Resmenes de exposiciones

Visin:Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cmo deseamos que sea la empresa ms adelante.Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar el estado deseado.Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?Cmo seremos en el futuro?Qu haremos en el futuro?Qu actividades desarrollaremos en el futuro?Misin:Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un importante elemento de la planificacin estratgicaLa Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el logro de su visin, es la razn de ser de la empresa.Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:Quines somos?Qu buscamos?Qu hacemos?Dnde lo hacemos?Por qu lo hacemos?Para quin trabajamos?

Plan de carteraEs el conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es la que mejor compagina las fuerzas y debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno.La empresa debe:Analizar su cartera de negocios actual y decidir cules ramos deben recibir ms, menos o ninguna inversin. Desarrollar estrategias de crecimiento para aadir nuevos productos o negocios a la cartera.La principal actividad de la planeacin estratgica es el ANLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS, por el cual la direccin identifica y evala los negocios y productos que constituyen a la empresa. La empresa querr invertir ms recursos en sus NEGOCIOS MS RENTABLES y reducir gradualmente o desechar los ms dbiles.El primer pas de la direccin:Consiste en identificar los negocios clave que conforman a las empresas, son unidades o departamentos de las empresas que tienen misin y objetivos aparte y que se pueden planear con independencia de los dems negocios de la empresa.El segundo paso del anlisis de la cartera de negocios consiste:En que la direccin determina qu tan atractivas son sus distintas unidades estratgicas de negocios y decide qu tanto apoyo merece cada una.El mtodo de planeacin de cartera ms conocido fue desarrollado por el Boston Consulting Group (un despacho de consultora de negocios). Es conocido como el BCG.Al utilizar el enfoque BCG la empresa clasifica todas sus UEN segn la matriz de crecimiento participacin.

ComunicacinProceso por el medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima de una respuesta, sea una opinin, actitud o conductaModelo de comunicacin Emisor Mensaje Canal Receptor Retroalimentacin

Tipos de comunicacin Verbal No verbal Grafica Formal Informal

Comunicacin organizacional

Comunicacin interna: Se lleva a cabo dentro de la organizacin. Es decir aquella que busca el logro de los objetivos organizacionales.Comunicacin ascendente: aquellos mensajes que fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el propsito de formular preguntas, proporcionar retroalimentacin y hacer sugerencias.Comunicacin horizontal: Se da entre personal perteneciente al mismo nivel jerrquico.

Evaluacin del desempeoEs un proceso completo que abarca desde la determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez al ao.Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados en el Plan Estatal de Desarrollo, identificando la contribucin de cada servidor pblico en el cumplimiento de ellos.Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeo del trabajo de ambos.Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeoResponsabilidades de las partes El jefe inmediato y el colaborador, fijan y negocian objetivos. El jefe inmediato entrevista trimestralmente al colaborador para revisar avances. El jefe inmediato de la persona evaluada, solicita al colaborador llene el formato de autoevaluacin en los formatos (apego a normas y caractersticas personales) que ser la base de la entrevista formal de evaluacin de desempeo. El jefe efecta la evaluacin del desempeo de su colaborador y lo motiva a que evale a sus compaerosEl empleado: llena la autoevaluacin y asiste a la entrevista formal de evaluacin del desempeo, proporciona la informacin que le sea requerida y participa activamente.El jefe inmediato efecta la entrevista de evaluacin del desempeo y retroalimenta al trabajador de sus puntos fuertes y dbiles que requieren ser fortalecidos. Recursos Humanos compila la informacin generada por las reas y las procesa como fuente de informacin para diferentes fines. Es responsable de la confidencialidad de esta informacin a partir de que le sea entregada.

Tcnicas de evaluacin1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.6. Mtodo de verificacin de campo: La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones.

Seleccin de personalSeleccinUna vez que se han reclutado una serie de candidatos, se pasa a la seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales.--Eficiencia del hombre en el cargo--Adecuacin del hombre en el cargoEs necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacanteSolicitud de empleoPara iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.

Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales

Los propsitos ms comunes de las solicitudes son:Para estudiar el historial de empleo del aspirantePara estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).Tipos de entrevistas No dirigida o no estructuradaEl entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar. Dirigida o estructuradaSigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes Panel de entrevistas:Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa De estrs o provocacin de tensin:Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.

Tipos de pruebas Pruebas psicolgicasEstas se enfocan en la personalidad. Pruebas de conocimiento:Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Pruebas de desempeoLas pruebas de desempeo mide lahabilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto

Trabajo en equipoEs el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo comn.VentajasTodo se realizara con armona y organizacin, la unin hace la fuerza, tenemos que tener tolerancia.FracasosNo existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente

Existe negatividad y egosmo en el grupo

Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la confianza mutua

Los objetivos a cumplir no estn claros

LiderazgoCARACTERSTICAS DEL LDERCapacidad de comunicarse: Lograr que su gente las escuche y entienda.Inteligencia emocional: Habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems.Capacidad de establecer metas y objetivos: Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.Capacidad de planeacin: Donde se deben definir las acciones que se deben cumplir.Un lder crece y hace crecer a su gente: Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todosTiene carisma: Atrae y llama la atencin es agradable a los ojos de las personas, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero intersEs Innovador: Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosasUn lder est informado: Debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.VentajasSe mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.- Se est actualizando en los temas de inters.- Es la cabeza y responsable frente a otros directrices- Se da sentido humano a la administracin.- Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.- La persona lder construye el ser persona.DesventajasSe tiene demasiadas responsabilidades.- Quita mucho tiempo personal.- Ser responsable cuando un miembro comete un error.- No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.- Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto- Se est a la zozobra del ambiente externo, creando preocupaciones.

Gestin de recursos humanosFuncin de gestin de recursos humanosSe encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. Este proceso requiere un objetivo coherente con las polticas de la empresa en donde este departamento debe de mantener el activo ms valioso de cualquier organizacin como lo son las personas.La gestinLas personas contratadas por una organizacin implican el empleo de las personas, el diseo y desarrollo de los recursos relacionados y lo ms importante, la utilizacin y la compensacin a sus servicios para optimizar la rentabilidad del negocio a travs de desempeo de los empleados.Departamentos de gestin de recursos humanos La compresin y relacin con los empleados como individuos por lo que la identificacin de las necesidades individuales que le ayuden ser ms efectivo dentro del puesto de trabajoDesarrollo de interacciones positivas entre los trabajadores, de forma que se mantenga un ambiente optimo que pueda garantizar una buena productividad en la empresaIdentificar las reas que tengan ciertas debilidades en cuanto al conocimiento para desempear una buena funcin en la ejecucin de sus tareas, estas debilidades son la base para recursos humanos. Establecer medidas correctivas en forma de talleres y seminarios.Generar una tribuna para todos los empleados a expresar sus objetivos y proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo programas de profesional y personal, esencialmente, en ese orden.Reclutamiento de la fuerza de trabajo requerida, de forma que cuando se exista una vacante disponible, se pueda seleccionar al personal ms idneo para ocupar el puestoEl departamento de recursos humanos tambin mantiene una actitud abierta a las quejas de los empleados, en busca de que estos puedan acercarse al Departamento de Recursos humanos a llevar cualquier inquietud que le afecte dentro del rea laboralEl Departamento de recursos humanos es quien tiene la responsabilidad de mantener la sinergia dentro de la empresa con cada uno de los empleados de forma que estos se sientan a gustos con la labor que desempean de forma que se sientan parte de la empresa, esto ayuda que de forma conjunta trabajando en equipo los empleados puedan lograr las metas organizacionales establecidas por la empresa. Para lograr esta sinergia entre los empleados el departamento de recursos humanos. Debe de enfocarse en mantenerlos motivados a realizar cada da mejor su labor.

MotivacinLa palabra motivacin proviene del latn motus que significa movido y motio Que significa movimiento.Como seres humanos que somos, nuestra motivacin puede ser sumamente complejas, y hasta contradictoria. Algunas personas estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc.Que son los motivadoresDentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.Motivacin o satisfaccinUnos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.Algunas teoras de la motivacin1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

Delegacin de funcionesProceso mediante el cual una persona que est facultada para disponer y efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o ms funciones y tareas a una unidad organizativa u otra persona, asignndole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados.Caractersticas de la delegacinAsignacin de deberes: cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se produce esta accin. El proceso puede tener diferentes formas.Autoridad: Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede autoridad. Esta es una condicin inevitable para que exista una delegacin efectiva.Responsabilidad: Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est implcita en el proceso. Pero dado que muchas veces- la concesin de la autoridad no es establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda especficamente delimitado.Caractersticas de un buen delegadorOfrece instrucciones claras, as como fechas Estructura la tarea pero con cierta independencia Escoge con cuidado los equipos balanceando las destrezas y actitudes de sus miembros Se comunica con frecuencia y monitorea de acuerdo al nivel necesario No delega el trabajo gerencial que les corresponde Fomenta la creatividad

Beneficios de la delegacin Estimula la participacin de todos Desarrolla compromiso entre los miembros del equipo Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por si mismos Reduce el error Aumenta la comunicacin entre pares Reduce el conflicto entre papeles Estimula el liderazgo

Estilos de delegacinEl yo supremo: son aquellas personas que confunden la delegacin con la asignacin de tareas. Por lo tanto, solo se dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa informacin sobre las causas y los efectos.El yo supervisor: Se da en aquellos casos en que el jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo anterior). La comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. El yo creo: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que l considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados estn en condiciones. Da informacin amplia sobre las causas y sus efectos.El yo descargo: Se da en aquellas personas sin demasiada conciencia de las funciones despachan a sus subordinados sin darles orientacin. La comunicacin es nula. Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones: conflictos permanentes.

Direccin de reunionesLas reuniones eficaces y eficientes son aquellas en las que se consiguen los resultados buscados haciendo un uso adecuado de los recursos disponibles. Es necesario distinguir para ello los diferentes tipos de reuniones y sus fases.Las reuniones son parte de las herramientas que impulsan los negocios, por ello deben de ser eficaces y para lograr los resultados deseados.Para preparar una reunin eficaz es necesario tener siempre en cuenta:Los objetivos de la reunin.La motivacin de las personas que dirigen la reunin y la de los participantes de la mismaLa metodologa empleada debe facilitar un clima favorecedor.El tiempo necesario y ajustado para su desarrollo.Tipos de reuninReunin para informar:El responsable informa a los participantes y responde a sus preguntas. Se producen cuando se quiere que un grupo de personas est al da de un asunto concreto.Reunin para recoger informacinLos participantes informan y el responsable hace las preguntas.Reunin de formacin.El responsable ensea habilidades y conocimientos a los participantes.Reunin para lograr un acuerdo.El responsable y los participantes tratan de conciliar posturas para llegar a un acuerdo.Reunin de toma de decisiones.El responsable y los participantes hacen propuestas, acciones y toman decisiones. Para llegar al acuerdo se formaliza un procedimiento, las decisiones se toman por consenso, voto, o deciden algunas personas?Fases de la reunin Es muy importante la preparacin previa de la reunin tanto o ms como la misma reunin. El responsable de que la reunin tenga xito ser siempre la persona que la convoca y es quin tiene que llevar las tareas bien aprendidas.

Porqu es necesaria la reunin para lo que quiero conseguir?. Hay que justificar la reunin a los participantes.Para ayudar a responder, una reunin es recomendable cuando se produce alguna de las siguientes situaciones:Necesidad que todo el grupo o equipo comparta informacin o consejos.Se quiere que el grupo participe en la toma de decisiones o en la solucin de un problema.Se quiera compartir informacin, un logro o una preocupacin con todo el grupo o comunicar a todos algo sobre una situacin en particular.Se considere que se debe aclarar la responsabilidad sobre un problema o asunto.Porque se detecte la necesidad de reunin del grupo por algn motivo concreto.No se aconseja convocar una reunin, cuando:Es un asunto que sera aconsejable tratar de forma individual, por ejemplo cuando el tema a tratar ya fue decidido anteriormente.No hay suficiente tiempo para prepararse.Se puede utilizar otro mtodo de comunicacin por ejemplo; memo, correo electrnico o llamada telefnica.Cuando el tema no merece que se invierta el tiempo de todos.El grupo est alterado y necesita un tiempo antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustracin.Fijar objetivos. Es preferible centrarse en los ms importantes si son muchos, para quedarse con 2 3 a lo sumo.Qu tipo de reunin ser?.Seleccionar participantes en funcin de los objetivos y tipo de reunin.Preparaciones la reunin Planificar el lugar de reunin:Tamao de la sala y disposicin de los asientos (ver diapositivas, o fomentar la discusin exigen disposiciones diferentes de los asientos.Confirmar la disponibilidad de la sala y equipos tcnicos.Equipos audiovisuales. Asegurarse de los correctos funcionamientos y de conocer su uso.Bloc de notas, bolgrafo, agua.