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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
ESTRATEGIAS DIRECCIONALES PARA UNA GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA EN EDUCACIÓN INICIAL
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención: Planificación Educativa
AUTORA: Profa. ELAINE BRICEÑO CI: 9.724931 TUTORA: Dra. MÓNICA PEÑALOZA CI: 9.785129
MARACAIBO, MARZO 2012
“ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Y LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES EN EL AULA EN NIÑOS Y NIÑAS DE EDUCACIÓN PRIMARIA”
DEDICATORIA
A DIOS, no debo olvidar tus bendiciones. Eres la fuente de provisión de mis
necesidades, sobre todo a lo largo de esta hermosa carrera que un día me invitaste a
emprender y hoy se hace posible gracias a tu poder.
A ILICH y JESÚS, mis hijos, fuente de todas mis alegrías. Por todo lo que
significan para mí. Por ellos y para ellos son mis éxitos. También para ellos, mi ejemplo
de esfuerzo y perseverancia.
A LENDER, mi esposo, con quien he compartido parte de mi vida, mis alegrías,
éxitos, fracasos y tristezas, por escucharme siempre, por estar conmigo a tiempo
completo, por tanto amor.
A Mis amigas NIEVES y LEDYS NUCETTE, por sus palabras de aliento, confianza
y apoyo en el momento que lo necesite.
A mi hermano RICHARD, por sus oraciones y las bendiciones de mi madre.
A todos, Dios los bendiga.
AGRADECIMIENTO
Con sincero agradecimiento:
- A DIOS, por permitirme estar aquí y darme siempre fuerzas para seguir adelante.
- Al Gobierno Bolivariano de Venezuela por darme la oportunidad a través de
FONACIT de una beca.
- A la Ilustre Universidad del Zulia como casa de estudio formadora de
profesionales
- A las profesoras DRA. MÓNICA PEÑALOZA Y DRA. VIRGINIA PIRELA,
porque además de sus conocimientos, me brindaron confianza y afecto.
- Al PERSONAL DIRECTIVO Y DOCENTE DE LOS CENTROS EDUCATIVOS INICIAL DEL MUNICIPIO ESCOLAR Nº 5, parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo,
quienes gustosamente aceptaron participar en el estudio.
- A mi amiga LEDYS, por infundirme optimismo, entusiasmo y colaboración en el
momento justo y oportuno.
- A TI LENDER, por tu infinita paciencia y compañía.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA .......................................................................................................... 5 AGRADECIMIENTO .................................................................................................. 6 ÍNDICE GENERAL ................................................................................................... 7 ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................ 9 ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. 10 RESUMEN ................................................................................................................ 11 ABSTRACT .............................................................................................................. 12 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 13 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento y formulación del problema ......................................................... 16 1.2 Objetivos de la investigación .............................................................................. 21 1.2.1 Objetivos Generales ................................................................................. 21 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 21 1.3 Justificación de la investigación ........................................................................ 22 1.4 Delimitación de la investigación ....................................................................... 23 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la investigación ........................................................................ 25 2.2 Bases teóricas ..................................................................................................... 32 2.2.1 Estrategias direccionales ............................................................................ 33 2.2.1.1 Funciones administrativas direccionales ........................................ 36 Planificación ................................................................................... 38 Organización .................................................................................. 41 Dirección......................................................................................... 43 Coordinación .................................................................................. 45 Control ............................................................................................ 47 Evaluación ...................................................................................... 50 2.2.1.2 Elementos direccionales ................................................................ 52 Liderazgo ........................................................................................ 53 Trabajo en equipo ........................................................................... 55 Comunicación ................................................................................. 57 Toma de decisiones ....................................................................... 59 2.2.2 Gestión escolar efectiva ............................................................................ 61 2.2.2.1 Estilos de gestión ........................................................................... 62 Autoritario – explotador .................................................................. 64 Autoritario – benévolo ..................................................................... 66 Consultivo ...................................................................................... 67 Participativo – grupal ...................................................................... 69 2.2.2.2 Habilidades personales .................................................................. 71 Técnicas .......................................................................................... 73 Humanas ........................................................................................ 73 Conceptuales ................................................................................... 75 2.2.3 Definición de las variables ........................................................................ 76
Pág.
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 3.1 Tipo y nivel de investigación ................................................................................ 79 3.2 Diseño de la investigación .................................................................................. 80 3.3 Población y muestra ........................................................................................... 81 3.3.1 Población ................................................................................................... 82 3.3.2 Muestra ..................................................................................................... 82 3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................... 83 3.4.1 Descripción del instrumentos ..................................................................... 83 3.4.2 Validez y confiabilidad ................................................................................ 84
Validez ........................................................................................................ 84 Confiablidad ............................................................................................... 84 3.5. Procedimiento seguido en la investigación ........................................................ 85 3.6. Plan de análisis de datos………………………… ................................................ 87 CAPÍTULO IV. RESULTADOS 4.1 Análisis y discusión de los resultados ................................................................. 88 4.2. Conclusiones ..................................................................................................... 100 4.3. Recomendaciones ............................................................................................. 102 CAPÍTULO V. LINEAMIENTOS TEÓRICOS Justificación .............................................................................................................. 104 Propósito .................................................................................................................. 107 Estrategias ............................................................................................................... 108 Etapas de las estrategias ......................................................................................... 112 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 116 ANEXOS ................................................................................................................... 121
ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1. Operacionalización de las Variables ........................................................ 78
Cuadro 2. Distribución de la Población de Investigación .......................................... 82
Cuadro 3. Baremo de análisis .................................................................................. 84
ÍNDICE DE TABLAS Pág.
Tabla 1. Variable: Estrategias direccionales Dimensión: Funciones administrativas direccionales ................................. 89 Tabla 2. Variable: Estrategias direccionales Dimensión: Elementos direccionales ......................................................... 91 Tabla 3. Variable: Estrategias Direccionales ........................................................... 93 Tabla 4. Variable: Gestión escolar efectiva Dimensión: Estilos de gestión .................................................................... 94 Tabla 5. Variable: Gestión escolar efectiva Dimensión: Habilidades personales .......................................................... 96 Tabla 6. Variable: Gestión escolar efectiva ............................................................ 98 Tabla 7. Correlaciones no paramétricas ................................................................... 99
BRICEÑO, ELAINE. ESTRATEGIAS DIRECCIONALES PARA UNA GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA EN LOS CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL. Tesis de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Planificación Educativa. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2012, 137 p.
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivos generales determinar la relación entre las Estrategias direccionales y la Gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo, Estado Zulia y diseñar lineamientos teóricos que fortalezcan las estrategias direccionales para una gestión escolar efectiva. Teóricamente se fundamento para ambas variables en los postulados de Chiavenato (2006), Münch y García (2006); y los estudios de Bateman y Snell (2004), Robbins (2007), entre otros. La investigación es descriptiva. De campo. Correlacional. Con un diseño no experimental transversal. La población estuvo constituida por (7) directivos y cuarenta y dos (42) docentes haciendo un total de cuarenta y nueve (49) sujetos, siendo la muestra censal. La técnica utilizada para recabar la información fue la encuesta con dos instrumentos tipo cuestionario uno para los directores y uno para los docentes, que contemplaron 51 items con preguntas cerradas, con cuatro alternativas de respuestas según escala Likert cada uno. Fue validado por cinco (05) expertos y la confiabilidad fue a través del coeficiente Alfa de Cronbach cuyos resultados fueron: de 0,9138 y 0,8931 respectivamente para cada instrumento. Se aplicó la fórmula de correlación de Sperman cuyo valor detecto una correlación positiva significativa de 0.850 a un nivel de significancia de 0.01 a nivel unilateral. Al realizar el análisis de los resultados se evidenció que existe un bajo nivel de manejo de las funciones administrativas direccionales y de los elementos direccionales, de lo cual se deriva que no sean satisfactorias las estrategias direccionales implementadas en las escuelas descritas. Igual, se infiere que en los Centros educativos inicial seleccionados, existe un bajo nivel de manejo de los estilos de gestión y de presencia de las habilidades personales, necesarias para ejecutar una gestión escolar efectiva. Palabras clave: Estrategias direccionales, gestión escolar efectiva, planificación, dirección, comunicación. Correo Electrónico: [email protected]
BRICEÑO, ELAINE. DIRECTIONAL STRATEGIES FOR EFFECTIVE SCHOOL MANAGEMENT IN EARLY CHILDHOOD EDUCATION CENTER. Tesis de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Planificación Educativa. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2012, 137 p.
ABSTRACT
The study was overall objectives to determine the relationship between Directional strategies and Management effective school in the Schools Initial Township School No. 5, parish Chiquinquirá in Maracaibo, Zulia and design theoretical guidelines to strengthen the directional strategies for school management effective. Theoretically, a foundation for both variables in the postulates of Chiavenato (2006), Munch and Garcia (2006), and studies of Bateman and Snell (2004), Robbins (2007), among others. The research is descriptive. Field. Correlational. With a non-experimental design section. The population consisted of (7) officers and forty-two (42) teachers for a total of forty-nine (49) subjects, with the census sample. The technique used to gather information was a survey type questionnaire with two tools one for managers and one for teachers, who watched 51 items with closed questions with four alternative responses by Likert scale each. Was validated by five (05) experts and the reliability was through Cronbach's alpha coefficient and the results were: 0.9138 and 0.8931 respectively for each instrument. Was applied Spearman correlation formula whose value detected a significant positive correlation of 0.850 at a significance level of 0.01 at the unilateral level. In conducting the analysis of results showed that a low level of management and administrative functions of the elements directional directional, which is derived which is unsatisfactory directional strategies implemented in schools described. Still, it appears that in the initial Schools selected a low level of management of management styles and presence of personal skills necessary to run an effective school management. Key Words: Directional strategies, effective school management, planning, direction, communication. E-mail: [email protected]
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INTRODUCCIÓN
La educación como proceso de transformación del individuo lleva implícita una
serie de acciones de manera tal que lo sujetos puedan lograr, conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes básicas para incorporarse a este mundo globalizado
y moderno, y adaptarse así los avances científicos, tecnológicos y humanísticos del
siglo XXI, de esta manera se podrá mantener una formación de calidad.
En este orden de ideas, le corresponde a los entes que están dentro del sistema
educativo considerar las diferentes estrategias de cambio para incluirlas al proceso de
enseñanza aprendizaje, de forma tal que pueda obtenerse un ser integral, crítico,
reflexivo, democrático, autónomo y creativo, como producto de una gestión escolar
efectiva, deseado por la nación venezolana para el logro del desarrollo social esperado.
Ello, supone la necesidad de promover experiencias de aprendizaje que permitan
formar al nuevo ciudadano y la nueva ciudadana desde las primeras edades, con
principios, actitudes, virtudes y valores de libertad, cooperación, solidaridad y
convivencia; a un ser humano relacionado con su contexto histórico-cultural, atendiendo
al carácter multiétnico, pluricultural, plurilingüe e intercultural de la sociedad venezolana,
tal y como lo establece el Currículo Nacional Bolivariano.
Dentro de esta perspectiva, el gerente se encarga de coordinar todos los recursos
a través de un proceso de planeación para cumplir con lo establecido, expresando
Sallenave (2002), que es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la
organización, es decir, de la determinación de los objetivos y los medios necesarios
para lograrlos, marcando pautas para la obtención y el uso de los recursos de la
institución conforme a un plan, y organiza las tareas de una estructura. Es por ello que
los gerentes educativos deben buscar, planificar y organizar actividades que
incrementen el buen funcionamiento de la institución. Atendiendo a estas demandas,
surgen diversas estrategias innovadoras para mejorar el trabajo que se plantea y de
esta forma, incidir en la calidad de la educación.
En los actuales momentos, la importancia de las estrategias se hace cada vez
más necesaria, debido a las crisis educativas de las últimas décadas por las cuales ha
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atravesado el país. Requiriéndose del cumplimiento a cabalidad de cada una de las
funciones que los entes gerenciales tienen para lograr mejorar la calidad educativa, a
partir de las acciones dentro de los planteles escolares.
Desde la perspectiva asumida en la propuesta curricular del subsistema de
Educación Inicial Bolivariana, el proceso de aprendizaje debe tener continuidad, a fin de
favorecer un adecuado desarrollo de los niños y las niñas; tarea para la cual se requiere
del empleo de diversos recursos lúdicos didácticos, métodos y estrategias que permitan
propiciar dicho desarrollo en espacios de interacción entre niños, niñas, familias,
maestros y maestras, en el marco de la interculturalidad como principio de convivencia.
No obstante, dentro del sistema educativo venezolano no siempre se cumple con
una buena estrategia gerencial, que permita esta tarea porque no se incorporan
objetivos verificables que constituyen la esencia de la planificación, lo cual reclama que
debe tenerse una clara idea de los deberes o actividades de cada elemento de su
grupo, de modo que cada quien tenga que cumplir, sepa que le corresponde hacer para
alcanzar los objetivos. Es necesario, entonces, el compromiso con el proceso de
disolución de viejos y obsoletos paradigmas de dirección. Al respecto, es prioritario
entender que la renovación entra por la ´persona, y por ello hay que formar, para que de
manera voluntaria, el directivo acepte los cambios, los adopte dentro de sus paradigmas
mentales y los aplique en su práctica gerencial.
La afirmación anterior implica que el personal directivo de las instituciones
educativas inicial, al actuar de manera incoherente en su gestión gerencial, por
desconocimiento o por falta de iniciativas en la aplicación de las funciones de la
administración y de la gerencia, pueden generar problemas organizacionales afectando
la efectividad, como cualidad de las instituciones educativas en el servicio que prestan a
la sociedad. En tal sentido, la presente investigación se estructura en cinco capítulos
que se desarrollan en forma secuencial y describen a continuación:
Capítulo I, El Problema; este capítulo refiere la situación problemática, la
formulación del problema, los objetivos de estudio, la justificación y la delimitación de la
investigación.
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Capítulo II, el Marco Teórico, en el cual se presentan los antecedentes referentes
al tema en estudio, al igual que la fundamentación teórica entendida por diversos
autores y que sustentan la orientación y estructuración del sistema de variables con sus
dimensiones e indicadores.
Capítulo III, presenta el Marco Metodológico, en el cual se describe el tipo y diseño
de la investigación, la población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de los
datos, validez y confiabilidad, técnica de análisis de datos y procedimiento de la
investigación.
Capítulo IV, lo constituyen los resultados obtenidos, donde se analizan y discuten
los datos recolectados con la aplicación de los instrumentos y la correlación entre las
variables; de donde se desprende la elaboración crítica de las conclusiones y
recomendaciones generadas.
Capítulo V, incluye los lineamientos teóricos que fortalezcan las estrategias
direccionales para una gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del
Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo. Por último, se presentan
las referencias bibliográficas y los anexos.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento y formulación del problema
La educación es reconocida universalmente como un derecho fundamental del
individuo y requisito previo para el desarrollo económico, social, político y cultural de los
pueblos, lo cual le representa un gran desafío. Por tal motivo, en la actualidad a nivel
mundial sufre cambios y transformaciones. Así mismo, en los sistemas educativos
latinoamericanos como el de México, Brasil, Argentina, por nombrar algunos, efectúan
diversas reformas orientadas a elevar la efectividad académica en la educación.
Se deduce que la efectividad de la gestión escolar en los países latinos, no
obedece a la ausencia de modelos educativos, con sus respectivos programas, sino
que puede relacionarse con carencias en la formación de quienes tienen la
responsabilidad de dirigir los procesos educativos entre ellos los directores, quienes
llevan el mayor peso en el proceso que se menciona. En ese caso, los constantes
cambios educativos, van en contraste con las políticas globales de desarrollo
económico-social y, aparece un conjunto de nuevos planteamientos o teorías en la
educación que modificó el grado de influencia que mostraban los conceptos de
eficiencia y eficacia en el sistema educativo
Hoy en día, las instituciones educativas enfrentan nuevas realidades producto de
un mundo en acelerado desarrollo científico y tecnológico, donde adquieren relevancia
los conocimientos como base para el logro de la competitividad y el desarrollo socio-
económico; estas exigencias conllevan a modelos de gestión basados en pensamientos
estratégicos para que las personas puedan desempeñar con excelencia las funciones
asignadas, como elementos clave en pro de la efectividad de las Instituciones
Educativas.
Por otra parte, lo inesperado y la frecuencia con que se suceden estos cambios en
el contexto, tornan variables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en
muchos países hasta comienzos de la década del sesenta. Por lo que, la gestión
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estratégica ocupa el lugar del planeamiento estratégico. De allí, que en los actuales
momentos, la importancia de las estrategias se hace cada vez más necesaria, aunado
a las crisis educativas de las crisis de los ochenta y noventa; crisis de la perspectiva
tecnócrata sobre la enseñanza y el surgimiento en el interés en las aplicaciones de las
tecnologías digitales. Se requiere del cumplimiento a cabalidad de cada una de las
funciones que, según Piña (2002), tienen los entes direccionales para lograr el
mejoramiento de la calidad educativa, a partir de las acciones dentro de los planteles
escolares.
En ese sentido, la dirección estratégica no debe verse como un conjunto de
conceptos, métodos, técnicas que pueden ser enseñadas o aprendidas al nivel de
habilidad. Es más una combinación de fundamentos filosóficos, de comportamiento,
localizados al nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como
profesionales que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las
organizaciones en las posturas futuras.
Chacón (2005), plantea la dirección estratégica como una filosofía proactiva,
extrovertida de trabajo, con la amplia participación, compromiso de los trabajadores,
que propicia el cambio, la creatividad; la cual se basa en las probabilidades y el riesgo;
a partir de conocer, aprovechar las ventajas internas y externas para contrarrestar las
desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores, realistas, así mismo
se apoya en una secuencia lógica de tácticas que conduzcan a la obtención de
beneficios tangibles e intangibles. Se aprecia la importancia que confiere la autora a la
participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección, al
aspecto socio psicológico de la organización como vía para lograr el enfoque
estratégico.
En definitiva, la estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no
existe una definición universalmente aceptada, en el año 1944 es introducido en el
campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los
juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Asimismo existen tres
tendencias relacionadas con la estrategia como definición: la primera que gira en torno
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a la dinámica de la organización con el entorno; la segunda en torno a la formulación o
logro de objetivos y una tercera hace referencia a la competencia.
Este trabajo no es precisamente para brindar una definición de estrategia pero se
plantea como una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con
un basamento científico, que empleadas de manera permanente, repetida y vayan
más allá de la función directiva, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la
organización con su entorno, coadyuvan a lograr efectividad en la satisfacción de las
necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.
Debe señalarse que, el análisis es el punto de partida del pensamiento
estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones
que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en
sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver
a juntarlas e intentar aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa que
dirige; es la empresa en este caso concreto, la escuela. Una de las medidas
estratégicas que se han propuesto para lograr este objetivo es imprimirle un mayor
dinamismo a la cooperación entre los actores del hecho educativo; lo cual conlleva al
surgimiento, y el establecimiento de nuevas formas de interacción personal o alianzas
que permitan cumplir su misión social.
Se sabe que las alianzas tienen la ventaja de sumar y complementar capacidades
de empresas sin importar su tamaño. Pero, los resultados de una estrategia de alianzas
no necesariamente se producen a corto plazo. La impaciencia es mala consejera.
Establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quien tiene el
control. En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden
tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de
alianzas. Sin embargo, a pesar de todos los beneficios que pueden derivarse del
conjunto de relaciones que establecen estos actores, no ha sido fácil lograr una
vinculación efectiva y permanente sobretodo, donde esta relación se ha distinguido por
su carácter casuístico, esporádico y poco sistemático.
Es así como se plantea la necesidad de desarrollar una dirección estratégica
donde, según Dess y Lumpkin (2003), lleve a cabo el análisis estratégico, la formulación
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estratégica y la implantación, ésta busca mejorar la eficiencia de las operaciones en las
instituciones, asume las decisiones y acciones que una organización emprende para
crear y mantener ventajas competitivas.
Por otra parte, la calidad de la gestión educativa es un puntal en los esfuerzos por
el desarrollo económico, social, político y cultural de los pueblos, lo que representa un
gran desafío; pero es esencial para asegurar la equidad y la competitividad. Sin
instituciones educativas fuertes, las posibilidades de desarrollo endógeno están
seriamente restringidas.
La calidad en las instituciones educativas fue un factor clave en algunos países
latinoamericanos para un crecimiento dinámico y equitativo. Es por ello que la nueva
era de direccionalidad escolar debe permitir la generación de procesos creativos e
iluminativos, que faciliten educar a los estudiantes para vivir en una sociedad de
continuos cambios de aprendizaje lo que demanda una redimensión de las
características de los directores de hoy.
Venezuela no escapa a esta realidad, a pesar de las reformas educativas, es
posible que existan personas con cargos direccionales que no han afrontado el
compromiso de formarse para cumplir con eficiencia y eficacia a esta responsabilidad
ante el Estado y la sociedad. Porque la designación de estos cargos se hacen, en la
mayoría de los casos siguiendo líneas políticas o por nepotismo, sin considerar la
meritocracia. Se puede pensar que esta dificultad, quizás las limita en cuanto a su
capacidad de análisis, así como también para elaborar estrategias de acción. Lo cual
trae como consecuencias: un clima organizacional poco favorable, ausentismo laboral,
egreso de estudiantes poco o mal preparados, deserción escolar, baja motivación en el
personal, entre otras Por consiguiente es oportuno reflexionar sobre el papel que juega
las estrategias direccionales de la escuela, para mejorar los índices de efectividad en la
gestión, como aporte al mejoramiento de la calidad de la educación inicial.,
fundamental en la formación del ciudadano que requiere el país para su desarrollo.
La educación inicial se propone contribuir a la formación integral del niño y la niña,
enmarcada dentro de una labor conjunta, interactiva, cooperativa y coordinada los
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distintos actores del proceso educativo, atendiendo a sus características de desarrollo y
el contexto socio-cultural en el cual se desenvuelven.
Ahora bien, en los Centros educativos iniciales del Municipio Escolar Nº 5,
parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo, Estado Zulia, el órgano de Dirección constituye
el máximo nivel de gestión, y responsable de orientar, conducir, supervisar, controlar y
evaluar el servicio educativo en su escuela, en concordancia con los lineamientos
políticos a nivel nacional, regional y local, por tal razón es aconsejable emplear
estrategias que faciliten y hagan operativa su gestión, que en la actualidad está
seriamente cuestionada.
El personal directivo de los Centros educativos inicial del municipio Escolar N°5,
parroquia Chiquinquirá debe aplicar estrategias direccionales adaptadas a las
exigencias actuales, a la realidad social, cultural, económica y política del país, dado
que en este nivel de educación, existen situaciones inadecuadas de relaciones
interpersonales, interferencias en la ejecución de la planificación y el control de los
cursos de acción, las cuales están afectando la calidad de la gestión escolar.
Es por eso que, los directores de los Centros educativos inicial del Municipio
Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, deben asumir estos retos por la vía de una
corriente humanista, donde se valore al ser humano como lo más importante y los
conocimientos que pueda aportar este mismo y a otros en la efectividad de sus
funciones, lo cual indica que se debe tener una actitud innovadora, creadora. Así como
también dar estímulo gratificante cuando el personal demuestra la efectividad de su
labor, cumple a cabalidad sus funciones, y se logra los objetivos y metas trazadas.
Este trabajo se inscribe en esta dinámica de cambio educativo, tiene como
horizonte el trabajo direccional, y en específico, está dirigido a conocer las necesidades
de transformación de los directivos escolares, desde la perspectiva de los sujetos
involucrados en esta práctica directiva, considera también el contexto escolar donde
se desarrolla el ejercicio de las funciones directivas y el contexto social con el que
interactúa.
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En ese orden de ideas, la investigación destaca el impacto de una gestión
cuando el directivo utiliza estrategias poco adecuadas en su función. El desarrollo de la
misma, plantea la necesidad de saber que tan eficaces y confiables son las
estrategias que actualmente ejecutan los directivos además de dar a conocer sus
ventajas y desventajas en un mundo que cada día se encuentra más globalizado.
Lo anteriormente expuesto permite interpretar que en los Centros educativos
inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado
Zulia, los directivos establecen escasas relaciones con los docentes. Promueven
poca participación activa en la organización, y como también, implementan pocas
estrategias novedosas en su gestión, es decir, los directivos son actores pasivos
en el proceso. Esto significa que, dentro de éstas organizaciones educativas existen
debilidades en el sistema estratégico direccional.
Descrita la problemática se establece la siguiente interrogante:
¿Cuál es la relación entre estrategias direccionales y gestión escolar efectiva
en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, en
Maracaibo, Estado Zulia?
1.2 Objetivos de la investigación
1.2.1 Objetivos Generales
Determinar la relación entre estrategias direccionales y gestión escolar
efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia
Chiquinquirá, en Maracaibo, Estado Zulia.
Formular lineamientos teóricos que fortalezcan las estrategias direccionales para
una gestión escolar efectiva.
1.2.2 Objetivos Específicos
Describir las funciones administrativas direccionales, en los Centros educativos
inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia
22
Identificar los elementos de estrategias direccionales en los Centros educativos
inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquira, de Maracaibo del Estado
Zulia.
Analizar los estilos de gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del
Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquira, de Maracaibo del Estado Zulia.
Identificar las habilidades personales del directivo en los Centros educativos
inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquira, de Maracaibo del Estado
Zulia.
Establecer la relación entre estrategias direccionales y gestión escolar efectiva en
los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquira, de
Maracaibo del Estado Zulia.
Establecer lineamientos teóricos que fortalezcan las estrategias direccionales para
una gestión escolar efectiva.
1.3 Justificación de la investigación
Esta investigación se justifica, según los criterios planteados por Hernández
Sampieri y col. (2006), debido a su relevancia social, implicaciones prácticas, valor
teórico y utilidad metodológica. En cuanto a la relevancia social, la gestión educativa ha
sido piedra angular del éxito o fracaso de muchos intentos de transformación educativa
en el país. Venezuela, se encuentra en una coyuntura muy particular en lo que respecta
al sector educativo. Los esfuerzos desarrollados en las últimas décadas no arrojaron los
resultados esperados en referencia al mejoramiento educativo acorde con los objetivos
y metas propuestas. La actual gestión educativa adolece de una concentración extrema
en la rutina burocrática y en el cumplimiento inercial de las normas existentes, lo cual le
hace perder de vista su razón de ser, la necesidad de incrementar los logros
educativos de los estudiantes.
Frente a ello, las implicaciones prácticas de este trabajo busca instaurar un
nuevo modelo de gestión concertador, efectiva, con una orientación clara hacia el logro
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de resultados y con procedimientos renovados para lograrlo. Gestión que garantice la
viabilidad, así como la competencia y que también asegure procedimientos
transparentes, simplificados y flexibles que dinamicen procesos, faciliten la resolución
de conflictos y aseguren la eficacia de la función. Es imperante dedicar esfuerzos para
mejorar el papel de direccionalidad en las instituciones educativas, en ese sentido se
necesita lograr un perfeccionamiento que repercuta en el campo pedagógico y le
permita implantar estrategias adecuadas en lo referente a las actividades que se lleven
a cabo en estas instituciones.
Igualmente, el valor teórico es conocer que la función direccional es una de las
más importantes del sistema educativo venezolano, dado que los cambios educativos
están llamados a transformar su proceso de acción en lo actitudinal, competencias,
habilidades, destrezas y conocimiento, más ahora que la llegada del tercer milenio trae
como elemento base de una concepción ontológica del ser, como divergentes pluralista,
de visión compartida, consensuada, de discusión y conformación para la toma de
decisiones.
Desde esta perspectiva de campo y transformación, la presente investigación se
considera justificada a nivel educativo, social, teórico y práctico, de tal manera que la
investigación está suficientemente soportada. De igual manera se espera que esta
investigación constituya un aporte metodológico para los profesionales de la educación
y permitirá su uso como marco de referencia para posteriores investigaciones que
deseen profundizar un poco sobre las estrategias direccionales en las instituciones
educativas para lograr una gestión escolar efectiva, al generar instrumentos válidos y
confiables, al igual que con los resultados, conclusiones y recomendaciones, que bajo
estos parámetros y con una visión focalizada en el aspecto científico, la justifica desde
el punto de vista metodológica.
1.4 Delimitación de la investigación
El objeto de este estudio se ubica en el área educativa, específicamente en las
Estrategias direccionales para lograr una gestión escolar efectiva. Y va dirigido a
directores y docentes en ejercicio, con la finalidad de conocer y determinar con mayor
precisión la situación problemática a partir de las reflexiones dadas por los propios
24
involucrados. La investigación se llevó a cabo en los Centros educativos inicial del
Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, pertenecientes a la Zona Educativa del
Estado Zulia, ubicadas en el Municipio Maracaibo, la misma se realizó en el lapso
académico comprendido entre marzo de 2011 a Enero de 2012.
Se sustentó, básicamente, en la parte teórica tanto para el análisis de las
Estrategias direccionales como para el estudio de Gestión escolar efectiva en los
postulados de Chiavenato (2006), Münch y García (2006); y los estudios de Bateman y
Snell (2004), Robbins (2007), entre otros.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
En todas las investigaciones, es necesario considerar el resultado, conclusiones y
aportes significativos de otros investigadores que guardan estrecha relación y revelan
un propósito similar a las variables de estudio que se desean desarrollar, por
consiguiente, representa un aval y fortalecimiento de la validez científica de las ideas,
informaciones y teorías que sustenta la temática de estudio. En este sentido, se
revisaron trabajos, seleccionados como antecedentes, organizados cronológicamente y
se refiere al final de cada uno de ellos la importancia y semejanza con la presente
investigación, según la variable en estudio, los cuales se presentan a continuación:
Martínez (2005), llevó a efecto una investigación titulada “Gerencia Estratégica en
los directivos de las escuelas básicas de la parroquia Guigue, Estado Carabobo”,
presentada ante la Universidad Rafael Urdaneta. El estudio tuvo como fin proponer una
gerencia estratégica en los directivos de los planteles estadales de Educación Básica.
La investigación se ubicó en la modalidad de proyecto factible apoyada en una
investigación de campo de carácter descriptivo. La población objeto de estudio quedo
conformada por 10 directivos y 100 docentes y su muestra consistió en 10 directivos y
25 docentes; en el caso de los docentes representó un 25% de la población total. Como
técnica de recolección de información se utilizó la encuesta y como instrumento se
utilizaron dos cuestionarios mixtos (dicotómicos y 4 alternativas de respuestas). Los
instrumentos fueron sometidos a la evaluación de expertos y a la prueba de
confiabilidad a través de la pertinencia del instrumento con los objetivos del estudio, su
claridad y precisión y la posibilidad de ser contestado por los sujetos de la muestra.
El tratamiento estadístico utilizado fue el análisis porcentual. Se obtuvo entre los
resultados que las debilidades y fortalezas que hay en el ambiente organizacional de los
planteles escolares de Educación Básica de la Parroquia Guigue, así como la ausencia
de una definición de la institución, y las deficiencias en la práctica que contempla el
26
proceso direccional. Como conclusión llegó a que existían carencias tanto en
conocimientos como en la práctica de lo que es un proceso direccional y en
consecuencia se presenta debilidades en el ambiente organizacional de las
instituciones escolares Por ello se presento la propuesta de un Modelo de Gerencia
Estratégica, con el fin de superar las deficiencias detectadas.
Este estudio, proporcionó aportes significativos a la investigación, puesto que,
resalta la existencia de deficiencias en el proceso de formalización de las estrategias.
Además, presenta propuestas que pueden ser de aplicabilidad y por consiguiente
tomadas en cuenta para la orientación mediante las recomendaciones que se dirigen a
los gerentes.
Por su parte, Montoya (2006) desarrolló una investigación para presentar ante la
Universidad Rafael Urdaneta, cuyo título es “El director como gerente estratégico en las
escuelas Arquidiocesanas del Municipio Autónomo San Francisco”, orientada a
proponer un plan estratégico como alternativa innovadora para optimizar la función
gerencial del directivo de las escuelas Arquidiocesana; así como identificar las
capacidades del director, determinar la función que este cumple e identificar los
elementos que deben conformar el plan estratégico
En la investigación, se realizó un estudio de tipo descriptivo, proyectivo aplicado
con un diseño no experimental, transversal, enmarcado en la línea de investigación de
la capacitación de los docentes. Las técnicas utilizadas fueron la encuesta y la
entrevista para lo cual se elaboraron dos cuestionarios, el primero para encuestar a los
docentes y personal administrativo y, el segundo para entrevistar al personal directivo
de estas escuelas. El tratamiento estadístico fue la distribución de frecuencia y la
estadística descriptiva.
Los resultados obtenidos según la opinión del personal docente y administrativo,
determinó que el director es, a veces, un gerente estratégico, por demostrar sus
capacidades profesionales, cumplir con sus funciones y hacer planes estratégicos en
algunas ocasiones. Con base en los resultados obtenidos se presentó un plan
estratégico para optimizar la función de los directivos de las Escuelas Arquidiocesanas
del Municipio autónomo San Francisco, manejando como alternativa, la innovación.
27
Según esta investigación es necesario actuar como un director estratégico para
darle mayor adecuación y solución a los diferentes problemas que se presenten en la
institución, hacer uso de las capacidades profesionales que sirven de base para
propiciar acciones de formación docente.
El aporte de este antecedente, a la presente investigación es la referencia que
guarda relación con la función del director ejercida en los planteles educativos,
correspondida con la primera variable del estudio, por lo tanto, su importancia radica en
que sugieren la implantación de estrategias que generen cambios con vistas a la
optimización del proceso direccional
Carles (2006), realizó una investigación denominada “Gerencia Estratégica y
Desempeño del Director en la Educación Básica”, que presentó a la Universidad Rafael
Urdaneta. El objetivo general de la investigación fue determinar la relación entre la
Gerencia Estratégica y el Desempeño del Director en las Unidades Educativas de la
Parroquia “Francisco Eugenio Bustamante”, Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El
estudio fue descriptivo y con un diseño no experimental transaccional, la población fue
censal, conformada por 6 directores y 78 docentes.
Para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta, para lo cual se
elaboraron dos cuestionarios que fueron validados por tres expertos, la confiabilidad se
estableció con la fórmula Alfa de Cronbach, se obtuvo para el cuestionario Gerencia
Estratégica 0.97 y para Desempeño del Director 0.98. La técnica de análisis empleada
fue la estadística descriptiva basada en porcentajes, también la estadística inferencial
mediante el coeficiente de correlación Pearson, el cual generó un índice de 0.54,
considerada una relación significativa.
Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que los directores no
aplicaban buenas estrategias y en consecuencia no tenían un desempeño adecuado.
Se concluyó, por lo tanto que ambas variables necesitan ser atendidas a través de la
formación permanente a los directivos a fin de cumplir con un desempeño adecuado,
que permiten ejecutar una gerencia de calidad basada en estrategias colectivas para
integrar a todos los entes de la comunidad en las instituciones que dirigen con miras a
elevar la misión y la visión.
28
Este estudio fue de significativo valor para la investigación realizada, por cuanto
hace referencia a la ineficiencia del desempeño directivo, producto de la ausencia de
estrategias direccionales. Por otra parte, dentro del punto de vista metodológico da
pautas sobre la necesidad de aplicar instrumentos suficientemente válidos para que el
estudio permita recolectar información confiable.
En ese orden de ideas, Tejeda (2006) llevó a cabo un trabajo denominado
“Estrategias direccionales para la integración escuela-familia-comunidad” para la
universidad Rafael Urdaneta. Tuvo como objetivo: diseñar estrategias direccionales
para la integración escuela-familia-comunidad, dirigido para las escuelas El
Nacionalista, Sergio Fuenmayor y María Mercedes Guillorme.
Se tomó en cuenta los postulados de Sallenave (2002), Koontzy Weilhrich (2002),
Chiavenato (2000), Rodríguez (2002), Cardona (2001), Münch y García (2002), Escobar
(2005), entre otros. Con una población constituida por 409 sujetos entre el personal
directivo, docentes padres y representantes de la que se extrajo una muestra
conformada por 132 sujetos. Se aplicó la encuesta con dos cuestionarios: Tejeda 1 y
Tejeda 2, que fueron validados por expertos y la confiablidad con la fórmula Alpha de
Cronbach de 0.85 y 0.87.
Los resultados reflejaron que menos del 50% de los directores, casi nunca, aplican
estrategias direccionales para la integración escuela-familia-comunidad, asimismo,
presentan debilidades en la dirección escolar por lo que se hace necesario elaborar
estrategias direccionales para la escuela-familia-comunidad. Este estudio brindó
significativo aporte a la investigación, en cuanto resalta la existencia de debilidades en
el proceso estratégico a seguir por los directores, lo cual limita el logro de los objetivos
institucionales, por tanto, se afectan las funciones directivas. Del mismo modo, el
estudio también resalta la dificultad que presenta la inadecuada selección de
estrategias para el proceso de cambio, por lo que se infiere que también las debilidades
estratégicas afectarían a los procesos de negociación.
Al respecto, Calles (2007) realizó un estudio cuyo título es “Estrategias del
gerente educativo y la formación permanente del docente de los centros talleres
nuclearizados del municipio Maracaibo” y tuvo como objetivo determinar la relación
29
entre las estrategias del gerente educativo y la formación permanente del docente de
los Centros Talleres nuclearizados del municipio Maracaibo.
Las bases teóricas se fundamentaron en los trabajos de Carnadell (2005), Olivares
(2005), Sarcos (2003), Parra (2003), entre otros. La investigación fue de tipo
descriptiva, correlacional con un diseño no experimental, transversal, de campo. La
muestra estuvo integrada por nueve (09) directivos y cuarenta y seis (46) docentes. La
recolección de datos se llevó a cabo a través de dos cuestionarios con dos versiones,
con cuatro alternativas de respuestas según la escala de Likert. Se validaron por medio
del juicio de tres (03) expertos. La confiabilidad fue calculada según la fórmula Alfa
Cronbach, una vez aplicada la prueba piloto, arrojó los índices de 0.92 y 0.93 para cada
cuestionario. El análisis de los resultados de la correlación según Spearman (0.601)
llevó a la conclusión que la relación entre las dos variables en cuestión es positiva
moderada pero significativa.
El aporte de este antecedente a la presente investigación reside en el hecho de
describir una de las variables que se contempla definida como estrategias direccionales,
lo cual permite tomar como referencia los autores que le dan sustentación teórica, así
como tomar en consideración los resultados arrojados donde se evidencia la carencia y
diferencia en la implementación de las estrategias gerenciales en el director, debido a
que la función del director se considera como el primer nivel jerárquico según el
Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999), artículo 157.
Caldera (2005), realizó una investigación titulada “La Calidad de Gestión y el Valor
Agregado del Personal Directivo de un Instituto de Educación Superior”, la cual expuso
a la Universidad Rafael Urdaneta, el objetivo de esta investigación fue describir la
relación existente entre la calidad de gestión y el valor agregado del Colegio
Universitario Dr. Rafael Belloso Chacín (CUNIBE).
Las bases teóricas utilizados fueron las teorías gestión de calidad de Dessler
(1998), Chiavenato (2000), Byars Rue (1996), Caro de Fernández (2001). La
investigación fue de tipo descriptiva con un diseño no experimental transversal. La
población estuvo conformada por 287 empleados del (CUNIBE). Como técnica de
investigación utilizaron dos cuestionarios con una escala Likert de 5 respuestas
30
alternativas. La validez se determinó mediante juicios de expertos y el análisis
discriminante de items. La confiabilidad fue calculada por el coeficiente de Alfa de
Cronbach.
El análisis de datos utilizado fue la estadística descriptiva y el coeficiente de
correlación de Pearson. Los resultados arrojados fueron que entre la calidad de gestión
de los directivos del Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacín y el valor agregado
del personal directivo tienen una relación moderada, por lo cual existe la necesidad de
implementar formas para lograr una gestión directiva efectiva. Por ello, el principal
aporte de esta investigación es que en ella se recomienda a las organizaciones diseñar
planes que contribuyan a la calidad de gestión directiva.
Por otro lado, Vecino (2005), realizó una investigación titulada “Plan de Gestión de
Calidad para Institutos Autónomos”, que expuso ante la Universidad Rafael Urdaneta, el
objetivo principal de este estudio fue proponer un plan de gestión de calidad que
permita optimizar la calidad de servicios para el Instituto Nacional de Hipódromo de
Santa Rita del Estado Zulia. Entre las teorías que sustentan esta la investigación se
mencionan: la gestión de calidad de Isikawa (1996), Ivancevich, Lorenzi y Skinner
(1997), James (1997), Juran (2001), Moreno y González (2001), Venden (1995) y Zari
(1993).
La investigación se presentó como descriptiva y utilizó un diseño no experimental
transeccional. La población estuvo constituida por 62 sujetos del personal directivo del
Instituto Nacional de Hipódromos Santa Rita. El instrumento utilizado fue el cuestionario
con una escala tipo Likert. La validez de los cuestionarios se hizo a través de la validez
de contenido llevada a cabo por tres especialistas en Metodología de la investigación y
cuatro profesionales en el área de estudio. La confiabilidad se llevó a cabo con el
método estadístico Alfa de Cronbach.
Los resultados de la investigación evidencian un desconocimiento y disposición
por parte del tren directivo, ante los procesos de implantación de un plan de gestión de
calidad en el Instituto Nacional de Hipódromos Santa Rita. Ante lo expuesto, concluyó
que existen deficiencias en los directivos de tipo conceptual y actitudinal para ejercer
una gestión de calidad. Por tanto, el aporte de esta investigación es el llamado que se
31
hace a la reflexión de utilizar planes de gestión que permitan optimizar calidad de
servicios.
Villalobos (2005), presentó un estudio a la Universidad Rafael Urdaneta,
denominado “Relación entre la gestión gerencial de los directivos y la capacitación de
los docentes de las Escuelas Básicas”. El objetivo de la investigación, fue determinar la
relación entre la gestión gerencial de los directivos y la capacitación de los docentes de
las Escuelas Básicas de El Moján, Municipio Mara del Estado Zulia. La misma, fue de
tipo descriptiva de campo, correlacional, con un diseño no experimental transaccional.
La población estuvo formada por 95 sujetos, 15 directivos y 30 docentes; la
información se recolectó mediante 2 instrumentos tipo escala. El instrumento dirigido a
los directivos, constó de 26 ítems y el orientado a los docentes se conformó mediante
12 ítems. Estos fueron validados mediante 5 expertos y confiabilizados empleando el
coeficiente Alfa Cronbach, los resultados indicaron que tanto los elementos como las
características de la gestión gerencial se manejan bien las instituciones en estudio.
En las instituciones en estudio, se determinó que los docentes cumplen con su rol,
de una manera que se puede catalogar como buena. Se concluyó, que la gestión en la
institución en estudio es buena y, por lo tanto, los docentes desempeñan muy bien su
trabajo y cumplen con su capacitación. Se acordó, entre otras cosas, hacer una revisión
de la gestión que ejecutan los directivos a fin de mejorarla.
El estudio revisado constituyó un aporte para la investigación, por cuanto, hace
referencia a la gestión directiva, lo cual permite inferir que las mismas están
relacionadas con las funciones administrativas y sus habilidades para llevar a cabo el
funcionamiento de la institución; sin embargo, el investigador presenta sus
recomendaciones, hace referencia y sugerencias para la revisión de la gestión, lo cual
hace suponer que las mismas no se cumplen con tal eficiencia y eficacia.
Amaya (2006), presentó un estudio ante la Universidad Rafael Urdaneta, el cual
tituló “La gestión gerencial del director y el comportamiento organizacional en
Educación Básica”. El propósito de la investigación, fue determinar la relación entre la
gestión gerencial del director y comportamiento organizacional en las Escuelas Básicas
rurales adscritas al Núcleo Rural 407 del Municipio Mene de Mauroa del Estado Falcón.
32
El estudio fue descriptivo, correlacional con un diseño no experimental,
transeccional. La población la conformaron ocho (8) directores y 116 docentes de la
escuela; se tomó como muestra ocho (8) directivos y 88 docentes. Para recolectar la
información se aplicó la técnica de la encuesta, para la cual se elaboraron dos (02)
cuestionarios. Los mismos, se validaron a través de tres (03) expertos y se
confiabilizaron por medio de la fórmula Alfa de Cronbach. La técnica de análisis
empleada, fue la estadística descriptiva con cálculos de porcentaje e igualmente se
utilizó la estadística inferencial y el coeficiente de correlación de Pearson.
Los resultados determinaron que tanto la gestión del director como el
comportamiento organizacional en las instituciones estudiadas fueron desfavorables y
permitieron concluir que la gestión del director es inefectiva en los indicadores
observados; asimismo, el comportamiento organizacional es inadecuado, por ello se
recomendó un proceso de capacitación personal para ambos sujetos.
Este antecedente, aportó referentes valiosos para el estudio realizado, tanto
desde el punto de vista metodológico como del conceptual, ya que muestra la relación
entre la efectividad del director y el comportamiento organizacional; por consiguiente, se
piensa que las instituciones educativas asumen un comportamiento como organización
eficaz dependiendo de la calidad de gestión que realice el director, lo cual se vería
reflejado también en la difusión cultural.
2.2. Bases teóricas
Con el propósito de fundamentar el desarrollo de la investigación, se señalan
elementos teóricos que conllevaron a establecer la relación entre la realidad que se
investiga y la teoría. Esto permitió mediante el procedimiento científico descubrir
conocimientos válidos para generalizar y profundizar en el contraste de ideas entre los
conceptos teóricos y la realidad que se investiga, se contó con el apoyo de autores
reconocidos en cuanto a las definiciones sobre estrategias direccionales y gestión
efectiva, con estas bases se confrontaron los resultados con las realidades medidas a
través de los instrumentos.
33
2.2.1 Estrategias direccionales
Las organizaciones están encaminadas al logro de fines, por tanto deben recurrir a
ciertas estrategias de trabajo con el propósito de elevar los factores de la producción,
para la cual deben asumir ciertas herramientas que le permitan agilizar la toma de
decisiones e impulsar el alcance de los objetivos. En este sentido, Hernández y
Rodríguez (2006: 458) refieren, que:
Las estrategias son planes de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y metas. Es la acción de proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo y hacer que el futuro de la empresa se comporte como se planeó.
Sin duda para operar una dirección de manera estratégica, el directivo debe planificar en función de los objetivos trazados, por cuanto, de esta manera los directivos podrán cumplir los proyectos orientados a la eficacia y eficiencia de su gestión. Ahora bien, si el director carece de proactividad, liderazgo y suficientes habilidades comunicativas, difícilmente podrá negociar para lograr la misión y visión de la escuela.
Cabe considerar, que el desarrollo de estrategias que conduzcan al directivo al logro de una gestión eficaz implica la necesidad de ser competente en la planeación, coordinación, control y evaluación de estrategias direccionales. Estas funciones definen el perfil que debe poseer el director para proporcionar a la escuela una gestión con visión de conjunto y desarrollar un ambiente de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa de todos.
Por otra parte, la palabra estrategia es quizás junto con administración, objetivos y planificación las palabras más usadas en el ámbito de las organizaciones, sin embargo, Knight (2002:4) refiere: “con frecuencia, estrategia se confunde con una meta u objetivo. El objetivo es lo que se va hacer; la estrategia es cómo se va a lograr los objetivos. Las metas y los objetivos conducen a la estrategia”. Lo expuesto por este autor es una evidencia de la razón por la cual a menudo se confunden los objetivos con las estrategias, olvidando que la ejecución de las estrategias se convierten en objetivos, los cuales pueden dar origen a posteriores estrategias; por esta razón, los directivos deben tener en cuenta en su proceso de gestión, cuál es la función de la estrategia y cuál la de los objetivos.
34
Así mismo, Jones y George (2006:721), hacen referencia a las estrategias
direccionales como “El conjunto de decisiones sobre qué metas perseguir, qué
acciones emprender y cómo aprovechar los recursos para alcanzar las metas”.
Evidentemente, que el directivo con suficiente competencia en el manejo de estrategias
para conducir la organización deberá negociar, aplicar sistemáticamente técnicas para
promover conductas funcionales y desalentar el ejercicio de conductas disfuncionales;
es decir, debe promover la participación, la cooperación y la integración de manera que
éstas conduzcan al logro de la misión y la visión a través de los objetivos de la
organización.
Por su parte Münch y García (2006), sostienen que, las estrategias del director
son cursos de acción general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas. Lo cual significa una preparación de forma de hacer
efectivas sus operaciones en cuanto a lo administrativo y académico, de allí que se
precisa generar un plan que propicie la ejecución de actividades concatenadas y
secuenciales con las cuales se asume un proceso donde se involucre a todos los
actores del hecho educativo.
Al respecto, Raga (2004), plantea que estos cursos de acción son puntos
centrales de los procesos administrativos donde la organización se debe llevar de forma
integrada y sistemática que relacionen un elemento con otro, se consideran las guías
administrativas que se ofrecen al proceso organizacional, para cumplir con el logro de
los propósitos y varían según la estructura de las funciones que desarrollan.
También Chinchilla (2001), expresa que la función directiva es la estrategia
cuando tiende a lograr buenos resultados en el plano de la eficacia de la organización
que supone también descubrir oportunidades en el entorno que permitan generar un
alto valor producido por las operaciones de la organización. Por ello este directivo debe
asumir las oportunidades que es capaz de ver en su medio ambiente para
aprovecharlos.
Al analizar las opiniones de los autores consultados, aunque en ellos se observa
disparidad en cuanto a la manera de realizar el enfoque de la conceptualización, es
35
cierto que en ellos prevalece de manera objetiva la relación del concepto de estrategia
como la manera de alcanzar los objetivos, por tanto, para el desarrollo de este estudio
se tomó en cuenta los puntos de vista de estos teóricos.
En ese sentido, las estrategias del directivo educativo son procedimientos que incluyen técnicas, operaciones o actividades, persiguen un propósito determinado, son más que habilidades de estudio. Cabe destacar que el director hoy día se está haciendo y en esa acción, está formando al docente porque está consciente que la tarea no se logra solo sino con un equipo de trabajo bien preparado, por lo cual, se asumen dentro de sus funciones una serie de actividades que lo conducen a obtener el cambio y la experticia necesaria para cumplir con efectividad su función direccional.
En referencia a las estrategias del director educativo se plantean aspectos
centrales que direccionen el proceso administrativo desarrollado dentro de las
instituciones conjuntamente con el equipo de trabajo, de manera que aunado al
liderazgo que imponga, asume la comunicación para poder conformar grupos que
valoricen las acciones, además de estimularlos a producir cada vez más e involucrarse
en la toma de decisiones.
Al respecto, plantea Rodríguez (2000), que el director es el responsable de dirigir
la institución educativa, en cualquiera de los niveles y modalidades del sistema
educativo, y más que administrador, es el líder, para lograr los objetivos que se
esperan, considerando necesario que tenga la capacidad de dirigente para afianzar
mejores valores humanos y proyectarlos al futuro.
La autora citada, sostiene que las estrategias direccionales permiten que su función directiva se encause por la coordinación de las actividades del personal que labora en la institución, y le corresponde ejercer, se considera el elemento clave para propiciar las condiciones favorables del ambiente escolar. Lo que haga o deje de hacer el director conlleva a resultados concretos que fortalecen o disminuyen estas condiciones, indudablemente, propiciadoras de un trabajo colectivo y participativo entre el personal a su cargo.
Por otra parte, el director , es el representante oficial y legal de la escuela,
por consiguiente debe velar por el logro de los objetivos de ésta, cumplir y hacer cumplir
36
todos los requerimientos de acuerdo con las disposiciones oficiales del sistema
educativo. Además debe dirigir todas las actividades de la escuela, partir de los
objetivos educativos, planificar, coordinar y evaluar los medios establecidos para el
logro de esos objetivos, presidir actos y reuniones, unir esfuerzos de todo el personal
para la obtención de resultados deseados, propiciar las buenas relaciones entre sus
integrantes y el trabajo productivo de las personas que participan en la escuela.
2.2.1.1 Funciones administrativas direccionales
La Función gerencial es un proceso determinante en el logro de los objetivos
establecidos en una organización, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato
(2006:146) “la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos
humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente
relacionados con beneficios económicos”. En el caso educativo se orienta al uso
racional de los recursos para el logro de los objetivos sin descuidar los indicadores de
calidad.
Piña (2002), expresa que el directivo es la persona encargada de llevar a cabo las
funciones administrativas, dentro de una institución, con la finalidad de enfrentar las
diferentes situaciones que se presentan, en busca de la eficiencia y la eficacia que lo
conduzcan al logro de los objetivos. En ese caso, como administrador debe ejercer
ciertas funciones dentro del contexto escolar, a fin de conocer de qué manera sus
actuaciones influyen sobre el logro de las metas organizacionales y cómo establecer el
equilibrio y la productividad en la institución, por esta razón, los directivos deben ser
competentes en el desarrollo de las funciones administrativas. Según Bateman y Snell
(2004:7), éstos son “los cuatro procesos administrativos básicos que consisten en la
planeación, organización, dirección y control”.
De allí, que el ser apto para la conducción de una institución exige que el director
posea una filosofía básica de la vida y del trabajo en el ámbito administrativo, debe
creer profundamente en la posibilidad de adelanto y progreso y que los objetivos fijados
deben lograrse, por lo cual debe tener la capacidad necesaria para alcanzarlos. En tal
37
sentido, tendrá que mantener fortalezas dando oportunidades a su personal para
involucrarse en las diferentes actividades organizacionales, superar debilidades y
vencer amenazas y conflictos.
Desde esta perspectiva, el directivo debe ejercer la planeación, organización,
integración del personal, dirección y control de una forma eficiente a fin de impulsar la
productividad laboral y el logro de los objetivos planteados, dentro de la institución que
dirige. Al respecto, Koontz y Weihrich (2004:7), señalan que: “Las cinco funciones
administrativas en torno a las cuales se organiza el conocimiento son la planeación, la
organización, la integración de personal, la dirección y el control”.
Los autores señalados, desde su perspectiva también enfocan las diferentes
funciones administrativas que el director debe ejecutar con el propósito que las
organizaciones cumplan con su misión y visión. No queda duda, que el director
educativo debe seguir estos lineamientos, ya que las escuelas como organizaciones
prestadoras de servicios deben orientarse hacia la calidad, ya que esto conlleva al éxito
de la institución.
Evidentemente, las organizaciones para funcionar requieren de profesionales con
suficiente formación para dirigir el trabajo humano en equipo y elevar la competitividad
de las organizaciones sociales, dirigiendo de manera global la institución, creando,
desarrollando y orientando grupos humanos hacia el alcance de misiones eficientes que
constituyan la razón de ser de la existencia de la misma. No queda la menor duda, que
la habilidad para aplicar el proceso administrativo en cualquier organización escolar y
para generar sistemas educativos abiertos con intención de cumplir sus propósitos, el
director mediante la administración debe aplicar principios básicos proporcionadores de
bienestar y los mejores beneficios tanto a la familia como a la sociedad en general.
Dentro del mismo enfoque, Jones y George (2006:5) señalan: “Las funciones
administrativas son la planeación, organización, dirección y control de los recursos
humanos y de otra clase, para alcanzar las metas de la organización con eficiencia y
eficacia”. Lo que refieren estos autores, evidencian que las funciones administrativas
conducen al desempeño de una acción directiva acorde con las necesidades de la
institución escolar, lo cual tiene sentido si el director comprende la importancia de las
38
estrategias para incrementar la productividad institucional, mediante negociaciones
adecuadas.
El análisis de las conceptualizaciones ofrecidas por los autores, y por consiguiente su convergencia criterial, es una manifestación que las funciones administrativas son casi siempre iguales para el funcionamiento de las instituciones, sólo algunas variables en cuanto a las necesidades de cada organización pueden conducir al director a realizar ciertos cambios.
De hecho, la dirección de las organizaciones escolares contemporáneas requiere atender tanto variables internas como externas para el logro de los objetivos organizacionales; dentro de las variables internas, el directivo debe estar al tanto de la productividad, la motivación, la participación y la integración del personal, acciones que requieren de estrategias y proactividad, además de liderazgo y comunicación efectiva, puesto que de lo contrario éstas terminan sumergidas en el caos, la desarticulación con la realidad o dejarían de reconocer los avances tecnológicos en materia administrativa.
Planificación
La planificación es una de las responsabilidades que el director educativo debe
hacer para procesar las políticas educativas de instancias superiores, formular
diagnósticos reales de la institución , establecer prioridades para definir objetivos, metas
y estrategias que orienten el plan anual de la escuela, realizado por un equipo técnico-
docente, previa presentación de los lineamientos para su elaboración.
Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los
medios de alcanzarlos; decidir de antemano qué se va hacer y cómo. Esto implica el
desarrollo de estrategias globales y políticas generales, más programas específicos y
procedimientos. La planeación ofrece a los directivos un medio para efectuar los
cambios en su medio ambiente. Por lo cual se infiere que los resultados de la
planeación son planes operativos para la realización de las tareas y así el logro de los
objetivos planteados.
Al respecto, Jones y George (2006:261), exponen que: “planear es el acto de
identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas; es una de las cuatro
39
funciones gerenciales principales”. No queda duda, la importancia de esta función
directiva para el logro de los propósitos en las instituciones, puesto que sin planificación
no hay objetivos que lograr, y sin estos últimos el directivo no sabe para qué planear.
Por esta razón, debe poseer suficientes competencias en planificación; pero sobre todo,
en el caso de planear para desarrollar estrategias. Por su parte, Hernández y Rodríguez
(2006:309), refieren:
La planeación estratégica, como corriente y enfoque administrativo, trata sobre las decisiones de efectos duraderos e invariables de la administración y dirección de una empresa o institución en una planeación de largo plazo, previo análisis de los contextos externos, económicos, de mercado, social, político, nacional e internacional, donde se desenvuelve.
En consecuencia, ésta permitirá comprender que la planificación estratégica es
una técnica muy útil para el crecimiento sano, sustentable y duradero de una
organización. En el caso de las instituciones escolares, los errores pueden distorsionar
los efectos y efectividad del funcionamiento de la organización. Por tanto, el directivo
debe consultar constantemente este concepto para poder aplicarlo de manera eficaz en
su institución, por cuanto las estrategias orientan la acción y decisiones cotidianas de
los niveles directivos.
Según Bateman y Snell (2004:133), “La planeación estratégica implica tomar
decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo en la organización”. De
hecho, las metas estratégicas son los fines principales o resultados finales que se
relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo para la organización.
Entre las metas estratégicas, se cuentan diversas medidas de rendimiento, calidad,
participación, productividad y contribución a la sociedad. Las estrategias son un patrón
de acciones y asignaciones de recursos que se diseñan para alcanzar las metas de la
organización.
Dentro de este marco, Münch y García (2006), mencionan cuatro aspectos
importantes dentro de la planeación: Los objetivos: El aspecto primordial, al idearlos se
establecen los resultados deseados. Cursos alternos de acción: Es necesario
establecer diversos caminos, formas de acción o estrategias, para obtener los objetivos.
Elección: Envuelve la determinación, el análisis y la selección de las decisiones más
40
adecuadas. Futuro: Prever situaciones futuras y pronosticar hecho inseguros,
disponerse para contingencias y trazar actividades futuras.
De acuerdo a lo anterior, la planificación se hace necesaria o esencial para el
funcionamiento de cualquier institución, debido a que advierte las contingencias y
cambios que puedan mostrarse en un futuro y se establecen las medidas precisas para
controlarlas, sirve de base para realizar todas las actividades que conduzcan al logro de
los objetivos, con lo cual se puede prever acciones y corregirlas, establecer metas y
estrategias que orienten a los docentes.
Los principios de planeación de acuerdo a Münch y García (2003) son:
Factibilidad: Lo que se conciba debe ser viable, se debe acomodar a la realidad y a las
condiciones objetivas a que actúen en el medio ambiente. Objetividad y cuantificación:
Se debe basar en datos reales, juicios puntuales y exactos. Flexibilidad: Es útil crear
márgenes de amplitud que consientan afrontar contextos inesperados y que faciliten
nuevos cursos de acciones que se adecuen fácilmente a las condiciones. Unidad: Todo
debe estar integrado a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos
generales. Cambio de estrategias: Si el plan se extiende a largo plazo, se deberán
rehacer los planes completamente, pero no quiere decir que se dejarán los propósitos
ya establecidos.
La planificación constituye el proceso esencial para el gerente, pues todos sus
actos están dirigidos a la acción educativa y deben ser el producto de las actividades
previamente concebidas, las cuales atienden a la administración y al diseño curricular
de la institución donde se desenvuelve; consiste, según Chiavenato (2004:105) “en la
unidad, continuidad, flexibilidad y valoración, considerados los aspectos principales de
un buen plan de acción”. Es evidente que la planificación en las instituciones educativas
es un proceso que está regido por una serie de principios que sirven de eje central para
direccionar los cambios o intervenir los problemas a resolver.
En el mismo orden de ideas, la planificación constituye el factor principal para
prever las acciones futuras; en efecto todo acto que ejecuta el director debe ser el
producto de un proceso sistemático que determine la manera, como se deben
desarrollar las actividades en la escuela, el cual debe estar orientado a utilizar nuevos y
41
apropiados medios de acuerdo a las necesidades de los docentes, alumnos,
representantes, entre otros. De acuerdo con Daft (2004:6) “la planificación es la acción
que indica donde quiere estar la organización en el futuro y la manera de llegar allí,
significa definir metas de desempeño futuro, seleccionar actividades y los recursos
necesarios para alcanzarlas”.
En relación a lo expresado, la planificación es la primera función administrativa
porque sirve de base a las demás funciones; determina por anticipado cuales son los
objetivos a cumplir y que debe hacerse para alcanzarlos. Por lo tanto, la planificación es
un modelo teórico para actuar en el futuro, previene acciones para alcanzar objetivos a
fin de responder a las necesidades organizacionales, a la luz de cambios que requiere
la Educación Venezolana, pues las nuevas y exigentes demandas de eficacia y
responsabilidad, es utilizada como palanca del desarrollo y bienestar social.
Organización
La organización en una función de la administración y de la gerencia que
constituye el arreglo de las funciones necesarias para lograr el objetivo, a través de ella
se asigna autoridad y responsabilidad a las personas que tienen a su cargo la ejecución
de las funciones respectivas, en este sentido, la organización es importante por cuanto
crea mecanismos para poner los planes en acción.
En efecto, la estructura organizacional según Barrera (2004) debe estar
constituida sobre el propósito de simplificar procesos, eliminar trabas, facilitar la fluidez
y potenciar el manejo honesto con un mínimo de estructura y un máximo de eficiencia,
por lo tanto es importante describir las funciones de cada unidad y que éstas sean
conocidas suficientemente por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlas. Es
decir, se debe dividir la carga de trabajo, con la finalidad de facilitar su ejecución en
forma lógica por las personas.
Como complemento, para que una institución logre en forma óptima los objetivos,
es necesario que establezca su organización, entendida como la competencia para el
ordenamiento de cada uno de los elementos que intervienen en el proceso gerencial, al
efecto es considerada por Koontz y otros (2004:31) “como el conjunto de acciones
42
coordinadas de dos o más personas con el propósito de llegar a un objetivo común”. La
organización, si tiene buena arquitectura, todos sus componentes funcionan
armoniosamente, en correspondencia a la misión y visión de ésta, pero dentro de
ciertas exigencias colectivas y productivas.
En ese sentido, la organización es el proceso que trata de colocar cada parte del
sistema donde corresponde, pero no en función de esa parte, sino en función de la
totalidad del sistema. Dentro de la organización educativa se plantea los derechos y
deberes de los directores y docentes, como también las normas o reglamentos según lo
amerite cada institución. Implica seleccionar la estructura organizativa interna de la
institución y establecer las distintas funciones de cada cargo. Además, en el proceso de
organización, también se establece el uso y distribución de la planta física, la
responsabilidad para propiciar un ambiente acorde en la escuela. Amarante (2002:16),
define:
La organización como el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y la coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes, y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus autores y con su entorno.
De acuerdo con Chiavenato (2000:7), “la organización es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya
cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella” y plantea que,
una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, están
dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un objetivo común.
Por otra parte, Münch y García (2004) sostienen que, la organización presenta
varios elementos: a) Estructura: implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habrá de operar el grupo. b) Sistematización: las actividades y recursos que
deben considerarse a fin de proporcionar el trabajo. c) Agrupación y asignación de
actividades y responsabilidades: significa agrupar, dividir y asignar funciones a fin
de promover la especialización. d) Jerarquía: se establecen niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la institución, y e) Simplificación de funciones: es
43
establecerlos métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
Dirección
La dirección es una función de la administración y de la gerencia de una
institución, la cual debe estar bien orquestada para alcanzar logros y metas comunes,
de acuerdo con las ideas expresadas por Zeus y Skiffington (2002:91), “se espera que
los directivos sean multifuncionales, que dominen múltiples técnicas, que tengan don de
gente y sean capaces de formar equipos”. A esta visión holística e integral del rol del
director se le suman todos los elementos de una gerencia emocional.
En efecto, la dirección consiste en motivar a los empleados para que desempeñen
su actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma
de decisiones comunes, de acuerdo con Robbins (2000), es responsabilidad de la
dirección buscar la conciliación de los intereses de la organización, a través de los
objetivos previstos, utilizando la autoridad, la disciplina, el factor social o humano y la
responsabilidad efectiva de los equipos humanos en la búsqueda de calidad y
competitividad dentro de cualquier ámbito, como el industrial, comercial, educativo,
público o privado.
Por otra parte, es importante acotar en relación a los equipos directivos, según
Álvarez (2000:141) que “el éxito o fracaso en la gestión no depende solamente de la
correcta administración de los recursos económicos, ni del buen criterio con que
interprete y aplique la legislación en materia educativa, sino que se relaciona con ciertas
habilidades y destrezas de tipo personal”. Por lo tanto, es necesario comprender la
naturaleza humana en el contexto de las relaciones organizacionales para obtener
resultados deseados en la institución.
Así mismo es necesario destacar que la dirección, según Chiavenato (2004:286)
“es la actividad que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo”. Esto quiere
decir que luego de planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es llevarlas a la
práctica, siendo así, la dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la orientación y motivación de esfuerzos del grupo
en el logro de los objetivos.
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En relación a lo expresado, la función de dirección, en la organización educativa
es muy importante, pues le permite al director, como gerente de la institución poseer un
cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan, transmitir
información pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones y generar
retroalimentación sobre las actividades desarrolladas, esto implica que estas funciones
se reflejan en la calidad de la enseñanza y lógicamente en la calidad del producto
educativo.
Por lo anterior expuesto, se infiere que esta función es vital dentro de una
institución, pues constituye la función en la cual el directivo logra la confluencia entre
las máximas capacidades de la gente como miembro de un equipo y el compromiso con
la organización, pues las personas harán lo que saben hacer, sabrán cuando hacerlo,
por qué hacerlo y querrán hacerlo. Gran parte de lo que se hace o se deja de hacer en
las escuelas depende de las formas de ejercicio de la función directiva.
Desde cuestiones elementales como el cumplimiento de las responsabilidades laborales (asistencia y puntualidad), el acceso a los recursos educativos de la escuela (libros y otros materiales) y el uso del tiempo escolar, hasta cuestiones menos observables pero de igual importancia como la jerarquía entre las tareas (por ejemplo, la importancia que se concede a los concursos frente al trabajo sistemático y cotidiano con los alumnos en el grupo), la administración de los derechos laborales y de las sanciones que corresponden al incumplimiento de las normas laborales, el tipo de relación que se promueve entre los integrantes del plantel y entre éstos y las madres, los padres, representantes y comunidad en general. El ejercicio de la función directiva define, en muchos casos, la imagen y el ambiente escolar.
Así mismo, es importante destacar lo expresado por Chiavenato (2006:147), “la
gestión del director sugiere, tanto la posesión del conocimiento como la capacidad para
actuar adecuadamente. Esto es, al desarrollar las competencias, el director debe tener
acceso a los conocimientos y tener la oportunidad de practicar las destrezas”. Sin
embargo, cuando se ocupan puestos de liderazgo, como es el caso del gerente
educativo, para ser operativo tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores
competitivos, es decir, la conceptualización no es suficiente, deben ser capaces de
actuar.
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Hoy se requiere que los directores conozcan a fondo la misión de la escuela, sus
implicaciones para cada grado escolar, para el trabajo de cada maestro y para la organización escolar en su conjunto y que, con esta base, tengan capacidad para: a)
promover y coordinar la evaluación y el seguimiento sistemático de la tarea educativa, y
usar los resultados de la evaluación para estimular el buen desempeño y para corregir
las deficiencias observadas; b) promover la colaboración profesional entre los
profesores y la solución de conflictos, sin afectar la calidad del servicio, y c) promover y
encabezar una relación de colaboración entre la escuela y las familias de los alumnos.
En ese orden de ideas, López (2010:45) sostiene que la dirección, “dirige la
planificación formulada por cada una de las unidades del plantel”, “establece
mecanismos necesarios para la relación escuela-comunidad” y “efectúa reuniones con
el personal a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de sus funciones”.
Por lo tanto corresponde a la dirección armonizar, coordinar, orientar, asesorar y
dirigir los procesos orgánicos educativos institucionales que permitirán los objetivos y
propósitos determinados. Sobre este aspecto, se considera, que la función básica de la
dirección es la de integrar y coordinar los niveles operacionales de la institución escolar,
con los niveles jerárquicos del sistema, en el aspecto administrativo y en el técnico, la
de orientar el proceso de desarrollo del curriculum.
Para desarrollar una adecuada dirección es necesario considerar como base los
procesos de diagnosis y prognosis administrativa, la planificación, integración,
orientación, asesoramiento técnico, información, comunicación, dotación de recursos
humanos y materiales, y la evaluación y el seguimiento de las diferentes etapas para su
respectiva retroalimentación.
Coordinación
Una correcta coordinación asegura el rendimiento y la eficacia de la institución y
proporciona a sus miembros seguridad en sí mismos, ya que no hay nada más
gratificante y que provoque mayores lazos de pertinencia a las organizaciones que la
sensación de éxito que ofrece la tarea bien hecha. Lo contrario produce desánimo y
dispersión, por lo que realizar una buena coordinación es un arte que sólo los gerentes
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con suficiente liderazgo llegan a poseer. Entonces se puede señalar, que cuando la
coordinación funciona eficazmente dentro de las organizaciones escolares se crean
hábitos cooperativos de participación. En otras palabras, al ejercer adecuadamente
este proceso, el gerente educativo promueve la integración en todos los miembros de la
escuela.
Por su parte, Bateman y Snell (2004:2), refieren: “La coordinación son
procedimientos que enlazan las diversas partes de la organización con el propósito de
lograr la misión general de la organización”. Conforme las organizaciones diferencian
sus estructuras, también necesitan ocuparse acerca de la integración y coordinación.
Debido a la especialización y división del trabajo, distintos grupos de directivos y
empleados desarrollan orientaciones diferentes. Hay una variedad de enfoques
disponibles para los directivos a fin de ayudarlos a tener la certeza de que las unidades
interdependientes y las personas trabajan juntos para lograr un propósito común.
Según Chiavenato (2007: 86), “La coordinación y el orden sistemático del esfuerzo del grupo sirven para garantizar la unidad de acción al realizar una misión común”. Cabe considerar que, las organizaciones escolares requieren de una coordinación eficaz, porque en ellas el recurso humano debe mantenerse integrado, donde el trabajo de todos sea mayor que el resultado de cada una de las partes. Se piensa que este carácter contribuye al concepto holístico de la educación. Algunas autoridades en la materia, consideran que la coordinación es en sí misma una función específica de los administradores. Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
La coordinación educativa debería tener varias actividades y cada una de estas un
directivo responsable, estos directivos diseñarán líneas de acción, pero en ocasiones
habrán de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos que puedan
tener objetivos diferentes. Para Requeijo y Lugo (2000: 165),” la coordinación se logrará
través de la comunicación, la cual mantendrá a todo el personal unido en la
consecución de propósitos comunes”. En ese sentido la formación del equipo de trabajo
es fundamental para lograr un trabajo cooperativo, brindando a los miembros del plantel
oportunidad para pensar, planear y ejecutar.
47
En el mismo orden de ideas, Diez, García, Martín y Periáñez (2001:294), señalan
“El grado de coordinación dependerá de cómo sean las tareas a realizar, así como del
grado de interdependencia que exista entre los miembros de las distintas unidades que
realizan dichas tareas”. Sin duda, la coordinación de las actividades y el funcionamiento
de las instituciones escolares es responsabilidad del gerente quien a través de una
planificación eficiente sabrá otorgarle a cada miembro del personal la cantidad y calidad
de tareas adecuadas.
Por otra parte, a pesar de ello, repartir el trabajo, orientar en una cierta dirección
los esfuerzos de cada uno de los componentes de la organización y asignarles unos
medios que les permitan cumplir con los contenidos asignados a sus puestos, no es
suficiente. Nadie podría garantizar que, sólo con eso, el resultado final fuera el que la
organización pretende obtener. Por tanto, el diseño estructural no estará mínimamente
concluido hasta que no se especifiquen los modos en que se coordinarán entre sí las
tareas y funciones asignadas a los distintos puestos y unidades. El grado de
coordinación dependerá de cómo sean las tareas a realizar, así como el grado de
interdependencia que exista entre los miembros de las distintas unidades que realizan
dichas tareas.
El análisis de las opiniones de los autores consultados permite comprender que
entre sus conceptualizaciones existe un alto grado de coincidencia de criterios, por
cuanto, todos ellos le otorgan a la coordinación el valor de unificar las diferentes
subestructuras organizacionales con el propósito de alcanzar los objetivos planeados y
por consiguiente, la misión para la cual se desarrolla la institución. Evidentemente, que
estas acciones parten de la integración y coordinación de todos y cada uno de los
recursos con que se dispone. Es de considerar, que sea el directivo mediante sus
funciones administrativas estratégicas, quien impulse mediante adecuadas
negociaciones estos propósitos organizacionales.
Control
El Control, es la función de la administración y de la gerencia, que permite verificar
si todo el proceso ocurre con lo previsto en los estándares de logro. Tiene asimismo,
como fin señalar las debilidades, errores o suficiencias para rectificarlos, contener e
48
impedir que se produzcan nuevamente errores en el logro de los objetivos; en relación a
esta función, Chiavenato (2006:105), plantea, que consiste en “comprobar si todas las
etapas de proceso marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los
riesgos para rectificarlos y evitar que se repitan”.
En este contexto, el control se vincula con la planeación, pues las acciones están
guiadas por las metas preestablecidas durante el proceso de planeación, en las
instituciones educativas el director debe controlar lo planificado, todo debe llevarse en el
tiempo previsto y bajo condiciones determinadas, esto demanda un juicio de valor y
retroalimentación.
El control consiste, primordialmente, en el proceso que guía toda actividad, hacia
una meta planeada. Al respecto, Para Peñate y Santiago (2002), plantea que el control
es una de las actividades más importantes durante todo el proceso de la gestión
administrativa, ejercido a través de la observación directa y la supervisión misma del
desarrollo de las tareas. Por ello, el directivo establece mecanismos necesarios para
desarrollar en una organización, comparando resultados con objetivos y metas
propuestas en el plan institucional, ajustando la programación según los resultados Al
respecto, Amarante (2002: 20) plantea que:
El control sirve para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignadas a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos.
Los directivos eficaces y competentes deben prestar atención a lo que ocurre
dentro y fuera de sus organizaciones, por tanto, una muestra de ello es la acción
estratégica para el control, lo cual, según lo anterior, este es el proceso mediante el
cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende
acciones correctivas”.
De acuerdo con lo referido por estos autores, se comprende que el sistema de
control transmite mensajes a los directores sobre cuánto las cosas marchan de acuerdo
con lo planeado, al mismo tiempo le proporcionan advertencias sobre la necesidad de
49
que se adopten medidas correctivas, por tanto el director debe recurrir a estrategias
tales como: establecer normas de desempeño, medir el desempeño logrado sobre las
bases de las normas, ajustar las normas en caso de que sea necesario, así mismo
puede hacer responsable a otros miembros de la organización sobre el cumplimiento de
las metas de producción, aunado a esto, otra estrategia de control podría ser establecer
con el personal un compromiso de congruencia entre el desempeño y la calidad.
Según Brunet y Belzunegui, (2005:50) “esta dimensión se refiere a los
reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus
empleados”. Es decir, para quien está ocupando un cargo directivo le bastará mirar lo
que hace el personal para saber si el docente, además de tener la responsabilidad para
desempeñar el cargo cumple con la misión y visión para la cual fue creada la escuela.
Por otra parte, gracias al control se puede reorientar las estrategias, agregar o disminuir
recursos, o simplemente desechar antiguas fórmulas para el establecimiento de nuevas
ideas que conlleven al desarrollo de una gerencia eficaz y una productividad
organizacional adecuada.
En relación con estas implicaciones, Jones y George (2006: 379) refieren: “el
control estratégico es un sistema formal de establecimientos, supervisión, evaluación y
retroalimentación de metas, que proporcionan información a los administradores sobre
qué también están funcionando la estrategia y la estructura de la organización”. Cabe
considerar, que la institución escolar como sistema complejo, está formado por un gran
número de elementos simples que interactúan. Esto significa que los comportamientos
resultantes son consecuencia de la acción cooperadora de todos ellos, por lo tanto, el
directivo debe controlar la compatibilidad de los objetivos logrados con la proyección
ideal para emitir juicios sobre métodos y procedimientos en lo institucional y en la tarea
pedagógica.
Lo referido por estos autores, permite considerar que en ellos hay criterios
convergentes que ayudan a mantener la autonomía institucional, puesto que, a través
del control el directivo puede determinar, no sólo la eficacia y eficiencia en el
funcionamiento de la institución, sino también la actuación del personal docente y aún
más puede incluso si lo desea autoevaluarse como directivo, por cuanto esto le
50
permitirá conocer como ejerce sus funciones administrativas y cuáles son sus rasgos de
personalidad de acuerdo con el cargo que desempeña.
Evaluación
La evaluación institucional constituye un reto para quienes se interesan por el
diagnóstico y análisis de la realidad contextualizada de los centros educativos, ya que
de una buena estrategia depende el éxito o fracaso de los objetivos planificados, por
cuanto la evaluación es un proceso destinado a mejorar la actuación del docente en el
trabajo, para lograr operaciones más efectivas y eficaces durante el desarrollo de sus
actividades programadas.
Sobre la base de las definiciones conceptuales de evaluación Finol, Pelekais,
Govea y Vallejo (2002:42), lo definen como el proceso de recopilación de información,
que analizada e interpretada a la luz de un marco referencial posibilite la emisión de
juicios .Por la definición anterior se puede determinar, que las evaluaciones tienen
diversas acepciones que, a su vez, responden a paradigmas específicos, los cuales le
confieren una serie de características básicas.
Sin duda, al constituir la evaluación una herramienta que anima la promoción
continua para mejorar las prácticas pedagógicas, bien puede comprender que la
evaluación de las estrategias será un instrumento con el cual el directivo puede
constatar que los objetivos están logrando sus propósitos. Así mismo, mediante la
evaluación de estrategias, puede establecer nuevas metas, corregir dificultades y
debilidades y aprovechar fortalezas y posibilidades.
Lo referido, se apoya en la conceptualización señalada por Chiavenato
(2006:631), quien refiere: “La evaluación estratégica es el proceso mediante el cual se
comparan los objetivos planteados (los medios) con los resultados que ha alcanzado la
estrategia (fines)”. Es lógico suponer que en ocasiones la estrategia se confunde con la
meta u objetivos, sin embargo, es conveniente aclarar que la estrategia se convierte en
un objetivo que da origen a posteriores estrategias específicas, por tanto, el directivo
debe tener claro cuáles son los medios para hacer funcionar adecuadamente la
organización y cuáles son los fines o resultados que desea alcanzar.
51
Por su parte, Koontz y Weihrich (2004:406), refieren: “por medio de la evaluación
debe medirse el desempeño en el cumplimiento de metas y planes, así como el
desempeño de los administradores en cuanto tales”. No queda duda que el proceso
evaluativo, sobre todo cuando se realiza a nivel directivo, no sólo debe abarcar al
personal y a la institución, sino que también debe servir para que el director tome nota
acerca de su comportamiento, ya que, la evaluación permite obtener resultados sobre el
cumplimiento del desempeño de las metas y de los planes, asuntos que son de la
competencia direccional.
En ese orden de ideas, sostiene Sallenave (2002:50); “las estrategias del gerente
educativo son un plan de utilización y de asignación de recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo de volver a estabilizarlo a favor de la institución
considerada”, expresa en su definición la necesidad de hacer de manera sistemática y
bien organizada una serie de acciones que lo conducen a lograr los resultados
esperados.
Por lo tanto, una estrategia es positiva para el directivo si, a su término, dicha
institución se encuentra relativamente mejor respecto de su competencia que al
comienzo. Una estrategia no es buena ni mala, es sencillamente mejor o peor que la de
sus competidores, por cuanto le permite seguir adelante en el proceso administrativo y
organizacional, brindándole opciones para cambiar y producir lo que se necesita.
Al analizar las propuestas proporcionadas por los autores consultados, se observa
en ellos una gran convergencia de ideas, lo cual permite comprender que la evaluación
de estrategias es un proceso que debe desarrollarse en todas las organizaciones, por
cuanto esto es un indicador de si los medios utilizados para el desarrollo de las
actividades son los adecuados para alcanzar los fines o propósitos de la institución. En
cuanto al desarrollo de esta investigación, el estudio de esta dimensión y sus
indicadores son de gran utilidad, a través de ellos se puede comprender la importancia
de las funciones administrativas estratégicas direccionales para el funcionamiento de
las escuelas.
52
2.2.2.2 Elementos direccionales
Los elementos a fortalecer dentro de la organización forman un sistema eficiente,
en el que el todo es mayor que la suma de las partes, siendo esos los responsables de
mantener exitosamente el funcionamiento de las mismas. Al respecto, Chiavenato
(2006) plantea la necesidad de tomar en cuenta un conjunto de factores que
contribuyen al funcionamiento óptimo de la empresa, como son, entre otros, el
liderazgo, el trabajo en equipo y la toma de decisiones.
De acuerdo a lo planteado por el autor, se habla de aquellos elementos que deben
ser considerados para llevar a cabo su gestión, la cual debe seguir cada una de las
etapas en forma sistemática, tal como se indicó en los párrafos anteriores, pero, a la
vez, en tal gestión, se debe observar aquellos elementos que hacen que una gestión
sea efectivamente exitosa.
Si se considera este planteamiento los elementos a ser tomados en cuenta, para
optimizar el proceso direccional en las instituciones educativas, deben tomarse como
un todo, sin separar uno de otro, ya que ellos interactúan, es decir cada una afecta a la
otra y, por consiguiente, debe orientarse las funciones y tareas de manera que se
integren en el directivo las cualidades y competencias personales y técnicas que
maximicen su hace. En tal sentido, al hablar de estos elementos debe inferirse que se
deben permear los constantes cambios, para evolucionar si alguna de las funciones se
estanca, toda vez que, en este caso, el proceso también sería afectado, ya que las
habilidades necesarias en el directivo debe interactuar por cuanto ellas ejercen fuertes
influencias reciprocas entre los miembros de la organización.
En este sentido, Münch y García (2006), define el proceso de fortalecimiento de
esos elementos como el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. Con respecto a lo planteado puede decirse que los procesos son etapas, que
deben seguir cierta secuencia y que interactúan, es decir una etapa con otra para lograr
los objetivos que se plantea la organización.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2006), plantea que los elementos hacen
que se integren diversas actividades y talentos, para poner en marcha las estrategias
organizacionales. Al argumentar, respecto a lo anterior, debe indicarse que el personal
53
directivo de las instituciones educativas juega un papel relevante en ellas, ya que, como
líderes, tienen que lograr integrar las acciones y su personal, asumiendo diferentes
roles para lograr alcanzar los objetivos.
Se puede inferir que, en las organizaciones modernas deben confluir una serie de
condicionantes específicas que se conviertan en factores esenciales para producir el
cambio. Tales factores están enmarcados en las cualidades personales que debe
proyectar y asumir un director de manera que provoque la sinergia y los demás
miembros del personal se sumen a sus proyectos de manera consciente.
Entre esos elementos los autores destacan aquel conjunto de competencias
fundamentales en el ámbito direccional, como la habilidad en el arte de liderar grupos,
la forma de lograr la participación de los miembros del personal, la búsqueda del
consenso, la pluralidad en el cumplimiento de funciones, y una toma de decisiones
equilibrada y racional que asegure la asunción de actitudes positivas en todos. De esta
manera y de acuerdo a las necesidades de la presente investigación, se profundizan los
elementos a fortalecer por parte del director dentro de la organización educativa, como
son: liderazgo, trabajo en equipo y la comunicación, entre otros elementos necesarios.
Liderazgo
El liderazgo es un fenómeno del cual muchos autores han investigado y planteado
su opinión, en razón de que se constituye en un elemento clave para la gestión
direccional de una organización que pretenda centrar sus objetivos en acciones
contundentes. Esto es así, porque el liderazgo de un director va a propiciar que el
personal asuma un compromiso organizacional para derivar el enriquecimiento de su
cargo.
Al respecto, Chiavenato (2006), define el liderazgo como aquella influencia
interpersonal ejercida a una situación dada, y dirigida a través del proceso de la
comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos específicos. Es
importante destacar que el liderazgo del personal directivo en las instituciones
educativas, tiene que ser efectivo para influir directamente en el comportamiento de
estos, lo cual se convierte en uno de los retos de las instituciones educativas: mantener
54
y fomentar el liderazgo, por medio de los elementos que lo enriquecen. Tiene la
capacidad de influenciar a las personas en su comportamiento, para que actúen a favor
el cumplimiento de las metas.
En este sentido, Robbins (2007:314), define el liderazgo “como la capacidad de
influir en un grupo para que consiga sus metas”, la base de esta influencia puede ser
formal, predeterminada, lo que confiere un rasgo gerencial en una organización. En tal
sentido, los líderes deben estar nutridos de cualidades y habilidades que inspiren en el
grupo confianza y respeto que sirvan de guía en las tareas y funciones.
Por lo tanto, el liderazgo entraña cierto grado de autoridad y permite inducir en los
miembros de la organización los cambios de que presenten y de esa forma modificar los
canales de comunicación y con ello mejorar el comportamiento organizacional en pro
del beneficio de todos. Puede inferirse entonces que el liderazgo es un aspecto central
en el modelo de gestión de calidad, es centro motor de cualquier organización, lo cual
lleva a inferir que este elemento es de vital importancia, para la buena marcha de una
organización, lo cual conlleva a que los procesos gerenciales, puedan seguir sus pasos
sistemáticamente.
En el mismo marco conceptual, Pérez (2004), afirma que el liderazgo debe
plantearse como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y
específicamente para sostener los procesos de cambios que para ello se requieren.
Igualmente plantea Rivas (2004), cuando se hace referencia al nuevo paradigma para la
educación que, se debía gestar un cambio en la direccionalidad educativa, bajo el
esquema de un liderazgo transformacional. En este sentido, el liderazgo nace de la
capacidad de mantener tensión creativa, es el elemento fundamental, el
comportamiento, pues es el patrón de conducta relativamente constante que caracteriza
al líder. Esto lleva a pensar que el liderazgo es una cualidad determinada por las
características de la personalidad.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se puede resaltar la exigencia de líderes
en las organizaciones educativas, que pueden influir en el comportamiento de todos los
miembros los cuales, a través de su sinergia pueden lograr los objetivos planteados;
55
además, plantea Pérez (2004), el liderazgo gira en torno a los procesos interpersonales
y permite influir sobre los procesos gerenciales de las instituciones educativas. Por otro
lado es importante destacar que los líderes de las instituciones educativas, deberán ser
personas seguras de sí mismas, que tienen control sobre sus emociones y
sentimientos, ante lo positivo, ante el fracaso, el que logra motivar a su personal para
que desarrolle proyectos importantes que propicien la transformación necesaria en cada
contexto.
Al realizarse un análisis de las anteriores definiciones los autores coinciden en sus
planteamientos, que el liderazgo, implica dirigir influencia en la conducta y lograr el
cambio del comportamiento de los miembros, así como establecer procesos
comunicacionales derivado de la motivación a la participación y al trabajo como equipo.
Por otra parte, en las instituciones de educación básica, el liderazgo del personal
directivo se ejerce en función de la situación escolar y del grado de presencia de ciertos
atributos y particularidades de dicha situación, lo que debe permitir que el personal
directivo logre tomar decisiones ajustadas a la situación que se le presente y de esa
manera trata de resolver o dar respuesta a ciertos problemas que en muchas ocasiones
parecerían ser generados por la ausencia de liderazgo.
Trabajo en equipo
En la actualidad, resulta necesaria la conformación de equipos de trabajo para la
construcción de las nuevas instituciones dentro de las cuales deberán administrar su
cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se pretende que sean efectivas.
Representan en sí mismo lo más novedoso que ocurre desde el punto de vista
organizacional. Resultan importantes por varias razones: Una porque las tareas son
más complejas cada día, que no es posible que las desempeñen las personas solas y
deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.
El trabajo en equipo es la capacidad de trabajar en conjunto comprometidos por el
logro de los objetivos comunes. Se considera que el trabajo en equipo puede
entenderse como la práctica de acciones conjuntas tendentes a la consecución de
planes comunes, bajo los esquemas de la participación conjunta, es decir, se plantea
como el resultado de la actividad de un conjunto de personas que actúan a través de un
56
método, tienen un objetivo común y la responsabilidad compartida, derivada del
compromiso, sobre el resultado.
En el mismo orden de ideas Robbins (2007:348), define trabajo en equipo como
“aquel grupo donde los esfuerzos individuales dan como resultados un desempeño
mayor que la suma de sus aportaciones individuales”. Una organización que aprende en
equipo, se fundamenta en una gestión en la que los miembros consideran que ellos
mismos y los demás interactúan para asumir la responsabilidad de manera conjunta y
compartida.
Dentro de este marco conceptual se aprecia que, no existen reglas precisas para
la formación de equipos, no obstante sus miembros están comprometidos y
convencidos del valor, significación y exigencias de su conformación. Además, estos
equipos deben ser seleccionados de acuerdo con las habilidades requeridas para el
cumplimiento del propósito, pudiendo ser estas funcionales o técnicos para garantizar
las responsabilidades ante los problemas, la toma de decisiones y el desarrollo de las
relaciones humanas.
Aunado a lo anterior, agrega el autor en mención, las actitudes y acciones
resultantes de los contactos de las personas y grupos permiten unificar criterios y hacer
posible la misión con menor esfuerzo personal e institucional. El trabajo en equipo, es el
resultante de activar componentes de logros, así como establecer acercamiento y
establecimiento de una comunicación efectiva con beneficio para toda la organización.
Las organizaciones deben indagar para dejar en libertad los talentos y la creatividad de todos los que laboran en ellas. Otra razón se encuentra en la sinergia que los equipos crean, la cual en opinión del mismo autor, es coordinar resultados individuales para que las personas que trabajan juntas puedan hacer más de lo que lograrían trabajando por separado.
Por tanto se considera que, para que un equipo sea exitoso debe haber
congruencia entre los objetivos individuales y los del grupo. Además, se debe reducir al
máximo la competencia entre los miembros para que exista la comunicación, el respeto
y el entendimiento mutuo que se necesita para la participación total.
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Robbins (2007) señala que el trabajo en equipo debe estar basado en la
participación en el proceso de toma de decisiones, donde todos en igualdad de
condiciones opinen en la selección de alternativas para imponer de forma democrática,
alternativas aceptadas por la mayoría. Por su parte, Dubrin(2004) alega que el trabajo
en equipo implica un entendimiento y compromiso con las metas del grupo por parte de
los miembros que lo integran en búsqueda del cumplimiento de los objetivos trazados.
Por consiguiente, los equipos se convierten en grupos cuyos miembros interactúan para
lograr una meta común teniendo cierto grado de independencia y motivación que les
permita alcanzarlas.
Para algunas instituciones, el énfasis puesto en el trabajo en equipo ha surgido
por la necesidad de cooperación entre las distintas funciones convirtiéndose en una
rutina crítica para la consecución de los objetivos en todas sus dimensiones y en la
medida que el directivo asuma la importancia del equipo, los miembros muestran una
inclinación menor a fallar, confundirse o darse por vencido, sin antes agotar todas las
alternativas posibles.
De acuerdo a lo expuesto, cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el
éxito obtenido, igualmente se comparten los fracasos. Los miembros de un equipo se
esfuerzan al máximo para mostrar sus habilidades, debido al compromiso adquirido con
sus compañeros. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser
humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo. Los equipos de
trabajo deben tener una interacción clara de mejorar algún aspecto básico del proceso,
y que la organización alcance sus objetivos y metas.
Comunicación
De acuerdo con Aldair (2003), es abierta y va en dos direcciones como sin la
franqueza y autenticidad de los miembros para expresar sus opiniones y las habilidades
para escuchar con eficiencia a los demás. Hay libertad para expresar sentimientos, la
crítica es frecuente, franca, cómoda y constructiva que se da en un intercambio
permanente de información relevante con el uso de la redundancia para buscar
fidelidad. Por otra parte, afirma Chiavenato (2006:167):
58
La comunicación es la primera área que debe enfocarse al estudiar las interacciones humanas y los métodos para cambiar o influir en el comportamiento humano. En esta área, cada persona puede hacer grandes progresos para mejorar su propia eficiencia en sus relaciones interpersonales con el mundo externo.
En las empresas, la comunidad comprende múltiples interacciones que van desde
las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información
complicados, Toda organización para poner en marcha sus planes y proyectos ,
necesita de sistemas de comunicación efectivos, que impidan confusiones y errores a
fin de disminuir el rendimiento grupal que ocasionen el detrimento del logro de los
objetivos planteados.
Señala Münch y García (2006), que la comunicación es un aspecto clave en el
proceso de dirección y puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social, existen varios tipos de comunicación,
al respecto los autores, plantean la siguiente clasificación. Comunicación formal: es
aquella que se origina en la estructura formal de la organización, la cual fluye a través
de los canales organizacionales, como por ejemplo, la correspondencia, instructivos,
manuales, órdenes, entre otros. Es decir, la comunicación formal es la cual donde los
mensajes siguen los caminos oficiales dictados por las jerarquías y especificados en los
organigramas de la organización. Estos mensajes pueden fluir en los diferentes
sentidos de las redes de comunicación
Comunicación informal: esta surge de los grupos informales de la organización y
no sigue los canales formales, aunque se pueda referir a la organización. Este tipo de
comunicación es muy importante, porque por su carácter informal puede llegar a influir
más que la comunicación formal, e inclusive, ir en contra de ella, por tanto, los
administradores deben tratar de lograr que los canales de comunicación formales se
apoyen en las informales. La comunicación informal comprende aquella información no
oficial entre las personas de la misma o distinta jerarquía.
Estos dos tipos de comunicación, tanto formal como la informal, a su vez pueden
ser: Vertical: es cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa, como por ejemplo, las quejas, ordenes instrucciones, reportes. Horizontal:
es la que se dan en niveles jerárquicos semejantes, e incluye las memorandas,
59
circulares, juntas, entre otros. Verbal: es aquella que se transmite en forma oral.
Escrita: se transmite mediante material escrito o grafico. Son de alta significación para
la presente investigación los aportes anteriores encontrados, ya que a través de ellos es
posible desarrollar de manera científica el análisis de la información recolectada,
permitiendo así ofrecer información acertada, que proporcionaran apoyo al gerente
educativo en su gestión de planificar y ejecutar planes y proyectos que elevaran la
calidad de la educación, también le permitirá la integración tanto del personal docente
como de la comunidad en general y aplicar los proceso comunicacionales requeridos.
Es importante que una organización, efectiva en su comunicación, deba cuidar
meticulosamente cada uno de los flujos de información. Sin embargo no todas las
organizaciones ponen real interés en estas.
Toma de decisiones
Una de las acciones más importantes de la dirección es la toma de decisiones, de
allí que se diga que en la ejecución es fundamental, pues a través de este proceso se
puede encauzar con precisión las distintas fases del proceso direccional para la
consecución de las metas propuestas. La Asociación de Promoción de la Educación
Popular (APEP) (2003:11) refiere que, “una toma de decisiones de manera efectiva
debe considerar una análisis exhaustivo de la organización, lo cual permite hacer un
diagnóstico para definir qué es lo que verdaderamente se requiere, jerarquizar esas
necesidades, orientar la acción de los docentes hacia el establecimiento de objetivos,
entre otros aspectos resaltantes”.
La toma de decisiones se hace presente en casi todas las actividades de la vida y
toma un papel predominante de acuerdo con Münch y García (2006:153) es la elección
de un curso de acción entre varias alternativas, “es una de las responsabilidades más
importantes de la gerencia, de acuerdo a su efecto en la adecuada selección de
alternativas, lo cual dará como resultado el éxito de una organización”.
Para Cardona (2001:85), citado por Calles (2007:50) la toma de decisiones “es la
capacidad de conjugar los procesos de análisis para entender las causas de los
problemas y desarrollo alternativos realistas y la síntesis para elaborar un plan de
60
acción”, lo cual posibilita los trabajos dentro de la institución, ya que se analizan todas
las opciones y se estudian las ventajas y beneficios contra los obstáculos que se
puedan presentar.
En ese orden de ideas, la toma de decisiones implica el análisis de la situación
para saber que se tiene, que se puede hacer y como hacerlo, se trata en todo momento
de involucrar a todos los miembros de la institución y la comunidad. Por lo tanto, la
toma de decisiones permite resolver situaciones de incertidumbre, en cuanto a que
hacer o a los resultados que se pueden obtener, si se da a las personas encargadas la
seguridad y confianza en la decisión tomada, sin obviar la posibilidad de correr riesgos
que sean negativos a la institución.
Al respecto, Calles (2007) considera que debe promoverse la participación
inteligente del equipo en la toma de decisiones, es una de las tareas del directivo, de allí
que entre sus estrategias deben estos ser participativos y brindar la posibilidad de
delegar y distribuir equitativamente las tareas, de manera que su función real sea
controlar los procesos desarrollados en la escuela.
Por lo tanto, la autora expresa que la toma de decisiones, para que sea efectiva
debe comenzarse con un análisis exhaustivo de la institución, plantearse objetivos
realistas pero ambiciosos, tomar decisiones importantes para obtener resultados
óptimos. Es la búsqueda de la mejor toma de decisión para dirigir eficientemente una
institución educativa, pues a través de este proceso se puede encausar con precisión
las distintas fases del proceso direccional para la consecución de las metas propuestas,
delegando funciones y autoridad adecuadamente, tomando decisiones y hacer que los
demás entes también las tomen, sin duda una forma de dirigir que conduce al éxito.
Calles (2007:51), agrega que “tomar decisiones no es algo separado de los
procesos administrativos”, sino que puede decirse que cada proceso lleva en si mismo
una decisión puesto que permanentemente el administrador, en este caso quien dirige
la escuela, se encuentra ante un conjunto de alternativas entre las cuales debe escoger
la mejor y más conveniente.
61
En cuanto, la toma de decisiones se ve facilitada por el desarrollo lógico y
coherente de ciertas fases que propicien la técnica de decidir, entre estas fases se
tienen: definir el problema, analizar el problema, buscar soluciones o alternativas, elegir
la mejor de las alternativas, ejecutar la decisión, evaluar el efecto que produce para
introducir reajustes si fuera el caso, todo esto es necesario para que se logren las
metas propuestas dentro de la institución.
2.2.2 Gestión escolar efectiva
En el contexto de las organizaciones se encuentran las teorías referidas al recurso
humano y al trato del directivo, de allí que se consideren propias del director y de las
acciones que deben emprenderse, por lo cual muchos autores la han llevado al campo
de la dirección educativa. Tal es el caso de Amarante (2002: 11) que considera la
gestión directiva como: “la actuación propia de la conducción educativa”.
En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección porque
garantiza que las propuestas se lleven a cabo; por lo tanto, a la cabeza del centro
educativo debe existir una persona o un grupo de personas que sean capaces no sólo
de coordinar el trabajo de todos, sino que puedan mejorar su rendimiento. De esta
manera, la dirección de una organización supone una serie de funciones que es
imposible que una sola persona pueda ser responsable de todas ellas. Las funciones
de la gestión directiva implican: producir, administrar, emprender e integrar.
Es decir, una primera función de producir, puesto que a la dirección le compete
que se produzcan resultados finales, por lo tanto, las personas que dirigen debe saber
lo qué se tiene que hacer, cómo se hace y lograr que se haga. Como administrador, al
director le preocupa la organización, la eficiencia, que las metas se alcancen y se
implementen; así como también cómo se está haciendo el trabajo, no solamente el qué
y el para qué; deben ser buenos administradores, atentos al orden, a la rutina; algunos
casos pueden resistirse al cambio porque temen que éste pueda generar desorden
entre el personal.
Para ejercer una función emprendedora de un ambiente cambiante, la
organización necesita que desde la dirección surjan nuevas acciones capaces de hacer
62
frente a los nuevos retos, deben ser personas entusiastas que aprovechen el conflicto
para introducir ideas novedosas, cuidando siempre de que estas no hagan correr el
riesgo de agotar al personal. Por último, debe ejercer una función integradora, puesto
que la gestión directiva debe tender a formar equipos que aseguren la continuidad de la
organización, es decir, las personas que dirigen debe integrar las ideas de todos,
facilitar los consensos, por lo tanto, es importante en las relaciones humanas; aunque
en ocasiones los procesos de integración tienden a retrasar la toma de decisiones.
En ese sentido, Amarante (2002:11), concibe la gestión directiva como: “el
conjunto de acciones orientadas a conseguir los objetivos institucionales mediante el
trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa”. Es decir, que cada uno de
los miembros de la comunidad educativa desde su rol y función y en su ámbito
específico, puede y deben intervenir en la gestión de la escuela, si esto es así, en la
escuela hay una participación coherente y con buenos resultados.
Por otra parte, Hernández y Rodríguez (2006:530), definen la eficacia directiva
como “la capacidad de la dirección de favorecer el logro del cumplimiento de los
objetivos de la institución por el comprometimiento voluntario de los colaboradores
y que garantiza la capacidad de mejorar a partir de sus propias circunstancias.”
Por consiguiente, la gestión directiva es quien va a coordinar esfuerzos, tomar
decisiones, actuar prudencialmente, diagnosticar, diseñar participativamente estrategias
de acción, planificar, organizar y evaluar. Es decir, que la gestión directiva no es tarea
fácil, ya que exige actuar en forma reflexiva, analizar los pro y los contra y sobre todo,
con prudencia, siendo esta una de las virtudes fundamentales para el ejercicio de la
conducción de la gestión directiva, la cual debe abarcar la dirección, la fuerza
motivacional, la comunicación, la interacción e influencia, la toma de decisiones, fijación
de metas y el control; No obstante, cada uno de estos aspectos pueden variar según
sea el estilo de gestión al administrar en el plantel.
2.2.2.1 Estilos de gestión
En las organizaciones, según Chiavenato (2001:286), los estilos de dirección
“dependen de los supuestos que los administradores establecen respecto del
63
comportamiento humano dentro de la empresa”, o bien, influida profundamente por los
supuestos existentes sobre la naturaleza humana. Es decir, que se diseñan y
administran según las teorías que predominan, utilizando varios principios y
presupuestos que configuran la manera como se administran las organizaciones y sus
recursos. Para ello, McGregor citado por el autor antes mencionado distingue dos
estilos básicos de dirección o concepciones opuestas sobre el comportamiento humano,
llamada tradicional (teoría X) y a la moderna (teoría Y).
En la primera, el estilo direccional se distingue por la autoridad centrada en el poder, al igual que la información. Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha restringido al empleo y control de la energía humana, únicamente basado en la dirección de los objetivos de la organización. Las personas permanecen pasivas frente a las necesidades de la organización y deben ser persuadidas y recompensadas, sus actividades deben ser dirigidas.
En la segunda, el estilo que se distingue es bastante participativo y democrático,
basado en los valores humanos. Al respecto, Chiavenato (2001:137), plantea que
“dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación”, es
decir, que las personas puedan alcanzar sus propios objetivos individuales con mayor
facilidad y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
En otras palabras, las organizaciones dirigidas con los supuestos tradicionales
tienden a ser autocráticas, impositivas y autoritarias y las organizaciones dirigidas hacia
los supuestos de la teoría Y tienden a ser: democráticas, consultivas y participativas.
Por lo antes expuesto, podría decirse que el estilo de gestión administrativa dentro de la
concepción moderna del hombre, se basa en un conjunto de supuestos sobre la teoría
de la motivación humana.
Es decir, la labor de la administración se amplía mucho más. Por ello, Chiavenato
(2001), plantea que:
a- La administración debe responder a la organización de los elementos
productivos de la empresa.
64
b.- Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su
experiencia en otras organizaciones.
c.- La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la
capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el
objetivo de la organización, puesto que éstos están presentes en las personas.
d.- La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las
personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características.
e.- La labor primordial de las administraciones crear condiciones organizacionales
y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus
objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los
objetivos de la organización.
En el caso de las instituciones educativas estas situaciones también se dan y por
ello, además de considerar la teoría de McGregor X y Y, se asumen los estilos de
gestión administrativas que plantea Likert, citado por RainerI A. (2006) con su teoría
de los cuatro sistemas, considerándolos importantes para analizar la gestión directiva.
Estos sistemas son: Autoritario-Explotador, Autoritario-Benévolo, Consultivo y
Participativo-grupal. Cada uno de estos sistemas asume elementos referidos a la
manera como se administra y según sea el estilo utilizado por el directivo, resultará ser
su gestión.
Autoritario – explotador
Según Brunet L. (1987) En el tipo autoritarismo explotador, la dirección no tiene
confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se
toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente.
En el sistema administrativo 1, denominado por Likert (2004) autoritario
explotador, se expone que la gestión resulta ser según las características que se
mencionan a continuación:
65
Dirección: Hay poca confianza y credibilidad entre los subordinados y el superior.
No hay libertad para los diversos aspectos del trabajo. No se piden ideas y opiniones
para solucionar problemas. No hay comportamiento de apoyo, por cuanto los
empleados cumplen con las órdenes que reciben de su superior
Fuerzas Motivacionales: Predomina la seguridad física, motivos económicos,
temor, amenazas, castigos, actitudes hostiles y contrarios a las metas organizacionales,
poca responsabilidad, desconfianza. Hostilidad hacia superiores y compañeros,
desprecio de subordinados, lo cual genera un ambiente laboral poco armónico.
Comunicación: El flujo principal de información es descendente, proporciona
mínima información. Los subordinados consideran sospechosa la información. La
comunicación tiende a ser inexacta. Deficiente comunicación lateral. Errónea
percepción entre administrador y subordinado. Poca comunicación dirigida hacia
objetivos organizacionales. Inadecuada comunicación ascendente. Interacción e
influencia: Poca interacción con temor y desconfianza. Los subordinados no influyen en
metas y métodos organizacionales. Ausencia de equipo cooperativo.
Toma de decisiones: Decisiones a nivel superior, Los subordinados no se enteran
de las decisiones o muy poco. No hay participación. La información para tomar
decisiones es inadecuada e inexacta. Los que toman decisiones no se enteran de los
problemas. El conocimiento técnico es empleado si lo poseen los superiores. No hay
motivación para cumplir decisiones.
Fijación de metas: Simplemente se emiten órdenes. Resistencia de los
subordinados metas elevadas de los superiores. Oposición poderosa encubierta a las
metas.
Control: Se produce en el extremo superior. Las mediciones se deforman y
falsifican, causando información incompleta e inexacta. Los controles se utilizan en
forma punitiva. Como se observa, este estilo de gestión proporciona muy pocas
oportunidades al empleado, quién no se siente estimulado a participar y a involucrarse
directamente con las actividades de la institución, cumple con lo que se le pide por
obediencia pero no por lealtad.
66
En este tipo de gerencia el jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar
con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de
autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. Se caracteriza
porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es
de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritario – benévolo
Brunet (1987), plantea, el tipo autoritarismo benévolo como aquél en el que la
dirección tiene una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo
con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Con el estilo de gestión autoritario benévolo, se da:
Dirección con algo de confianza y credibilidad entre subordinados y superiores.
Cierta libertad de analizar aspectos del trabajo pero con reserva. En ocasiones se piden
ideas y opiniones a los subordinados para solucionar problemas. Comportamiento de
apoyo en ciertas ocasiones.
Fuerzas motivacionales: Predominan los motivos económicos y algún deseo de
lograr valor personal para obtener status, poder, reconocimiento, logros. Hay
recompensa y algo de castigo real o potencial. Las actitudes hacia las metas
organizacionales en ocasiones son hostiles y otras no. Los superiores sienten
responsabilidad, los subordinados poca. Actitudes de sometimiento hacia los
superiores, competencia y hostilidad hacia los compañeros, condescendencia con los
subordinados.
Comunicación: El flujo de información es descendente. Los superiores dan la
información que consideran necesaria. Alguna información se acepta y otra se rechaza,
una es transmitida y otra filtrada. Las percepciones mutuas entre superiores y
subordinados a menudo son erróneas. Limitaciones a la comunicación ascendente.
Interacción e influencias: Poca interacción, condescendencia de superiores, temor y
cautela de los subordinados. Poco trabajo cooperativo, influencia de subordinados
sobre metas y métodos en pequeño grado.
67
Toma de decisiones: En el nivel superior con alguna oportunidad de debate. La
información para tomar decisiones es un tanto inadecuada e inexacta. Para tomar
decisiones, los superiores están enterados de unos problemas y de otros no. Se utilizan
los conocimientos técnicos del nivel superior e intermedio. No se contribuye a la
motivación y rara vez se participa.
Fijación de metas: Se emiten órdenes y hay oportunidad o no de comentarlas.
Metas elevadas de los superiores con oposición moderada de los subordinados.
Control: Principalmente en la parte superior. Mediciones incompletas o inexactas
por deformación o falsificación de información. Concentración del control con algo de
delegación. Los datos se utilizan con fines policiales, junto con el castigo y la
recompensa.
Este estilo de gestión directiva propicia la obediencia de parte de los empleados
pero estos se sienten más tomados en cuenta lo cual les permite involucrarse un poco
más en cada uno de los procesos que se desarrollen en la institución, haciendo más
responsable y pertinente las actividades que realizan cada individuo o grupo. Se
caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja
en un ambiente estable y estructurado.
Consultivo
El estilo de gestión consultivo, tiene según el mismo autor Brunet (1987), las
siguientes características: La dirección que evoluciona dentro de un clima consultivo
tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente
en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas
en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Según Lickert:
Dirección: Bastante confianza y credibilidad entre superiores y subordinados.
Comportamiento de apoyo moderado y bastante libertad para analizar aspectos del
trabajo. Se solicitan ideas y opiniones usándolas constructivamente.
68
Fuerzas motivacionales: Se cumple con seguridad física y económica. Se hace
uso de deseo de reconocimiento y logro del valor personal, y algo de deseo de
experiencias ocasionales. Algo de participación. Actitudes favorables a metas
organizacionales. Refuerzo mutuo para superar conflictos. Actitudes cooperativas con
otros. Puede presentarse competencia, hostilidad y/o condescendencia.
Comunicación: ascendente y descendente, dirigida a lograr objetivos
organizacionales. Se da la información necesaria partiendo del nivel superior con algo
de iniciativa de los subordinados. No hay objeción abierta a la comunicación
descendiente. Hay algo de comunicación ascendente. Mucha comunicación precisa.
Comunicación lateral de regular a buena. Cercanía en las relaciones entre superiores y
subordinados. Comprensión de los problemas. Interacción e influencia: Interacción
moderada con credibilidad y confianza. Moderado trabajo en equipo. Moderada
influencia en métodos y metas. Influencia real de moderada a sustancial.
Toma de decisiones: En el nivel superior con análisis amplio de los problemas. La
información disponible para la toma de decisiones es moderada y exacta. Se está
enterando de los problemas en forma moderada. Los conocimientos de todos los
niveles son utilizados. Se contribuye a la motivación y se consulta. Ordinariamente no
hay participación en la toma de decisiones.
Fijación de metas: Se emiten órdenes después del análisis con los subordinados.
Resistencia ocasional a las metas elevadas. Las metas son aceptadas abiertamente
con alguna resistencia encubierta.
Control: En la parte superior con responsabilidad compartida con otros niveles. La
medición e información para controlar son moderadamente completas y con algunas
inexactitudes. Moderada delegación de revisión y control con participación de todos los
niveles. Los datos se utilizan con fines policiales, recompensas o castigo; se utilizan
para guiar de acuerdo a las órdenes.
En este estilo de gestión, el empleado se siente motivado y goza de más
participación en los procesos de la institución, de allí que se consulte acerca de lo que
se va a realizar pudiendo estar al tanto de las situaciones aunque en forma moderada,
69
por lo tanto, no es muy escuchado en cuanto a sus opiniones a menos que estas vayan
en beneficio de los objetivos organizacionales. Se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo
y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar
Participativo – grupal
Brunet (1987) agrega, en el sistema de la participación en grupo, que la dirección
tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles.
La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay
muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy
fuerte de los niveles inferiores. Por último, Likert (2004), caracterizó el estilo de gestión
participativo grupal, de esta manera:
Dirección: Muchísima confianza y credibilidad entre subordinados y superiores.
Comportamiento de apoyo consistente. Completa libertad para analizar aspectos del
trabajo. Siempre se piden ideas y opiniones.
Fuerzas motivacionales: Se cumple con la seguridad física. La participación es
clave para utilizar motivación económica. Uso de la solución de problemas para el
deseo de logro y autorrealización. Uso efectivo del deseo de experiencias nuevas.
Participación y cooperación. Responsabilidad. Actitudes favorables y refuerzo mutuo.
Comunicación: Mucha integración individual y en grupos. Comunicación
ascendente, descendente y lateral que se inicia a cualquier nivel. Se da toda la
información pertinente y deseada a los subordinados. Se acepta u objeta francamente
la comunicación descendiente. Cercanía entre subordinados y superiores. Se conocen y
70
comprende muy bien los problemas Interacción e influencia: Interacción amistosa,
confianza. Cantidad sustancial de trabajo cooperativo, los subordinados influyen en
metas y métodos. Influencia en todas las direcciones.
Toma de decisiones: Participación del grupo, consenso en las decisiones.
Información disponible completa y exacta para tomar decisiones. Quienes toman
decisiones están enterados de los problemas. Se utiliza todo el conocimiento disponible
en la organización. El proceso de toma de decisiones contribuye a la motivación.
Fijación de metas: Salvo emergencias, las metas se establecen con la
participación del grupo. Se buscan metas elevadas y los subordinados presionan a
favor de ellas. Las metas son aceptadas.
Control: Se siente en toda la organización con interés. Las medidas y la
información son completas y exactas porque las requiere el grupo. Los controles son
más rigurosos y firmes que los ejercidos por los superiores. Hay un apoyo total hacia los
esfuerzos porque es una sola organización. Los datos se utilizan como guía para la
solución de problemas.
En la participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte
de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto
de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
El análisis de los mencionados sistemas permite precisar la influencia del director
en el logro de los objetivos de la organización. La situación de la educación no escapa a
estos planteamientos, ya que el estilo de administración ejercido por el director hacia los
docentes tiene mucho que ver con el desenvolvimiento y la efectividad de las funciones
que le corresponden hacer, tomando en cuenta la gran importancia que tiene el hecho
de manejar adecuada y equilibradamente los aspectos: dirección, motivación,
71
comunicación, toma de decisiones y control, ya que dependiendo de éstos el docente
responderá a los objetivos que tiene personalmente redundando en beneficio de la
institución u organización.
2.2.2.2 Habilidades personales
En función de cada uno de los aspectos de una organización educativa, el director
es quién define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su
integración, soluciona problemas y genera innovaciones. De allí, la importancia de
contar con conocimientos, habilidades y competencias, actitudes y características de su
personalidad, entre otras, necesarias para obtener resultados favorables en su gestión
directiva.
Según Katz, citado por Chiavenato (2006:3), el éxito de un administrador, que en
el campo educativo es el director y quién ejerce la gestión directiva plantea al respecto
que “depende de lo que el administrador logra y no de lo que es”. Es decir, que el
resultado de su gestión directiva, dependerá de las habilidades y destrezas que posea y
que desarrolle durante su función como gerente, ya que no existe una manera única de
dirigir o actuar. Por lo tanto, Chiavenato (2006:3), define las habilidades personales
como “la capacidad de transformar conocimiento en acción”, se refiere, el autor, a la
acción como el modo de actuar para llegar a resultados finales, metas y objetivos
producto de una serie de habilidades gerenciales.
En el mismo orden de ideas, Frederick Winslow Taylor citado por Kinicki y Kreitner
(2003:11), desarrolló y aplicó un trabajo de investigación estadístico que le permitió
distinguir una serie de habilidades observables del comportamiento directivo que serian
el resultado una “evaluación de dominio de habilidades, no simplemente de consciencia
de habilidades”.
El perfil de habilidades que identificó y aplicó Frederick Winslow Taylor, según los
autores citados, son: 1) Aclara metas y objetivos a todos los participantes. 2) Alienta la
participación, comunicación ascendente y sugerencias. 3) Planea y organiza para el
flujo ordenado del trabajo. 4) Tiene conocimientos expertos técnicos y administrativos
para responder a preguntas relacionadas con una organización. 5) Facilita el trabajo
72
mediante formación de equipos, capacitación, coaching y apoyo. 6) Proporciona
retroalimentación sincera y constructiva. 7) Mantiene la actividad el basarse en cédulas,
fechas límite y recordatorios útiles. 8) Controla los detalles sin entrometerse demasiado.
9) Aplica presión razonable para el logo de los objetivos. 10) Habilita (empowerment) y
delega tareas claves en otros, y conserva su calidad de objetivos y compromiso. 11)
Reconoce el rendimiento adecuado con retribuciones y refuerzo positivo.
Es decir, que la investigación de habilidades observables en el comportamiento de
los directivos aplicada por Frederick Winslow Taylor dio como resultado las siguientes
lecciones útiles: a) El trato efectivo con las personas está en el centro mismo de la
administración. Es decir, que las 11 habilidades constituyen un ciclo de creación de
objetivos, compromiso, retroalimentación retribución y logros, con interacciones
humanas en cada fase. b) Los administradores con alto dominio de habilidades tienen
mejor rendimiento de su unidad y mejor estado de ánimo de sus empleados, en
comparación con los que poseen dominio bajo.
Por tanto, los administradores efectivos de uno y otro género no tienen perfiles de
habilidades significativamente distintos. Pero la necesidad de conocimientos y
habilidades para una dirección efectiva puede incluir aspectos relacionados con el tipo
de negocio, los procesos de trabajo, el entorno económico, las relaciones
interpersonales, entre otras.
Así mismo, la Asociación Estadounidense de Administración, citada por Robbins
(2005:12), también ha identificado algunas habilidades importantes que abarcan
aspectos “conceptuales, de comunicación, eficacia y trato personal”, importantes para
los gerentes, puesto que así están en capacidad de aprovechar la información para la
resolución de problemas, escuchar y hacer preguntas, trabajar en equipo, establecer la
cooperación y el compromiso.
En función de lo antes expuesto, Katz citado por Chiavenato (2006:3), infiere que
existen tres habilidades importantes para el desempeño de la gestión directiva las
cuales son: “técnicas, humanas y conceptuales”. Y que en el campo de la educativa
estas habilidades también se dan, por ello, además de considerar las 11 habilidades de
Wilson, se asumirán las tres habilidades gerenciales que plantea el autor.
73
Técnicas
De acuerdo, a Chiavenato (2006:3), estas habilidades son las que “incluyen el uso
de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el
trabajo y los procedimientos”. Es decir, una disciplina especializada, como necesita el
mecánico, el médico o el educador, para efectuar su trabajo o desempeñarlo con
eficacia y eficiencia.
En el mismo orden de ideas, Robbins (2005:12), define las habilidades técnicas
como el “conocimiento y competencias en un campo especializado”, para el autor estas
habilidades son de gran importancia. Los directores tratan directamente con los
docentes y estos son los que hacen que exista el proceso educativo en la institución.
Esta habilidad le permite utilizar los conocimientos, técnicas y procedimientos que tenga
sobre la direccionalidad educativa. Puesto que la demanda de conocimientos y
habilidades para la conducción de una dirección efectiva representa trabajar con
determinadas herramientas y técnicas referidas al campo educativo, como por ejemplo:
la elaboración, planificación y ejecución del proyecto pedagógico plantel, así como los
instrumentos que debe utilizar para dirigir en su gestión directiva.
Cabe destacar que la habilidad técnica del directivo es imprescindible para el
desarrollo de todas las actividades administrativas que realiza, por ello, debe saber
planificar, organizar, dirigir y controlar al recurso humano, material y económico del
plantel, con lo cual estará encaminado en la búsqueda de la efectividad. No obstante,
se requiere además de conocimientos acerca de la metodología que se aplica en el
nivel que dirige ya que debe asesorar a su personal en todos los aspectos académicos.
Por consiguiente, con esta habilidad, el directivo estará en capacidad de brindar apoyo
técnico al docente y a todo el personal de la institución.
Humanas
Las organizaciones educativas, así como cualquier otra organización, están
constituidas por personas y recursos no humanos (físicos y materiales, tecnológicos,
entre otros), es decir, que son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño,
característica, estructuras y objetivos son diferentes. Por tanto, ameritan que el director
74
que la administra posea ciertas habilidades humanas que le permitan interrelacionar
con el personal.
Al respecto, Chiavenato (2006:3), define las habilidades humanas como “saber
trabajar con personas y por medio de ellas”. Esta habilidad es la que se relaciona con el
trato con las personas, y se refiere a la facilidad de relación interpersonal y grupal.
Igualmente, Robbins (2005:12) define las habilidades humanas como la “capacidad de
trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo”, es decir,
incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos
personales o grupales.
En el campo educativo es la habilidad que tiene el director para trabajar con los
docentes, es decir, el esfuerzo cooperativo, el trabajo en equipo, la creación de un
ambiente en que el personal se sienten seguro y libre para expresar sus opiniones. El
director debe tener habilidad para motivar a los docentes tanto en forma individual como
grupal; tener habilidad para manejar las comunicaciones interpersonales, el manejo de
conflictos, el trabajo en equipo, el liderazgo; habilidad para diagnosticar problemas y
toma de decisiones, así como la conducción de reuniones productivas.
Se considera la importancia de las habilidades interpersonales en el trabajo
directivo basado en tres enfoques de dirección: a) dirigir es obtener resultados a través
de otros, b) la dirección es una combinación de ciencia y arte, c) el enfoque socio
técnico. Se puede decir que ciencia es la que aporta los conocimientos teóricos-
conceptuales y el arte la aplicación y creatividad de esos conocimientos en
determinadas situaciones, igualmente considera que tanto las organizaciones como los
procesos directivos son sistemas sociales.
En definitiva, las habilidades humanas le permiten al directivo obtener mayores
niveles de información, colaboración y resultados con los docentes, así como el logro
del desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni
recelos, para tomar decisiones efectivas, entre otras. A todo esto, podría decirse que el
fracaso de muchos directores educativos son sus inadecuadas habilidades
interpersonales. Pues conocerse a si mismo le proporciona confianza para trabajar con
otros.
75
Conceptuales
Las habilidades conceptuales, consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos
Katz, citado por Chiavenato (2006:3), define que la habilidad conceptual como “la
visión de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de
trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones”. Esto implica comprender la
organización como un todo, entender cómo una de sus partes depende de otras y
anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo.
Asimismo, Robbins (2005:12), define la habilidad conceptual como “la capacidad
de pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas”. A tal efecto, los
directores cuando poseen esta habilidad, están en capacidad de percibir a la
organización en su totalidad, comprender las relaciones entre sus grupos de trabajo, y
ver el lugar que ocupa el entorno grupal.
Un directivo con habilidades conceptuales está apto para comprender las diversas
funciones de la organización y complementarlas entre sí, es decir tener habilidad para
entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los
cambios en una parte de ella a las demás. Estas habilidades están relacionadas con el
pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de
alternativas para la solución de problemas, o lo que es lo mismo, el director debe saber
escuchar y transmitir en forma clara y precisa sus ideas, para ser efectivo en el trabajo
en equipo y la resolución de conflictos.
Esta habilidad representa en el director educativo la capacidad cognitiva más
sofisticada, puesto que le permite planear el futuro de la organización, interpretar su
misión, desarrollar su visión y percibir oportunidades donde en apariencias no las hay. A
medida que el director hace carrera en la organización educativa, requiere desarrollar
cada vez más sus habilidades conceptuales para no limitar su capacidad de conquistar
y mantenerse como director como director educativo, a tal inferencia Chiavenato (2006:
76
4), considera que “conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo
plazo”.
Por consiguiente, el director debe hacer uso de estas habilidades técnicas,
humanas y conceptuales para poder generar un ambiente armónico, de productividad
en la institución que dirige considerando la participación de todos los miembros, muy
especialmente en la toma de decisiones que le dará mayor sentido de compromiso y
responsabilidad. Esto implica rescatar la operatividad de los órganos escolares más
importantes, como las académicas y los consejos consultivos escolares y de ser
necesario construir órganos nuevos, más dinámicos y completos, foros donde los
participantes puedan expresarse libremente y donde se intercambien experiencias con
la finalidad de mejorar el desempeño profesional de los implicados, en bien de la labor
de la institución.
2.3. Definición de las variables
Variable Independiente: Estrategias direccionales
Definición conceptual: Munch y García (2006), plantean que, las estrategias
direccionales son cursos de acción general de los recursos y esfuerzos para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Definición operacional: Es el conjunto de acciones que realiza los directivos, en los
centros de educación inicial, para ejercer sus funciones administrativas direccionales,
utiliza elementos direccionales que le permitan la ejecución adecuada de la
planificación, organización, dirección, coordinación, control y evaluación en el
desempeño.
Variable dependiente: Gestión escolar efectiva
Definición conceptual: Según Katz citado por Chiavenato (2006:3), la gestión
escolar efectiva “depende de lo que el administrador logra y no de lo que es”, en este
caso el administrador es el director.
77
Definición operacional: Es el resultado exitoso de la aplicación de las acciones que
realizan el directivo, en función del logro de los objetivos en los centros educativos, en
concordancia con el estilo de gestión y habilidades personales que cada uno exhiba.
78
Cuadro 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVOS GENERALES: Determinar la relación entre estrategias direccionales y gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo, Estado Zulia Formular lineamientos teóricos que fortalezcan las estrategias direccionales para una gestión escolar efectiva
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADORES ITEMS
Describir las funciones administrativas direccionales, en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia
Estrategias Direccionales
Funciones administrativas direccionales
- Planificación - Organización - Dirección - Coordinación - Control - Evaluación
1,2,3 4.5.6 7,8,9 10,11,12 13,14,15 16,17,18
Identificar los elementos de estrategias direccionales en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia.
Elementos direccionales
- Liderazgo -Trabajo en equipo - Comunicación - Toma de decisiones
19,20,21 22,23,24 25,26,27 28,29,30
Analizar los estilos de gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia.
Gestión escolar efectiva
Estilos de gestión
- Autoritario - explotador - Autoritario - benévolo - Consultivo - Participativo – grupal
31,32,33 34,35,36 37,38,39 40,41,42
Identificar las habilidades personales del directivo en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia.
Habilidades personales
-Técnicas - Humanas - Conceptuales
43,44,45 46,47,48 49,50,51
Determinar la relación entre estrategias direccionales y gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo, Estado Zulia
Este objetivo será logrado estadísticamente
Establecer lineamientos teóricos que fortalezcan las estrategias direccionales para una gestión escolar efectiva
Este objetivo se logrará con la propuesta
Fuente: Briceño 2011
79
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se explican los pasos metodológicos para alcanzar los objetivos
propuestos, se trata el método, tipo, nivel, diseño de la investigación, población y
muestra. Se presentan las técnicas de recolección de la información, propiedades
psicométricas como validez y confiabilidad, los procedimientos seguidos a través de
toda la investigación y el plan de análisis de datos
La Investigación de acuerdo al método es cuantitativa. Este estudio es
cuantitativo explica Austin, T (2005), porque recoge datos que se pueden contar, medir,
pesar, en otras palabras datos numéricos.
Calero (2000) plantea, la investigación cuantitativa es aquella en la que se
recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables y posee las siguientes
características: basada en la inducción probabilística del positivismo lógico, medición
permanente y controlada, objetiva, inferencia más allá de los datos, confirmatoria
inferencial deductiva, orientada al resultado, datos sólidos y repetibles, generalizable,
particularista y realidad estática.
3.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación según Chávez (2007:135), va de acuerdo con el problema
a investigar, los objetivos a lograr y la disponibilidad de recursos. En función a esta
premisa, el tipo de investigación de este estudio es descriptiva, ya que de acuerdo al
autor antes citado “las investigaciones descriptivas, son todas aquellas que se orientan
a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos,
situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en el momento de su
recolección”. Cuya característica descriptiva se encuentra dada por el hecho que la
intención o propósito del mismo es la caracterizar la problemática presentada en su
medio ambiente real, sin intervenirlo ni manipularlo. El investigador no crea situaciones
ficticias
80
Según Tamayo y Tamayo (2003:46), la investigación descriptiva “comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o
procesos de los fenómenos. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de
hecho, y su característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta.”
En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2003:56), expresan que los
estudios descriptivos son “aquellos que especifican las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno sometido a análisis”. Por lo
que se utiliza esta definición para argumentar científicamente este estudio ya que en
los objetivos propuestos se pretende caracterizar diferentes aspectos de las variables
involucradas en el mismo.
También, Hernández, Fernández y Baptista (2006:70), sostienen que una
investigación es correlacional “cuando después de una cuidadoso análisis de las
variables podemos presuponer una relación entre ellas”.
3.2. Diseño de investigación
En cuanto al diseño de la investigación del presente trabajo se define como de
campo, no experimental y transversal. La investigación es de campo, porque se obtiene
la información de las fuentes primarias, con la finalidad de objetivizar la información
recolectada a los fines de esta investigación y su importancia es que permite
asegurarse de las verdaderas condiciones como se han obtenido los datos, para facilitar
su revisión o modificación por discrepancias o dudas, en virtud de este trabajo, ya que
según Tamayo y Tamayo (2003:110):
Cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual, los denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas.
De ahí que para efectos de esta investigación la fuente de datos ha sido extraída, en forma directa de cada una de las organizaciones educativas tomadas como población y muestra para el estudio, tomando en cuenta a los sujetos que laboran en ellas, quienes aportaron sus opiniones e información sobre el estudio en forma espontánea y voluntaria.
81
En este orden de ideas, para Arias (2004:28) “la investigación de campo consiste
en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna”
razón por la cual, se puede profundizar en el conocimiento del problema estudiado, y
facilita al investigador realizar su análisis en el espacio geográfico donde se producen
los hechos directamente, permite detallar cada uno de los indicadores presentes en las
dimensiones de cada variable interviniente en la investigación.
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006:84), es no experimental
porque: “que se realiza sin manipular ni variar intencionalmente las variables, lo que se
hace es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después
analizarlos”. Por tanto, este estudio no manipula ni interviene para nada la variable, solo
tiene como propósito el análisis de una situación problemática y se observaron
situaciones no provocadas intencionalmente por el investigador. Igualmente,
Hernández, Fernández y Baptista (2006:106), manifiestan que un diseño no
experimental “se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas
de investigación”.
Así mismo, se afirma que es transeccional o transversal, dado que Hernández,
Fernández y Baptista (2003:188) definen este diseño como los estudios que “recolectan
datos en un solo momento”. En este sentido, en la presente investigación se aplicó la
técnica y los instrumentos para recolectar los datos en una sola ocasión, en un tiempo
específico, con el propósito de establecer la relación entre estrategias direccionales y
gestión escolar efectiva.
3.3 Población y Muestra
En este aparte, se asumen las unidades de información que permitieron tener la
recolección de los datos necesarios para el desarrollo de la investigación, considera la
población y la muestra que en este caso son el personal directivo y docente de los
Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirà del
Municipio Maracaibo, Estado Zulia
82
3.3.1. Población
De acuerdo con lo expuesto por Chávez (2007:162) “la población de un estudio es
el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados.
Está constituida por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos,
unos de otros”. De tal manera que, para efectos de este estudio la población está
constituida por siente (7) directivos y cuarenta y dos (42) docentes haciendo un total de
cuarenta y nueve (49) sujetos, los cuales corresponden al personal directivo y docente,
pertenecientes a los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia
Chiquinquirà, del Municipio Maracaibo, Estado Zulia
Cuadro 2 Distribución de la población
INSTITUCIONES PERSONAL DIRECTIVO
PERSONAL DOCENTE TOTAL
C.E.I.N. Chiquinquirá 1 7 8
J.I. N. Dolores Vargas de Urdaneta 1 9 10
P.E.N. Carmen América de Leoni 1 7 8
C.E.I.N. Monseñor Godoy 1 10 11 P.E.N. 1ro. De Mayo 1 6 7 U.E.N. Dr. Cristóbal Mendoza Bolivariana
1 2 3
U.E.N. Dr. Adolfo Colina 1 1 2 Total 7 42 49
Fuente: Municipio Escolar No 5 (2011)
3.3.2. Muestra
Según, Chávez (2007), la muestra es una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigación. Es la conformación de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u organizaciones o fenómenos), como parte de una población. Su propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la población, porque esta incluye la totalidad para que se puedan obtener conclusiones fiables para la población a partir de la muestra, es
83
importante tanto su tamaño como el modo en el cual han sido seleccionados los individuos que lo componen.
Para seleccionar la muestra deben delimitarse las características de la población,
para este caso, la población conformada por cuarenta y nueve unidades, dio lugar a un
tipo de muestra censo poblacional por ser finita y manejable. Tal como, expone Sierra
Bravo, citado por Chávez (2007), quien afirma que cuando la muestra está integrada
por la totalidad de la población o el conjunto de unidades que se genere estudiar podrán
ser observadas individualmente en el estudio y catalogarse como un censo poblacional.
Para mejor precisión se presenta el cuadro 2, en el cual se determinan las
características de la población, dicha información se obtuvo en las instituciones objeto
de esta investigación.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Con la finalidad de recopilar información se aplicó, al personal directivo y docente seleccionados como muestra, la técnica de la encuesta y como instrumento, el
cuestionario con el fin de medir las variables. Al respecto y en opinión de Arias (2005),
la encuesta es una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo
o muestra de sujetos acerca de si mismos o en relación con un tema particular. El
cuestionario, según Sabino (2002), es un instrumento que recaba la información
directamente del sujeto, sin intervención del investigador o encuestador.
3.4.1. Descripción del instrumento
El cuestionario que se utilizó es tipo Likert, como escala de medición que para
Hernández, Fernández y Baptista (2006:341), “consiste en un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de
los sujetos”. En este sentido, se elaboró un cuestionario de preguntas cerradas que
consta de tres (03) partes, de acuerdo al número de variables y, cincuenta y un (51)
ítems necesarios para medir las dimensiones e indicadores de cada variable, de
acuerdo a su complejidad: primera parte, identificación, segunda parte, instrucciones y
tercera parte, Ítems vinculados con las variables en estudio.
84
Por otra parte, los ítems utilizados representan cuatro categorías, con su
respectivo código de identificación: (4) siempre; (3) casi siempre; (2) casi nunca y (1)
nunca, con la finalidad de obtener resultados exactos que ayudaron a extraer la
información necesaria y permitió analizar la variable. Finalmente, este estudio está
organizado sobre la base de construcción teórica y metodológica, lo que permitió
diseñar el cuadro donde se especificaron los objetivos, variables, dimensiones, e
indicadores; con el objeto de hacer una visión de la investigación.
Para garantizar la homogeneidad en la emisión de los juicios, se elaboró un
baremo de análisis, como se detalla a continuación:
Cuadro No. 3
Baremo de análisis
INTERVALO (%)
CRITERIO O CATEGORÍA Nivel de manejo o dominio
0.00 a 25.0 Muy Bajo nivel de 25.1 a 50.0 Bajo nivel de 50.1 a 75.0 Alto nivel de
75.1 a 100.0 Muy Alto nivel de
3.4.2. Validez y confiabilidad de los instrumentos
Entre los diferentes autores, Hernández, Fernández y Baptista (2006:277), expresa que la validez se refiere, “al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. Por otra parte, Chávez (2007:193), hace referencia que, “La validez es la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende”. De acuerdo a este planteamiento se puede concluir que la validez, se considera la eficacia del contenido, por lo cual se solicitó la opinión de cinco (05) expertos en educación inicial para revisar la pertinencia de cada ítem en función de las variables, dimensiones e indicadores y de los objetivos específicos de la investigación garantizando de esta manera un análisis cuidadoso y crítico de acuerdo con los contenidos teóricos que se presentan en esta investigación.
Según, Chávez (2007:193) “la confiabilidad es el grado con que se obtienen
resultados similares en distintas aplicaciones y es el grado de congruencia con que se
realiza la medición de una variable.” Por otra parte, Fernández, Hernández y Baptista
85
(2006: 277), consideran que “la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados”. Para determinar el grado de confiabilidad de los instrumentos, se aplicó
la prueba piloto para cada uno de los cuestionarios sobre el 10% del universo de
sujetos, con las mismas características pero no pertenecientes a la población objeto de
estudio y se utilizó el coeficiente Alfa Cronbach, el cual propone medidas de
consistencia interna, aplicando la siguiente fórmula:
rtt = ⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−
−∑
2
2
11 t
i
SS
KK
Donde: rtt: Coeficiente Alfa Cronbach K: Número de Ítems ΣSi²: Varianza de los puntajes de cada ítem St²: Varianza de los puntajes totales
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigación al aplicar la fórmula del coeficiente de Cronbach, se obtuvo el siguiente
resultado: el instrumento utilizado para medir la variable estrategias direccionales en
las instituciones objeto de estudio dio como resultado el valor de 0,9138 y para la
variable gestión escolar efectiva arrojo un valor de 0,8931por lo cual según estos
coeficientes el instrumento utilizado tiene un alto grado de confiabilidad, por tanto
representa un instrumento confiable y apto para su aplicación.
3.5. Procedimiento
Según UPEL (2006), el procedimiento es el resumen de cada uno de los pasos
que se ejecutaron en la realización de la investigación. Así pues que en esta
investigación para el logro de los objetivos trazados se ejecutaron los siguientes pasos:
30 5,121 1,034(1 0,094) 1,034 0,906 0,913829 54,1ttr x⎛ ⎞= − = − = =⎜ ⎟
⎝ ⎠
21 3,101 1, 05(1 0, 22) 1, 05 0, 78 0,893120 39,8ttr x⎛ ⎞
= − = − = =⎜ ⎟⎝ ⎠
86
• Selección del tema, a partir de la situación observada en el entorno laboral.
• Escogencia del título tentativo, vinculado al tema seleccionado.
• Confirmación del título acorde con el tema, a través de la tutoría.
• Revisión bibliográfica para buscar postulados teóricos, al igual que los
antecedentes que sirvieron para dar sustento a la investigación y la guía metodológica.
A continuación se procedió a la elaboración del esquema como columna vertebral de la
investigación
• Seguidamente se elaboró el planteamiento del problema con sus respectivos
objetivos : general y específicos, así como también la justificación y delimitación de la
investigación
• Se continuó con la presentación del marco teórico que contiene los antecedentes
y bases teóricas que van a servir de soporte o confrontación a los resultados obtenidos.
• Luego se determinó el marco metodológico en el cual se definieron, el tipo de
investigación, diseño, población y técnica de recolección de información.
• Selección de la población de acuerdo a los objetivos de la investigación.
• Diseño del instrumento para recabar la información
• Validación del instrumento por medio de jueces expertos en la materia.
• Aplicación del instrumento.
• Tabulación de datos.
• Análisis de los resultados.
• Conclusiones.
• Recomendaciones
• Por último se realizó el informe, el cual será corregido hasta la presentación
final.
87
3.6. Plan de Análisis de datos
El tratamiento estadístico se concretó a través de la determinación de porcentaje (%) Los resultados se tabularon en tablas que se muestran en el capitulo siguiente. La información obtenida se analizó de manera cuantitativa. Esta metodología permitió estudiar los datos con ordenamiento lógico e interpretativo.
Para este análisis se diseñó una tabla o matriz de doble entrada con sus respectivos datos, distribuidos por la variable y dimensiones, donde se asentaron los datos suministrados por los sujetos en atención a la sistematización de las variables. Procedió a calcular los datos de la estadística descriptiva, calcular el porcentaje y frecuencia, entre las variables, y se les ubicó en su nivel respectivo. La relación entre las variables, se estableció a través del coeficiente de correlación Rho de Spearman, que mide la relación lineal entre dos variables. El valor del índice de correlación varía en el intervalo [-1 +1]. El desarrollo estadístico se realizó en el programa SPSS.
88
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. Análisis y discusión de los resultados
Los tipos o métodos de análisis son variados, pero cabe señalar que el análisis no
es indiscriminado, cada método tiene su razón de ser y un propósito específico. La
estadística no es un fin en sí misma, es una herramienta (Hernández, Fernández y
Baptista, 2006).
En esta investigación por ser de diseño no experimental, se estableció la
descripción de las estrategias direccionales y gestión escolar efectiva en los Centros
educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo,
Estado Zulia, y se decidió utilizar como criterio de análisis la descripción de cada una
de las variables participantes en el estudio, mediante la presentación de los resultados
obtenidos en los respectivos instrumentos de investigación empleados y que se
recogieron en las matrices anexas, para lo cual se empleó el Programa Excel de Office
2007, para luego ser tratados con el auxilio del programa estadístico SPSS v14.
Con las respuestas obtenidas en el instrumento aplicado al personal directivo
(DIR) y personal docente (DOC), por separado, se efectuó el análisis en forma
porcentual, para los objetivos de índole descriptivo, calculando el promedio para cada
una de las alternativas de respuesta que se ofrecieron en el cuestionario
autoadministrado, haciendo interpretaciones a partir de tablas construidas para tal fin.
En lo que respecta al objetivo enunciado para establecer la relación entre ambas
variables se aplicó la fórmula para el cálculo del Coeficiente de Correlación rho (ρ) de
Spearman, como sigue:
Para el objetivo diseñado con el propósito de describir las funciones
administrativas direccionales, en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº
5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia, se muestran los siguientes
resultados:
89
Tabla Nº 1 Variable: Estrategias direccionales
Dimensión: Funciones administrativas direccionales
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC INDICADOR % % % % % % % %
Planificación 47.4 8.7 38.1 42.1 14.5 36.5 0.0 12.7 Organización 42.6 4.0 47.6 48.4 9.8 33.3 0.0 14.3 Dirección 28.3 9.5 57.1 34.9 14.5 39.7 0.0 15.9 Coordinación 37.9 13.5 52.4 35.7 9.8 38.1 0.0 12.7 Control 28.3 11.1 57.1 34.9 14.5 34.9 0.0 19.0 Evaluación 33.1 5.6 57.1 32.5 9.8 47.8 0.0 14.3
(%) Promedio 36.2 8.5 51.6 38.1 12.1 38.4 0.0 14.8 Porcentaje Dimensión 22.3% 44.8% 25.2% 7.4%
Fuente: Briceño (2011)
Se observó, en la tabla Nº 1, que los grupos participantes como población en el
estudio, contestaron mediante los valores promedio obtenidos en forma porcentual para
cada una de las alternativas de respuesta, en esta dimensión, con el 44.8% que casi
siempre se describen esas funciones, el 25.2% de la población encuestada manifestó
casi nunca están presentes los mencionados indicadores, el 22.3% dijo siempre y el
7.4% Nunca.
El personal directivo acusó mayor porcentaje en los indicadores dirección, control
y evaluación, con un valor idéntico de 57.1%; por su lado, los docentes lo alcanzaron en
el indicador organización, con el 48.4%. En lo que respecta a los menores porcentajes,
los directivos los mostraron en la planificación con un 38.1%, mientras que los docentes
observan el menor porcentaje en la evaluación, con el 32.5%. De los resultados
anteriores, se interpreta que en los Centros Educativos Inicial, seleccionados para la
investigación se describe un bajo nivel de manejo de la planificación, la organización, la
dirección, la coordinación, el control y la evaluación, lo cual coadyuva al cumplimiento
de las funciones administrativas direccionales, con lo cual se garantiza un satisfactorio
desempeño de los directivos, de los citados centros educativos.
Los resultados alcanzados están en correspondencia con los de Martínez (2005), en
trabajo: “Gerencia Estratégica en los directivos de las escuelas básicas de la parroquia
90
Guigue, Estado Carabobo”, diseñada para proponer una gerencia estratégica en los
directivos de los planteles estadales de Educación Básica. Obtuvo entre los resultados
que existen debilidades y fortalezas que hay en el ambiente organizacional de los
planteles escolares de Educación Básica de la Parroquia Guigue, así como la ausencia
de una definición de la institución, y las deficiencias en la práctica que contempla el
proceso direccional. Como conclusión llegó a que existían carencias tanto en
conocimientos como en la práctica de lo que es un proceso direccional y en
consecuencia se presenta debilidades en el ambiente organizacional de las
instituciones escolares Por ello se presento la propuesta de un Modelo de Gerencia
Estratégica, con el fin de superar las deficiencias detectadas.
En lo que se refiere a las bases teóricas, se observaron coincidencias con los
planteamientos que sobre el tema hacen Piña (2002), Bateman y Snell (2004), Koontz
y Weihrich (2004), Jones y George (2006), quienes en consenso exponen que el
directivo es la persona encargada de llevar a cabo las funciones administrativas, dentro
de una institución, con la finalidad de enfrentar las diferentes situaciones que se
presentan, en busca de la eficiencia y la eficacia que lo conduzcan al logro de los
objetivos. Esas funciones o procesos administrativos básicos son cuatro y son: la
planeación, organización, dirección y control”.
En el mismo orden de ideas, se observan coincidencias cuando afirman que el
directivo debe ejercer la planeación, organización, coordinación, dirección, control y
evaluación de una forma eficiente a fin de impulsar la productividad laboral y el logro de
los objetivos planteados, dentro de la institución que dirige. En la misma dirección
señalan que las organizaciones para funcionar requieren de profesionales con suficiente
formación para dirigir el trabajo humano en equipo y elevar la competitividad de las
organizaciones sociales, dirigiendo de manera global la institución, creando,
desarrollando y orientando grupos humanos hacia el alcance de misiones eficientes que
constituyan la razón de ser de la existencia de la misma.
Con relación a las debilidades encontradas en los indicadores planificación y
evaluación, se observan desencuentros con Jones y George (2006), quienes exponen
que planear es el acto de identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas;
91
es una de las funciones gerenciales principales. Igualmente, se evidencian diferencias
con Koontz y Weihrich (2004), cuando refieren que mediante la evaluación debe
medirse el desempeño en el cumplimiento de metas y planes, así como el desempeño
de los administradores en cuanto tales.
En lo que se refiere al objetivo estructurado para identificar los elementos de
estrategias direccionales en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5,
parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia, se obtuvo:
Tabla Nº 2
Variable: Estrategias direccionales Dimensión: Elementos direccionales
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC INDICADOR % % % % % % % %
Liderazgo 42.9 8.7 47.6 38.9 9.5 36.5 0.0 15.9 Trabajo en equipo 42.9 4.8 42.9 27.0 14.3 49.2 0.0 19.0 Comunicación 28.6 11.1 42.9 49.2 28.6 38.1 0.0 1.6 Toma de decisiones 38.1 7.8 52.4 33.3 9.5 38.1 0.0 20.6
(%) Promedio 38.1 8.1 46.4 37.1 15.5 40.5 0.0 14.3 Porcentaje Dimensión 23.1% 41.7% 28.0% 7.2%
Fuente: Briceño (2011)
En esta dimensión, el personal directivo y personal docente que conformó la población contestó, mediante el 41.7% que casi Siempre se identifican esos indicadores, el 28.0% de la muestra encuestada manifestó que casi nunca están presentes, el 23.1% seleccionó la alternativa siempre y el 7.2% nunca. De los hallazgos anteriores, se interpreta que en los Centros Educativos Inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, se identifican con un bajo nivel el liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y toma de decisiones, lo cual interfiere con la adquisición, por parte de los directivos de los elementos direccionales necesarios para el ejercicio pleno de sus funciones.
Los directivos alcanzaron el mayor valor porcentual en el indicador toma de decisiones, con un 52.4%, y los docentes en comunicación con el 49.2%. Los porcentajes más bajos los obtuvieron los directivos en trabajo de equipo y comunicación, con el 42.9%, mientras que el personal docente lo hizo en trabajo en equipo con el 27%.
92
Los hallazgos porcentuales logrados se muestran concordantes a los de Montoya
(2006), en su investigación: “El director como gerente estratégico en las escuelas
Arquidiocesanas del Municipio Autónomo San Francisco”, orientada a proponer un plan
estratégico como alternativa innovadora para optimizar la función gerencial del directivo
de las escuelas Arquidiocesana; así como identificar las capacidades del director,
determinar la función que este cumple e identificar los elementos que deben conformar
el plan estratégico
Los resultados determinaron que el director es, a veces, un gerente estratégico,
por demostrar sus capacidades profesionales, cumplir con sus funciones y hacer planes
estratégicos en algunas ocasiones. Con base en los resultados obtenidos se presentó
un plan estratégico para optimizar la función de los directivos de las escuelas
Arquidiocesanas del Municipio autónomo San Francisco, manejando como alternativa,
la innovación.
En lo que corresponde a los fundamentos teóricos, se afirman discrepancias, con los
postulados de Chiavenato (2006), Münch y García (2006), quienes en comunión
plantean la necesidad de tomar en cuenta un conjunto de factores que contribuyen al
funcionamiento óptimo de la empresa, como son, entre otros, el liderazgo, el trabajo en
equipo y la toma de decisiones.
Asimismo, contradicen los argumentos de los citados autores, cuando definen el
proceso de fortalecimiento de esos elementos como el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad. Los elementos hacen que se integren
diversas actividades y talentos, para poner en marcha las estrategias organizacionales.
Al argumentar, respecto a lo anterior, debe indicarse que el personal directivo de las
instituciones educativas juega un papel relevante en ellas, ya que, como líderes, tienen
que lograr integrar las acciones y su personal, asumiendo diferentes roles para lograr
alcanzar los objetivos.
Con respecto a la variable estrategias direccionales, se muestra un resumen de su
comportamiento:
93
Tabla Nº 3 Variable: Estrategias Direccionales
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIMENSION % % % % % % % %
Funciones administrativas direccionales 36.2 8.5 51.6 38.1 12.1 38.4 0.0 14.8
Elementos direccionales 38.1 8.1 46.4 37.1 15.5 40.5 0.0 14.3 (%) Promedio 37.1 8.4 46.8 37.6 13.8 39.4 0.0 14.6
Porcentaje Dimensión 22.7% 42.2% 26.6% 7.3% Fuente: Briceño (2011)
En función de los valores promedio obtenidos en forma porcentual para cada una
de las alternativas de respuesta, en la variable estrategias direccionales, se determinó
que el 42.2% de la muestra participante opinó que casi siempre las dimensiones
descritas están presentes en los Centro Educativos Inicial citados, el 26.6% de la
población encuestada manifestó que casi nunca están, el 22.7% dijo siempre y el 7.3%
nunca; lo que indica que existe una bajo nivel de manejo de las funciones
administrativas direccionales y de los elementos direccionales, de lo cual se deriva que
no sea satisfactorias las estrategias direccionales implementadas en las escuelas
descritas.
Valores estos que se asoman similares a los de Carles (2006), en su estudio:
“Gerencia Estratégica y Desempeño del Director en la Educación Básica”, que cuyo
objetivo fue determinar la relación entre la Gerencia Estratégica y el Desempeño del
Director en las Unidades Educativas de la Parroquia “Francisco Eugenio Bustamante”,
Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Sus resultados expresaron que los directores no
aplicaban buenas estrategias y en consecuencia no tenían un desempeño adecuado.
Se concluyó, por lo tanto que ambas variables necesitan ser atendidas a través de la
formación permanente a los directivos a fin de cumplir con un desempeño adecuado,
que permiten ejecutar una gerencia de calidad basada en estrategias colectivas para
integrar a todos los entes de la comunidad en las instituciones que dirigen con miras a
elevar la misión y la visión.
Se verifican diferencias con lo que sobre el tema refieren Hernández y Rodríguez
(2006), Knight (2002), Jones y George (2006), Münch y García (2006), Raga (2004),
Chinchilla (2001), Rodríguez (2000), quienes en consenso refieren, que las estrategias
94
son planes de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los
objetivos y metas. El desarrollo de estrategias que conduzcan al directivo al logro de
una gestión eficaz implica la necesidad de ser competente en la planeación,
coordinación, control y evaluación de estrategias direccionales. Estas funciones definen
el perfil que debe poseer el director para proporcionar a la escuela una gestión con
visión de conjunto y desarrollar un ambiente de trabajo en equipo que favorezca la
participación creativa de todos.
Igualmente, discrepan cuando los citados autores coinciden en señalar que las
estrategias direccionales son el conjunto de decisiones que se han de tomar para saber
que metas perseguir, qué acciones emprender y cómo aprovechar los recursos para
alcanzar las metas. Las estrategias del director son cursos de acción general de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Estos
cursos de acción son puntos centrales de los procesos administrativos donde la
organización se debe llevar de forma integrada y sistemática que relacionen un
elemento con otro, se consideran las guías administrativas que se ofrecen al proceso
organizacional, para cumplir con el logro de los propósitos y varían según la estructura
de las funciones que desarrollan.
Para dar respuesta al objetivo elaborado con la intención de analizar los estilos de
gestión escolar efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5,
Parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo Estado Zulia, se recogieron los siguientes
valores:
Tabla Nº 4 Variable: Gestión escolar efectiva
Dimensión: Estilos de gestión
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC INDICADOR % % % % % % % %
Autoritario-explotador 0.0 34.9 33.3 40.0 57.1 15.6 9.5 9.5 Autoritario-benévolo 0.0 35.7 37.8 38.1 52.4 13.5 9.8 12.7 Consultivo 42.6 4.0 47.6 48.4 9.8 33.3 0.0 14.3 Participativo-grupal 37.9 13.5 52.4 35.7 9.8 38.1 0.0 12.7
(%) Promedio 20.1 22.0 42.7 40.5 32.2 25.1 4.8 12.3 Porcentaje Dimensión 21.1% 41.6% 28.7% 8.6%
Fuente: Briceño (2011)
95
Se observó que los valores promedio obtenidos en forma porcentual para cada
una de las alternativas de respuesta, en esta dimensión los directivos y docentes
conformantes de la población contestaron mediante un 41.6% que casi siempre se
observan esos estilos de gestión, el 28.7% de la población encuestada optó por la
alternativa casi nunca, el 21.1% afirmó que siempre y el 8.6% nunca.
Los directores acumularon el porcentaje más alto, con 52.4%, en el indicador
participativo-grupal, el personal docente lo ubicó en consultivo, con un 48.4%. Los
porcentajes más bajos se observaron, en el indicador autoritario-explotador, en los
directivos con un 33.3%; mientras que el personal docente lo refirió en el participativo-
grupal con el 35.7%.
De lo anterior, se interpreta que existe un bajo nivel de manejo de los estilos autoritario-explotador, autoritario-benévolo, consultivo y participativo-grupal. Lo que permite interpretar que existe equilibrio entre todos esos estilos de gestión, lo que se presenta favorable para el cumplimiento de las funciones inherentes a los cargos directivos, en los centros educativos seleccionados para el estudio.
Estos resultados se muestran coincidentes con los alcanzados por Villalobos
(2005), en su “Relación entre la gestión gerencial de los directivos y la capacitación de
los docentes de las Escuelas Básicas”, dirigido a determinar la relación entre la gestión
gerencial de los directivos y la capacitación de los docentes de las Escuelas Básicas de
El Moján, Municipio Mara del Estado Zulia. Los resultados indicaron que tanto los
elementos como las características de la gestión gerencial se manejan bien en las
instituciones seleccionadas para el estudio. Asimismo, se determinó que los docentes
cumplen con su rol, de una manera que se puede catalogar como buena. Se concluyó,
que la gestión en la institución en estudio es buena y, por lo tanto, los docentes
desempeñan muy bien su trabajo y cumplen con su capacitación. Se acordó, entre otras
cosas, hacer una revisión de la gestión que ejecutan los directivos a fin de mejorarla.
Los valores logrados permiten mostrar similitudes con los planteamientos de
Chiavenato (2001), para quien administrar es un proceso de crear oportunidades,
liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar
orientación, es decir, que las personas puedan alcanzar sus propios objetivos
96
individuales con mayor facilidad y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la
organización. Asimismo, cuando considera que la administración debe responder a la
organización de los elementos productivos de la empresa. Las personas no son
pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización,
sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras
organizaciones.
En el mismo sentido, expresa que la administración no crea la motivación, el
potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el
comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están
presentes en las personas. La administración es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas
características. La labor primordial de las administraciones crear condiciones
organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan
alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos
hacia los objetivos de la organización.
Para dar cumplimiento al objetivo formulado para identificar las habilidades
personales del directivo en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5,
Parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia
Tabla Nº 5 Variable: Gestión escolar efectiva
Dimensión: Habilidades personales
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC INDICADOR % % % % % % % %
Técnicas 42.9 8.7 47.6 38.9 9.5 36.5 0.0 15.9 Humanas 42.9 4.8 42.9 27.0 14.3 49.2 0.0 19.0 Conceptuales 28.6 10.3 42.9 43.7 28.6 46.0 0.0 0.0
(%) Promedio 38.1 7.9 44.4 36.5 17.5 43.9 0.0 11.6 Porcentaje Dimensión 23.0% 40.4% 30.7% 5.8%
Fuente: Briceño (2011)
Se observa en la tabla Nº 5, que la población de directivos y docentes participantes
en el estudio, respondió con un 40.4% que casi siempre se identifican esas habilidades
97
personales, un 30.7% dijo casi nunca, el 23.0% afirmó siempre y un 5.8% dijo que
nunca. El personal directivo, logró mayor valor porcentual en el indicador técnicas, con
un47.6%, los docentes, por su parte se ubicaron en el indicador conceptual. Los
porcentajes más bajos fueron, en el caso de los directivos, para los indicadores
humanas y conceptuales, con idéntico valor (42.9%), y los docentes lo ubicaron en
humanas, con un 27.0%. Partiendo de esos resultados se interpreta que en los Centros
Educativos Inicial descritos se identifican con un bajo nivel las habilidades técnicas,
humanas y conceptuales, circunstancia esta que impide una gestión escolar efectiva.
Se observan similitudes con los resultados logrados por Caldera (2005), quien
realizó una investigación titulada “La Calidad de Gestión y el Valor Agregado del
Personal Directivo de un Instituto de Educación Superior”, con el propósito de describir
la relación existente entre la calidad de gestión y el valor agregado del Colegio
Universitario Dr. Rafael Belloso Chacín (CUNIBE). Los resultados arrojados fueron que
entre la calidad de gestión de los directivos del Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso
Chacín y el valor agregado del personal directivo tienen una relación moderada, por lo
cual existe la necesidad de implementar formas para lograr una gestión directiva
efectiva.
En lo que se refiere a las bases teóricas se observan puntos de vista concordantes
con los de Katz citado por Chiavenato (2006), Wilson y Kreitner (2003), la Asociación
Estadounidense de Administración citada por Robbins (2005), puesto que estos
argumentan en consenso que el éxito de un administrador, depende de lo que el
administrador logra y no de lo que es. Es decir, que el resultado de su gestión directiva,
dependerá de la capacidad de transformar conocimiento en acción.
Asimismo, corroboran los postulados de los citados autores, cuando estos afirman
que los administradores efectivos de uno y otro género no tienen perfiles de habilidades
significativamente distintos. Pero la necesidad de conocimientos y habilidades para una
dirección efectiva puede incluir aspectos relacionados con el tipo de negocio, los
procesos de trabajo, el entorno económico, las relaciones interpersonales, entre otras.
Para la variable gestión escolar efectiva, se recogieron los siguientes valores:
98
Tabla Nº 6 Variable: Gestión escolar efectiva
Siempre Casi
Siempre Casi
Nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIMENSION % % % % % % % %
Estilos de gestión 44.0 8.5 48.8 40.9 7.1 36.9 0.0 13.7 Habilidades personales 38.1 7.9 44.4 36.5 17.5 43.9 0.0 11.6
(%) Promedio 41.1 8.2 46.8 38.7 12.3 40.4 0.0 12.7 Porcentaje Dimensión 24.7% 42.7% 26.3% 6.3%
Fuente: Briceño (2011)
La población de personal directivo y docente, que fue encuestado para esta
investigación, respondió mediante el 42.7% que Casi Siempre están presentes las
dimensiones que definen a la variable gestión escolar efectiva, el 26.3% aseveró que
Casi Nunca lo están, un 24.7% dijo Siempre, mientras que el 6.3% seleccionó la opción
Nunca. Se infiere de los resultados alcanzados que en los Centros educativos inicial,
seleccionados para esta existe un Bajo nivel de manejo de los estilos de gestión y de
presencia de las habilidades personales, necesarias para ejecutar una gestión escolar
efectiva.
Se aprecian acercamientos con los resultados obtenidos por Vecino (2005), en su
investigación “Plan de Gestión de Calidad para Institutos Autónomos”, dirigida a
proponer un plan de gestión de calidad que permita optimizar la calidad de servicios
para el Instituto Nacional de Hipódromo de Santa Rita del Estado Zulia. Los resultados
evidencian un desconocimiento y disposición por parte del tren directivo, ante los
procesos de implantación de un plan de gestión de calidad en el Instituto Nacional de
Hipódromos Santa Rita. Concluyó que existen deficiencias en los directivos de tipo
conceptual y actitudinal para ejercer una gestión de calidad.
En otro sentido, se notaron diferencias con los postulados que sobre la variable
hacen Amarante (2002), Hernández y Rodríguez (2006), quienes coinciden al explicar
que la gestión directiva es la actuación propia de la conducción educativa. Una gestión
efectiva depende de su dirección porque garantiza que las propuestas se lleven a cabo;
por lo tanto, a la cabeza del centro educativo debe existir una persona o un grupo de
personas que sean capaces no sólo de coordinar el trabajo de todos, sino que puedan
mejorar su rendimiento.
99
De esa manera, la dirección supone una serie de funciones que es imposible que
una sola persona pueda responsabilizarse de ellas. Las funciones de la gestión
directiva implican: producir, administrar, emprender e integrar. Es decir, la gestión
directiva es el conjunto de acciones orientadas a conseguir los objetivos institucionales
mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa. Mientras que la
eficacia directiva es la capacidad de la dirección de favorecer el logro del cumplimiento
de los objetivos de la institución por el comprometimiento voluntario de los
colaboradores y que garantiza la capacidad de mejorar a partir de sus propias
circunstancias.
Después de alcanzados los objetivos específicos diseñados con carácter
descriptivo, corresponde entonces, la aplicación de un estadístico que permita inferir
estos valores o resultados hacia la población, por lo tanto se decidió la aplicación del
método del Coeficiente de Correlación rho (ρ) de Spearman, para determinar la relación
que existe entre ambas variables, para lo cual se transformaron las mediciones a forma
nominal al compararlas con el baremo, con el auxilio del programa SPSS for Windows
v.14.0:
Tabla No 7 Correlaciones no paramétricas
ESTRATEGIAS
DIRECCIONALES GESTION ESCOLAR EFECTIVA
Rho de Spearman
ESTRATEGIAS DIRECCIONALES
Coeficiente de correlación 1,000 ,850**
Sig. (unilateral) . ,000N 49 49
GESTION ESCOLAR EFECTIVA
Coeficiente de correlación ,850** 1,000
Sig. (unilateral) ,000 .N 49 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (unilateral).
El valor obtenido para el coeficiente de correlación de Spearman (ρ = ,850) está
comprendido entre + 0,75 (Correlación Positiva Considerable) y +0,90 (Correlación
Positiva Fuerte), lo cual según Hernández, Fernández y Baptista (2006), indica que las
estrategias direccionales influyen, de forma directamente proporcional y considerable,
100
en la gestión escolar efectiva, en las instituciones educativas seleccionadas para el
estudio. Esto es, mientras más alto es el nivel de manejo de las estrategias
direccionales más elevado es el nivel de gestión escolar efectiva. Por otro lado, se
observó que el valor de la Significancia bilateral es de 0,000, la cual es menor que el
error o probabilidad esperada que en este estudio fue del 1,0%; es decir, 0,000 < 0,01;
de lo cual se infiere que la relación es estadísticamente significativa.
Finalmente, al calcular la Covarianza, elevando al cuadrado el valor logrado para
el coeficiente de Spearman (ρ2), se obtiene: (0,850)2 = 72.0%, es decir, las estrategias
direccionales explican alrededor del 72.0% de la gestión escolar efectiva.
4.2. Conclusiones
Una vez que se cubrieron cada uno de los capítulos que se estructuraron en esta
investigación corresponde la emisión, de consideraciones capaces de recoger de forma
resumida lo contenido en esta. Para lo cual, se redactaron las siguientes conclusiones,
en función de cada uno de los objetivos específicos, enunciados como formato que
permitiera la culminación efectiva del estudio.
En el caso del objetivo diseñado para describir las funciones administrativas
direccionales, en los Centros Educativos Inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia
Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia, se encontraron evidencias que permitieron
interpretar que en los Centros Educativos Inicial, seleccionados para la investigación se
describe un bajo nivel de manejo de la planificación, la organización, la dirección, la
coordinación, el control y la evaluación, lo cual contribuye al cumplimiento de las
funciones administrativas direccionales, pero no garantiza un satisfactorio desempeño
de los directivos, de los citados centros educativos. Si se considera lo planteado por
Jones y George (2006), en cuanto a que las funciones administrativas son necesarias
para alcanzar las metas de la organización con eficiencia y eficacia, dentro de las
cuales destaca la planificación, las escuelas objeto de estudio, están en situación de
desventaja para lograr su visión.
Con respecto al objetivo, propuesto para identificar los elementos de estrategias
direccionales en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia
101
Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia, se alcanzaron valores que permitieron
identificar un bajo nivel el liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y toma de
decisiones, lo que interfiere con la adquisición, por parte de los directivos de los
elementos direccionales necesario para el ejercicio pleno de sus funciones. Esto
significa que se encuentran presentes en los gerentes pero no potencializados, lo cual
da cabida a plantear la necesidad de desarrollo de estos elementos, siguiendo, lo
argumentado por Chiavenato (2003), en cuanto a que los elementos hacen que se
integren diversas actividades y talentos, para poner en marcha las estrategias
organizacionales, a desarrollar.
En lo que se refiere al objetivo dirigido a analizar los estilos de gestión escolar
efectiva en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia
Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia, se demostró que existe un bajo nivel del
manejo de los estilos autoritario-explotador, autoritario-benévolo, consultivo y
participativo-grupal. Lo que permite interpretar que existe equilibrio entre todos esos
estilos de gestión, y que esta circunstancia se presenta favorable para el cumplimiento
de las funciones inherentes a los cargos directivos, en los centros educativos
seleccionados para el estudio. Asimismo, los directivos acumularon el mayor
porcentual. Se evidenciaron deficiencias en los estilos: autoritario-explotador y en el
consultivo. Los valores logrados permiten mostrar similitudes con los planteamientos de
Chiavenato (2001), para quien administrar es un proceso de crear oportunidades,
liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar
orientación, es decir, que las personas puedan alcanzar sus propios objetivos
individuales con mayor facilidad y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la
organización.
Para el objetivo diseñado con el propósito de identificar las habilidades personales
del directivo en los Centros educativos inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia
Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado Zulia, se apreció que en los Centros Educativos
Inicial descritos se identifican con un Bajo nivel las habilidades técnicas, humanas y
conceptuales, circunstancia esta que limita una gestión escolar efectiva. Según Katz,
citado por Chiavenato (2006:3), el éxito de un administrador, que en el campo educativo
es el director y quién ejerce la gestión directiva plantea al respecto que “depende de lo
que el administrador logra y no de lo que es”.
102
Asimismo, Chiavenato (2006:3), define las habilidades personales como “la
capacidad de transformar conocimiento en acción”. Robbins (2005:12), define las
habilidades técnicas como el “conocimiento y competencias en un campo
especializado”, para el autor estas habilidades son de gran importancia. Robbbins
(2005;12), define la habilidad conceptual como “la capacidad de pensar y conceptuar
situaciones abstractas y complicadas” .
En lo que respecta al objetivo formulado con la intención de establecer la relación
entre estrategias direccionales y gestión escolar efectiva en los Centros educativos
inicial del Municipio Escolar Nº 5, parroquia Chiquinquirá, de Maracaibo del Estado
Zulia, se recabó insumos suficientes para inferir que entre ambas variables existe una
relación considerable, directamente proporcional y estadísticamente significativa, quiere
decir que es muy probable que sea cierto (no por azar), que al mejorar las estrategias
gerenciales del director, la gestión efectiva en las escuelas también mejoren y
viceversa.
4.3. Recomendaciones
Partiendo de las conclusiones, se emiten una serie de proposiciones en carácter
de recomendaciones, para la consideración de las autoridades que tienen bajo su
responsabilidad conducir los destinos de los centros educativos inicial. En función de las
deficiencias encontradas se sugieren las siguientes:
Se sugiere desarrollar procesos de actualización y supervisión permanente
dirigidos a directivos, con el fin de que cumplan las funciones administrativas a
cabalidad, lo cual facilitará el desempeño gerencial, conforme a los cambios sociales y
a los objetivos educacionales que tiene como visión la institución
Es necesaria la asimilación de los valores obtenidos en esta investigación;
difundiéndolos en foros, talleres y charlas que permitan conocer los elementos de las
estrategias direccionales para ir obteniendo cada vez más instituciones con
funcionamiento efectivo, producto de la actitud mostrada por el personal directivo y
docentes en pro de la consecución de una gestión escolar efectiva.
103
Implementar estrategias que promuevan el estilo consultivo, para mantener
informados y lograr mayor participación de los demás actores, en los procesos de la
institución, condiciones necesarias para alcanzar los objetivos institucionales, al igual
que los estilos autoritario-benévolo y participativo- grupal, por cuanto no hay una
manera única de gerenciar y los mencionados estilos tienen aspectos relevantes para
la consecución de metas y objetivos.
Es importante realizar acciones para potenciar las habilidades personales, como
las técnica, humanas, conceptual, la cual es muy importante en los altos niveles
gerenciales, como lo es la dirección de una institución educativa, porque se trata de la
formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa. Para poder ejercer las funciones y roles propios
de la gerencia, acorde a los cambios y transformaciones de la sociedad y a las
exigencias de su escuela.
Proporcionar, al tren directivo, herramientas y oportunidad de desarrollar la
capacidad de implementar estrategias gerenciales para lograr efectividad en su gestión
educativa, debido a la importancia e incidencia que esto representa para las políticas
de crecimiento económico-social del país.
104
CAPITULO V
LINEAMIENTOS TEÓRICOS QUE FORTALEZCAN LAS ESTRATEGIAS
DIRECCIONALES PARA UNA GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA EN LOS CENTROS EDUCATIVOS INICIAL DEL MUNICIPIO ESCOLAR N°5, PARROQUIA
CHICHINQUIRÁ, EN MARACAIBO ESTADO ZULIA
Justificación
La educación, a través del tiempo ha experimentado continuos cambios producto
no sólo por la operacionalización de sus actores, sino inducidos por las continuas
transformaciones intencionadas, que se han generado a nivel mundial, en todos los
escenarios. Por tal razón las organizaciones tienden a generar acciones protagónicas y
antagónicas, dependiendo de su naturaleza, se deben adecuar a las necesidades
surgidas en el ámbito educativo.
En relación a lo expresado el director, como gerente educativo debe estar
sincronizado con los cambios y necesidades generadas en el sistema educativo y en la
sociedad, producto de las disposiciones que en un momento determinado promueve el
estado venezolano, lo cual lleva implícita una serie de acciones, de manera tal que los
sujetos puedan lograr conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes básica para
incorporarse a este mundo globalizado y moderno, para adaptarse así, a los avances
científicos, tecnológicos y humanísticos del siglo XXI, de esta manera se podrá
mantener una formación de calidad.
Dentro de esta perspectiva el gerente se encarga de coordinar todos los recursos
a través de un proceso, es el responsable de la definición de los ejes estratégicos de la
organización, es decir, de la determinación de los objetivos y los medios necesarios
para lograrlos, marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la
institución conforme a un plan, y organiza las tareas de una estructura.
De igual manera, la buena marcha de una institución está determinada por los
docentes, el aula, el plantel y las comunidades, es por ello que los gerentes educativos
deben buscar, planificar y organizar actividades que incremente el buen funcionamiento
105
de la institución, atendiendo a estas demandas, surgen diversas estrategias
innovadoras para mejorar el trabajo en el plantel y de esta forma incidir en una gestión
escolar efectiva.
En los actuales momentos, la importancia de las estrategias se hace cada vez
más necesarias, debido a las crisis educativas de la últimas décadas por las cuales ha
atravesado el país, requiriendo a cabalidad de cada una de las funciones que los entes
gerenciales tienen para lograr mejorar la calidad educativa, a partir de las acciones
dentro de los planteles escolares particularmente en los centros educativos inicial.
En la Educación Inicial, se concibe el rol del/la educador(a) como mediador(a) de
experiencias de aprendizaje. Entendiendo la mediación como el proceso mediante el
cual se produce una interacción social entre dos o mas personas que cooperan en una
actividad conjunta, con el propósito de producir un conocimiento.
En Educación Inicial el/la mediador(a) actúa en dos ámbitos integrados: (a) la
escuela y (b) el social-cultural (familia y comunidad). En consecuencia, requiere de un
profundo conocimiento del desarrollo del niño y la niña, de las formas como aprende, de
sus derechos, sus intereses, sus potencialidades y de su entorno familiar y comunitario.
Se asume que la calidad de la relación educativa depende, en alto grado, de la
capacidad de/la educador(a), por ello es necesario que éste(a) tenga una formación que
le permita fortalecer el desarrollo de las potencialidades del niño y la niña, lo que se
logra a través de una adecuada mediación de los aprendizajes.
Una aproximación al Perfil del Docente de Educación Inicial
Las orientaciones en cuanto al perfil del docente se ubican en una concepción de
perfil polivalente, abierto y dinámico. Formar un docente reflexivo, crítico e investigador
constituye actualmente, una alternativa adecuada si se quiere contar con profesionales
que incorporen en el ámbito de la Educación Inicial, habilidades, conocimientos y
actitudes para diseñar, desarrollar, evaluar y formular estrategias y programas de
intervención educativa en contextos socio - educativos y culturales cambiantes.
106
Este perfil es producto de la labor realizada durante los años 1997-2003, por la
Comisión Nacional de Formación Docente del Nivel de Educación Preescolar,
constituida por un grupo de docentes y especialistas de Educación Inicial del Ministerio
de Educación y Deportes y de las Instituciones de Educación Superior formadoras de
Docentes, en consulta con especialistas y educadores de todo el país.
En concordancia con las bases del currículo de Educación Inicial, la definición del
presente perfil obliga a considerar en la formación docente lo planteado por la UNESCO
(1996) con relación a cuatro pilares del conocimiento; así el perfil apunta hacia una
formación integral profundamente humana que reúna tanto aspectos personales,
afectivos, actitudinales, intelectuales y habilidades como la relación con los demás.
Estos pilares son: aprender a hacer, aprender a conocer, aprender a convivir y aprender
a ser; los cuales están asociados a los distintos roles y competencias del docente
requeridos en la cotidianidad de la acción pedagógica. Además, la formación guarda
relación con las tres dimensiones del perfil que se propone a continuación:
1) Personal
Está asociada al pilar del conocimiento: “Aprender a Ser”, lo que implica situarse
en el contexto de una democracia genuina, desarrollando carisma personal y habilidad
para comunicarse con efectividad. Esta dimensión contempla el desarrollo global de la
persona: cuerpo y mente, inteligencia, sensibilidad, sentido estético, responsabilidad
individual, espiritualidad, además del desarrollo de la creatividad e imaginación y de la
capacidad para actuar de acuerdo a un conjunto de valores éticos y morales.
2) Pedagógica – Profesional
Esta dimensión se relaciona con los pilares del conocimiento vinculados a
“Aprender a Conocer” y “Aprender a Hacer”. Con el primero se enfatiza la necesidad de
adquirir los instrumentos del pensamiento para aprender a comprender el mundo que lo
rodea, al menos suficientemente para vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades
profesionales y comunicarse con los demás. Se justifica en el placer de comprender, de
conocer, de descubrir e indagar. Esto favorece la curiosidad intelectual, estimula el
sentido crítico y permite descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una
107
autonomía de juicio. Además, implica conocer acerca de la cultura general y saberes
específicos, lo cual requiere un aprendizaje permanente por parte del docente.
Con el segundo, Aprender a Hacer, se prioriza la necesidad de poder influir sobre
el propio entorno. Estrechamente vinculado a la formación profesional: ¿Cómo
enseñar? ¿Cómo poner en práctica lo conocido? y ¿Cómo innovar en la acción? Este
tipo de conocimiento requiere de un conjunto de competencias específicas asociadas al
comportamiento social, la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos, además implica
el desarrollo de habilidades que faciliten el trabajo con los niños y niñas, además de
aprender a trabajar en equipo.
3) Social –Cultural
Esta dimensión se vincula con el pilar de conocimiento: “Aprender a convivir”, para
participar y cooperar con los demás en todas las actividades humanas. Este tipo de
aprendizaje constituye uno de los pilares prioritarios de la educación contemporánea,
cuya labor en el proceso de formación es estudiar la diversidad de la especie humana,
lo cual implica el descubrimiento gradual del otro y la interdependencia entre todos los
seres humanos. Aquí es necesario priorizar la convivencia junto a otros respetando la
diversidad cultural y personal. Ello implica una educación comunitaria, basada en el
trabajo, la participación, la negociación, la crítica y el respeto, donde los derechos y
deberes de los ciudadanos sean la guía permanente de las acciones colectivas.
Propósito de los lineamientos
Los lineamientos teóricos que se plantean tienen como propósito contribuir a
fortalecer la estrategias direccionales en la conducción de una institución educativa por
medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias
para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
trascendencia cultural que se traduzca en una gestión escolar efectiva.
El desempeño de las diferentes estrategias direccionales del gerente y sus
competencias es de vital importancia y permiten hacer de su labor una actividad
108
humanizada, motivadora y de compromiso colectivo. Entendiendo como competencia la
facultad, la aptitud, la potencia física e intelectual para poder actuar con la idoneidad,
en fin de las atribuciones legitimas que el directivo debe tener en función de su mando
con la finalidad de dar cumplimiento al ciento por ciento a las tareas inherentes a su
cargo. En ese sentido para exponer esta propuesta se consideraron los criterios de
Dessler (2001) para los roles gerenciales del director y sus competencias claves.
Estrategia como director
La dirección es vital dentro de la institución, pues constituye la actividad en la cual
el gerente logra la confluencia entre las máximas capacidades de la gente como
miembros, de un equipo y el compromiso con la organización, pues la gente hará lo
que sabe hacer, sabrá cuando hacerlo , por qué hacerlo y querrá hacerlo.
Por lo tanto, le corresponde a la dirección armonizar, coordinar, orientar, asesorar
y dirigir los procesos orgánicos educativos institucionales que permitirán los objetivos y
propósitos determinados.
Para desarrollar una adecuada dirección es necesario considerar como base los
procesos de diagnosis y prognosis administrativa, la planificación, integración,
orientación, asesoramiento técnico, información, comunicación, dotación de recursos
humanos y materiales y la evaluación y el seguimiento de de las diferentes etapas para
su respectiva retroalimentación.
Competencias
• Toma de iniciativa
• Fijación de metas
• Delegación eficaz
Estrategias de Productor:
En su calidad de gerente director escolar al asumir este rol tiene que clasificar las
expectativas de su personal, utilizando procesos tales como; la planificación y fijación
109
de objetivos, ha de ser un iniciador decidido, que defina los problemas, establezca los
objetivos, especifique los roles y las tareas que están bajo su responsabilidad, genere
las normas y políticas de la organización y de las instrucciones precisas.
En su calidad de productor, el gerente educativo debe estar orientado a la tarea y
centrado en el trabajo, tener niveles elevados de interés, motivación, energía y carisma,
aceptar su responsabilidad, terminar las tareas y mantener a los demás miembros de la
organización estimulados para poder aumentar la producción y alcanzar los objetivos.
Competencias
• Productividad y motivación personal
• Motivar a los demás
• Gestión de tiempo y estrés.
Estrategias de monitor
En esta estrategia, se espera que el líder escolar este actualizado sobre el
acontecer en su unidad de trabajo, comprobando el cumplimiento de las normas por
parte de todos, inclusive de sí mismo.
Las características de estas estrategas son las preferencias por los trabajos
administrativos, por buscar la información de rutina y veraz, realizar inspecciones y
visitas a los docentes, y autorizar revisiones de los informes y demás documentos sin
mostrarse como un fiscalizador del proceso, sino como orientador y asesor. El
monitoreo sugiere la atención al detalle, al control y al análisis.
En el monitoreo, el gerente como líder debe mantener la estructura (si está bien
fundamentada) y el flujo del sistema además de ser digno de confianza y veraz, facilitar
el trabajo en la programación, organización y coordinación del personal, en la solución
de situaciones de crisis y estar actualizado en los adelantos tecnológicos, logísticos de
mantenimiento.
110
La tarea del director consiste en asegurar que el trabajo fluya ininterrumpidamente
y que las actividades de las instituciones educativas se realicen de acuerdo con su
importancia con un mínimo de conflictos entre los grupos de trabajo, además de facilitar
las herramientas pedagógicas necesarias para que el personal pueda hacer el trabajo
más efectivo.
Competencias
• Planificación
• Organización y diseño
• Control
• Analizar la información de manera crítica.
• Presentar la información
• Redactar con eficacia
Estrategias de facilitador
Como facilitador, el director como líder debe fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo de equipo, gestionar conflictos interpersonales, además de orientar al proceso. Los comportamientos esperados incluyen, intervenir ante las diferencias personales, aplicando técnicas de reducción de conflictos, desarrollar la unión y la moral. Lograr el ímpetu y la participación. Por último facilitar la resolución de los problemas en el grupo.
También debe, como facilitador, participar en el desarrollo de su personal mediante la empatía y el interés, y se le puede llamar estrategia humana comprometida, porque en este rol es colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo, en su desempeño escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y transmite los elogios.
Para la estrategia de facilitador, las personas son recursos que hay que
desarrollar, facilitando la creación de destrezas, ofreciendo oportunidades de formación
y planificando el desarrollo individual de sus subordinados.
111
Competencias
• Autocomprensión y comprensión de los demás
• Comunicación interpersonal
• Desarrollo a subordinados
• Creación de equipos
• Toma de decisiones participativas
• Gestión de conflictos
Estrategias de Innovador
Como innovador, el gerente debe promover la adaptación y el cambio presta
atención al entorno en permanente movimiento, identifica las tendencias más
importantes, conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la incertidumbre y
el riesgo. Además de apoyarse en la inducción, las ideas y las instrucciones, debe ser
creativo, soñador, inteligente, capaz de prever el futuro, visionar la innovación,
presentarla de forma atractiva y convencer a los demás de su necesidad y
conveniencia.
Por otro lado, se interesa especialmente en el mantenimiento de la legitimidad
externa y la obtención de los recursos externos. La imagen, la apariencia y la
reputación son importantes. En innovación tiene que ser astuto desde el punto de vista
político, persuasivo, influyente y poderoso, se reúne con las personas con el objeto de
representar, negociar y adquirir.
Competencias
• Convivir con el cambio
• El pensamiento creativo
• Gestión de cambio.
112
Etapas de la estrategia
Etapa de diagnóstico de la estrategia:
El diagnóstico de la estrategia toma como punto de partida el diagnóstico de la
investigación, donde se realiza la proyección de las potencialidades y necesidades que
tienen los directivos para poder actuar con idoneidad a las funciones que legítimamente
le corresponden
Etapa de planificación de la estrategia
Se ha considerado necesario la instrumentación y puesta en práctica de la
siguiente estrategia metodológica, para aportar a la solución de las necesidades
profesionales de los directivos y docentes aspirantes a cargos directivos en los centros
educativos inicial del municipio escolar n°5, parroquia Chiquinquirá, en Maracaibo
estado Zulia, la misma podrá implementarse durante un año escolar.
Las acciones se diseñaron considerándolas fundamentales para lograr el objetivo
propuesto en la estrategia.
Para la implementación de la estrategia se consideró un sistema de talleres
Interescolares.
La palabra taller proviene del francés atelier y hace referencia a lugar donde se
trabaja principalmente con las manos. Así, se habla de taller de mecánica, taller de
carpintería, taller de reparación de electrodomésticos, etc. Desde hace algunos años la
práctica ha perfeccionado el concepto de taller extendiéndolo a la educación, y la idea
de ser un lugar donde varias personas trabajan cooperativamente para hacer o reparar
algo, lugar donde se aprende haciendo junto con otros.
En el ámbito educativo taller “es una metodología de trabajo en la cual se integran
la teoría y la práctica”, según plantea Nidia Aylwin y Jorge Gussi Bustos (2001:43). Se
destaca por una preeminencia de la investigación, el trabajo en equipo y el
descubrimiento de tipo científico. Aunque en este mismo contexto, un taller, puede ser
113
una sesión de entrenamiento o guía de varios días de duración, el cual se focaliza en la
solución de problemas o capacitación sobre determinada actividad, requiriendo la
participación activa de sus asistentes.
La relación teoría-práctica es la dimensión del taller que intenta superar esta
antigua separación al interaccionar el conocimiento y la acción y así aproximarse al
campo de la tecnología y de la acción fundamentada. Estas instancias requieren de la
reflexión, del análisis de la acción, de la teoría y de la sistematización
Es una reunión de trabajo donde se unen los participantes en pequeños grupos o
equipos para hacer aprendizajes prácticos según los objetivos que se proponen y el tipo
de asignatura que los organice. El taller resulta una vía idónea para formar, desarrollar
y perfeccionar hábitos, habilidades y capacidades que le permiten al participante operar
con el conocimiento y al transformar el objeto, cambiarse a sí mismo. Promueve tiempo
-espacio para la vivencia, la reflexión y la conceptualización; síntesis del pensar, el
sentir y el hacer. Lugar para la participación y el aprendizaje.
En este trabajo conforma el eje principal de la estrategia, contaran con la
participación de, además de los docentes de la primera etapa, otros docentes que
deseen asistir, de la misma escuela y de otras escuelas de la localidad, así mismo se
estimulará la participación de los padres y familias de la comunidad donde esta
insertada la institución.
El objetivo rector de los talleres es la preparación de los diferentes agentes implicados en el proceso directivo educativo para una participación activa del trabajo en equipo. La conducción de los talleres estará a cargo de personal especialista debidamente participado con anterioridad. La preparación para los talleres debe hacerse con tiempo suficiente antes de la fecha de su realización y será de manera colectiva.
Se organizarán la fecha, el lugar, los objetivos, los participantes, las técnicas, y
las metodologías que se emplearán acorde a la situación particular donde se va a
trabajar y a la temática que se abordará. Debe hacerse una evaluación o control final en
cada taller.
114
Aspectos fundamentales para la realización de los talleres:
• El número de participantes debe ser entre 25 -30 personas o menos.
• La forma de trabajar debe favorecer la comunicación, se sugiere en círculo. que
promueva y posibilite a todos expresar su opinión de una u otra forma.
• El trabajo será en equipo.
• La participación debe recaer en los asistentes en todos los aspectos del taller.
Para la evaluación de los talleres se tendrá en cuenta la asistencia y la
participación, el trabajo en equipo.
El contenido de los talleres para su realización, se corresponden con los
resultados de la investigación por ende con las necesidades inmediatas de los
directivos de las escuelas.
Taller 1: Toma de iniciativa, fijación de metas y delegación eficaz
Taller 2: Productividad y motivación personal. Motivar a los demás .Gestión de
tiempo y estrés.
Taller 3: Planificación. Organización y diseño. Control
Taller 4: Analizar la información de manera crítica. Presentar la información.
Redactar con eficacia
Taller 5: Autocomprensión y comprensión de los demás. Comunicación
interpersonal. Desarrollo a subordinados
Taller 6: Creación de equipos. Toma de decisiones participativas. Gestión de
conflictos.
Taller 7: Convivir con el cambio. El pensamiento creativo. Gestión de cambio.
115
Concluidos los talleres los directivos y docentes habrán elevado su nivel
profesional y desarrollado habilidades en la atención a las dificultades más la
preparación que recibieron todos los agentes implicados en el proceso de
transformación lo cual contribuirá a lograr mayor calidad en la educación de los niños y
niñas.
Etapa de ejecución de la estrategia:
Para la ejecución de las diferentes formas de contribución propuestas en la
estrategia metodológica se considera el siguiente cronograma de trabajo, concebido
para un año escolar, con ocho (8) horas de duración c/u. ó más horas si lo requiere el
contenido. Su cumplimiento garantizará el objetivo propuesto en la estrategia y la
preparación general de todos los agentes implicados en el trabajo que desarrolla la
escuela (familias y comunidad).
Etapa de evaluación de la estrategia
Se consultó a especialistas para la valoración teórica de la estrategia.
En la evaluación de los talleres y debates se tendrá en cuenta la asistencia y
participación, así como el resultado de trabajos en equipos y, en las discusiones que se
realicen. También se tomará en consideración el trabajo independiente.
Para la evaluación del impacto de la estrategia en el desempeño profesional
además se tendrá en cuenta los resultados docentes individuales y colectivos obtenidos
por los directivos
116
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121
ANEXOS
122
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
INSTRUMENTO (VERSIÓN 1) PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN SOBRE ESTRATEGIAS DIRECCIONALES PARA UNA GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA EN
EDUCACIÓN INICIAL
Personal Directivo
Autora: Lcda. Elaine Briceño
Tutora: Dra. Mónica Peñaloza
Maracaibo; abril-2011
123
INSTRUCCIONES
A continuación se le presenta una serie de proposiciones cada una de ellas posee
cuatro (04) alternativas de respuestas:
1.- Lea cuidadosamente antes de responder
2.- Tómese su tiempo
3.- Marque con una equis (X) la opción que mejor exprese su opinión, según la
siguiente escala:
S = Siempre (4)
CS = Casi Siempre (3)
CN = Casi Nunca (2)
N = Nunca (1)
Si alguno de los aspectos le ofrece dificultad para responder, consulta con el
encuestador.
4.- Este instrumento no requiere de identificación personal, ya que los datos
suministrados tienen carácter estrictamente confidencial.
5.- Se le agradece la mayor sinceridad y objetividad posible al seleccionar la
respuesta a cada ítem.
6.- Responda todos los ítems.
Por su colaboración
Muchas Gracias
124
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
CUESTIONARIO
VARIABLE: ESTRATEGIAS DIRECCIONALES DIMENSIÓN : FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRECCIONALES
ALTERNATIVAS 4 3 2 1
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
N° ITEMS Usted como Directivo considera que:
INDICADOR: PLANIFICACIÓN 1 Diagnostica conjuntamente con el personal para planificar
los proyectos que se ejecutan en la escuela
2 Formula los objetivos con una descripción clara de lo que se desea alcanzar.
3 Planifica las estrategias tomando en cuenta los objetivos de la escuela
INDICADOR: ORGANIZACIÓN 4 Organiza actividades que puedan ser desarrolladas por los
miembros de la institución
5 Ejecuta un cronograma de actividades para ser desarrollado durante el año escolar
6 Establece las tareas a cada comisión de la institución. INDICADOR: DIRECCIÓN 7 Coordina la evaluación sistemática de la tarea educativa 8 Guía al personal de la institución para que puedan
comunicarse adecuadamente entre si
9 Promueve una relación de colaboración entre la escuela- familia- comunidad.
INDICADOR: COORDINACIÓN 10 Delega entre los docentes el trabajo que debe realizarse en
la escuela
11 Establece sinergia entre las comisiones de la institución coordinando sus actividades
12 Articula las acciones de cada equipo de trabajo para ver si se han alcanzado los objetivos
INDICADOR: CONTROL 13 Vigila que las actividades se cumplan a cabalidad en el
tiempo establecido.
14 Retroalimenta las acciones para chequear su cumplimiento 15 Aplica el manual de convivencia para controlar el proceso
educativo
INDICADOR: EVALUACIÓN 16 Hace reuniones periódicas para evaluar el proceso
administrativo
17 Entrega formularios de evaluación de la gestión 18 Corrige las fallas del proceso
125
ALTERNATIVAS 4 3 2 1
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
DIMENSIÓN: ELEMENTOS DIRECCIONALES INDICADOR: LIDERAZGO 19 Incentiva al personal para alcanzar los objetivos de la
organización
20 Conduce al personal para mejorar la institución 21 Utiliza el liderazgo para reorganizar comportamientos del
personal
INDICADOR. TRABAJO EN EQUIPO 22 Crea un clima de trabajo participativo 23 Compromete al personal en el cumplimiento de las tareas 24 Trabaja en equipo con el personal INDICADOR: COMUNICACIÓN 25 Comunica al personal la información de manera verbal
adecuada
26 Dialoga la información mediante material escrito. 27 Asegura que los mensajes que transmite alcancen su
propósito
INDICADOR: TOMA DE DECISIONES 28 Consulta al personal antes de tomar decisiones acerca de
situaciones de la institución
29 Es una función exclusiva del director, la toma de decisiones dentro de la institución
30 Ejecuta las decisiones tomadas en consenso
VARIABLE. GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA
DIMENSIÓN: ESTILOS DE GESTIÓN INDICADOR: AUTORITARIO- EXPLOTADOR 31 Impone la conducta a seguir los miembros dentro de la
institución.
32 Emite órdenes que deben ser cumplidas al pie de la letra 33 Utiliza los controles en forma punitiva para mejorar
condiciones de trabajo
INDICADOR: AUTORITARIO- BENÉVOLO
34 Reúne a los docentes para solucionar problemas. 35 Da la información que considera necesaria. 36 Hay poco trabajo cooperativo en la institución
INDICADOR: CONSULTIVO 37 Tiene un comportamiento de apoyo para analizar aspectos
del trabajo
38 Solicita ideas y opiniones usándolas constructivamente. 39 Exhibe el personal actitudes favorables a metas
institucionales.
126
ALTERNATIVAS
4 3 2 1 Siempre Casi
Siempre Casi
Nunca Nunca
INDICADOR: PARTICIPATIVO-GRUPAL
40 Comprende los problemas del personal
41 Incluye al personal en metas y métodos en todas las direcciones
42 Soluciona problemas para el deseo de logro
DIMENSIÓN: HABILIDADES GERENCIALES
INDICADOR: TÉCNICAS
43 Posee herramientas para la elaboración del PEIC
44 Tiene la habilidad para cumplir procesos administrativos.
45 Posee conocimientos acerca de la metodología que se aplica en el nivel que dirige
INDICADOR: HUMANAS
46 Tiene facilidad de relación interpersonal.
47 Motiva al docente hacia las buenas relaciones interpersonales.
48 Posee habilidad para el manejo de conflictos.
INDICADOR: CONCEPTUALES
49 Fortalece sus conocimientos con ideas novedosas
50 Está apto para comprender las diversas funciones de la organización.
51 Tiene la capacidad de pensar situaciones abstractas y complicadas
127
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
INSTRUMENTO (VERSIÓN 2) PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN SOBRE ESTRATEGIAS DIRECCIONALES PARA UNA GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA EN
EDUCACIÓN INICIAL
Personal Docente
Autora: Lcda. Elaine Briceño
Tutora: Dra. Mónica Peñaloza
Maracaibo; abril-2011
128
INSTRUCCIONES
A continuación se le presenta una serie de proposiciones cada una de ellas posee
cuatro (04) alternativas de respuestas:
1.- Lea cuidadosamente antes de responder
2.- Tómese su tiempo
3.- Marque con una equis (X) la opción que mejor exprese su opinión, según la
siguiente escala:
S = Siempre (4)
CS = Casi Siempre (3)
CN = Casi Nunca (2)
N = Nunca (1)
Si alguno de los aspectos le ofrece dificultad para responder, consulta con el
encuestador.
4.- Este instrumento no requiere de identificación personal, ya que los datos
suministrados tienen carácter estrictamente confidencial.
5.- Se le agradece la mayor sinceridad y objetividad posible al seleccionar la
respuesta a cada ítem.
6.- Responda todos los ítems
Por su colaboración
Muchas Gracias
129
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
CUESTIONARIO VARIABLE: ESTRATEGIAS DIRECCIONALES DIMENSIÓN : FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRECCIONALES
ALTERNATIVAS 4 3 2 1
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
N° ITEMS Usted como Docente considera que su directivo:
INDICADOR: PLANIFICACIÓN 1 Diagnostica conjuntamente con el personal para planificar
los proyectos que se ejecutan en la escuela
2 Formula los objetivos con una descripción clara de lo que se quiere alcanzar.
3 Planifica las estrategias tomando en cuenta los objetivos de la escuela
INDICADOR: ORGANIZACIÓN 4 Organiza actividades que puedan ser desarrolladas por los
miembros de la institución
5 Ejecuta un cronograma de actividades para ser desarrollado durante el año escolar
6 Establece las tareas a cada comisión de la institución.
INDICADOR: DIRECCIÓN
7 Coordina la evaluación sistemática de la tarea educativa
8 Guía al personal de la institución para que puedan comunicarse adecuadamente entre si
9 Promueve una relación de colaboración entre la escuela familia y comunidad.
INDICADOR: COORDINACIÓN
10 Delega entre los docentes el trabajo que debe realizarse en la escuela
11 Establece sinergia entre las comisiones de la institución coordinando sus actividades
12 Articula las acciones de cada equipo de trabajo para ver si se han alcanzado los objetivos
INDICADOR: CONTROL
13 Vigila que las actividades se cumplan a cabalidad en el tiempo establecido
14 Retroalimenta las acciones para chequear su cumplimiento
15 Aplica el manual de convivencia para controlar el proceso educativo
INDICADOR: EVALUACIÓN 16 Hace reuniones periódicas para evaluar el proceso
administrativo
17 Entrega formularios de evaluación de la gestión
18 Corrige las fallas del proceso
DIMENSIÓN: ELEMENTOS DIRECCIONALES
INDICADOR: LIDERAZGO
19 Incentiva al personal para alcanzar los objetivos de la organización
130
ALTERNATIVAS 4 3 2 1
Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
20 Conduce al personal para mejorar la institución
21 Utiliza el liderazgo para reorganizar comportamientos del personal
INDICADOR. TRABAJO EN EQUIPO 22 Crea un clima de trabajo participativo
23 Compromete al personal en el cumplimiento de las tareas
24 Trabaja en equipo con el personal
INDICADOR: COMUNICACIÓN 25 Comunica al personal la información de manera verbal
adecuada
26 Trasmite la información mediante material escrito.
27 Asegura que los mensajes que transmite alcancen su propósito
INDICADOR: TOMA DE DECISIONES
28 Consulta al personal antes de tomar decisiones acerca de situaciones de la institución
29 Es una función exclusiva del director, la toma de decisiones dentro de la institución
30 Ejecuta las decisiones tomadas en consenso
VARIABLE: GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA
DIMENSIÓN: ESTILOS DE GESTIÓN
INDICADOR: AUTORITARIO- EXPLOTADOR
31 Impone la conducta a seguir los miembros dentro de la institución
32 Emite órdenes que deben ser cumplidas al pie de la letra
33 Utiliza los controles en forma punitiva para mejorar condiciones de trabajo
INDICADOR: AUTORITARIO- BENÉVOLO
34 Reúne a los docentes para solucionar problemas.
35 Da la información que consideran necesaria. 36 Hay poco trabajo cooperativo en la institución
INDICADOR: CONSULTIVO
37 Tiene un comportamiento de apoyo para analizar aspectos del trabajo
38 Solicita ideas y opiniones usándolas constructivamente.
39 Exhibe al personal actitudes favorables a metas institucionales.
INDICADOR: PARTICIPATIVO-GRUPAL
40 Comprende los problemas del personal
41 Incluye al personal en metas y métodos en todas las direcciones.
42 Soluciona problemas para el deseo de logro.
131
ALTERNATIVAS
4 3 2 1 Siempre Casi
Siempre Casi
Nunca Nunca
DIMENSIÓN: HABILIDADES PERSONALES
INDICADOR: TÉCNICAS
43 Posee herramientas para la elaboración del PEIC
44 Tiene la habilidad para cumplir procesos administrativos.
45 Posee conocimientos acerca de la metodología que se aplica en el nivel que dirige
INDICADOR: HUMANAS
46 Tiene facilidad de relación interpersonal.
47 Motiva al docente hacia las buenas relaciones interpersonales.
48 Posee habilidad para el manejo de conflictos.
INDICADOR: CONCEPTUALES
49 Fortalece sus conocimientos con ideas novedosas.
50 Está apto para comprender las diversas funciones de la organización.
51 Tiene la capacidad de pensar situaciones abstractas y complicadas.
132
VARIADIMENINDIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Rango1 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 42 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 33 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 44 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 45 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 2 4 3 4 3 4 3 2 4 2 3 2 4 2 3 2 4 36 3 2 3 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 4 3 2 3 2 4 3 3 37 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 2 3 2 4 3 2 4 3 2 4 2 3 2 4 3
Prom 3,6 3,4 3,3 3,6 3,29 3,4 3,4 3,1 3,1 3,57 3,3 3,3 3,3 3,1 3,29 3,6 3,1 3,3 3,3 3,71 3 3,14 3,3 3,4 2,71 3,4 2,86 3,4 2,9 3,57Prom IndProm Dim 3,28
# 4 4 4 3 4 2 4 3 2 2 4 2 3 2 2 3 4 2 2 3 5 1 3 3 3 1 3 2 3 1 4Σ4% 57,1 57,1 42,9 57,1 28,6 57,1 42,9 28,6 28,6 57,1 28,6 42,9 28,6 28,6 42,9 57,1 28,6 28,6 42,9 71,4 14,3 42,9 42,9 42,9 14,3 42,9 28,6 42,9 14,3 57,1
% Indic% Dimen 39,7
# 3 3 2 3 3 5 2 4 4 4 3 5 3 5 4 3 3 4 5 3 2 5 2 3 4 3 4 2 4 4 3Σ3% 42,9 28,6 42,9 42,9 71,4 28,6 57,1 57,1 57,1 42,9 71,4 42,9 71,4 57,1 42,9 42,9 57,1 71,4 42,9 28,6 71,4 28,6 42,9 57,1 42,9 57,1 28,6 57,1 57,1 42,9
% Indic% Dimen 49,0
# 2 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 2 1 0 3 0 3 0 2 0Σ2% 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0 14,3 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0 14,3 0,0 14,3 14,3 0,0 14,3 0,0 14,3 0,0 14,3 28,6 14,3 0,0 42,9 0,0 42,9 0,0 28,6 0,0
% Indic% Dimen 11,3
# 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Σ1% 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
% Indic% Dimen 0,0
Fuente: Briceño 2011
ITEMS
0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0
0 0 0 0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0 0 0 0 0 0
9,5 14,3 28,6 9,57,1 15,5
2 3 6 2
9,5 4,8 9,5 4,8 9,5 4,8
2 1 2 1 2 1
51,6 46,4
10 9 9 11
38,1 47,6 57,1 52,4 57,1 57,1
41,3 38,1
8 10 12 11 12 12
47,6 42,9 42,9 52,4
6 8
42,9 28,6 38,1
9
ESTRATEGIAS DIRECCIONALESPERSONAL DIRECTIVO
52,4
11 10 7 9 7 8 9
EVALUACION LIDERAZGO TRABAJO/EQUIPO COMUNICACIÓN TOMA/DECISIONES
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRECCIONALES ELEMENTOS DIRECCIONALES
SUJETOS
PLANIFICACION ORGANIZACIÓN DIRECCION COORDINACION CONTROL
3,293,34 3,23
3,43 3,43 3,24 3,38 3,24
47,6 33,3 42,9 33,3
3,33 3,33 3,29 3,00
38,1 42,9
133
VARIADIMENINDIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Rango1 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 42 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 33 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 24 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 4 1 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 2 25 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 26 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 27 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 3 1 3 1 38 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 3 2 4 29 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 310 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 211 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 212 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 4 1 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 2 213 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 214 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 215 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 3 1 3 1 316 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 3 2 4 217 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 318 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 219 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 1 2 220 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 221 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 4 1 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 2 222 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 223 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 224 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 4 1 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 2 225 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 226 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 227 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 4 1 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 2 228 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 229 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 230 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 3 1 3 1 331 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 3 2 4 232 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 333 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 234 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 235 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 4 1 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 2 236 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 237 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 238 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 3 1 3 1 339 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 3 2 4 240 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 341 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 2 1 4 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 242 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 1 2 2
LIDERAZGO TRABAJO/EQUIPO COMUNICACIÓN TOMA/DECISIONES
SUJETOSITEMS
PLANIFICACION ORGANIZACIÓN DIRECCION COORDINACION CONTROL EVALUACION
PERSONAL DOCENTE
ESTRATEGIAS DIRECCIONALESFUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRECCIONALES ELEMENTOS DIRECCIONALES
134
Prom 2,7 2,6 2,7 2 2,57 2,6 2,6 1,9 2,4 2,86 2,9 2,3 2,3 2 3 2 2,6 2,1 2,6 2,43 2,4 2,57 2 2,1 3 2,4 2,43 2,1 2 2,57Prom IndProm Dim 2,42
# 4 5 1 5 0 5 0 5 0 7 8 9 0 1 0 13 6 1 0 5 5 1 5 0 1 9 4 1 0 1 9Σ4% 11,9 2,4 11,9 0,0 11,9 0,0 11,9 0,0 16,7 19,0 21,4 0,0 2,4 0,0 31,0 14,3 2,4 0,0 11,9 11,9 2,4 11,9 0,0 2,4 21,4 9,5 2,4 0,0 2,4 21,4
% Indic% Dimen 8,4
# 3 13 23 17 18 19 24 13 14 17 16 15 14 21 14 9 6 29 6 15 11 23 9 10 15 25 6 31 10 19 13Σ3% 31,0 54,8 40,5 42,9 45,2 57,1 31,0 33,3 40,5 38,1 35,7 33,3 50,0 33,3 21,4 14,3 69,0 14,3 35,7 26,2 54,8 21,4 23,8 35,7 59,5 14,3 73,8 23,8 45,2 31,0
% Indic% Dimen 37,6
# 2 18 18 10 18 6 18 14 22 14 18 10 20 16 20 8 28 2 30 6 26 14 22 18 22 8 32 8 28 4 16Σ2% 42,9 42,9 23,8 42,9 14,3 42,9 33,3 52,4 33,3 42,9 23,8 47,6 38,1 47,6 19,0 66,7 4,8 71,4 14,3 61,9 33,3 52,4 42,9 52,4 19,0 76,2 19,0 66,7 9,5 38,1
% Indic% Dimen 39,4
# 1 6 0 10 6 12 0 10 6 4 0 8 8 4 8 12 2 10 6 16 0 4 6 14 4 0 0 2 4 18 4Σ1% 14,3 0,0 23,8 14,3 28,6 0,0 23,8 14,3 9,5 0,0 19,0 19,0 9,5 19,0 28,6 4,8 23,8 14,3 38,1 0,0 9,5 14,3 33,3 9,5 0,0 0,0 4,8 9,5 42,9 9,5
% Indic% Dimen 14,6
Fuente: Briceño 2011
15,9 19,0 1,6 20,614,8 14,3
20 24 2 26
12,7 14,3 15,9 12,7 19,0 14,3
16 18 20 16 24 18
36,5 49,2 38,1 38,138,4 40,5
46 62 48 48
36,5 33,3 39,7 38,1 34,9 47,6
46 42 50 48 44 60
38,9 27,0 49,2 33,338,1 37,1
49 34 62 42
42,1 48,4 34,9 35,7 34,9 32,5
53 61 44 45 44 41
8,7 4,8 11,1 7,98,7 8,1
11 6 14 10
8,7 4,0 9,5 13,5 11,1 5,6
11 5 12 17 14 7
2,44 2,392,67 2,38 2,29 2,67 2,43 2,242,24 2,48 2,24 2,62
135
VARIADIMENINDIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Rango1 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 42 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 33 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 34 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 45 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 2 4 2 3 2 4 2 36 3 2 3 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 3 2 3 2 37 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 2 4 3 2 4 3 2 4 2 3
Prom 3,6 3,4 3,29 3,6 3,29 3,4 3,4 3,1 3,1 3,57 3,3 3,3 3,3 3,71 3 3,14 3,3 3,4 2,71 3,4 2,86Prom IndProm Dim 3,29
# 4 4 4 3 4 2 4 3 2 2 4 2 3 3 5 1 3 3 3 1 3 2Σ4% 57,1 57,1 42,9 57,1 28,6 57,1 42,9 28,6 28,6 57,1 28,6 42,9 42,9 71,4 14,3 42,9 42,9 42,9 14,3 42,9 28,6
% Indic% Dimen 41,1
# 3 3 2 3 3 5 2 4 4 4 3 5 3 3 2 5 2 3 4 3 4 2Σ3% 42,9 28,6 42,9 42,9 71,4 28,6 57,1 57,1 57,1 42,9 71,4 42,9 42,9 28,6 71,4 28,6 42,9 57,1 42,9 57,1 28,6
% Indic% Dimen 46,6
# 2 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 2 1 0 3 0 3Σ2% 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0 14,3 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0 14,3 14,3 0,0 14,3 28,6 14,3 0,0 42,9 0,0 42,9
% Indic% Dimen 12,3
# 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Σ1% 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
% Indic% Dimen 0,0
Fuente: Briceño 2011
0,0 0,0 0,00,0 0,0
0 0 0
0,0 0,0 0,0 0,0
0 0 0 0
9,5 14,3 28,67,1 17,5
2 3 6
9,5 4,8 9,5 4,8
2 1 2 1
47,6 42,9 42,948,8 44,4
10 9 9
38,1 47,6 57,1 52,4
8 10 12 11
42,9 42,9 28,644,0 38,1
9 9 6
52,4 47,6 33,3 42,9
11 10 7 9
TECNICAS HUMANAS CONCEPTUALES
SUJETOSITEMS
PERSONAL DIRECTIVOGESTION ESCOLAR EFECTIVA
ESTILOS DE GESTION HABILIDADES PERSONALESAUTORIT/EXPLOTAD AUTORIT/BENEVOL CONSULTIVO PARTICIPAT/GRUPAL
3,43 3,43 3,24 3,38 3,33 3,29 3,003,37 3,21
136
VARIADIMENINDIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Rango1 2 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 2 32 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 33 3 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 24 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 25 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 4 2 3 2 1 4 2 3 26 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 27 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 4 2 2 38 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 310 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 211 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 212 3 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 213 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 4 2 3 2 1 4 2 3 214 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 215 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 4 2 2 316 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 317 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 318 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 219 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 2 220 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 221 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 222 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 223 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 224 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 225 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 226 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 227 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 1 2 3 3 2 3 228 3 2 3 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 4 2 3 2 1 4 2 3 229 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 230 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 4 2 3 331 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 332 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 333 4 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 234 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 235 1 2 1 2 3 2 1 2 4 2 3 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 2
HUMANASTECNICAS CONCEPTUALES
SUJETOSITEMS
PERSONAL DOCENTEGESTION ESCOLAR EFECTIVA
ESTILOS DE GESTION HABILIDADES PERSONALESAUTORIT/EXPLOTAD AUTORIT/BENEVOL CONSULTIVO PARTICIPAT/GRUPAL
137
37 2 3 1 2 3 2 1 2 3 2 4 2 4 2 3 2 1 2 3 2 3 238 2 3 4 3 4 3 4 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 4 2 2 339 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 4 2 3 2 4 2 340 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 341 2 2 3 2 1 2 3 2 1 4 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 242 3 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 2 2
Prom 2,6 2,6 2,71 2 2,57 2,6 2,571428571 1,9 2,4 2,86 2,9 2,3 2,6 2,43 2,4 2,57 2 2,1 3 2,4 2,43Prom IndProm Dim 2,47
# 4 3 1 5 0 5 0 5 0 7 8 9 0 5 5 1 5 0 1 9 4 0Σ4% 7,1 2,4 11,9 0,0 11,9 0,0 11,9 0,0 16,7 19,0 21,4 0,0 11,9 11,9 2,4 11,9 0,0 2,4 21,4 9,5 0,0
% Indic% Dimen 8,2
# 3 16 23 17 18 19 24 13 14 17 16 15 14 15 11 23 9 10 15 25 6 24Σ3% 38,1 54,8 40,5 42,9 45,2 57,1 31,0 33,3 40,5 38,1 35,7 33,3 35,7 26,2 54,8 21,4 23,8 35,7 59,5 14,3 57,1
% Indic% Dimen 38,7
# 2 18 18 10 18 6 18 14 22 14 18 10 20 6 26 14 22 18 22 8 32 18Σ2% 42,9 42,9 23,8 42,9 14,3 42,9 33,3 52,4 33,3 42,9 23,8 47,6 14,3 61,9 33,3 52,4 42,9 52,4 19,0 76,2 42,9
% Indic% Dimen 40,4
# 1 5 0 10 6 12 0 10 6 4 0 8 8 16 0 4 6 14 4 0 0 0Σ1% 11,9 0,0 23,8 14,3 28,6 0,0 23,8 14,3 9,5 0,0 19,0 19,0 38,1 0,0 9,5 14,3 33,3 9,5 0,0 0,0 0,0
% Indic% Dimen 12,7
Fuente: Briceño 2011
15,9 19,0 0,013,7 11,6
11,9 14,3 15,9 12,7
15 18 20 16
36,5 49,2 46,036,9 43,9
20 24 0
36,5 33,3 39,7 38,1
46 42 50 48
38,9 27,0 43,740,9 36,5
46 62 58
44,4 48,4 34,9 35,7
56 61 44 45
8,7 4,8 10,38,5 7,9
49 34 55
11 6 13
7,1 4,0 9,5 13,5
9 5 12 17
2,24 2,622,49 2,44
2,62 2,38 2,29 2,67 2,48