CapitaCommunication

Kundreferenser

Kan man säga nej till effektivare verksamhet och ökad lönsamhet?

Det är Ni som bestämmer om ni vill vara ”Mindre bra”, ”Bra” eller ”Bäst”!!

”Att veta det rätta och inte göra det är brist på mod”

Konfucios

”Kan använda resultatet i vår verksamhet. Bra! Bra!!”

”Första gången jag tror på det kan leda till förändring!”

”Bra pedagogisk förmåga & proffsig på att presentera”

”Tydligare fokus på våra mål!”

”Duktig på att identifiera och tydliggöra målen !”

www.capicom.se

Lean i ”alla” led?

….förändringar måste initieras av Ledningen

Vision!! “Alla ska med !”

Dubbelriktad kommunikation !!!!”En gång ingen gång!”

Strategi&

Mål

Som ledare ska man ha enklar vision och sedan se till att alla andra känner till den samt hur man själv kan bidra till att nå denTom Johnstone, SKF

…. förankra visionen

….ledarskap i förändring kräver

Mod

Ödmjukhet

Självinsikt

….flödesorienterat arbetssätt

Affärsmodell

CEM:are ÅterförsäljareEBC

…grunden till resultatet

Partnerskap

PartnersEBCCEM:are

SOP*

*Sales and Operational Planning*

Ledtider till kund 5 dgr och längre för s.k. ”standardprodukter”

Buffertlager hos partner och Outsourcade lager ca. 400 MSEK

Leveransprecision till partner 95% med stor volatilitet

Leveransprecision från leverantörer 70-80%

ITO 3-6

Icke fungerande prognosprocess, SOP

Stor inkurans och skrotade för avsevärda belopp

…före

Kontroll över Leveransprecision, skapa trovärdighet

Ledtider

Lagernivåer

…vart ska man börja?

Förändringens ingredienser:Tog ägandeskapet för lager, Inköp & Planering

Segmenterade kundordrar

Klassificerade lagret som standard och icke standard

Skapade en fungerande SOP-process

Partnerskap med Flextronics KA och större interaktion med

våra återförsäljare

…vad som krävdes!

Eliminera alla typer av resursslöserier !!

Skapa delaktighet och engagemang !!

Arbeta med ständiga förbättringar !!

… vårt recept, ROM*

StrukturFast AgendaTidsåtgång ca. 3-4 timmar

Roller:Team 7-8 personerTeamledareCoachFacilitator

Procedur1) Arbeta med målstyrning och Kritiska

framgångsfaktorer 2) Följa upp förbättringsplan3) Framdrift och Måluppfyllelse4) Bestämma mål för nästa period5) Prioritera aktiviteter för perioden6) Tidsätta varje aktivitet när den ska vara klar

under perioden7) Ny aktivitetsplan med ansvariga

*Result Oriented Management

….oavsett organisationsstruktur

13

Chef

Team 1

Anställd Anställd

Team 2

Anställd

14

Målvärden (KPI) Nuläge Mål3 månader

Mål 6 månader Mål 1 år Barriär-

brytandeUppfyllelse Ledtid 87% 89% 90% 92% 95%

Ledtid i dagar 7 6 4 3 1

Lagerkostnad MSEK 100 95 87 84 70

Kundnöjdhet (index 1-10) 6,0 6,5 7,3 8,0 9,5

Kompetensindex (1-10) 7,5 8 8,5 9 10

Kompetens Tydliga Processer

Skapa Teamkultur

IS/IT support AnsvarstagandePartnerskap med Leverantörer

Kritiska framgångsfaktorer

… grunden är Scorecard

Ex.

Reduktion av ledtider, 5 -> 1 dag

Reducering av buffertlager(inkl. partner), 400 -> 160 MSEK

Ökad leveransprecision mot kund , 95 -> 98%

Ökad leveransprecision från leverantörer till 95%

Ökad ITO, från 3-6 upp till 12-24

….resultatet blev följande

….artikel om vår resa

www.capicom.se

….besök: