,55
4. Total nilai threat / ancaman sebesar 0,55
Dengan menggunakan rumus bahwa IFAs = total kekuatan – total kelemahan dan
EFAs = total peluang – total ancaman, maka didapatkan IFAs = - 1,09 dan EFAs =
1,09, sehingga bila digambarkan dalam diagram Cartesius hasilnya adalah
41 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Dari analisis diagram Cartesius, tampak bahwa posisi total nilai kelemahan
melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman.
Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal
positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horizontal positif (kekuatan), sehingga
langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah pengembangannya ke
masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu
organisasi. Artinya, prioritas strategi untuk investasi penyempurnaan tata kelola
organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah
sakit, proses bisnis dan membangun budaya organisasi.
Langkah strategi yang akan diambil Direktorat Medik dan Keperawatan adalah
pengembangan pelayanan. Pelayanan unggulan yang akan dibangun pada 5 (lima)
tahun mendatang adalah pelayanan yang holistik dan komprehensif, mulai pelayanan
promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif dan paliatif, yaitu:
1. Pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja
2. Pelayanan Medical Check Up Terpadu
3. Pelayanan Penunjang: Laboratorium, Radiologi, Gizi, Binatu dan Sterilisasi Alat
serta Kesehatan Lingkungan
4. Pelayanan Geriatri
5. Pelayanan Endokrin
ifas
efas Kuadran II
Stability
42 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Selain pengembangan pelayanan, untuk mewujudkan pelayanan pasien yang
berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien, maka perlu membangun pelayanan
yang berfokus pada pasien. Pelayanan yang dimaksud adalah pelayanan yang
memenuhi standar hak pasien dan keluarga, pengkajian pasien, akses ke RS dan
kontinuitas pelayanan, pelayanan dan asuhan pasien, pelayanan anestesi dan bedah,
pendidikan pasien dan keluarga dan pelayanan kefarmasian dan penggunaan obat.
Langkah – langkah strategi yang akan diambil oleh Direktorat SDM dan
Pendidikan adalah perbaikan manajemen SDM, pemenuhan standar dan peningkatan
kompetensi SDM, penempatan SDM yang tepat dan pemberlakuan sistem evaluasi
kinerja dan reward – punishment. Sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi bidang
kedokteran jiwa RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang membangun untuk menjadi pusat
pendidikan dan penelitian bidang kesehatan jiwa. Sebagai rumah sakit tertier dimana
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai rumah sakit rujukan nasional, memiliki
tanggung jawab membina dan mendidik. Pendidikan tersebut ditujukan kepada
fasilitas kesehatan primer maupun kepada masyarakat. Langkah nyata yang akan
dilakukan adalah menyiapkan kurikulum dan modul pendidikan. Penelitian sebagai
bagian yang tidak terpisahkan dari peran pendidikan, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
membuat blue print penelitian yang mendukung tercapainya tujuan menjadi pusat
penelitian di bidang kesehatan jiwa khususnya kesehatan jiwa anak dan remaja.
Langkah strategi yang diambil Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum
adalah meningkatkan produktivitas organisasi dengan memanfaatkan sumber daya
yang ada dan meningkatkan peranan promosi serta pemasaran dalam rangka
mencari peluang pasar. Serta melakukan efisiensi dengan memperhatikan mutu dan
efektivitas yaitu melalui Sistem Informasi RS dan penataan manajemen keuangan.
43 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.7. Analisa TOWS
Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam rangka meraih peluang
yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang bersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang.
STRENGTH WEAKNESS
a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak
remaja dengan clinical team leader sub spesialis Psikiatri
Anak dan Remaja) dengan one stop service.
b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical
team (CLP, Geriatri, Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical
Check Up, NAPZA).
c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market
share RS 13%.
d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis
dan kompetensi SDM, ketersediaan sarana, prasarana
dan alat kesehatan).
e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas
Kedokteran, Keperawatan, Non Kesehatan.
f. Rumah Sakit memiliki letak yang strategis untuk diakses
oleh masyarakat
g. Memiliki aset tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan
seluas 27.724 m2
h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan
sebagai wilayah bebas dari korupsi (WBK) tahun 2017
dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih dan
Melayani (WBBM) tahun 2019
i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri
(SIRS) guna mendukung pelayanan di Rumah Sakit
a. Belum punya brand “KESWAR”
b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang
bekerja sama dengan pihak ketiga sebagai user /
pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS).
c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga
mempengaruhi rasio jumlah penerimaan peserta didik
keperawatan.
d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua
sehingga memerlukan biaya maintenance dan
resources yang tinggi.
e. Optimalisasi aset belum maksimal
f. Blaming culture masih kuat.
g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun.
h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal
i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar
baru, mencari peluang kerjasama baru, maupun
menggali potensi sumber pendapatan baru
44 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
OPPORTUNITY
a. Pangsa pasar terbuka luas (termasuk
segmen non BPJS), baik core maupun
noncore area. Pelayanan keswar sebagai
unggulan, penilaian kapasitas mental
banyak diakses institusi pemerintah
maupun swasta, institusi pendidikan terkait
pemeriksaan bakat minat, pelayanan
endokrin yang belum dimiliki fasilitas
kesehatan di sekitar.
b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke
depan adalah penguatan kapasitas SDM
dan di sektor kesehatan fokusnya pada
promotif dan preventif yaitu melalui
penguatan program GERMAS (Gerakan
Masyarakat Hidup Sehat), digitalisasi
pelayanan kesehatan dan riset – riset life
sciences
c. Perkembangan teknologi informasi dapat
dimanfaatkan untuk memperluas cakupan
layanan dan meningkatkan efisiensi,
mengembangkan layanan home care,
home visit dan telemedicine psikiatri, serta
meningkatkan kinerja sistem rujukan yang
saat ini menggunakan SISRUTE.
d. Angka gangguan mental ringan – sedang
pada anak dan remaja cukup tinggi
e. Regulasi yang mendukung pelayanan
kesehatan jiwa dan napza yang
memberikan peluang pengembangan
pelayanan kesehatan jiwa (preventif,
promotif, kuratif dan rehabilitatif)
STRATEGI SO
(STRENGHT – OPPORTUNITY)
a. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang
Baik
b. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang
Terintegrasi dengan Pelayanan
c. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi
pada Mutu dan Keselamatan Pasien
d. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
STRATEGI WO
(WEAKNESS – OPPORTUNITY)
a. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya
sesuai nilai – nilai organisasi
b. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat
Kesehatan
c. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya
THREAT
a. Adanya pasar bebas ASEAN yang
mengakibatkan banyaknya fasilitas
kesehatan dan tenaga kesehatan asing
yang masuk ke Indonesia.
STRATEGI ST
(STRENGHT – THREAT)
a. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang
Terintegrasi
STRATEGI WT
(WEAKNESS – THREAT)
a. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good
Governance)
45 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
b. Perubahan yang cepat di era disruption dan
revolusi industri 4.0.
c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin
tinggi akibat makin kritisnya masyarakat
serta akses ke sumber informasi makin luas
dan makin mudah.
d. Perkembangan regulasi bidang informatika
tidak secepat perkembangan teknologi
informatika bidang kesehatan
e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap
pasien dengan gangguan jiwa (lingkungan
dekat)
b. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan
Masyarakat
c. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
b. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan
dan Penelitian bagi Masyarakat
c. Terwujudnya Produktivitas, Efektifitas dan Efisiensi
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko
No. Sasaran Strategi Risiko
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai
nilai – nilai organisasi
a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural sesuai program peningkatan
kemampuan SDM
b. Resistensi penerimaan nilai – nilai organisasi baru
2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat
Kesehatan
a. Sebagian alat kesehatan tidak terkalibrasi
b. Keterlambatan perbaikan alat
c. Kerusakan alat
3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang
Terintegrasi
a. Tidak selesainya pengembangan modul aplikasi
b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil
4. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan
Perspektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik a. Panduan Nasional Praktik Klinik (PNPK) belum tersusun
b. Penerapan On going Professional Practice Evaluation (OPPE)
menghasilkan gap kompetensi yang terlalu tinggi
46 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategi Risiko
c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di akhir tahun tidak mencapai
target
6. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi
dengan Pelayanan
a. Kegiatan pendidikan menurunkan kualitas pelayanan
b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas dalam program
c. Kebocoran data penelitian
7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good
Corporate Governance)
a. Capaian kinerja dari indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU), di
akhir tahun tidak mencapai target.
b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim dalam rumah sakit.
c. Program Green Hospital di RS tidak berjalan karena bukan berasal dari
Departemen Utama organisasi
d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal tidak
ditindaklanjuti oleh auditee
e. Auditee terlambat dalam menindaklanjuti rekomendasi temuan hasil
pemeriksaan internal dan eksternal (lamanya jangka waktu tindak lanjut)
8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada
Mutu dan Keselamatan Pasien
a. Bias pengukuran skor RUFA
b. RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan Internasional
9. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan
Penelitian bagi Masyarakat
a. Meningkatnya komplain keluarga karena lamanya layanan rujukan masuk
ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
b. Tidak adanya pasien yang berminat menggunakan layanan home care
c. Terbatasnya akses institusi pendidikan jejaring terhadap pelayanan
pendidikan
10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan
Masyarakat
a. Penambahan kemitraan tidak meningkatkan daya ungkit
b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat tidak memberikan respon
positif terhadap program community mental health.
Perspektif Keuangan
11. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan a. Target pendapatan tidak tercapai
12. Terwujudnya Produktivitas dan Efisiensi a. Target pendapatan tidak tercapai
b. Timbulnya belanja yang tidak terencana
c. Program kerja tidak terlaksana
d. Alokasi belanja tidak mencukupi
47 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategi Risiko
Perspektif Stakeholder
13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder a. Tingginya komplain stakeholder terhadap layanan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang
14. Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa
holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja
a. Pelayanan berbasis clinical team tidak berjalan sesuai program
b. Drop out dari program child mental health development
B. Penilaian Tingkat Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Tersedianya SDM yang kompeten
dan memiliki budaya sesuai nilai –
nilai organisasi
a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural
sesuai program Sedang Medium Tinggi
b. Resistensi nilai – nilai organisasi baru Besar Minor Tinggi
2. Terwujudnya Kehandalan Sarana,
Prasarana dan Alat Kesehatan
a. Sebagian alat kesehatan tidak terkalibrasi Sedang Mayor Ekstrim
b. Keterlambatan perbaikan alat Sedang Medium Tinggi
c. Alat rusak Kecil Mayor Tinggi
3. Terwujudnya Sistem Informasi
Manajemen RS yang Terintegrasi
a. Tidak selesainya pengembangan modul Besar Medium Tinggi
b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil Sangat Besar Medium Ekstrim
4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan Kecil Medium Moderat
Perspektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata
Kelola Klinis yang Baik
a. PNPK belum tersusun Besar Minor Tinggi
b. Penerapan On going Professional Practice
Evaluation (OPPE) menghasilkan gap
kompetensi yang terlalu tinggi
Besar Mayor Ekstrim
c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di
akhir tahun tidak mencapai target Kecil Medium Moderat
6. Terwujudnya Pendidikan dan
Penelitian yang Terintegrasi dengan
Pelayanan
a. Kegiatan menurunkan kualitas pelayanan Besar Minor Tinggi
b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas
dalam program Besar Minor Tinggi
48 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
c. Kebocoran data penelitian Sangat Besar Mayor Ekstrim
7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi
yang Baik (Good Corporate
Governance)
a. Capaian kinerja dari indikator kinerja BLU,
di akhir tahun tidak mencapai target Sedang Minor Moderat
b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim
dalam rumah sakit Sedang Minor Moderat
c. Program Green Hospital di RS tidak
berjalan karena bukan berasal dari
Departemen Utama organisasi
Sedang Minor Moderat
d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan
internal dan eksternal tidak ditindaklanjuti
oleh auditee
Besar Malapetaka Ekstrim
e. Auditee terlambat dalam menindaklanjuti
rekomendasi temuan hasil pemeriksaan
internal dan eksternal (lamanya jangka
waktu tindak lanjut)
Besar Malapetaka Ekstrim
8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS
yang Berorientasi pada Mutu dan
Keselamatan Pasien
a. Bias pengukuran skor RUFA Sedang Medium Tinggi
b. RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan
Internasional Sangat Besar Mayor Ekstrim
9. Terwujudnya Kemudahan Akses
Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
bagi Masyarakat
a. Meningkatnya komplain keluarga karena
lamanya layanan rujukan masuk ke RSJS Kecil Medium Moderat
b. Tidak adanya pasien yang berminat
menggunakan layanan home care Besar Medium Tinggi
c. Terbatasnya akses Institusi pendidikan
jejaring terhadap pelayanan pendidikan Besar Minor Tinggi
10. Terwujudnya Kemitraan Strategis
dengan Institusi dan Masyarakat
a. Penambahan kemitraan tidak
meningkatkan daya ungkit Sedang Minor Moderat
b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat
tidak memberikan respon positif terhadap
program community mental health.
Sedang Mayor Ekstrim
49 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Perspektif Keuangan
11. Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan a. Target pendapatan tidak tercapai Kecil Medium Moderat
12. Terwujudnya Produktivitas,
Efektifitas dan Efisiensi
a. Target pendapatan tidak tercapai Kecil Medium Moderat
b. Timbulnya belanja yang tidak terencana Sedang Medium Tinggi
c. Program kerja tidak terlaksana Kecil Medium Moderat
d. Alokasi belanja tidak mencukupi Sedang Medium Tinggi
Perspektif Stakeholder
13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder a. Tingginya komplain stakeholder terhadap
layanan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Sedang Mayor Ekstrim
14. Menjadi pusat pelayanan dan
pendidikan kesehatan jiwa holistik
dengan unggulan kesehatan jiwa
anak dan remaja
a. Pelayanan berbasis clinical team tidak
berjalan sesuai program Besar Mayor Ekstrim
b. Drop out dari program child mental health
development Sedang Medium Tinggi
50 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel di atas, dapat disajikan ke dalam
matriks risiko sebagaimana di bawah ini:
Dampak
Kemungkinan Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka
Sangat Besar Tinggi Tinggi Ekstrim
Risiko No. 3b
Ekstrim
Risiko No. 6c – 8b Ekstrim
Besar Moderat
Tinggi
Risiko No. 1b – 5a
– 6a – 6b – 9c
Tinggi
Risiko No. 3a – 9b
Ekstrim
Risiko No. 5b –
14a
Ekstrim
Risiko No. 7d – 7e
Sedang Rendah
Moderat
Risiko No. 7a – 7b
– 7c – 10a
Tinggi
Risiko No. 1a – 2b
– 8a – 12b – 12d –
14b
Ekstrim
Risiko No. 2a –
10b – 13a
Ekstrim
Kecil Rendah Rendah
Moderat
Risiko No. 4a – 5c
– 9a – 11a – 12a –
12c
Tinggi
Risiko No. 2c Ekstrim
Sangat Kecil Rendah Rendah Moderat Tinggi Tinggi
51 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
C. Rencana Mitigasi Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Tersedianya SDM
yang kompeten dan
memiliki budaya
sesuai nilai – nilai
organisasi
a. Tidak tersedianya
diklat ekstramural
sesuai program
peningkatan
kemampuan SDM
Sedang Medium Tinggi
Mengubah diklat
ekstramural menjadi
diklat intramural
sesuai kebutuhan
clinical team
Direktur SDM
dan
Pendidikan
b. Resistensi
penerimaan nilai –
nilai organisasi baru
Besar Minor Tinggi
Melakukan
internalisasi nilai
organisasi melalui
berbagai kegiatan
Direktur SDM
dan
Pendidikan
2. Terwujudnya
Kehandalan Sarana,
Prasarana dan Alat
Kesehatan
a. Sebagian Alat
kesehatan tidak
terkalibrasi
Sedang Mayor Ekstrim
Menjadwalkan ulang
kalibrasi alat
kesehatan
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
b. Keterlambatan
perbaikan alat Sedang Medium Tinggi
Service kontrak dan
penjadwalan
perbaikan alat
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
c. Alat rusak Kecil Mayor Tinggi
Usulan penghapusan
dan pengadaan alat
baru
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3. Terwujudnya Sistem
Informasi
Manajemen RS yang
Terintegrasi
a. Tidak selesainya
pengembangan
modul aplikasi
Besar Medium Tinggi
Evaluasi
pengembangan
sistem informasi
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
52 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
b. Koneksi jaringan
webinar kurang
stabil
Sangat Besar Medium Ekstrim
Mengganti webinar
dengan seminar /
pertemuan
Direktur SDM
dan
Pendidikan
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4. Terwujudnya
Kesiapan
Sumberdaya
a. Terbatasnya jumlah
layanan kesehatan Kecil Medium Moderat
Optimalisasi alat
kesehatan yang
tersedia
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
Perspektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya
Pelayanan dengan
Tata Kelola Klinis
yang Baik
a. Panduan Nasional
Praktik Klinik (PNPK)
belum tersusun
Besar Minor Tinggi Menggunakan
international
Guidelines
Direktur
Medik dan
Keperawatan
b. Penerapan On going
Professional Practice
Evaluation (OPPE)
menghasilkan gap
yang terlalu tinggi
Besar Mayor Ekstrim
Peningkatan /
refreshing
Profesional Pemberi
Asuhan (PPA) untuk
mengatasi gap
Direksi
c. Capaian Indikator
Kinerja Terpilih (IKT)
di akhir tahun tidak
mencapai target
Kecil Medium Moderat
Melakukan
monitoring dan
evaluasi kinerja
periodik dan
perbaikan serta
evaluasi
berkelanjutan
Direksi
6. Terwujudnya
Pendidikan dan
Penelitian yang
a. Kegiatan pendidikan
menurunkan kualitas
pelayanan
Besar Minor Tinggi
Melaksanakan
pendidikan sesuai
standar IPKP
Direktur SDM
dan
Pendidikan
53 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
Terintegrasi dengan
Pelayanan
b. Kegiatan penelitian
tidak menjadi
prioritas dalam
program
Besar Minor Tinggi
Melaksanakan
kegiatan penelitian
sesuai blueprint
Direktur SDM
dan
Pendidikan
c. Kebocoran data
penelitian Sangat Besar Mayor Ekstrim
Melakukan standar
penelitian tentang
prosedur
kerahasiaan data
penelitian
Direktur SDM
dan
Pendidikan
7. Terwujudnya Tata
Kelola Organisasi
yang Baik (Good
Corporate
Governance)
a. Capaian kinerja dari
indikator kinerja
Badan Layanan
Umum (BLU), di akhir
tahun tidak
mencapai target
Sedang Minor Moderat
Melakukan
monitoring, evaluasi
dan tindak lanjut
program kerja dari
masing masing unit
kerja
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
b. Kurangnya dukungan
dan kerjasama tim
dalam rumah sakit
Sedang Minor Moderat
Mewajibkan
penerapan LEAN
Management di
setiap unit kerja dan
dijadikan indikator
unit kerja
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
c. Program Green
Hospital di RS tidak
berjalan karena
bukan berasal dari
Departemen Utama
organisasi
Sedang Minor Moderat
Program green
hospital dijadikan
indikator unit dan
memanfaatkan AoC
untuk menggerakkan
program green
hospital
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
d. Rekomendasi
temuan hasil Besar Malapetaka Ekstrim
Melakukan
koordinasi dan Ketua SPI
54 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
pemeriksaan internal
dan eksternal tidak
ditindaklanjuti oleh
auditee
monitoring serta
evaluasi terhadap
auditee
e. Auditee terlambat
dalam
menindaklanjuti
rekomendasi temuan
hasil pemeriksaan
internal dan
eksternal (lamanya
jangka waktu tindak
lanjut)
Besar Malapetaka Ekstrim
Melakukan
koordinasi dan
monitoring serta
evaluasi terhadap
auditee
Ketua SPI
8. Terwujudnya
Penyelenggaraan RS
yang Berorientasi
pada Mutu dan
Keselamatan Pasien
a. Bias pengukuran skor
RUFA Sedang Medium Tinggi
Validasi data dan
pengumpul data
Direktur
Medik dan
Keperawatan
b. RS tidak
Terakreditasi KARS
Nasional dan
Internasional
Sangat Besar Mayor Ekstrim
Implementasi sistem
reward dan
konsekuensi yang
konsisten
Direktur
Medik dan
Keperawatan
9. Terwujudnya
Kemudahan Akses
Pelayanan,
Pendidikan dan
Penelitian bagi
Masyarakat
a. Meningkatnya
komplain keluarga
karena lamanya
layanan rujukan
masuk ke RSJ Prof.
Dr. Soerojo
Magelang
Kecil Medium Moderat
Mengoptimalkan PIC
di setiap shift untuk
mengelola SISRUTE
Direktur
Medik dan
Keperawatan
b. Tidak adanya pasien
yang berminat Besar Medium Tinggi Promosi pelayanan
home care di semua
lini pelayanan
Direktur
Medik dan
Keperawatan
55 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
menggunakan
layanan home care
c. Terbatasnya akses
institusi pendidikan
jejaring terhadap
pelayanan
pendidikan
Besar Minor Tinggi
Melaksanakan
pengembangan
aplikasi SIDIDIK dan
peningkatan
koordinasi dengan
institusi pendidikan
Direktur SDM
dan
Pendidikan
10. Terwujudnya
Kemitraan Strategis
dengan Institusi dan
Masyarakat
a. Penambahan
kemitraan tidak
meningkatkan daya
ungkit
Sedang Minor Moderat Promosi rumah sakit
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
b. Pemerintah daerah
dan/atau masyarakat
tidak memberikan
respon positif
terhadap program
community mental
health
Sedang Mayor Ekstrim
Terlibat dalam
musyawarah
perencanaan dan
pembangunan di
level Dinas
Kesehatan dan/atau
Puskesmas yang
strategis
Direktur
Medik dan
Keperawatan
Perspektif Keuangan
11. Terwujudnya
Peningkatan
Pendapatan a. Target pendapatan
tidak tercapai Kecil Medium Moderat
Inovasi pelayanan
dan optimalisasi
aset dan
meningkatkan
marketing
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
a. Target pendapatan
tidak tercapai Kecil Medium Moderat
Melakukan
monitoring dan
Direktur
Keuangan dan
56 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko Warna
Rencana Mitigasi
Risiko PIC
12. Terwujudnya
Produktivitas dan
Efisiensi
evaluasi secara
berkala
Administrasi
Umum
b. Timbulnya belanja
yang tidak terencana Sedang Medium Tinggi Revisi anggaran
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
c. Program kerja tidak
terlaksana Kecil Medium Moderat
Merencanakan
kembali di
kesempatan
berikutnya
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
d. Alokasi belanja tidak
mencukupi Sedang Medium Tinggi
Evaluasi skala
prioritas
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
Perspektif Stakeholder
13. Terwujudnya
Kepuasan
Stakeholder
a. Tingginya komplain
stakeholder
terhadap layanan
RSJS
Sedang Mayor Ekstrim
Meningkatkan
kualitas
penyelesaian
komplain
Direktur SDM
dan
Pendidikan
14. Menjadi pusat
pelayanan dan
pendidikan
kesehatan jiwa
holistik dengan
unggulan kesehatan
jiwa anak dan
remaja
a. Pelayanan berbasis
clinical team tidak
berjalan sesuai
program
Besar Mayor Ekstrim
Membangun
komitmen antar
sesama anggota
team clinic
Direktur
Medik dan
Keperawatan
b. Drop out dari
program child mental
health development
Sedang Medium Tinggi
Membangun
komitmen dengan
orang tua / wali di
awal pertemuan
Direktur
Medik dan
Keperawatan
57 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB III
ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
Arah pengembangan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang adalah melaksanakan pelayanan
kesehatan yang mandiri dalam rangka mencapai masyarakat sehat dan mandiri melalui
upaya kesehatan jiwa paripurna, promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif untuk
meningkatkan kualitas dan produktivitas hidup manusia serta melaksanakan pendidikan
dan penelitian kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif.
3.1. Tata Nilai, disingkat dengan S I P
1. Sinergi, adalah sebuah proses interaksi dalam membangun yang memastikan
adanya hubungan kemitraan dan kerjasama produktif sehingga menghasilkan
keseimbangan yang harmonis dalam menghasilkan karya yang bermanfaat dan
berkualitas, syarat terbentuknya sinergi yaitu kepercayaan, komunikasi yang
efektif, feedback yang cepat, dan kreativitas.
2. Integritas, adalah keteguhan sikap dalam mempertahankan prinsip yang menjadi
landasan hidup dan melekat pada diri seseorang sebagai nilai moral, dengan ciri
kepribadian jujur dan dapat dipercaya, memiliki komitmen, bertanggung jawab,
menepati janji, setia, menghargai waktu, memiliki prinsip dan nilai – nilai hidup.
3. Profesional, adalah profesi atau pekerjaan yang dilakukan sesuai keterampilan
atau keahliannya. Profesional ialah seseorang yang memiliki tiga hal pokok yang
ada di dalam dirinya, meliputi skill, knowledge, attitude.
3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti
Stakeholder Harapan Kekhawatiran
Kementerian
Kesehatan
Satker mewujudkan strategi dan
nilai Kementerian Kesehatan
Tidak terintegrasi dengan
strategi Kemenkes
Menurunnya komplain
masyarakat terhadap pelayanan
kesehatan
Meningkatnya komplain
masyarakat
Ditjen Pelayanan
Kesehatan
Satker memenuhi Regulasi
Kemenkes dalam memberikan
pelayanan terbaik kepada
masyarakat sesuai indikator
kinerja BLU
Indikator tidak bisa tercapai
secara konsisten
Satker bisa mengembangkan
produk – produk layanan sesuai
keunggulannya sehingga
Ancaman persaingan global dan
kemampuan inovasi
pengembangan produk –
58 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Stakeholder Harapan Kekhawatiran
menjadi rujukan nasional produk layanan kesehatan sub
spesialistik
Satker harus bisa mandiri secara
keuangan dan bisa berkembang
Ketidakmampuan untuk
mengelola keuangan secara
mandiri dan terus berkembang
Satker tetap melaksanakan
fungsi sosial pelayanan
kesehatan masyarakat (Preventif
dan Promotif)
Pelaksanaan fungsi sosial
pelayanan kesehatan
masyarakat tidak konsisten
Pemerintah Daerah
(kota dan kabupaten)
Magelang
Melayani kesehatan masyarakat
kota dan kabupaten Magelang
Keragaman jenis layanan belum
sepenuhnya memenuhi
harapan dan kebutuhan
masyarakat
Kerjasama lintas institusi di
Pemerintah Daerah (Kota dan
kabupaten) Magelang
Kurangnya koordinasi lintas
institusi yang menyebabkan
tidak berjalannya program
pemerintah khususnya dalam
hal kesehatan masyarakat.
Institusi Pendidikan
terkait
Pusat praktek kerja terbaik dan
terlengkap
Pelayanan di bawah standar
Pusat penelitian kesehatan jiwa
terlengkap
Kurangnya tenaga medis
pendamping penelitian
Pelayanan satu atap (one stop
service)
Fasilitas di bawah standar /
tidak tersedia
Peserta Didik Peningkatan kualitas dokter
pendidik klinis, Clinical Instructur
melalui sertifikasi
Tidak sesuainya kurikulum yang
diajarkan dengan target
kompetensi pendidik /
instruktur
Sarana prasarana pendidikan
yang sesuai dengan standar RS
Pendidikan
Keterbatasan sarana dan
prasarana yang memenuhi
standar
Pasien dan Keluarga Mendapatkan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan
terjangkau
Tingginya harapan pasien dan
keluarga terhadap mutu
pelayanan yang belum bisa
dipenuhi oleh standar RS
Karyawan Kesejahteraan meningkat Remunerasi belum ditetapkan
Pengelolaan jenjang karir dan
golongan yang sesuai dengan
pedoman / peraturan
Ketidakjelasan jenjang karir dan
persyaratan menduduki suatu
jabatan
Biro Kepegawaian,
PPSDM Kesehatan,
Badan Kepegawaian
Negara dan
Kementerian PAN – RB
Penyelesaian kegiatan
kepegawaian tepat waktu
Gangguan Internet network
yang mempengaruhi proses
aplikasi database Aplikasi online membantu
kelancaran proses usulan
kegiatan kepegawaian
Kebijakan paperless dalam
proses kepegawaian sangat
membantu mengurangi
kehilangan / kekurangan berkas
pendukung usulan proses
kepegawaian
59 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC)
Peta Strategis menjadi penting karena menggambarkan aktivitas yang harus
dijalankan oleh berbagai fungsi. Dengan demikian maka setiap fungsi tahu peran dan
kontribusinya dalam Peta Strategis dan upaya mencapai Balanced Score Card.
Peta strategi di atas menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran
strategis yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis
internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggambarkan bahwa
tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi,
terwujudnya kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan serta terwujudnya
digitalisasi pelayanan. Dengan terwujudnya kesiapan sumberdaya, maka RSJ Prof. Dr.
60 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Soerojo Magelang siap menjalankan proses bisnis internal. Dari perspektif proses
bisnis internal menggambarkan terwujudnya pelayanan yang berfokus pada pasien,
terwujudnya pendidikan yang terintegrasi dengan pelayanan, terwujudnya penelitian
yang berkontribusi pada pelayanan dan pendidikan serta terwujudnya tata kelola
organisasi yang baik (good governance). Keempat sasaran strategis tersebut akan
mewujudkan pelayanan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien.
Untuk mewujudkan sasaran strategis proses bisnis internal, maka RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang memperkuat proses bisnis internal dengan dukungan sasaran
strategis lainnya, yaitu: terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan
penelitian serta terwujudnya kemitraan strategi dengan institusi dan masyarakat.
Perwujudan dari semua sasaran strategis dalam proses bisnis internal akan
mewujudkan tingkat kepuasan stakeholder (karyawan, pasien dan peserta didik dll).
Secara finansial, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang akan dapat mewujudkan peningkatan
pendapatan dan terwujudnya efisiensi. Hasil akhir dari semua perspektif akan
mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai pusat pelayanan dan pendidikan
kesehatan jiwa yang holistik dan komprehensif.
3.4. Indikator Kinerja Utama
Penjelasan kinerja utama dan target yang hendak dicapai untuk mengawal
kemajuan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024. Matriks indikator
kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis,
penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis
A. Matriks Indikator Kinerja Utama
Berikut ini indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran
strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran
strategis. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis IKU.
IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan
pencapaian strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output)
dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis. Untuk setiap IKU yang
teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Bobot IKU menyatakan tingkat
kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi dan total penjumlahan bobot
semua IKU bernilai 100%.
61 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot Satuan Target IKU per tahun
2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1.
Tersedianya SDM
yang kompeten dan
memiliki budaya
sesuai nilai – nilai
organisasi
1. Persentase
pengembangan
kompetensi SDM
Direktur SDM
dan
Pendidikan
3 % 70 75 80 85 90
2. Tingkat internalisasi
budaya dan nilai –
nilai organisasi
(Sinergitas, Integritas
dan Profesionalisme)
pada semua civitas
hospitalia)
Direktur SDM
dan
Pendidikan
4 % 80 80 85 85 90
2.
Terwujudnya
Kehandalan Sarana,
Prasarana dan Alat
Kesehatan
3. Minimum persentase
OEE pada sarana
prasarana alat medis
dan non medis
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4 % 50 52 54 56 60
3.
Terwujudnya
Sistem Informasi
Manajemen RS
yang Terintegrasi
4. Pencapaian modul
sistem terintegrasi
sesuai dengan
tahapan
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4 % 100 100 100 100 100
5. Pelaksanaan webinar
terhadap institusi
pelayanan kesehatan
jejaring
Direktur SDM
dan
Pendidikan
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3 # 10 10 10 10 10
4.
Terwujudnya
Kesiapan
Sumberdaya
6. Persentase
pemenuhan standar
sarana, prasarana dan
alat kesehatan
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4 % 70 74 77 80 85
62 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot Satuan Target IKU per tahun
2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Proses Bisnis Internal
5.
Terwujudnya
Pelayanan dengan
Tata Kelola Klinis
yang Baik
7. Penyusunan dan
pemberlakuan
Panduan Praktik
Klinik (PPK) dan/atau
Clinical Pathway (CP)
Direktur
Medik dan
Keperawatan
4 # 36 36 36 36 36
8. Persentase capaian
On going Profesional
Practice Evaluation
(OPPE) bernilai baik
Direktur
Medik dan
Keperawatan
4 % 90 90 90 90 90
9. Tercapainya Indikator
Kinerja Terpilih (IKT) Direksi 4 CN 100 100 100 100 100
6.
Terwujudnya
Pendidikan dan
Penelitian yang
Terintegrasi dengan
Pelayanan
10. Tingkat kepuasan
pasien terhadap
pelayanan RS atas
dilaksanakannya
pendidikan klinis
Direktur SDM
dan
Pendidikan
3 % 80 80 80 80 80
11. Jumlah penelitian
berbasis pelayanan
yang dipublikasikan
nasional dan/atau
internasional
Direktur SDM
dan
Pendidikan
3 # 2 2 3 3 3
7.
Terwujudnya Tata
Kelola Organisasi
yang Baik (Good
Governance)
12. Capaian indikator
kinerja RS Badan
Layanan Umum (BLU)
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3 Nilai AA AA AA AA AA
13. Implementasi Lean
Management
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3 # 3 6 12 24 40
63 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot Satuan Target IKU per tahun
2020 2021 2022 2023 2024
14. Persentase
kepatuhan green
hospital
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3 % 75 80 85 90 95
15. Tindak lanjut temuan
hasil pemeriksaan
internal dan eksternal
Satuan
Pemeriksa
Internal
3 % 80 85 90 95 100
8.
Terwujudnya
Penyelenggaraan
RS yang
Berorientasi pada
Mutu dan
Keselamatan Pasien
16. Peningkatan skor
RUFA dalam 24 (dua
puluh empat) jam
Direktur
Medik dan
Keperawatan
3 % 75 85 95 100 100
17. RS Terakreditasi
Nasional dan
Internasional
Direktur
Medik dan
Keperawatan
4 Status Verifikasi
tahun 1
Verifikasi
tahun 2 Internasional
Verifikasi
tahun 1
Verifikasi
tahun 2
9.
Terwujudnya
Kemudahan Akses
Pelayanan,
Pendidikan dan
Penelitian bagi
Masyarakat
18. Respon time
penanganan rujukan
yang masuk melalui
SISRUTE
Direktur
Medik dan
Keperawatan
3 Menit 5 5 5 5 5
19. Persentase pasien
rawat inap yang
menggunakan
layanan home care
Direktur
Medik dan
Keperawatan
3 % 35 45 50 65 70
20. Persentase institusi
pendidikan yang
mengakses sistem
informasi pendidikan
(SI DIDIK)
Direktur SDM
dan
Pendidikan
3 % 75 80 85 90 100
10.
Terwujudnya
Kemitraan Strategis
dengan Institusi
dan Masyarakat
21. Persentase kemitraan
yang aktif dan
menghasilkan
kemanfaatan bagi RSJ
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3 % 75 80 85 90 95
64 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot Satuan Target IKU per tahun
2020 2021 2022 2023 2024
Prof. Dr. Soerojo
Magelang
22. Cakupan kemitraan
community mental
health
Direktur
Medik dan
Keperawatan
3 # 2 2 3 4 5
Perspektif Keuangan
11.
Terwujudnya
Peningkatan
Pendapatan
23. Persentase
pendapatan di luar
BPJS
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
3 % 30 35 40 45 50
12.
Terwujudnya
Produktivitas dan
Efisiensi
24. Rasio Penerimaan
Negara Bukan Pajak
(PNBP) terhadap
biaya operasional
(POBO)
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4 % 57 60 61 63 65
25. Tingkat Efisiensi
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4 % 98 97 96 95 94
26. Produktivitas kinerja
keuangan
Direktur
Keuangan dan
Administrasi
Umum
4 Skor 1,05 1,06 1,07 1,08 1,1
Perspektif Stakeholder
13.
Terwujudnya
Kepuasan
Stakeholder
27. Tingkat kepuasan
masyarakat terhadap
pelayanan RSJ Prof.
Dr. Soerojo Magelang
Direksi 4 % 80 80 80 80 80
65 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot Satuan Target IKU per tahun
2020 2021 2022 2023 2024
14
Menjadi Pusat
Pelayanan dan
Pendidikan
Kesehatan Jiwa
Holistik
dengan Unggulan
Kesehatan Jiwa
Anak
dan Remaja
28. Tersedianya
pelayanan pasien
berbasis clinical team
yang kompeten
Direktur
Medik dan
Keperawatan
4 Clinical
team 3 2 2 2 2
29. Terselenggaranya
kelas pembelajaran
dalam rangka
penanganan kasus
child mental health
development
Direktur
Medik dan
Keperawatan
3 Kelas 1 1 2 2 3
B. Kamus Indikator Kinerja Utama
Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi, disusun penjelasannya, periode pelaporan, formula, bobot, penanggung
jawab, sumber data dan target tiap tahun. Di bawah ini adalah kamus setiap IKU yang tertuang dalam RSB tahun 2020 – 2024.
1. Persentase pengembangan pengembangan SDM
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi
IKU Persentase pengembangan kompetensi SDM
Definisi Pegawai yang memenuhi jenjang pendidikan formal sesuai dengan standar kompetensi jabatan dan/atau kebutuhan
organisasi maupun pelayanan
Formula ����������� ����� �� �� ��� ����� �� ���������� ���
��������� �� �� ����� ����� ���������� ��� x 100%
Bobot IKU 3%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data Rekapitulasi pendidikan formal
Periode Pelaporan Semester
Target 2020 2021 2022 2023 2024
70% 75% 80% 85% 90%
66 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2. Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi (sinergitas, integritas
dan profesionalisme) pada semua civitas hospitalia
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran
Strategis
Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai
nilai – nilai organisasi
IKU
Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi
(sinergitas, integritas dan profesionalisme) pada semua civitas
hospitalia
Definisi
Nilai – nilai organisasi yang dikembangkan dan disurvei yaitu
sinergitas (saling percaya dan bekerjasama), integritas (jujur dan
berkomitmen) dan profesionalisme (bertanggung jawab dan
bekerja sesuai dengan prosedur). Survei dilakukan dengan
metode cluster random sampling.
Unsur sinergitas yang akan diinternalisasi
d. Komunikasi efektif
e. Umpan balik
f. Kepercayaan
Unsur integritas yang akan diinternalisasi
g. Bersikap jujur
h. Dipercaya
i. Bertanggung jawab
j. Setia
Unsur profesional yang akan diinternalisasi
k. Kinerja tinggi
l. Taat azas
m. Kreatif
n. inovatif
Formula ������ ������� �!� "�#�!"�#!���$�$� !���� %#��!�$�$�
������ ������� �!� &�$�#'� (100%
Bobot IKU 4%
Person In
Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data Dokumen hasil survey
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
70% 75% 80% 85% 90%
3. Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat medis dan non medis
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
Strategis Terwujudnya kehandalaan sarana, prasarana dan alat kesehatan
IKU Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat medis dan
non medis
Definisi
Presentase sarana dan prasarana yang memenuhi OEE (Overall
Equipment Effectiveness) yang mencakup tiga aspek yaitu
ketersediaan, kinerja dan/atau kualitas. Availability /
Ketersediaan (Ke) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi
jumlah hari kerja. Perfomance / Kesiapan (Ki) adalah jumlah
kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Quality /
Kualitas (Ku) adalah jumlah keluaran hasil produk alat dibanding
67 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
dengan jumlah total keluaran produk yang seharusnya
dihasilkan.
Formula OEE = { Ke x Ki x Ku } x 100%
Bobot IKU 4%
Person in
charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Data laporan harian unit kerja
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
50% 52% 54% 56% 60%
4. Persentase modul manajemen yang terintegrasi sesuai dengan tahapan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
Strategis
Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit yang
terintegrasi
IKU Persentase modul manajemen yang terintegrasi sesuai dengan
tahapan
Definisi
Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit yang selanjutnya
disingkat SIMRS adalah sistem teknologi informasi komunikasi
yang memproses dan mengintegrasikan seluruh alur proses
pelayanan Rumah Sakit dalam bentuk jaringan koordinasi,
pelaporan dan prosedur administrasi untuk memperoleh
informasi secara tepat dan akurat, dan merupakan bagian dari
Sistem Informasi Kesehatan. Penyelenggaraan SIMRS mengacu
pada Permenkes No. 82 tahun 2013 tentang Sistem Informasi
Manajemen Rumah Sakit. Tahapan penyelesaian SIRS adalah
target yang akan dilaksanakan secara bertahap (tahunan) sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan dalam pembangunan
SIRS yang terintegrasi selama 5 (lima) tahun.
Modul adalah aplikasi yang dikembangkan dan bisa berjalan
sesuai dengan analisis bisnis proses awal. Dokumen analisis
adalah dokumen yang disusun oleh analis sebagai dasar dalam
membuat sebuah aplikasi. Dokumen desain berisi tentang
bentuk antarmuka, rancangan database dan diagram alir data
yang disusun oleh analis. Early Warning System adalah sistem
pintar yang memungkinkan untuk memberikan peringatan
kepada pemberi asuhan untuk memberikan / tidak memberikan
sebuah pelayanan. Sistem ini harapannya berada di semua lini
pemberi asuhan. Data warehouse adalah proses awal
penyusunan dan penataan data untuk memudahkan dalam
melakukan penambahan data (data mining) yang disiapkan
sebagai sumber data di dalam Business Intellegence. Business
Intellegence adalah alat dan tehnik yang digunakan untuk
mengkolaburasikan data yang bisa menyajikan sebuah informasi
untuk pengambil keputusan didasarkan pada hasil data
warehouse dan data mining yang sudah dilakukan
Formula ,-���. ��/-� 0�� /����������� /� ������ ��.��
,-���. ���-� ��/-� /� ������ ��.�� x 100%
Bobot IKU 4%
Person in
charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
68 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sumber Data Laporan Instalasi SIRS
Target 2020 2021 2022 2023 2024
100% 100% 100% 100% 100%
5. Pelaksanaan webinar terhadap institusi pelayanan kesehatan jejaring
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran
Strategis
Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit yang
terintegrasi
IKU Pelaksanaan webinar terhadap institusi pelayanan kesehatan
jejaring
Definisi Jumlah pelaksanaan seminar berbasis web yang diikuti oleh
institusi pelayanan kesehatan jejaring
Formula Jumlah pelaksanaan webinar dalam 1 (satu) tahun
Bobot IKU 3%
Person In
Charge
Direktur SDM dan Pendidikan
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Dokumen pelaksanaan webinar
Periode
Pelaporan Tahun
Target 2020 2021 2022 2023 2024
10 10 10 10 10
6. Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alat kesehatan
Perspektif Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran
Strategis Terwujudnya Kesiapan Sumber daya
IKU Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alat
kesehatan
Definisi Tersedianya sarana dan prasarana untuk menunjang pelayanan
kesehatan
Formula 1����� ����/������/� 2���� (50%4 ( 1������� ����/��
����/� 2���� (30%4 ( 1����� ����/������/� 2���� (20%4
Bobot IKU 4%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan BMN dan laporan update ASPAK RS
Periode
pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
70% 74% 77% 80% 85%
7. Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktik Klinik (PPK) dan/atau
Clinical Pathway (CP)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis Terwujudnya pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik
Judul IKU Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktek Klinik (PPK)
dan/atau Clinical Pathway (CP)
Definisi
Jumlah Panduan Praktik Klinik (PPK) pelayanan Kesehatan Jiwa
Anak dan Remaja yang telah disusun dan diberlakukan melalui
Surat Keputusan Direktur Utama.
69 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Formula Jumlah PPK yang telah disusun dan SK pemberlakuan
Bobot IKU 4%
Person in
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Komite Medik
Target 2020 2021 2022 2023 2024
36 36 36 36 36
8. Persentase capaian On going Professional Practice Evaluation (OPPE)
bernilai baik
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis Terwujudnya pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik
IKU Persentase capaian On going Professional Practice (OPPE)
bernilai naik
Definisi
Persentase capaian On going Professional Practice (OPPE)
bernilai baik adalah total capaian nilai OPPE medik yang
bernilai baik dibandingkan dengan jumlah total OPPE medik.
OPPE adalah proses evaluasi yang terus menerus terhadap
praktisi profesional yang dilakukan secara obyektif dan berbasis
bukti.
Formula
Total capaian nilai OPPE medik yang bernilai baik dibagi jumlah
total OPPE medik kali 100%
Bobot IKU 4%
Person In
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Kabid Medik
Periode
Pelaporan Semester
Target 2020 2021 2022 2023 2024
90% 90% 90% 90% 90%
9. Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT)
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran
Strategis Terwujudnya pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik
IKU Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT)
Definisi Definisi Operasional berpedoman pada surat Direktur PPK BLU,
nomor S-48/PB.5/2020, tentang Definisi Operasional IKT T.A
2020, tanggal 14 Febr 2020
Bla bla bla
Formula
Bobot IKU 3%
Person In
Charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Direktur SDM dan Pendidikan
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan Kinerja Unit
70 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Periode
Pelaporan Triwulan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
100% 100% 100% 100% 100%
10. Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan Rumah Sakit atas
dilaksanakannya pendidikan klinis
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya pendidikan dan penelitian yang terintegrasi
dengan pelayanan
IKU Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan Rumah Sakit atas
dilaksanakannya pendidikan klinis
Definisi
Tingkat persepsi kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang
diberikan oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang atas
dilaksanakannya pendidikan klinis, yang diukur berdasarkan
indeks kepuasan masyarakat (IKM) dengan tools mengacu
Standart Akreditasi IPKP(Intgrasi Pendidikan Kesehatan dalam
Pelayanan)
Formula 7�$�� ��!�����! 89:
;<��� ��<$���� !���� 89: (100%
Bobot IKU 3%
Person In
Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data Dokumen hasil survei
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
80% 80% 80% 80% 80%
11. Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau
internasional
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan
penelitian bagi masyarakat
IKU Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan
nasional dan/atau internasional
Definisi
Jumlah penelitaian internal RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang
berhasil dipublikasikan di forum ilmiah regional / nasional /
internasional
Formula
Jumlah penelitaian internal RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang
berhasil dipublikasikan di forum ilmiah regional / nasional /
internasional
Bobot IKU 3%
Person In
Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data Laporan publikasi
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
2 2 3 3 3
71 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
12. Capaian indikator kinerja RS Badan Layanan Umum (BLU)
Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good
Governance)
IKU Capaian indikator kinerja RS Badan Layanan Umum (BLU)
Definisi Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan meliputi kinerja
keuangan, pelayanan, dan mutu manfaat
Formula
Total skor (TS) realisasi indikator kinerja RS BLU
Kriteria BAIK :
1. AAA : apabila TS > 95
2. AA : apabila 80 < TS ≤ 95, dan
3. A : apabila 68 < TS ≤ 80
Kriteria SEDANG :
1. BBB : apabila 56 < TS ≤ 68
2. BB : apabila 45 < TS ≤ 56; dan
3. B : apabila 35 < TS ≤ 45
Kriteria BURUK :
1. CC : apabila 15 ≤ TS ≤ 35; dan
2. C : apabila TS pada aspek keuangan < 50%
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
Laporan Indikator Kinerja Rumah Sakit BLU dari Direktorat
Medik dan Keperawatan, Direktorat SDM dan Pendidikan serta
Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum.
Periode
pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
AA AA AA AA AA
13. Implementasi LEAN Management
Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Corporate
Governance)
IKU Implementasi LEAN Management
Definisi
LEAN Management adalah metode sistematis dan integratif
yang diimplementasikan secara berkesinambungan untuk
meminimalisir dan mencegah adanya pemborosan ataupun
proses yang tidak bernilai tambah (non value added) dengan
cara perbaikan berkelanjutan (continous improvement) melalui
pemetaan value stream (peta yang memperlihatkan proses
nyata secara lebih rinci, mengandung informasi yang lengkap
seperti tahapan proses, lead time, antrian dan lain – lain), yang
melibatkan seluruh karyawan mulai dari top management
sampai dengan tingkat terendah
Formula Jumlah unit kerja yang telah mengimplementasikan LEAN
Management
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan tahunan unit kerja
72 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
3 6 12 24 40
14. Persentase kepatuhan green hospital
Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good
Governance)
IKU Persentase kepatuhan green hospital
Definisi Terlaksananya capaian program green hospital di RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang sesuai dengan pedoman green hospital.
Formula ,-���. ��/����� 0�� ����. /����������������
,-���. �����--.�� ��/����� ( 100%
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan bulanan, semesteran tahunan atas impelemtasi green
hospital rumah sakit
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
75% 80% 85% 90% 95%
15. Tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal
Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good
Governance)
IKU Tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal
Definisi
1. Respon / kecepatan tindak lanjut, maksimal 60 (enam puluh)
hari kerja sejak LHP / LHA diterima
2. Jumlah temuan laporan hasil pemeriksaan ditindaklanjut
3. Bobot jumlah hari 50% dan bobot temuan yang
ditindaklanjuti / tuntas 50%
Formula
a. Penilaian respon / kecepatan tindak lanjut
1. TL tuntas < 60 hari : 100%
2. TL tuntas 61 – 70 hari : 90%
3. TL tuntas 71 – 80 hari : 80%
4. TL tuntas > 81 hari : 70%
b. Jumlah temuan yang ditindaklanjuti ,-���. ���-�� ������� �-����
,-���. ���-�� .���� �-/�� x 100%
c. TL temuan hasil pemeriksaan = (a x 50%) + (b x 50%)
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Ketua Satuan Pemeriksa Internal
Sumber Data Laporan hasil audit rumah sakit
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
80% 85% 90% 95% 100%
73 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
16. Peningkatan skor RUFA dalam 24 (dua puluh empat) jam
Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya penyelenggaraan RS yang berorientasi pada mutu
dan keselamatan pasienarr
IKU Implementasi safe ward pada semua pelayanan rawat inap jiwa
Definisi
Kegiatan yang dilakukan oleh semua perawat dalam membantu
pasien keluar dari krisis yang dialami baik krisis situasional
maupun krisis psikopatologis, perawat membantu pasien secara
mandiri mengekspresikan masalah yang dialami secara verbal,
mempunyai penilaian realitas apa yang terjadi pada dirinya
adalah masalah yang harus diatasi, dan membutuhkan upaya
untuk mengatasinya sehingga dengan kemampuan tersebut
akan menurunkan skor PANSS-EC dan mengalami perbaikan
status mental
Formula ,-���. ������ 0�� ����� ��� ��� =>?2 /���� @A B��
B-���. ������ 0�� ���-� >�C /�� �� =>?2 D ( 100%
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Laporan pengukuran RUFA
Periode
Pelaporan Bulanan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
75% 85% 95% 100% 100%
17. RS Terakreditasi Nasional dan Internasional
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya penyelenggaraan RS yang berorientasi pada mutu
dan keselamatan pasien
IKU RS Terakreditasi Nasional dan Internasional
Definisi
Akreditasi adalah suatu pengakuan dari badan otonom baik
nasional maupun internasional terhadap RS yang telah
memenuhi standar dan elemen pengukuran akreditasi baik
input, proses, output dan outcome. Badan otonom untuk
Akreditasi Nasional RS adalah Komisi Akreditasi Rumah Sakit
(KARS). Status yang dapat dicapai yaitu Pratama, Madya, Utama,
Paripurna dan Internasional
Formula Penilaian sesuai dengan instrumen akreditasi dari KARS
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Tim Akreditasi RS
Periode
pelaporan Tahunan
Target
2020 2021 2022 2023 2024
Verifikasi
tahun 1
Verifikasi
tahun 2
Interna
sional
Verifikasi
tahun 1
Verifikasi
tahun 2
74 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
18. Respon Time penanganan rujukan yang masuk melalui SISRUTE
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan
penelitian bagi masyarakat
IKU Respon Time penanganan rujukan yang masuk melalui SISRUTE
Definisi Rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak rumah sakit lain
memasukan rujukan melalui sirute sampai memperoleh balasan
Formula �-�-����E F���- =�,� ������� -B-��� �����-� �C�=>GH
B-���. =� 0�� ��-B-� �����-� �C�=>GH
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Instalasi Gawat Darurat
Periode
Pelaporan Semester
Target 2020 2021 2022 2023 2024
5 menit 5 menit 5 menit 5 menit 5 menit
19. Persentase pasien rawat inap yang menggunakan home care
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan
penelitian bagi masyarakat
IKU Persentase pasien rawat inap yang menggunakan layanan home
care
Definisi
Pasien rawat inap adalah pasien yang dilakukan perawatan di
layanan rawat inap non jiwa.
Persentase pasien rawat inap non jiwa yang menggunakan
layanan home care adalah Rasio jumlah pasien rawat inap non
jiwa yang menggunakan layanan home care
Formula ,-���. ������ ���� �F�� ���� ��� B�F� 0�� .�����
B-���. ������ ���� ���� ��� B�F� 0�� ��������� .����� ( 100%
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Instalasi Rawat Inap II
Periode
Pelaporan Semester
Target 2020 2021 2022 2023 2024
35% 45% 50% 65% 70%
20. Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem informasi
pendidikan (SI DIDIK)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan
penelitian bagi masyarakat
IKU Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem
informasi pendidikan (SI DIDIK)
Definisi Presentase Institusi Pendidikan yang mengakses sistem
informasi pendidikan (SI DIDIK)
Formula I����� 8!$"�"�$� ��!&�&�<�! �!� ��!��<$�$ ;8J8J89)
I����� 8!$"�"�$� ��!&�&�<�! �!� L�<�#��$� &�!��! M;I; (100%
75 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Bobot IKU 3%
Person In
Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data SI DIDIK (Sistem Informasi Pendidikan)
Rekapitulasi Perjanjian Kerjasama Institusi Pendidikan
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
75% 80% 85% 90% 100%
21. Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan kemanfaatan bagi RSJS
Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan
Masyarakat
IKU Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan
kemanfaatan bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
Definisi
Kemitraan yang aktif adalah jumlah kemitraan yang meliputi
institusi kesehatan, institusi pendidikan, institusi pemerintahan,
institusi perbankan dan Institusi swasta lainnya yang aktif pada
tahun berjalan untuk meningkatkan cakupan pelayanan kepada
masyarakat, dengan mengutamakan azaz pemanfaatan
terhadap RS dari hasil kerjasama tersebut. Kerja sama yang
menghasilkan kemanfaatan yaitu dilakukan dengan prinsip: a.
efisiensi; b. efektivitas; c. sinergi; d. saling menguntungkan; e.
kesepakatan bersama; f. itikad baik; g. mengutamakan
kepentingan kedua belah pihak; h. persamaan kedudukan; i.
transparansi; j. keadilan; dan k. kepastian hukum.
Formula ,-���. �������� 0�� ����E /�� ��� .������� �����E�����
,-���. ����� �������� (100%
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Daftar inventarisasi MOU atau PKS tahun berjalan
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
75% 80% 85% 90% 95%
22. Cakupan kemitraan community mental health
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan
Masyarakat
IKU Cakupan kemitraan community mental health
Definisi
Jumlah instistusi milik pemerintah dan non pemerintah
(lembaga swadaya masyarakat, paguyuban, komunitas peduli
sehat jiwa) yang bekerjasama dengan rumah sakit jiwa dalam
upaya pelayanan kesehatan jiwa berbasis masyarakat yang
mengedepankan tri upaya bina jiwa (promotif, preventif, kuratif
dan rehabilitatif).
Formula Jumlah penambahan instistusi milik pemerintah dan non
pemerintah (lembaga swadaya masyarakat, paguyuban,
76 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
komunitas peduli sehat jiwa) yang bekerjasama dengan rumah
sakit jiwa dalam upaya pelayanan kesehatan jiwa berbasis
masyarakat yang mengedepankan tri upaya bina jiwa
(promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif).
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Instalasi PKRS
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
2 2 3 4 5
23. Persentase pendapatan di luar BPJS
Perspektif Perspektif Keuangan
Sasaran
Strategis Terwujudnya peningkatan pendapatan
IKU Persentase pendapatan di luar BPJS
Definisi
Persentase pendapatan di luar BPJS adalah total pendapatan di
luar BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan pada tahun
berjalan dibandingkan dengan total pendapatan rumah sakit
tahun berjalan berdasarkan realisasi pendapatan akrual
Formula G���� ���/������ ��-�� /� �-� N�,� /� ��.-� ��B����
G���� ���/������ ��-�� -��. ����� x 100%
Bobot IKU 3%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan operasional yang telah disahkan oleh pemimpin BLU
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
30% 35% 40% 45% 50%
24. Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap biaya operasional
(POBO)
Perspektif Perspektif Keuangan
Sasaran
Strategis Terwujudnya produktifitas, efektifitas dan efisiensi
IKU Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap Biaya
Operasional (POBO)
Definisi
Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang
diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan
kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari
hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga
keuangan dan lain – lain pendapatan yang tidak berhubungan
secara langsung dengan pelayanan BLU dan tidak termasuk
pendapatan yang berasal dari APBN (Rupiah Murni).
Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri
dari belanja pegawai dan belanja barang, dan yang sumber
77 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan
pendapatan PNBP Satker BLU, tidak termasuk biaya penyusutan.
Formula ���/������ �ON�N��0� P��������� (100%
Bobot IKU 4%
Person in
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan Keuangan SAIBA BLU setelah di verifikasi oleh SPI dan
di sahkan oleh Pemimpin BLU
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
57% 60% 61% 63% 65%
25. Tingkat Efisiensi
Perspektif Keuangan
Sasaran
Strategis Terwujudnya produktifitas, efektifitas dan efisiensi
IKU Tingkat Efisiensi
Definisi
Tingkat Efisiensi adalah ukuran tingkat keberhasilan dalam
kegiatan rumah sakit yang dinilai berdasarkan realisasi biaya
(Input) yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan
operasional RS dalam memperoleh pendapatan (Output).
Hasil perhitungan semakin kecil maka akan semakin efisien.
Realisasi biaya adalah jumlah total realisasi belanja yang
diperoleh dari APBN dan BLU
Realisasi Pendapatan adalah jumlah total realisasi PNBP dan
pendapatan APBN
Formula =�������� N��0� -��-� ��������. ���/������
=�������� ���/������ (100%
Bobot IKU 4%
Person In
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data Laporan keuangan SAIBA ( Laporan realisasi anggaran dan
laporan operasional )
Periode
Pelaporan Semester
Referensi
Target 2020 2021 2022 2023 2024
98% 97% 96% 95% 94%
26. Produktivitas kinerja keuangan
Perspektif Keuangan
Sasaran
Strategis Terwujudnya produktifitas, efektifitas dan efisiensi
IKU Produktivitas kinerja keuangan
Definisi
Produktifitas adalah pencapaian target kinerja keuangan yang
diukur dengan cara membandingkan antara realisasi
pendapatan akrual dengan target pendapatan. Kinerja keuangan
produktif jika nilai ≥ 1. Kinerja keuangan tidak produktif apabila
nilai < 1
78 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Formula =�������� ���/������ 2�-��
G� �� ���/������ (100%
Bobot IKU 4%
Person In
Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data SAIBA (Sistem Akuntansi Instansi Berbasis Akrual)
Periode
Pelaporan Semesteran
Target 2020 2021 2022 2023 2024
1,05 1,06 1,07 1,08 1,1
27. Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang
Perspektif Stakeholder
Sasaran
Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang
Definisi
Tingkat persepsi kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang
diberikan oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang diukur
berdasarkan indek kepuasan masyarakat (IKM)
Formula Q���� ��������� CR������ �������� CR� (100%
Bobot IKU 3%
Person In
Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data Dokumen hasil survey
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
80% 80% 80% 80% 80%
28. Tersedianya pelayanan pasien berbasis clinical team yang kompeten
Perspektif Stakeholder
Sasaran
Strategis
Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik
dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja
IKU Tersedianya team clinical leader yang kompeten
Definisi
Clinical Team adalah tim yang beranggotakan para profesional
pemberi asuhan klinis yang bersifat multidisiplin.
Clinical Leader adalah seorang dokter spesialis yang memimpin
pemberian asuhan klinis yang bersifat multidisiplin
Formula Jumlah Clinical Team yang telah disusun dan diberlakukan
melalui Surat Keputusan Direktur Utama.
Bobot IKU 4%
Person In
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Komite Medik
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
3 2 2 2 2
79 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
29. Terselenggaranya kelas pembelajaran dalam rangka penanganan kasus child
mental health development
Perspektif Stakeholder
Sasaran
Strategis
Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik
dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja
IKU Terselenggaranya kelas pembelajaran dalam rangka
penanganan kasus child mental health development
Definisi
Kasus child mental health development adalah kasus gangguan
mental pada anak yang terkait dengan proses tumbuh kembang.
Terselenggaranya penanganan kasus child mental health
development secara classical adalah menyelenggarakan
pelayaanan kasus gangguan mental pada anak yang terkait
dengan proses tumbuh kembang yang dilaksanakan dengan
model kelas, satu kelas terdiri dari 10 anak
Formula Jumlah kelas
Bobot IKU 3%
Person In
Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja
Periode
Pelaporan Tahunan
Target 2020 2021 2022 2023 2024
1 1 2 2 3
3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan
Nama Satuan kerja : RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
Layanan Unggulan :
1. Layanan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja
2. Layanan Penilaian Kapasitas Mental
3. Layanan Penunjang
4. Layanan Geriatri
5. Layanan Endokrin
80 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Uraian Roadmap
2020 2021 2022 2023 2024
1
Prioritas
layanan yang
akan
dikembangkan
Kesehatan Jiwa anak remaja Penilaian Kapasitas
Mental Layanan Penunjang Geriatri Endokrin
2
Pendukung tercapainya prioritas layanan
Sarana
- Ruang terapi seni,
- Ruang terapi membaca,
- Ruang terapi wicara,
- Ruang Terapi perilaku,
- Ruang Terapi Okupasi,
- Ruang Periksa
Renovasi gedung Renovasi gedung
instalasi gizi
Pembangunan
gedung geriatri
terpadu (11,7 milyar)
Prasarana
- LCD,
- Laptop,
- Lexi pall,
- paket alat permainan,
- set terapi seni,
- Furniture (8 set)
- Laptop dan printer,
- video dan audio
recorder,
- CCTV (3),
- Software
pemeriksaan
psikologi,
- paket game
leadership,
- paket game tim
building,
- sound sistem,
- sofa relaksasi
- Oven (40X60),
- Mixer roti,
- Mixer Cookies,
- Cetakan dan
loyang,
- Peralatan makan
VIP (32 set),
- Set peralatan
makan: bento (251
set)
- Reminiscence kit,
- Snoezelen room kit
Alat Kesehatan
Peralatan pemeriksaan fisik:
- Timbangan badan,
- Tensimeter,
- Alat ukur tinggi badan
81 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Uraian Roadmap
2020 2021 2022 2023 2024
3 Kebutuhan
Anggaran Rp.165.567.135.288 Rp.166.080.011.432 Rp.167.937.674.353 Rp.171.381.840.854 Rp.176.718.743.023
4 Proyeksi
Pendapatan Rp.165.567.135.288 Rp.166.080.011.432 Rp.167.937.674.353 Rp.171.381.840.854 Rp.176.718.743.023
5
Kebutuhan SDM
Penambahan
SDM
- Terapis wicara,
- Terapis okupasi,
- Terapis perilaku
Pendidikan
formal
PPDS II Kesehatan Jiwa Anak
dan Remaja
PPDS II Neurologi
Anak
PPDS II Kesehatan
Jiwa Anak dan
Remaja
PPDS II Pediatrik
Sosial
Pelatihan
- Pelatihan terapi okupasi
untuk perawat (2),
- pelatihan terapi wicara
untuk perawat (2),
- IHT: unit cost, alur, SOP
(10)
- Resertifikasi (11),
- Pelatihan forensik
(10),
- Pelatihan MMPI
(10),
- Pelatihan Stress
Analyzer (5)
- IHT Penyajian
makanan (6),
- Pelatihan binatu
(6)
- IHT Psikogeriatri
(1),
- Pelatihan
perawatan paliatif
(8)
-
3.6. Program Kerja Strategis
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Tersedianya SDM
yang kompeten
Program peningkatan
kompetensi SDM
Program peningkatan
kompetensi SDM
Program peningkatan
kompetensi SDM
Program peningkatan
kompetensi SDM
Program peningkatan
kompetensi SDM
82 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
dan memiliki
budaya sesuai
nilai – nilai
organisasi
Internalisasi nilai –
nilai organisasi
- Internalisasi nilai
budaya kerja
organisasi melalui
Eksekutif Learning
Forum dan
optimalisasi AoC
- Survei internalisasi
budaya dan nilai –
nilai organisasi
- Internalisasi nilai
budaya kerja
organisasi melalui
Capacity building
- Survei internalisasi
budaya dan nilai –
nilai organisasi
- Internalisasi nilai
budaya kerja
organisasi melalui
Capacity building
- Survei internalisasi
budaya dan nilai –
nilai organisasi.
- Internalisasi nilai
budaya kerja
organisasi melalui
Capacity building
- Survei internalisasi
budaya dan nilai –
nilai organisasi.
2. Terwujudnya
Kehandalan
Sarana, Prasarana
dan Alat
Kesehatan
Standarisasi alat
kesehatan
Standarisasi alat
kesehatan
Standarisasi alat
kesehatan
Standarisasi alat
kesehatan
Standarisasi alat
kesehatan
Pemeliharaan alat
non medis
Pemeliharaan alat
non medis
Pemeliharaan alat
non medis
Pemeliharaan alat
non medis
Pemeliharaan alat
non medis
Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana
3. Terwujudnya
Sistem Informasi
Manajemen RS
yang Terintegrasi
- e-medicine
- e-finance
- sistem approval /
digital signature
- management
document
- e-office
- bridging aplikasi
dengan Kemenkeu
dan Kemenkes
- modul inventori
- modul alert system
- modul transfer
barang antar pos
- modul respontime /
antrean
- e-medicine
- e-finance
- inventori
- delivery order
- sistem jumlah
makanan yang
harus dipenuhi
- management
regulasi
- website
- maintenance dan
pengaduan
- indikator mutu
- piutang jaminan
- pelaporan
pendapatan
Data Warehouse,
yaitu mengelola dan
mengarsipkan data
(big data) historis
Business
Intellegence, yaitu
melakukan analisis
dan penyajian data,
sehingga
menghasilkan sebuah
informasi yang dapat
mendukung sejumlah
besar keputusan
bisnis
New Era, yaitu
kolaborasi informasi
atas dasar big data,
sehingga
menghasilkan
kecerdasan buatan
untuk membantu
pelayanan kesehatan
dalam society 5.0
83 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
- Management
pengadaan
- Bridging sistem
persediaan
- Sistem informasi
radiologi
- panic button
- scanning sistem
- logbook, SKP
tahunan, penilaian
kinerja dan 3600
- Evaluasi tindakan
- Supervisor mobile
monitoring
- Mobile
management
content / image,
modul sortir dan
modul view
- Pengajuan dan
approval cuti
- Laporan presensi
- Monitoring SIP
dokter / perawat
- Remunerasi
- Gap kompetensi
- Pensiun
- KGB
Program pelaksanaan
webinar
Program pelaksanaan
webinar
Program pelaksanaan
webinar
Program pelaksanaan
webinar
Program pelaksanaan
webinar
4. Terwujudnya
Kesiapan
Sumberdaya
Pemenuhan sarana,
prasarana dan alat
kesehatan sesuai
Standar
Pemenuhan sarana,
prasarana dan alat
kesehatan sesuai
Standar
Pemenuhan sarana,
prasarana dan alat
kesehatan sesuai
Standar
Pemenuhan sarana,
prasarana dan alat
kesehatan sesuai
Standar
Pemenuhan sarana,
prasarana dan alat
kesehatan sesuai
Standar
84 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya
Pelayanan dengan
Tata Kelola Klinis
yang Baik
Penyusunan PPK
dan/atau CP
Penyusunan PPK
dan/atau CP
Penyusunan PPK
dan/atau CP
Penyusunan PPK
dan/atau CP
Penyusunan PPK
dan/atau CP
Penerapan OPPE
kepada semua PPA
Penerapan OPPE
kepada semua PPA
Penerapan OPPE
kepada semua PPA
Penerapan OPPE
kepada semua PPA
Penerapan OPPE
kepada semua PPA
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian IKT
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian IKT
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian IKT
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian IKT
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian IKT
6. Terwujudnya
Pendidikan dan
Penelitian yang
Terintegrasi
dengan Pelayanan
Mempertahankan dan
meningkatkan tingkat
kepuasan pasien
Mempertahankan dan
meningkatkan tingkat
kepuasan pasien
Mempertahankan dan
meningkatkan tingkat
kepuasan pasien
Mempertahankan dan
meningkatkan tingkat
kepuasan pasien
Mempertahankan dan
meningkatkan tingkat
kepuasan pasien
- Penelitian sesuai
blue print dan
publikasi hasil
penelitian
- Menyusun aplikasi
knowledge
management
Penelitian sesuai blue
print dan publikasi
hasil penelitian
Penelitian sesuai blue
print dan publikasi
hasil penelitian
Penelitian sesuai blue
print dan publikasi
hasil penelitian
Penelitian sesuai blue
print dan publikasi
hasil penelitian
7. Terwujudnya Tata
Kelola Organisasi
yang Baik (Good
Governance)
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian kinerja RS
BLU
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian kinerja RS
BLU
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian kinerja RS
BLU
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian kinerja RS
BLU
Mempertahankan dan
meningkatkan
capaian kinerja RS
BLU
- Peningkatan
kompetensi terkait
LEAN Management
- Implementasi,
monitoring dan
evaluasi
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
85 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
- Implementasi green
hospital sesuai
ketentuan
- Penggantian lampu
PJU LED,
penggantian
wastafel sensor
tahap 1, kampanye
hemat energi
- Implementasi green
hospital sesuai
ketentuan
- Penggantian toilet
dual flushing untuk
lokasi tertentu,
penggantian
wastafel sensor
tahap 2,
pemasangan
meteran listrik
tahap 1, kampanye
hemat energi
- Implementasi green
hospital sesuai
ketentuan
- Penggantian
wastafel sensor
tahap 3,
pemasangan
meteran listrik
tahap 2, kampanye
hemat energi
- Implementasi green
hospital sesuai
ketentuan
- Penggantian lampu
PJU solar cell,
pemasangan
meteran listrik
tahap 3, kampanye
hemat energi
- Implementasi green
hospital sesuai
ketentuan
- Penggantian lampu
PJU solar cell,
pemasangan
meteran listrik
tahap 4, kampanye
hemat energi
- Penyelesaian
rekomendasi hasil
pemeriksaan
internal dan
eksternal
- Melaporkan hasil
penyelesaian tindak
lanjut kepada
pemeriksa
- Penyelesaian
rekomendasi hasil
pemeriksaan
internal dan
eksternal
- Melaporkan hasil
penyelesaian tindak
lanjut kepada
pemeriksa
- Penyelesaian
rekomendasi hasil
pemeriksaan
internal dan
eksternal
- Melaporkan hasil
penyelesaian tindak
lanjut kepada
pemeriksa
- Penyelesaian
rekomendasi hasil
pemeriksaan
internal dan
eksternal
- Melaporkan hasil
penyelesaian tindak
lanjut kepada
pemeriksa
- Penyelesaian
rekomendasi hasil
pemeriksaan
internal dan
eksternal
- Melaporkan hasil
penyelesaian tindak
lanjut kepada
pemeriksa
8. Terwujudnya
Penyelenggaraan
RS yang
Berorientasi pada
Mutu dan
Keselamatan
Pasien
Implementasi
penilaian RUFA
sebagai salah satu
indikator keberhasilan
safe ward
Implementasi
penilaian RUFA
sebagai salah satu
indikator keberhasilan
safe ward
Implementasi
penilaian RUFA
sebagai salah satu
indikator keberhasilan
safe ward
Implementasi
penilaian RUFA
sebagai salah satu
indikator keberhasilan
safe ward
Implementasi
penilaian RUFA
sebagai salah satu
indikator keberhasilan
safe ward
Melaksanakan
verifikasi tahun I
Melaksanakan
verifikasi tahun II
Akreditasi SNARS
Internasional
Melaksanakan
verifikasi tahun I
Melaksanakan
verifikasi tahun II
86 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
9. Terwujudnya
Kemudahan Akses
Pelayanan,
Pendidikan dan
Penelitian bagi
Masyarakat
Mempertahankan dan
meningkatkan
respontime SISRUTE
Mempertahankan dan
meningkatkan
respontime SISRUTE
Mempertahankan dan
meningkatkan
respontime SISRUTE
Mempertahankan dan
meningkatkan
respontime SISRUTE
Mempertahankan dan
meningkatkan
respontime SISRUTE
Membentuk
pelayanan home care
untuk pelayanan
rawat inap non jiwa
Membentuk
pelayanan home care
untuk pelayanan
rawat inap non jiwa
Membentuk
pelayanan home care
untuk pelayanan
rawat inap non jiwa
Membentuk
pelayanan home care
untuk pelayanan
rawat inap non jiwa
Membentuk
pelayanan home care
untuk pelayanan
rawat inap non jiwa
Mengembangkan
aplikasi SI DIDIK untuk
dapat diakses oleh
seluruh institusi
pendidikan jejaring
baik medik maupun
keperawatan dan non
medik
Mengembangkan
aplikasi SI DIDIK untuk
dapat diakses oleh
seluruh institusi
pendidikan jejaring
baik medik maupun
keperawatan dan non
medik
Mengembangkan
aplikasi SI DIDIK untuk
dapat diakses oleh
seluruh institusi
pendidikan jejaring
baik medik maupun
keperawatan dan non
medik
Mengembangkan
aplikasi SI DIDIK untuk
dapat diakses oleh
seluruh institusi
pendidikan jejaring
baik medik maupun
keperawatan dan non
medik
Mengembangkan
aplikasi SI DIDIK untuk
dapat diakses oleh
seluruh institusi
pendidikan jejaring
baik medik maupun
keperawatan dan non
medik
10. Terwujudnya
Kemitraan
Strategis dengan
Institusi dan
Masyarakat
- Membangun
komunitas sehat
jiwa dalam rangka
menyukseskan
program Kemenkes
untuk menurunkan
stunting dan angka
kematian ibu dan
bayi serta TB dan
HIV
- Membangun
jejaring pelayanan
kesehatan
- Membangun
komunitas sehat
jiwa dalam rangka
menyukseskan
program Kemenkes
untuk menurunkan
stunting dan angka
kematian ibu dan
bayi serta TB dan
HIV
- Membangun
jejaring pelayanan
kesehatan
- Membangun
komunitas sehat
jiwa dalam rangka
menyukseskan
program Kemenkes
untuk menurunkan
stunting dan angka
kematian ibu dan
bayi serta TB dan
HIV
- Membangun
jejaring pelayanan
kesehatan
- Membangun
komunitas sehat
jiwa dalam rangka
menyukseskan
program Kemenkes
untuk menurunkan
stunting dan angka
kematian ibu dan
bayi serta TB dan
HIV
- Membangun
jejaring pelayanan
kesehatan
- Membangun
komunitas sehat
jiwa dalam rangka
menyukseskan
program Kemenkes
untuk menurunkan
stunting dan angka
kematian ibu dan
bayi serta TB dan
HIV
- Membangun
jejaring pelayanan
kesehatan
87 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
11. Terwujudnya
Peningkatan
Pendapatan
- Penatalaksanaan
piutang
- Inovasi pelayanan
- Optimalisasi aset
- Diversifikasi layanan
- Penatalaksanaan
piutang
- Inovasi pelayanan
- Optimalisasi aset
- Diversifikasi layanan
- Penatalaksanaan
piutang
- Inovasi pelayanan
- Optimalisasi aset
- Diversifikasi layanan
- Penatalaksanaan
piutang
- Inovasi pelayanan
- Optimalisasi aset
- Diversifikasi layanan
- Penatalaksanaan
piutang
- Inovasi pelayanan
- Optimalisasi aset
- Diversifikasi layanan
12. Terwujudnya
Produktivitas dan
Efisiensi
Melakukan analisa
biaya terkait POBO
Melakukan analisa
biaya terkait POBO
Melakukan analisa
biaya terkait POBO
Melakukan analisa
biaya terkait POBO
Melakukan analisa
biaya terkait POBO
- Penghematan
sumber daya
- Penerapan program
green hospital
- Optimalisasi
sumber daya
- Penghematan
sumber daya
- Penerapan program
green hospital
- Optimalisasi
sumber daya
- Penghematan
sumber daya
- Penerapan program
green hospital
- Optimalisasi
sumber daya
- Penghematan
sumber daya
- Penerapan program
green hospital
- Optimalisasi
sumber daya
- Penghematan
sumber daya
- Penerapan program
green hospital
- Optimalisasi
sumber daya
- Optimalisasi aset
- Pengendalian dan
pengelolaan
piutang
- Pemanfaatan
sumber daya
- Optimalisasi aset
- Pengendalian dan
pengelolaan
piutang
- Pemanfaatan
sumber daya
- Optimalisasi aset
- Pengendalian dan
pengelolaan
piutang
- Pemanfaatan
sumber daya
- Optimalisasi aset
- Pengendalian dan
pengelolaan
piutang
- Pemanfaatan
sumber daya
- Optimalisasi aset
- Pengendalian dan
pengelolaan
piutang
- Pemanfaatan
sumber daya
Perspektif Stakeholder
13. Terwujudnya
Kepuasan
Stakeholder
- Survei berbasis IKM
- Mempertahankan
dan meningkatkan
tingkat kepuasan
pasien / pelanggan
- Survei berbasis IKM
- Mempertahankan
dan meningkatkan
tingkat kepuasan
pasien / pelanggan
- Survei berbasis IKM
- Mempertahankan
dan meningkatkan
tingkat kepuasan
pasien / pelanggan
- Survei berbasis IKM
- Mempertahankan
dan meningkatkan
tingkat kepuasan
pasien / pelanggan
- Survei berbasis IKM
- Mempertahankan
dan meningkatkan
tingkat kepuasan
pasien / pelanggan
14. Menjadi pusat
pelayanan dan
pendidikan
kesehatan jiwa
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team:
- Psikiatri dewasa
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team:
- Psikiatri dewasa
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team:
- Psikiatri dewasa
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team:
- Psikiatri dewasa
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team:
- Psikiatri dewasa
88 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun
2020 2021 2022 2023 2024
holistik dengan
unggulan
kesehatan jiwa
anak dan remaja
- Kesehatan jiwa
anak dan remaja
- Psikiatri forensik
- Adiksi dan Napza
- Women mental
health
- Psikiatri komunitas
- Kesehatan jiwa
anak dan remaja
- Psikiatri forensik
- Adiksi dan Napza
- Women mental
health
- Psikiatri komunitas
- Kesehatan jiwa
anak dan remaja
- Psikiatri forensik
- Adiksi dan Napza
- Women mental
health
- Psikiatri komunitas
- Kesehatan jiwa
anak dan remaja
- Psikiatri forensik
- Adiksi dan Napza
- Women mental
health
- Psikiatri komunitas
- Kesehatan jiwa
anak dan remaja
- Psikiatri forensik
- Adiksi dan Napza
- Women mental
health
- Psikiatri komunitas
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team
dengan pendekatan
CLP
- Geriatri
- Endokrin
- Medical check up
- Manajemen nyeri
- Kesehatan
tradisional
(yankestrad)
- PONEK
- VCT / HIV
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team
dengan pendekatan
CLP
- Geriatri
- Endokrin
- Medical check up
- Manajemen nyeri
- Kesehatan
tradisional
(yankestrad)
- PONEK
- VCT / HIV
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team
dengan pendekatan
CLP
- Geriatri
- Endokrin
- Medical check up
- Manajemen nyeri
- Kesehatan
tradisional
(yankestrad)
- PONEK
- VCT / HIV
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team
dengan pendekatan
CLP
- Geriatri
- Endokrin
- Medical check up
- Manajemen nyeri
- Kesehatan
tradisional
(yankestrad)
- PONEK
- VCT / HIV
Implementasi
pelayanan pasien
berbasis clinical team
dengan pendekatan
CLP
- Geriatri
- Endokrin
- Medical check up
- Manajemen nyeri
- Kesehatan
tradisional
(yankestrad)
- PONEK
- VCT / HIV
Menyelenggarakan
kelas terapi anak
berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan
kelas terapi anak
berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan
kelas terapi anak
berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan
kelas terapi anak
berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan
kelas terapi anak
berkebutuhan khusus
89 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB IV
PROYEKSI KEUANGAN
4.1. Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama 5 (lima) tahunan periode RSB berdasarkan sumber – sumber pendapatan serta estimasi besarannya
pertahun selama 5 (lima) tahun. Dana Pemerintah bersumber dari dana APBN Rupiah Murni. Kontribusi Unit Kerja bersumber dari
penerimaan rumah sakit dari pelayanan fungsional
No. Sumber Pendapatan Baseline 2019 Estimasi pendapatan (Rp)
2020 2021 2022 2023 2024
1. Dana Pemerintah 83,335,118,910 79.362.854.667 73.841.431.167 68.320.007.667 62.798.584.167 57.277.160.667
2. Dana asyarakat
3. Kontribusi unit kerja 74,267,154,403 82.069.085.307 88.116.908.853 101.250.610.568 121.190.007.492 157.067.526.412
4. Pemasukan lainnya
Total 157,602,273,313 161.431.939.974 161.958.340.020 169.570.618.235 183.988.591.659 214.344.687.078
Estimasi pendapatan di atas, diperhitungkan dari estimasi jumlah pengguna layanan yang secara detail dijelaskan sebagaimana berikut:
1. Proyeksi kunjungan UGD dan Instalasi Rawat Jalan
Pelayanan 2020 2021 2022 2023 2024
UGD 12.556 12.690 12.825 12.962 13.100
Instalasi rawat jalan 69.221 69.960 70.707 71.462 72.224
Klinik psikiatri 21.185 21.411 21.640 21.871 22.104
Klinik psikologi 2.379 2.404 2.430 2.456 2.482
Kesehatan anak dan remaja 7.845 7.929 8.014 8.099 8.186
Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja 3.256 3.291 3.326 3.362 3.398
- Kesehatan anak 1.070 1.082 1.093 1.105 1.117
- Tumbang anak 3.519 3.556 3.594 3.633 3.671
90 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Pelayanan 2020 2021 2022 2023 2024
Klinik neurologi (saraf) 8.464 8.465 8.465 8.465 8.466
Klinik penyakit dalam 9.997 9.998 9.999 9.999 10.000
Klinik bedah 3.492 3.492 3.493 3.493 3.493
Rehabilitasi medik, fisioterapi dan
elektromedik 7.927 7.927 7.928 7.928 7.929
- Klinik rehabilitasi medik 2.974 2.974 2.974 2.974 2.974
- Klinik fisioterapi 2.447 2.447 2.447 2.447 2.447
- Klinik elektromedik 1.071 1.071 1.071 1.071 1.071
Klinik gigi dan ortodonti 1.864 1.864 1.864 1.864 1.864
- Klinik gigi 1.626 1.626 1.626 1.626 1.626
- Ortodonti 79 79 79 79 79
Klinik obstetri dan ginekologi 2.949 2.949 2.949 2.949 2.949
- Klinik obstetri 263 263 263 263 263
- Klinik ginekologi 168 168 168 168 168
Klinik kulit dan kelamin 359 359 359 359 359
Klinik umum 870 870 871 871 871
Klinik geriatri 49 50 50 51 51
Klinik rehabilitasi psikososial 61 62 63 63 64
2. Proyeksi Rawat Inap tahun 2020-2024
Rawat Inap 2020 2021 2022 2023 2024
Jumlah Pasien Masuk 8.553 8.645 8.737 8.830 8.925
Hari Perawatan 106.757 107.897 109.048 110.212 111.389
3. Proyeksi Pemeriksaan Penunjang tahun 2020-2024
Pemeriksaan Penunjang 2020 2021 2022 2023 2024
Laboratorium 4.240 4.285 4.331 4.377 4.424
Radiologi 2.888 2.919 2.950 2.981 3.013
Sesuai dengan arah pengembangan pelayanan tahun 2020 – 2024 terdapat 5
(lima) area pengembangan di tahun 2020 – 2024. Adapun kelima area pengembangan
tersebut adalah:
1. Kesehatan Jiwa Anak Remaja
Klinik Anak Cerdas 2020 2021 2022 2023 2024
Jumlah Program (Kelas) - 1 1 2 2
Jumlah anak per kelas - 10 10 10 10
Jumlah total anak dalam program - 10 10 20 20
Assessment awal
- Konsultasi Psikiater anak - 10 10 20 20
- Rehabilitasi medik / fisioterapi - 50 50 100 100
Program terapi kelompok untuk anak disleksia (5 hari x 23 minggu)
- Terapi perilaku, okupasi, wicara,
fisioterapi - 1.150 1.150 2.300 2.300
- Art therapy - 1.150 1.150 2.300 2.300
- Neuro – feedback - 575 575 1.150 1.150
- Assessment evaluasi bulanan oleh
psikiater Anak) - 60 60 120 120
91 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2. Instalasi Penilaian Kapasitas Mental (IPKM)
Manajemen stres 2020 2021 2022 2023 2024
Paket eksekutif
- Kelompok kecil maksimal 10 orang - - 1 1 1
Paket Manajer
- Kelompok sedang (11 – 20 orang) - 1 1 1 1
- Kelompok kecil (maksimal 10 orang) 1 2 2 2 2
Paket Staf
- Kelompok sedang (11 – 20 orang) - 1 1 1 1
- Kelompok kecil maksimal 10 orang 2 2 2 3 3
Jumlah 3 6 7 8 8
3. Proyeksi Layanan Baru Geriatri Tahun 2020-2024
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
Paket screening 45+ 48 53 58 64 70
- Silver 24 26 29 32 35
- Gold 17 18 20 22 25
- Platinum 7 8 9 10 11
One Day Care Geriatri - 48 53 58 64
Respite (Nursing Home)
- Paket individu - - - 1.068 1.424
- Family Package - - - 356 427
Hospice: Palliative care 68 69 69 70 70
Home care 264 290 319 351 387
Proyeksi layanan baru penunjang yaitu Instalasi Gizi, Instalasi Binatu dan
sterilisasi serta Instalasi kesehatan lingkungan yang akan diagendakan pada tahun
2020 – 2024
1. Instalasi Gizi
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
Non Jiwa
Indraloka (VIP) 694 700 706 712 718
Ranap Inap lainnya 8.220 8.291 8.363 8.436 8.509
Jumlah (Porsi) per tahun 8.914 8.991 9.069 9.148 9.228
Jumlah (Porsi) per hari 24 25 25 25 25
Penyediaan makanan bagi mahasiswa yang menginap di asrama
Paket 2x makan per hari 57.600 58.752 60.515 62.935 66.082
Jumlah (Porsi) per hari 158 161 166 172 181
Room service 12.816 13.072 13.464 14.003 14.703
Jumlah (Porsi) per hari 35 36 37 38 40
Total porsi per tahun 79.330 80.816 83.048 86.086 90.013
Total porsi per hari 217 221 228 236 247
2. Instalasi Binatu dan Sterilisasi
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
Pencucian pakaian mahasiswa
- Per tahun (Kg) 4.650 5.813 6.975 8.138 9.300
92 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
- Per hari (Kg) 13 16 19 22 25
3. Kesehatan Lingkungan
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
Bank sampah organik: Kompos (pax) 100 102 105 109 115
Bank sampah anorganik:
- Plastik 100 102 105 109 115
- Kertas 50 51 53 55 57
- Kaleng 75 77 79 82 86
- Kaca 50 51 53 55 57
4. Klinis Endokrin
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
Rawat Jalan
- Tiroid (terapi imun) 1.440 1.469 1.513 1.573 1.652
- DM, osteoarthritis, Lupus, dll 2.000 2.040 2.101 2.185 2.295
- Sulih Hormon 24 50,4 55,44 60,984 67,0824
- Gangguan adrenal 200 204 210 219 229
5. Instalasi Pendidikan dan Pelatihan
Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024
Pendidikan
- Kursus intervensi tiroid untuk Sp. I dan
Sp. II (dalam satuan orang) - 5 5 10 10
- Pelatihan terkait Endokrin (dalam
satuan kegiatan) 1 1 2 2 2
Penelitian
- Registry berbasis hospital (diabetes,
tiroid dan penyakit endokrin lainnya) 1 - - - -
93 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
a. Anggaran Kelangsungan Operasional
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran
program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun dengan rincian sebagai berikut:
No. Jenis Kegiatan
Baseline 2019
Estimasi Kebutuhan Anggaran
2020 2021 2022 2023 2024
A Beban Pegawai 79.905.211.830 78.908.442.588 79.165.748.595 82.886.654.250 89.934.205.239 104.772.360.644
B Beban Persediaan 17.830.264.247 21.911.581.255 21.983.030.916 23.016.265.434 24.973.254.839 29.093.567.409
C Beban Barang dan Jasa 21.004.161.634 10.787.382.404 10.822.558.086 11.331.234.102 12.294.687.758 14.323.176.108
D Beban Pemeliharaan 12.101.663.826 3.842.244.853 3.854.773.711 4.035.953.698 4.379.116.174 5.101.622.212
E Beban Perjalanan Dinas 1.006.628.648 1.136.578.466 1.140.284.640 1.193.879.681 1.295.390.932 1.509.116.198
F Beban Penyusutan Aset 17.996.307.031 17.639.746.056 17.667.586.056 17.671.986.056 17.671.986.056 17.671.986.056
G Total 149.844.237.216 134.225.975.621 134.633.982.004 140.135.973.221 150.548.640.998 172.471.828.627
b. Anggaran Pengembangan
Anggaran pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program – program strategis yang bersumber dari program strategis tahunan
untuk pendapatan IKU dan program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko. Anggaran pengembangan disusun berdasarkan jenis
pembiayaan dan estimasi besarannya pertahun. Estimasi anggaran pengembangan digambarkan sebagai berikut:
4.3. Pencapaian IKU
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1.
Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi
1. Persentase pengembangan kompetensi SDM
Direktur SDM dan Pendidikan
4 Program peningkatan kompetensi SDM
Program peningkatan kompetensi SDM
Program peningkatan kompetensi SDM
Program peningkatan kompetensi SDM
Program peningkatan kompetensi SDM
Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi di Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
94 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
2. Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi (Sinergitas, Integritas dan Profesionalisme) pada semua civitas hospitalia
Direktur SDM dan Pendidikan
4 Internalisasi nilai – nilai organisasi
- Internalisasi nilai budaya kerja organisasi melalui Eksekutif Learning Forum dan optimalisasi AoC
- Internalisasi nilai budaya kerja organisasi melalui Capacity building
- Internalisasi nilai budaya kerja organisasi melalui Capacity building
- Internalisasi nilai budaya kerja organisasi melalui Capacity building
- Learning
Organization
(out bond)
- Learning
Organization
(in class)
- Survey Budaya
Kerja berbasis
nilai - nilai
organisasi
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi
- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi
- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi.
- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi.
2.
Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan
3. Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat medis dan non medis
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4
Standarisasi alat kesehatan
Standarisasi alat kesehatan
Standarisasi alat kesehatan
Standarisasi alat kesehatan
Standarisasi alat kesehatan
Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470 Pemeliharaan alat
non medis Pemeliharaan alat non medis
Pemeliharaan alat non medis
Pemeliharaan alat non medis
Pemeliharaan alat non medis
Pemeliharaan sarana
Pemeliharaan sarana
Pemeliharaan sarana
Pemeliharaan sarana
Pemeliharaan sarana
3.
Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang Terintegrasi
4. Pencapaian modul sistem terintegrasi sesuai dengan tahapan
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4
- e-medicine - e-medicine
Data Warehouse, yaitu mengelola dan mengarsipkan data (big data) historis
Business Intelligence, yaitu melakukan analisis dan penyajian data, sehingga menghasilkan sebuah informasi yang dapat mendukung sejumlah besar keputusan bisnis
New Era, yaitu kolaborasi informasi atas dasar big data, sehingga menghasilkan kecerdasan buatan untuk membantu pelayanan kesehatan dalam society 5.0
Optimalisasi dan utilisasi Dashboard sebagai bahan analisa dan pengambilan keputusan
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
- e-finance - e-finance
- sistem approval / digital signature
- inventory
- management document
- delivery order
- e-office - sistem jumlah makanan yang harus dipenuhi
- bridging aplikasi dengan kemenkeu dan Kemenkes
- management regulasi
- modul inventory
- website
- modul alert system
- maintenance dan pengaduan
- modul transfer barang antar pos
- indikator mutu
- modul respontime / antrean
- piutang jaminan
- Management pengadaan
- pelaporan pendapatan
- Bridging sistem persediaan
- panic button
- Sistem informasi radiologi
- scanning sistem
- logbook, SKP tahunan, penilaian kinerja dan 3600
- Evaluasi tindakan
- Supervisor mobile monitoring
95 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
- Mobile management content / image, modul sortir dan modul view
- Pengajuan dan approval cuti
- Laporan presensi
- Monitoring SIP dokter / perawat
- Remunerasi
- Gap kompetensi
- Pensiun
- KGB
5. Pelaksanaan webinar terhadap institusi pelayanan kesehatan jejaring
Direktur Medik dan Keperawatan
3 Program pelaksanaan webinar
Program pelaksanaan webinar
Program pelaksanaan webinar
Program pelaksanaan webinar
Program pelaksanaan webinar
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya
6. Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alat kesehatan
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4
Pemenuhan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai Standar
Pemenuhan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai Standar
Pemenuhan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai Standar
Pemenuhan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai Standar
Pemenuhan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai Standar
-
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
Perspektif Proses Bisnis Internal
5.
Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik
7. Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktik Klinik (PPK) dan/atau Clinical Pathway (CP)
Direktur Medik dan Keperawatan
4 Penyusunan PPK dan/atau CP
Penyusunan PPK dan/atau CP
Penyusunan PPK dan/atau CP
Penyusunan PPK dan/atau CP
Penyusunan PPK dan/atau CP
Pengembangan pelayanan holistic: Psiko surgery
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
8. Persentase capaian Ongoing Profesional Practice Evaluation (OPPE) bernilai baik
Direktur Medik dan Keperawatan
4 Penerapan OPPE kepada semua PPA
Penerapan OPPE kepada semua PPA
Penerapan OPPE kepada semua PPA
Penerapan OPPE kepada semua PPA
Penerapan OPPE kepada semua PPA
-
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
9. Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT)
Direksi 4
Mempertahankan dan meningkatkan capaian IKT
Mempertahankan dan meningkatkan capaian IKT
Mempertahankan dan meningkatkan capaian IKT
Mempertahankan dan meningkatkan capaian IKT
Mempertahankan dan meningkatkan capaian IKT
-
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
6.
Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan
10. Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan RS atas dilaksanakannya pendidikan klinis
Direktur SDM dan Pendidikan
3
Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien
Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien
Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien
Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien
Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien
Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas Sosial/Dinas
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
11. Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau internasional
Direktur SDM dan Pendidikan
3
- Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian
Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian
Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian
Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian
Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603 - Menyusun aplikasi knowledge management
96 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
7.
Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Governance)
12. Capaian indikator kinerja RS Badan Layanan Umum (BLU)
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4
Mempertahankan dan meningkatkan capaian kinerja RS BLU
Mempertahankan dan meningkatkan capaian kinerja RS BLU
Mempertahankan dan meningkatkan capaian kinerja RS BLU
Mempertahankan dan meningkatkan capaian kinerja RS BLU
Mempertahankan dan meningkatkan capaian kinerja RS BLU
Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
13. Implementasi Lean Management
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3
- Peningkatan kompetensi terkait LEAN Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi LEAN
Management
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603 - Implementasi,
monitoring dan
evaluasi
14. Persentase kepatuhan green hospital
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3
- Implementasi green hospital sesuai ketentuan
- Implementasi green hospital sesuai ketentuan
- Implementasi green hospital sesuai ketentuan
- Implementasi green hospital sesuai ketentuan
- Implementasi green hospital sesuai ketentuan
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
Penggantian lampu PJU LED, penggantian wastafel sensor tahap 1, kampanye hemat energi
- Penggantian toilet dual flushing untuk lokasi tertentu, penggantian wastafel sensor tahap 2, pemasangan meteran listrik tahap 1, kampanye hemat energi
- Penggantian wastafel sensor tahap 3, pemasangan meteran listrik tahap 2, kampanye hemat energi
- Penggantian lampu PJU solar cell, pemasangan meteran listrik tahap 3, kampanye hemat energi
- Penggantian lampu PJU solar cell, pemasangan meteran listrik tahap 4, kampanye hemat energi
15. Tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal
Satuan Pemeriksa Internal
3
Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal
- Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal
- Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal
- Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal
- Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603 Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa
- Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa
- Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa
- Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa
- Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa
8.
Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien
16. Peningkatan skor RUFA dalam 24 (dua puluh empat) jam
Direktur Medik dan Keperawatan
3
Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward
- Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward
- Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward
- Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward
- Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
17. RS Terakreditasi Nasional dan Internasional
Direktur Medik dan Keperawatan
3 Melaksanakan verifikasi tahun I
Melaksanakan verifikasi tahun II
Akreditasi SNARS Internasional
Melaksanakan verifikasi tahun I
Melaksanakan verifikasi tahun II
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
9.
Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan
18. Respon time penanganan rujukan yang masuk melalui SISRUTE
Direktur Medik dan Keperawatan
3
Mempertahankan dan meningkatkan respontime SISRUTE
Mempertahankan dan meningkatkan respontime SISRUTE
Mempertahankan dan meningkatkan respontime SISRUTE
Mempertahankan dan meningkatkan respontime SISRUTE
Mempertahankan dan meningkatkan respontime SISRUTE
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
97 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
Penelitian bagi Masyarakat 19. Persentase
pasien rawat inap non jiwa yang menggunakan layanan home care
Direktur Medik dan Keperawatan
3
Membentuk pelayanan home care untuk pelayanan rawat inap non jiwa
Membentuk pelayanan home care untuk pelayanan rawat inap non jiwa
Membentuk pelayanan home care untuk pelayanan rawat inap non jiwa
Membentuk pelayanan home care untuk pelayanan rawat inap non jiwa
Membentuk pelayanan home care untuk pelayanan rawat inap non jiwa
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
20. Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem informasi pendidikan (SI DIDIK)
Direktur SDM dan Pendidikan
3
Mengembangkan aplikasi SI DIDIK untuk dapat diakses oleh seluruh institusi pendidikan jejaring baik medik maupun keperawatan dan non medik
Mengembangkan aplikasi SI DIDIK untuk dapat diakses oleh seluruh institusi pendidikan jejaring baik medik maupun keperawatan dan non medik
Mengembangkan aplikasi SI DIDIK untuk dapat diakses oleh seluruh institusi pendidikan jejaring baik medik maupun keperawatan dan non medik
Mengembangkan aplikasi SI DIDIK untuk dapat diakses oleh seluruh institusi pendidikan jejaring baik medik maupun keperawatan dan non medik
Mengembangkan aplikasi SI DIDIK untuk dapat diakses oleh seluruh institusi pendidikan jejaring baik medik maupun keperawatan dan non medik
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
10.
Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan Masyarakat
21. Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan kemanfaatan bagi RSJS Magelang
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3
- Membangun komunitas sehat jiwa dalam rangka menyukseskan program Kemenkes untuk menurunkan stunting dan angka kematian ibu dan bayi serta TB dan HIV
- Membangun komunitas sehat jiwa dalam rangka menyukseskan program Kemenkes untuk menurunkan stunting dan angka kematian ibu dan bayi serta TB dan HIV
- Membangun komunitas sehat jiwa dalam rangka menyukseskan program Kemenkes untuk menurunkan stunting dan angka kematian ibu dan bayi serta TB dan HIV
- Membangun komunitas sehat jiwa dalam rangka menyukseskan program Kemenkes untuk menurunkan stunting dan angka kematian ibu dan bayi serta TB dan HIV
- Membangun komunitas sehat jiwa dalam rangka menyukseskan program Kemenkes untuk menurunkan stunting dan angka kematian ibu dan bayi serta TB dan HIV
Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
22. Cakupan kemitraan community mental health
Direktur Medik dan Keperawatan
3 - Membangun jejaring pelayanan kesehatan
- Membangun jejaring pelayanan kesehatan
- Membangun jejaring pelayanan kesehatan
- Membangun jejaring pelayanan kesehatan
- Membangun jejaring pelayanan kesehatan
Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
11.
Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
23. Persentase pendapatan di luar BPJS
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3
- Penatalaksanaan piutang
- Penatalaksanaan piutang
- Penatalaksanaan piutang
- Penatalaksanaan piutang
- Penatalaksanaan piutang
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
- Inovasi pelayanan
- Inovasi pelayanan
- Inovasi pelayanan
- Inovasi pelayanan
- Inovasi pelayanan
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Diversifikasi layanan
- Diversifikasi layanan
- Diversifikasi layanan
- Diversifikasi layanan
- Diversifikasi layanan
12.
Terwujudnya Produktivitas dan Efisiensi
24. Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap biaya operasional (POBO)
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4 Melakukan analisa biaya terkait POBO
Melakukan analisa biaya terkait POBO
Melakukan analisa biaya terkait POBO
Melakukan analisa biaya terkait POBO
Melakukan analisa biaya terkait POBO
Penilaian Kinerja Keuangan
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
25. Tingkat Efisiensi
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4 - Penghematan sumber daya
- Penghematan sumber daya
- Penghematan sumber daya
- Penghematan sumber daya
- Penghematan sumber daya
-
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
26. Produktivitas kinerja keuangan
Direktur Keuangan dan
4 - Penerapan program green hospital
- Penerapan program green hospital
- Penerapan program green hospital
- Penerapan program green hospital
- Penerapan program green hospital
-
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
98 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
Administrasi Umum - Optimalisasi
sumber daya - Optimalisasi sumber daya
- Optimalisasi sumber daya
- Optimalisasi sumber daya
- Optimalisasi sumber daya
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Optimalisasi aset
- Pengendalian dan pengelolaan piutang
- Pengendalian dan pengelolaan piutang
- Pengendalian dan pengelolaan piutang
- Pengendalian dan pengelolaan piutang
- Pengendalian dan pengelolaan piutang
- Pemanfaatan sumber daya
- Pemanfaatan sumber daya
- Pemanfaatan sumber daya
- Pemanfaatan sumber daya
- Pemanfaatan sumber daya
-
Perspektif Stakeholder -
13.
Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
27. Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan RSJS Magelang
Direksi 3
- Survei berbasis IKM
- Survei berbasis IKM
- Survei berbasis IKM
- Survei berbasis IKM
- Survei berbasis IKM
Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas Sosial/Dinas
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
- Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien / pelanggan
- Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien / pelanggan
- Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien / pelanggan
- Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien / pelanggan
- Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien / pelanggan
14.
Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja
28. Tersedianya pelayanan pasien berbasis clinical team yang kompeten
Direktur Medik dan Keperawatan
4
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team:
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team:
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team:
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team:
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team:
-
851.608.459
858.885.057
921.444.640
1.054.398.421
1.325.051.470
- Psikiatri dewasa
- Psikiatri dewasa
- Psikiatri dewasa
- Psikiatri dewasa
- Psikiatri dewasa
- Kesehatan jiwa anak dan remaja
- Kesehatan jiwa anak dan remaja
- Kesehatan jiwa anak dan remaja
- Kesehatan jiwa anak dan remaja
- Kesehatan jiwa anak dan remaja
- Psikiatri forensik
- Psikiatri forensik
- Psikiatri forensik
- Psikiatri forensik
- Psikiatri forensik
- Adiksi dan Napza
- Adiksi dan Napza
- Adiksi dan Napza
- Adiksi dan Napza
- Adiksi dan Napza
- Women mental health
- Women mental health
- Women mental health
- Women mental health
- Women mental health
- Psikiatri komunitas
- Psikiatri komunitas
- Psikiatri komunitas
- Psikiatri komunitas
- Psikiatri komunitas
29. Terselenggaranya kelas pembelajaran dalam rangka penanganan kasus child mental health development
Direktur Medik dan Keperawatan
3
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team dengan pendekatan CLP
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team dengan pendekatan CLP
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team dengan pendekatan CLP
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team dengan pendekatan CLP
Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team dengan pendekatan CLP
-
638.706.344
644.163.792
691.083.480
790.798.816
993.788.603
- Geriatri - Geriatri - Geriatri - Geriatri - Geriatri
- Endokrin - Endokrin - Endokrin - Endokrin - Endokrin
- Medical check up
- Medical check up
- Medical check up
- Medical check up
- Medical check up
- Manajemen nyeri
- Manajemen nyeri
- Manajemen nyeri
- Manajemen nyeri
- Manajemen nyeri
- Kesehatan tradisional (yankestrad)
- Kesehatan tradisional (yankestrad)
- Kesehatan tradisional (yankestrad)
- Kesehatan tradisional (yankestrad)
- Kesehatan tradisional (yankestrad)
- PONEK - PONEK - PONEK - PONEK - PONEK
- VCT / HIV - VCT / HIV - VCT / HIV - VCT / HIV - VCT / HIV
Menyelenggarakan kelas terapi anak berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan kelas terapi anak berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan kelas terapi anak berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan kelas terapi anak berkebutuhan khusus
Menyelenggarakan kelas terapi anak berkebutuhan khusus
99 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot
Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019
2020
2021
2022
2023
2024 2020 2021 2022 2023 2024
Total Anggaran Pengembangan
100 24.225.665.600 21.290.211.4
82 21.472.126.41
3 23.036.116.01
1 26.359.960.52
9 33.126.286.761
4.4. Mitigasi Risiko Sasaran Strategis Risiko Rencana Mitigasi Risiko PIC
Kemungkinan
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Bobot Baseline 2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi
a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural sesuai program peningkatan kemampuan SDM
Mengubah diklat ekstramural menjadi diklat intramural sesuai sistem kebutuhan clinical team
Direktur SDM dan Pendidikan
3 3 3 27 122.305.470 123.350.513
132.335.135
151.429.560
190.299.945
b. Resistensi penerimaan nilai – nilai organisasi baru
Melakukan internalisasi nilai – nilai organisasi yang baru melalui berbagai kegiatan
Direktur SDM dan Pendidikan
4 2 3 24 108.715.974 109.644.901
117.631.231
134.604.054
169.155.507
2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan
a. Sebagian Alat kesehatan tidak terkalibrasi
Menjadwalkan ulang kalibrasi alat kesehatan
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 4 4 48 217.431.947 219.289.802
235.262.461
269.208.108
338.311.014
b. Keterlambatan perbaikan alat Service kontrak dan penjadwalan perbaikan alat
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945
c. Alat rusak Usulan penghapusan dan pengadaan alat baru
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
2 4 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507
3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang Terintegrasi
a. Tidak selesainya pengembangan modul aplikasi
Evaluasi pengembangan sistem informasi
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4 3 3 36 163.073.960 164.467.351 176.446.846 201.906.081 253.733.260
b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil
Mengganti webinar dengan seminar / pertemuan
Direktur Medik dan Keperawatan
5 3 4 60 271.789.934 274.112.252 294.078.077 336.510.134 422.888.767
4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya
a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan
Optimalisasi alat kesehatan yang tersedia
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
Perspektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik
a. Panduan Nasional Praktik Klinik (PNPK) belum tersusun
Menggunakan international Guidelines Direktur Medik dan Keperawatan
4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507
b. Penerapan Ongoing Professional Practice Evaluation (OPPE) menghasilkan gap kompetensi yang terlalu tinggi
Peningkatan / refreshing kompetensi Profesional Pemberi Asuhan (PPA) untuk mengatasi gap
Direksi 4 4 4 64 289.909.263 292.386.402 313.683.282 358.944.143 451.081.352
c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di akhir tahun tidak mencapai target
Melakukan monitoring dan evaluasi kinerja secara periodik (bulan, triwulan) dan melakukan perbaikan serta monitoring dan evaluasi berkelanjutan
Direksi 2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
6. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan
a. Kegiatan pendidikan menurunkan kualitas pelayanan
Melaksanakan pendidikan sesuai standar IPKP
Direktur SDM dan Pendidikan
4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507
b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas dalam program
Melaksanakan kegiatan penelitian sesuai blueprint
Direktur SDM dan Pendidikan
4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507
c. Kebocoran data penelitian Melakukan standar penelitian tentang prosedur kerahasiaan data penelitian
Direktur SDM dan Pendidikan
5 4 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690
100 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Rencana Mitigasi Risiko PIC Kemung
kinan Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Bobot Baseline 2020 2021 2022 2023 2024
7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Corporate Governance)
a. Capaian kinerja dari indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU), di akhir tahun tidak mencapai target
Melakukan monitoring, evaluasi dan tindak lanjut program kerja dari masing-masing unit kerja
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim dalam rumah sakit
Mewajibkan penerapan LEAN Management di setiap unit kerja dan dijadikan indikator unit kerja
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
c. Program Green Hospital di RS tidak berjalan karena bukan berasal dari Departemen Utama organisasi
Program green hospital dijadikan indikator kinerja unit dan memanfaatkan AoC untuk menggerakkan program green hospital
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal tidak ditindaklanjuti oleh auditee
Melakukan koordinasi dan monitoring serta evaluasi terhadap auditee
Ketua SPI 4 5 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690
e. Auditee terlambat dalam menindaklanjuti rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal (lamanya jangka waktu tindak lanjut)
Melakukan koordinasi dan monitoring serta evaluasi terhadap auditee
Ketua SPI 4 5 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690
8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien
a. Bias pengukuran skor RUFA Validasi data dan pengumpul data Direktur Medik dan Keperawatan
3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945
b. RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan Internasional
Implementasi sistem reward dan konsekuensi yang konsisten
Direktur Medik dan Keperawatan
5 4 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690
9. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat
a. Meningkatnya komplain keluarga karena lamanya layanan rujukan masuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
Mengoptimalkan PIC di setiap shift untuk mengelola SISRUTE
Direktur Medik dan Keperawatan
2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
b. Tidak adanya pasien yang berminat menggunakan layanan home care
Promosi pelayanan home care di semua lini pelayanan
Direktur Medik dan Keperawatan
4 3 3 36 163.073.960 164.467.351 176.446.846 201.906.081 253.733.260
c. Terbatasnya akses institusi pendidikan jejaring terhadap pelayanan pendidikan
Melaksanakan pengembangan aplikasi SIDIDIK dan peningkatan koordinasi dengan institusi pendidikan
Direktur SDM dan Pendidikan
4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507
10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan Masyarakat
a. Tidak ada penambahan kemitraan Promosi rumah sakit
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat tidak memberikan respon positif terhadap program community mental health
Terlibat dalam musyawarah perencanaan dan pembangunan di level Dinas Kesehatan dan/atau Puskesmas yang strategis
Direktur Medik dan Keperawatan
3 4 4 48 217.431.947 219.289.802 235.262.461 269.208.108 338.311.014
Perspektif Keuangan
11. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
a. Target pendapatan tidak tercapai Inovasi pelayanan dan optimalisasi aset dan meningkatkan marketing
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4 4 4 64 289.909.263 292.386.402 313.683.282 358.944.143 451.081.352
12. Terwujudnya produktivitas dan Efisiensi
a. Menyajikan data tidak valid Melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala dan audit data base
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
b. Belanja modal dan/atau belanja barang yang tidak terencana
Revisi anggaran
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945
101 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sasaran Strategis Risiko Rencana Mitigasi Risiko PIC Kemung
kinan Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Bobot Baseline 2020 2021 2022 2023 2024
c. Penundaan dan/atau pembatalan program kerja
Merencanakan kembali di kesempatan berikutnya
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753
Perspektif Stakeholder
13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
a. Tingginya komplain stakeholder terhadap layanan RSJS
Meningkatkan kualitas penyelesaian komplain
Direktur SDM dan Pendidikan
3 4 4 48 217.431.947 219.289.802 235.262.461 269.208.108 338.311.014
14. Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja
a. Pelayanan berbasis clinical team tidak berjalan sesuai program
Membangun komitmen antar sesama anggota team clinic
Direktur Medik dan Keperawatan
4 4 4 64 289.909.263 292.386.402 313.683.282 358.944.143 451.081.352
b. Drop out dari program child mental health development
Membangun komitmen dengan orang tua / wali di awal pertemuan
Direktur Medik dan Keperawatan
3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945
Total Anggaran Mitigasi 1.175 6.056.416.400 5.322.552.871 5.368.031.603 5.759.029.003 6.589.990.132 8.281.571.690
Total Anggaran Pengembangan dan Mitigasi Risiko
30.282.082.000 26.612.764.353 26.840.158.016 28.795.145.014 32.949.950.661 41.407.858.451
4.5. Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan
ini, dapat diketahui posisi keuangan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang serta rencana pendanaannya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi
proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga disampaikan tingkat prioritas untuk masing – masing program kerja strategis sebagai antisipasi
jika estimasi pendapatan tidak tercapai. Rencana pendanaan yang digunakan untuk membiayai anggaran operasional dan anggaran
pengembangan berasal dari Pemerintah dan pendapatan operasional RS Jiwa Prof. Dr. Soerojo. Berikut tabel aliran kas pendapatan
dibandingkan dengan belanja operasional dan belanja pengembangan.
Keterangan 2020 2021 2022 2023 2024
Pendapatan 161,431,939,974 161,958,340,020 169,570,618,235 183,988,591,659 214,344,687,078 Anggaran Operasional 134,225,975,621 134,633,982,004 140,135,973,221 150,548,640,998 172,471,828,627 Anggaran Pengembangan 26,612,764,353 26,840,158,016 28,795,145,014 32,949,950,661 41,407,858,451 Surplus / Defisit 593,199,999 484,200,000 639,499,999 490,000,000 465,000,001
102 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Pada estimasi pendapatan dan pengeluaran, terlihat kondisi surplus pada RS Jiwa
Dr. Soerojo. Pendapatan dari APBN cenderung menurun dari tahun ke tahun namun
diimbangi dengan kenaikan pendapatan rumah sakit yang diperkirakan meningkat
tiap tahun, sehingga sebagian besar belanja operasional dapat dipenuhi dari
pendapatan rumah sakit. Bahkan diestimasikan rumah sakit mampu menghasilkan
surplus di setiap tahun dalam kurun lima tahun.
103 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 5
BAB V
PENUTUP
Di tengah perubahan situasi eksternal yang sangat dinamis, khususnya terkait
dengan kebijakan pembiayaan kesehatan dan regulasi lainnya, RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang harus mampu bertahan dalam memberikan pelayanan yang bermutu,
bahkan mengambangkan layanan – layanan baru. Untuk itu, RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang harus bisa menangkap peluang untuk membuka sumber – sumber
pendapatan baru, terutama dari segmen pasar non BPJS. Artinya, RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang harus memiliki inovasi dalam pelayanan klinis kesehatan jiwa, non
kesehatan jiwa, hingga pelayanan non klinis untuk memperbesar peluang
diperolehnya pendapa tan tersebut.
Dengan meningkatkan proporsi pendapatan dari segmen pasar non BPJS, maka
ketahanan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada situasi ketidakpastian pembayaran
klaim BPJS akan sedikit meningkat. Dalam jangka panjang, RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang harus mampu mengembangkan produk pelayanan untuk meraih
pendapatan dari berbagai sumber secara seimbang. Tentunya pendapatan yang stabil
dan terencana akan meningkatkan kemampuan bertahap hidup dan berkembang RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam jangka panjang. Inilah esensi disusunnya Rencana
Strategi Bisnis, yaitu untuk merencanakan masa depan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang.
Dari rencana yang telah dibuat untuk 5 (lima) tahun ke depan, RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang akan memiliki surplus sebesar Rp. 26 Milyar (Dua Puluh Enam
Milyar Rupiah) hingga Rp. 41 Milyar (Empat Puluh Satu Milyar Rupiah) pertahun. Hal
ini tidak terlepas dari target volume pelayanan yang sudah direncanakan dan estimasi
biaya yang harus dikeluarkan. Dengan surplus ini, banyak yang dapat dilakukan untuk
memperbaiki mutu pelayanan hingga melakukan investasi baru agar pelayanan RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang tetap sesuai dengan perkembangan kebutuhan
penggunanya.