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7/25/2019 Resumenadmin2(Otro)

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UNIDAD 1

Evolucin de la Administracin. Globalizacin.

Organizacin inteligente

EVOLUI!N DE LA AD"INI#$%AI!N

La Administracin es una ciencia cuyo objeto de estudio son las organizaciones. Suscomienzos se dan con Taylor y Fayol, que ponan nasis en la estructura. Las teorasadministrati!as se sustentan en modelos organizacionales. A partir de los "#$ se racturala lnea de continuidad de las ideas tradicionales. La turbulencia se con!ertir% en unacuestin importante& un conjunto de actores que traer%n inestabilidad, dierencias en laconducta y en los sucesos en relacin al pasado.

'()* + '(#$ ercados crecientes Turbulencia controlable Adm. Tradicional

'(#$ + '(## ercados estancados Turbulencia alta Adm. -stratgica'(## + Actual. ercados decrecientes Turbulencia muy alta Adm. -stratgica y ompetit.

/urante la primera etapa las organizaciones estaban en condiciones de poner susreglas0 en la segunda deben desarrollar una concepcin mas estricta de la competencia1competir signiic comenzar a tener en cuenta el medio ambiente y sus necesidades2.-l management japons se !ol!er% importante, con su uerte cultura del trabajo y suimposicin de 3calidad por sobre todo4, sus decisiones de ida y !uelta, el consenso y losresultados eecti!os. -n la tercer etapa, la recesin de los mercados cambia la manerade trabajar, se !uel!e necesario el desarrollo del sentido de pertenencia y lascapacidades de los empleados.

'($$5'(*$'(6$'(#$'(##5'(7$'(($8Act.

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Feneralmente surge cuando un cierto nEmero de personas tienen quetrabajar juntos 13un cerebro coordina !arias manos42. -sta persona se Daceresponsable por el trabajo de los otros.

c. Estandarizacin& consiste en coordinar el trabajo antes de que se Daga 1se

pre!een acciones, procesos, etc.2. @or lo general es lle!ada a cabo por latecnoestructura. Bay b%sicamente tres tipos de estandarizacin&

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8 De procesos de trabajo& se desglosan y determinan las distintas tareas ycomo !an a lle!arse a cabo.

8 De resultados& se establece de antemano el resultado, como quiero quetermine el trabajo.

8 De habilidades& cu%les son las capacidades que las personas debentener para el trabajo.

5A$O%E# ON$INGEN$E#

Son estados o condiciones organizati!as asociadas al uso de ciertos par%metros dediseo. Bay dos Diptesis undamentales que tienen que !er con ellos& la decongruencia, que postula que a estructuracin eecti!a requiere un estrecDo ajuste entrelos actores situacionales y los par%metros de diseo y la de coniguracin que planteaque la estructuracin eecti!a requiere una consistencia interna entre los par%metros de

diseo.Los actores contingentes a analizar son cuatro&

a. Edad ' tamaCo& para este actor contingente es acertado estudiar las etapas delciclo de !ida de las organizaciones, que sugiere que las organizaciones nacen,crecen y al inal mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y lossist. Administrati!os siguen un patrn bastante predecible en el curso de lasetapas.

' 8 -TA@A -@=-SA=;AL& el acento se pone en la creacin de un producto y lasuper!i!encia en el mercado. Fundadores emprendedores con todas susenergas puestas en la cap. Tcnica de produccin y !enta. -s una org. ;normal,

mas sistmica que burocr%tica. Bay super!isin directa y moti!acin por parte delos dueos. :o Day departamentalizacin.

CRISIS NECESIDD DE !IDER"#$% en la medida &ue la organizaci'n creceel n(mero de empleados genera problemas) !os propietarios pueden tomar lasacti*)dministrati*as o contratar un administrador) Se apunta apensar en elcrecimiento)

M 8 -TA@A /-


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) + -TA@A /- -LA?


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trabajadores caliicados indirectos, tal como la gente de mantenimiento a cargodel equipo. La automatizacin ubica a la organizacin en una etapa post +burocr%tica& el sistema tcnico es regulador pero de m%quinas, no de personas yel sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emergercomo una estructura org%nica, usando el ajuste mutuo entre los eCpertos,alentado por los dispositi!os de enlace, para lograr coordinacin.

c. Ambiente6 el ambiente comprende !irtualmente todo lo que esta uera de laorganizacin, su 3tecnologa4, la naturaleza de sus productos, clientes ycompetidores, su establecimiento geogr%ico, el clima econmico, poltico y aEnmeteorolgico en que deben operar, etc. Se cierta sobre ciertas dimensiones&

' + -stabilidad& el ambiente puede cambiar de !ariable a din%mico dependiendode la pre!isibilidad de los cambios. uanto mas din%mico el ambiente, m%sorg%nica la estructura.

M + omplejidad& el ambiente puede !ariar de simple a complejo atendiendo a lasimplicidad o complejidad de la tarea que realizan. Se reiere a la tecnologacomo conocimiento. uanto m%s complejo el ambiente, m%s descentralizada laestructura.

N + /i!ersidad de mercado& puede !ariar de integrado a di!ersiicado, conormea la !ariedad de clientes, productos y ser!icios o de zonas geogr%icas en que secomercializa. uanto mas di!ersiicado el mercado, mayor la propensin a di!idirlas unidades con una base d agrupamiento por mercado.

) + Bostilidad& el ambiente puede ser liberal u Dostil dependiendo de lacompetencia, las relaciones de la organizacin con grupos eCternos y de ladisponibilidad de recursos para ella. La Dostilidad eCtrema conduce a la

centralizacin temporal de toda estructura.

d. /oder6 una cantidad de actores de poder tambin entran en el diseo de laestructura, especialmente la presencia de control eCterno de la organizacin, lasnecesidades personales de sus !ariados miembros, y la moda del da, embebidaen la cultura en la que se encuentra sumergida la organizacin 1normassociales2. Babr% tres Diptesis que describen este actor&' + uanto mayor el control eCterno de la organizacin, mas centralizada yormalizada su estructura.M + Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructurasque son eCcesi!amente centralizadas.

N + La moda a!orece la estructura del da, aEn cuando es inapropiada.

7 /A%3"E$%O# DE DI#EFO

ADiseCo de ,osiciones individuales-s la base para establecer un sistema de remuneraciones adecuado, un punto departida para la seleccin del personal y un sistema continuo y planeado de capacitacinde recursos Dumanos.

1. Es,ecializacin de la tarea6 las tareas pueden ser di!ididas en dosdimensiones, !ertical y Dorizontal. La especializacin de la tarea en orma

Dorizontal segEn la amplitud o el alcance de, cuantas tareas dierentes est%ncontenidas en cada una y cu%n 3ancDa4 es esa tarea 1en in, cuantas tareas

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realiza2. La especializacin de tarea en orma !ertical se relaciona con la3proundidad4, con el control sobre el trabajo 1poder de decisin del empleadosobre su tarea2. uanto ms alta sea la especializacin Dorizontal, menos tareasrealizar% el empleado 1cuanto mas baja, mas tareas2. uanto mas baja sea laespecializacin !ertical mayor poder de decisin tendr% el empleado 1cuantom%s alta, menos poder de decisin2. As, pueden deinirse distintos puestos en laorganizacin&La ampliacin Dorizontal de tareas implicar% que el trabajador se ocupe de unaamplia !ariedad de tareas asociadas a la produccin de bienes y ser!icios. Laampliacin !ertical de tareas implica no solo m%s tareas para el empleado, sinotambin mayor poder de control sobre ellas.

2. 5ormalizacin6representa la manera de la organizacin de proscribir la libertadde sus miembros, esencialmente la de estandarizar sus procesos de trabajo. -lcomportamiento puede ser ormalizado en tres ormas b%sicas&a + @or la posicin& se atribuyen las especiicaciones a la tarea misma, es unadescripcin de la tarea.b + @or la corriente de trabajo& se atribuyen las especiicaciones al trabajo, sonrdenes.c + @or reglas& son todas aquellas regulaciones contenidas en reglamentos,manuales de conducta, etc.La organizaciones ormalizan su comportamiento para reducir su !ariabilidad,esencialmente para predecirlo y controlarlo 1para coordinar acti!idades, enbusca de la eiciencia y para asegurar imparcialidad a los clientes2

3. a,acitacin ' adoctrinamiento6equi!alen a la internalizacin de esquemasde comportamiento aceptados en los trabajadores.Capacitaci'n%se reiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos ylas destrezas relacionadas con el cargo. Se asocia a una ormacin de tipoeducati!a 1uni!ersitaria, terciaria, etc.2. Los proesionales son capacitadosdurante largos perodos de tiempo, aEn antes de que asuman sus posiciones1generalmente tiene lugar uera de la organizacin2. La capacitacin proesionaldebe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. uy utilizada en

aquellas %reas donde las tareas son complejas, aquellos cargos esencialmenteproesionales pro su naturaleza. La ormalizacin es b%sicamente un sustituto dela capacitacin. -j& carrera uni!ersitariadoctrinamiento% se reiere al proceso mediante el cual la organizacinormalmente socializa a los miembros para su propio beneicio. -s la orma enque los nue!os miembros aprenden el sistema de !alores, las normas y losesquemas de comportamiento requeridos por la organizacin a la que estaentrando. -st% muy relacionado con la enseanza de la cultura organizacional.-s muy Etil en cargos crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de laorganizacin demanda una uerte lealtad Dacia ella.

* DiseCo de la su,erestructura

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?usca establecer el sistema de autoridad ormal y construir la jerarqua de laorganizacin.

1. Agru,amiento en unidades& es un medio undamental para coordinar el trabajoen la organizacin. @uede tener al menos cuatro eectos importantes& estableceun sistema de super!isin comEn entre posiciones y unidades0 requiere

tpicamente que unidades y posiciones compartan recursos comunes0 creamedidas comunes de desempeo0 alienta el ajuste mutuo. -l agrupamientopuede estimular Dasta un grado importante dos mecanismos coordinadores1super!isin directa y ajuste mutuo2 y puede ormar la base de un tercero1estandarizacin de producciones2 al proporcionar medidas comunes dedesempeo. Las bases de agrupamientoson seis 1por conocimiento y destreza,por proceso de trabajo y uncin, por tiempo, por produccin, por cliente y porlugar2 pero se las agrupa comEnmente en dos& agrupamiento por uncin, esdecir por los medios y unciones 1incluyendo procesos de trabajo, destrezas yconocimientos2 que usa para producir bienes y ser!icios0 o agrupamiento pormercado, es decir, por los ines y caractersticas de los mercados esencialesser!idos por la organizacin 1productos y ser!icios que brinda, clientes y lugaresa quienes suministra2. Los criterios de agrupamiento son utilizados por lasorganizaciones para seleccionar las bases de agrupamiento de posiciones yunidades y son cuatro&8 ;nterdependencia de la corriente de trabajo 1a!orece el agrup. por mercado28 ;nterdependencia del proceso de trabajo 1a!orecen el agrup. uncional28 ;nterdependencia de escala 1economas de escala0 los grupos pueden tenerque ser ormados para alcanzar dimensiones suicientemente grandes para sereicientes28 ;nterdependencias sociales 1la gente preiere ser agrupada con quien se lle!amejor0 se genera un compromiso entre la objeti!idad de los tres primeros y lasubjeti!idad de ste2

2. Dimensin de la unidad& b%sicamente releja la cantidad de personas quedeben responder a cada gerente y cu%l debe ser la eCtensin del control de esegerente. omparada con la super!isin directa, cuanta mas estandarizacinDaya, mayor ser% la dimensin de la unidad. uanto mas se cone en el ajustemutuo menor ser% la dimensin de la unidad. @or ello, la dimensin de la unidades impulsada Dacia arriba 1mas grandes2 por&8 La estandarizacin de los tres tipos8 la similitud en las tareas desempeadas en una unidad8 Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin8 La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de inormacin ascendente

en la jerarqua.G es impulsada Dacia abajo 1mas cDicas2 por&8 La necesidad de estrecDa super!isin directa8 La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas8 La eCtensin en la que el gerente de una unidad tiene obligaciones nosuper!isoras que desempear 8 la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso recuente algerente para consulta o consejo, a causa de las necesidades de seguridad

%ELLENO DE LA #U/E%E#$%U$U%A

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Ina !ez mejorado el asunto de la coordinacin dentro de cada %rea gracias alagrupamiento de unidades, el relleno de la superestructura !iene a resol!er lacoordinacin entre %reas del mismo ni!el.

1. #istemas de ,laneamiento ' control6 se pueden distinguir dos tiposundamentales de sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la

regulacin del comportamiento general y el otro que busca regular accionesespecicas. As, se clasiican en dos&a + @laneamiento de la accin& esta orientado a las acti!idades especicas quetendr%n lugar. ;mpone decisiones y acciones especicas a ser ejecutadas enmomentos especicos. Surge como el medio por el cual las decisiones yacciones no rutinarias de toda una org. tpicamente estrcuturada sobre una baseuncional puede ser diseada como sistema integrado. 1-l planeamiento de laaccin se asocia Dabitualmente con la base de agrupamiento uncional2

b + ontrol de desempeo& su propsito es regular los resultados generales deuna unidad dada. Se cona m%s en el control de desempeo donde lasinterdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada 1agrupadaspor base de mercado2. @uede ser!ir dos propsitos& medir y moti!ar. -l controlde desempeo impone normal generales de desempeo sobre un perodo detiempo, sin reerencia a acciones especicas.

2. Dis,ositivos de enlace6 se desarrollan para alentar contactos de enlace entreindi!iduos, dispositi!os que pueden ser incorporados o no en la estructuraormal. ienen a solucionar aquellos problemas que escapan a la super!isindirecta y a la estandarizacin. Son&

a + >erentes integradores& es una posicin de enlace con autoridad ormal. -l

poder ormal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de losprocesos de decisin que atra!iesan los departamentos pero nunca se eCtiendesu poder ormal sobre el personal de ese departamento 1sino sera gerente dedepartamento y no integrador2

b + @osiciones de enlace& se establece para encaminar la comunicacindirectamente, dejando de lado los canales !erticales0 es similar al gerenteintegrador, pero carece de autoridad ormal.

c 8 Fuerzas de tarea y comisiones permanentes& la uerza de tarea es unacomisin ormada para lle!ar a cabo una tarea particular y luego desDacerse. Lacomisin 1o comit2 permanente es un agrupamiento interdepartamental

permanente que se reEne regularmente para discutir temas de inters comEn.

d + -structura matricial& se usa para e!itar elegir una sola base de agrupamiento,elige ambas. Bay dos tipos& una permanente 1las interdependencias permanecenm%s o menos estables y as lo Dacen las unidades y la gente en ellas2 y unacambiante 1trabajo de proyecto0 las interdependencias, unidades de mercado yla gente en ellas se desplazan recuentemente2

D EN$%ALI+AI!N

uando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de laorganizacin 1inalmente en manos de una persona2 llamaremos a la estructuracentralizada. -n la medida en que el poder se !a dispersando la estructura se !a

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descentralizando. Si bien la centralizacin es el medio m%s cerrado de coordinar la tomade decisiones, es necesario descentralizar porque no todas las decisiones pueden estarentendidas en un solo centro, adem%s de que descentralizar permite responderr%pidamente a las condiciones locales y de que moti!a al personal. Llamaremosdescentralizacin verticala la dispersin del poder Dacia abajo por la cadena deautoridad de lnea. Llamaremos descentralizacin &orizontalal punto en que quienesson gerentes controlan los procesos de decisin. La descentralizacin en cualquiera delas dimensiones ser% limitada porque no se eCtiende a todos, sino que llega Dasta unaparte. Al mismo tiempo, la descentralizaci'n selecti*ase dar% cuando el poder sobredierentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin 1para unosolo20 la descentralizaci'n paralelase dar% cuando el poder se dispersa para mucDasclases de decisiones al mismo tiempo 1para !arios2. /e las combinaciones surgen *tipos&

1. entralizacin vertical ' &orizontal6 el poder de decisin est% concentrado enmanos de un solo indi!iduo, el gerente o director general. =etiene tanto el poderormal como el inormal.

2. Descentralizacin &orizontal limitada ;selectiva


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Factores contingentes& jo!en, pequea, sistema tcnico no soisticado, ambientesimple y din%mico, posible Dostilidad eCtrema o uertes necesidades de poder delgerente general. Fuera de moda.

Se caracteriza sobre todo por no ser elaborada. Tcnicamente tiene poca o ningunatecnoestructura, poco o nulo sta de apoyo, una di!isin del trabajo loja. nimadierenciacin entre unidades, pequea jerarqua gerencial. @oca ormalizacin. Isomnimo del planeamiento de la accin, la capacitacin y los dispositi!os de enlace. -s,por sobre todo, org%nica. La super!isin directa es la encargada de lle!ar a cabo lacoordinacin. -l poder est% centralizado en manos del gerente general. -l lujo detrabajo tiende a ser leCible, las tareas del nEcleo operati!o son relati!amente noespecializadas. La ormulacin de la estrategia es la Enica responsabilidad del gerentegeneral. -l sistema tcnico es no soisticado y no regulador. Tienen un uerte sentido demisin y una respuesta estratgica y leCible. Todas las organizaciones pasan porestructuras simples en sus primeros aos.

/roblemas6 la organizacin depende de un solo indi!iduo y mucDas !eces el gerenteconunde sus acti!idades administrati!as con las operati!as.

*U%O%AIA "E3NIA

ecanismo coordinador principal& estandarizacin de los procesos de trabajo

@arte cla!e& tecnoestructura

@rincipales par%metros de diseo& ormalizacin del comportamiento,

especializacin de tareas Dorizontal y !ertical,agrupamiento Dabitualmenteuncional, unidad operati!a grande, descentralizacin Dorizontal limitada,planeamiento de la accin.

Factores contingentes& antigua, grande, regulador, ambiente simple y estable,control eCterno, no ajustado a la moda.

-s Dija de la =e!olucin industrial. Tiene puestos especializados y trabajoestandarizado. =equiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sussistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente ormalizan su esuerzo ycomportamiento y planean sus acciones. La tecnoestructura toma bastante poderinormal, Day descentralizacin Dorizontal limitada. La lnea media controla el trabajo del

nEcleo operati!o, es una jerarqua que se agrupa en una base uncional. @ara que losdirecti!os puedan mantener un control centralizado tanto el medio ambiente como elsistema de produccin deben ser bastante sencillos, el Eltimo regulando el trabajooperario sin llegar a ser automatizado. Son, por naturaleza, las organizaciones m%quina.La lnea media tiene un papel importante, y sir!e de enlace con la tecnoestructura,maneja perturbaciones del nEcleo operati!o y establece los sistemas de inormacin.

/roblemas6 de adaptacin en la cumbre estratgica0 de coordinacin en el centroadministrati!o0 problemas Dumanos en el nEcleo operati!o 1alienacin2

7 *U%O%AIA /%O5E#IONAL

ecanismo coordinador principal& estandarizacin de Dabilidades y destrezas

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@arte cla!e& nEcleo operati!o

@rincipales par%metros de diseo& capacitacin, especializacin Dorizontal de latarea, descentralizacin !ertical y Dorizontal de la tarea. Tareas complejas

Factores contingentes& ambiente complejo y estable, sistema tcnico noregulador, no soisticado, no automatizado, de moda.

@redomina la proesionalizacin. La organizacin cede gran parte de su poder a losproesionales del nEcleo operati!o. -s una estructura altamente descentralizada, elpoder desciende Dacia ellos. La tecnoestructura y el sta de apoyo tienen un papelimportante tambin. -l tamao de las unidades suele ser grande y se requieren pocosgerentes de lnea. Se desarrolla en ambientes estables y din%micos. La cumbreestratgica se encargar% de manejar las perturbaciones del nEcleo operati!o y deproteger la autonoma de sus proesionales.

/roblemas6 de inno!acin en la cumbre estratgica0 de coordinacin y discrecionalidaden el nEcleo operati!o.

B 5O%"A DIVI#IONAL

ecanismo coordinador& estandarizacin de resultados

@arte cla!e& lnea media

@ar%metros de diseo& grupo comercial, control de desempeo,

descentralizacin !ertical limitada 1paralela2 Factores contingentes& mercados di!ersiicados, antigua, grande, sistema

tcnico independiente, de moda.

-st% conormada por una serie de entidades independientes que interactEan medianteuna estructura administrati!a indeinida. Son unidades de lnea intermedia llamadasdi!isiones que tienen su propia estructura y ejercen un impulso dominante Dacia laragmentacin. Se da cuando la lnea de productos es di!ersiicada. Se utiliza algunasuper!isin, aunque en realidad esto interiere con la necesaria autonoma di!isional.Las oicinas centrales se !alen de la estandarizacin de resultados para el control deldesempeo0 se Dace una pequea tecnoestructura para disear los sistemas de control.

La cumbre estratgica se ocupar% de ormar la estrategia general, asignar recursosinancieros, disear el sistema de control de desempeos, nombrar y reemplazardirectores generales y suministrar apoyo.

/roblemas6 problemas undamentalmente sociales

H ADO%AIA

ecanismo coordinador& ajuste mutuo

@arte cla!e& sta de apoyo

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@rincipales par%metros de diseo& dispositi!os de enlace, estructura org%nica,descentralizacin Dorizontal y !ertical selecti!a, especializacin Dorizontal detarea, capacitacin, agrupamiento uncional y de mercado.

Factores contingentes& ambiente complejo y din%mico, jo!en, sistema tcnicosoisticado y automatizado 1a !eces2, permite la leCibilidad, de moda.

:ecesita inno!ar en ormas muy complejas. =equieren 3estructuras para proyectos4 quepueden usionar a eCpertos de dierentes especialidades en equipos creati!os queuncionen en armona. /ependen del ajuste mutuo entre sus eCpertos altamentecapacitados y altamente especializados. Bacen un uso eCtensi!o de los dispositi!os deenlace. -l poder se sustenta en la eCperiencia, la distincin entre el personal de lnea yde sta se e!apora. on el poder distribuido por la estructura, la distribucin entre lacumbre y el resto de la organizacin desaparece. >racias a su ambiente, susestructuras resultan org%nicas y descentralizadas. -Cisten dos tipos de adDocracias& laoperati!a 1trabaja para sus clientes, no se distingue la administracin del nEcleooperati!o2 y administrati!a 1trabaja para s, gran dierencia entre administracin y nEcleooperati!o2

/roblemas6 su problema undamental es la alta de eiciencia

J O%GANI+AI!N "I#IONE%A

Su parte cla!e es la ideologa y su principal par%metro de diseo el adoctrinamiento.Sus miembros son estimulados a mantenerse unidos. Su coordinacin se logra por laestandarizacin de las normas 1todos comparten los mismos !alores y creencias2. -lempleado tiene cierto grado de decisin una !ez que Da sido adoctrinado. Ladescentralizacin es completa en ambas dimensiones. :i el medio ambiente ni el

sistema tcnico son muy complejos.

K O%GANI+AI!N /OL$IA

:o tiene ninguna parte dominante ni ningEn mecanismo de coordinacin sobresaliente,como tampoco ninguna orma de centralizacin ni descentralizacin. a a tenerdiicultades atemperando conlictos internos. Algunas de estas organizaciones sontemporales, otras son m%s permanentes.

NUEVA# 5O%"A# O%GANI+AIONALE#

1. La organizacin en red6 su naturaleza consiste en estar conectada y su Citodepende de su capacidad para generar redes robustas y estables. -s el resultadode la con!ergencia de los cambios organizati!os y de la aparicin de internet y elresto de las inotecnologas. Sus caractersticas principales son&

a. Fronteras permeables

b. Aplanamiento jer%rquico

c.


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2. La em,resa virtual6 se puede considerar una eCtensin de la organizacin en red.Se trata de una empresa compuesta por !arias en colaboracin aceptando enprincipio cualquier orma instrumental. ada una de ellas aporta lo que sabe Dacermejor que ninguna otra. Su nEcleo lo constituyen los colaboradores de la empresa,con suiciente autonoma y conocedores de los objeti!os. Trabajan en equiposinterdisciplinares y por proyectos. Sus principales caractersticas son&

a. Apertura

b. ;ntegracin en red de negocios

c. Autoadministracin y autorizacin para actuar

d. FleCibilidad

e. ooperacin

. ompromisos interpersonales e intergrupales

g. ;ndependencia

D. -specializacin de Dabilidades

i. Accesibilidad

j. ;ndependencia de tiempo y espacio

3. La organizacin ad&ocr4tica6 se caracteriza por una gran dierenciacinDorizontal, poca !ertical, poco ormalismo, descentralizacin y gran leCibilidad ysensibilidad. -s una estructura enormemente leCible que eCige a sus miembrosuna completa adaptacin del entorno en que actEan. Las ortalezas de esta

estructura emergen de la capacidad de responder con !elocidad al cambio y a lainno!acin y para acilitar la coordinacin de di!ersos especialistas. Su mayordes!entaja es que los conlictos son naturales en esta orma, carece de losbeneicios del trabajo estandarizado.

4. La organizacin &i,erteto6 resuel!e los incon!enientes de la adDocracia ypotencian sus elementos positi!os. Se caracteriza por la coeCistencia ysuperposicin de distintos planos, estratos, estructuras y5o capas organizati!as&

a. apa sistema de negocios& la parte burocr%tica, dedicada al desarrollo dela acti!idad principal de la misma.

b. apa de equipo de proyecto& atra!iesa la capa de negocios en orma deestructura de procesos, est% integrada por equipos de proyectosdedicados a la acti!idad inno!adora y, por lo tanto, a la generacin deconocimiento.

c. apa base del conocimiento& la parte de la organizacin que almacena elconocimiento generado por las otras capas.

5. La organizacin &i,ertr0bol6 consiste en adaptar a la capa del sistema denegocios de la organizacin DiperteCto la estructura en trbol. @ara proundizar enel alcance y las posibilidades de esta nue!a estructura, se analiza cada 3Doja4 deltrbol&

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a. Boja '& nEcleo dirigente. Aquellas personas imprescindibles eirremplazables para la organizacin. @ersonal muy caliicado que entregainterminables jornadas de trabajo y reciben a cambio altsimasremuneraciones

b. Boja M& todo lo que no sea estratgico, ineludible. Las uncionesagrupadas en esta categora se subcontratan a empresas terceras.

c. Boja N& trabajadores a tiempo parcial, temporales. ;ndi!iduos 3uera4 de laorganizacin

La estructuras Dipertrbol !an a ser lo suicientemente leCibles para adaptarse alentorno que las rodea, detectando las necesidades de los clientes y anticip%ndosea ellas.

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