review

#1, ЯНВАрЬ-ФеВрАЛЬ 2012 (10)

мир деЛОВых ЛЮдей

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ

ՀԱՅԵՐԵՆ 83

Знают ли люди, как брать деньги с умом?22

Кредиты оптом и в розницу10

На чем основано право одних людей руководить другими?72

Осторожно — информация под напряжением!50

Риски — непременная часть деловой жизни36

Личные ценности Арарата Гукасяна60

16 ДОЛГ ПЛАТЕЖОМ СТРАШЕН? Кредитование в Армении, проблемы и перспективы развития

²é³çÇÝ ³Ý·³Ù Ñ³Û»ñ»Ý

§êÂÆì æà´ê` ²è²æÆÜ ¸ºØøÆò¦

СТР. 68

6 ИНФОНовогодний подарок европейцам от «Российских железных дорог»

АКТУАЛЬНО8 Календарь событий

ТЕМАНОМЕРА10 Кредиты оптом и в розницу

Задумайтесь, когда вы последний раз брали взаймы у банка? На ум сразу приходит покупка машины, квартиры и другие крупные приобретения, сде- ланные в кредит. Нам кажется, что пользуемся мы этой банковской услу- гой не чаще, чем раз в несколько лет, но на самом деле это не совсем так.

УзЕЛОКУспЕхА

16 Долг платежом страшен?По идее, банк должен быть кровно заинтересован в выдаче кредитов, ведь он зарабатывает на них деньги. Однако кредиты выдаются лишь после скрупулезных проверок платежеспо-собности заемщика, при этом часты отказы — ведь вполне вероятно, что банк может встать перед серьезной проблемой возврата долга. Поэтому тема очередного круглого стола, организованного журналом Review, актуальна сегодня как никогда: «Кредитование в Армении, проблемы и перспективы развития».

22 Мы будем танцевать, пока не остановится музыка

Финансовые структуры, в том числе и банки, — участники игры под названием «Будем танцевать, пока музыка не остановится». Это означает, что, несмотря на возможность предусмотреть кризис, они все равно будут давать больше и больше денег в кредит, пока не накопится достаточное количество долгов, выплатить которые невозможно.

4

СОдержАНие

28 НевозвращенцыОправившись от финансового кризи- са 2008 года, банки столкнулись с новыми трудностями — просрочен- ными кредитами и, как следствие, накоплением непрофильных активов на балансах. Отсутствие дисциплины у клиентов, судебные разбиратель- ства, отстраненность от проблемы регулятора рынка — все это вынуж- дает банки самостоятельно искать выхода из сложившейся ситуации.

32 Оцените эффективность работы отдела кредитования малого бизнеса (КМБ)

МИРОВОЙОпЫТ36 Обуздание риска

риски — непременная составляю- щая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность.

ИТ46 От техники к управлению

Начальник службы информационной безопасности ЦБ рА Амбарцум даниелян — об основных проблемах информационной безопасности.

50 Осторожно — информация под напряжением!

В век развития промышленности и высоких технологий все чаще приходится слышать такую фразу: «Самое дорогое — это информация». А самое дорогое принято охра- нять — утеря или рассекречивание многих данных сегодня равносильна катастрофе во многих областях человеческой деятельности, от мел- ких банков до военно-промышленных комплексов супердержав. Какими же принципами в этом отношении руководствуются компании, работающие в Армении?

ДЕЛОВОЙРАзГОВОР56 Хороший менеджер для сильного банка

Генеральный исполнительный директор АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНКА Степан Гишян — о перспективах развития банка, а также о состоянии банковской системы Армении

68 Узелок успехаНа протяжении десятилетий человечество без устали шло по дороге прогресса, в частности автоматизации процессов, ранее осуществлявшихся вручную. Умные машины вышивают, вяжут, шьют. Несколько строчек программного кода превращаются в узоры по дереву, металлу или ткани. и все-таки с каждым годом все ощутимее становится потребность в созданных спицами, крючком, а вернее, душой изделиях.

УРОКИОТсКОЛКОВО72 Лидерство как религия

должен ли топ-менеджер стремиться стать божеством для подчиненных? На чем основано право одних людей руководить другими? Существует ли закон, позволяющий распоряжаться судьбами других? если да, то какими именно привилегиями и обязанностями он наделяет лидеров?

БИзНЕс-ЧТЕНИЕ76 Стив Джобс: от первого лица

Выдержки из высказываний Стива джобса

сТОИТОТМЕТИТЬ80 Календарь дней рождения

ДЕНЕЖНАЯЕДИНИЦА82 Швейцарский франк

83 էջեր Հայերենով

60 Личные ценности«Я тоже занимаюсь фотографией, но мой основной интерес — природа». Го- товность ко всему — общению, новым эмоциям, новым увлечениям и профес- сиональным достижениям — вот его кредо. ему было уже за 30, когда он круто сменил специальность, интуитив- но почувствовав изменившиеся запросы времени. О любимой работе, детских мечтах, об ответственности, любви и дружбе говорит председатель правле- ния Byblos Bank Armenia Арарат Гукасян.

64 Эффективность рекламной кампаниидиректор компании M&AD consulting Наира Айрапетян — о стратегии продвижения товара на рынке

5

С древнейших времен основной функцией

финансовых посредников является в первую

очередь предоставление средств на развитие

частного бизнеса и для потребительских целей. Чело-

веческое общество, конечно, сильно изменилось с тех

пор, изменились подходы к кредитованию, изменились

в том числе и сами финансовые посредники — одни

приобрели узкую специализацию, другие решили идти

в ногу с глобализацией, но главное их предназначение

осталось неизменным, и кредитование продолжает

оставаться ключевой банковской функцией.

В секторе кредитования происходят масштабные

изменения: если раньше нужно было ходить в банк за

кредитом с целой кипой бумаг, то сегодня порой мо-

жет быть достаточно удостоверения личности. А зав-

тра и это может стать излишним — учитывая развитие

баз данных и новые банковские технологии.

Конечно, мы еще не можем заявить, что полностью

изучили и стандартизировали подходы к кредито-

ванию и самый его процесс, что умеем полностью

контролировать поведение всех кредитов, находя-

щихся в портфелях банков. И это нормально — банки

и технологии развиваются наряду с обществом,

которое их формирует, и отражают уровень развития

данного социума. Где-то клиент еще несет в банк кучи

справок, а где-то уже достаточно подать заявку на

получение кредита на соответствующем сайте и опе-

ративно получить пластиковую карту с кредитным

лимитом по месту проживания.

Ответам на вопросы о том, на каком уровне

развития находится рынок кредито-

вания в Армении, какие проблемы

присущи этому рынку сегодня, с ка-

кими клиентами работают банки

и как сами граждане оценивают

себя в качестве потенциальных

клиентов для банков, мы и реши-

ли посвятить этот номер.

Менеджер проекта

Алена Стратан

Арт-директор НОННа иСаДжаНяНВыпускающий редактор аРМеН еОЛяНЛитературный редактор ТаТьяНа МаРТиРОСяНредакторы РУБеН гюЛьМиСаРяН, аРТавазД егиазаРяНСлужба проверки СОНа паРСаДаНяНКорректура МаРиаННа НиКОгОСяНФоторедакторы айК МеЛКОНяН, МаРиаМ ЛОРецяНФотокорректоры аРМеН айРапеТяН, аРМиНе геСияН, ДавиД гюМиШяНВерстка аРТаК СаРгСяН

Бренд-менеджер аНаиД аМБаРцУМОва

менеджер проекта аЛеНа СТРаТаН

Над номером работали: Нунэ мелкумян, диана Ананянц, Лидия Черкезян, Лилит Туманян (арм. перевод), Гаяне Ананян (арм. корректор)иллюстрации и фотографии: Ани Караманукян, Вильям Карапетян, Leo Blanchette, Spark Studio, Jane Sterret, Imagezoo, Арнос мартиросян, Сурен манвелян, мариам Лорецян, из архивов ЗАО «АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНК»

Шрифты компании «ПараТайп»

© 2012 Review

Любое использование материалов или фрагментов из них на любом языке допускается исключительно с письменного разрешения «ереван Продакшнс».редакция не несет ответственности за содержание рекламы. мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.

Номер сдан в печать 18.01.2012

Отпечатано в типографии ООО «Антенор» г. ереван, ул. Тпагричнери, д. 8-8; +374 (10) 585304Тираж 3 000 экземпляров

Èñ³ïí³Ï³Ý ·áñÍáõÝ»áõÃÛáõÝ Çñ³Ï³Ý³óÝáÕ` §ºñ&³Ý öñá¹³ùßÝë¦ ö´À ìÏ³Û³Ï³Ý 03 ² 078229 ïñí³Í 02.10.2007Ã.Æñ³í. Ñ³ëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ÎáñÛáõÝÇ 21¶áñÍ.Ñ³ëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ²ñ³ÙÇ 42/1. Ð»é: (010) 565255, 525249Ð³Ù³ñÇ ÃáÕ³ñÏÙ³Ý å³ï³ëË³Ý³ïáõ` ²ñÙ»Ý ÚáÉ Û³ÝÊÙµ³·ñ»ñ` èáõµ»Ý ¶ÛáõÉÙÇë³ñÛ³Ý, ²ñï³í³½¹ ºÕÇ³½³ñÛ³Ýîå³ù³Ý³ÏÁ` 3000 Ñ³ïÂáÕ³ñÏÙ³Ý 18.01.2012²Ýí³ÝáõÙÁ §èºìÚàô¦Ð»ñÃ³Ï³Ý Ñ³Ù³ñ 10 (2012)

заО «еРеваН пРОДаКШНС»директор издательства ЭДУаРД аяНяНАрт-директор издательства аРСеН КиРаКОСяНОтдел рекламыТел.: +374 (10) 56 52 55Служба распространения аШОТ КОчОяНТел.: +374 (10) 56 58 73Транспортное обеспечение ХачиК МаРТиРОСяН

республика Армения, 0010, ереван, ул. Арами, 42/1 Тел.: +374 (10) 56 52 55, +7 (495) 627 78 46; Факс: +374 (10) 58 68 52 E-mail: [email protected]

иллюстрация на обложке:СаРгиС аНТОНяН

6

ОТ редАКЦии

НОВОГОдНий ПОдАрОК

еВрОПейЦАм ОТ «рОССийСКих

жеЛеЗНых дОрОГ»

Психологи утверждают, что за по-

следние годы в европейских стра-

нах резко возросло число людей,

которые боятся летать на самолетах. Около

15% взрослой и активной части населения

страдает аэрофобией. Означает ли это, что

им придется отказаться от поездок в даль-

ние страны? Неужели путешествие в страну

мечты становится невозможным?

ОАО «Российские железные дороги» пред-

ложила решение этой проблемы. 12 декабря

2011 года был сдан в эксплуатацию пасса-

жирский поезд «Москва—Берлин—Париж».

В торжественном мероприятии на Бело-

русском вокзале Москвы приняли участие

президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин,

генеральный директор ОАО «Федеральная

Пассажирская Компания» Михаил Акулов,

государственный секретарь при МИД Фран-

ции по делам граждан Франции за рубежом

Эдуард Куртиаль и другие официальные ли-

ца. Таким образом, мечта встретить Новый

год во Франции станет исполнимой.


ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 84

8

иНФО

«Поезд «Москва—Берлин—Париж» расши-

рит географию международных маршрутов

и станет одним из самых востребованных

предложений компании. По крайней мере,

до Нового года все билеты уже купле-

ны», — отметил в приветственном слове

Владимир Якунин. По словам президента

ОАО «РЖД», максимальная скорость по-

езда «Москва—Берлин—Париж» — око-

ло 200 км/ч. При составлении графика

маршрута большое внимание было уделено

удобству пассажиров, которые проведут

в поезде всего одну ночь, а длительность

поездки составит 38 часов 40 минут.

Путешественников заинтересует тот факт,

что маршрут поезда N23/24 «Москва—

Берлин—Париж» проходит через террито-

рию пяти стран: России, Белоруссии, Поль-

ши, Германии и Франции. А при протяжен-

ности в 3177 км этот маршрут — второй

трансевропейский после «Москва — Ницца»,

по которому следуют российские поезда.

Цены на билеты гибкие и сравнительно

доступные: стоимость билета на рейс

«Москва — Париж» колеблется от 330 до

1050 евро, а «Москва — Берлин» — от 177

до 566 евро. Зимой поезд будет ходить три

раза в неделю, а летом — пять раз.

ОАО «Российские железные дороги»

имеет вторую в мире по протяженности

железнодорожную сеть, составляющую

85 500 км, из которых 43 000 км путей

электрифицировано. Ежегодно Ком-

пания перевозит более 1,1 миллиарда

пассажиров и 1,1 миллиарда тонн грузов,

пересекая 11 часовых поясов; на ее долю

приходится 43% общего грузопотока

России (включая трубопроводы) и более

41% пассажирских перевозок. В ОАО

«Российские железные дороги» работа-

ет более 1 миллиона сотрудников. ОАО

«РЖД» — одна из важнейших состав-

ляющих быстро растущей российской

экономики, активы которой оценива-

ются в более чем $88 млрд (по данным

на 31/12/2008). Это четвертая в стране

компания по уровню доходности: доход

в 2008 году превысил $41 млрд (соглас-

но отчету по МСФО). В структуру ОАО

«РЖД» входят 987 предприятий и 165

дочерних компаний.

9

ФеВ

рАЛЬ

1Новый годБизнес-журнал Review поздравляет всех с Новым годом и желает счастья, гар-монии и процветания!

26—27/МОсКВАКонференция «Торго-вое финансирование: россия и СНГ 2012». Организатор — Эксперт рА

27/ЕРЕВАНТренинг «Осведом-ленность стратегиче-ского менеджмента». Организатор — Management Mix

30/ЕРЕВАНТренинг «Наилучшая практика стратегиче-ского менеджмента». Организатор — Management Mix

1/ЕРЕВАНТренинг «Наилучшая практика стратегиче-ского менеджмента». Организатор — Management Mix

13/РОссИЯ,БАшКОРТОсТАНIV межбанковская конференция «Уральский форум: информационная безопасность банков». Организатор — Ас-социация российских банков НП «АБиСС»

10/ЕРЕВАН,ГюМРИ,ВАНАДзОРСеминар Hello world. Организатор — AIESEC in Armenia

14—15/ЕРЕВАНТренинг «разработка выигрышного мар-кетингового плана». Организатор — Management Mix

10/ЦАхКАДзОРКонференция National Leadership Development. Орга- низатор — AIESEC in Armenia

7—9/МОсКВАII международный российский страхо-вой форум института Адама Смита. Орга-низатор — институт Адама Смита

21/ЕРЕВАНТренинг «Наилучшая практика презента-ционных навыков». Организатор — Management Mix

29/МОсКВАI международная конференция «Аут-сорсинг 2012: от хо-рошего к великому». Организатор — ком-пания Lemon Group

19/ЕРЕВАНТренинг «Введение в тренинг на между-народных рынках FOREX». Органи-затор — инвести-ционная компания «Арменброк»

25—26/ЕРЕВАНТехнологический семинар «Бизнес-аналитика и система отчетности на платформе Microsoft® Dynamics CRM 2011». Организатор — ООО «Бевер»

7—8/МОсКВАXII международный Форум iFin-2012 «Электронные финан- совые услуги и техно-логии». Органи- затор — интернет-портал iFin.ru

23/ЕРЕВАНСеминар «Пре-зентация портала управления корпо-ративным контентом (ECM) и организации ЭдО в среде Microsoft SharePoint® 2010». Организатор — ООО «Бевер»

28—29/ЕРЕВАНТренинг «Наилучшая практика для менед-жеров по продажам». Организатор — Management Mix

8—9/ЕРЕВАНТренинг «Наилучшая практика проекти-рования организа-ционной структуры». Организатор — Management Mix

ЯНВА

рЬ2012 / КаЛеНДаРь СОБыТий

10

АКТУАЛЬНО

X-Force является одной из старейших исследовательских

групп в области информационной безопасности. Среди

основных задач X-Force — исследование и анализ уязвимо-

стей и угроз и предоставление важнейшей информации для

новейших разработок технологий и продуктов по обеспече-

нию информационной безопасности. Специалисты X-Force

помогают противостоять большому числу угроз безопасности

благодаря наличию базы данных об инструментарии и техно-

логиях, используемых при планировании атак. Кроме того,

X-Force взаимодействует с государственными учреждениями,

отраслевыми консорциумами и разработчиками программного

обеспечения. Опыт специалистов X-Force в области безопас-

ности, а также наличие центра IBM® Internet Security Systems

(ISS) Global Threat Operations Center, в котором круглосуточно

отслеживаются и анализируются проблемы в области безо-

пасности, гарантируют, что подразделение IBM® ISS всегда

готово к отражению новых угроз.

Помимо проведения собственных исследований, специалисты

подразделения IBM® Internet Security Systems X-Force собира-

ют данные из различных источников, анализируют известные

уязвимости и устраняют обнаруженные злоумышленниками

слабые места в системе безопасности. Специалисты также

анализируют разрабатываемые концепции и вредоносный код.

Благодаря непрерывному мониторингу глобальных интернет-

угроз и ежедневному обновлению центра ресурсов IBM® Internet

Security Systems специалисты подразделения IBM® ISS X-Force

всегда предоставляют государственным учреждениям и част-

ным компаниям самую актуальную информацию об уровне

угроз и безопасности в интернете.

База данных уязвимостей, созданная специалистами подраз-

деления IBM® Internet Security Systems X-Force, является одной

из самых больших и авторитетных баз данных такого рода

в отрасли. База содержит свыше 30000 записей и подробный

анализ всех, известных на сегодняшний день уязвимостей.

Применение инновационных технологий, построенных на базе

уникальных знаний для разработки механизмов реализации

превентивного подхода к обеспечению безопасности и упо-

рядочиванию уязвимостей по категориям, позволяет эффек-

тивно находить и анализировать ранее неизвестные уязви-

мости в программном обеспечении и инфраструктурах.

Все это — прежде всего в приложениях для работы с элек-

тронной почтой, Web-приложениях, протоколах безопасности,

бизнес-приложениях и решениях для передачи голоса по

протоколу IP (VoIP).

X-Force — команда исследователей и разработчиков IBM® Internet SecuritySystems (ISS)

Варианты построения и оптимизации системы информацион-

ной безопасности.

Как правило, система информационной безопасности должна

обеспечивать для используемых бизнес-процедур:

• систему получения и отправки только «чистых» от вирусов и спама

почтовых сообщений по всем используемым протоколам — как вну-

три самой компании, так и в ходе общения с внешними адресатами;

• систему ограничения доступа к различной информации, вклю-

чая систему защиты от инсайдеров;

• систему получения и отправки тех или иных данных, обычно

в виде файлов — как внутри самой компании, так и в ходе обще-

ния с внешними адресатами.

Системы безопасности должны также защищать компоненты ИТ-

инфраструктуры, среди которых, в частности, рабочие станции

и/или терминальные клиенты и файловые серверы хранения

данных и обмена информацией между сотрудниками компании.

Дополнительная информация

Для получения дополнительных сведений о специалистах по

исследованиям и разработке подразделения IBM Internet Security

Systems (ISS) X-Force и о том, как можно использовать превентив-

ные технологии обеспечения безопасности для защиты бизнеса,

обращайтесь к представителю подразделения IBM®ISS. Вы може-

те позвонить по телефону: 1 800 776-2362, отправить сообщение

на адрес электронной почты: [email protected] или посетить веб-сайт:

ibm.com/services/us/iss

11

12

ТемА НОмерА

Кредиты оптом и в розницуЗадумайтесь, когда вы последний раз брали взаймы у банка? На ум сразу приходит покупка машины, квартиры и другие крупные приобретения, сделанные в кредит. Нам кажется, что пользуемся мы этой банковской услугой не чаще, чем раз в несколько лет, но на самом деле это не совсем так. достаточно заглянуть в кошелек. Сколько там кредитных карт: одна, две, три? Кредиты прочно вошли в нашу жизнь, и мы не готовы сейчас отказаться от них, так же как от мобильного телефона или интернета.

После распада СССР национальный банковский сектор в новых неза-висимых государствах был на-столько слабо капитализирован,

что в ряде стран практически без боя уступил доминирующее место западным игрокам, а в других избежал этого только благодаря мощным правительственным протекционистским мерам. Розничного кредитования практически не было. Когда в конце девяностых я пришел на работу в один из крупнейших частных банков России, на должность кредитного эксперта по ипотеке, выданные ипотеч-ные кредиты можно было пересчитать

по пальцам. Решение по заявке клиента могло приниматься даже не неделями — месяцами! Ставка по первому выданно-му мной кредиту на покупку квартиры составляла 36% годовых.Пережив крах 1998 года, розница в Рос-сии, как и в других постсоветских госу-дарствах, чуть более чем за десятилетний период с низкого старта выросла даже не в разы, а на порядки. Люди стали поку-пать. А возрастающей покупательской активности нужна была инфраструк-тура. И вот, вместо стихийных рынков, универсамов и гастрономов, стали расти гипермаркеты на десятки и сотни тысяч

текст ИванЛебедевиллюстрации JaneSterret



13

квадратных метров. Вместо стоянок под открытым небом — мест организации первых стихийных рынков продажи по-держанных автомобилей — автосалоны известных мировых брендов.Но для растущих продаж недостаточно было развития рынка торговых площа-дей, и одновременно с развитием роз-ничной торговли мы стали свидетелями качественной трансформации реклам-ного рынка. Рекламные телевизионные ролики двадцатилетней давности, кото-рые и сейчас можно найти на YouTube, вызывают разве что ностальгическую улыбку. А сегодня рекламные бюджеты

крупных компаний измеряются мил-лионами долларов, для их съемок при-глашаются лучшие режиссеры и фото-графы. Реклама завоевывает все новые и новые каналы. Биллборды и реклама в печатной прессе уступают место циф-ровым площадкам. Происходит то, что можно описать не совсем понятным, но довольно точным словосочетанием «ди-гитализация медийной сферы».Иными словами, для развития любого рынка требуется соответствующая ин-фраструктура. Впоследствии она может вызвать качественную трансформацию рынка и сформировать новый, собствен-

ный рынок. А тот, в свою очередь, по мере роста, может усложниться и потребовать уже собственной инфраструктуры.Примерно те же вещи происходят и с рынком розничного кредитования. История банковского ритейла в Америке и странах Западной Европы насчитывает не одно десятилетие. Он рос и развивал-ся достаточно органично, после того как на смену послевоенной разрухе пришло Его Величество Потребление. А что же со странами бывшего Союза? Еще в начале прошлого десятилетия рынка экспресс-кредитования не было ни в одной из них, продажа машин в кредит была чем-то

14


экзотическим, а слово «ипотека» счита-лось чуть ли не ругательным. Что же мы имеем сейчас?Банковский рынок большинства постсо-ветских государств развивался на базе нескольких системообразующих спе-циализированных отраслевых банков, возникших в результате реформирова-ния системы Госбанка СССР в 1987—88 годах. Основным банком, оказывавшим розничные услуги населению, являлся, безусловно, Сбербанк. С конца 80-х на-чали возникать первые коммерческие банки, которые, впрочем, в большинстве своем не выполняли функций рознично-го финансового агента, а, являясь своео-бразными казначействами появляющих-ся финансово-промышленных групп, обеспечивали расчеты в годы тотального кризиса неплатежей и аккумулировали ресурсы для приватизационных сделок.В последнем десятилетии уходящего века на рынки молодых независимых го-сударств стали приходить иностранные банки в надежде занять заметное место в национальном финансовом секторе: как в сегменте корпоративных финан-сов, так и в банковском ритейле. В ряде стран их надежды в итоге оправдались, в других — не вполне. В России, напри-мер, в последние несколько лет многие иностранные банки вынуждены были полностью либо частично выйти из бизнеса, не сумев достичь показателей, предусмотренных стратегическими пла-нами при входе на местный рынок.Так или иначе, вплоть до начала нуле-вых, рынка розничных банковских услуг практически не существовало. Впрочем, не совсем так: рынок сбережений был, часть накоплений население хранило на сберкнижках, пенсии и пособия на-числялись туда же. Но вот полноценная индустрия розничного кредитования отсутствовала.Каждый клиент, желавший получить кредит в банке, вынужден был запол-нять, вне зависимости от суммы, длин-ную простыню под названием «анкета», где расписывал всю свою жизнь до мель-чайших подробностей. Помимо этого, необходимо было принести для рассмо-трения безумное количество разнообраз-ных документов, по объему сравнимое

с разрешительной документацией на строительство высотного дома. Банк мог потребовать любые документы, включая самые экзотические — от военного биле-та до справки из психоневрологического диспансера, — забирал всю эту кипу бу-маг, задумчиво морщил лоб и удалялся — думать. Раздумья длились неделями, а то и месяцами, иногда сопровождаясь при этом выставлением новых требований о предоставлении дополнительных свидетельств, справок и выписок. Еще бы: банки на тот момент не боролись за клиента ни в части стоимости кредита, ни в части сервисной составляющей.

ны все бизнес-процессы, создана сеть дистрибуции, системы обслуживания кредитов и сбора просроченных долгов.Успешный пример рождает последова-телей — стали появляться конкуренты. Но самое главное, что опыт «Русского стандарта» в России и подобных банков в других странах послужил драйвером для изменения внутренней кухни круп-нейших банков и появления инфраструк-туры, благодаря которой розничный банковский бизнес ведущих стран СНГ развивается в последнее десятилетие бурными темпами — по нескольку де-сятков процентов в год.

КажДый КЛиеНТ, жеЛавШий пОЛУчиТь КРеДиТ, выНУжДеН БыЛ запОЛНяТь ДЛиН-НУю пРОСТыНю пОД НазваНиеМ «аНКеТа», гДе РаСпиСываЛ вСю СвОю жизНь

А клиенты, в свою очередь, готовы были ждать и радовались уже самому факту одобрения кредитной заявки.Но доходы населения постепенно рос-ли, а с ними росли продажи бытовой техники, электроники, автомобилей, рос рынок недвижимости. Необходим был финансовый рычаг, позволяющий удовлетворить растущие потребности потребителей в реализации идеи «не ко-пить, а купить». Должен был появиться банк, ломающий привычные стереотипы представлений о розничном кредитова-нии. И он появился. «Русский стандарт». Рустаму Тарико, человеку бесконечно далекому от банковского бизнеса, сде-лавшему состояние на распространении алкогольной продукции известнейших мировых брендов, удалось, казалось бы, невозможное. Команда талантливых авантюристов, перечеркнув большин-ство рекомендаций международных кон-сультантов, стала пионерами розничного кредитования в России в современном его понимании. Впервые банк повер-нулся лицом к клиенту, начав предлагать кредитные продукты в нужное время и в нужном месте. С нуля были организова-

Касательно внутренней кухни. Появле-ние «финансовых Макдоналдсов», то есть крупных розничных банков, было бы невозможным без выстраивания в них предельно четких бизнес-процессов, охватывающих все этапы кредитования: привлечение клиентов, прием заявок на кредит, проверку платежеспособности, принятие решения, выдачу кредита, его сопровождение, работу с просрочкой. Должен работать полноценный кре-дитный конвейер, который способен обеспечивать банку возможность кон-курировать с другими игроками рынка в скорости работы, цене и качестве предлагаемых продуктов и услуг. Банки учатся принимать решения быстро, по приемлемой для клиента цене и обеспе-чив достойный сервис на всех стадиях взаимодействия с клиентом. Цена упо-мянута здесь не случайно, ведь величина ставки по кредиту определяется далеко не только стоимостью привлекаемых банком средств и аппетитами банкиров, но и величиной операционных расходов, которые банк закладывает на осущест-вление собственно кредитной деятель-ности. И чем технологичнее банк, тем

15

меньше денег он тратит в расчете на один выданный кредит, что дает ему возможность выставить по нему более конкурентную цену. Рост собственной клиентской базы ста-вит новую задачу: создание процесса управления взаимоотношениями с кли-ентами — построение CRM-системы. Ведь затраты на привлечение нового клиента существенно превышают стои-мость продажи очередного кредитного продукта действующему клиенту банка. К тому же банк способен делать такие предложения не всем своим клиентам подряд, а только тем, кто отвечает определенному набору требований, например, в части качества погашения предыдущего кредита или тем, кто, по мнению банка, способен откликнуться в ближайшее время на предложение какого-либо кредитного продукта.Разговор об инфраструктуре затрагивает множество тем, но все они так или иначе связаны с созданием для банков дополни-тельной возможности для роста бизнеса.

Внутренняя инфраструктура, создавае-мая самим банком, призвана расширить количество и емкость доступных кли-енту и банку каналов коммуникации. Самым традиционным каналом, точ-кой соприкосновения банка и клиента является банковский офис. Но самый ли он удобный? В большинстве случа-ев — нет. Ведь чтобы получить ответ на интересующий вопрос, узнать остаток по счету или подать заявку на кредит, к лиент вынужден потратить время, чтобы добраться до банка, отстоять в очереди и, получив требуемую услугу, вернуться домой или на работу. Можно, разумеется, построить десятки тысяч отделений на каждом углу — тогда про-блема времени решится сама собой. Но такое решение будет стоить банку безумных средств, затраты на строи-тельство гигантской сети не окупятся никогда. На смену дорогим офисам на сотни и тысячи квадратных метров при-ходит модель расширения присутствия за счет появления все более компактных

форматов, расположенных как можно ближе к конечному потребителю: пред-ставители банков появляются в крупных магазинах электроники, автосалонах, на территории крупных предприятий в рамках технологии Bank@Work.А в дополнение к традиционным офисам появляются гораздо менее затратные дистанционные каналы: колл-центры, интернет-пре дставите льства, сети устройств самообслуживания. Многие банки вышли сегодня на такой тех-нологический уровень, при котором перечисленные дистанционные каналы превратились в полноценную замену физической сети продаж.Карточный бизнес банков предполагает наличие не только банкоматной сети, где клиенты могут снять наличные, но и инфраструктуры приема карт для осуществления безналичных покупок в торговых сетях и интернет-магазинах. Эти задачи решаются посредством раз-вития торгового и интернет-эквайринга. Прием пластиковых карт в предприятиях

РОСТ СОБСТвеННОй КЛиеНТСКОй Базы СТа-виТ НОвУю заДачУ: СОзДаНие пРОцеССа УпРавЛеНия взаиМООТНОШеНияМи С КЛи-еНТаМи — пОСТРОеНие CRM-СиСТеМы

16


торговли интересен всем сторонам. Банк получает комиссию с каждой проведен-ной транзакции и улучшает продажи карточных продуктов за счет развитой сети терминалов по приему карт. Ма-газин, по подтвержденной практикой статистике, при наличии терминала может на треть повысить выручку за счет роста среднего чека, плюс получает альтернативу инкассации. А государство с удовольствием наблюдает рост безна-личных платежей, что благоприятно сказывается на собираемости налогов.Внешние операторы, как правило, берут на себя функции, не являющиеся профильны-ми для банка или те, что целесообразнее централизовать у независимого агента. Прежде всего, речь идет о бюро кредитных историй и коллекторских агентствах.В то время как социально-демографи- ческие характеристики, заявленные клиентом в анкете и подтвержденные различными документами, отражают в основном статический срез, если так можно выразиться, на текущую дату, данные Бюро кредитных историй (БКИ) в полной мере отражают его поведенче-

ские характеристики. Пытаясь опреде-лить будущую платежеспособность по-тенциального заемщика, банки раньше могли ориентироваться на такие данные, как возраст, семейное положение, стаж, сфера деятельности, занимаемая долж-ность, уровень дохода, а также данные информационных баз полукриминаль-ного происхождения и различного рода черные списки, которыми обменивались службы безопасности банков.С появлением независимых операторов, собирающих базу данных по кредитным историям, и накоплением значительного объема информации, банки получили в свое распоряжение отличный инстру-мент, позволяющий существенно со-кратить время, требуемое на принятие решения по кредитным заявкам.То же в полной мере относится и к кол-лекторским агентствам. За последние десять лет этот бизнес ста л вполне цивилизованным и уже не вызывает страшных ассоциаций с бейсбольными битами и паяльниками. До определен-ного момента банку дешевле работать с просроченной задолженностью само-

му. Но если срок, прошедший с момента возникновения просрочки, слишком велик или контактные данные о клиенте неполны либо недостоверны, то, с фи-нансовой точки зрения, банку выгоднее доверить взыскание таких кредитов профессиональным коллекторам, продав проблемный портфель или отдав его на взыскание по агентской схеме.Ну и напоследок о законодательстве и о банковском надзоре. Для развития розничного кредитования самое глав-ное — четкое описание правил игры и предсказуемость их изменения. Тема защиты потребителя от жадных жир-ных финансовых котов перманентно благодатна, особенно в предвыборное время. Так что чем меньше свободы для трактовки того или иного закона или инструкции, чем больше вовлека-ются банки и банковские ассоциации в законотворческий процесс, участвуя в установлении правил в финансовой сфере, тем больше шансов для устойчи-вого развития финансового ритейла. Что в конечном счете выгодно и клиентам, и банкам, и государству.

17

Долг платежом страшен?По идее, банк должен быть кровно заинтересован в выдаче кредитов, ведь он зарабатывает на них деньги. Однако кредиты выдаются лишь после скрупулезных проверок платежеспо-собности заемщика, при этом часты отказы — ведь вполне вероятно, что банк может встать перед серьезной проблемой возврата долга. Поэтому тема очередного круглого стола, организованного журналом Review, актуальна сегодня как никогда: «Кредитование в Армении, проблемы и перспективы развития».

записала ДианаАнанянцфотосуренМанвелян

18


Review: Для отслеживания положения дел с возвра-том кредитов у банков должны быть подразделения с достаточно серьезной базой сотрудников, которые занимаются взысканием долгов. Есть ли сегодня в ар-мянских банках такие подразделения, какова их чис-ленность, и каким образом банки контролируют и от-слеживают такие процессы и их эффективность? Алена Стратан: В «ВТБ Банке (Армения)» есть со-ответствующее подразделение. Оно существовало всегда, но в его сегодняшнем виде подразделение, можно сказать, было создано год назад. Проблемны-ми кредитами там занимаются 18 человек, включая юристов и сотрудников, работающих с судебными приставами. Хочу отметить, что их могло быть и больше, если бы не поддержка автоматизированной системы. Мы запустили специальный софт, который помогает стандартизировать правила сбора. Каждый заемщик попадает в группу, соответствующую его качественным характеристикам, а потом его данные обрабатывают те, кто в ответе за этот портфель.Ашот Абрамян: Мы занимаемся розничным кре-дитованием пассивно, в основном делая акцент на кредитование бизнеса. Но если речь идет об отде-ле по работе с проблемными кредитами, то — да, у нас есть такая структура, она была создана два года назад во время кризиса. В нее входят четыре сотрудника. Но, по моему мнению, возврат кредита начинается с момента его выдачи. То есть работник, который занимается предоставлением кредита, также курирует и процесс возврата. Review: Что же происходит, когда банк понимает, что не может самостоятельно вернуть кредит? Каким об-разом выстраивается процесс возврата и как эту часть законодательства регулирует Центральный банк?Гагик Саакян: Существуют залоги, и банк в этом случае переходит к судебным искам. Я не думаю, что это большая проблема. Гораздо серьезнее стоит во-прос реализации залогов по той ликвидной стоимо-сти, которая учитывалась при оформлении залога.Review: А как ведется работа с этими залогами? Кри-зис 2008 года показал, что на балансе многих банков возникли интересные активы, которыми большинство банков не знает, как управлять, как реализовывать.Гагик Саакян: Банки продают залоги.Review: То есть у банков возникает новый вид деятельности?Гагик Саакян: Если банк подходит к оценке рыночной стоимости залога консервативно, а потом устанавли-вает дисконт на ликвидную стоимость и предоставля-ет кредит в размере где-то 60% от стоимости недви-жимости, то больших проблем по продаже залога не возникает. Это если речь идет о недвижимости.Review: А если это не недвижимость?Алена Стратан: С точки зрения корпоративных клиентов решать, конечно, легче. Но если речь о розничных продуктах, скажем, ипотеке или по-

Алена Стратан, директор департамента контроля банковских рисков, «Банк ВТБ (Армения)»

Вардан Гркикян, начальник управления стабильности и развития финансовой системы, «HSBC Банк Армения»



требительские кредитах под залог, то тут возникают определенные сложности: такие кредиты небольшие с точки зрения сумм, но их много, и в результате про-цесс реализации залогов отнимает довольно много времени у банков. При таком подходе у банков по-является своеобразная риэлторская деятельность. Review: То есть банки практически вовлечены во все отрасли экономики. Любой бизнес, который обраща-ется к вам с запросом на кредит, обязан оставить вам что-то в залог как гарантию возврата средств. Когда возникает кризисная ситуация на рынке, у клиента не остается другого выбора, как отдать залог банку. С недвижимостью или транспортным средством все понятно, так как эти средства ликвидны. А что делать с менее ликвидными залогами? Каково ваше участие как коллекторского агентства? Какие вы предлагаете решения и методы управления процессами?Айк Арутюнян: Очень важно, чтобы армянские банки чаще обращались к аутсорсингу, в частности, в отно-шении коллекторской работы. Отмечу, что до того, как я основал юридическую компанию, я четыре года работал начальником юридического отдела «HSBC Банк Армения» и стажировался в «HSBC Bank PLC» в Лондоне. Во всем необъятном лондонском банке с его подразделениями тогда работало около 30 юристов. Я был удивлен, как они справляются с таким объемом работы. Оказалось, что банк использует аутсорсинг. На мой вопрос, почему, мне ответили, что внешние юри-сты — узкие специалисты. Функция же внутреннего юриста заключается в решении внутренних юридиче-ских вопросов банка, а также в координации сотруд-ничества банка с внешними юристами. Впрочем, есть и важный материальный аспект: адвокатские расходы на внешних юристов можно взыскать в судебном по-рядке с проигравшей стороны. Кстати, преимущества аутсорсинга этим далеко не исчерпываются. Аутсор-синг имеет очень большое значение. Сейчас банки производят аутсорсинг продажи имущества организа-циям, которые занимаются аукционами, однако пока это делается не вполне профессионально.Очень важно, чтобы в Армении была введена специ-ализация и разделение труда и эта система работала. Есть кредит, есть проблема, можно осуществить взы-скание на предмет залогов в короткий срок и продать их по рыночной стоимости. Случается, что во время аукциона цена падает, тогда банки бывают вынужде-ны покупать это имущество. Я думаю так: сразу, как только банк возьмет это имущество на свой баланс, будь то с аукциона или в порядке несудебных взыска-ний, необходимо оперативно выставлять имущество на продажу. Это очень важный вопрос, связанный с системой рыночных отношений. Банк должен обра-щать внимание не только на юридическую сторону дела, но и экономическую: как обеспечивается про-дажа имущества. Это важно с точки зрения развития цивилизованного рынка банковских услуг.

Гагик Саакян, директор корпоративного банкинга, Америабанк

19

Review: Каким образом избежать получения непро-фильных активов?Алена Стратан: Думаю, проблема была бы менее острой, если бы у банка были технологии поведен-ческой сегментации клиентов минимум на 4 кате-гории, в зависимости от того, желает и способен ли клиент платить. Если да, то тут вопросов не воз-никает. Клиент желает, но не способен платить — пытаемся помочь, начинаем реструктуризировать кредит, так как банку важно вернуть средства, не-движимость нам не нужна. Если клиент не желает, но способен, то тут банк должен оставаться «белым и пушистым». Здесь теория говорит, что нужно обращаться к коллекторам. Мы, банки, будем за-ниматься банковской деятельностью, а коллекто-ры пусть «отбивают» долги. А вот если клиент не желает и не способен платить, банку остается лишь обратиться в суд. Если бы мы научились распознавать, кто намерен погасить долг, но не имеет возможности, у нас бы было меньше проблемных активов.

СейчаС БаНКи СТаЛи вНОвь аКТивНО КРеДиТОваТь, ХОТя ТОгО «РеЛаКСа», КОТОРый НаБЛюДаЛСя в 2007 гОДУ, НеТ. БаНКи ОСТОРОжНичаюТ еще и пОТОМУ, чТО ОжиДаеТСя вТОРая вОЛНа КРизиСа

Review: 2008 год внес много корректив, особенно в рынок кредитования, изменились его технологии и процессы. Как вы оцениваете текущее состояние этого рынка, какие перспективы видите на ближай-шие 3—5 лет? Как ЦБ регулирует данный рынок, как вы взаимодействуете с банками с точки зрения подго-товки инфраструктуры для развития этого рынка?Ваге Варданян: Перед кризисом Центробанк распола-гал аналитическими данными, показывающими, что кредитный портфель можно удвоить в течение двух лет. В 2008—2009 годах большинство банков стало очень консервативным, что, в-общем-то, понятно. Такая тенденция наблюдалась по всему миру. Сейчас мы видим, что банки стали вновь активно кредито-вать, хотя того «релакса», который наблюдался в 2007 году, нет. Банки осторожничают еще и потому, что на рынке есть ожидания второй волны кризиса, связан-ные с процессами на европейских рынках. С точки зрения регулятора рынка, ЦБ должен быть более консервативен. Мы усилили надзор над банками.

20


дит можно было взять, имея при себе лишь паспорт. В Армении же выдача кредитов осуществляется лишь в национальной валюте. Это может показаться не столь важным фактором, однако он серьезно влияет на стабильность банковской системы. Алена Стратан: В нашей стране законодательство построено очень интересно. С одной стороны, мы ограничиваем максимальные процентные ставки, по которым можем выдавать кредиты. При этом рас-тет стоимость денег — ставки по депозитам идут вверх, а кредитные ставки почему-то снижаются. Клиенты хотят, чтобы мы их меньше анализирова-ли, меньше запрашивали информации о них и, если можно, постоянно снижали ставку. Тогда возникает вопрос: кого кредитовать будем и как оставаться конкурентоспособными? Ведь нашу обязанность зарабатывать, чтобы существовать на рынке, никто не отменял. Мне интересно, как коллеги решают этот вопрос, потому что я вижу, что рынок пытается агрессивно снижать ставки по кредитам.Review: В продолжение вопроса — кто идеальный клиент для банка? Мне интересно мнение HSBC — этот иностранный долгожитель Армении может со-ставить собирательный образ изменений в портрете клиента на протяжении нескольких лет.Вардан Гркикян: HSBC делает серьезный акцент на клиентов, которые стабильно получают зарплату. В основном мы рассматриваем сейчас крупные корпо-ративные компании, которые имеют свой штат сотруд-ников и выплачивают зарплату. Им мы предлагаем пакет, который позволяет переместить зарплату в наш банк. Во многих случаях это, конечно, не удается, но нас устраивает и то, что человек стабильно получает зарплату в каком-нибудь армянском банке. Мы убеж-даемся, что лицо имеет стабильный источник дохода, и путем элементарных вычислений можем понять, в состоянии ли клиент погасить кредит. Для нас важ-ны также корпоративные клиенты. Мы не кредитуем сотрудников компании, известной частой сменой ра-ботников, несвоевременной выплатой зарплат. Выби-раем в основном надежные компании, с достаточным опытом, правильным корпоративным менеджментом, где сотрудники работают на долгосрочной основе. Они считаются нашими лучшими клиентами.Второй сектор — это бизнес-клиенты, которые не получают зарплаты, но имеют стабильный бизнес в малом и среднем секторе. В этом случае мы под-вергаем финансовому анализу бухгалтерские по-казатели данного бизнеса. Если видим, что бизнес имеет обороты и доходность, то приблизительно рассчитываем годовую прибыль учредителя и на основе этого финансируем. Без обоснования до-ходов мы не предоставляем кредитов.Гагик Саакян: Для нас идеальный клиент — это тот, у которого есть рост на протяжении нескольких лет, и, по нашим прогнозам, он будет продолжаться как

Насчет развития на ближайшие 3—5 лет, думаю, что все-таки рынок еще не вполне развит. Доля кредитного портфеля банковской системы Армении в объеме ВВП к концу года составит 31-32%. Это очень небольшой показатель. После кризиса мы не проводили анализ, но я думаю, что на 50—70% можно увеличить объем кредитов, которые будут погашены. По моему мнению, в ближайшие годы розничное кредитование в Армении будет развиваться намного быстрее корпоративного.Вардан Гркикян: С внедрением ипотечного кредито-вания в Армении банки начали агрессивную деятель-ность, зачастую пренебрегая некоторыми нормами, скажем, источник прибыли не брался за серьезную основу. Это привело к резкому росту портфеля, в том числе по линии кредитования корпоративных кли-ентов (строители, продавцы автомобилей и электро-ники). Когда случился кризис, это сильно ударило по корпоративному и частному сектору. В результате стало ясно, что банки должны пересмотреть меха-низмы кредитования. В частности, что касается HSBC, то у нас три года назад был создан соответствующий отдел по оценке рисков, который осуществляет анализ и выдачу кредита. Сейчас за основу берутся реальные источники дохода клиента и, посредством соответ-ствующего анализа, предоставляется соразмерный объем кредита. Это помогает — даже при снижении объемов дохода клиента — своевременно погашать кредит. Кризис внес свои коррективы, и это случилось в то время, когда армянская банковская система еще не набрала большой объем кредитования. Новые портфели, которые были сформированы после кри-зиса, более консервативны, имеют реальную основу, и даже ожидаемая вторая волна кризиса особо не по-влияет на кредитоспособность клиентов и банков.Review: В этой ситуации Центральный банк под-держивает коммерческие банки или все-таки где-то им мешает?Ваге Варданян: Центральный банк регулирует.Review: Только регулирует, не создает никакой системы безопасности?Ваге Варданян: В каком плане?Ашот Абрамян: Я хотел бы поделиться опытом по этому вопросу. Я считаю, что Центральный банк Ар-мении очень правильно проводит регуляционную политику: с одной стороны, не слишком «ущемляет» банки, создавая вполне сносные условия для работы, с другой, — регулирует. Я работал в банковской систе-ме в Украине. Вы все знаете, что Украина очень силь-но пострадала от кризиса, и одной из причин этому была именно недостаточная регуляция банковской системы, особенно потребительского кредитования, со стороны Центробанка. Еще одной проблемой стало то, что кредиты выдавались в долларах США. В ре-кламах процентные ставки указывались 0%, а один банк даже рекламировал -1%. А на деле минимальная ставка составляла 38%, а максимальная — 200%. Кре-

Айк Арутюнян, партнер-основатель компании Harutiunian & Partners Law Firm

Лорис егоян, основатель и директор компании Restitutor KP

мисак Авагян, начальник отдела бизнес-кредитов при управлении программного кредитова-ния, банк ABB

21

минимум до половины срока погашения кредита. Это клиент, который пользуется максимально возмож-ным числом банковских продуктов и имеет серьез-ные банковские обороты. К сожалению, в Армении таких идеальных клиентов всего 20—25 компаний.Review: Есть ли в Армении единая клиентская база, по которой можно отслеживать кредитные истории?Гагик Саакян: К счастью, в Армении есть регистр, где собираются кредитные истории клиентов. В част-ности, в нашем банке действует правило: если у кли-ента есть хотя бы одна классификация в регистре, он не может получитъ кредит. Вардан Гркикян: Идеальный корпоративный клиент для нашего банка — это клиент, который сам учредил свой бизнес и развивает его, при этом не имеет госу-дарственной протекции, так как она носит в основном временный характер. Идеальный клиент должен иметь на своем предприятии здоровый менеджмент, значительные финансовые ресурсы и финансовый контроль. Залог в этом случае для нас является необ-ходимым, но не достаточным условием. У нас бывали случаи, когда мы кредитовали без залога, учитывая, что компания располагает достаточными финансовы-ми ресурсами и осуществляет серьезный оборот через банк. И были случаи, когда серьезное внимание уде-ляли залогу, так как риск был высок. Бизнесу должно быть не меньше года и он должен динамично расти. В результате такого подхода за 16 лет нашей деятель-ности в Армении мы не имели ни одного проблемного кредита. Были трудности, особенно во время кризиса, но особых проблем с возвратом не возникало. До сих пор была лишь пара случаев, когда нам приходилось обращаться в суд. В этом плане мы практически не нуждаемся в помощи коллекторских компаний.Мисак Авагян: Мы эту проблему решили благопо-лучно. После кризиса наш банк изменил правила кредитования, ужесточив условия. Это помогло. Если клиенту правильно объяснить ситуацию, он не уйдет в другой банк, потому что там ставки ниже.Review: А что делать с кредитными ставками, кото-рые продолжают снижаться?Вардан Гркикян: Объединиться банкам и дого-вориться реально оценивать ситуацию и не при-менять демпинг.Review: То есть должно быть соглашение между банками о минимальном пороге, ниже которого никто не играет?

Ваге Варданян: Это невозможно. Конкуренция убьет эту затею. 22 банка не смогут объединиться и установить минимальную ставку кредитования. И центральный банк также такого не допустит. С точки зрения развития процентные ставки на кредиты в Армении будут понижаться, а ставки на депозиты либо останутся прежними, либо повысят-ся. Расти будут за счет конкуренции, потому что не у всех банков есть достаточное фондирование.Review: Если банк зарабатывает за счет кредито-вания, а клиенту платит в форме депозитов, при этом доходы по кредитам падают, то за счет чего он повышает ставку по депозитам?Ваге Варданян: Есть такое понятие, как финан-совый рычаг (Financial Leverage), который рассчи-тывается как отношение активов к собственному капиталу. В Армении в среднем активы банков пре-вышают собственный капитал в 5 раз. К примеру, в европейских странах этот показатель составляет 15. Этот индекс говорит о развитии банка. Наши банки, за исключением двух-трех, которые при-ближаются к показателю 9-10, очень маленькие.Review: И каким образом банкам конкурировать?Вардан Гркикян: Процентные ставки по кредитам в Армении достаточно высокие, если сравнивать с зарубежными странами. То есть мы пока можем опускать планку. Но сейчас этого делать нельзя, так как снижение ставок может привести к огромным рискам, когда банки начнут кредитовать без залога. Я думаю, что этого делать нельзя, важно, чтобы се-годня банки правильно оценивали риски и держали клиентов в некоторых рамках.Гагик Саакян: Мы зациклились на процентной став-ке, а ведь коллега правильно сказал, что она у нас не низкая. Однако обслуживание банковских операций в драмах, а это основной процесс, в Армении практи-чески во всех банках осуществляется бесплатно. Что касается рычага, то думаю, что для армянских банков идти сегодня на 12% перед второй волной кризиса очень рискованно. Именно низкий уровень leverage позволил банкам во время кризиса 2008-го выйти из ситуации, и ни один из них не встал перед угрозой кра-ха. Потенциал роста мы видим в розничном сегменте. И здесь у всех банков есть возможность развиваться. Айк Арутюнян: Я бы хотел представить взгляд из-вне. По моему мнению, банки должны кредитовать более активно, но для этого необходимо создать

в аРМеНии в СРеДНеМ аКТивы БаНКОв пРевыШаюТ СОБСТвеННый КапиТаЛ в 5 Раз. К пРиМеРУ, в евРО-пейСКиХ СТРаНаХ ЭТОТ пОКазаТеЛь СОСТавЛяеТ 15. ЭТОТ иНДеКС гОвОРиТ О РазвиТии БаНКа

Ашот Абраамян, заместитель исполни-тельного директора, член дирекции, ProCredit Bank

Ваге Варданян, начальник управления стабильности и развития финансовой системы Центрального банка


22

соответствующие условия. Кредитование, обеспечи-вающее стопроцентную собираемость долгов, — кон-сервативно и не может быть оптимальным. Банки, как бизнес-структуры, должны быть готовы брать на себя несколько больше предпринимательских рисков. Это важно, так как кредитование со стороны бан-ков — важный фактор роста экономики. Существует такое понятие, как economy of scale — экономия на масштабаx, то есть большие объемы необходимо кре-дитовать по низким ставкам и при этом обеспечивать соответствующий уровень доходов. Большое значение имеет поле, которое создается регулятивными орга-нами. Думаю, если спросить банки, должен ли ЦБ подкорректировать свою политику для того, чтобы стимулировать объемы кредитования, особенно в кризисный период, банки, положив руку на сердце, согласятся. Большое значение имеет законодательство и его применение, которое у нас далеко от идеально-го. Не менее важный вопрос — это умение правильно применять существующее законодательство посред-ством договорных документов. Далеко не всегда банки в этом оптимальны. Нужно, чтобы у банка была соот-ветствующая практика.И, наконец, банкирам необхо-димо осознать свою миссию в вопросе развития эконо-мики. На сегодняшний день банковская система — это наиболее состоявшаяся отрасль экономики Армении, и она может и должна стать ее локомотивом.Review: Насколько уровень сервиса банковской си-стемы сегодня соответствует предлагаемой цене? От чего зависит и как формируется лояльность кли-ентов в банковском секторе? И насколько тяжело работать с клиентом в Армении?Гагик Саакян: В корпоративном секторе лояльности клиентов практически нет, и небольшое улучшение условий сотрудничества может подтолкнуть кли-ента к перемене банка. В этом аспекте физические лица гораздо более лояльные клиенты.Вардан Гркикян: Я немного не согласен с коллегой. В частности, наш банк придает большое значение лояльности. Благодаря этому от нас ушли лишь два клиента из 50, которым предложили более низкие ставки. Лояльность есть, но она имеет определен-ные границы.Ашот Абрамян: Для такой маленькой страны, как Ар-мения, 22 банка — это слишком много. Банки борют-ся, а иногда даже воюют за лояльного клиента. Наш банк работает с большим спектром рынка, мы выдаем кредиты от $2 тыс. до $2 млн, в том числе активно кредитуем сельское хозяйство. Если по кредитам от 100 тысяч долларов США и выше банк конкурирует практически со всеми банками, то по меньшим сум-мам, особенно ниже 50 тысяч долларов США, число банков уменьшается. Но за последнее время наблю-дается тенденция, что банки расширяют свой спектр кредитования, заходя в сферы, которые раньше не представляли большого интереса для них.

Что касается ставок, то думаю, что банковская си-стема достигла уже того минимума, после которого ставки не могут снижаться. Это приведет к тому, что банки начнут вводить новые комиссии на раз-личные виды обслуживания.Говоря о лояльности, соглашусь с коллегами, что чем крупнее клиент, тем больше усилий требует от банка построение с ним долгосрочных отношений. Процентная ставка — один из важных факторов, но не единственный. Важнее, насколько банк понимает клиента, в состоянии ли предоставить услуги, в кото-рых тот нуждается. Это требует постоянных усилий, постоянного контакта с клиентом. Надо держать руку на пульсе, так как другие банки тоже не дремлют.Консерватизм является важным фактором в креди-товании. Есть только один верный метод не иметь проблем — это не кредитовать. Мы, когда оцени-ваем работу управляющих нашими филиалами, бываем недовольны работой подразделений, если у них нет проблемных кредитов. Это означает, что мы берем на себя недостаточно рисков, упуская воз-можность увеличения количества клиентов. Кредит всегда означает риск, важно здесь уметь управлять данным процессом, контролировать его.Алена Стратан: Сегодня в области кредитования мы сталкиваемся также с проблемой отсутствия аналити-ков, способных вычислить, когда портфель начинает «портиться», в каких поколениях кредита возникли проблемы. Если банковский сектор научится высчиты-вать, когда проблема становится большой, тогда и мож-но кредитовать в больших объемах. Однако в Армении очень большой дефицит таких специалистов.Что касается процентной ставки по кредитам, то хотим мы или нет, но она будет падать. И здесь необходим комплексный подход. Сегодня кредитовать просто за-стройщика неинтересно, интереснее предложить еще и ипотеку жителям данного здания, а потом еще и раз-давать всем членам семьи кредитные карты (если нет черной кредитной истории). Нам придется проявлять креативность, иначе будет очень сложно.

23

Мы будем танцевать, пока не остановится музыкаНесмотря на лопнувший пузырь банковского кредитования, который повлек за собой почти что крушение многих экономик, явление «брать-отдавать кредиты» все еще имеет место. Ситуация после финансового кризиса была неутешительной не только для многих банков и финансовых структур, но и для населения всей планеты. Финансовые структуры, в том числе и банки, — участники игры под названием «Будем танцевать, пока музыка не остановится». Это означает, что, несмотря на возможность предусмотреть кризис, они все равно будут давать больше и больше денег в кредит, пока не накопится достаточное количество долгов, которые выплатить невозможно.

текст ЛидияЧеркезянфотоМариамЛорецян

Spar

k St

udio

24


зНаюТ Ли ЛюДи, КаК На СаМОМ ДеЛе БРаТь ДеНьги С УМОМ и ДейСТвиТеЛьНО Ли БаНК МОжеТ СчиТаТьСя паРТНеРОМ?

история показывает, что общество к такому повороту событий не было и не будет никогда готово, хотя онo тоже неоднократно станови-лось участником этой игры. И если тому при-

чиной недостаточный уровень управления рисками или в корне неверная концепция, тогда единствен-ное, что следует отметить, это то, что нам нужен подходящий уровень грамотности людей в данной сфере и формирование соответствующей среды.Так почему же продолжается этот порочный круг? Все дело в том, что после кризиса начинается безработи-ца. У людей нет денег, а банки не выдают кредиты. Ситуация ухудшается. И вот вдруг банки возобновля-ют кредитную деятельность. Какая при этом разница для безработных: низкие или высокие процентные ставки у банка? Так и начинает надуваться следую-щий денежный пузырь.Решением проблемы может стать формирование нор-мальной кредитной культуры в каждой экономике. Знают ли люди, как на самом деле брать деньги с умом и действительно ли банк может считаться партнером? Как выяснилось из результатов опроса, проведенного среди пользователей социальных сетей, 73% опрошен-ных считают, что банкам можно доверять и оценка



25

банка является надежной основой для понимания собственной платежеспособности. Граждане в воз-расте 18—35 лет в основном берут ипотечные и авто-кредиты, и 80% из них считают использование услуг кредитования положительным явлением. Сегодня именно молодежь больше склонна брать кредиты. Хотя, если задуматься, немногие из них могут себе это позволить. Те, кто считают себя хорошими заемщика-ми, объясняют это наличием ответственности, а не-платежеспособные оправдываются низкой зарплатой. 47% респондентов брали потребительский кредит, 16% — ипотеку, 5% — автокредит и так далее.Если 63% полагают, что сфера кредитования в Респу-блике Армения хотя бы частично состоялась, то 25% считают, что это не так, потому что процентная став-ка очень высока и это мешает функциональности.

Является ли банк вашим сотрудником? Теоретически при выдаче любого кредита банк занимается оценкой возможностей его погаше-ния. Так зачем же заемщику нужно оценивать

свои возможности? Ответ прост: чтобы не попасть в долговую яму. До того, как просмотреть, какие требования банки предьявляют при выдаче креди-та, следует взглянуть на обобщенные финансовие индексы сферы кредитования.Во-первых, в Армении многовато организаций, ко-торые предлагают услуги кредитования. Достаточно отметить, что в финансовой структуре существуют 22 банка и 31 кредитная компания, что довольно много для нашего маленького рынка. Однако, с точки зре-ния потребителей, это означает, что у них большой выбор. Что же касается другой стороны, то между разными финансовыми структурами обостряется конкуренция, и они должны придумывать все новые и новые методы для привлечения клиентов.Надо отметить, что из общей суммы банковских активов на сумму 1 трлн 759 млрд драмов 59,6% приходится на предоставление кредитов. Общий кредитный портфель, предоставленный резидентам РА, составляет более 417 млрд драмов плюс пример-но 539 млрд драмов иностранной валютой, то есть всего около 956 млрд драмов (см. График 1).При этом соотношение кредитов к ВВП к окончанию 2010 года было 27,1%. При рассмотрении выдачи кредитов особую важ-ность представляет процентная ставка кредитова-ния. На сегодняшний день самый низкий процент (6%) предлагается «Конверс Банком» на ипотеку. Что касается самой высокой процентной ставки, то тут ставки могут достичь 24%.

График 1: Структура кредитного портфеля банков рА

СегОДНя иМеННО МОЛОДежь БОЛь-Ше СКЛОННа БРаТь КРеДиТы. ХОТя,

еСЛи заДУМаТьСя, НеМНОгие из НиХ МОгУТ СеБе ЭТО пОзвОЛиТь

26


Те же самые показатели в случае кредитных ор-ганизаций выглядят следующим образом: общий кредитный портфель составляет около 504 млрд ар-мянских драмов и примерно 268 млрд драмов ино-странной валютой. Структура кредитного портфеля представлена Графиком 2.

выгодно и для банков, и для населения. Не хочется брать кредит с такой высокой ставкой, как 21—24% — получается, что до окончания срока кредита я допол-нительно выплачиваю сумму, равную половине цены моей машины. Кстати, высокие ставки плохо отража-ются и на мировом рейтинге нашего рынка».

МаиС егиазаРяН«Я брал автокредит и считаю себя хорошим заемщи-ком — никогда не задерживал выплату кредитной суммы и процентов. Думаю, это самый главный фак-тор. Конечно, быть прилежным заемщиком выгодно, поскольку это формирует твою кредитную историю, что, в свою очередь, влияет на возможности даль-нейшего кредитования. Кода я оформлял автокре-дит во второй раз, проблем с его выдачей не было, поскольку у меня хорошее кредитное прошлое. Что касается проблем структуры, то по сравнению с другими странами у нас довольно высокая про-центная ставка. Те кредиты, которые в развитых странах можно оформить не больше чем за 1—3%, здесь оформляют за 13—15%. Конечно, это зависит от развитости финансового сектора и экономики стра-ны в целом. В этом смысле наш финансовый рынок нуждается в определенном стимулировании. Если процентную ставку снизить, то кредитный рынок может получить быстрое развитие, и в то же время возрастут возможности населения. Я в основном доверяю мнению банков, поскольку их требования довольно-таки многогранны и с годами их количество и качество растет, усложняется процесс, механизмы контроля становятся строже. И к тому же банку невы-годно попадать в долгие истории с продажей заложен-ных средств. Несколько лет тому назад было гораздо легче получить кредит, чем сейчас. Но чтобы не было проблем, заемщик всего лишь должен учесть ставку процента, в том числе и размер ежемесячных взносов. Затем надо сравнить условия нескольких банков и, наконец, сделать свой выбор. Надо всегда соблюдать сроки, в противном случае ты либо выплатишь штраф, либо потеряешь доверие. После кризиса банки повы-сили кредитные ставки, что несправедливо, потому что люди вынуждены брать кредиты независимо от ставки. Если же банки установят более низкий про-цент, то кредит смогут взять больше людей, а это

айКаз ТУМаСяН «Я оформлял ипотечный кредит. Честно говоря, хо-рошим заемщиком я себя не считаю. Звучит смешно, но все дело в том, что дни, когда я получаю зарплату, и дни выплаты процентов по кредиту не совпадают. Только этого факта достаточно, чтобы сделать меня непунктуальным и усложнить процесс выплаты взно-сов. Однако штрафы я выплачиваю очень аккуратно: сумма небольшая. Сегодня затрат очень много, труд-но все успеть. Я думаю, что кредитные условия не очень хороши. Ошибись один раз, и больше кредита тебе не видать. Это неправильно, потому что с раз-ными кредитами ты действуешь по-разному. Если сумма большая, могут быть задержки при оплате, но если ты платишь штрафы, то это уже наказание и распространять это на отношение к тебе как заем-щику при выдаче потребительских кредитов считаю неправильным. В банковских решениях могут быть два типа ошибок: либо ты платежеспособен, а банк этому не верит, либо ты можешь доказать свою платежеспособность, не являясь таковым. В этом смысле надо уметь оценивать свои возможности са-мостоятельно. Играть с деньгами нельзя. С банками возникают некоторые проблемы, связанные с режи-мом работы, очередями, низким профессиональным уровнем сотрудников. Все это отнимает очень много времени. Может, они и кажутся небольшыми про-блемами, но при такой дорогой ставке это непри-емлемый сервис. Не надо забывать, что в конечном итоге банки предлагают финансовые услуги, за что взимается довольно высокая плата, ведь создается впечатление, что мы им бесконечно должны. Мне еще повезло, что мой кредит не подлежал после кризиса конвертации «доллар — драм», это очень важный аспект, который заемщики должны при-нимать во внимание. Учитывая все за и против, я понял, что больше никогда не возьму долгосрочный кредит. Чтобы развить эту сферу в нашей стране,

27

надо как минимум облегчить условия кредитования. Я не понимаю концепции «гаранта». Зачем привле-кать посторонних, если ты даешь в залог имущество? Это некорректно и по отношению к заемщику, и по отношению к гаранту. Если эти вопросы разрешатся, будет гораздо лучше».

НУНе МКРТчяН«Я брала потребительский кредит. Считаю себя хорошим заемщиком, поскольку всегда оплачи-ваю долги вовремя и не нарушаю договор. Общий уровень среды кредитования, полагаю, нормален, единственное — процентные ставки очень высоки. В остальных вопросах банки — хорошие партнеры для кредитования и, думаю, их оценкам можно дове-рять. По крайней мере, я каких-либо проблем в этом не замечала. При оформлении кредита надо всегда учитывать процентные ставки, сроки погашения и, конечно, внимательно знакомиться с документа-цией. Основная проблема, с которой сталкивается заемщик, такова: в традиционном представлении о кредитном рынке риски принимают на себя бан-ки, выдавая крупную сумму денег заемщику под определенные гарантии или обеспечение. Тут кли-ент может оказаться в затруднительном положении при колебаниях курса валют и высоких процентах.Кредитов после кризиса стали выдавать меньше, и только проверенным заемщикам, но сейчас все приходит в норму. В моем случае финансовый кризис имел положительный эффект, так как я оформила кредит в драмах и потери не были боль-шими. Думаю, что развивать сферу можно, снижая процентную ставку по непогашенному долгу».

ОцеНиваТь КЛиеНТОв БаНКи МОгУТ ОчеНь ОБъеКТивНО, НО пРи ЭТОМ

У КЛиеНТОв еСТь МНОгО вОзМОж-НОСТей ОБМаНываТь иХ

ваагН ОввяН«Я никогда не брал и, надеюсь, не буду брать кредит. Я думаю, что ситуация в экономике нашей страны не позволяет людям быть заемщиками. Скажу больше: никогда нет уверенности ни в собственной трудоу-строенности, ни в финансовой стабильности, чтобы рисковать и брать кредиты. Среду кредитования оцениваю плохо — рядовые потребители, которые не обязаны уметь анализировать весь рынок, не могут быть уверенными, что их не обманывают. Не знаю, обманут я или нет, но это-то и плохо, что не знаю. Причиной этому может быть отсутствие информа-ции, которая должна публиковаться в различных аналитических изданиях, рассчитанных на потре-бителя. Возможно, было бы хорошо иметь консуль-тационные услуги вне банков. Оценивать клиентов банки могут очень объективно, но у клиентов есть много возможностей обманывать их. Любая стати-стика у нас преувеличена: клиенты преувеличивают как свою зарплату, так и имущество. А от этого они платежеспособными не становятся. После получения кредита ты долгое время должен прилагать усилия, чтобы высвободиться из этой паутины. Единствен-ное положительное изменение после кризиса — это то, что люди ненадолго прекратили брать кредиты. Я лично еще раз убедился, что ничего хорошего в кредитах нет. Хоть я и замечаю положительные изменения, но работы в этой сфере еще много — экономика требует глобальных изменений».

Чтобы выяснить точку зрения профессионалов по проблемам кредитования, Review решил об-ратиться к специалистам. На вопросы журнала любезно согласился ответить Вардан Гркикян, заместитель исполнительного директора банка HSBC-Армения, руководитель департамента по менеджменту рисков.


28

По каким данным оценивается заемщик? — Клиентам выдаются кредиты после тщательной оценки их кредитоспособности с учетом различных параметров. В настоящее время клиенты могут также сами проверить свою кредитоспособность — введя свои данные в разделе «Кредиты» на нашем веб-сайте. (www.hsbc.am)Какие кредиты в банке HSBC самые популярные? — В настоящее время мы предоставляем ипотечные (покупка жилья и ремонт), автокредиты, потреби-тельские кредиты (без залогового обеспечения) и кредитные карты. Наиболее популярными на се-годня могут считаться потребительские кредиты. Должен ли заемщик доверять банковскому реше-нию по поводу своей платежеспособности?— Как уже было сказано, каждый заемщик имеет возможность убедиться в своей платежеспособно-сти заранее. Естественно, подход к каждому клиенту у банка индивидуальный. С другой стороны, при при-нятии решения банк использует свою базу данных и накопленный годами работы опыт, ведь, в конечном счете, у банка и клиентов одна цель: финансовое бла-гополучие. С этой точки зрения банк делает все, что-бы предотвратить возможность финансовых проблем у клиента и трудностей с погашением кредита. Какие основные факторы должен учитывать за-емщик при оформлении кредита?— При заявке на кредит заемщики должны учиты-вать несколько факторов: свою кредитоспособность,

годовую процентную ставку, сборы и комиссионные выплаты, способы оплаты а также финансовое по-ложение и репутацию банка.Есть ли у HSBC виды кредитов, которые не тре-буют залога?— Потребительские кредиты предоставляются без залога. Это один из самых распространенных видов краткосрочного кредитования, который направлен на покрытие краткосрочных финансовых и потреби-тельских нужд клиента. Его отличие в том, что кре-дитная организация не контролирует, на что заем-щик тратит деньги, как, например, при ипотечном, образовательном или автомобильном кредитовании. Кредитные карты также могут рассматриваться в ка-честве необеспеченных кредитных ресурсов. Как повлиял финансовый кризис на вопросы кредитования? — Каких-либо серьезных изменений в плане усло-вий кредитования в посткризисный период сделано не было. В целях более точной оценки кредитоспо-собности клиентов была несколько ужесточена кредитная политика. Как изменилось поведение заемщиков после финансового кризиса? — Кризис предполагает снижение доходов как государ-ства, так и бизнеса и простого населения. Фактически процент физических лиц и корпоративных клиентов, испытывающих финансовые трудности и неспособных полностью погасить свои займы, увеличился.

График 2: Структура кредитного портфеля кре-дитных организаций рА

29

НевОзвРащеНцыПроблемные кредиты еще несколько лет назад не беспокоили банковскую систему Армении. Но, оправившись от финансового кризиса 2008 года, банки столкнулись с новыми трудностями — просроченными кредитами и, как следствие, накоплением непрофильных активов на балансах. Отсутствие дисциплины у клиентов, судебные разбирательства, отстраненность от проблемы регулятора рынка — все это вынуждает банки самостоятельно искать выхода из сложившейся ситуации. доверие населения к банковской системе является залогом успешной деятельности банка. Какова опасность накопления непрофильных активов и смогут ли армянские коммерческие банки выйти победителями из непростой ситуации?

Объем невозвратных кредитов в банковской системе Армении составляет на сегодня около 5%. Среди стран СНГ это один из лучших показателей. Число проблем-ных или просроченных кредитов в Армении постепенно

приближается к докризисному уровню (в 2008 г. — 4,4%). Одна-ко, по мнению экспертов Международного валютного фонда, проблемы с неработающими кредитами и отсутствием спроса на кредитные ресурсы в Армении по-прежнему существуют.Банки Армении впервые серьезно стол-кнулись с просроченными кредитами после кризиса, когда рост безработицы и снижение обьема трансфертов из-за гра-ницы создали предпосылки для появления у граждан финансовых трудностей.Банки нашли выход из сложившейся ситуации, предоставив более льготные условия кредитования, гибкий график погашения, одним словом — пошли на реструктуризацию просроченных кре-дитов или кредитов с явными призна-ками проблемности. Однако в случае реструктуризации возникает еще одна проблема — завышенные требования ЦБ по резервированию под реструкту-ризированные активы, в случае, если условия реструктури-зации не совпадают с общими требованиями, объявленными Центральным банком. Хотя для банков наибольшее значе-ние имеет вопрос возврата средств, а формирование резер- вов, даже самое строгое является второстепенной задачей.В этом деле банкам очень важно не создавать фон «безнаказан-ности», то есть проявлять одинаковый подход в вопросе воз-

текст ДианаАнанянциллюстрации LeoBlanchette

врата кредита ко всем клиентам, которые должны понимать, что других вариантов, как вернуть банку деньги, просто не существует. Ведь банки выдают кредиты не за счет собствен-ных средств, а под залог депозитов населения, и невозврат денег заемщиками означает создание рисков для получения населением своих депозитов обратно.Тут возникает вопрос: как долго нужно вести переговоры с клиентом, на какой стадии остается единственный вы-

ход — обращение в суд? Другими слова-ми — как поймать момент, когда работа с клиентом закачивается и начинается работа «с контрактом»? Представим несколько ситуаций поведе-ния клиента и банка: I вариант: клиент намерен и способен по-гасить кредит. Тут вопросов не возника-ет — имеем дело с хорошим заемщиком.II вариант: клиент хочет, но не имеет воз-можности заплатить, — скажем, потерял работу, снизились дополнительные дохо-ды. Тут банк должен попытаться помочь, предоставив возможность реструктури-зации кредита, а также восстановления платежеспособности клиента.

III вариант: клиент способен, но не желает погашать долг — в этом случае от банка требуется принятие адекватных мер по убеждению клиента. За рубежом, кстати, это чаще всего обращение к коллекторам.А вот в случае четвертого варианта, когда клиент и не хочет, и не имеет возможности, банку остается лишь обратиться в суд.

СегОДНя чиСЛО пРОБЛеМНыХ иЛи пРОСРОчеННыХ КРе-ДиТОв в аРМеНии пОСТепеННО пРи-БЛижаеТСя К ДОКРи-зиСНОМУ УРОвНю (в 2008 г. — 4,4%)



30


Интересно отметить, что, согласно существующей на рынке информации, банки зачастую готовы решить дело, не доводя до судебного разбирательства, на основе обоюдного согласия. По оценкам экспертов, более 85% возвращенных средств при-ходится на досудебную стадию и только 15% взыскивается принудительно, по решению суда.По словам руководителя Департамента кредитных рисков ProCredit Bank Анаит Орбелян, «все эти вопросы банк старается решить исключительно мирными путями, в результате много-численных переговоров с клиентами. Все переговоры ведут наши кредитные специалисты и сотрудники банка. При необхо-димости банк проявляет достаточно гибкий подход к решению возникших проблем. Если нужно — пересматривает условия в пользу клиента, предоставляя ему возможность в дальнейшем погасить долг без судебного вмешательства. И только после этого, если нет результатов, мы обращаемся в суд».В ProCredit Bank на данный момент существует 107 списанных кредитов на общую сумму $432600, что составляет 0,72% от кредитного портфеля. Количество кредитов, просрочка по ко-

торым превышает 30 дней, составляет 80 кредитов на общую сумму $1276000, что составляет 2,11 % от кредитного портфеля. Анаит Орбелян утверждает: «Банк обращается в суд только в самых крайних случаях, и в 2011 году это случилось 54 раза. Можно сказать, что это не так уж и много».При этом основную часть должников, находящихся в просроч-ке, составляют юридические лица и частные предпринимате-ли. Это объясняется тем, что ProCredit Bank нацелен на раз-витие бизнеса, и основную долю в портфеле банка составляют именно юридические лица. Сумма кредитов физических лиц, находящихся в просрочке более 30 дней, не превышает 0,5%.В развитых странах вопросами сбора долгов уже давно зани-маются профессионалы — коллекторские компании. В Ар-мении этот рынок пока развивается медленно. В 2009 году была открыта первая такая компания, однако сегодня ходят разговоры о ее слиянии с одним из банков. Есть также ряд компаний, специализирующихся в предоставлении юриди-ческих услуг, которые в последнее время занимаются также коллекторской деятельностью.

31

В целом банки приветствуют появление коллекторских компа-ний, однако не спешат пользоваться их услугами. И это понятно, ведь речь идет об имидже банка и его отношениях с клиентами, и сложно доверить все это недавно открывшейся компании. Тем более, что в Армении нет закона, регулирующего деятель-ность коллекторских компаний. Функции, устав и нормативы работы, инструменты и механизмы возврата каждая компания определяет сама, без каких-либо требований или ограничений. Непонятно также, как формируются цены за оказанные ими услуги, нормативы сбора, а главное — как оценивается про-фессионализм сотрудников. Неясно, решает ли коллекторская компания вопросы с просроченными кредитами путем «выби-вания» средств или же на основе переговоров с должниками.По словам Анаит Орбелян, «ни с какими коллекторскими ком-паниями банк не работает, все вопросы решаются через суд в рамках законодательства Армении».Примечательно, что не все банки охотно делятся информацией о проблемных кредитах, а некоторые категорически отказыва-ются затрагивать эту тему. То ли банки понимают, что существу-ет серьезная проблема с неработающими кредитами и предна-меренно ее замалчивают, то ли не осознают наличие проблемы как таковой. И то и другое плохо. Долго замалчивать вопрос не удастся, так как с каждым годом он становится более акту-альным. Неосознание же проблемы либо ее масштабов может привести к тому, что банк не будет готов решать задачу избав-ления от непрофильных активов — от за-логов, перешедших в его собственность по невозвращенным кредитам. В 2011 году по всем банкам наблюдался рост просроченных (неработающих) кредитов. В общем объеме кредитного портфеля комбанков доля просроченных кредитов увеличилась в третьем квар-тале 2011 года с 4,7% до 5,7%, а у четырех банков в пределах 10—17%.В целом банки полагают, что пока контролируют ситуацию. По мнению Ардшининвестбанка, оздоровление экономики, кото-рое наблюдается в последнее время, приведет к увеличению объема кредитов, а в результате — к улучшению их качества. Для решения этих задач в банке действует комитет по работе с некачественными активами.ProCredit Bank считает свои показатели по проблемным креди-там достаточно хорошими. Банк проводит тщательный анализ платежеспособности клиента и состояния его бизнеса, а в те-чение всего кредитного срока ведет финансовый мониторинг и поддерживает непрерывную связь с клиентом.В принципе, процесс принятия решений о выдаче кредитов и своевременный мониторинг состояния клиентов создает сво-еобразный буфер прочности банков, они более адекватно могут оценить тенденции поведения своих кредитов и решить малень-кую задачу, прежде чем она станет большой проблемой.Анаит Орбелян объясняет, что «основная стратегия банка — это управление проблемными кредитами и раннее выявление рисков, связанных с платежеспособностью клиента. Чем раньше инфор-

мация об ухудшении состояния бизнеса клиента станет известна банку, тем выше вероятность, что он сможет избежать кредитного дефолта или хотя бы принять меры по минимизации потерь».«Быстрое и своевременное реагирование на задержки платежей или осведомленность об ухудшении финансового состояния клиента имеет очень важное значение для поддержки его пла-тежеспособности и решения проблем на ранней стадии. Очень важно держать проблемные кредиты под усиленным контролем. Такой подход обеспечивает возможность эффективного управ-ления кредитными рисками», — продолжает Анаит Орбелян.Вместе с тем клиенты тоже не дремлют, они пытаются актив-но защищать свои права в отношениях с банками. В 2009 году в Армении был создан институт Финансового омбудсмена. Как отметила руководитель Офиса примирителя финансовой си-стемы Пируз Саркисян, львиная доля представленных жалоб и дел относится к банковской деятельности, на втором месте — страховые компании.За 2011 год было зарегистрировано 420 жалоб, касающиеся бан-ков, это число составляет (примерно 60% жалоб, полученных за год), из них к рассмотрению было принято 59. Для сравне-ния общее число принятых к рассмотрению дел на данный

момент составляет 126. Пируз Саркисян утверждает, что столь высокий удельный вес подобных жалоб связан не с тем, что в Армении банки работают плохо, а, скорее, с тем, что банковская система на данный момент является самой развитой ветвью финансовой системы, и число лиц, пользующихся услугами банков велико. При этом сами банки не имеют возможности обратиться к омбудсмену, так как согласно закону «О примирителе финансовой системы РА» к нему может обратится физическое лицо, которое пользуется услугами организации либо собирается воспользоваться ими. Пируз Саркисян отметила, что банки

всегда охотно идут на «мирное» решение вопроса со своими клиентами. По словам Пируз Саркисян, с самого начала дея-тельности офиса было решено применять принцип примире-ния путем переговоров и компромиссов с банками. Преиму-щество примирения состоит в том, что против организации не создается прецедента, исход дела решается намного быстрее, чем при вынесении судебного решения, так как в этом случае клиент должен ждать еще 30 рабочих дней, пока решение всту-пит в законную силу.Финансовый омбудсмен считает, что с помощью примирения увеличивается доверие клиентов к данным организациям. «Учитывая вышесказанное, банки очень часто соглашаются на примирение, и только в некоторых случаях приходится прибегать к вынесению решения, которое в случае согласия клиента становится обязательным для двух сторон», — резю-мировала Пируз Саркисян.Что касается оспаривания решения обудсмена в суде, то такая практика еще не наблюдалась. По статистике, в течение 2011 года 70% дел были решены в пользу потребителя путем примирения.

Не вСе БаНКи ОХОТ-НО ДеЛяТСя иН-фОРМацией О пРО-БЛеМНыХ КРеДиТаХ, а НеКОТОРые КаТе-гОРичеСКи ОТКазы-ваюТСя заТРаги-ваТь ЭТУ ТеМУ

32


В июле 2010 года при Союзе банков Армении был создан Фи-нансовый арбитраж для решения подобных проблем между банками и их клиентами. Однако за 2011 год арбитраж рас-смотрел лишь 40 исков со стороны 7 комбанков Армении. Иски в основном касались невозврата ипотечных и потребитель-ских кредитов.Проблема неработающих кредитов с каждым годом становится острее. Накопление непрофильных активов (недвижимость, транспортные средства) приводит к тому, что теперь банк дол-жен заниматься их реализацией, то есть частично небанковской деятельностью. И с этой проблемой банк остается один на один, так как ни Центральный банк, ни какая-либо другая организа-ция никакого содействия в этом вопросе банкам не оказывает.В Армэкономбанке считают, что успешно справляются с управ-лением неработающими активами. Помимо льготных условий кредитования, банк также предоставляет льготные сроки для реализации имущества (так как во многих случаях клиенты готовы реализовать свой залог, тем самым освобождая банк от этого бремя).

ВТБ Банк Армения предлагает выгодные условия для приобре-тения имущества, которое находится в собственности у банка и выставлено на продажу. Предоставляется возможность ку-пить недвижимость, транспорт, а также специализированное оборудование. Действуют программы льготного кредитования. Банк постоянно находится на связи с клиентом и с первого дня информирует его о ситуации с погашением кредита. Российская банковская система после кризиса также столкну-лась с проблемными кредитами и в результате — накоплением непрофильных активов на балансах банков. Российские участ-ники рынка предлагают выходить из этой ситуации путем создания единого реестра залогового обеспечения, передачи непрофильных активов управляющим компаниям, продажи их на открытом рынке или, наоборот, «консервации».Какое решение найдет армянская банковская система, пока неизвестно. Но ясно одно: чтобы найти наиболее приемле-мый для всех сторон вариант решения, необходимо посто-янно привлекать внимание к проблеме, а не делать вид, что ее не существует.

33

ОцеНиТе ЭффеКТивНОСТь РаБОТы ОТДеЛа КРеДиТОваНия МаЛОгО БизНеСа (КМБ)

ДЛЯпРОхОЖДЕНИЯТЕсТАНЕОБхОДИМООТВЕТИТЬНАВсЕВОпРОсЫ,пРОсТАВИВсООТВЕТсТВУющИЕБАЛЛЫ

В последнее время все больше банков заявляет о креди-

товании малого бизнеса как об одном из приоритетных

направлений деятельности. Высокая доходность, быстрый

рост портфеля, диверсификация рисков привлекают новых

игроков, усиливая конкуренцию в данном сегменте рынка. Эф-

фективность работы отдела КМБ является одним из ключевых

факторов успеха в микрокредитовании.

Данная анкета разработана специалистами BFC для проведения

самооценки эффективности работы отдела КМБ в вашей органи-

зации. Главное назначение этого исследования — определение

слабых мест в работе отдела, прежде всего нуждающихся в усо-

вершенствовании с целью обеспечения качественного и опера-

тивного обслуживания клиентов, минимизации кредитных рисков

и повышения конкурентоспособности.

ОТВЕТ: «ДА» «ЧАсТИЧНО» «НЕТ»

ОТМЕТКА: 3БАЛЛА 2БАЛЛА 1БАЛЛ

Отдел кредитования малого

бизнеса существует и имеет

четко обозначенное место

в структуре организации.

Отдел КМБ имеет утвержден-

ную внутреннюю структуру

и иерархию специалистов по

уровню квалификации.

На основе бизнес-плана

ежемесячно определяются

индивидуальные планы выда-

чи кредитов по сотрудникам

и филиалам.

Осуществляются постоян-

ный контроль результатов

и обратная связь с сотруд-

никами.

Утвержденный бизнес-

план на текущий год вы-

полняется.

Доля кредитов в просрочке

свыше 30 дней в кредитном

портфеле КМБ не превышает

установленного показателя

(как правило, 3 — 5% от

кредитного портфеля).

КМБ представлено во

всей филиальной сети ор-

ганизации (во всех эконо-

мически целесообразных

филиалах).

Установлены и отслеживаются

показатели эффективности

деятельности филиалов.

сТРАТЕГИЯРАзВИТИЯОТДЕЛА

ИБИзНЕс-пЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия развития

отдела на ближайший год

утверждена и включает

в себя следующие

направления:

• Кредитный портфель;

• Продукты;

• Филиальная сеть;

• Персонал;

• Автоматизация процессов.

Утвержден бизнес-план

отдела КМБ на текущий/сле-

дующий год.

Менеджмент отдела актив-

но участвует в разработке

бизнес-плана.

1

2

3

4

5

ФИЛИАЛЬНАЯсЕТЬ

МЕНЕДЖМЕНТИсТРУКТУРАОТДЕЛА 6

7

8

9

10

11

Численность специалис-

тов отдела является

оптимальной.

Должностные инструкции

для всех позиций отдела

существуют, доведены

до сведения сотрудников

и подписаны.

Имеется политика по найму

персонала, включающая

в себя: профиль кандида-

та, основные этапы отбора

и оценки кандидатов, этапы

обучения.

В принятии решения по

найму персонала в отдел

КМБ участвуют:

1. Менеджмент отдела;

2. Сотрудник отдела

кадров.

Процесс обучения кре-

дитных специалистов

включает:

1. Ознакомление с проце-

дурами организации;

2. Тренинги в классе и на

рабочем месте.

12

13

14

15

16

пЕРсОНАЛИКАДРОВАЯ

пОЛИТИКА

34


Обучение кредитных экс-

пертов включает следующие

аспекты:

1. Первая встреча с клиентом;

2. Составление финансовых

отчетов;

3. Перекрестная проверка;

4. Основы бухгалтерского

учета;

5. Юридические аспекты

кредитования;

6. Работа с кредитами в про-

срочке.

Обучение сотрудников носит

непрерывный характер (спе-

циализированная тренерская

функция либо регулярные

тематические семинары).

В качестве инструментов

контроля квалификации со-

трудников применяются:

1. Регулярная аттестация

персонала;

2. Регулярная внутренняя

оценка персонала.

Существует четкая политика

продвижения и поощрения

труда для сотрудников отдела.

Уровень вознаграждения со-

трудников является адекват-

ным и соответствует средне-

рыночному.

Применяется бонусная

система для специалистов

и менеджмента отдела.

Бонусная система специа-

листов:

1. Зависит от результатов

выдачи кредитов и обслужи-

ваемого портфеля;

2. Включает контроль уровня

просроченных кредитов;

3. Является гибкой;

4. Понятна персоналу.

Существует утвержден-

ная политика в отношении

родственников сотрудников

отдела.

Продуктовая линейка дивер-

сифицирована и соответству-

ет условиям рынка.

Периодически (не реже 2 раз

в год) проводится анализ кон-

курентов с последующим (при

необходимости) пересмотром

условий кредитования.

Условия предоставления кре-

дитов утверждены и включа-

ют в себя:

1. Условия выдачи и мини-

мальные требования в раз-

резе продуктов;

2. Условия предоставления

параллельных и повторных

кредитов.

Налажена система об-

ратной связи с клиентами

посредством стандартных

инструментов (книга жалоб,

веб-сайт, прямой контакт

с менеджментом).

Кредитная политика и проце-

дуры существуют и доступны

персоналу.

Кредитная методология как

минимум включает следующие

аспекты:

1. Привлечение клиентов;

2. Первая встреча с клиентом;

3. Финансово-экономический

анализ;

4. Кредитный комитет;

5. Подписание договоров и

выдача кредита;

6. Мониторинг;

7. Реструктуризация кредитов;

8. Работа с просрочками;

9. Формирование и хранение

кредитного дела;

10. Порядок передачи

портфеля;

11. Связанные лица.

17

18

19

20

21

22

23

24

КредиТНые ПрОдУКТы

КредиТНый ЦиКЛ

и меТОдОЛОГиЯ

25

26

27

28

29

30

Привлечение клиентов —

каналы привлечения диверси-

фицированы. Осуществляется

регулярное планирование

и контроль эффективности ка-

налов привлечения клиентов.

Применяется стандартная

техника проведения первич-

ного скрининга клиентов.

Форма заявки на кредит

стандартизирована, содер-

жит полную информацию

о заявителе, при этом проста

и удобна для заполнения.

Анализ кредитоспособности

проводится уполномоченными

сотрудниками отдела. Резуль-

таты отражаются в унифици-

рованной форме резюме.

Применяется система лимитов

на рассмотрение и утверж-

дение кредитов авторизован-

ными членами Кредитного

комитета либо сотрудниками

отдела утверждения кредитов.

Кредитный комитет имеет

гибкую структуру и обеспечи-

вает быстрое и своевремен-

ное рассмотрение кредитов.

Определены и контролируют-

ся четкие сроки оформления

и выдачи кредитов.

Осуществляются регулярное

планирование и контроль

проведения мониторингов.

Работа с проблемными кре-

дитами включает:

1. Четкое распределение

зон ответственности между

участниками;

2. Предупредительные меры

(пример: звонки с предупре-

ждением о сроке оплаты);

3. Начало работы с первого

дня просрочки;

4. Регистрацию данных на

всех этапах работы.

31

32

33

34

35

36

37

38

39

35

Рабочее место сотрудника

оборудовано компьютером,

имеется доступ к принтеру

и сканеру (один сканер на

2—3 человека максимум).

У каждого работника есть

доступ к email, персональный

корпоративный ящик, с любо-

го рабочего места.

Все отчеты создаются

автоматически, собственной

командой или производите-

лем. MIS поддерживает все

текущие запросы организа-

ции и гибко подстраивается

под будущие нужды.

40

41

42

РАсЧЕТРЕзУЛЬТАТА

Если суммарное число баллов не превышает 100, то эффективность

работы отдела КМБ вашей организации — ниже среднего. Требуются

значительные меры по улучшению общей деятельности отдела.

От 101 до 150 баллов — хорошее качество работы отдела КМБ, реко-

мендуется улучшение в отдельных направлениях деятельности отдела.

151 балл и выше — отличное качество работы отдела КМБ.

ВНИМАНИЕ!

Если ваши результаты слишком низки, следует как можно раньше

принять необходимые меры для искоренения недостатков по всем

направлениям работы отдела КМБ

В помощь вам BFC предлагает следующие услуги:

• Детальный гап-анализ кредитования малого бизнеса в вашей органи-

зации и разработка рекомендаций по его усовершенствованию;

• Обучающие курсы и тренинги для кредитных специалистов

и менеджмента;

• Усовершенствование кредитной методологии;

• Обучение на рабочем месте кредитных специалистов.

Пожалуйста, свяжитесь с нами для получения более подробной

информации!

Контактные данные:

Михаэль Кортенбуш

Генеральный директор (BFC)

Телефон: +41 44 784 27 27

Эл. почта: [email protected]

Веб-сайт: www.bfconsulting.com

BuSineSS&FinanceconSuLting(BFc)

BFC основана в 2003 г. Ее головной офис находится в Цюрихе, Швейцария. В штате BFC — 65 сотрудников, работающих

в филиалах компании в Молдове, Грузии, Армении, России и Таджикистане.

УсЛУГИ

BFC предлагает кредитным организациям квалифицированные консалтинговые услуги, позволяющие повышать эффектив-

ность работы и осваивать новые рынки. Развитие финансового сектора рассматривается компанией как инструмент экономи-

ческого роста и борьбы с бедностью.

пРЕИМУщЕсТВА

В своей деятельности BFC опирается на международный опыт и новейшие тенденции в области консалтинга, которые дополня-

ются превосходными знаниями специфики локальных рынков. Это позволяет компании не только оправдывать, но и во многом

превосходить ожидания своих клиентов. Команда BFC славится своими деловыми качествами и работоспособностью, которые

помогают ей успешно участвовать в развитии финансовых рынков.

ИТ-сОпРОВОЖДЕНИЕ

36


риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается не только нескольких компаний-банкротов. мы проанализировали показатели свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. и в 90 из них выявили около 150 случаев серьезных финансовых проблем1, то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны.

Публикуется с согласия редакции «Вестника McKinsey». Статья вышла в 6-м номере журнала за 2004 г. Полностью номер можно прочитать на www.vestnikmckinsey.ru

Обуздание риска

КевинБюлер,Гуннарпритчиллюстрации ВильямКарапетян

38

мирОВОй ОПыТ

Члены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директо-ров, опрошенных в 2002 г. в ходе совместного исследования McKinsey и исследовательской

группы Directorship, специализирующейся на кор-поративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми стал-киваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого. Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топ-менеджерам редко вменяется в обязанность ориенти-роваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков2, и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели — чистый доход, доход на акцию или прогнозы роста курса акций. Совершенствование риск-менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров (см. статью «Совет директоров и риск-менеджмент») и интеграцию риск-менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкивают-ся с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери (см. схему 1) приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов.Стремясь защитить себя и свои акции от неста-бильности, компании иногда переходят на бизнес-модели, предполагающие минимум риска. Именно

Кевин Бюлер — партнер McKinsey, Нью-йоркГуннар Притч — партнер McKinsey, Нью-йорк

ОБ авТОРаХ

эту тенденцию имел в виду Вильям Дональдсон, глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США, когда говорил, что, к сожалению, американские компании «утрачивают страсть к риску»3. Финан-сист прав: не рискуя, нельзя получить доход. Поэто-му оптимальна та модель бизнеса, которая ограж-дает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. И для менеджмента должны быть созданы такие условия, чтобы он мог рисковать, при этом изучая потенциальную доходность любого бизнес-решения с точки зрения рисков.В таком случае компании защищают себя от не-предвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Говоря о причинах ухудшения финансового состояния своей компа-нии, входящей в список Fortune 500, ее генеральный директор указал на «пробелы в культуре принятия рисков». Из-за отсутствия этой культуры, пояснил он, компания не смогла создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Для сравнения приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков с идеально отлаженной системой управления рисками: «Мы создали систему последовательного контроля в торговых операциях и теперь можем принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль».В некоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективных процессов управ-ления рисками. Многие финансовые институты после серии экономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихся

39

40


рынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлением регулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системы управления рисками. Но компаниям «реального сектора» — энергетическим, сырьевым, предпри-ятиям обрабатывающей промышленности — еще многому предстоит научиться.

виДы РиСКОвМы определяем риски весьма широко — как любое событие, вследствие которого финансовые резуль-таты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых. Обычно для оценки риска применяют-ся следующие показатели: капитал к риску, доход-ность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях/убытках или информа-ция о движении денежных потоков).Выделяют четыре вида рисков. Первый — рыноч-ный риск, то есть подверженность негативному из-менению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг, валютообменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн долл.Второй — кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом) обяза-тельств, предусмотренных договором. Так, в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покры-тие возможных потерь по ссудам на 185 млн долл. и объяснил этот шаг тем, что выдал значительные ссуды телекоммуникационным компаниям, оказав-шимся в сложном финансовом положении.Третий — операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватных внутренних про-цессов и систем, а также внешних событий. Напри-мер, Allfirst, дочерняя организация Allied Irish Banks, потеряла 691 млн долл. в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет и выявленных только в 2002 г.И наконец, четвертый вид — риск объема бизнеса. Он связан с изменением динамики спроса/пред-ложения или конкуренцией и представляет собой зависимость финансового состояния организа-ции от колебаний доходов. Так, в 2003 г. ведущий авиаперевозчик США United Airlines обратился за защитой, предусмотренной Главой 11 Кодекса о бан-кротстве США, после того как из-за падения спроса снизились его доходы.

пОвыШеНие КачеСТва УпРавЛеНия РиСКаМиКомпания должна знать, с какими рисками свя-зана ее деятельность, чтобы грамотно управлять ими. Для этого нужно объективно оценить все

основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя. Часто, поставив перед собой такую цель, компания начи-нает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать топ-менеджмент и совет директоров независимой достоверной ин-формацией. Хотя все эти действия заметно улуч-шают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника дол-жен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

Добиваясь прозрачностиКомпании нужно хорошо понимать природу рисков, с которыми сопряжена ее деятельность, и их воз-можное влияние на финансовое состояние. К сожа-лению, такое встречается не часто. Например, одна североамериканская страховая компания потеряла сотни миллионов долларов, инвестировав их в вы-сокодоходные, но высокорискованные кредитные продукты. В 1990-х годах, в период всплеска эконо-мической активности, компания получала высокие доходы от этих операций, но, когда конъюнктура изменилась, оказалось, что топ-менеджеры были совершенно не готовы к этому.Для каждой отрасли характерны свои особые виды риска, вернее, комбинации четырех рассмотрен-ных выше видов. Поэтому компаниям нужно вы-работать системы управления именно «своими» рисками. Например, фармацевтическая компания может столкнуться с риском объема бизнеса (если конкурент выпустил на рынок более эффективное лекарство) или операционным риском (если в связи с этим сократится объем запланированной при-были). Кроме того, компании нужно выработать стратегию в отношении риска, связанного с научно-исследовательской деятельностью, на тот случай, если ее новое лекарство не получит разрешения регулирующих органов или в результате клиниче-ских исследований будет выявлено несоответствие продукта стандартам безопасности.Компании также нужно уметь оценивать объем денежных средств, поставленных на карту, по-нимать, как связаны между собой риски, прини-маемые ее различными подразделениями, и каков ее общий рисковый профиль. Другими словами, нужен общий взгляд. American Express, например, из-за резкого падения деловой активности в инду-стрии авиаперевозок подвержена рискам на трех

41

направлениях: в сфере обслуживания перевозок (риск объема бизнеса), в деятельности, связанной с кредитными картами (кредитный риск, обуслов-ленный потенциальной необходимостью погаше-ния неиспользованных, но оплаченных билетов) и в результате вложений страхового подразделения в облигации авиакомпаний или аренду воздушных судов (рыночный риск).Выработать объективное мнение о рисках поможет так называемая сигнальная карта: на этой диа-грамме наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам), характерные для каждой бизнес-единицы, и определяется показатель об-щей корпоративной доходности к риску. Каждый вид риска закрашивается своим определенным цветом, потому легко выявить область с наиболь-шей концентрацией риска (см. схему 2 — на этой сигнальной карте выделена высокая степень кре-дитного риска в двух подразделениях). Красный цвет может означать, что объем риска подраз-деления достигает более 10% совокупных средств компании, зеленый — более 5%. Чтобы построить точную сигнальную карту, в компании должна быть

налажена система сбора и обработки информации о рисках, а для этого нужен профессиональный риск-менеджмент.Параметры сигнальной карты должны обсуждаться на встречах совета директоров с командой топ-менеджеров и главами бизнес-единиц. Желательно, чтобы топ-менеджеры регулярно, например еже-месячно, а члены совета директоров ежеквартально анализировали карту и вместе принимали решение о допустимости текущего уровня риска, целесообраз-ности принятия большего объема риска и, соответ-ственно, получения большей прибыли. Повышает ли высокая степень риска доходность или только снижает акционерную стоимость? Умеет ли компания адекват-но управлять присущими ее деятельности рисками? Если объем некоторых рисков признан чрезмерным, следует ли хеджировать их или снижать иным способом? Технологическая компания, например, может прийти к выводу, что в ее портфеле научно-исследовательских разработок слишком много доро-гостоящих высокорискованных проектов и слишком мало проектов, имеющих целью повышение качества и развитие уже существующих продуктов.

42


Определение стратегииВысокая концентрация рисков — это не обяза-тельно плохо. Все зависит от расположенности и готовности компании к риску. Но, к сожалению, у многих компаний вообще нет стратегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации.Грамотная стратегия выделяет типы рисков, суля-щие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руково-дителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией.Формулировать стратегию компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддерж-ке совета директоров, хотя часто это происходит хаотически, и стратегия появляется на свет сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Один топ-менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный объем риска отличается от при-нятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляе-мым. Поэтому важно, чтобы все сотрудники пони-мали общую стратегию рисков компании.Очевидно, казалось бы, что компании следует принимать только те риски, которые она способна предвидеть и оценивать, но в действительности так бывает не всегда. Например, многие компании — производители телекоммуникационного оборудова-ния активно финансировали клиентов в период тех-нологического бума, хотя не обладали достаточным опытом в сфере кредитных отношений, и в итоге многие из них потерпели значительные убытки. Что касается определения максимального риска, который готова взять на себя компания, то тут луч-ше всего ориентироваться на желаемый кредитный рейтинг и оценивать допустимый для этого рей-тинга объем риска при существующей структуре капитала. Кредитные рейтинги служат своего рода барометром — они показывают, какова вероят-ность, что при тех рисках, с которыми сталкива-ется компания, она выполнит свои финансовые обязательства. Чем выше уровень риска, меньше величина капитала и объем будущих денежных поступлений, доступных для погашения риска, тем ниже будет кредитный рейтинг компаний и тем больше им придется платить за пользова-ние привлеченными средствами. Компаниям, чей кредитный рейтинг ниже, чем им бы хотелось, скорее всего придется сократить объем рисков или привлечь дополнительный — и весьма дорогостоя-щий — капитал для их обеспечения.

Величина требуемого уровня доходности компании будет варьироваться в зависимости от расположен-ности к риску генерального директора и совета ди-ректоров. Одни руководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие, более консервативные управленцы, устанавливают предельный объем риска вне зависимости от уровня доходности. Однако доходы должны как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия рисков.Как и любую стратегию, стратегию рисков необхо-димо протестировать применительно к различным сценариям развития событий. Например, компании по страхованию жизни следует понять, как будет изменяться уровень ее доходов в разных экономи-ческих условиях, и убедиться, что объемы потенци-альных убытков, связанных с рыночным и кредит-ным рисками в период вероятного экономического кризиса, приемлемы для нее. Также нужно оценить возможность быстрой реструктуризации портфеля активов. Если объем потенциальных рисков при наиболее неблагоприятных условиях неприемлем, а портфель трудно вовремя реструктурировать, значит, стратегия рисков пока не отработана.Сигнальная карта наглядно показывает, насколько точ-но компания следует собственной стратегии рисков, и позволяет спланировать корректирующие меры. Однако соответствие этой стратегии и эффективность корректирующих мер зависят от следующих двух на-правлений политики по управлению рисками.

Создание эффективной группы риск-менеджеровЗадача групп риск-менеджеров — выявлять, изме-рять и оценивать риски для каждой бизнес-единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объем принимаемых ри-сков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков. У этих групп бывают разные структуры — все зависит от типа компании, в которой они создаются. В крупных диверсифици-рованных конгломератах, например, для каждого направления деятельности скорее всего потребу-ется своя группа по управлению рисками, члены которой обладают опытом работы именно в этой сфере. В менее крупных компаниях управлением рисками может заниматься единая корпоративная группа риск-менеджмента. Но какой бы ни была структура организации, некоторые принципы управления должны соблюдаться везде.Высококвалифицированные риск-менеджеры. В группу риск-менеджеров на уровне подразделе-ний и корпоративного центра надо стянуть мощ-ные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по-настоящему дель-ные советы и настаивать на своей точке зрения. Для этого нужно сделать так, чтобы назначение

43

в группу риск-менеджмента рассматривалось как скачок в карьерном росте. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджера за-нимает опытный профессионал, он напрямую под-чиняется генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руково-дителями подразделений.Разделение обязанностей. Нельзя допускать, что-бы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей дея-тельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и опре-делять, кому из клиентов предоставлять кредит.Четкие личные обязанности. Нужно четко опреде-лить должностные обязанности риск-менеджера— это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией — и строго разграничить полно-мочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративного

риск-менеджмента пересматривать решения под-разделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, на-пример формат отчетности.Ответственность за риск. Если даже в компании есть корпоративная группа риск-менеджмента, это не значит, что структурные подразделения органи-зации не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защи-ты компании от неразумных рисков.

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ И РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ Совет директоров любой компании должен по-нимать основные риски, с которыми связана ее деятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ-менеджеры обладают доста-точными навыками риск-менеджмента. Чтобы контроль совета директоров был эффективным, нужно проработать следующие вопросы.Структура совета директоров. Нужно решить, будет ли контроль за рисками возложен на су-ществующий комитет4 (например, по финансам или аудиту), отдан новому или разделен между несколькими существующими комитетами. На

44


первый взгляд, лучше всего эта функция подходит комитетам по аудиту, но в последнее время вни-мание акционеров и регулирующих органов к пра-вильности финансовой отчетности значительно выросло, у членов комитета по аудиту прибавилось дел, поэтому им будет трудно справиться с допол-нительной нагрузкой.Учет рисков. Отчеты совету директоров и его коми-тетам должны, кроме всего прочего, содержать основ-ные показатели соотношения рисков и доходности.Обучение и квалификация. Нужно организовать обучение действующих и новых членов совета дирек-торов и оценить потребности в новых руководите-лях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками.Деятельность совета директоров. Совет дирек-торов должен регулярно анализировать эффектив-ность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов и взаимодействовать с ме-неджерами по вопросам управления рисками. В не-которых компаниях используют такой формаль-ный инструмент, как самооценку — с его помощью члены совета директоров оценивают, насколько эффективно они управляют рисками.

Развитие культуры принятия рисковПеречисленные элементы способствуют совершен-ствованию риск-менеджмента, но их недостаточно, чтобы защитить компанию от принятия неоправдан-но высоких рисков. Компании могут вводить системы формального контроля, например лимиты торгов. Так, принятый в 2002 г. В США закон Сарбейнса-Оксли установил обязательную сертификацию адекватно-сти систем формального контроля. Но, поскольку современный бизнес развивается очень динамично, невозможно разработать систему контроля, которая охватывала бы все решения, связанные с рисками. Поэтому компаниям нужно развивать у себя культуру принятия риска. Тогда можно будет быстро выявлять тех, кто принимает рискованные решения, и это за-ставит каждого менеджера взвешивать доходность и рискованность своего решения.Для развития культуры принятия рисков компа-ниям не обойтись без формализованного обще-корпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль, который учитывался бы общекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимают ли руководите-ли каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования. Ежемесячное со-ставление сигнальной карты — один из видов обще-корпоративного контроля за рисками.Компаниям следует предпринимать и другие шаги. Обращая внимание на эффективность деятельности с учетом принимаемых рисков, а не только на тради-

ционные показатели отчетности, руководители всех уровней будут точнее рассчитывать последствия сво-их решений. Компаниям, которым требуется большой объем рискового капитала, нужно анализировать динамику изменения акционерной стоимости и до-ходности капитала с учетом принимаемых рисков. Именно так компания, эмитирующая кредитные карты, поняла, что, вопреки ее прогнозам, доход-ность по операциям с новыми клиентами колебалась гораздо сильнее, чем по операциям с прежними клиентами, хотя у обеих групп были одинаковые по-казатели ожидаемой клиентской доходности. Раньше целесообразность привлечения конкретного клиента подтверждалась именно этим показателем. Теперь, принимая новую клиентуру, в компании учитывают связанный с ней высокий риск.Компании должны также проводить образова-тельные программы и практические семинары по риск-менеджменту, о котором многие менеджеры почти ничего не знают. Кроме того, нужно моти-вировать сотрудников к выработке и принятию эф-фективных решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только на основании показателей чистой доходности, но и с учетом риска — тогда они будут отвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск. Пра-вильную позицию сотрудника в отношении рисков следует поощрять и вознаграждать, а нарушителей правил и процедур по оценке и управлению риска-ми — наказывать.И последнее. Руководители компаний, которые хо-тят, чтобы все их сотрудники одинаково тщательно оценивали потенциальные негативные последствия и выгоды любого финансового решения, должны го-ворить о рисках так же часто, как о ситуации на рын-ке, состоянии и особенностях клиентской базы. Если генеральный директор понимает важность эффек-тивной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании.

***Даже обладая самыми совершенными система-ми оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если компании освоят четыре элемента управления рисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпри-зов и смогут лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего роста. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.

[1] мы отмечали на-личие финансовых про-блем, если в отноше-нии компании велась процедура банкротства, кредитный рейтинг компании падал на два и более пунктов, резко снижались доходы (от 50% за 6 месяцев) или совокупный доход акционеров (не меньше чем на 20% относи-тельно среднерыночно-го уровня).

[2] Показатели резуль-тативности с учетом рисков модифицируют доходы компании, отра-женные в официальной отчетности, на степень риска, принимаемого компанией для генери-рования этих доходов.

[3] Цит. по: Financial Times, July 24, 2003.

[4] Подробнее о комитетах в составе совета директоров см.: Л. Петухов. Ближе к стандартам // Вестник McKinsey, 2003, № 2 (4).

ССыЛКи

45

От техники к управлению текст АмбарцумДаниелян фото суренМанвелян



48

иТ

Амбарцум даниелян, начальник службы информационной безопасности ЦБ рА

В современном понимании термина «информационная безопасность» главным, на мой взгляд, является осознание того, что информаци-

онная безопасность из технической обла-сти перешла в область управления. При упоминании о ней многие продолжают ошибочно ставить акцент на технической стороне вопроса, хотя главным является аспект управления, менеджмента. Да, без технических средств обойтись сложно, но без эффективной системы менеджмента защитить бизнес-процессы не сможет никакая, даже самая продвинутая анти-вирусная система. Более того, последние становятся опасны, если в должной мере не учтены риски их применения и не при-няты все меры по снижению этих рисков. Попробуем объяснить на примере.У вас большой, красивый, богатый дом, и вы заказали установку суперсистемы безопасности последнего поколения: видеокамеры, сигнализация, датчики и т.д. Теперь вы считаете себя в безопас-ности. Но вы: • не проверили репутацию фирмы, с ко-торой заключили договор;

• не обговорили вопросы технического обслуживания системы;• не знаете, как себя вести и куда звонить при сбоях;• не приняли мер после того, как система не сработала один или два раза, посчитав это случайностью;• не объяснили домочадцам, что не на-до доверять код отключения системы одноклассникам и прочим знакомым или родственникам;• не предупредили уборщицу не трогать датчики и провода;• не проводите профилактику системы; • потеряли инструкцию, документы, договоры с фирмой и территориальным отделом внутренних дел.Все, что мы перечислили выше, и есть части системы управления, менеджмен-та. Без этого вы потратите средства, но гарантии безопасности не обретете. Так может, лучше было купить собаку и/или нанять сторожа?Согласно современным стандартам, си-стема менеджмента информационной безопасности есть неотъемлемая часть об-щей системы управления организацией.

Без ТеХНичеСКиХ СРеДСТв ОБОйТиСь СЛОжНО, НО Без ЭффеКТивНОй СиСТеМы МеНеДжМеНТа защиТиТь БизНеС-пРОцеССы Не СМОжеТ НиКаКая, Даже СаМая пРОДвиНУТая аНТивиРУСНая СиСТеМа

49

Как и у любой системы управления, в ее основе лежат постоянный сбор и анализ информации о самофункционировании, осуществление мер по устранению недо-статков и повышению эффективности. Центральный банк РА всегда придавал большое значение вопросам информа-ционной безопасности, и в 1999 году в составе Управления безопасности учреждения был создан отдел защиты информации. Его главными задачами стали разработка стратегии, правил и других регламентирующих докумен-тов по информационной безопасности и контроль за их исполнением, анализ информационных рисков, администри-рование безопасности систем. Управле-ние безопасности в целом и отдел защиты информации в частности функциониро-вали в рамках концепции безопасности Центрального банка, разработанной на период 1999—2004 гг. С окончанием сро-ка действия концепции в ЦБ на основе анализа рисков была разработана страте-гия информационной безопасности, ко-торая существует и поныне. Естественно, она пересматривалась каждый год в за-висимости от реалий и, самое главное, от существующих в бизнес-процессах информационных рисков. Одним из основных тезисов этой по-литики было провозглашение теперь у же широко извес т ного ме ж д у на-родного стандарта ISO/IEC17799:2000 Code of practice for information security management основой для построения информационной безопасности ЦБ РА. В этом стандарте были собраны лучшие опыт, правила и рекомендации, суть

которых сводилась к одной простой идее — необходимости минимизировать риски информационной безопасности, т.е. защитить информацию от потери, разглашения, уничтожения или неже-лательного изменения. Кроме того, обязующим стандартом на сегодняшний день является между-народный стандарт ISO/IEC 27001 — Information Security Management Systems Requirements. Он, кстати, переведен на армянский язык и с 2008 года офици-ально действует на территории РА под

названием ՀՍՏ ԻՍՕ/ԻԷԿ 27001:2008. Организация, которая претендует на соответствие этому стандарту, должна соответствовать и каждому его пункту по отдельности. В противном случае за-ключение сертифицирующего органа не позволит получить свидетельство о соот-ветствии, что будет напрямую означать наличие у компании проблем с информа-ционной безопасностью. В 2009 году руководство Центрального банка РА приняло решение о создании системы управления информационной

иНфОРМациОННУю БезОпаСНОСТь в цБ КУ-РиРУеТ пРеДСеДаТеЛь, чТО СвиДеТеЛьСТвУ-еТ О заиНТеРеСОваННОСТи РУКОвОДСТва гЛавНОгО БаНКа СТРаНы в пОСТРОеНии ЭффеКТивНОй СиСТеМы УпРавЛеНия ею

50

иТ

безопасностью, соответствующей стан-дарту ISO 27001. В качестве сертифици-рующего органа была избрана круп-нейшая в этой области компания «Бюро Веритас». Внедрение стандарта проходит в несколько этапов. На первом был про-веден диагностический аудит, на основе результатов которого были намечены первоочередные шаги. Следует добавить, что поддержка проек-та на самом высоком уровне руководства ЦБ позволила осуществить в банке боль-шие преобразования. В частности, была изменена организационная структура. Дело в том, что с 2008-го по апрель 2011 г. отдел защиты информации находился в составе Управления информационных технологий, что с точки зрения стандар-та недопустимо, поскольку существует конфликт интересов между подразделе-нием ИТ и структурой, в функции кото-рой входит, в числе прочих, контроль за соблюдением стандартов безопасности. ИТ часто функционируют в условиях прессинга, стремления повысить мощ-ности, внедрить новейшие средства, со-кратить сроки поставок и т.д. При этом зачастую возникает естественное жела-ние «не выносить сор из избы», оградить руководство компании от информации, касающейс я рисков и непри ятны х инцидентов. Естественно, что, входя в состав управления ИТ, подразделе-ние, отвечающее за информационную безопасность, не может функциониро-вать эффективно.Другой причиной, по которой подоб-ная схема нерациональна, является то, что информация существует не только

в электронном виде. На протяжении всего бизнес-процесса она переходит из одной формы в другую. Например: фи-нансисты совещаются по поводу условий будущих сделок, дилер по телефону за-ключает договор с партнером, на основе чего создается внутренний бумажный документ, и только потом посредством информационных систем осуществля-ются бухгалтерские проводки. Нахо-дясь в составе ИТ, служба безопасности информации концентрируется только на последней части процесса, упуская из виду риски первых этапов.Вот почему в апреле 2011 года решени-ем председателя ЦБ РА отдел защиты информации был выведен из состава ИТ и переименован в Службу инфор-мационной безопасности в составе администрации Центрального банка. Руководитель службы по должности является главным специалистом по ин-формационной безопасности и рискам и напрямую подотчетен председателю. Более того, информационную безопас-ность в ЦБ курирует председатель, что также свидетельствует о заинтересо-ванности руководства главного банка страны в построении эффективной системы управления ею. За два года в направлении внедрения стандарта всеми подразделениями ЦБ была проделана огромная работа. Начну с того, что намеченное по плану внедре-ние стандарта ISO 27001 предусматривало разработку большого количества регла-ментирующих документов. В первую очередь, была усовершенствована систе-ма документооборота, которая является

основой любой системы управления. В общей сложности разработано около 20 новых регламентирующих докумен-тов и доработано более 40. С целью по-вышения осведомленности персонала запланировано и проводится регулярное обучение в области информационной безопасности. Сотрудникам разъясняют их обязанности, обучают работе с инфор-мационными активами. Изменения кос-нулись и юридической базы. В частности, за сотрудниками банка, контрагентами и лицами, предоставляющими услуги в договорном порядке, закрепляются обязанности соблюдения требований информационной безопасности и уста-навливается ответственность за их на-рушения. Уже говорилось о структурных изменениях и создании службы информа-ционной безопасности. Совсем недавно в банке сформирована также группа управления инцидентами информаци-онной безопасности, разработан план обеспечения непрерывности бизнеса. Сейчас мы находимся на завершающей стадии внедрения. По всей вероятности, до конца текущего года Центральный банк обратится в сертифицирующий орган — «Бюро Веритас» — с заявкой на проведение сертификационного аудита. По результатам этого аудита будет при-нято решение о сертификации системы управления информационной безопас-ностью. Учитывая тот объем работ, который был проделан, а также факт непосредственного участия руководства ЦБ РА в процессах управления информа-ционной безопасностью, можно настро-иться на оптимистический лад.

51

ОСТОРОжНО — иНфОРМация пОД НапРяжеНиеМ!

В век развития промышленности и высоких технологий все чаще приходится слышать такую фразу: «Самое дорогое — это информация». А самое дорогое

принято охранять — утеря или рассекречивание многих данных сегодня равносильна катастрофе во многих областях человеческой деятельности, от

мелких банков до военно-промышленных комплексов супердержав. Какими же принципами в этом отношении руководствуются компании, работающие в Армении?

Imag

ezoo

52

иТ

НаСКОЛьКО важНа РОЛь иНфОРМациОННОй БезОпаСНОСТи в ваШей ОБЛаСТи?

— Информационная безопасность в нашем деле играет важнейшую роль, так как в банк стекается раз-нообразная информация о клиентах, которая, в свою очередь, представляет собой банковскую тайну и в случае утечки может негативно повлиять на репутацию банка.

— Информация и информационная система являются жизненно важными составляющими функцио-нирования Кредитного бюро АКРА (ACRA). Защита информации компании — задача комплексная, на-правленная на обеспечение безопасности и реализуемая путем внедрения системы безопасности. Задача защиты информации для Кредитного бюро АКРА является многоплановой и комплексной и охватывает ряд важных направлений.Ни для кого не секрет, что конфиденциальная информация является самым важным и ценным ресурсом кре-дитных бюро. Зачастую ее раскрытие, хищение различными преступными сообществами, организациями или отдельными лицами могут привести к огромному ущербу, потере репутации и даже к распаду компании.

— Страхование является одним из самых информационно насыщенных и информационно зависимых видов бизнеса. Имея дело с массовыми явлениями, в отношении которых организуется страховая защита, страхование вынуждено собирать, группировать, классифицировать статистическую, экономическую, финансовую и другую информацию. Информация как корпоративный ресурс становится средством управ-ления страховой компанией, способствующим снижению потерь, увеличению прибыли, повышению эффективности ее деятельности. Информация стареет быстро, и ее следует использовать оперативно, поэтому при работе со страховой информацией особую роль играют информационные технологии и информационные системы, которые должны стать основополагающим средством снабжения страховой компании своевременной деловой информацией по страховым процессам. Деловая информация — это ресурс, обладающий большой ценно-стью и позволяющий руководству компании поддерживать жизнестойкость организации, прогнозировать будущее, адекватно реагировать на высокодинамичный процесс в страховом бизнесе.

— «Армениан Кард» (АрКа; ArCa) — процессинговый центр, в рамках которого выполяется процессинг как локальных карточек национальной платежной системы АрКа, так и карточек международных пла-тежных систем Visa, MasterCard, а также American Express. Услугами нашей компании в той или иной мере пользуются практически все коммерческие банки Армении. В рамках системы обращается порядка 700 тыс. карт; банкоматная сеть по состоянию на 1 октября с.г. состоит из 769 АТМ; подключено также свыше 4200 POS-терминалов. В год совершается более 10 млн транзакций на сумму свыше 480 млрд драмов. Естественно, когда речь заходит о сохранности и конфиденциальности информации о клиентах и суммах средств на их счетах, то очевидно, что понятия «защита информации» и «информационная безопасность» имеют критическое значение. Процессинговый центр АрКа имеет отлаженную систему защиты как внутри компании, так и от возмож-ных внешних угроз. Система защиты — это комплекс внутренних процедур, стандартов и программно-технических средств, призванных обеспечить безопасность хранения и передачи данных.

— Роль информационной безопасности в области аудита трудно переоценить. Требования по защите информации являются одним из часто встречающихся элементов различных международных стандартов в области аудита (ISA, AS), финансовой отчетности (IFRS) и систем внутреннего контроля (Sarbanes-Oxley, COSO, COBIT). Обеспечение защиты информации является, например, обязательным требованием в банковской сфере РА.



53

КаКие СТаНДаРТы иЛи ТРеБОваНия К защиТе иНфОРМации и в цеЛОМ К иНфОРМациОННОй БезОпаСНОСТи ОпРеДеЛеНы в ваШей ОРгаНизации?

— В области информационной безопасности банк руководствуется требованиями международных стан-дартов ISO/IEC 27001:2005.

— В Кредитном бюро АКРА действует политика информационной безопасности — набор формальных правил, которые регламентируют функционирование механизма и требования к информационной безопасности. В общих чертах эта политика организации предусматривает:• сохранность и неизменность обрабатываемой информации при попытках несанкционированных или случайных воздействий на нее в процессе обработки или хранения;• беспрепятственный доступ пользователей к содержащейся в информационной системе общего поль-зования информации;• защиту от действий пользователей в отношении информации, не предусмотренных правилами поль-зования информационной системой общего пользования, приводящих, в том числе, к уничтожению, модификации и блокированию информации.Кроме того, в текущем году Советом директоров АКРА было принято решение по внедрению в компании си-стемы менеджмента информационной безопасности — совокупности процессов, которые работают в целях обеспечения конфиденциальности, целостности и доступности информационных активов. В качестве основы для построения такой системы в АКРА был выбран стандарт ISO 27001:2005 — международный стандарт для систем менеджмента. Внедрение указанной системы проводится непосредственно силами специалистов АКРА и консалтинговой компании Бюро Веритас и подразумевает разработку и внедрение процедуры, направленной на систематическую идентификацию, анализ и смягчение рисков информационной безопасности, то есть рисков, в результате которых информационные активы потеряют конфиденциальность, целостность и доступность.Для обеспечения систематического смягчения рисков информационной безопасности на основании по-лученных результатов оценки рисков в АКРА внедряются следующие процессы: • Управление внутренней организацией информационной безопасности.• Обеспечение информационной безопасности при взаимодействии с третьими сторонами.• Управление реестром информационных активов и правила их классификации.• Управление безопасностью оборудования.• Обеспечение физической безопасности.• Обеспечение информационной безопасности персонала.• Планирование и принятие информационных систем.• Резервное копирование.• Обеспечение безопасности сети и многие другие.Работы по внедрению Системы менеджмента информационной безопасности планируется завершить в июне 2012 года, после чего Кредитное бюро АКРА пройдет аудит на предмет ее функционирования и полноты интеграции во внутренние бизнес-процессы компании.

— Р 50.1.053-2005 — Информационные технологии. Основные термины и определения в области техни-ческой защиты информации.ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-1-2008 — Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопас-ности. Критерии оценки безопасности информационных технологий. Часть 1. Введение и общая модель.ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-2-2008 — Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопас-ности. Критерии оценки безопасности информационных технологий. Часть 2. Функциональные требования безопасности.ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-3-2008 — Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопас-ности. Критерии оценки безопасности информационных технологий. Часть 3. Требования доверия к безопасности. А также стандарт ISO/IEC 27001:2005

— С целью защиты банков и картодержателей от несанкционированного доступа к их информации между-народными платежными системами создан специальный орган — PCI (Payment Card Industry) Security Standards Council (Совет по cтандартам безопасности в индустрии платежных карт), в рамках которо-го разработан набор требований и процедур в виде стандартов, призванных обеспечить безопасность

54

иТ

данных. Стандарты покрывают всю цепочку операций от точки ввода данных карты в систему до их обработ- ки — передачи и хранения — посредством безопасных платежных приложений в процессинговом центре. Как процессинговый центр, обеспечивающий обработку платежей почти двух десятков банков, мы обязаны ежегодно проходить процедуру оценки соответствия этим стандартам, которую проводят независимые компании, имеющие соответствующую квалификацию и лицензии. Подчеркну, что у нас 100-процентное соответствие требованиям, начиная с 2009 года. Безопасность платежей — один из приоритетов нашей компа-нии, и мы постоянно работаем в направлении поиска и внедрения новых, более совершенных технологий.

— В нашей организации требования по защите информации и в целом к информационной безопасности определены корпоративными стандартами Grant Thornton International, которые являются адаптиро-ванной версией международного стандарта ISO 27002:2005 и обязательны к применению во всех странах присутствия Grant Thornton.

КаКие пРОцеДУРы/пРОцеССы, вОзМОжНО, иТ-РеШеНия РазРаБОТаНы и/иЛи вНеДРеНы в ваШей ОРгаНизации С цеЛью ОБеСпечеНия защиТы и БезОпаСНОСТи иНфОРМации и иНфОРМациОННыХ СиСТеМ?

— Основными процедурами и правилами, применяемыми в банке, являются:• политика информационной безопасности банка;• правила пользования и определение уровней доступа к информационным ресурсам;• процедуры по расследованию и отчетам об инцидентах в области информационной безопасности;• план мероприятий по поддержке непрерывности бизнеса;• система мониторинга и регистрации доступа к информационным системам и процессам.

— В Кредитном бюро АКРА информационная безопасность обеспечивается по двум направлениям — физи-ческому и компьютерному. В плане физической безопасности обеспечивается сохранность оборудования (серверов, ПК и др.), предназначенного для функционирования информационных систем, и контроль доступа к нему персонала. Что же касается компьютерной безопасности, то в этом плане обеспечивается защита информации в виртуальном виде, для чего внедрены следующие процессы и процедуры:• идентификация и аутентификация пользователей;• использование криптографических средств;• контроль доступа, авторизация;• использование сертификатов SSL;• реагирование на инциденты;• управление конфигурациями;• аудит и мониторинг событий, систем и сетей.

— В нашей страховой компании разработана и внедрена авторская процедура обеспечения информаци-онной безопасности на основе стенографических методов.

— В процессинговом центре АрКа действует укомплектованная современными решениями система безопас-ности, где в режиме реального времени фиксируются все логи (журнал подключений к серверу) и инциденты критически важных систем. Как нашими сотрудниками, так и независимой компанией, осуществляющей вышеописанную оценку соответствия требованиям PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standards), периодически проводятся тесты на проникновение в систему. У нас внедрена современная система автомати-ческой регистрации, информирования и блокирования попыток несанкционированного доступа в систему. Существует также группа мониторинга, которая следит за изменениями в программах и стандартах; разрабо-таны регламенты по выполнению множества процедур безопасности в строго определенные сроки. Периоди-чески пересматривается политика безопасности, реализуется оценка рисков информационной безопасности, проводятся регулярные занятия по информационной безопасности со всем персоналом компании.Из программного обеспечения можно отметить систему обнаружения атак, централизованную антивирус-ную защиту и систему оповещения соответствующего персонала по электронной почте и посредством СМС при обнаружении каких-либо угроз. На физическую безопасность АрКа обращает не меньше внимания, чем на информационную. Стандарт безопасности данных платежных карт (PCI DSS) также включает в себя физическую безопасность инфраструктуры процессинга, поэтому и в этом направлении предприняты все необходимые меры (контроль доступа в помещения, круглосуточное видеонаблюдение, охрана и т.д.).

55

— В целях обеспечения защиты информации и в целом приемлемого уровня информационной безопасности организации применяются различные технологические решения — в зависимости от их характера, целей и предназначения. Например, для обеспечения надежного и безопасного обмена данными с нашими пар-тнерами мы используем технологии шифрования каналов почтовых сервисов (SMTPS, TLS), а для защиты информации наших клиентов — технологии шифрования данных на основе решений компании Microsoft.

НаСКОЛьКО, На ваШ взгЛяД, пОНяТия «защиТа иНфОРМации» и «иНфОРМациОННая БезОпаСНОСТь» ОСОзНаНы На РыНКе?

— Внимание к информационной безопасности неуклонно растет — прямо пропорционально внедрению информационных технологий в различные сферы бизнеса.

— Несмотря на то, что информационная безопасность не является новым понятием, в настоящее время, на активном этапе развития информационных технологий в Армении, она снова приобретает огромную актуаль-ность, силу и влияние. Если много лет назад, во времена СССР, под информационной безопасностью подразуме-валась только конфиденциальность информации, которая является лишь одной из ее основных составляющих, то в настоящее время очень важны также понятия доступности и целостности информации. В нашем обществе пока еще царят устаревшие взгляды, и понятие информационной безопасности для многих ассоциируется толь-ко с конфиденциальностью информации. И хотя информационные технологии в Армении являются передовой отраслью, этого пока нельзя сказать об информационной безопасности, которая, кстати, тесно взаимосвязана с ИТ. Причины сложившейся ситуации, полагаем, кроются в недостаточном осознании важности информаци-онной безопасности и нехватке квалифицированных специалистов на нашем рынке труда.

— На мой взгляд, освоение понятия информационной безопасности на рынке Армении существенно за-висит от подготовки магистров и кандидатов наук в этой области, а также обучения всех выпускников университетов основам информационной безопасности.

— Как уже отмечалось, информационная безопасность — один из приоритетов деятельности компании, и мы наблюдаем за развитием этого рынка. В развитых в плане ИТ странах этот рынок уже окончательно сформирован: существуют продукты и решения, созданные именно для обеспечения информационной безопасности; есть специалисты по информационной безопасности; действуют узкоспециализированные компании, предоставляющие услуги в этой сфере и т.д. В Армении же на информационную безопасность стали обращать внимание лишь в последние годы. Но тенденция развития рынка, несомненно, положи-тельная. В нашей стране есть множество ИТ-компаний, и часть из них занимается именно информацион-ной безопасностью. Фирмы, поставляющие компьютерное оборудование, предоставляют широкий выбор продуктов, предназначенных для решения вопросов информационной безопасности. Конечно, есть еще и слабые звенья, из них стоит отметить обучение. В Армении почти нет учебных центров по информационной безопасности — в частности, государственные учебные заведения не готовят соответствую-щих специалистов. Но со временем и эта проблема найдет свое решение, так как по мере развития ИТ вопрос информационной безопасности становится все более актуальным: ее корректное обеспечение в интересах самих компаний. Реализация мер безопасности может быть связана с огромными затратами, которые в ре-зультате неправильной оценки рисков могут быть напрасны. Поэтому важна правильная их оценка, а также правильный выбор механизмов по управлению ими. Необходимо также следить за всеми нововведениями на рынке информационной безопасности и программного обеспечения, выстроить гибкую систему, способную выдержать быструю смену политики и стандартов информационной безопасности, а также уметь выполнять процедуры, связанные с этими стандартами. И, наконец, важно иметь в наличии хорошо обученных сотруд-ников и последовательно проводить политику по поддержанию и повышению их квалификации.

— Понятие актуальности информационной безопасности наиболее четко сформулировано и реализовано на финансовом рынке. Так, главным регулятором финансово-банковского рынка Армении — Центральным банком РА — сформулированы и реализованы (в виде решений ЦБ РА, которые являются обязательными для финансово-банковского сектора) требования по управлению рисками информационной безопас-ности. Эти требования были реализованы в виде адаптации требований международного стандарта ISO 27002:2005. Ожидается, что в будущем году стандарт ISO 27001:2005 будет обязательным требованием для банковского сектора в области построения эффективной системы внутреннего контроля.

56

иТ

ХОРОШий МеНеДжеР ДЛя СиЛьНОгО БаНКаЗАО «АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНК» основано в 1996 году. В 2006 году акционером банка стала крупнейшая финансовая банковская группа европы Credit Agricole. АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНК занимает передовое место в банковской системе Армении по ряду ключевых финансовых показателей — таких как общий капитал, активы, валовый доход, объем предоставленных кредитов, а также объем карточных операций. Кроме того, банк создал широкую сеть банкоматов и POS терминалов во многих пунктах торговли и сервиса.

Запуск карты American Express Blue, 30 сентября 2011 г.

Празднование 15-летия банка, 2010 г.



фото из архивазАО«АКБА-КРЕДИТАГРИКОЛЬБАНК»

58

деЛОВОй рАЗГОВОр

Как вы оцениваете банковскую систе-му Армении и какое место занимает ваш банк на армянском рынке?— Банковская система Армении доста-точно стабильна и развита, несмотря на то, что сформировалась относительно недавно. Здесь действует четкая си-стема регулирования, царит здоровая конкурентная среда и большое внима-ние уделяется подготовке и обучению первоклассных кадров. Серьезным индикатором, свидетельству-ющим о стабильности нашей банковской системы, явился мировой экономический кризис 2008 года, последствия которого

до сих пор ощутимы во всем мире. А бан-ковская система Армении оказалась достаточно гибкой и стойкой, проявив себя лучше многих европейских, понес-ших огромные потери, что повлекло за собой возникновение новых опасностей для экономик этих стран. Я считаю, что в деле формирования данной системы до-вольно большой вклад имеет наш банк. Если попытаться одним словом описать место нашего банка в банковской системе Армении, то можно сказать, что он зани-мает лидирующую позицию. Мы на рынке уже 16 лет, и все наши достижения — это результат кропотливой, каждодневной

БаНКОвСКая СиСТеМа аРМеНии ОКаза-ЛаСь ДОСТаТОчНО гиБКОй и СТОйКОй, пРОявив СеБя ЛУчШе МНОгиХ евРО- пейСКиХ, пОНеСШиХ ОгРОМНые пОТеРи

Генеральный исполнительный директор АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНКА Степан Гишян

и последовательной работы. Сегодня мы являемся одним из крупнейших банков Армении, предоставляем широкий спектр услуг, соответствующих международным стандартам, начиная от кредитования сельского хозяйства и заканчивая предо-ставлением услуг высококачественных мировых финансовых брендов. Почему именно ваш банк выбирают клиенты?— Все наши начинания направлены в пер-вую очередь на клиента. Мы стараемся оправдать ожидания пользователей. Это достаточно кропотливая работа, которая начинается непосредственно с обязанно-стей обслуживающего персонала и закан-чивается детальными маркетинговыми анализами, которые впоследствии пере-растают в соответствующие продукты. Об этом свидетельствует большое коли-чество продуктов, ориентированных на определенную потребительскую группу. В частности, отмечу карты Visa Student, MasterCard UEFA Champions League, «Коммунальные платежи» и другие, ко-торые преследуют одну-единственную цель: удовлетворение интересов и нужд определенной потребительской группы. Должен отметить также, что политика но-ваторства и удовлетворения требований

59

пользователей проводится банком с пер-вого дня его создания. Доказательство тому — лидирующая позиция нашего банка в сфере обслуживания сельского хозяйства, где мы внедрили и продол-жаем внедрять многочисленные гибкие и конкурентоспособные решения.Ваш банк является единственным в Армении, который одновременно выпускает и обслуживает карты пла-тежных систем ArCa, Visa, MasterCard и American Express. Скажите, пожа-луйста, это было для вас самоцелью или маркетинговым ходом для борьбы в конкурентной среде? — Прежде всего я охарактеризую это как достижение. Сегодня мы не просто пред-ставлены во всех указанных системах, а являемся самым большим игроком на рынке пластиковых карт, как по объему портфеля предоставленных кредитных линий, так и по объему осуществленных карточных операций и величине сети обслуживания посредством пластико-вых карт. Должен также отметить, что после ЦБ РА наш банк является вторым крупным акционером крупнейшего

процессингового центра Армении — компании Armenian Card. Что касается меж дународных платежных систем Visa, MasterCard и тем более American Express, то скажу, что они предъявляют довольно жесткие и однозначные требо-вания, которым должен соответствовать не только банк, но и экономика страны в целом. В этой связи появление бренда American Express на армянском рынке — серьезное достижение для нас. Об этом заявил премьер-министр республики во время официальной презентации карты American Express Gold. American Express Gold — наша первая карта платежной системы American Express, которая включает широкий пакет предостав-ляемых услуг международного уровня: страхование во время путешествия на сумму до $50000, льготные предложе-ния от меж дународной дисконтной программы American Express Selects, программа награждений Membership Rewards и другие привилегии. American Express — единственная пла-тежная система, эксклюзивное право на предоставление и обслуживание

карт которой принадлежит нам, и это наше серьезное конкурентное преи-мущество. Кроме того, это дает нам право предлагать нашим согражданам ус л у ги, соответс тву ющие л у чшим запа дным банковск им прод у к там, когда банковска я карта не просто служит для обналичивания средств, но и предоставляет многочисленные дополнительные услуги. Наш послед-ний продукт — карта American Express Blue — ориентирован на более широкий сегмент потребителей, на молодых лю-дей, преуспевших в своей профессии, требовательных при осуществлении выбора и ожидающих получить совре-менные банковские услуги. Это бизнес, и он никогда не может быть самоцелью. Что касается конкуренции, то могу ска-зать, что здоровая конкуренция может стать лучшим залогом процветания бизнеса. Мы всегда с большим уваже-нием относимся к нашим конкурентам и приветствуем их успехи и начинания, поскольку чем прогрессивнее будем мы все, тем в большем выигрыше будет на-ша страна и ее граждане.

Филиал «Армения», ул. Вазгена Саргсяна, 10

60


Каким вам видится банк в краткосроч-ной и долгосрочной перспективах?— В первую очередь мы будем продол-жать двигаться по тому направлению, которого придерживались изначально: предоставлять высококачественные финансовые услуги, способствовать раз-витию малого и среднего бизнеса. В этом году акцент будем ставить на улучшение качества обслуживания. В прошлом году мы открыли филиал «Армения», который по качеству и условиям обслуживания не уступает филиалам лучших западных бан-ков. У нас уже сегодня есть круглосуточ-ный центр обслуживания клиентов. Не хочу раскрывать все тайны, но скажу, что в 2012 году будут новые конкурентоспо-собные предложения, которые приятно удивят наших клиентов. В долгосрочном плане мы намереваемся достичь статуса серьезного регионального игрока. Мы также придаем большое значение нашему корпоративному социальному статусу. В прошлом году мы оказали содействие ряду программ, в том числе освящению памятников, усовершен-ствованию игровых площадок в марзах,

как всегда внесли свою лепту во время Всеармянского марафона, а в новом го-ду совместно со Всеармянским фондом «Айастан» выпустим новую пластиковую карту — «Добродетель». В прошлом году мы также оказали содействие проекту ArmNet Awards 2011, в рамках которого в центре инновационных технологий TUMO были проведены семинары с уча-стием молодых специалистов в сфере информационных технологий. Это гово-рит о том, что для нас важно содействие решению социально значимых проблем, воспитанию молодого поколения и раз-витию инновационной сферы. У нас около 1000 сотрудников, и мы — од-на большая семья, работающая по всей территории Армении. Мы ответственны

КаРТы AMeRiCAn expRess Не пРОСТО СЛУжаТ ДЛя ОБНаЛичиваНия СРеДСТв, НО и пРеДОСТавЛяюТ МНОгОчиСЛеННые ДОпОЛНиТеЛьНые УСЛУги

как за наших клиентов, так и за наших сотрудников. В процессе работы возни-кают сложные ситуации, необходимо быстро принимать решения, но если команда работает во имя осуществления общей цели, то любая амбициозная цель становится достижимой. И, наконец, что является, на ваш взгляд, главным для хорошего менед-жера?— Я считаю, что хороший менеджер — это комплексный образ. Он должен быть одновременно и отличным руководите-лем, несущим ответственность за все, и высококвалифицированным специали-стом, и педагогом, и психологом. Только сочетание всего перечисленного может привести к достойному результату.

61

Цель должна быть выше твоих возможностей, чтобы ты долго и упорно старался достичь ее.

Я ответственен за все. Недавно мне предложили подписать документ о моих полномочиях и обязанностях — job description. Я перечитал его несколько раз и сказал: «Все это, конечно, верно. Но я отвечаю за все».

Ответственность делает работу не только сложной, но и интересной. С ответственностью приходит воз-можность создать что-то новое, появляется независимость. Хотя и она не должна выходить за рамки тех прав, которые предоставлены тебе учредителем.

Больше всего я ценю в своей работе возможность общаться с клиентом. В течение недели я лично встре-чаюсь с 2—3 клиентами, знакомлюсь с их работой. Это не всегда самые крупные клиенты, часто я вы-бираю их практически наугад. Каждый клиент, каждый бизнес, с которым я знакомлюсь, дает мне новое знание — о разных отраслях экономики и общественной жизни.

В Byblos Bank я работаю с августа 2010 года. Банк имеет отделения в 12 странах Европы и Ближнего Востока. По своей сути он универсален: предлагает услуги и продукты как корпоративным, так и индивидуальным клиентам. Планы у нас большие, возможности — тоже.

Не думаю, что может существовать специализированное банковское образование. Наша система — это сфера услуг. Конечно, ты должен разбираться в финансах, обладать аналитическим мышлением. Даль-нейший рост — дело опыта и стремлений.

В банковской системе я работаю полтора десятка лет. Могу гордиться тем, что у меня была возможность увидеть все стадии ее развития. Особенно ценно формирование здоровой конкуренции среди коммерческих банков, а также открытость и прозрачность нашей деятельности. У нас есть новое поколение банковских ме-неджеров, молодых, умных, ответственных и красивых. Они могут взять на себя осуществление любой задачи. Одним словом, есть здоровая система, которая обслуживает экономику по международным стандартам.

Я работал в ассоциации банков, до этого полтора года был председателем Converse Bank. А еще раньше около 15 лет проработал в системе HSBC. Свою банковскую карьеру я начал в 1995 году как IT-оператор. А по специальности я физик-оптик.

«Я тоже занимаюсь фотографией, но мой основной интерес — природа», — рассказывает он, пока наш фотограф Сурен манвелян достает камеру. Готовность ко всему — общению, новым эмоциям, новым увлечениям и профессиональным достижениям — вот его кредо. ему было уже за 30, когда он круто сменил специальность, интуитивно почувствовав изменившиеся запросы времени. О любимой работе, детских мечтах, об ответственности, любви и дружбе говорит председатель правления Byblos Bank Armenia Арарат Гукасян.

АраратаГукасяназаписалаНунэМелкумян

фотосуренМанвелян

Личные ценности

62


Впервые я понял, что добился успеха в 1995 году. Времена были тяжелые, страна уже была не та, люди с университетскими дипломами по физике не знали, что делать дальше. Тогда я решил кардинально менять профессию и не ошибся. Я находился дома с женой, был солнечный день. Мне позвонили из HSBC и сказа-ли, что я могу приступить к работе IT-оператора. В то же время у меня были более выгодные предложения, но я выбрал банк. И не прогадал. Я знал тогда, что вытащил счастливый билет. Мне было 32 года.

Мои друзья думали, что я совершаю ошибку, бросая свою кандидатскую диссертацию. Но мне это было уже неинтересно. Наука — дорогая вещь. Нельзя заниматься наукой на старых установках и устройствах.

Для того чтобы быть счастливым, надо иметь хорошую работу. Во-первых, она дает возможность реали-зовать себя, а во-вторых, позволяет вести сбалансированный образ жизни. Я люблю свою работу, потому что она отвечает этим требованиям.

По-моему, самое тяжелое для любого руководителя — это принятие неоднозначных решений. Допустим, у вас есть отделение, которое не работает рентабельно. А на другую работу принять этих людей невоз-можно. Для руководителя, особенно в Армении, очень сложно создать баланс между дружбой и деловыми отношениями. Каждому хочется быть хорошим начальником. Я считаю, если ты не принимал на своем посту сложных решений, ты не можешь считаться полноценным руководителем.

Несколько лет назад я критично относился к новому поколению, но должен признать, что заблуждался. Мне очень нравится молодежь. Это открытые, готовые к адаптации и принятию новых идей люди. Мне бы хотелось, чтобы они читали больше книг. У нового поколения есть практически безграничная возмож-ность получать информацию. Но есть принципиальная разница между информацией и знанием. Я хотел бы, чтобы они поняли: информация не есть знание. А для того чтобы приобрести знания, надо читать.

Я всегда мечтал о звездах и приключениях. В детстве хотел стать астрономом. Эта мечта до сих пор живет во мне, поэтому я люблю читать научно-фантастическую литературу, смотреть фантастические фильмы.

Черчилль говорил: «Успех — это способность двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». Когда получается сплотить людей вокруг идеи и осуществить ее, — это и есть успех.

Я убежден, что в первую очередь надо быть требовательным к самому себе. Надо показывать все на личном примере, особенно когда за тобой идут люди. Возможно, это звучит старомодно или скучно, но я таков.

Вопрос, который я слышу повсюду, на работе и отдыхе: «Как получить кредит в вашем банке?»

Мы с женой познакомились в университете и с тех пор не расстаемся. Англичане говорят: за каждым успешным мужчиной стоит женщина. Это относится и к моей жене. Она мой самый близкий друг.

Ошибки бывают профессиональными и личными. Каждая профессиональная ошибка — это новое знание и новая возможность. Я не стыжусь своих ошибок в работе. Я, конечно, хотел бы их избежать, но так не бывает. С ошибками в личной жизни дело обстоит сложнее. Как определить, было ли что-то ошибкой или нет? Лучший судья — это время. Оно расставляет все по своим местам.

По-моему, нашей нации не хватает честности, открытости, самокритичности. Мы стали замкнутыми, нам кажется, что все, связанное с Арменией, — самое лучшее. Нужно быть готовыми к принятию новых требований, которые глобальный мир предъявляет нам.

Предпочитаю активный отдых. Это может быть поездка в новую страну, новый город, новый неизведан-ный уголок Армении. У меня есть маленький домик в деревне. Жить там скучновато, но иногда приятно убежать от всего в свой мир, в свое убежище. И не бриться каждый день.

Я верю в разум и совесть. По-моему, комбинация разума и совести предопределяет все наши шаги.

Я достиг всего, чего мог ожидать от себя. У меня хорошая работа, семья. Я мечтаю всегда, мечтателем был и остаюсь. Что будет дальше, не знаю. Но точно буду работать в этой же сфере. Мне здесь интересно.

64


рекламная кампания, вопреки распростра-ненному мнению, состоит не из двух частей, то есть создания рекламной продукции и размещения ее в средствах распростране-

ния, а из трех. Третьей, и очень важной, частью ре-кламной кампании является ее стратегия, которой армянские рекламодатели зачастую пренебрегают, что снижает эффективность рекламы. Значение стратегии для проведения успешных рекламных кампаний у нас еще недооценено. Хотя, безуслов-но, в последние годы намечается четкая тенденция в сторону принятия правильных решений при раз-работке рекламных кампаний.Но на практике все же довольно часто еще прихо-дится встречаться с таким явлением, когда при раз-работке рекламных кампаний учитываются только два элемента (иногда даже один), а не все три.Об этом свидетельствуют и результаты маркетин-гового исследования, недавно проведенного нашей компанией среди предприятий Армении. На сегод-няшний день только небольшая часть (11%) предпри-ятий Армении при разработке рекламных кампаний учитывает все три элемента, а большая часть (40%) — рекламную продукцию, причем под рекламной про-дукцией понимаются рекламные ролики.

Наира Айрапетян, директор компании M&AD consulting, заведующая кафедрой марке-тинга и педагогический координатор факультета маркетинга ФФУА (Фонд «Французский Университет в Армении»)

Эффективность рекламной кампании

Рекламная продукция

Размещение рекламы в средствах ее распространения

(медиапланирование)

Рекл. продукция и медиапланирование

Рекл. продукция, медиапланирование, рекламная стратегия

Продолжение, начало в предыдущем номере

66


Очевидно, однако, что эффективность рекламной кампании — это результат объединения эффектив-ности этих трех элементов. При этом эффективность размещения рекламной информации в средствах распространения называют медийной, а эффектив-ность рекламной продукции — коммуникативной.Поэтому следует более подробно остановиться на процессе разработки рекламной стратегии и по-нять, почему рекламная стратегия сильно влияет на эффективность рекламной кампании и всегда ли ее значение так велико.Разработка стратегии рекламной кампании вклю-чает три элемента: • определение целевой аудитории;• разработка концепции рекламируемого товара (услуги);• формирование концепции рекламной кампании.При разработке стратегии рекламной кампании очень важно, в первую очередь, выяснить, на каких потенциальных потребителей рекламируемой про-

дукции следует ориентироваться, на что стоит делать упор в рамках рекламной кампании, каким образом проводить ее основную идею, а также определить сро-ки ее проведения (начало и продолжительность).Для определения целевой аудитории рекламной кампании необходимо:• изучить специфику аудитории, ее профиль;• выявить направления и способы воздействия на аудиторию в рамках рекламной кампании с учетом особенностей потребительского поведения целе-вой аудитории;• определить средства распространения рекламы, воздействие которых будет наиболее эффективным.Таким образом, сначала необходимо выяснить, что представляет из себя конкретная целевая аудитория, а затем — каким образом на нее надо воздейство-вать, учитывая ее специфику, и через какие медиа-каналы лучше и эффективнее можно осуществлять указанное воздействие.Правда, многие спорят, в рамках какой стратегии — маркетинговой или рекламной — должна опреде-ляться целевая аудитория.В Армении, в основном, решение принимают реклам-ные специалисты, так как многие рекламодатели (в том числе и крупные) не имеют конкретных данных о своих целевых рынках и не проводят специальных исследований для выявления и изучения потенци-альных потребителей. А это приводит к неточному определению целевой аудитории рекламной кам-пании, что снижает ее эффективность. Изучаются в основном демографические данные (возраст, пол, уровень доходов, место проживания и т.д.). А для того, чтобы найти «слабые места» потребителей, не-обходимо знать все о потребительском поведении: что они знают о марках данной товарной катего-рии (включая марки конкурентов), каким маркам отдают предпочтение и что может способствовать их переключению с одних марок на другие. Кроме этого, следует иметь данные о медиапредпочтениях данной целевой аудитории. Комплексные исследо-вания в этом направлениии в Армении проводятся крайне редко и несистематично.Здесь должны быть решены 3 вопроса: какие из основных имеющихся средств распространения рекламной информации целесообразно задей-ствовать — телевидение, радио, прессу, наружную рекламу; какие из перечисленных медиа следует

в аРМеНии МНОгие РеКЛаМОДаТеЛи Не иМеюТ КОН-КРеТНыХ ДаННыХ О СвОиХ цеЛевыХ РыНКаХ и Не пРОвОДяТ СпециаЛьНыХ иССЛеДОваНий ДЛя выяв-ЛеНия и изУчеНия пОТеНциаЛьНыХ пОТРеБиТеЛей

67

использовать — национальные, региональные, локальные; какие средства массовой информа-ции, с точки зрения охвата аудитории, являются узкоспециализированными или универсальными, рассчитанными на широкую аудиторию, и какие из них должны привлекаться к проведению реклам-ных кампаний.Вторым компонентом рекламной стратегии явля-ется разработка концепции товара. С точки зрения формирования рекламной стратегии имеются две важные составляющие.1. Сопоставление характеристик рекламируемых товаров — необходимо понять, как будет позицио-нироваться товар в рамках рекламной кампании, на какие реальные или мнимые достоинства (отличия от конкурентов) следует обращать внимание потен-циальных потребителей. Это особенно важно, когда речь идет о рынках товаров с большой конкуренцией и незначительными различиями. Например, для Ар-мении — это рынок кофе, где по цене, качеству и вку-совым особенностям марки почти не отличаются друг от друга, и приходится придумывать якобы «принци-пиальные» отличия, чтобы потребители смогли вы-делить тот или иной бренд и запомнить его.

Но чаще всего для выделения среди конкурентов рекламируемого товара берутся реально суще-ствующие характеристики. Это не означает, что данной характеристикой конкурентные товары не обладают, просто в их рекламе акцент делается на иные характеристики продукции.2. Учет поведения потребителей при приобретении конкретного товара или услуги — для успешного продвижения товара при помощи рекламы необхо-димо понять, чем руководствуется потребитель при покупке, как он осуществляет выбор того или иного товара, как долго он обдумывает решение о покуп-ке и что может способствовать принятию решения о приобретении товара или услуги. При этом очень важно иметь четкое представление о том, на основе чего потребитель принимает решение — эмоций или разума. И сложнее всего определить пропорции между ними по конкретному товару (услуге) для каждой конкретной потребительской группе, так как при покупке большинства товаров покупатели руководствуются как разумом, так и эмоциями Третьим компонентом рекламной стратегии явля-ется разработка концепции рекламной кампании, которая предполагает определение того, какой ре-

ДЛя УСпеШНОгО пРОДвижеНия ТОваРа НеОБХОДи-МО пОНяТь, чеМ РУКОвОДСТвУеТСя пОТРеБиТеЛь пРи пОКУпКе, КаК ОН ОСУщеСТвЛяеТ выБОР ТОваРа, КаК ДОЛгО ОН ОБДУМываеТ РеШеНие О пОКУпКе


68

кламная кампания будет в целом, исходя из той целе-вой аудитории, на которую следует воздействовать, и позиции на рынке, которую занимает рекламируе-мый товар или услуга. Здесь формируется рекламная (а не маркетинговая) составляющая в стратегии ре-кламной кампании, что находит выражение в целом наборе обязательных элементов. Первый из этих элементов — основная идея реклам-ной кампании, которую часто называют творческой идеей. Удачная творческая идея может повысить ре-зультативность рекламной кампании в десять раз. Под основной идеей понимается выбор эффектив-ного способа выражения рекламируемого товара (услуги, идеи) в рамках рекламной кампании.Следующий элемент концепции рекламной кам-пании — ее стилистика, которая определяет, будет ли рекламная кампания эпатажной, шокирующей или назидательно-утомительной, будет ли она строиться на эмоциональном воздействии на по-тенциальных потребителей или же на использова-нии логики и жесткой аргументации. Интересные и оригинальные художественные находки в области креатива далеко не всегда обеспечивают наиболь-шую эффективность рекламных кампаний.Третьим элементом является определение масшта-бов рекламной кампании: будет ли она мощной или избирательно-точечной. Масштаб зависит от реклам-ного бюджета, который, в основном, определяют не рекламные специалисты. Но в рамках выделенного бюджета они должны решить, какие средства рас-пространения рекламы будут задействованы, опре-делить направление и степень концентрации усилий рекламной кампании.Поэтому при разработке и проведении рекламных кампаний необходима конкретная информация о том, какова должна быть стратегия кампании; какую ре-кламную продукцию необходимо создать; в каких средствах распространения рекламы разместить рекламную продукцию и какова ситуация на рынке рекламируемого товара и на рекламном рынке в дан-ном сегменте (например, активность конкурентов).

Следовательно, эффективность рекламной кампа-нии зависит от того, насколько эффективны основ-ные элементы рекламной кампании, и эту зависи-мость можно представить следующей формулой: К=scmгде К — эффективность рекламной кампании, опре-деляемая эффективностью рекламной стратегии, рекламной продукции и размещения рекламыs — эффективность рекламной стратегииc — коммуникативная эффективность m — медийная эффективность То есть эффективность рекламной кампании зави-сит от эффективности ее основных элементов.Но возникает вопрос: правомерно ли это? Слож-ность состоит в том, что данная формула может быть применена, только когда все три элемента рекламной кампании абсолютно равноправны, что возможно лишь теоретически.На практике они не могут иметь одинакового зна-чения для рекламной кампании, а следовательно, возникает необходимость критерия для определения важности того или иного элемента. Этим критери-ем могут, например, быть расходы на разработку и реализацию каждой составляющей рекламной кампании. Но данный подход не отражает реальной картины, так как на разработку рекламной страте-гии расходуется лишь от 2 до 5% (в Армении же чаще всего такой статьи расходов даже не существует) всего рекламного бюджета, на создание рекламной продукции — 3—10%, редко до 20% (в Армении бывают случаи, когда расходуется менее 3%, при больших расходах на размещение рекламы), а рас-ходы на размещение могут доходить до 95% бюджета. А в таких случаях нельзя получить общий результат эффективности кампании путем прямого сложения показателей эффективности ее отдельных частей. Важно в каждой конкретной рекламной кампании определять удельный вес ее составляющих.С учетом этих поправок формула приобретает сле-дующий вид: К=sαcβmχ

при α+ β+ χ=1где α, β и χ — удельные веса, соответственно, ре-кламной продукции, рекламной стратегии и раз-мещения рекламы в формировании эффективности рекламной кампании.Следует учесть, что при оценке эффективности раз-ных частей рекламной кампании часто невозможно получить одни и те же единицы измерения.

Рекламная продукция (особенно рекламный ролик)

Медиапланирование

Рекламная стратегия

Другие факторы

69

Узелок успехаНа протяжении десятилетий человечество без устали шло по дороге прогресса, в частности автоматизации процессов, ранее осуществляв-шихся вручную. Умные машины вышивают, вяжут, шьют. Несколько строчек программного кода превращаются в узоры по дереву, металлу или ткани. и все-таки с каждым годом все ощутимее становится потребность в созданных спицами, крючком, а вернее, душой изделиях.

техт НунэМелкумянфото суренМанвелян

НачаЛО На КОНТРаСТеВ 1990-х годах в жизни Арама Шарам-беяна сложилась странная, граничащая с абсурдом ситуация. С одной стороны, в блокадной Армении, где электриче-ством можно было пользоваться лишь по 20 минут в день, ему посчастливилось работать в на редкость теплом месте — машине, где можно было зарядить ноут-бук через автомобильный аккумулятор (обычная для тех лет история). С другой же, он занимался несуществующим и практически невозможным в то время бизнесом — производством и экспортом изделий ручной работы за рубеж. А на-чиналось все со смелого замысла, с чи-стого энтузиазма.У Арама и его сестры Ануш возникла идея устроить в Соединенных Штатах Америки выставку армянского народ-ного творчества. С ним Арама, 17 лет проработавшего ювелиром, и его сестру-этнографа связывали и работа, и увлече-ния. Выставка тогда так и не состоялась, но опыт ее организации стал краеуголь-ным камнем в основании хорошо извест-ной сегодня компании «Шаран». Именно в те годы Арам познакомился с американкой, занимающейся пре-зентацией народного искусства разных стран в Штатах. Для него и его друзей-ремесленников было очень важно дого-вориться о продаже образцов изделий в магазинах при крупных музеях США.

Достаточной информации о потенци-а льном покупателе, ценах, о самой возможности продавать изделия на-родного творчества в Америке, однако, не было. И тогда Шарамбеян обратился в организацию «Помощь ремесленни-кам» — посредника между изготови-телем и международным рынком. Там ему посоветова ли принять у частие в Международной выставке-продаже подарков в Нью-Йорке, где было воз-можно получить заказы.

Арам Шарамбеян, сооснователь компании «Шаран»

70


Нужно было выполнять заказы. Арам и его коллеги были заняты ими, когда подошло время следующей выставки в Нью-Йорке. И снова контракты. Снова работа, поездки... Если бы кто-нибудь из представителей тех крупных, известных во всем мире компаний был в курсе ситу-ации в Армении, Арам не получил бы ни одного заказа. Но система налаживалась, дело вошло в русло, число ремесленни-ков, сотрудничавших с Арамом, росло.

НУжНО былО выпОлНять заказы. арам и егО кОллеги были заНяты ими, кОгда пОдОшлО время следУющей выставки пОдаркОв в Нью-йОрке

В те годы все эти люди были первопроход-цами, пионерами армянского экспорта. Посылать что-то на продажу было слож-но, требовались неимоверные усилия.«Никогда не забуду, как в 1996 году я ле- тел в Рим на очередную выставку. Это был специальный рейс, большая часть салона пустовала — на обратном пути в Ереван там укладывали импортируе-мый товар. Все пассажиры рейса были на-легке, один я летел с тяжелыми сумками,

И вот, одолжив у соседей дорожные сумки и чемоданы, Арам из блокадного Ерева-на отправился в мировой финансовый центр — Нью-Йорк, на одну из двух са-мых крупных выставок-продаж подарков. Все, на что он рассчитывал тогда, — это зайти на несколько минут в помещение, посмотреть экспозицию, понять для себя ценовую политику компаний в этом сег-менте международного рынка. Обратный рейс — через три дня. В итоге билет при-шлось менять, потому что привезенные Арамом изделия стали частью экспози-ции. «Пять дней, с утра до ночи, я был там. Они стали для меня равносильны пяти годам обучения в лучшем вузе», — вспо-минает Шарамбеян. Он заключил в США множество контрактов и вернулся с ними в Армению. И тут работа закипела.

71

К производителю детской одежды огром-ное количество требований — нитки должны быть высшего качества, кра-ска — нетоксичная, безвредная, стойкая. Импортируется все это из Греции.Здесь же коробки с игрушками и сувени-рами. Все вязаное и какое-то уютное, род-ное — будто у каждой вещи уже есть свой обладатель, осталось только его найти. Что касается дизайна, то в основном им занимается сестра Арама Ануш. В этом деле мало иметь хорошую фантазию, нужно разбираться в покупательских предпочтениях. Что хорошо для амери-канца, не обязательно понравится фран-цузу, и наоборот. Так что лучше, чтобы компания-покупатель сама диктовала необходимые условия. За год произво-дится несколько коллекций, по 40—60 образцов одежды в каждой. Работа ни-когда не заканчивается, одна коллекция сменяет другую. Сегодня работниц куда меньше, чем не-сколько лет назад, но Арам Шарамбеян не видит в этом проблемы: во-первых, повысилась производительность труда, а во-вторых, ручной труд — Арам в этом уверен — всегда будет в цене, всегда бу-дет иметь спрос.

чем вызва л удивление попу тчиков. На обратном пути самолет ломился от их товаров, а я, наоборот, продал все. Многие из тех людей сейчас крупные бизнесмены, да и тогда они летали этим рейсом раз в две недели и хорошо друг друга знали. Один из них не удержался и спросил меня, кто я и чем занимаюсь. Что же я произвожу такое, что можно продавать в Риме?»Это был несуществующий бизнес — не-возможный, нереальный, но все-таки он работал и приносил доход.

«ШаРаН»Компания «Шаран» была зарегистри-рована летом 1995 года, специализи-ровалась она на изготовлении вязаной одежды для детей. Тогда же был получен грант от организаций USAID и Save the Сhildren. Дело в том, что на тот момент количество работников в «Шаране» до-стигло полутора сотен. Среди них было всего 10 мужчин, остальные — женщи-ны. Многие работницы были одинокими матерями, и «Шаран» являлся их един-ственным источником доходов. Тогда многие из них не могли даже позволить себе лишний раз выйти из дому, но ру-кодельная работа этого и не требовала. Появилась возможность содержать себя и своих детей. Грантовая программа длилась два года, и к ее окончанию «Ша-ран» полностью окупил себя и стал при-носить прибыль. До сих пор у компании нет спонсоров, задолженностей, и она обходится без кредитов. Сегодня офис и вязальный цех «Шаран» находятся в уютном особняке недале- ко от центра Еревана. Здесь меня встре-тила улыбчивая работница, в глаза сра-зу бросились ее красные вязаные бусы ручной работы. — Ваше производство?— Конечно, — отвечает с гордостью.В небольшом цеху ни на секунду не за-молкает шум механических вязальных машин, которые облегчают труд работ-ниц. Здесь создаются аккуратные дет-ские свитера, платья, шапки — скоро к ним пришьют разноцветные аппли-кации, подготовленные специально для рождественской коллекции. Дальше добавят этикетку с логотипом «Шаран», упакуют — и вперед, навстречу малень-ким владельцам.


72

а, скажем, американцы ее категориче-ски не приемлют. То, что не продалось на одном континенте, на другом про-дать практически невозможно, настоль-ко разные всюду потребности.В итоге бизнес Арама Шарамбеяна из-рядно пострадал. Безусловно, повлиял и финансовый кризис. Одежда ручной работы априори не может стоить деше-во, из-за дороговизны материала и рабо-чей силы, но если раньше средний класс мог себе позволить время от времени приобретать ее, то сейчас это стало на-много сложнее.И все равно — такой товар не может не пользоваться спросом! Бизнес снова идет в гору, «Шаран» с недавнего времени доступен для армянского покупателя — в Ереване открылся специализирован-ный магазин. «Конечно, наша компания — армянский производитель, — говорит Арам. — Мы не можем полностью обойтись без на-родных мотивов в одежде и подарках, но стараемся делать универсальные вещи, которые будут интересны для самых разных людей. Мы шьем не на-родные костюмы, мы производим одеж-ду из Армении».

НУлевые стали гОдами взлета для кОмпаНии. кОличествО рабОтНикОв дОстиглО 750, «шараН» сОтрУдНичал с крУпНейшими пОставщиками

Нулевые стали годами взлета для компа-нии. Количество работников достигло 750, «Шаран» сотрудничал с крупнейши-ми американскими поставщиками и уже вышел на европейский рынок. Но имен-но тогда судьба показала, как, казалось бы, далекие и не касающиеся Армении события, влияют и на нас. По Америке пронесся разрушительный ураган «Ка-трина», пострадали сотни магазинов в южных штатах и, в частности, в ку-рортной Флориде, куда шли основные поставки детской одежды из «Шарана». Это был самый крупный рынок, и самый прибыльный. Через пару лет после этого произошел выброс нефти в Мексиканском заливе. И вновь пострадал туризм, люди пере-стали приезжать на юг и покупать там одежду на зиму. А после выхода «Шарана» на европей-ский рынок в Европе случилась теплая зима. Дело в том, что запросы потреби-телей разных стран отличаются: евро-пейцы предпочитают одежду из шерсти,

73

ЛиДеРСТвО КаК РеЛигиядолжен ли топ-менеджер стремиться стать божеством для подчиненных? Всякий раз, когда мы задаем этот вопрос руководителям, принимающим участие в тренингах, они приходят в замешательство. А смысл вопроса простой — на чем основано право одних людей руководить другими? Существует ли закон, позволяющий распоряжаться судьбами других? если да, то какими именно привилегиями и обязанностями он наделяет лидеров?

московская школа управления СКОЛКОВО — это международная инновационная школа будущего, ориентированная на приобретение уникальных лидерских и коммуникативных навыков, необходимых для нового вида управленцев, в котором нуждается XXI век — эпоха человеческих ресурсов. делясь практическими знаниями, московская школа управления СКОЛКОВО призвана воспи-тывать бизнес-лидеров, рассчитывающих применять свои профессиональные знания в условиях динамичных рынков, — лидеров, которые в будущем станут у руля собствен-ного бизнеса и будут признаны локомотивом развития экономики.

пьерКасс, профессор по лидерству московской школы управления СКОЛКОВО в соавторстве с профессоромполемКлоделем

74

УрОКи ОТ СКОЛКОВО

Б ольшинство студентов курса МВА с удивлением узнает о том, что понятие «подчиненные» является устаревшим и неактуальным. Как ни странно, многие коллеги из бизнес-школ до сих пор придерживаются

прежнего принципа — лидерство без подчинения невозмож-но. Кто это сказал?!Исполнительный директор SUN InBev Russia был абсолютно прав, заявив на выступлении в СКОЛКОВО, что его роль заключается не в воспитании подчиненных, а в формировании лидеров среди всех партнеров, с которыми он работает в компании.Удивительно, что множество людей воспринимает доминирую-щую роль лидера и его положение в любой социальной системе как естественное явление. Для нас это практически религиоз-ная догма, укоренившаяся в наших традициях и культуре, и мы свято верим, что жить без таких лидеров невозможно.Однако взглянем пристально на некоторые традиционные представления, связанные с идеей руководителя-божества. Существующие практики в области лидерства оставляют ощу-щение, что имеешь дело с религией, тщательно охраняемой от лишних вопросов. Чтобы пробиться через это ощущение, давайте пройдемся по семи базовым положениям этой религии и поймем, насколько опасны они могут быть для человеческого здравомыслия и жизни компаний.Лидер знает все?Конечно, это не так! Все знаменитые лидеры признают, что во многих ситуациях им приходится двигаться словно в тумане, особенно в кризисные времена. Как отметили Энди Гроув (CEO Intel) и Майкл Делл (CEO Dell), в большинстве случаев они пло-хо представляют себе, в какую сторону прокладывать путь, хо-тя понимают, что на них по-прежнему лежит обязанность его указывать. Истинные лидеры не скрывают этого факта от своих сотрудников, так как понимают, что честность способствует повышению их авторитета. Их обязанность — прислушиваться к мнению коллег и анализировать полученные от них советы.

Пьер Касс, профессор по лидерству

московской школы управления СКОЛКОВО

ЛиДеР НУжДаеТСя в пОМОщи ДРУгиХ чЛеНОв ОРгаНизации. вСе ОСТаЛьНОе — Не БОЛее чеМ РОЛевая игРа

В конечном счете решение принимает руководитель, но кол-леги знают, что оно является не «откровением свыше», а ре-зультатом аргументированного суждения, основанного на подкрепленной документами информации.Совет лидеру: иногда полезно признаваться в своем незнании, чтобы ваши сотрудники учились не только определять пробле-мы, но и предлагать пути их решения. Это способствует их про-фессиональному росту и укреплению корпоративного духа.Лидер — представитель верховной власти?В определенном смысле это действительно так, однако лидер не должен уподобляться священнослужителю, играя в посредника между некоторой «высшей силой» и ее адептами. Никакой «выс-шей силы» в компании не существует. Есть лишь акционеры, стремящиеся реализовать свои имущественные права и деле-гировавшие соответствующие полномочия лидеру. А лидер — слуга народа, интересы которого представляет. Чтобы осущест-влять свои полномочия, он нуждается в помощи других членов организации. Все остальное — не более чем ролевая игра.Символы власти, демонстрация превосходства, использование методов устрашения, злоупотребление конфиденциально-стью — все это признаки желания лидера укрепить властные позиции и удовлетворить самолюбие. Такой подход может от-рицательно сказаться на эффективности работы организации, поскольку он снижает продуктивность коллективных усилий, направленных на достижение успеха.

75

Совет лидеру: люди очень чувствительны к готовности и спо-собности руководителя открыто отстаивать их права и по-казывать своими делами, что он заботится о своих коллегах и защищает их интересы. Забота о благосостоянии членов коллектива — эффективный способ завоевать их доверие и по-высить собственный авторитет.Лидер может выступать в роли всевластного божества?На каком основании? Есть ли у лидера полномочия «прощать грехи» или «карать»? Имеет ли он право разговаривать в сколько-нибудь морализаторском тоне? Конечно, нет! Тем не менее такой характер действий руководителей в сфере бизнеса существует.Он ведет лишь к появлению чувства стыда и вины, которыми не следует злоупотреблять в отношениях между сотрудника-ми. Кроме того, подобный стиль поведения вызывает у лидера ощущение всесилия и праведности, что неприемлемо.При этом руководитель должен оценивать эффективность работы коллектива, это входит в его обязанности. Оценка, выполненная в открытой, конструктивной, информативной манере, не имеет ничего общего с морализаторством. Она ни в коем случае не должна вызывать ощущение правоты или не-правоты; допустимая оценка базируется исключительно на категориях «качественный» или «некачественный».Совет лидеру: всякий раз, оценивая работу сотрудника, необхо-димо исходить из объективного обмена мнениями между двумя партнерами, заинтересованными в повышении эффективности собственной работы и профессионального уровня. Этот процесс не должен иметь односторонний характер. Он представляет со-бой двустороннее взаимодействие, совместное созидание.Сопротивление лидеру недопустимо?Лидер — не святой, облаченный в чудотворный покров, защи-щающий его от всякого рода критики. Если он требует к себе такого «уважения» (на самом деле — покорности), это может кончиться плачевно. Лидер, который ставит себя выше кри-тики, утрачивает способность реалистично оценивать свою работу. Члены коллектива будут бояться высказывать мнение и возражать, даже когда это необходимо. Руководитель лишит-ся этой крайне важной ответной реакции, и коммуникация между ним и остальными сотрудниками будет нарушена.В то же время критика и откровенный диалог не дают права на неу-важительное отношение. Нараяна Мерфи, соучредитель компании Infosys, так выразил эту мысль: «Я позволю вам не согласиться со мной, но не соглашусь с вашим непозволительным поведением». Можно высказать свое категорическое несогласие, возможны и го-рячие дискуссии, но личные оскорбления недопустимы.Совет лидеру: существуют убедительные доказательства того, что сопротивление традициям и стандартам чрезвычайно по-лезно для сохранения и развития любой компании. Два нагляд-ных примера: реорганизация IBM от выпуска мейнфреймов к IBM Business Consulting и успех компании Sony с приставками PlayStation. Противоречия, конфронтация и сопротивление создают условия для принятия инновационных решений.Люди должны верить в своих лидеров?Вера противопоставляется рациональному доказательству или находится за его пределами. Понятие веры применимо к транс-цендентной сущности или к чему-либо непознаваемому. И оно никак не подходит для деловой сферы.

В руководителей нельзя слепо верить или безоговорочно им повиноваться. В лучшем случае следует им доверять, но доверие и вера — это не одно и то же. Доверие основано на подтвержденных предположениях. Человек, которому мы до-веряем, своими делами доказывает, что он достоин этого до-верия. Оно ежедневно подвергается проверке и присутствует до тех пор, пока человек оправдывает наши ожидания.Большую опасность представляют ситуации, когда руково-дители ожидают от своих сотрудников безусловной веры и повиновения. Или наоборот, когда сами сотрудники, от-ложив здравое суждение, следуют за ними, руководствуясь одной верой.Совет лидеру: хорошие лидеры заинтересованы в критике. Не-которые просят коллег специально подвергать сомнению пра-вильность наиболее важных идей и решений. На самом деле это совсем не трудно, если следовать известному совету Билла Гейтса: «Принимайте на работу тех, кто лучше вас самих».Лидеров нужно любить?Лидеры организаций не могут требовать любви — хотя бы по-тому, что любить по приказу невозможно. Любовь зарождается в сердцах людей в зависимости от того, насколько тот или иной

76

УрОКи ОТ СКОЛКОВО

человек, предмет или явление способствуют их счастью и бла-годенствию. Как правило, таким чувствам нет места в компа-ниях. Любовь в лучшем случае заменяется лояльностью.Но и лояльность не возникает по принуждению. Это качество все реже и реже встречается среди сотрудников компаний. Спросите, почему? Потому что здесь срабатывает принцип улицы с двусто-ронним движением — человек бывает лояльным по отношению к компании, которая отвечает ему взаимностью. В посткризисном мире компании увольняют сотрудников при малейшем подозре-нии в неэффективности их работы. В свою очередь люди понима-ют, что они в лучшем случае могут рассчитывать на исполнение обязательств компании по трудовому договору. Поэтому не стоит надеяться, что руководитель станет нашим покровителем или отплатит за нашу к нему лояльность той же монетой.Если лидер того заслуживает, ничто не мешает проявлять к не-му позитивное отношение. Однако это чувство никогда не бу-дет ни обязанностью, ни какой-либо формой любви, о которой сказано в христианских заповедях. Совет лидеру: следует рекомендовать сотрудникам искать варианты продвижения по службе в своей фирме и даже тру-доустройства в других компаниях. При этом объясняя, что дело

не в том, что от них хотят избавиться, а в том, что это необхо-димо для подстраховки в условиях крайне изменчивого мира. Ощущение безальтернативности в профессиональной сфере отрицательно сказывается на качестве работы, тогда как нали-чие возможности карьерного роста и свободы выбора придает оптимизм и стимулирует творческий подход сотрудников.Бойся навлечь гнев со стороны лидера?Страх — полезная эмоциональная реакция человека, поскольку он сигнализирует о наличии опасности для нашего благополучия и позволяет своевременно принять защитные меры. Однако опа-саться — не значит быть запуганным ответной реакцией со сторо-ны руководителя. В данном случае опасение выступает как идущий изнутри стимул работать лучше и избегать оплошностей.Роль лидера заключается не в том, чтобы назначать наказание за совершенные ошибки или запугивать людей. Лидер должен способствовать повышению уверенности сотрудников в своих силах, а не понижать их самооценку. Лидер должен обеспечивать конструктивную обратную связь, помогающую понять, почему не достигнут необходимый результат и каким образом повысить эффективность работы и профессиональный уровень.Совет лидеру: обвинениями делу не поможешь. Легче всего переложить ответственность за свои ошибки на плечи кол-лег. Находчивый лидер способен спокойно воспринимать ошибки — независимо от того, кто их совершил, — опреде-

ЛиДеР ДОЛжеН СТРеМиТьСя пОвыШаТь УвеРеННОСТь СОТРУДНиКОв в СвОиХ СиЛаХ, а Не пОНижаТь иХ СаМООцеНКУ

лять их причины и извлекать из них пользу. Когда пианист-профессионал играет джаз и неожиданно допускает ошибку, он не старается ее скрыть. Наоборот, он может повторить ее и придумать на ее основе новую импровизацию!Заключение: «Отдавайте кесарю кесарево, а Богу — Богово».История полна примерами лидеров, возомнивших себя богами. Всем известно, к чему это приводит. Среди них было много поли-тиков, чье гипертрофированное самолюбие заканчивалось кра-хом и несчастьями, но были и лидеры в сфере бизнеса, которые не признавали, что они могут ошибаться, не допускали критики в свой адрес или не хотели вовремя оставлять свое место.Организации становятся тем сильнее и эффективнее, чем в большей степени их работа основана на принципах взаимного уважения и сотрудничества. Если что-то при этом и можно при-знать священным, то это не лидер, а стоящая перед коллективом задача. Но и она может быть пересмотрена, если перестанет соот-ветствовать быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.Так же священно человеческое достоинство, которое лидеры должны уважать и в себе, и в коллегах. Однако жизнь по таким принципам требует мужества и честности — двух качеств, ко-торыми, к сожалению, обладают не все менеджеры.

77

Выдержки из высказываний Стива джобса Стив Джобс: от первого лица

вОЛНеНие пО пОвОДУ выпУСКа в пРОДажУ гаДжеТа ipAd Мы работали над этим аппаратиком несколько лет, а последние месяцы широко пользовались им для своих нужд в стенах фирмы, и все равно за неделю перед стартом как-то сосет под ложечкой… и за день до старта… и в момент старта… Так ничего и не будет ясно, пока аппарат не окажется в руках у покупателей и они сами не скажут, что о нем думают. Отзывы, полученные по каналам обратной связи компании, превзошли наши ожидания. Полагаю, что новинка переломит ситуацию на рынке. Думается, пройдет несколько лет, и люди, оглядываясь назад, назовут это событие са-мым главным в истории персональной вычислительной техники. Меня по-настоящему обрадовало то, как быстро раскусили эту новинку. Знаете, я получил тысячи электронных писем от людей, с которыми никогда раньше не встречался, и все они говорили, что этот аппаратик изменит их жизнь и то, чем они занимаются. Люди на удивление быстро въезжают в эту тему.

Apple Event, презентация программного пакета для iPhone 4.0, 8 апреля 2010 г.

яДРО КОМпаНии Apple — ее СОТРУДНиКи Все, что мы собой представляем, это наши идеи и наши сотрудники. Вставать по утрам и тащиться на работу нас заставляют лишь блистательно умные люди, с которыми мы встречаемся в стенах компании. Я всегда полагал, что правильный подбор персонала — это залог успеха в любых делах.

D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция, проводимая газетой All Things Digital), 30 мая 2007 г.

геНеТичеСКий КОД КОМпаНии Apple Почти все мы с нетерпением ждем утра, чтобы снова бежать на работу. Я бы не сказал, что Apple пере-родилась просто в компанию, выпускающую электронику для массового потребительского рынка. Дело в том, что в некотором смысле изменился наш генетический код. Так получается, что поток электро-ники, выпускаемой для массового рынка, теперь неким загадочным образом превращается в Apple.

CNNMoney.com, Fortune, 21 февраля 2005 г.

О НеОБХОДиМОСТи СУщеСТвОваНия КОМпаНии Apple А если бы компании Apple не было на свете? Только подумайте, что на будущей неделе не вышел бы Time. Завтра утром не были бы отпечатаны 70% всех американских газет. Остались бы без своих лич-ных компьютеров 60% детей и 64% учителей. Из интернета исчезла бы половина сайтов, поскольку они созданы с помощью «маков». Короче говоря, есть за что бороться и что спасать. Понимаете?

Time, 18 августа 2007 г.

чТОБы пРивЛечь вНиМаНие И еще один вопрос…

Произносится обычно в самом конце совещания в компании.

БыТь ЛУчШиМи Нам не достаточно быть первыми; мы должны быть лучшими.

По поводу IPhone OS 4.0, 8 апреля 2010 г.

чТО важНО, пОМиМО пОДБОРа КаДРОв?Кадры решают не все. Набрав персонал, необходимо позаботиться о том, чтобы человек оказался окруженным такими же, как и он, талантливыми людьми, чувствовал, насколько важна его работа, понимал, что она является частью великолепного замысла, цель которого сделать мир лучше. Подбор кадров — это часть той работы, которую нельзя выполнить в одиночку, для этого необходимы со-вместные усилия с теми, кто имеет опыт в этом деле и умеет отбирать игроков экстра-класса. Любому кандидату придется пройти собеседование как минимум с дюжиной сотрудников, занятых в разных



БиЗНеС-ЧТеНие

78

сферах деятельности нашей компании, не только с теми, с кем ему предстоит непосредственно взаи-модействовать на рабочем месте. Даже классным специалистам предстоит подвергнуться оценке широкого круга будущих коллег, которые уже обладают необходимой корпоративной культурой; именно они либо поддержат новичка, либо наложат вето на его кандидатуру.

из книги In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of Cyberspace («В компании гигантов. Откровенные разговоры запросто с пророками киберпространства»), 1997 г.

БРеНДиНг Вряд ли мы чего-то добьемся рекламой, если будем использовать для убеждения клиентов срав-нительные аналитические таблицы, перечни технических параметров, характеристик и преиму-ществ. Воздействовать на покупателя можно, лишь затронув его чувства.

из книги The Apple Way: 12 Management Lessons from the World’s Most Innovative Company(«Принципы Apple: 12 уроков менеджмента от самой инновационной компании мира»), 2006 г.

Что представляют собой мировые бренды: Levis, Coke, Disney, Nike? Многие поставят в этот ряд и Apple. Можно потратить миллиарды долларов и создать бренд, который вряд ли сравнится с нашим, хотя мы расходуем на эти цели поразительно мало средств. Так что же такое компания Apple? Она не просто помогает людям механически выполнять заказанную работу, а позволяет раздвигать границы возможного и использовать то, что спрятано в «железном ящике» для преобразования мира..

Time, 18 августа 1997 г.

ШиРОКий ОБщеОБРазОваТеЛьНый БазиС Когда-то Рид-колледж, где я учился, предлагал лучшую в стране программу по каллиграфии… И я решил научиться этому ремеслу, то есть понять, как это делается… Это было здорово! Тут и история, и та артистическая утонченность, которую наука никогда не сможет уловить. В общем, меня это увлекло. Разумеется, все эти навыки и знания не приносили мне никакой практиче-ской пользы. Однако спустя 10 лет, когда мы работали над конструкцией и дизайном компьютера Macintosh, эти знания мне очень пригодились.

Commencement Address (Выступление перед выпускниками), Стэнфордский университет, 12 июня 2005 г.

жизНеННый ОпыТ В нашем деле огромная масса людей не может похвастаться очень уж разнообразным опытом. На их жизненном графике не хватает координат, чтобы, соединив их, построить правильную траекто-рию движения. Большинство не видят проблему во всей ее многогранности, поэтому их решения весьма прямолинейны. Чем выше культура человека, позволяющая ему шире использовать опыт человечества, тем лучше его конструкторские решения.

Wired, Февраль 1996 г.

цеЛь КОМпаНии Мы не продаем результаты научных исследований. Мы не нанимаем консультантов… Мы просто стремимся выпускать классную продукцию.

CNNMoney.com, Fortune, Февраль 2008 г.

КОНКУРеНция После того как менеджмент Apple заявил претензии по поводу шести сотрудников, которых Джобс увел в компанию NeXT.Знаете, мне и в голову не приходило, что компания Apple имеет на меня право собственности. Я думаю, этого и быть не может. По-моему, я принадлежу самому себе. И для меня было бы странно прекратить заниматься любимым делом. Мы не претендуем на технологические секреты компании Apple или на стратегические идеи, которые ей принадлежат. И мне хотелось бы это подчеркнуть и зафиксировать письменно. Все, что происходит, не противоречит закону. Не вижу препятствий к тому, чтобы компания Apple с нами конкурировала, если уж наше новое дело так перспективно, как кажется. Подумайте сами, неужели компания стоимостью $2 млрд, в которой работают 4300 человек, не способна конкурировать с шестью парнями в джинсах?

Newsweek, 30 сентября 1985 г.

гРУппа КОМпаНий «аМеРия» пРеДСТавЛяеТ

79

КОМпьюТеРы Дело в том, что технически просто невозможно создать компьютер, который был бы вдвое лучше, чем у любого из конкурентов. Слишком многие уже умеют делать «железо». Считайте, что вам повезло, если ваше изделие окажется на 30%, а тем более на 50% лучше, чем у других. И даже в этом случае держите ухо востро — через полгода вас наверняка догонят.

Rolling Stone, 16 июня 1994 г.

КОМпьюТеРы ДЛя пРОСТыХ ЛюДей Apple стоит на том, что стремится делать компьютеры для людей, а не для корпораций. Не нужно повторять Dell или Compaq.

Time, 18 октября 1999 г.

КОМпьюТеР КаК ОРУДие ТРУДа Компьютер — самый замечательный инструмент, с каким я когда-либо сталкивался. Это как велосипед, но только для нашего сознания.

Электронная библиотека Memory & Imagination, 1990 г.

НеРазБеРиХа С НОМеНКЛаТУРОй изДеЛий Что я первым делом увидел, когда появился здесь? Тысячу и одно наименование производимого товара. У меня голова кругом пошла! И я начал всех спрашивать, почему нужно рекомендовать покупателям модель 3400, а, скажем, не модель 4400? Почему клиент, собравшись с духом, решит приобрести номер 6500, а не отважится сразу на 7300? Ответов на эти вопросы у меня не было и через три недели. Ну а если я в этом не разобрался… то как разгадать этот ребус нашим клиентам?

Всемирная конференция разработчиков на платформе Apple (Worldwide Developers Conference, WWDC), 1998 г.

иНТеРеСы пОТРеБиТеЛей С годами я перестал покупать многие вещи просто потому, что они теперь кажутся мне нелепыми.

The Independent, 29 октября 2005 г. Как-то мы долго обсуждали, что из бытовой техники нужно обновить в нашем домашнем хозяй-стве. В конце концов речь пошла о дизайне и о требованиях к новой технике. Что нужно от новой стиральной машины? Чтобы стирка заканчивалась через час после ее начала, а не через полтора, как со старой машиной? Или чтобы наша одежда была мягче на ощупь и дольше служила? Или нас волнуют лишние литры израсходованной воды? Две недели подряд за ужином, ежевечерне, мы толковали о машине с сушилкой и без нее. На самом деле мы ходили вокруг да около совсем другой темы, потому что, как оказалось, всех нас больше всего волновал дизайн новой машины.

Wired, Февраль 1996 г.

ДизайН ТОваРОв и иНТеРеСы пОТРеБиТеЛей По поводу iPodПосмотрите на дизайн многих аппаратов на потребительском рынке. Их поверхности испещрены множе-ством сложных деталей. А мы решили предложить потребителю продукт, который отличала бы целост-ность и простота. Допустим, вы приступаете к решению какой-нибудь проблемы. Сначала в голову лезут самые сложные решения, и зачастую люди на этом и останавливаются. Но если не лениться и думать дальше, если вникнуть в проблему, если с луковицы снять кожуру, то, случается, на ум приходят очень элегантные и простые решения. Ведь большинству людей просто жаль времени и сил, чтобы добраться до сути. Мы считаем наших клиентов умными людьми, им нужны вещи, продуманные до мелочей.

Softpedia.com, 4 ноября 2006 г.

заСЛУги пеРеД чеЛОвечеСТвОМ Только недавно мне пришла в голову мысль, что вклад Томаса Эдисона в совершенствование нашего мира, пожалуй, более значителен, чем вклад Карла Маркса и [индуистского гуру] Нима Кароли Бабы вместе взятых.

из книги Steve Jobs: The Brilliant Mind Behind Apple («Стив джобс: Успех Apple зиждется на блестящих умах»), 2009 г.


80

КОНвеРгеНция В течение последних двух десятилетий компания Apple находилась в той точке, где сходятся параллельно развивающиеся компьютерные технологии и интересы потребителя. Получилось так, что нам не при-шлось переплывать реку, чтобы добраться до противоположного берега: этот берег сам пришел к нам.

CNNMoney.com, Fortune, 21 февраля 2005 г.

СОзДаНие НОвыХ ТеХНичеСКиХ СРеДСТв Мы создаем новые инструменты — для творчества и общения людей. Инструменты, существующие в наше время, просто удивительны!.. Именно за это я так люблю нашу работу: сначала мы создаем эти инструменты, а потом без конца удивляемся тому, что люди вытворяют с их помощью.

D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция, проводимая газетой All Things Digital), 2007 г.

ТвОРчеСТвО и ТеХНОЛОгия Работая в компании Pixar, я понял, что люди, занимающиеся технологическими вопросами, и те, кто формирует контент, зачастую не понимают друг друга. Повсюду в Силиконовой долине и в технологических компаниях бытует (клянусь!) такое представление, будто творческий процесс — это когда собирается компания тридцатилетних парней и, развалившись на диванах и потягивая пиво, придумывает разные шуточки. Ей-Богу: большинство думает, что именно так и делают теле-программы и кинофильмы. Зато в Голливуде и в других местах, где создают контент, убеждены в обратном, полагая, что технология — это то, что просто продается на рынке. Были бы деньги! Элемент творчества в решении технических вопросов здесь игнорируется. Вот так и происходит: те и другие живут, не обращая внимания друг на друга, и расходятся, как корабли ночью, в океане.

CNN Tech, 10 июня 2011 г.

КРеДО Не считай, что дело сделано, пока товар не продан.

Folklore.org, Январь 1983 г.Пройденный путь и есть награда.

Folklore.org, Январь 1983 г.Организация — это то, что легко понять и объяснить. Все должно быть простым. Такова моя ман-тра: точность и простота.

Business Week Online, 12 мая 1998 г.

пРичиНы НеДОвОЛьСТва пОКУпаТеЛей Я получил сотни электронных писем от клиентов, купивших наш iPhone. Они недовольны тем, что мы сбросили цену на iPhone на $200 всего через два месяца после того, как выпустили его в продажу. Про-читав все эти письма, я кое-что понял. Мир все время меняется и совершенствуется; всегда найдется тот, кому не повезло, и он купил что-то как раз перед снижением цен или промахнулся с новой опе-рационной системой — да с чем угодно. Такова жизнь: полоса проезжей части всегда кажется узкой. Если все время ждать следующего снижения цен или появления новой, усовершенствованной модели, вы никогда ничего не купите, потому что всегда на горизонте маячит что-то получше и подешевле… Даже если наше решение о снижении цен на iPhone было верным, а путь технического прогресса полон ухабов, все равно мы обязаны быть внимательнее к тем из клиентов, кто уже купил наш гад-жет, а не только охотиться, снижая цену, за все новыми и новыми покупателями. Прежние клиенты поверили в нас, и в таком случае мы должны своей политикой соответствовать их ожиданиям.

интернет-сайт компании Apple, Сентябрь 2007 г.

ЛОяЛьНОСТь КЛиеНТОв Я часто задавался вопросом, почему клиенты Apple так преданы компании. Не потому же, в самом деле, что все они — прихожане церкви Святого Мака! Это нелепо. Дело в том, что, купив наше изделие, вы, до-пустим, месяца через три спотыкаетесь на какой-то проблеме и… почти сразу же находите ее решение. Тут-то вы и понимаете: «Хм!.. А ведь кто-то там в компании Apple уже предусмотрел эту заморочку»… В мире почти никто не заботится о клиенте больше, чем мы. И подтверждение этому — наш iPod.

Bloomberg Businessweek, 12 октября 2004 г.


81

ПОНедеЛЬНиК ВТОрНиК СредА ЧеТВерГ ПЯТНиЦА СУББОТА ВОСКреСеНЬе

ЯНВАрЬ

1—НОРАЙРМЕЛОЯН, руководитель отдела внутреннего аудита, «Америабанк»

2—АРТУРшЕКЯН, глава департамента регионального управления, контроля и развития, заместитель исполнительного директора, «Арцахбанк»

5—КАРeНсАФАРЯН, председатель Совета, «Ардшининвестбанк»

6—РОДИКАКэРэРУш, начальник отдела по работе с персоналом, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка»

8—АЙКБАГРАМЯН, исполнительный директор, «Сил иншуранс»

9—АРАКЕЛГАБРИЕЛЯН, директор департамента управления рисками, «АрмБиЗНеСБАНК»

10—АКОпМАРТИРОсЯН,председатель Совета, «Каскад иншуранс»

10—БЕЛУЯННОРАЙР,генеральный директор, «Армавиа»

15—ТИГРАНМИРзОЯН,председатель Правления, «Сил иншуранс»

15—АРТУРЕзЕКЯН,директор, телеканал «Шант»

15—АЙКМАНАсЕРЯН,руководитель службы внутреннего аудита, инвестиционная компания «Арменброк»

18—ScHuco,день рождения компании

20—сЕРГЕЙшЕВЧЕНКО,директор торговых операций — член директората, «Америабанк»

21—АКРАКРЕДИТРЕпОРТИНГ,день рождения компании

21—АРсЕНпЕТРОсЯН,заместитель исполнительного директора, ответственный за ГПм, «АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНК»

22—ОВсАННААРАКЕЛЯН,директор юридического департамента, «Юнибанк»

23—ТИГРАНДЖРБАшЯН, директор по развитию — член директората, «Америабанк»

23—ЛИАНАБАБАДЖАНЯН,руководитель внутреннего аудита, рОСГОССТрАх-АрмеНиЯ

1

8

15

2

30

9

16 22

2924

3

10

17

23 25

4

11

18

31

5

12

19

26

6

13

20

27

7

14

21

28

2012/КаЛеНДаРь ДНей РОжДеНия

82

СТОиТ ОТмеТиТЬ

ПОНедеЛЬНиК ВТОрНиК СредА ЧеТВерГ ПЯТНиЦА СУББОТА ВОСКреСеНЬе

1—АЙКхАхИНЯН,ответственный актуарий, «Каскад иншуранс»

3—ИРИНАсЕЙЛАНЯН,заместитель генерального директора, директор департамента финансовых рынков, «Эйч-Эс-Би-Си Банк Армения»

3—сЛАВИКМКРТЧЯН,главный казначей, заместитель исполнительного директора, «Арцахбанк»

9—АшОТАБРАМЯН,заместитель исполнительного директора, председатель Правления, «ПроКредит Банк»

12—АРТАКАНЕсЯН,генеральный директор — председатель директората, «Америабанк»

12—пИРУзсАРКИсЯН,офис Примирителя финансовой системы, омбудсмен

13—АРТАКАНАНЯН,директор департамента корпоративных клиентов — член Правления, «Ардшининвестбанк»

14—ТИГРАНЕсАЯН,директор внутреннего аудита, «Каскад иншуранс»

15—ЛИЛИТИОРДАНЯН,начальник внутреннего аудита, «Конверсбанк»

ФеВрАЛЬ

6

13

20

7

14

21

27 29

8

15

22

28

9

16

23

3 41

10 11

17 18

24 25

52

12

19

26

83

Швейцарский франк — денежная единица Швейцарии

и Лихтенштейна. Банковский код швейцарского фран-

ка — CHF. Появился он в 1850 году и был по номиналь-

ной стоимости равен французскому франку. До этого

на территории сегодняшней Швейцарии в разное

время свои монеты чеканило более 40 монетных

сеньоров. В обращении находилось около 860 видов

монет различной ценности и номинала. Затем некото-

рые частные банки стали выпускать первые банкноты,

что еще более усложнило валютную систему Швейца-

рии. По новой же швейцарской Конституции 1848 года

единственным учреждением в Швейцарии, выпускаю-

щим деньги, стало федеральное правительство.

На настоящий момент в обращении находятся банк-

ноты в 10, 20, 50, 100, 200, 1000 франков. Сегодня

в Европе так именуется только денежная единица

Швейцарии. Она имеет еще и неофициальное назва-

ние — «валюта убежища», — поскольку используется

в качестве резервной валюты, несмотря на то, что до-

ля всех валютных резервов в швейцарских франках,

как правило, ниже 0,3 %.

Размер: 10 CHF — 126 x 74 мм, 20 CHF — 137 x 74 мм,

50 CHF — 148 x 74 мм, 100 CHF — 159 x 74 мм,

200 CHF — 170 x 74 мм, 1000 CHF — 181 x 74 мм

Международный код: CHF

Обменный курс: CHF/AMD

1 швейцарский франк = 410,29 драма

1000шВЕЙЦАРсКИхФРАНКОВ

Портрет швейцарского исто-

рика и культуролога Якоба

Буркхардта (1818—1897)

Пергамский алтарь в Бер-

лине был эталоном античной

культуры для Буркхардта

Римский Пантеон, которо-

му историк уделял особое

внимание в своих научных

работах

Фасад Палаццо Строцци

во Флоренции, бывшего

для Якоба Буркхардта сим-

волом Ренессанса


Портрет швейцарского пи-

сателя Шарля Фердинанда

Рамю (1878—1947)

Изображение горы Ле

Диаблере, расположенной

в Швейцарии (в произведе-

ниях Рамю часто встреча-

ются описания гор)

Женевское озеро и округ

Лаво, где родился писатель

Пассаж из «Воспоминаний

об Игоре Стравинском»,

с которым Рамю дружил

ШвейцаРСКий фРаНК


Портрет Ле Корбюзье

(1887—1965), французского

архитектора

Дворец юстиции в индий-

ском городе Чандигархе

Фасад Секретариата ООН

Модулор — система кон-

струирования

Здание Секретариата


Портрет французского ком-

позитора Артура Онегера

(1892—1955)

Три трубы — особое при-

страстие Онегера

Колесо — символ ритма и си-

лы симфонии «Пасифик 231»

Ноты «Пасифик 231»

Пианино Онегера


Портрет художницы

и скульптора Софи Тойбер-

Арп (1889—1943)

Излюбленные асимметрич-

ные кривые Тойбер-Арп

Скульптура Tete Dada

Aubette — иллюстрация,

созданная художницей

в 1927 году в кафе Aubette


Портрет швейцарского

скульптора Альберто Джа-

кометти (1901—1966)

Бюст царя Лотаря II работы

Джакометти

«Идущий человек I»

Скетч, символизирующий

эссе Джакометти «Сфинкс

и смерть Т.»

1 1 1 1

2 2 2 2

3

4

5

3

4

5

3

4

3

4

1

2

3



4

1

4

5

3

2

1

2

3

41 1

2

3

4

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

5

84

деНежНАЯ едиНиЦА

мир деЛОВых ЛЮдей

115Սթիվ ջոբՍ` առաջին դեմքից

կարդացեք Հայերեն

84 «ռուսական երկաթուղիների» ամանորյա նվերը եվրոպացիներին86 մանրա-մեծածախ վարկեր90 Պարելու ենք մինչ երաժշտության ավարտը94 անվերադարձելիները98 Պարտքեր. ինչպես տալ ու ինչպես վերադարձնել105 Զգուշացե՛ք, տեղեկատվությունը լարման տակ է110 Տեխնիկայից կառավարում112 Լավ մենեջեր ուժեղ բանկի համար120 Շվեյցարական ֆրանկ

85

«ռուՍական երկաթուղիների» ամանորյա նվերը եվրոՊացիներին

86

2011 թ. դեկտեմբերի 12-ին առաջին անգամ գործածության մեջ դրվեց Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ ուղևորատար գնացքը: Մոսկվայի հանրահայտ «Բելառուսա- կան» կայարանում իրականացվեց հանդիսավոր միջոցառում, որին ներկա էին «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ նախագահ Վլադիմիր Յակունինը, «Դաշնային ուղևորափոխադրող ընկե- րություն» ԲԲԸ (հանդիսանում է ռուսա- կան երկաթուղիների դուստր ձեռնար- կություն) գլխավոր տնօրեն Միխայիլ Ակուլովը, արտերկրում Ֆրանսիայի քաղաքացիների հարցերով պետքար- տուղար Էդուարդ Կուրտիալը և այլ պաշ- տոնատար անձինք: «Փաստորեն շնորհիվ այս առաջարկի Փա- րիզում ամանորը նշելու երազանքը շա- տերի համար իրականանալի է դառնում:Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ ուղևորատար գնացքը առավել կընդլայնի միջազ- գային փոխադրումների աշխարհագրու- թյունը: Վստահ եմ, որ այն կդառնա մեր ընկերության ամենապահանջված առաջարկներից մեկը: Համենայն դեպս մինչև տարվա վերջ բոլոր տոմսերն արդեն վաճառված են», — իր ողջույնի խոսքում նշել է Վլադիմիր Յակունինը:

Հ ոգեբանները փաստում են, որ վերջին տարիներին եվրոպական երկրներում կտրուկ աճել է այն

մարդկանց թիվը, որոնք վախ ունեն օդա- նավով թռիչքներից: Ըստ մասնագետ- ների, հասուն և ակտիվ բնակչության մոտ 15%-ը տառապում է աերոֆոբիայով: Արդյո՞ք սա նշանակում է, որ այս մարդիկ պետք է հրաժարվեն դեպի հեռավոր երկրներ ճանապարհորդություններից: Արդյո՞ք անհնար են դառնում դեպի երա- զանքների երկրներ ուղևորությունները: «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ-ն այս խնդրին յուրահատուկ լուծում տվեց:

Ըստ «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ նախագահի, առավելագույն արագու- թյունը, որը կզարգացնի Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ գնացքը, մոտավորա- պես 200 կմ/ժ կլինի: Երթևեկության գրաֆիկը կազմելու ընթացքում մեծ ուշադրություն է դարձվել ուղևորների հարմարությանը և սկզբունքային որոշում է կայացվել, որ ուղևորը գնացքում պետք է անցկացնի ընդա- մենը 1 գիշեր: Ուղևորության տևողու- թյունը 38 ժամ 40 րոպե է: Ճանապարհորդներին կհետաքրքրի այն փաստը, որ № 23/24 Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ գնացքի երթուղին անցնում է 5 պետությունների տարածքով` Ռուսաս- տան, Բելառուս, Լեհաստան, Գերմանիա, Ֆրանսիա: Ընդ որում, իր երկարու- թյամբ` 3177 կմ, սա երկրորդ տրանս- եվրոպական երթուղին է (Մոսկվա-Նիցցայից հետո), որով ընթանում են ռուսական գնացքները:№ 23/24 Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ գնաց- քով երթևեկության գները բավականին ճկուն են և համեմատաբար մատչելի. Մոսկվա-Փարիզ` 330-ից 1050 եվրո, իսկ Մոսկվա-Բեռլին` 177-ից 566 եվրո, կախված ընտրված առաջարկից:

87

երկնքի տակ կայանատեղիների̀ օգտա-գործված ավտոմե քենաների վաճառքի տարերային առաջին շու կաների կազմա-կերպման վայրերի փոխարեն` հայտնի համ-աշխարհային բրենդների ավտոսրահները:Սակայն աճող վաճառքի համար անբա-վարար էր առևտրային հարթակների շու -կայի զարգացու մը և, մի աժամանակ, ման-րածախ զարգացմանը զու գահեռ, մե նք դարձանք գովազդային շու կայի որակա-կան փոխակերպման վկաներ: Քսանամյա վաղեմու թյան առաջին գովազդային հոլո-վակները, որոնք հիմա էլ կարելի է գտնել YouTube-ու մ, թերևս մի այն նոստալգիկ ժպիտ առաջացնեն: Իսկ այսօր խոշոր ընկերու թյու նների գովազդային բյու ջենե-րը մի լիոնավոր դոլարներով են չափվու մ, դրանց նկարահանու մն երին հրավիրվու մ են լավագու յն ռեժիսորներն ու լու սանկա-րիչները: Գովազդը նորանոր ալիքներ է նվաճու մ: Գովազդային վահանակներն ու տպագիր մամու լու մ գովազդները տեղի են տալիս թվային հարթակներին: Կատարվու մ է այն, ինչ կարելի է նկարա-գրել բավականին ստու յգ արտահայտու -թյամբ̀ մե դիա ոլորտի դիջիտալացու մ կամ թվայնացու մ:Այլ կերպ ասած` ցանկացած շու կայի զար-գացման համար պահանջվու մ է համապա-տասխան ենթակառու ցվածք, որը կապա-հովի այդ զարգացու մն ու շու կայի որակա-կան փոխակերպու մը և ու նակ է ձևավորել նոր, սեփական շու կա: Դա էլ աճելու ն պես բարդանու մ և արդեն սեփական ենթակառու ցվածքն է պահանջու մ:

ԽՍՀՄ փլու զու մի ց հետո նորան-կախ պետու թյու նների բանկային հատվածն այնքան թու յլ էր

կապիտալացված, որ մի շարք երկրնե-րու մ գործնականորեն առանց պայքարի տեղը զիջեց արևմտյան խաղակիցներին, իսկ մյու սներին այդպիսի զարգացու մ-ներից փրկեցին մի այն պետու թյան հզոր հովանավորչական մի ջոցները: Մանրածախ վարկավորու մ գրեթե չկար: Երբ 90-ականների վերջու մ ես եկա Ռու -սաստանի խոշորագու յն բանկերից մե կու մ աշխատանքի ընդու նվելու հիպոթեկի վարկային փորձագետի պաշտոնու մ, տրամադրված հիպոթեկային վարկերը կարելի էր մատների վրա հաշվել: Հաճա-խորդի հայտի շու րջ որոշու մը կարող էր ընդու նվել նու յնիսկ ոչ թե շաբաթներով, այլ ամի սներով: Իմ կողմի ց տրամադրված բնակարանի ձեռք բերման համար վարկի տոկոսադրու յքը կազմու մ էր տարեկան 36%: Վերապրելով 1998 թվականի տապալու մը, մանրածախ համակարգը Ռու սաստանու մ, ինչպես և այլ հետսովետական պետու -թյու ններու մ, փոքր-ինչ ավելի, քան տասնամյա ժամանակաշրջանու մ ցածր մե կնարկից աճեց, նու յնիսկ ոչ թե կրկնա-պատկվելով, այլև մի քանի կարգով: Մար-դիկ սկսեցին գնել: Իսկ աճող գնողու նա-կային ակտիվու թյանը ենթակառու ցվածք էր անհրաժեշտ: Եվ ահա, տարերային շու կաների, հանրախանու թների ու մթերայինների փոխարեն սկսեցին աճել հիպերմարկետները̀ տասնյակ ու հարյու ր հազարավոր քառակու սի մե տրերով: Բաց

Հիշեք, թե երբ եք վերջին անգամ պարտք վերցրել բանկից: Անմի ջապես մտա-բերվու մ են մե քենայի, բնա-կարանի գնու մն ու այլ̀ վարկի մի ջոցով խոշոր ձեռքբերու մ-ները: Սակայն դժվար թե այդպիսի գնու մն եր անենք ավելի հաճախ, քան երկու -երեք տարին մե կ անգամ: Բայց, արի ու տես, որ դա այդքան էլ այդպես չէ: Բա-վական է աչք գցել դրամա-պանակի պարու նակու թյանը: Որքա՞ն վարկային քարտ կա այնտեղ̀ մե կ, երկու , երեք…Վարկերն ամու ր են մտել մե ր կյանք, ու մե նք պատ-րաստ չենք այժմ հրաժարվել դրանցից, այնպես, ինչպես և բջջայինից կամ ինտերնետից:

մանրա-մեծածախ վարկեր

88

բանկում վարկ ՍՏա- նաԼու Համար Հաճախորդը ՍՏիՊ- ված էր ԼրացնեԼ երկար Հարցաթեր- թիկ, որՏեղ մանրա- մաՍն նկարագրում էր իր կյանքը

Մոտավորապես նույն բաներն են տեղի ունենում նաև մանրածախ վարկավորման շուկայում: Ամերիկայում ու Արևմտյան Եվրոպայի երկրներում բանկային ռիթեյլի պատմությունը մեկ տասնամյակից ավելի էր տևում: Այն բավականին բնականոն էր աճում ու զարգանում այն բանից հետո, երբ հետսովետական ավերակներին փոխարի- նելու եկավ նորին մեծություն սպառումը: Իսկ ի՞նչ պատահեց նախկին սովետմիու- թյան երկրների հետ: Դեռ անցյալ տաս- նամյակի սկզբում էքսպրես-վարկավորման շուկա գոյություն չուներ դրանցից և ոչ մեկում, իսկ «հիպոթեկ» բառը համարվում էր, մեղմ ասած, անհասկանալի, եթե ոչ վի- րավորական: Իսկ ի՞նչ ունենք հիմա: Հետ- սովետական պետությունների մեծամաս- նության բանկային շուկան զարգանում էր մասնագիտացված համակարգակառույց ոլորտային բանկերի բազայի հիման վրա, որոնք առաջացել էին ԽՍՀՄ Պետբանկի համակարգի բարեփոխման արդյունքում` 1987-88 թթ.: Բնակչությանը մանրածախ ծառայություններ տրամադրող հիմնա- կան բանկը, անշուշտ, Խնայբանկն էր: 80-ականների վերջում սկսեցին ստեղծվել առաջին կոմերցիոն բանկերը, որոնք ապահովում էին հաշվարկները չվճա- րումների տոտալ ճգնաժամի տարիներին ու ռեսուրսներ կուտակում սեփականա- շնորհման գործարքների համար:Անցնող դարի վերջին տասնամյակում երիտասարդ անկախ պետությունների շու- կաներ սկսեցին մտնել արտերկրյա բան- կեր̀ ազգային ֆինանսական սեկտորում զգալի տեղ զբաղեցնելու ակնկալիքով` ինչպես կորպորատիվ ֆինանսների, այն- պես էլ բանկային ռիթեյլում: Մի շարք երկրներում նրանց հույսերն արդյունքում արդարացան, որոշներում` ոչ այնքան: Ռուսաստանում, օրինակ, վերջին մի քանի տարիներին արտերկրյա բանկերի զգալի մասը ստիպված էր ամբողջովին կամ մաս- նակիորեն դուրս գալ բիզնեսից` չկարողա- նալով հասնել տեղական շուկա մուտք գոր- ծելիս ռազմավարական ծրագրերով նա- խատեսված ցուցանիշների: Այնուամենայ- նիվ, ընդհուպ մինչև «զրոյականների» մեկ- նարկը, մանրածախ բանկային ծառայու- թյունների շուկա գրեթե գոյություն չուներ: Չնայած որ խնայողությունների շուկա կար, բնակչությունը կուտակածի մի մասը պահպանում էր խնայգրքույկներում, թոշակներն ու նպաստները նույն տեղն էին փոխանցվում: Բայց ահա մանրածախ վարկավորման լիարժեք ինդուստրիան

բացակայում էր որպես դասակարգ:Բանկում վարկ ստանալու ցանկություն ունեցող յուրաքանչյուր հաճախորդ ստիպ- ված էր, անկախ գումարի չափից, լրացնել երկար սավան` հարցաթերթիկ անվամբ, որտեղ ամենայն մանրամասնությամբ նկարագրում էր իր կյանքը: Բացի այդ, անհրաժեշտ էր քննարկման ներկայացնել տարատեսակ փաստաթղթերի աննորմալ քանակ, որը ծավալով համեմատելի է բարձրահարկ շենքի կառուցապատումը թույլատրող փաստաթղթային փաթեթի հետ: Բանկը կարող էր պահանջել ցանկա- ցած փաստաթուղթ̀ ներառյալ ամենաէկզո- տիկները̀ սկսած ռազմատոմսից մինչև հոգենյարդաբանական հաստատության տեղեկանք, հավաքում էր այդ ողջ տրցակը, կնճռոտում ճակատն ու հեռանում կարե- վոր գործով` մտածելու: Այդ մտորումները տևում էին շաբաթներ, երբեմն` ամիսներ,

տիպերը մանրածախ վարկավորման մասին պատկերացումներում: Եվ այն հայտնվեց: «Русский стандарт». Ռուստամ Թարիկոյի̀ բանկային բիզնեսից անասելի հեռու մարդուն, որը կարողություն էր դի- զել հայտնի համաշխարհային բրենդների ալկոհոլային արտադրանքի տարածմամբ, հաջողվեց կարծես անհնարը: Տաղանդա- վոր արկածախնդիրների թիմը, խաչ քաշելով միջազգային խորհրդատուների ուղղորդումների մեծամասնության վրա, Ռուսաստանում մանրածախ վարկավորման առաջամարտիկը դարձավ` դրա ժամանա- կակից ըմբռնմամբ: Առաջին անգամ բանկը դեմքով շրջվեց հաճախորդին` սկսելով վարկային ապրանքներ առաջարկել ճիշտ ժամանակին ու ճիշտ վայրում: Զրոյից էին գրվել բոլոր բիզնես գործընթացները, ստեղծվել առաքման ցանց, վարկերի սպասարկման ու ժամկետանց պարտքերի հավաքագրման համակարգեր:Հաջողված օրինակը հետևորդներ է առա- ջացնում` սկսեցին մրցակիցներ ի հայտ գալ: Սակայն ամենագլխավորն այն է, որ Ռուսաստանում «Русский стандарт»-ի ու այլ երկրներում նմանատիպ բանկերի փորձը ուղղորդիչ հանդիսացավ խոշորա- գույն բանկերի ներքին խոհանոցի փոփոխ- ման ու ենթակառուցվածքի ստեղծման համար, որի շնորհիվ էլ ԱՊՀ առաջատար երկրների բանկային բիզնեսը վերջին տասնամյակում զարգանում է տարեկան մի քանի տասնյակ տոկոսով: Ինչ վերաբե- րում է ներքին խոհանոցին, ապա ֆինան- սական Մաքդոնալդսների, այսինքն` խո- շոր մանրածախ բանկերի առաջացումն անհնար կլիներ առանց դրանում վերին աստիճանի հստակ բիզնես գործընթացնե- րի կառուցման, որոնք նկարագրում էին վարկավորման բոլոր փուլերը. հաճախորդ- ների ներգրավումը, վարկերի համար հայտերի ընդունումը, վճարունակության ստուգումը, որոշման կայացումը, վարկի տրամադրումը, դրա ուղեկցումը, աշխա- տանքը ուշացումների հետ: Պետք է աշ- խատի լիարժեք վարկային կոնվեյեր, որն ունակ է ապահովել բանկերին շուկայի այլ խաղակիցների հետ մրցակցելու հնարա- վորությունը̀ առաջարկվող ապրանքատե- սակների և ծառայությունների արագու- թյան, գնի ու որակի համար: Բանկերը սովորում են արագ որոշումներ կայացնել հաճախորդի համար ընդունելի գնով` ապահովելով արժանավայել սպասարկում հաճախորդի հետ փոխգործակցության բոլոր փուլերում: Գինն այստեղ պատահա-

դրա հետ մեկտեղ երբեմն ուղեկցվելով լրացուցիչ վկայությունների, տեղեկանք- ների ու դուրսգրումների ներկայացման նոր պահանջներով: Դե պարզ է` այն ժա- մանակ բանկերը չէին մրցակցում հաճա- խորդի համար̀ ոչ վարկի արժեքի, ոչ էլ սպասարկման բաղկացուցիչով: Իսկ հա- ճախորդներն, իրենց հերթին, պատրաստ էին սպասել և ուրախ էին վարկային հայտի հավանության փաստից: Սակայն բնակչության եկամուտներն աստիճանա- բար աճում էին, դրանց զուգահեռ աճում էր կենցաղային տեխնիկայի, էլեկտրոնի- կայի, ավտոմեքենաների պահանջարկը, ընդլայնվում էր անշարժ գույքի շուկան: Անհրաժեշտ էր ֆինանսական գործիք, որը թույլ կտար բավարարել «չխնայել, այլ գնել» գաղափարն իրականացնելու սպա- ռողների աճող պահանջարկը: Պետք է մի բանկ ստեղծվեր, որը կկոտրեր կարծրա-

89

կան չէ հիշատակվու մ, քանի որ վարկի տոկոսադրու յքի մե ծու թյու նը ձևավորվու մ է ոչ մի այն բանկի ներգրաված մի ջոցների արժեքով ու բանկիրների ախորժակով, այլև օպերացիոն ծախսերի մե ծու թյամբ, որոնք բանկերը ներդնու մ են բու ն վար-կային գործու նեու թյան իրականացման հա-մար: Ու որքան ավելի տեխնոլոգիական է բանկը, այնքան ավելի քիչ փող է ծախսու մ մե կ տրամադրված վարկի հաշվարկով, ինչը նրան հնարավորու թյու ն է տալիս դրա դիմաց ավելի մրցու նակ գին հատկացնել: Սեփական հաճախորրդային բազայի աճը նոր խնդիր է առաջ քաշու մ. հաճա-խորդների փոխհարաբերու թյու նների կառավարման գործընթացի ստեղծու մ` CRM-համակարգի կառու ցու մ: Չէ՞ որ շու կայից նոր հաճախորդի ներգրավման ծախսերը զգալիորեն գերազանցու մ են բանկի արդեն գործող հաճախորդին վարկային հերթական ապրանքի վաճառքի արժեքը: Բացի այդ, բանկը կարող է այդպիսի առաջարկներ անել ոչ թե իր բոլոր հաճախորդներին, այլ մի այն նրանց, ովքեր համապատասխանու մ են որոշակի պահանջների̀ նախկին վարկի սպասարկման որակի մասով կամ էլ բանկի կարծիքով` հակված է արձագան-քել առաջիկայու մ որև է վարկային ապ-րանքի առաջարկի:

Ենթակառու ցվածքի մասին զրու յցը բազ-մաթիվ թեմաների է անդրադառնու մ, սա-կայն դրանք բոլորն էլ, այսպես թե այնպես, կապված են բանկերի համար բիզնեսի աճի լրացու ցիչ հնարավորու թյան ստեղծմամբ:Ներքին ենթակառու ցվածքը, որը ստեղծու մ է ինքը̀ բանկը, կոչված է ընդլայնել բանկին ու հաճախորդին հասանելի հաղորդակց-ման ու ղիների քանակն ու տարողու նա-կու թյու նը: Ամե նաավանդական ու ղին` բան-կի ու հաճախորդի համակցման կետը, բանկային գրասենյակն է: Բայց արդյո՞ք այն ամե նահարմարն է: Երբեմն ` իհարկե, սակայն դեպքերի մե ծամասնու թյամբ̀ ոչ: Չէ՞ որ հետաքրքրող հարցին պատասխան ստանալու համար հաճախորդը ստիպված

է ժամանակ ծախսել, որպեսզի բանկ հաս-նի, հերթ կանգնի ու ստանալով պա-հանջվող ծառայու թյու նը̀ տու ն կամ աշխա-տանքի վերադառնա: Կարելի է, իհարկե, կառու ցել տասնյակ հազարավոր բաժան-մու նքներ ամե ն անկյու նու մ. այդ դեպքու մ ժամանակի խնդիրն ինքնին կլու ծվի: Սակայն այդպիսի լու ծու մը բանկին մե ծ փողեր կարժենա, այսպիսի հսկայական ցանցի կառու ցման ծախսերը չեն արդա-րացվի երբեք: Թանկարժեք գրասենյակ-ներին փոխարինելու է գալիս ներկայու -թյան ընդլայնման մոդելը̀ ավելի կոմպակտ ձևաչափերի առաջացման հաշվին, որոնք հնարավորինս մոտ են գտնվու մ վերջնա-կան սպառողին: Բանկերի ներկայացու -ցիչները հայտնվու մ են էլեկտրոնիկայի խո-շոր խանու թներու մ, ավտոսրահներու մ, խոշոր ձեռնարկու թյու նների տարածքու մ` Bank@Work տեխնոլոգիայի շրջանակու մ: Իսկ ի համալրու մն ավանդական գրա-սենյակների̀ ստեղծվու մ են քիչ ավելի ծախսատար հեռահար ալիքներ̀ քոլ-կենտրոններ, ինտերնետային ներկայա-ցու ցչու թյու ններ, ինքնասպասարկման կառու յցների ցանցեր: Բազմաթիվ բանկեր այսօր դու րս են եկել այնպիսի տեխնոլո-գիական մակարդակի, որի դեպքու մ վերոնշյալ հեռահար ալիքները վերածվել են վաճառքի ֆիզիկական ցանցի:Բանկերի քարտային բիզնեսը ենթադրու մ է ոչ մի այն բանկոմատային ցանցի առ-կայու թյու ն, որտեղից հաճախորդները կարող են առձեռն գու մար հանել, այլ նաև առևտրային ցանցերու մ ու ինտերնետ-խանու թներու մ անկանխիկ գնու մն երի իրականացման համար քարտերի ընդու ն-ման ենթակառու ցվածքի առկայու թյու ն: Այս խնդիրները լու ծվու մ են առևտրային ու ինտերնետ-էքվայրինգի զարգացմամբ: Առևտրային ձեռնարկու թյու ններու մ պլաս-տիկ քարտերի ընդու նու մը հետաքրքիր է բոլոր կողմե րին: Բանկը գու մար է ստանու մ յու րաքանչյու ր իրականացված տրանզակ-ցիային ու բարելավու մ քարտային ապ-րանքների վաճառքը̀ դրանց ընդու նման տերմի նալների զարգացած ցանցի հաշվին: Հաստատված վիճակագրական տվյալ-ներով, տերմի նալի առկայու թյան դեպքու մ խանու թը կարող է 1/3-ով մե ծացնել եկամու տը մի ջին կտրոնի աճի հաշվին, բացի այդ̀ ինկասացիայի այլընտրանք է ստանու մ: Իսկ պետու թյու նը հաճու յքով արձանագրու մ է անկանխիկ վճարու մն երի աճ, ինչը բարենպաստ է անդրադառնու մ հարկահանու թյան վրա:

բանկերի քարՏային բիԶնեՍը ենթա-դրու մ է ոչ միայն բանկոմաՏային ցանցի առկայու -թյ ու ն, որՏեղից կարեԼի է առձեռն գու մար ՀանեԼ

90

Արտաքին օպերատորները, որպես կանոն, ստանձնու մ են բանկի համար ոչ պրոֆի-լային հանդիսացող գործառու յթներ կամ էլ նրանք, որոնք առավել նպատակահար-մար է կենտրոնացնել անկախ գործակալի մոտ: Նախ և առաջ, խոսքը վարկային պատմու թյու նների բյու րոյի ու հավաքա-գրող գործակալու թյու նների մասին է:Այն դեպքու մ, երբ հաճախորդի կողմի ց հարցաթերթիկու մ լրացված սոցիալ-դեմոգրաֆիկ բնու թագրերը, հաստատվե-լով տարատեսակ փաստաթղթերու մ, արտացոլու մ են հիմն ականու մ վիճակա-գրական կտրվածքը, այսպես ասած` ընթա-ցիկ պահին, ապա վարկային պատմու -թյու նների բյու րոյի տվյալները լիարժեքո-րեն արտացոլու մ են նրա վարքագծային բնու թագրերը: Փորձելով կանխորոշել հնարավոր վարկառու ի ապագա վճարու -նակու թյու նը, բանկերն ավելի վաղ կարող էին հիմն վել այնպիսի տվյալների վրա, ինչպիսիք են տարիքը, ընտանեկան դրու թյու նը, աշխատանքային ստաժն ու ինդու ստրիան, զբաղեցրած պաշտոնը,

ստացու մը պրոֆեսիոնալ հավաքագրող-ներին, խնդրահարու յց պորտֆելը վաճա-ռելով կամ գործակալական սխեմայով դրա առգրավու մը հանձնելով: Խոսենք օրենսդրու թյան ու բանկային հսկողու թյան մասին: Մանրածախ վար-կավորման զարգացման համար ամե -նագլխավորը խաղի կանոնների հստակ նկարագրու մն ու դրանց փոփոխակա-նու թյան կանխատեսելիու թյու նն է: Ագահ ֆինանսական ժրած կատու ներից սպա-ռողի պաշտպանու թյան թեման պար-բերաբար պարարտ հող է, հատկապես նախընտրական ժամանակահատվածու մ: Այնպես որ որքան քիչ ազատու թյու ն այս կամ այն օրենքի կամ ցու ցու մն երի մե կնա-բանու թյան համար, որքան շատ են ներ-գրավվու մ բանկերն ու բանկային ասոցիա-ցիաները օրինաստեղծ գործընթացու մ, այնքան շատ են շանսերը ֆինանսական ռիթեյլի կայու ն զարգացման համար, ինչը, վերջին հաշվով, շահավետ է և՛ հաճա-խորդներին, և՛ բանկերին, և՛ առևտրին, և՛ պետու թյանը:

եկամտի մակարդակը, ինչպես նաև կիսակրիմի նալ ծագման բազաներից տվյալներ ու տարատեսակ սև ցու ցակներ, որոնցով փոխանակվու մ էին բանկերի անվտանգու թյան ծառայու թյու նները:Անկախ օպերատորների առաջացմամբ բանկերն իրենց տիրապետու թյան տակ ու նեն հիանալի գործիք, որը թու յլ է տալիս զգալիորեն կրճատել վարկային հայտերի շու րջ որոշու մ կայացնելու համար պա-հանջվող ժամանակը:Նու յնը վերաբերու մ է նաև հավաքագրող̀ կոլեկտորական գործակալու թյու ններին: Վերջին տասը տարվա ընթացքու մ այս բիզ-նեսը բավականին քաղաքակիրթ է դարձել: Մինչև որոշակի պահը բանկի համար ավելի էժան է աշխատել ժամկետանց պարտքի հետ ինքնու րու յն: Սակայն, եթե ու շացման պահից անցած ժամանակա-հատվածը մե ծ է կամ հաճախորդի մասին կոնտակտային տվյալները լիարժեք կամ արժանահավատ չեն, ապա ֆինանսական տեսանկյու նից բանկի համար ավելի շա-հավետ է այդպիսի վարկերի հարկադիր

91

Պատմությունը վկայում է, որ հա- սարակությունն իրադարձու- թյունների այդպիսի զարգաց-

մանը պատրաստ չէր ու երբեք էլ պատ- րաստ չի լինի, չնայած բազմիցս եղել է այդ խաղի մասնակիցը: Ու եթե դրա պատճառը ռիսկերի կառավարման անբավարար մակարդակն է կամ արմա- տապես սխալ գաղափարը, ապա միակ բանը, ինչ անհրաժեշտ է նշել, այն է, որ անհրաժեշտ է տվ յալ ոլորտում մարդկանց գրագիտության որոշակի մակարդակ և համապատասխան միջավայրի ձևավորում:Ինչո՞ւ է շարունակվում այս արատավոր շրջանը: Բանն այն է, որ ճգնաժամից հետո գործազրկություն է սկսվում: Ու հանկարծ բանկերը վերսկսում են վար- կային գործունեությունը: Այս պարա- գայում գործազուրկների համար ի՞նչ տար- բերություն՝ բանկի տոկոսադրույքները ցա՞ծր են, թե՞ բարձր: Այսպես էլ սկսում է ուռել հերթական դրամային փուչիկը:Խնդրի լուծում կարող է հանդիսանալ նորմալ վարկային կուլտուրայի ձևավո- րումը յուրաքանչյուր տնտեսությունում: Արդյոք գիտե՞ն մարդիկ` ինչպես խելամտո- րեն փող վերցնել պարտքով, և արդյոք բանկը կարո՞ղ է գործընկեր համարվել:Սոցիալական ցանցերի օգտագործող- ների շրջանում իրականացված հարց- ման արդյունքների համաձայն` հարց- վածների 73%-ը համարում է, որ բան- կերին կարելի է վստահել և բանկի գնա-

Չնայած բանկային վար- կավորման համակարգի անկմանը, ինչը բազմաթիվ տնտեսությունների գրեթե փլուզման պատճառ դարձավ, «վարկեր ստանալ-վերադարձնելու» երևույթը դեռևս գոյություն ունի: Ֆինանսական ճգնաժամից հետո իրավիճակը սփոփիչ չէր ոչ միայն բազմաթիվ բանկերի ու ֆինանսական կառույցների, այլ նաև ողջ մոլորակի բնակչության համար: Ֆինանսական կա- ռույցները, այդ թվում` բան- կերը, «Պարելու ենք մինչ երաժշտության ավարտը» խաղի մասնակիցներ են: Դա նշանակում է, որ չնայած ճգնաժամը կանխատեսելու հնարավորությանը, նրանք, միևնույն է, ավելի ու ավելի շատ փող են տալու վարկով, մինչև չկուտակվի պարտքե- րի այնպիսի քանակ, որը հնարավոր չի լինի վճարել:

ՊարեԼու ենք մինչ երաժՇՏու-թյան ավարՏը

հատականը հուսալի հիմք է սեփական վճարունակության գիտակցման համար: 18-35 տարեկան քաղաքացիները հիմ- նականում հիպոթեկային ու ավտովար- կեր են վերցնում, ու նրանց 80%-ը վար- կավորման ծառայություններից օգտվելը դրական երևույթ է համարում: Սրանից կարելի է եզրակացնել, որ այսօր հենց երիտասարդությունն է առավել հակ- ված վարկեր վերցնել: Չնայած եթե փոքր-ինչ մտորենք, ապա նրանցից քչերը կարող են դա իրենց թույլ տալ: Նրանք, ովքեր իրենց համարում են լավ վարկառու, դա բացատրում են սեփական պատասխանատվությամբ, իսկ անվճարունակները պատճառ են բերում ցածր աշխատավարձը: Հարցվածների 47%-ը սպառողական վարկեր է վերցրել, 16%-ը՝ հիպոթեկ, 5%-ը՝ ավտովարկեր և այլն: Եթե 63%-ը կարծում է, որ Հայաստանում վարկավորման ոլորտը թեկուզև մասնակիորեն կայացել է, ապա 25%-ի կարծիքով դա այդպես չէ, քանի որ տոկոսադրույքը շատ բարձր է, ինչը խանգարում է գործառնականությանը:

արդյոք բանկը ձեր աշխատակիցն էՏեսականորեն ցանկացած վարկ տրա- մադրելիս բանկը զբաղվում է դրա մար- ման հնարավորությունների գնահատ- մամբ: Իսկ ինչո՞ւ վարկառուն պետք է գնահատի իր հնարավորությունները. պատասխանը պարզ է՝ որպեսզի

Տեքստ՝ Լիդյա չերքեզյանԼուսանկարներ` մարիամ Լորեցյան

92

չհայտնվի պարտքային փոսում: Մինչ վարկավորման տրամադրման բան- կային պայմաններին ծանոթանալը` անհրաժեշտ է նայել վարկավորման ոլորտի ընդհանրացված ֆինանսական ինդեքսներին: Առաջինը` Հայաստանում չափից ավելի շատ են կազմակերպությունները, որոնք վարկավորման ծառայություններ են առաջարկում: Բավական է հիշել, որ ֆինանսական կառույցներում գոյություն ունի 22 բանկ ու 31 վարկային կազմա- կերպություն, ինչը բավականին շատ է մեր փոքր շուկայի համար: Սակայն, սպառողների տեսանկյունից, դա նշանակում է, որ նրանք ավելի մեծ ընտրություն ունեն: Բացի այդ, տարբեր ֆինանսական կառույցների միջև սրվում է մրցակցությունը, և նրանք պետք է նորանոր մեթոդներ հնարեն հաճախորդ- ներ ներգրավելու համար: Հարկ է նշել, որ բանկային ակտիվների 1 տրլն 759 մլրդ դրամ ընդհանուր գումարից 59,6%-ը կազմում է վարկերի տրամադրման գումարը: Ընդհանուր վարկային պորտ- ֆելը, որը տրամադրվել է ՀՀ քաղաքա- ցիներին, կազմում է ավելի քան 417 մլրդ դրամ՝ գումարած մոտ 539 մլրդ դրամ` արտարժույթով, այսինքն` ընդամենը մոտ 956 մլրդ դրամ (տե՛ս Գրաֆիկ 1):Դրա հետ մեկտեղ, վարկերի համամասնությունը ՀՆԱ-ի նկատմամբ մինչև 2010 թվականի վերջ կազմում էր 27,1%: Վարկերի տրամադրումը քննար- կելիս հատկապես կարևոր է վարկավոր- ման տոկոսադրույքը: Այսօրվա դրությամբ

ամենացածր տոկոսը՝ 6%, առաջարկում է Convers Bank-ը հիպոթեկին: Ինչ վերա- բերում է ամենաբարձր տոկոսադրույ- քին, ապա այն կարող է հասնել 24%-ի: Այդ նույն ցուցանիշները վարկային կազ- մակերպությունների դեպքում հետևյալ պատկերն ունեն. ընդհանուր վարկային պորտֆելը կազմում է մոտ 504 մլրդ ՀՀ դրամ ու մոտ 268 մլրդ՝ արտարժույթով: Վարկային պորտֆելի կառուցվածքը ներկայացված է երկրորդ գրաֆիկում.

վարկ, դրա տրամադրման հետ խնդիր- ներ չեղան, քանի որ լավ վարկային անցյալ ունեի: Ինչ վերաբերում է կա- ռուցվածքային խնդրին, ապա աչքի է զարնում այն, որ այլ երկրների համե- մատ` մեզ մոտ բավականին բարձր տոկոսադրույք է սահմանվում: Այն վար- կերը, որոնք զարգացած երկրներում կարելի է ձևակերպել ոչ ավելի, քան 1—3%, այստեղ ձևակերպում են 13—15%: Իհարկե, դա կախված է ֆինանսական սեկտորի զարգացածությունից ու ընդհանուր առմամբ երկրի տնտեսու- թյունից: Այս առումով մեր ֆինանսական շուկան որոշակի խթանման կարիք ունի: Եթե տոկոսադրույքը նվազեցվի, ապա վարկային շուկան կարող է շատ արագ զարգացում արձանագրել, ու նույն ժամանակ կաճեն նաև բնակչության հնարավորությունները: Ես հիմնակա- նում վստահում են բանկերի կարծիքին, քանի որ նրանց պահանջները բավա- կանին տարաբնույթ են , ու տարիների ընթացքում դրանց որակն ու քանակը աճում են, բարդանում է պրոցեսը, վերահսկողության մեխանիզմներն ավելի խիստ են դառնում: Բացի այդ` բանկի համար շահավետ չէ գրավա- դրված միջոցների վաճառքի երկարատև պատմությունների մեջ ընկնել: Մի քանի տարի առաջ վարկ ստանալն ավելի հեշտ էր, քան հիմա: Սակայն, խնդիրներ չունենալու համար վարկառուն միայն պետք է հաշվի առնի տոկոսադրույքի չափը, այդ թվում և ամսական վճարման չափը: Այնուհետև անհրաժեշտ է համե- մատել մի քանի բանկի պայմանները և ի վերջո ընտրություն կատարել: Պետք է միշտ պահպանել ժամկետները, հա- կառակ դեպքում դու կամ տուգանք ես վճարում, կամ էլ կորցնում վստահու- թյունը: Ճգնաժամից հետո բանկերը բարձրացրել են տոկոսադրույքները, ինչն իմ կարծիքով, անարդարացի է, քանի որ մարդիկ ստիպված են վարկեր վերցնել անկախ տոկոսադրույքից: Այսօր իրավիճակը կայունացել է: Իսկ եթե բանկերն ավելի ցածր տոկոս սահ- մանեն, ապա վարկ կարող է ավելի շատ մարդ վերցնել: Իսկ դա շահավետ է ինչպես բանկերի, այնպես էլ բնակչու- թյան համար: Բնավ ցանկալի չէ վարկ վերցնել այսպիսի բարձր տոկոսադրույ- քով՝ 21—24%, ստացվում է, որ մինչև վարկի մարման ժամկետի ավարտը ես լրացուցիչ վճարում եմ այն գումարը,

մայիս եղիազարյան«Ես ավտովարկ էի վերցրել ու ինձ համա- րում եմ լավ վարկառու, քանի որ դեռևս ոչ մի անգամ չեմ ուշացրել վարկային գումարի ու տոկոսների վճարումը: Կար- ծում եմ, որ սա գլխավոր գործոնն է, որը բնորոշում է վարկառուին: Իհարկե, բա- րեխիղճ վարկառու լինելը շահավետ է, քանի որ դա սեփական վարկային պատ- մությունն է ձևավորում, ինչն էլ իր հեր- թին ազդում է հետագա վարկավորման հնարավորություններին: Երբ ես երկ- րորդ անգամ էին ձևակերպում ավտո-

Գրաֆիկ 1. ՀՀ բանկերի վարկային պորտֆելի կառուցվածքը

93

Հայկազ թումասյան«Ես հիպոթեկային վարկ եմ ձևակերպել: Անկեղծ ասած, ինձ լավ վարկառու չեմ համարում: Զավեշտալի է, բայց բանն այն է, որ այն օրերը, երբ աշխատավարձ եմ ստանում և վարկային տոկոսների վճարման օրերը չեն համընկնում: Միայն այդ փաստը բավարար է ինձ անճշտա- պահ դարձնելու և բարդացնելու վճարում- ների ընթացքը: Սակայն տուգանքները շատ բարեխիղճ եմ վճարում՝ գումարը մեծ չէ: Այսօր ծախսերը շատ են, դժվար է ամեն ինչ հասցնել: Ես կարծում եմ, որ վարկային պայմաններն այդքան էլ լավը չեն: Բավական է սխալվել մեկ անգամ, ու այլևս վարկ չեն տա: Դա սխալ է, քանի որ տարբեր վարկերի դեպքում տարբեր կերպ ես վարվում: Եթե գումարը փոքր է, ապա կարող են ուշացումներ լինեն վճարում կատարելիս, սակայն եթե

նվազագույնը դյուրացնել վարկավոր- ման պայմանները: Ես չեմ հասկանում «երաշխավորի» գաղափարը: Ինչո՞ւ է անհրաժեշտ օտարի ներգրավել, եթե գրավ ես դնում սեփականությունդ: Դա տգեղ է և’ վարկառուի, և’ երաշխավորի նկատմամբ: Եթե այս հարցերը լուծվեն, շատ ավելի լավ կլինի:»:

տուգանքներ են վճարում, ապա արդեն պատժված ես ու տարածել դա քեզ վրա՝ որպես վարկառու սպառողական վարկ տրամադրելիս, սխալ եմ համարում: Բանկային որոշումներում երկու տեսակ սխալ է պատահում. կամ դու վճարունակ ես, բայց բանկը դրան չի հավատում, կամ էլ դու կարող ես ապացուցել վճա- րունակությունը՝ չհանդիսանալով այդպի- սին: Այս առումով պետք է կարողանալ ինքնուրույն գնահատել սեփական հնա- րավորությունները: Փողերի հետ չի կարելի խաղ անել: Բանկերի հետ որոշ խնդիրներ են առաջանում, որոնք կապ- ված են աշխատանքի ռեժիմի, հերթերի, աշխատակիցների ցածր պրոֆեսիոնալ մակարդակի հետ: Այս ամենը շատ ժամանակ է տանում: Միգուցե դրանք թվում են ոչ մեծ խնդիրներ, սակայն այսպիսի մեծ տոկոսադրույքի դեպքում դա անընդունելի սպասարկում է: Պետք չէ մոռանալ, որ վերջին հաշվով բանկե- րը ֆինանսական ծառայություններ են առաջարկում, ինչի համար բավականին բարձր վարձատրություն է գանձվում, չէ՞ որ տպավորություն է ստեղծվում, որ մենք անվերջ նրանց պարտք ենք: Ես դեռ հաջողակ եմ, որ իմ վարկը ճգնաժամից հետո դոլար-դրամ փոխ- արժևորման ենթակա չէր, դա շատ կարևոր գործոն է, որը վարկառուները պետք է հաշվի առնեն: Համադրելով բոլոր կողմ և դեմ փաստարկները, ես հասկացա, որ էլ երբեք երկարաժամ- կետ վարկ չեմ վերցնի: Այս ոլորտը մեր երկրում զարգացնելու համար պետք է

վահագն Հովվյան«Ես երբեք չեմ վերցրել և, հուսով եմ, չեմ էլ վերցնի վարկ: Կարծում եմ, որ մեր երկրի տնտեսական իրավիճակը թույլ չի տալիս մարդկանց վարկառու լինել: Ավելին ասեմ. երբեք վստահություն չկա ոչ սեփական աշխատունակության, ոչ ֆինանսական կայունության մեջ, որպեսզի ռիսկի դիմեմ ու վարկ վերցնեմ: Վարկավորման ոլորտը վատ եմ գնա- հատում. շարքային սպառողները չեն կարող վստահ լինել, որ նրանց չեն խա- բում: Չգիտեմ, արդյոք ես էլ եմ խաբված, թե ոչ, բայց հենց դա էլ վատ է, որ չգիտեմ: Դրա պատճառը կարող է լինել տեղեկա- տվության բացակայությունը, որը պետք է հրապարակվի տարբեր վերլուծական պարբերականներում, որոնք նախատես- ված են սպառողի համար: Շատ լավ կլիներ, եթե խորհրդատվական ծա- ռայություններ տրամադրվեին բանկերից դուրս: Բանկերը հաճախորդներին կարող են շատ օբյեկտիվ գնահատել, սակայն հաճախորդները նրանց խաբելու բազմաթիվ հնարավորություններ ունեն: Ցանկացած վիճակագրական տվ յալ մեզ մոտ ուռճացված է՝ հաճախորդները ուռճացնում են ինչպես սեփական աշխատավարձը, այնպես էլ սեփակա- նությունը: Իսկ ահա ավելի վճարունակ դրանից չեն դառնում: Վարկ ստանալուց հետո երկար ժամանակ պետք է ջանքեր գործադրել, որպեսզի դուրս պրծնես այդ սարդոստայնից: Ճգնաժամից հետո միակ դրական փոփոխությունն այն է, որ մարդիկ թեկուզ կարճ ժամանակ

որը հավասար է մեքենայիս գնի կեսին: Ի դեպ, բարձր տոկոսադրույքները վատ են արտացոլվում նաև մեր շուկայի համաշխարհային ռեյտինգի վրա:»:

Գրաֆիկ 2. ՀՀ վարկային կազմակերպությունների վարկային պորտֆելի կառուցվածքը

94

դադարեցին վարկեր վերցնել: Ես ան- ձամբ ևս մեկ անգամ հավաստիացա, որ վարկերի մեջ ոչ մի լավ բան չկա: Չնայած և նկատում են դրական փոփո- խություններ, սակայն այս ոլորտում դեռևս շատ աշխատանք պետք է տարվի՝ էկոնոմիկան պահանջում է գլոբալ փոփոոխություններ:»:

ձևակերպել, ինչի շնորհիվ էլ կորուստ- ները մեծ չէին: Կարծում եմ, որ ոլորտը կարելի է զարգացնել հետևյալ կերպ. անհրաժեշտ է նվազեցնել չմարված պարտքի տոկոսադրույքը, ինչպես նաև բարձր շեմ սահմանել մենեջմեն- թի ու կազմակերպչական համակար- գի համար:»:

կայացնելիս բանկն օգտագործում է տվ յալների իր բազան ու տարիների կու- տակած փորձը: Չէ՞ որ, վերջին հաշվով, բանկն ու հաճախորդները մեկ նպատակ ունեն` ֆինանսական բարեկեցություն: Այս տեսանկյունից բանկն անում է ամեն ինչ, որպեսզի կանխի հաճախորդի ֆինանսական խնդիրների առաջացման հնարավորությունն ու վարկի մարման դժվարությունները:որո՞նք են հիմնական գործոնները, որ պետք է հաշվի առնի վարկառուն վարկը ձևակերպելիս:Վարկի հայտ ներկայացնելիս վարկա- ռուները պետք է մի քանի գործոն հաշվի առնեն. սեփական վարկունակությունը, տարեկան տոկոսադրույքը, հավաքա- գրումներն ու կոմիսիոն վճարումները, վճարման միջոցները, ինչպես նաև բանկի ֆինանսական դրությունն ու վարկանիշը:HSBC բանկում վարկերի տեսակներ կա՞ն, որոնք գրավ չեն պահանջում:Սպառողական վարկերը տրամադրվում են առանց գրավի: Դա կարճաժամկետ վարկավորման ամենատարածված տե- սակներից մեկն է, որն ուղղված է հաճա- խորդի կարճաժամկետ ֆինանսական ու սպառողական կարիքներին: Դրա տար- բերությունն այն է, որ վարկային կազմա- կերպությունը չի հետևում, թե ինչի վրա է ծախսում վարկառուն տրամադրված գումարը` ինչպես, օրինակ, արվում է հի- պոթեկային, կրթական կամ ավտոմոբի- լային վարկավորման դեպքում: Վարկային քարտերը նաև կարող են դիտարկվել որ- պես չապահովված վարկային ռեսուրսներ:ինչպե՞ս է ազդել ֆինանսական ճգնաժամը վարկավորման հարցերին:Որևէ լուրջ փոփոխություններ վարկա- վորման պայմանների առումով հետճգնա- ժամային շրջանում չեն կատարվել: Հա- ճախորդի վարկունակության առավել ստույգ գնահատման նպատակով փոքր-ինչ խստացվել էր վարկային քաղաքականությունը:Փոխվե՞լ է վարկառուների վարքագիծը ֆինանսական ճգնաժամից հետո:Ֆինանսական ճգնաժամը ենթադրում է ինչպես պետության, այնպես էլ բիզնե- սի ու շարքային բնակչության եկամուտ- ների նվազեցում: Այսպիսով, ֆիզիկա- կան անձերի ու կորպորատիվ հաճա- խորդների տոկոսը, որոնք ֆինանսական դժվարություններ ունեն ու հաճախ ունակ չեն լիովին մարել վարկերը, ֆինանսա- կան ճգնաժամից հետո ավելանում է:

նունե մկրտչյան«Ես սպառողական վարկ եմ վերցրել: Ինձ լավ վարկառու եմ համարում, քանի որ միշտ վճարում եմ ժամանակին ու չեմ խախտում պայմանագիրը: Վարկավորման միջավայրի ընդհանուր մակարդակը, կարծում եմ, նորմալ է, միակ բանն այն է, որ տոկոսադրույք- ները շատ բարձր են: Մնացած հար- ցերում բանկերը լավ գործընկերներ են վարկավորման համար, կարծում եմ, նրանց գնահատականներին կարելի է վստահել: Ամեն դեպքում, ես որևէ խնդիր դրանում չեմ նկատել: Վարկը ձևակերպելիս միշտ անհրաժեշտ է հաշվի առնել տոկոսադրույքները, մարման ժամկետը և, իհարկե, ուշա- դիր ծանոթանալ փաստաթղթերին: Հիմնական խնդիրը, որին բախվում է վարկառուն, հետևյալն է. վարկային շուկայի մասին ավանդական պատ- կերացմամբ` ռիսկերը ստանձնում են բանկերը, խոշոր գումար տրամադրելով վարկառուին՝ որոշակի երաշխիքների կամ ապահովման դիմաց: Այստեղ հաճախորդը կարող է դժվար կացու- թյան մեջ հայտնվել՝ արժույթի փոխար- ժեքի տատանումների ու բարձր տոկոս- ների դեպքում:Ճգնաժամից հետո վարկեր սկսել են ավելի քիչ տրամադրել ու միայն ստուգված վարկառուներին, սակայն հիմա ամեն ինչ կարգավորվում է: Իմ դեպքում ֆինանսական ճգնաժամը դրական ազդեցություն է ունեցել, քանի որ ես վարկը դրամով եմ

Վարկավորման խնդիրների շուրջ պրո- ֆեսիոնալների տեսակետը պարզելու համար, Review ամսագիրը դիմեց մաս- նագետներին: Հարցերին համաձայնեց պատասխանել, HSBC-Հայաստան բանկի գործադիր տնօրենի տեղակալ, ռիսկերի կառավարման վարչության պետ վարդան գրկիքյանը:ի՞նչ տվյալներով է գնահատվում վարկառուն:Հաճախորդներին վարկեր են տրա- մադրվում նրանց վարկունակության մանրազնին գնահատումից հետո` հաշվի առնելով տարբեր չափորոշիչներ: Այժմ հաճախորդները կարող են ինքնուրույն ստուգել վարկունակությունը` անձնական տվ յալները գրանցելով մեր վեբ-կայքում, «Վարկեր» բաժնում:ո՞ր վարկերն են HSBC բանկում ամենատարածվածը:Այժմ մենք տրամադրում ենք հիպոթե- կային (բնակարանների գնում և վերանո- րոգում), ավտովարկեր, սպառողական վարկեր առանց գրավադրման և վար- կային քարտեր: Այսօրվա դրությամբ` առավել տարածվածները սպառողա- կան վարկերն են:ի՞նչ եք կարծում, արդյոք վարկառուն կարող է վստահել իր վճարունակության վերաբերյալ բանկային որոշմանը:Ինչպես արդեն ասացի, յուրաքանչյուր վարկառու հնարավորություն ունի հա- մոզվել իր վարկունակության հարցում վաղօրոք: Բնականաբար, բանկն անհա- տական մոտեցում ունի յուրաքանչյուր հաճախորդին: Մյուս կողմից` որոշում

95

Խնդրահարու յց վարկերը դեռ մի քանի տարի առաջ չէին անհանգստացնու մ Հայաս-տանի բանկային համակար-գին: Սակայն, ու շքի գալով 2008 թվականի ֆինանսա-կան ճգնաժամի ց, բանկերը նոր դժվարու թյու նների բախ-վեցին՝ ժամկետանց վարկերի, և որպես հետևանք, հաշվե-կշիռներու մ ոչ պրոֆիլային ակտիվն երի կու տակմանը: Հաճախորդների կարգապա-հու թյան բացակայու թյու նը, դատական գործերը, խնդրից

անվերադար-ձեԼիներըՏեքստ՝ դիանա անանյանց

շու կայի կանոնակարգողի անմասն մն ալը՝ այս ամե նը ստիպու մ է բանկերին ինքնու -րու յն ելք որոնել ստեղծված իրավիճակից: Բնակչու թյան վստահու թյու նը բանկային համակարգի նկատմամբ բանկի հաջող գործու նեու թյան երաշխիքն է: Որքա՞ն է մե ծ ոչ պրոֆիլային ակտիվն երի կու տակման վտանգը, և արդյոք հայկական կոմե ր-ցիոն բանկերը կկարողանա՞ն հաղթող դու րս գալ այս բարդ իրավիճակից:

96

Հայաստանի բանկային համակար- գում չվերադարձված վարկերի ծավալն այսօրվա դրությամբ

կազմում է մոտ 5%: ԱՊՀ երկրների թվում սա լավագույն ցուցանիշներից է: Հայաս- տանում խնդրահարույց կամ ժամկետ- անց վարկերի թիվն աստիճանաբար մոտենում է նախաճգնաժամային մակար- դակին՝ 2008թ-ին 4,4% էր: Սակայն, Արժույթի միջազգային հիմնադրամի փորձագետների կարծիքով, չաշխատող վարկերի կամ վարկային ռեսուրսների պահանջարկի բացակայության հետ կապված խնդիրներ Հայաստանում նախկինի պես առկա են:Հայաստանի բանկերն առաջին անգամ լրջորեն բախվեցին ժամկետանց վար- կերի խնդրին ճգնաժամից հետո, երբ գործազրկության աճն ու արտերկրից տրանսֆերտների ծավալի նվազումը նախադրյալներ ստեղծեցին քաղաքա- ցիների մոտ ֆինանսական դժվարու- թյունների առաջացման համար:Բանկերը ելք գտան ստեղծված իրա- վիճակից՝ վարկավորման առավել արտոնյալ պայմաններ, նաև մարման ավելի ճկուն ժամանակացույց առաջար- կելով: Մի խոսքով, գնացին ժամկետանց վարկերի կամ ակնհայտ խնդրահարույց վարկերի վերակառուցման: Սակայն այս դեպքում էլ ևս մեկ խնդիր է առաջանում. վերակառուցված ակտիվների համար պահուստավորման ԿԲ-ի ուռճացված պահանջները, այն դեպքում, եթե վերակառուցման պայմանները չեն համընկնում ընդհանուր պահանջներին, որոնք հայտարարել է Կենտրոնական բանկը: Չնայած, որ բանկերի համար առավելագույն նշանակություն ունի միջոցների վերադարձի հարցը, իսկ պահուստների ձևավորումը, նույնիսկ ամենախիստը, երկրորդական խնդիր է: Այս հարցում բանկերի համար կարևոր է չստեղծել անպատժելիության մթնո- լորտ, այսինքն` նույնանման մոտե- ցում կիրառել բոլոր հաճախորդների նկատմամբ վարկի վերադարձի հար- ցում: Նրանք պետք է հասկանան, որ այլ միջոցներ, բացի բանկին գումարը վերադարձնելուց, այլ տարբերակներ ուղղակի գոյություն չունեն: Չէ՞ որ բան- կերը վարկեր են տրամադրում ոչ թե սեփական միջոցներից, այլ բնակչու- թյան դեպոզիտների երաշխիքով, ու վարկառուների կողմից գումարի չվերադարձը ռիսկերի առաջացում է

նշանակում բնակչության համար` սեփա- կան ավանդները ստանալու հարցում:Ահա այստեղ հարց է ծագում. որքա՞ն երկար է անհրաժեշտ բանակցություն- ներ վարել հաճախորդի հետ, ո՞ր փուլում է մնում միակ տարբերակը՝ դիմումը դատարան: Այլ կերպ ասած՝ ինչպե՞ս որսալ այն պահը, երբ հաճախորդի հետ աշխատանքն ավարտվում է ու սկսվում է աշխատանքը պայմանագրի հետ: Ներկայացնենք հաճախորդի ու բանկի վարքի մի քանի իրավիճակ.Տարբերակ 1. Հաճախորդը մտադիր է և ունակ է մարել վարկը: Այստեղ հար- ցեր չեն ծագում՝ գործ ունենք լավ վար- կառուի հետ:Տարբերակ 2. Հաճախորդն ուզում է, բայց հնարավորություններ չունի վճա- րելու՝ ասենք, կորցրել է աշխատանքը,

գործի հասցնելու, փոխադարձ համա- ձայնության հիման վրա: Փորձագետ- ների գնահատականներով` վերա- դարձված միջոցների ավելի քան 85%-ը կազմում է նախադատական փուլը, և միայն 15%-ն է հարկադիր առգրավվում դատական որոշմամբ: ProCredit Bank-ի վարկային ռիսկերի վարչության պետ Անահիտ Օրբել յանի խոսքով` այս բոլոր հարցերը բանկը ձգտում է լուծել բացառապես խաղաղ ճանապարհով, հաճախորդների հետ բազմաթիվ բանակցությունների արդյունքում: Բոլոր բանակցությունները վարում են բանկի վարկային մասնագետներն ու աշխատակիցները: Անհրաժեշտության դեպքում բանկը բավականին ճկուն մոտեցում է ցուցաբերում առաջացած խնդիրների լուծմանը: Եթե անհրա- ժեշտ է, պայմանները հօգուտ հաճա- խորդի է վերանայում, նրան հնարա- վորություն տրամադրելով հետագայում մարել պարտքն առանց դատական միջամտության: Ու միայն դրանից հետո, արդյունքների բացակայու- թյան պարագայում, մենք դիմում ենք դատարան:ProCredit Bank-ում այժմ գոյություն ունի 107 դուրս գրված վարկ՝ $432600 ընդհանուր գումարի, ինչը կազմում է վարկային պորտֆելի 0,72%-ը: 30 օր ուշացումով վարկերի թիվը կազմում է 80 վարկ՝ $1276000 գումարի, ինչը կազմում է վարկային պորտֆելի 2,11%-ը: Անահիտ Օրբել յանը վստահեցնում է, որ բանկը դատարան է դիմում միայն ծայրահեղ դեպքերում, և 2011 թվակա- նին դա 54 անգամ է պատահել: «Կարելի է ասել, որ դա այդքան էլ շատ չէ», — ասում է Օրբել յանը:Դրա հետ մեկտեղ, ժամկետն անցած պարտատուների հիմնական մասը իրավաբավական անձինք ու մասնավոր ձեռնարկատերեր են: Դա բացատրվում է նրանով, որ ProCredit Bank-ը նպատակաուղղված է բիզնեսի զարգացմանը, ու բանկի պորտֆելում հիմնական մասնաբաժինը կազմում են հենց իրավաբանական անձինք: Ավելի քան 30 օրով ժամկետն անցած ֆիզիկական անձերի վարկերի գումարը չի գերազանցում 0,5%-ը:Զարգացած երկրներում պարտքերի հավաքագրման հարցերով արդեն վաղուց զբաղվում են պրոֆեսիոնալնե- րը՝ կոլեկտորական կամ հավաքագրող

չաՇխաՏող վարկե- րի կամ վարկային ռեՍուրՍների Պա- Հանջարկի բացա- կայության ՀեՏ կաՊված խնդիրներ ՀայաՍՏանում նախ- կինի ՊեՍ առկա են

նվազել են լրացուցիչ եկամուտները: Այստեղ բանկը պետք է փորձի օգնել̀ վարկի վերակառուցման, ինչպես նաև հաճախորդի վճարունակության վերականգնման հնարավորություն տրամադրելով: Տարբերակ 3. Հաճախորդը կարող է, սակայն չի ցանկանում մարել պարտքը. այս դեպքում բանկից պահանջվում է համարժեք միջոցների կիրառում` հաճախորդին համոզելու համար: Ի դեպ, արտերկրում դա ավելի հաճախ ավարտվում է հավաքորդներին դիմելով:Իսկ ահա 4-րդ տարբերակի դեպքում, երբ հաճախորդը ոչ ուզում է,ոչ էլ հնա- րավորություն ունի, բանկին մնում է միայն դատարան դիմել:Ուշագրավ է, որ համաձայն շուկայում գոյություն ունեցող տեղեկատվության` բանկերը հաճախ պատրաստ են լուծել հարցերը՝ առանց դատական

97

ընկերու թյու նները: Հայաստանու մ այս շու կան դեռևս դանդաղ է զարգանու մ: 2009-ին բացվել է այդպիսի առաջին ընկերու թյու նը, սակայն այսօր խոսակցու թյու ններ են շրջանառվու մ բանկերից մե կի հետ դրա ձու լման մասին: Նաև մի շարք ընկերու թյու ններ կան, որոնք վերջերս, բացի իրավաբանական ծառայու թյու նների տրամադրու մի ց, նաև հավաքագրման գործու նեու թյամբ են զբաղվու մ:Ընդհանու ր առմամբ` բանկերը ողջու -նու մ են այդպիսի ընկերու թյու նների ստեղծու մը, սակայն չեն շտապու մ օգտվել դրանց ծառայու թյու ններից: Եվ դա հասկանալի է՝ չէ՞ որ խոսքը բանկի վարկանիշի, իմի ջի մասին է, հաճախորդի հետ նրա վերաբերմու նքի հարց է, ու դժվար է այդ ամե նը վստա-հել վերջերս բացված ընկերու թյանը: Առավել ևս, որ Հայաստանու մ չկա հավաքագրող ընկերու թյու նների գործու նեու թյու նը կանոնակարգող օրենք: Այսինքն` վերադարձի գործառու յթը, կանոնադրու թյու նն ու նորմատիվն երը, ինչպես նաև գործիքներն ու մե խանիզմն երը յու րա-քանչյու ր ընկերու թյու ն ինքնու րու յն է որոշու մ՝ առանց որևէ պահանջների կամ սահմանափակու մն երի: Նաև անհասկանալի է, թե ինչպես են ձևավորվու մ տրամադրված ծառայու թյու նների համար գները,

հավաքագրման նորմատիվն երը ու գլխավորը՝ ինչպես է գնահատվու մ աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմը, ինչը չափազանց կարևոր է բանկի համար: Անհայտ է` կոլեկտորական ընկերու թյու նը ժամկետանց վարկերի հարցերը բռնի մի ջոցներո՞վ է լու ծու մ, թե՞ պարտատու ների հետ բանակցու թյու նների ճանապարհով: Անահիտ Օրբել յանի կարծիքով` ոչ մի հավաքագրող ընկերու թյան հետ բանկը չի աշխատու մ, բոլոր հարցերը լու ծվու մ են դատարանով, Հայաստանի օրենսդրու թյանը համապատասխան:Ուշագրավ է, որ ոչ բոլոր բանկերն են տրամադրու մ խնդրահարու յց վարկե-րի մասին տեղեկատվու թյու նը, իսկ որոշներն ընդհանրապես կտրակա-նապես հրաժարվու մ են անդրադառնալ այս թեմային: Կամ բանկերը հասկանու մ են, որ լու րջ խնդիր գոյու թյու ն ու նի չաշխատող վարկերի հարցու մ ու գի-տակցաբար են լռու մ, կամ էլ ընդհան-րապես չեն գիտակցու մ այդպիսի խնդրի առկայու թյու նը: Երկու սն էլ վատ է, մանավանդ որ տարեցտարի այդ խնդիրն ավելի արդիական է դառնու մ: Իսկ ահա խնդրի կամ դրա ծավալների չգիտակցու մը կարող է հանգեցնել նրան, որ բանկը պատրաստ չի լինի լու ծել ոչ պրոֆիլային ակտիվն երից ազատվելու խնդիրը, այն է` չվերադարձված վարկերով իր սեփականու թյու ն դարձած գրավից:

2011 թ. բոլոր բանկերի մոտ նկատվեց ժամկետանց/չաշխատող վարկերի թվի աճ: Կոմե րցիոն բանկերի վարկային պորտֆելի ընդհանու ր ծավալու մ ժամկետանց վարկերի թիվը 2011-ի երրորդ եռամսյակու մ 4,7%-ից ավելացել էր մի նչև 5,7%, իսկ չորս բանկի մոտ` 10-17%: Ընդհանու ր առմամբ` բանկերը համարու մ են, որ առայժմ վերահսկու մ են իրավիճակը: ԱրդշինԻնվեստԲանկի կարծիքով` վերջերս նկատվող տնտեսու թյան կազդու րու մը կհանգեցնի վարկերի ծավալների ավելացման, և արդյու նքու մ՝ դրանց որակի բարելավման: Այդ խնդիրների լու ծման համար բանկու մ գործու մ է անորակ ակտիվն երի հետ աշխատանքի կոմի տե: ProCredit Bank-ն իր խնդրահարու յց վարկերի ցու ցանիշները բավականին լավն է համարու մ: Բանկն իրականացնու մ է հաճախորդի վճարու նակու թյան ու նրա բիզնեսի մանրազնին վերլու ծու թյու ն, իսկ ողջ վարկային ժամկետի ընթացքու մ վարու մ է ֆինանսական դիտարկու մ և անդադար կապ պահպանու մ հաճախորդի հետ:Ըստ էու թյան, վարկեր տրամադրելու մասին որոշու մն երի կայացման գործընթացն ու հաճախորդների վիճակի ճիշտ ժամանակին կատար-ված մոնիթորինգը ստեղծու մ են բանկերի ամրու թյան որոշակի անվտանգու թյան բարձիկ, նրանք առավել համարժեք են կարողանու մ գնահատել իրենց վարկերի անցկաց-ման հակու մն երն ու լու ծել փոքր խնդիրը՝ մի նչ այդ մե ծ կդառնա:Անահիտ Օրբել յանը պարզաբանու մ է, որ «Բանկի հիմն ական ռազմա-վարու թյու նն է խնդրահարու յց վարկերի կառավարու մն ու ռիսկերի վաղօրոք ռիսկերի բացահայտու մը, որոնք կապված են հաճախորդների վճարու նակու թյան հետ: Որքան շու տ հաճախորդի բիզնեսի վիճակի վատթարացման մասին տեղեկա-տվու թյու նը հայտնի կդառնա բանկին, այնքան մե ծ է հավանականու թյու նը, որ նա կկարողանա խու սափել վար-կային դեֆոլտից կամ էլ գոնե մի ջոց-ներ կկիրառի կորու ստների նվազեց-ման համար»:«Վճարու մն երի ու շացմանն արագ ու ժամանակին արձագանքու մը կամ հաճախորդի ֆինանսական վիճակի վատթարացման մասին

98

տեղեկացվածությունը շատ կարևոր նշանակություն ունի նրա վճարու- նակության պահպանման ու վաղ փուլում խնդրի լուծման համար: Շատ կարևոր է խնդրահարույց վարկերը խիստ վերահսկողության տակ պահել: Այդպիսի մոտեցումն ապահովում է վարկային ռիսկերի արդյունավետ կառավարման հնարավորություն», — շարունակում է Անահիտ Օրբել յանը: Դրա հետ մեկտեղ, հաճախորդները նույնպես փորձում են ակտիվորեն պաշտպանել սեփական իրավունքները՝ բանկերի հետ հարաբերություններում: 2009-ին Հայաստանում ստեղծվել է Ֆինանսական օմբուդսմենի ինստիտուտը: Ինչպես նշում է Ֆինանսական հաշտարարի գրասենյակի ղեկավար Փիրուզ Սարգսյանը` ներկայացված բողոքների ու գործերի առյուծի բաժինը վերաբե- րում է բանկային գործունեությանը, երկրորդ տեղում են ապահովագրա- կան ընկերությունները:2011-ի ընթացքում գրանցվել է բանկերին վերաբերող 420 բողոք, որը տարվա ընթացքում ստացված բողոքների մոտ 60%-ն է, դրանցից քննության է առնվել 59-ը: Համեմա- տության համար կարելի է նշել, որ տվ յալ պահին քննության առնված գործերի ընդհանուր թիվը 126 է: Փիրուզ Սարգսյանը վստահեցնում է, որ նմանատիպ բողոքների այսպիսի բարձր համախառն ծավալը կապված է ոչ թե Հայաստանում բանկերի վատ աշխատանքի հետ, այլ պայմանավորված է այն հանգամանքով, որ բանկային համակարգը տվ յալ պահին հանդիսանում է ֆինանսական համակարգի ամենազարգացած ճյուղը, և բանկերի ծառայություններից օգտվող անձանց թիվը շատ մեծ է: Դրա հետ մեկտեղ, բանկերը հնարավորություն չունեն դիմելու ֆինանսական հաշտարարին, քանի որ համաձայն ՀՀ ֆինանսական հաշտարարի մասին համակարգի օրենքի` նրան կարող է դիմել ֆիզիկական անձ, որն օգտվում կամ պատրաստվում է օգտվել կազմակերպության ծառայություններից:Փիրուզ Սարգսյանը նշում է, որ բանկերը միշտ հաճույքով են հաշտության գնում իրենց հաճախորդների հետ: Նրա խոսքով` գրասենյակի գործունեության ամենասկզբից որոշվել էր կիրառել

բանկերի հետ փոխզիջումների ու բանակցությունների հաշտեցման սկզբունքը: Դրա առավելությունն այն է, որ կազմակերպության դեմ նախադեպ չի ստեղծվում, գործը շատ ավելի արագ է լուծվում, քան դատարան որոշում կայացնելիս, քանի որ այս դեպքում հաճախորդը պետք է ևս 30 աշխատանքային օր սպասի՝ մինչև որոշումը օրենքի ուժ ստանա: Ֆինանսական օմբուդսմենը կարծում է, որ հաշտեցման օգնությամբ մեծանում է հաճախորդների վստահությունը տվ յալ կազմակերպությունների նկատմամբ: «Հաշվի առնելով վերոնշյալը, բանկերը շատ հաճախ են համաձայնում հաշ- տեցմանը, ու միայն որոշ դեպքերում ենք ստիպված դիմել այնպիսի որոշում կայացնելուն, որը հաճախորդի համա-

Չաշխատող վարկերի խնդիրը տարեց- տարի ավելի սուր է դառնում: Ոչ պրոֆիլային ակտիվների` անշարժ գույքի, տրանսպորտային միջոցների կուտակումը հանգեցնում է նրան, որ այժմ էլ բանկը պետք է զբաղվի դրանց իրացմամբ, այսինքն՝ մասնակիորեն ոչ բանկային գործունեությամբ: Ու այս խնդրի հետ բանկը դեմառդեմ է մնում, քանի որ ոչ Կենտրոնական բանկը, ոչ էլ որևէ այլ կազմակերպություն ոչ մի աջակցություն այս հարցում բանկերին չի տրամադրում:ՀայէկոնոմԲանկում կարծում են, որ հաջողությամբ են լուծում չաշխատող ակտիվների կառավարման խնդիրը: Բացի վարկավորման արտոնյալ պայմաններից, բանկը նաև սեփակա- նության իրացման արտոնյալ ժամկետ- ներ է սահմանում, քանի որ բազմաթիվ դեպքերում հաճախորդները պատրաստ են իրացնել գրավը` դրանով իսկ ազա- տելով բանկին այդ բեռից:ՎՏԲ–Հայաստան Բանկը շահավետ պայմաններ է առաջարկում բանկի սեփականությունը դարձած նմուշնե- րի ձեռքբերման համար: Հնարավո- րություն է ընձեռվում անշարժ գույք, տրանսպորտ, ինչպես նաև մասնագի- տացված սարքավորումներ գնել: Գործում են արտոնյալ վարկավորման ծրագրեր: Բանկը մշտապես կապի մեջ է հաճախորդի հետ և առաջին իսկ օրվանից տեղեկացնում է վարկի մարման շուրջ տիրող իրավիճակին: Ռուսական բանկային համակարգը ճգնաժամից հետո նույնպես խնդրա- հարույց վարկերի և արդյունքում՝ բան- կերի հաշվեկշռում ոչ պրոֆիլային ակտիվների կուտակման բախվեց: Շուկայի ռուսական մասնակիցներն առաջարկում են այս իրավիճակից դուրս գալ գրավային ապահովման միասնական ռեեստրի ստեղծման, ոչ պրոֆիլային ակտիվները կառավարիչ ընկերությունների փոխանցման, դրանք բաց շուկայում վաճառքի կամ էլ հակա- ռակը՝ կոնսերվացման միջոցով: Թե ինչ որոշում կգտնի հայկական բան- կային համակարգը, դեռ հայտնի չէ: Սակայն մի բան պարզ է. բոլոր կող- մերի համար առավել փոխընդունելի տարբերակ գտնելու համար անհրա- ժեշտ է մշտապես ուշադրություն դարձ- նել խնդրին և ոչ թե ձևացնել, թե այն գոյություն չունի:

բոԼոր կողմերի Համար առավեԼ ՓոխընդունեԼի Տարբերակ գՏնե- Լու Համար անՀրա- ժեՇՏ է մՇՏաՊեՍ ուՇադրություն դարձնեԼ խնդրին

ձայնության դեպքում պարտադիր է դառնում երկու կողմի համար», — ամփո- փեց Փիրուզ Սարգսյանը:Ինչ վերաբերում է օմբուդսմենի որոշու- մը դատարանում վիճարկելուն, ապա այսպիսի նախադեպ դեռ չի արձանա- գրվել: Վիճակագրության համաձայն` 2011-ի ընթացքում գործերի 70%-ը բավարարվել է հօգուտ սպառողի՝ հաշտեցման ճանապարհով:2010-ի հուլիսին Հայաստանի բանկերի միությանը կից ստեղծվել էր բանկերի ու նրանց հաճախորդների միջև նմանատիպ խնդիրների լուծման Ֆինանսական արբիտրաժ: Սակայն 2011-ի ընթացքում արբիտրաժը քննել է միայն 40 հայցադիմում Հայաստանի 7 կոմերցիոն բանկի կողմից: Դրանք հիմնականում վերաբերել են հիպո- թեկային ու սպառողական վարկերի չվերադարձին:

99

Review. Վարկերի վերադարձելիու- թյան իրավիճակին հետևելու համար բանկերը պետք է բավականին լուրջ աշխատակիցներով համալրված ստորաբաժանումներ ունենան, որոնք կզբաղվեն պարտքերի հետ վերադար- ձով: Արդյո՞ք այսօր հայկական բանկե- րում կան այդպիսիք, և ինչպե՞ս են բանկերը վերահսկում ու հետևում այդպիսի գործընթացներին ու դրանց արդյունավետությանը:ալյոնա Ստրատան. «ՎՏԲ-Հայաստան Բանկում» կա նման ստորաբա- ժանում: Այն միշտ էլ գոյություն է ունեցել, բայց իր ներկայիս տեսքով, կարելի է ասել, ստեղծվել է մեկ տարի առաջ: Խնդրահարույց վարկերով այնտեղ 18 մարդ է զբաղվում` ներա- ռյալ իրավաբաններն ու դատական կատարածուների հետ աշխատողները: Նշեմ, որ նրանք կարող էին նաև ավելի շատ լինել, եթե չլիներ ավտոմատաց- ված համակարգի աջակցումը: Մենք հատուկ սոֆտ ենք թողարկել, որն օգնում է ստանդարտացնել հավաքման կանոնները: Յուրաքանչյուր վարկառու հայտնվում է այն խմբում, որը համա- պատասխանում է իր որակական բնու- թագրերին, իսկ հետո նրա տվ յալները մշակում են տվ յալ պորտֆելի պատաս- խանատուները:աշոտ աբրահամյան. Մենք մանրածախ վարկավորմամբ քիչ ենք զբաղվում` հիմնականում շեշտը դնելով բիզնեսի վարկավորման վրա: Բայց եթե խոսքը

Review ամսագրի անցկաց- րած հերթական կլոր սեղանի թեման` «Վարկավորումը Հայաստանում. զարգացման խնդիրներն ու հեռանկար- ները», այսօր ավելի քան արդիական է: Իրավիճակը դյուրին չէ. վարկեր ամեն դեպքում տրամադրվում են, բայց հետո ամբողջ լրջու- թյամբ ծառանում է դրանք վերադարձնելու խնդիրը: Չէ՞ որ, ըստ էության, բանկը պետք է շահագրգռված լինի վարկ տրամադրելու, այլ կերպ ասած` փող վաստակելու հարցում:

ՊարՏքեր. ինչՊեՍ ՏաԼ ու ինչՊեՍ վերադարձնեԼ

խնդրահարույց վարկերի հետ աշխա- տանքային բաժնի մասին է, ապա այո՛, մենք ունենք այդպիսի կառույց, այն ստեղծվել է երկու տարի առաջ` ճգնա- ժամի ընթացքում: Դրանում չորս աշխա- տակից է ընդգրկված: Սակայն, իմ կարծիքով, վարկի վերադարձը սկսվում է դրա տրամադրման պահից: Այսինքն` այն աշխատակիցը, որը զբաղվում է վարկի տրամադրմամբ, նաև վերա- հսկում է վերադարձի գործընթացը:Review. Եվ ի՞նչ է կատարվում, երբ բանկը հասկանում է, որ չի կարող ինքնուրույն վերադարձնել վարկը: Ինչպե՞ս է կառուց- վում վերադարձի ընթացքը, և ինչպե՞ս է օրենսդրության այս մասը կանոնակար- գում Կենտրոնական բանկը:գագիկ Սահակյան. Գոյություն ունի գրավ, ու բանկն այս դեպքում անցնում է դատական հայցերի: Չեմ կարծում, որ դա մեծ խնդիր է: Շատ ավելի լուրջ է դրված գրավի իրացման հարցն այն լիկվիդային արժեքով, որը հաշվարկվում էր գրավը ձևակերպելիս:Review. Իսկ ինչպե՞ս է կառուցվում աշխատանքն այդ գրավների հետ: 2008 թվականի ճգնաժամը ցույց տվեց, որ բազմաթիվ բանկերի բալանսում առաջացել են հետաքրքիր ակտիվներ, որոնք բանկերի մեծամասնությունը չգիտի կառավարել ու իրացնել:գագիկ Սահակյան. Բանկերը վաճառում են գրավը:Review. Այսինքն` բանկի համար առաջա- նում է գործունեության նոր տեսա՞կ:

Գրառել է դիանա անանյանցըԼուսանկարներ` Սուրեն մանվելյան

100

գագիկ Սահակյան. Եթե բանկը կոն- սերվատիվ է մոտենում գրավի շու- կայական արժեքի գնահատմանը, իսկ հետո զեղչ սահմանում լիկվիդային արժեքի վրա ու վարկ տրամադրում անշարժ գույքի արժեքի մոտ 60%-ի չափով, ապա գրավի վաճառքի հար- ցում մեծ խնդիրներ չեն առաջանում: Սա այն դեպքում, եթե խոսքը անշարժ գույքի մասին է: Review. Իսկ եթե ո՞չ:ալյոնա Ստրատան. Եթե հարցին մո- տենանք կորպորատիվ հաճախորդնե- րի տեսանկյունից, ապա, իհարկե, լուծումն ավելի հեշտ է: Սակայն, եթե խոսքը մանրածախ ապրանքի մասին է, ասենք` հիպոթեկի կամ գրավի դիմաց սպառողական վարկերի, ապա այստեղ որոշակի դժվարություններ են առաջանում. այդպիսի վարկերը փոքր են գումարների տեսանկյունից, բայց դրանք շատ են, ու արդյունքում գրավի իրացման գործընթացը բավականին շատ ժամանակ է խլում բանկերից: Այս- պիսի մոտեցման դեպքում բանկերը յուրատեսակ ռիելթորական գործունեու- թյուն են սկսում:Review. Այսինքն` ստեղծվում է իրա- վիճակ, երբ բանկերը գործնականում ներգրավված են տնտեսության գրեթե բոլոր ոլորտներում: Ցանկացած բիզնես, որը ձեզ է դիմում վարկային հայցով, պարտավոր է ձեզ ինչ-որ բան թողնել որպես գրավ` որպես միջոցների վերադարձի երաշխիք: Այն պահին, երբ շուկայում ճգնաժամային վիճակ է առաջանում, հաճախորդն այլ ելք չունի, քան բանկին թողնել գրավը: Եթե մենք խոսում ենք անշարժ գույքի կամ տրանսպորտային միջոցի մասին, ապա այստեղ քիչ թե շատ հարցը լուծելի է, քանի որ այդ միջոցները լիկվիդային են: Իսկ ի՞նչ անել պակաս լիկվիդային գրավների հետ: Ինչպի- սի՞ն է ձեր մասնակցությունը որպես կոլեկտորական գործակալություն: Ի՞նչ լուծումներ և գործընթացների կառավարման մեթոդներ եք առաջարկում:Հայկ Հարությունյան. Շատ կարևոր է, որ հայկական բանկերն ավելի հա- ճախ դիմեն արտաքին ռեսուրսնե- րին, մասնավորապես` վարկերի վերա- դարձելիության հարցում: Նշեմ, որ մինչև իրավաբանական ընկերություն հիմնելը, ես չորս տարի աշխատել

եմ «HSBC Բանկ Հայաստան» բաժնի իրավաբանական բաժնի պետ ու փորձաշրջան անցել Լոնդոնում, «HSBC Bank PLC»-ում: Հսկա լոնդոնյան բանկում, ստորաբաժանումներով, այն ժամանակ աշխատում էր մոտ 30 իրավաբան: Ես զարմացել էի, թե ինչպես են նրանք գլուխ հանում աշխատանքի այդպիսի ծավալներից: Պարզվեց, որ բանկը աութսորսինգ` արտաքին ռեսուրսներ է օգտագոր- ծում: Իմ հարցին, թե ինչո՞ւ, պատաս- խանեցին, որ արտաքին իրավաբան- ները նեղ մասնագետներ են: Իսկ ահա ներքին իրավաբանի գործառույթը կայանում է բանկի ներքին իրավա- բանական հարցերի լուծման, ինչպես նաև արտաքին իրավաբանների հետ բանկի համագործակցությունը համակարգելու մեջ: Չնայած որ կա նաև կարևոր նյութական գործոն. դրսի իրավաբանների վրա ծախսերը կարելի է փոխհատուցել դատական կարգով` պարտված կողմից: Ի դեպ, աութսորսինգի առավելությունները դրանով չեն սպառվում: Այն շատ մեծ նշանակություն ունի: Այժմ բանկերն իրականացնում են աճուրդներով զբաղվող կազմակերպություններին սեփականության վաճառքի աութսոր- սինգ, սակայն առայժմ դա ոչ այնքան պրոֆեսիոնալ է արվում:Շատ կարևոր է, որ Հայաստանում սահմանվի մասնագիտացում ու աշխա- տանքի բաշխում, և այս համակարգն սկսի աշխատել: Կա վարկ, կա խնդիր, կարելի է հարկադիր վճարում պա- հանջել գրավի դիմաց, շատ կարճ ժամկետներում և վաճառել դրանք շուկայական արժեքով: Պատահում է, որ աճուրդի ժամանակ գինն ընկնում է: Այդ ժամանակ բանկերը ստիպված են լինում գնել այդ սեփականությունը: Ես այսպես եմ կարծում. հենց որ բանկն այդ սեփականությունն ընդունում է իր բալանսի վրա` լինի դա աճուրդով կամ արտադրական հարկադիր կարգով, անհրաժեշտ է օպերատիվորեն այս սեփականությունը վաճառքի հանել: Սա շատ կարևոր հարց է, որը կապված է շուկայական հարաբերությունների համակարգի հետ: Բանկը պետք է ուշադրություն դարձնի գործի ոչ միայն իրավական կողմի, այլ նաև տնտեսա- կան ասպեկտի վրա. մասնավորապես` ինչպես է ապահովվում սեփականության

ՇաՏ կարեվոր է, որ- ՊեՍԶի ՀայաՍՏա- նում ՍաՀմանվի մաՍնագիՏացում ու աՇխաՏանքի բաՇխում, եվ այՍ Համակարգն ՍկՍի աՇխաՏեԼ

Ալ յոնա Ստրատան` «ՎՏԲ-Հայաստան Բանկի» բանկային ռիսկերի վերահսկողության վարչության տնօրեն

Վարդան Գրքիկյան` «HSBC Բանկ Հայաստան» կայունության ու ֆինանսական համա- կարգի զարգաման վարչության պետ

Գագիկ Սահակյան` Ամերիկաբանկի կորպորատիվ բանքինգի տնօրեն

101

վաճառքը: Դա կարևոր է բանկային ծառայությունների քաղաքակիրթ շուկայի զարգացման տեսանկյունից:Review. Ինչպե՞ս խուսափել ոչ պրոֆի- լային ակտիվների կուտակումից:ալյոնա Ստրատան. Կարծում եմ, որ խնդիրն այդքան սուր չէր լինի, եթե բանկն ունենար հաճախորդների վարքագծային դասակարգման տեխնոլոգիաներ նվազագույնը չորս կատեգորիայում, կախված նրանից, թե արդյոք հաճախորդն ունակ է ու ցանկանում է վճարել: Եթե այո, ապա այստեսակ հարցեր չեն ծագում: Հաճախորդն ուզում է, բայց չի կարող վճարել̀ փորձում ենք օգնել, սկսում ենք վերակառուցել վարկը, քանի որ բանկի համար կարևոր է վերադարձնել միջոցները, մեզ անշարժ գույքը պետք չէ: Եթե հաճախորդը չի ցանկանում, բայց կարողություն ունի վճարելու, ապա այստեղ բանկը պետք է «սուրբ ու անմեղ» մնա: Այստեղ տեսությունը թելադրում է, որ անհրաժեշտ է դիմել հավաքագրողներին: Մենք` բանկերս, զբաղվելու ենք բանկային գործունեությամբ, իսկ կոլեկտորները թող «ստանան» պարտքերը: Իսկ ահա այն դեպքում, երբ հաճախորդը

չի ուզում ու ոչ էլ կարող է վճարել, բանկին մնում է միայն դատարան դիմել: Եթե մենք սովորեինք կռահել, թե ով է մտադիր վճարել պարտքը, բայց հնարավորություն չունի, մենք ավելի քիչ խնդրահարույց ակտիվներ կունենայինք:Review. 2008 թվականը ֆինանսական շուկայում բազմաթիվ ճշգրտումներ կատարեց` հատկապես վարկավոր- ման շուկայում: Փոխվել են դրա տեխ- նոլոգիաներն ու գործընթացները: Ցանկալի է իմանալ վարկավորման շուկայի ընթացիկ վիճակի ձեր գնահա- տումը առաջիկա 3-5 տարվա կտրված- քով: Ինչպե՞ս է Կենտրոնական բանկը կանոնակարգում տվ յալ շուկան, ինչ- պե՞ս եք դուք փոխգործակցում բանկե- րի հետ` այս շուկայի զարգացման հա- մար ենթակառուցվածքի պատրաստ- ման տեսանկյունից:վահե վարդանյան. Ճգնաժամից առաջ Կենտրոնական բանկը վերլուծական տվ յալներ ուներ, որոնք ցույց էին տալիս, որ վարկային պորտֆելը հնարավոր է կրկնապատկել երկու տարվա ընթաց- քում: 2008-2009 թթ. բանկերի մեծա- մասնությունը շատ պահպանողական դարձավ, ինչը հասկանալի է: Այսպիսի հակումներ էին նկատվում ողջ աշխար-

հում: Հիմա մենք տեսնում ենք, որ բանկերը կրկին սկսել են ակտիվորեն վարկավորել, չնայած որ այն «ռելաքսը», որը կար 2007-ին, չկա: Բանկերը զգուշավոր են նաև այն պատճառով, որ շուկայում կա ճգնաժամի երկրորդ ալիքի սպասում, որը կապված է եվրո- պական շուկաներում գործընթացների հետ: Շուկայի կանոնակարգողի տե- սանկյունից, ԿԲ-ն պետք է ավելի պահ- պանողական լինի: Մենք ուժեղաց- րել ենք բանկերի վերահսկողությունը:Ինչ վերաբերում է առաջիկա 3-5 տար- վա կտրվածքով զարգացմանը, ապա կարծում եմ, որ ամեն դեպքում շուկան դեռևս անբավարար է զարգացած: Հայաստանի բանկային համակարգի վարկային պորտֆելի մասնաբաժինը ՀՆԱ-ի ծավալի համեմատ մինչև տար- վա վերջ կազմելու է 31-32%: Սա փոքր ցուցանիշ է: Ճգնաժամից հետո մենք վերլուծություն չենք կատարել, բայց կարծում եմ, որ 50-70%-ով կարելի է ավելացնել վար- կերի ծավալը, որոնք մարվելու են: Իմ կարծիքով, առաջիկայում Հայաստա- նում մանրածախ վարկավորումը զարգանալու է կորպորատիվից շատ ավելի արագ:

102

Հայկ Հարությունյան` Harutiunian & Partners Law Firm ընկերության հիմնադիր գործընկեր

վարդան գրքիկյան. Հայաստանում հիպոթեկային վարկավորման ներդրմամբ բանկերը սկսել էին ագրեսիվ գործունեություն, հաճախ անտեսելով որոշ նորմեր` ասենք, եկամտի աղբյուրը որպես լուրջ հիմք չէր ընդունվում: Դա հանգեցրեց պորտֆելի կտրուկ աճի, այդ թվում և կորպորատիվ հաճախորդների վարկավորման գծով (շինարարներ, ավտոմեքենաների ու էլեկտրոնիկայի վաճառողներ): Երբ սկսվեց ճգնաժամը, դա ուժեղ հարված էր կորպորատիվ ու մասնավոր սեկտորին: Արդյունքում պարզ դարձավ, որ բանկերը պետք է վերանայեն վարկավորման մեխա- նիզմները: Մասնավորապես, ինչ վերա- բերում է HSBC-ին, ապա մենք երեք տարի առաջ ռիսկերի գնահատման համապատասխան բաժին ստեղծե- ցինք, որն իրականացնում է վերլու- ծում և վարկի տրամադրում: Այժմ հիմք են ընդունվում հաճախորդի եկամտի իրական աղբյուրները և համապատասխան վերլուծության միջոցով տրամադրվում վարկի հա- մաչափ ծավալ: Դա օգնում է նույնիսկ հաճախորդի եկամտի ծավալների նվազման դեպքում ճիշտ ժամանակին մարել վարկը: Ճգնաժամը շտկումներ կատարեց, ու դա եղավ հենց այն ժամանակ, երբ հայկական բանկային համակարգը դեռևս չէր հավաքել վարկավորման մեծ ծավալ: Ճգնաժա- մից հետո ձևավորված նոր պորտֆել- ները առավել պահպանողական են, իրատեսական հիմք ունեն, ու նույնիսկ սպասվող ճգնաժամի երկրորդ ալիքը առանձնապես չի ազդի հաճախորդների ու բանկերի վարկունակությանը:Review. Այս իրավիճակում Կենտրոնական բանկը սատարո՞ւմ է կոմերցիոն բանկերին, թե՞ ամեն դեպ- քում ինչ-որ առումով խանգարում:վահե վարդանյան. Կենտրոնական բանկը կանոնակարգում է:Review. Միայն կանոնակարգո՞ւմ է, անվտանգության ոչ մի համակարգ չի՞ ստեղծում:վահե վարդանյան. Ի՞նչ առումով:աշոտ աբրահամյան. Ես իմ փորձը ներկայացնեմ այս հարցում: Կարծում եմ, որ Հայաստանի Կենտրոնական բանկը շատ ճիշտ է իրականացնում կանոնակարգող քաղաքականությունը. մի կողմից`

այդքան էլ չի «նեղում» բանկերին` ստեղծելով աշխատանքի համար բավականին ընդունելի պայմաններ, մյուս կողմից` կանոնակարգում: Ես աշխատել եմ Ուկրաինայի բանկային համակարգում: Դուք բոլորդ գիտեք, որ Ուկրաինան շատ է տուժել ճգնա- ժամից, ու դրա պատճառներից մեկն էլ հենց բանկային համակարգի անբավարար կանոնակարգումն էր Կենտրոնական բանկի կողմից` հատկապես սպառողական վարկա- վորման: Խնդիրներից մեկը նաև այն էր, որ վարկերը ԱՄՆ դոլարով էին տրամադրվում: Գովազդներում տոկոսադրույքները 0% էին, նույնիսկ մի բանկ գովազդում էր -1%: Իսկ իրա- կանում նվազագույն տոկոսադրույքը կազմում էր 38%, իսկ առավելագույնը` 200%: Վարկ կարելի էր ստանալ միայն ունենալով անձնագիր: Իսկ Հայաստանում վարկերի տրամադրումն իրականացվում է միայն ազգային ար- ժույթով: Դա կարող է թվալ ոչ այնքան կարևոր գործոն, սակայն լրջորեն ազդում է բանկային համակարգի կայունության վրա:ալյոնա Ստրատան. Մեր երկրում օրենսդրությունը շատ հետաքրքիր է կառուցված: Մի կողմից` մենք սահմանափակում ենք առավելագույն տոկոսադրույքները, որոնցով կարող ենք վարկեր տրամադրել: Դրա հետ մեկտեղ աճում է փողերի արժեքը, ավանդների տոկոսներն աճում են, իսկ վարկային տոկոսները` նվազում; Հաճախորդներն ուզում են, որ մենք իրենց ավելի քիչ վերլուծենք, իրենց մասին քիչ տեղեկություն պահանջենք, ու եթե հնարավոր է` մշտապես նվազեցնենք տոկոսադրույքը: Այս դեպքում հարց է ծագում. ո՞ւմ ենք մենք վարկավորելու և ինչպե՞ս ենք մնալու մրցունակ: Չէ՞ որ շուկայում գոյություն ունենալու համար մեր վաստակելու պարտականությունը ոչ ոք չի վերացրել: Ինձ հետաքրքիր է, թե ինչպես են այդ հարցը լուծում կոլեգաները, քանի որ ինքս տեսնում եմ, որ շուկան փորձում է ագրեսիվորեն նվազեցնել վարկային տոկոսադրույքները:Review. Եվ որպես հարցի շարունա-կություն. ո՞րն է կատարյալ հաճախորդը բանկի համար: Ինձ հետաքրքրում է HSBC-ի կարծիքը` Հայաստանում այս արտերկրյա երկարակյացը

ճգնաժամը ՇՏկում- ներ կաՏարեց, ու դա եղավ Հենց այն ժամանակ, երբ Հայ- կական բանկային Համակարգը դեռեվՍ չէր ՀավաքեԼ վարկա- վորման մեծ ծավաԼ

Լորիս Եղոյան` Restitutor KP ընկերության հիմնադիր և տնօրեն

Միսակ Ավագյան` ABB բանկի ծրա- գրային վարկավոր- ման վարչությանը կից բիզնես վարկերի բաժնի պետ

103

բանկերը ՊեՏք է ավեԼի ակՏիվո- րեն վարկավորեն, Սակայն դրա Հա- մար անՀրաժեՇՏ է, որՊեՍԶի ՀամաՊա- ՏաՍխան Պայման- ներ ՍՏեղծվեն

կարո՞ղ է կազմել մի քանի տարվա ընթացքում հաճախորդի դիմանկա- րում փոփոխությունների հավաքա- կան կերպարը:վարդան գրքիկյան. HSBC- ն լուրջ շեշտ է դնում այն հաճախորդների վրա, որոնք կայուն աշխատավարձ են ստանում: Հիմնականում մենք հիմա դիտարկում ենք խոշոր կոր- պորատիվ ընկերություններ, որոնք ունեն սեփական աշխատակազմ ու աշխատավարձ են վճարում: Նրանց մենք առաջարկում ենք փաթեթ, որը թույլ է տալիս աշխատավարձը մեր բանկ փոխադրել: Շատ դեպքերում դա, իհարկե, չի հաջողվում, սակայն մեզ բավարարում է նաև այն, որ մարդը կայուն աշխատավարձ է ստանում որևէ հայկական բանկում: Մենք համոզվում ենք, որ անձը եկամտի կայուն աղբյուր ունի, ու տարրական հաշվարկների միջոցով կարող ենք հասկանալ, թե արդյոք հաճախորդն ունակ է մարել վարկը: Մեզ համար կարևոր են նաև կորպորատիվ հաճախորդները: Մենք չենք վարկավորում այն ընկե- րությունների աշխատակիցներին, որոնք հայտնի են աշխատողների հաճախակի փոփոխությամբ, աշխատավարձերի ուշացումներով: Ընտրում ենք հիմնականում հուսալի ընկերություններ, բավարար փորձով, ճիշտ կորպորատիվ կառավարմամբ, որտեղ աշխատակիցները երկարա- ժամկետ հիմքով են ընդունվում: Նրանք համարվում են մեր լավագույն հաճախորդները:Երկրորդ հատվածը բիզնես հաճա- խորդներն են, որոնք աշխատավարձ չեն ստանում, բայց կայուն բիզնես ունեն փոքր ու միջին սեկտորում: Այս դեպքում մենք ֆինանսական վերլուծու- թյան ենք ենթարկում տվ յալ բիզնեսի հաշվապահական ցուցանիշները: Եթե տեսնում ենք, որ բիզնեսը շրջա- նառություն ու եկամտաբերություն ունի, ապա հաշվարկում ենք հիմնադրի տարեկան եկամուտն ու դրա հիման վրա ֆինանսավորում:գագիկ Սահակյան. Մեզ համար կատարյալ հաճախորդը նա է, ով աճ է արձանագրում մի քանի տարվա ընթացքում, ու մեր կանխատեսումներով` այն շարունակվելու է նվազագույնը մինչև վարկի մարման ժամկետի կեսը: Այս հաճախորդն օգտվում է բանկային

ապրանքանիշերի հնարավորինս մեծ թվից ու լուրջ բանկային շրջանառու- թյուն ունի: Ցավոք, Հայաստանում այդպիսի կատարյալ հաճախորդ կարող է համարվել ընդամենը 20-25 ընկերություն:Review. Արդյոք Հայաստանում գոյու- թյուն ունի հաճախորդային միասնական բազա, որով հնարավոր կլինի հետևել վարկային պատմություններին:գագիկ Սահակյան. Բարեբախտաբար Հայաստանում կա ռեգիստր, որտեղ մեկտեղվում են հաճախորդների վարկային պատմությունները: Մասնավորապես` մեր բանկում կանոն է գործում. եթե հաճախորդը գոնե մեկ դասակարգում ունի ռեգիստրում, նա չի կարող վարկ ստանալ:վարդան գրքիկյան. Մեր բանկի համար կատարյալ կորպորատիվ հաճախորդը նա է, ով ինքնուրույն է հիմնել իր բիզնեսն ու զարգացնում է այն, դրա հետ մեկտեղ, չի օգտվում պետական հովանավորությունից, քանի որ այն հիմնականում ժամանակավոր բնույթ է կրում: Կատարյալ հաճախորդը պետք է իր ձեռնարկությունում առողջ մենեջմենթ ունենա, զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ ու ֆինանսական վերահսկողություն: Այս դեպքում մեզ համար գրավը հանդիսանում է անհրաժեշտ, բայց ոչ բավարար պայման: Մենք դեպքեր ենք ունեցել, երբ վարկավորում էինք առանց գրավի, հաշվի առնելով, որ ընկերությունը բավարար ֆինանսական ռեսուրսներ ունի և լուրջ շրջանառություն է իրականացնում բանկով: Ու նաև եղել են դեպքեր, երբ լուրջ ուշադրություն էինք դարձնում գրավին, քանի որ ռիսկը մեծ էր: Բիզնեսը պետք է մեկ տարեկանից ավելին լինի ու դինամիկ աճի: Այսպիսի մոտեցման արդյունքում մեր գործունեության 16 տարվա ընթացքում Հայաստանում մենք չենք ունեցել որևէ խնդրահարույց վարկ: Կային դժվարություններ` հատկապես ճգնաժամի ժամանակ, բայց քանի որ մենք շատ ընտրողաբար ենք մոտենում հաճախորդներին, առանձնահատուկ խնդիրներ վերադարձելիության հար- ցում չեն եղել: Մինչև հիմա միայն մի երկու դեպք է եղել, երբ ստիպված էինք դատարան դիմել: Այս առումով մենք գործնականում կոլեկտորական ընկերու- թյունների օգնության կարիք չունենք:

Աշոտ Աբրահամյան` ProCredit Bank-ի տնօրինության անդամ, գործադիր տնօրենի տեղակալ

Վահե Վարդանյան` Կենտրոնական բանկի ֆինանսական համակարգի կայունության և զարգացման վարչության պետ

104

Հայաստանում նվազելու են, իսկ ավանդների տոկոսները կամ նույնը կմնան, կամ էլ կբարձրանան: Աճելու են մրցակցության հաշվին, քանի որ ոչ բոլոր բանկերն ունեն բավարար ֆոնդավորում:Review. Եթե բանկը վաստակում է վարկավորման հաշվին, իսկ հաճա- խորդին վճարում դեպոզիտների ձևով, դրա հետ մեկտեղ վարկերի եկամուտ- ները կրճատվում են, ապա ինչի՞ հաշ- վին է նա բարձրացնում ավանդների տոկոսադրույքը:վահե վարդանյան. Գոյություն ունի «ֆինանսական լծակ» (Financial Leverage) ասվածը, որը հաշվարկվում է որպես ակտիվների հարաբերակցությունը սեփական կապիտալին: Հայաստա- նում միջինը բանկերի ակտիվները գերազանցում են սեփական կապիտալը հինգ անգամ: Օրինակ, եվրոպական երկրներում այդ ցուցանիշը 15 է : Այս ինդեքսը վկայում է բանկի զարգացման մասին: Մեր բանկերը` բացառությամբ երկու-երեքի, որոնք մոտենում են 9-10 ցուցանիշի, շատ փոքր են:

Review. Եվ ինչպե՞ս բանկերը մրցակցեն:վարդան գրքիկյան. Հայաստանում վարկային տոկոսադրույքները բավա- կանին բարձր են, եթե համեմատենք արտերկրի հետ: Այսինքն` մենք առայժմ կարող ենք իջեցնել շեմը: Բայց հիմա դա չի կարելի անել, քանի որ տոկոսների նվազեցումը կարող է ահռելի ռիսկերի բերել, երբ բանկերը սկսեն առանց գրավի վարկավորել: Կարծում եմ, որ նման բան չի կարելի անել, կարևոր է, որ այսօր բանկերը ճիշտ գնահատեն ռիսկերն ու հաճախորդներին որոշակի սահմաններում պահեն:գագիկ Սահակյան. Մենք կենտրոնացել ենք տոկոսադրույքի վրա, բայց չէ՞ որ կոլեգան ճիշտ ասաց. մեզ մոտ այն ցածր չէ: Սակայն դրամով բանկային գործողությունների սպասարկումը (իսկ դա հիմնական գործընթացն է), Հայաստանում գործնականում բոլոր բանկերում անվճար է իրականացվում: Ինչ վերաբերում է լծակներին, ապա կարծում եմ, որ հայկական բանկերի համար այսօր գնալ 12%-ի ճգնաժամի

միսակ ավագյան. Մենք այդ խնդիրը բարեհաջող ենք լուծել: Ճգնաժամից հետո մեր բանկը փոխեց վարկավորման կանոնները` խստացնելվ պայմանները: Դա օգնեց: Եթե հաճախորդին ճիշտ բացատրես իրավիճակը, նա չի գնա ուրիշ բանկ նրա համար, որ տոկոսներն ավելի ցածր են:Review. Իսկ ի՞նչ անել տոկոսադրույքնե- րի հետ, որոնք շարունակում են նվազել:վարդան գրքիկյան. Բանկերով միավորվել ու պայմանավորվել, իրա- տեսական գնահատել իրավիճակն ու չկիրառել դեմպինգ:Review. Այսինքն` պետք է համաձայնությո՞ւն լինի բանկերի միջև նվազագույն շեմի մասին, որից ցածր ոչ ոք չի աշխատում:վահե վարդանյան. Դա հնարավոր չէ: Մրցակցությունը կսպանի այդ գաղափարը: 22 բանկ չի կարող միա- վորվել ու սահմանել վարկավորման նվազագույն տոկոսադրույք: Ու Կենտ- րոնական բանկը նույնպես նման բան թույլ չի տա: Զարգացման տեսակե- տից վարկերի տոկոսադրույքները

105

երկրորդ ալիքից առաջ, շատ ռիսկային է: Հենց leverage ցածր մակարդակն է թույլ տվել բանկերին 2008 թվականի ճգնաժամի ժամանակ դուրս գալ իրավիճակից, ու բանկերից ոչ ոք կործանման եզրին չհայտնվեց:Աճի ներուժը մենք տեսնում ենք ման- րածախ հատվածում: Ու այստեղ բո- լոր բանկերը զարգանալու հնարավո- րություն ունեն:Հայկ Հարությունյան. Ես կուզեի պատկերացնել հայացքը դրսից: Իմ կարծիքով, բանկերը պետք է ավելի ակտիվորեն վարկավորեն, սակայն դրա համար անհրաժեշտ է համապատասխան պայմաններ ստեղծել: Վարկավորումը, որն ապահովում է պարտքերի հարյուր տոկոսանոց վերադարձելիություն, պահպանողական է ու չի կարող օպտիմալ լինել: Բանկերը` որպես բիզ- նես կառույցներ, պետք է պատրաստ լինեն ձեռնարկատիրական ռիսկերից փոքր-ինչ ավելին ստանձնել: Դա կարևոր է, քանի որ բանկերի կողմից վարկավորումը հանդիսանում է տնտեսության աճի կարևոր գործոն: Գոյություն ունի economy of scale հասկացությունը` ծավալների վրա խնայում: Այսինքն` մեծ ծավալներն անհրաժեշտ է վարկավորել ցածր տոկոսադրույքներով, ու դրա հետ մեկտեղ ապահովել եկամուտների համապատասխան մակարդակը: Մեծ նշանակություն ունի կանոնակարգիչ մարմինների կողմից ստեղծվող դաշտը: Կարծում եմ, եթե հարցնենք բանկերին, թե արդյո՞ք ԿԲ-ն պետք է ճշգրտի իր քաղաքականությունը` վարկավորման ծավալները խթանելու համար, հատկա- պես ճգնաժամային շրջանում, բանկերը լինելով ազնիվ, կհամաձայնեն:Մեծ նշանակություն ունի նաև դրա կիրառումը, որը մեզ մոտ հեռու է կա- տարյալից: Բայց ոչ պակաս կարևոր հարց է գոյություն ունեցող օրենսդրու- թյան գրագետ կիրառումը պայմա- նագրային փաստաթղթերի միջոցով: Միշտ չեն բանկերն այս հարցում օպտիմալ: Հարկավոր է, որ բանկը համապատասխան պրակտիկա ունենա: Եվ ի վերջո, բանկերը պետք է գիտակցեն սեփական առաքելու- թյունը տնտեսության զարգացման հարցում: Այսօրվա դրությամբ բան- կային համակարգը Հայաստանի

տնտեսության առավել կայացած ոլորտն է և այն կարող է ու պետք է դառնա դրա շարժիչ ուժը:Review. Որքա՞ն է այսօր բանկային համակարգի սպասարկման մակար- դակը համապատասխանում առա- ջարկվող գնին: Ինչի՞ց է կախված ու ինչպե՞ս է ձևավորվում հաճախորդների լոյալությունը բանկային հատվածում: Եվ որքա՞ն է դժվար աշխատել հաճա- խորդի հետ Հայաստանում:գագիկ Սահակյան. Կորպորատիվ սեկ- տորում հաճախորդի լոյալություն գրեթե չկա, ու համագործակցության պայման- ների փոքր-ինչ բարելավումը կարող է հաճախորդին դրդել փոխել բանկը: Այս առումով ֆիզիկական անձինք շատ ավելի հավատարիմ հաճախորդներ են:վարդան գրքիկյան. Ես մի քիչ հա- մաձայն չեմ կոլեգայի հետ: Մասնա- վորապես` մեր բանկը մեծ նշանակու- թյուն է տալիս լոյալությանը: Դրա շնորհիվ մեզանից միայն երկու հաճա- խորդ է հեռացել հիսունից, որոնց առաջարկել էին ավելի ցածր տոկոս- ներ: Լոյալություն կա, բայց այն որո- շակի սահմաններ ունի:աշոտ աբրահամյան. Հայաստանի պես փոքր երկրի համար 22 բանկը չափից ավելի շատ է: Բանկերը պայքարում են ու երբեմն էլ պատերազմում հանուն լոյալ հաճախորդի: Մեր բանկն աշխատում է շուկայի մեծ սպեկտրի հետ, մենք վարկեր ենք տրամադրում $2 հազարից մինչև $2 մլն դոլարի չափով, այդ թվում` վարկավորում ենք գյուղատնտեսությունը: Եթե սկսած 100 հազար դոլարի վարկերով ու ավելին բանկը մրցակցում է գործնականում բոլոր բանկերի հետ, ապա ավելի փոքր գումարներով, հատկապես 50 հազար ԱՄՆ դոլարից ցածր, բանկերի թիվը նվազում է: Բայց վերջերս միտում է նկատվում, երբ բանկերն ընդլայնում են վարկավորման շառավիղը, մտնում այնպիսի ոլորտներ, որոնք մինչ այդ նրանց համար առանձնակի հետաքրքրություն չէին ներկայացնում:Ինչ վերաբերում է տոկոսներին, ապա կարծում եմ, որ բանկային համակարգն արդեն հասել է այն մինիմումին, որից հետո տոկոսները չեն կարող նվազել: Դա կհանգեցնի նրան, որ բանկերը սկսելու են նոր սպասարկման վճար սահմանել:Խոսելով լոյալության մասին, համա- ձայն եմ կոլեգաների հետ, որ որքան

խոշոր է հաճախորդը, այնքան ավելի շատ ջանքեր է պահանջվում բանկից նրա հետ երկարաժամկետ հարաբե- րություններ կառուցելու համար: Այստեղ տոկոսադրույքը կարևոր գործոններից է, բայց ոչ միակը: Այստեղ շատ ավելի կարևոր է, թե որքանով է բանկը հասկանում հաճախորդին, ի զորո՞ւ է տրամադրել այնպիսի ծառայություններ, որոնց կարիքն ունի նա: Դա մշտական ջանքեր է պահանջում, անձի հետ մշտական հարաբերում: Անհրաժեշտ է ձեռքը զարկերակին պահել, քանի որ մյուս բանկերը նույնպես չեն հապաղում:Պահպանողականությունը կարևոր գործոն է վարկավորման համար: Միայն մեկ միջոց կա խնդիրներ չունենալու համար. չվարկավորել: Երբ մենք գնահատում ենք մեր մասնաճյուղերի կառավարիչների աշխատանքը, դժգոհ ենք լինում ստորաբաժանումների աշխատանքից, եթե նրանք չունեն խնդրահարույց ռիսկեր: Դա նշանակում է, որ մենք անբավարար չափով ռիսկեր ենք ստանձնում` բաց թողնելով հաճախորդների թվի ավելացման հնարավորությունը: Վարկը միշտ էլ նշանակում է ռիսկ, այստեղ կարևոր է կարողանալ կառավարել տվ յալ գործընթացը, վերահսկել այն:ալյոնա Ստրատան. Այսօր վարկավոր- ման ոլորտում մենք նաև բախվում ենք վերլուծաբանների բացակայության խնդրին, որոնք կարող են հաշվարկել, թե երբ է պորտֆելը սկսում «փտել», վարկի որ փուլում են առաջացել խնդիրներ: Եթե բանկային սեկտորը սովորի հաշվարկել, թե երբ է խնդիրը դառնում մեծ, այդ ժամանակ կարելի է սկսել ավելի ծավալուն վարկավորում: Սակայն Հայաստանում այդպիսի մասնագետների մեծ պակաս կա: Ինչ վերաբերում է վարկային տոկոսադրույք- ներին, ապա ուզում ենք մենք, թե ոչ, այն իջնելու է: Ու այստեղ համալիր մոտեցում է անհրաժեշտ: Այսօր ուղղակի կառուցապատողի վարկավորելը հետաքրքիր չէ, շատ ավելի հետաքրքիր է նաև հիպոթեկ առաջարկել տվ յալ շենքի բնակիչներին, իսկ հետո նաև ընտանիքի բոլոր անդամներին վար- կային քարտեր տրամադրել, եթե իհարկե, չկա «սև» վարկային պատմու- թյուն: Մենք բոլորս ստիպված ենք լինե- լու լարել երևակայությունը, հակառակ դեպքում դժվար կլինի:

106

Զգու Շացե՛ք, ՏեղեկաՏվու -թյ ու նը Լարման Տակ է Արդյու նաբերու թյան ու բարձր տեխնոլոգիաների զարգաց-ման դարու մ ավելի ու ավելի հաճախ ես լսու մ այսպիսի արտահայտու թյու ն. «Ամե նա-թանկը տեղեկատվու թյու նն է»: Իսկ ամե նաթանկն ընդու ն-ված է պահպանել. բազմաթիվ տվյալների կորու ստը կամ գաղտնազերծու մն այսօր հա-վասարազոր է աղետի մարդ-կային գործու նեու թյան բազ-մաթիվ ոլորտներու մ` սկսած մանր բանկերից մի նչև գեր-տերու թյու նների ռազմարդյու -նաբերական համալիրներ: Ի՞նչ սկզբու նքներով են առաջ-նորդվու մ Հայաստանու մ աշխատող ընկերու թյու նները:

որքանո՞վ է կարևոր տեղեկատվական անվտանգու թյան դերը բանկային ոլորտու մ:

— Մեր գործու մ տեղեկատվական անվտանգու թյու նն անգնահատելի կարևորու թյու ն ու նի, քանի որ բանկու մ մե կտեղվու մ է հաճախորդների զանազան տեղեկատվու թյու ն, որն իր հերթին բանկային գաղտնիք է: Արտահոսքը կարող է բանկի վարկանիշի վրա բացասաբար ազդել:

— Տեղեկատվու թյու նն ու տեղեկատվական համակարգը ԱԿՐԱ վարկային գրասենյակի աշխատանքի կենսականորեն կարևոր բաղադրիչներ են հանդիսանու մ; Ընկերու թյան տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու նը համալիր խնդիր է, որն ու ղղված է անվտանգու թյան ապահովմանը և որն իրականացվու մ է անվտանգու թյան համակարգի ներդրման ճանապարհով; ԱԿՐԱ վարկային բյու րոյի համար տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան խնդիրը բազմակողմ է և համալիր ու ներառու մ է մի շարք կարևոր ու ղղու թյու ններ:Ոչ ոքի համար գաղտնիք չէ, որ կոնֆիդենցիալ տեղեկատվու թյու նը վարկային գրասենյակների ամե նա-կարևոր ու արժեքավոր ռեսու րսն է: Հաճախ դրա բացահայտու մը, տարբեր հանցավոր խմբերի, կազմա-կերպու թյու նների կամ առանձին անձանց կողմի ց դրա կողոպու տը կարող է հանգեցնել հսկայածավալ կորստի, վարկանիշի անկման ու նու յնիսկ ընկերու թյան փլու զման:

— Ապահովագրու թյու նը տեղեկատվական առու մով ամե նահագեցած ու տեղեկատվորեն կախվածու թյու ն ու նեցող բիզնեսի տեսակներից է: Գործ ու նենալով զանգվածային երևու յթների հետ, որոնց վերաբերյալ կազմակերպվու մ է ապահովագրական պաշտպանու թյու ն, ապահովագրու թյու նը

107

ստիպված է մե կտեղել, խմբավորել, դասակարգել վիճակագրական, տնտեսական, ֆինանսական և այլ տեղեկատվու թյու ն: Վերջինը, որպես կորպորատիվ ռեսու րս, դառնու մ է ապահովագրական ընկերու թյան կառավարման մի ջոց, որը նպաստու մ է կորու ստների նվազեցման, եկամտի աճի, դրա գործու նեու թյան արդյու նավետու թյան բարձրացմանը:Տեղեկատվու թյու նը շու տ է հնանու մ և այն հարկավոր է օպերատիվ օգտագործել: Այդ պատճառով էլ ապահովագրական տեղեկատվու թյան հետ աշխատելիս հատու կ դեր են խաղու մ տեղեկատվական տեխնոլոգիաներն ու տեղեկատվական համակարգերը, որոնք պետք է հիմն ադրու թային մի ջոց դառնան ապահովագրական ընկերու թյանը բոլոր ապահովագրական գործընթացների վերաբերյալ արդիական գործնական տեղեկատվու թյամբ ապահովման համար: Գործնական տեղեկու թյու նն այն ռեսու րսն է, որը մե ծ արժեք ու նի և թու յլ է տալիս ընկերու թյան ղեկավարու թյանը պահպանել կազմակերպու թյան կենսու նակու թյու նը, կանխատեսել ապագան, համարժեք արձագանքել գերդինամի կ գործընթացներին ապահովագրական բիզնեսու մ:

— «Արմե նիան Քարդ» (ԱրՔա, ArCa). պրոցեսինգային կենտրոն, որի շրջանակներու մ կատարվու մ է ինչպես ազգային վճարային համակարգի տեղական ԱրՔա քարտերի, այնպես էլ մի ջազգային վճարու մային Visa, MasterCard, ինչպես նաև American Express քարտերի պրոցեսինգ: Մեր ընկերու թյան ծառայու թյու ններից այս կամ այն չափով օգտվու մ են Հայաստանի գրեթե բոլոր կոմե րցիոն բանկերը: Համակարգի շրջանակներու մ շրջանառվու մ է մոտ 700 հազար քարտ: Բանկոմատային ցանցը հոկտեմբերի 1-ի դրու թյամբ կազմու մ է 769-ը: Միացված է նաև ավելի քան 4200 POS տերմի նալ: Տարեկան կատարվու մ է ավելի քան 10 մլն տրանզակցիա ավելի քան 480 մլրդ դրամ գու մարի չափով: Բնականաբար, երբ խոսքը հաճախորդների և նրանց հաշվեհամարների վրա եղած գու մարների մասին տեղեկատվու թյան գաղտնիու թյան ու պահպանու թյան մասին է, ակնհայտ է, որ «տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու ն» և «տեղեկատվական անվտանգու թյու ն» հասկացու թյու նները կրիտիկական նշանակու թյու ն ու նեն:ԱրՔա պրոցեսինգային կենտրոնն ու նի պաշտպանու թյան կայու ն համակարգ ինչպես ընկերու թյան ներսու մ, այնպես էլ արտաքին հնարավոր սպառնալիքներից: Պաշտպանու թյան համակարգը ներքին ընթացակարգերի, ստանդարտների ու ծրագրային տեխնիկական մի ջոցների համալիր է, որը կոչված է ապահովելու տվ յալների փոխանցման ու պահպանման անվտանգու թյու նը:

— Աու դիտի ոլորտու մ տեղեկատվական անվտանգու թյու նը կատարու մ է հիմն ադրու թային դեր: Տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան նկատմամբ պահանջներն աու դիտի ոլորտու մ տարբեր մի ջազգային ստանդարտներու մ (ISA, AS), ֆինանսական հաշվետվու թյու նու մ (IFRS) և ներքին վերահսկողու թյան համակարգերու մ (Sarbanes-Oxley, COSO, COBIT) առավել հաճախ հանդիպող տարրերից են: Տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան ապահովու մը, օրինակ, պարտադիր պահանջ է ՀՀ բանկային ոլորտու մ:

ձեր կազմակերպու թյու նու մ ի՞նչ չափանիշներ կամ պահանջներ են ներկայացվու մ տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան և, ընդհանու ր առմամբ, տեղեկատվական անվտանգու թյան նկատմամբ:

— Տեղեկատվական անվտանգու թյան ոլորտու մ բանկը ղեկավարվու մ է ISO/IEC 27001:2005 մի ջազգային ստանդարտների պահանջներով:

— ԱԿՐԱ վարկային բյու րոյու մ հիմն ադրված է տեղեկատվական անվտանգու թյան քաղաքականու թյու ն` ֆորմալ կանոնների հավաքածու , որոնք կանոնակարգու մ են տեղեկատվական անվտանգու թյան նկատմամբ պահանջներն ու մե խանիզմի աշխատանքը; Ընդհանու ր առմամբ կազմակերպու թյան քաղաքականու թյու նը նախատեսու մ է.• մշակվող տեղեկատվու թյան ապահովու թյու նն ու անփոփոխու թյու նը` պահպանու թյան կամ մշակման պրոցեսու մ չարտոնված կամ պատահական ներգործու թյան փորձերի դեպքու մ,• օգտատերերի անարգել հասանելիու թյու ն ընդհանու ր օգտագործման տեղեկատվական համակարգու մ գտնվող ինֆորմացիային,• տեղեկատվու թյան նկատմամբ օգտատերերի գործողու թյու ններից պաշտպանու թյու ն, որոնք նախատեսված չեն ընդհանու ր օգտագործման տեղեկատվական համակարգից օգտվելու կանոններից, որոնք հանգեցնու մ են նաև ինֆորմացիայի ոչնչացման, մոդիֆիկացման ու արգելափակման:Բացի այդ, այս տարվա ընթացքու մ ԱԿՐԱ-ի տնօրենների խորհու րդը որոշու մ է կայացրել ընկերու թյու նու մ տեղեկատվական անվտանգու թյան մե նեջմե նթի համակարգի ներդրման մասին: Դա պրոցեսների համախառնու թյու ն է, որոնք աշխատու մ են գաղտնիու թյան, տեղեկատվական ակտիվն երի ամբողջականու թյան ու հասանելիու թյան ապահովման նպատակով: Որպես այդպիսի համակարգի

108

կառու ցման հիմք ԱԿՐԱ-ու մ ընտրվել էր ISO 27001:2005 — մե նեջմե նթի համակարգերի մի ջազգային ստանդարտը: Վերոնշյալ համակարգի ներդրու մն իրականացվու մ է անմի ջականորեն ԱԿՐԱ-ի մասնագետների և Bureau Veritas խորհրդատվական ընկերու թյան մասնագետների ու ժերով և ենթադրու մ է այնպիսի ընթացակարգի մշակու մ ու ներդրու մ, որն ու ղղված է տեղեկատվական անվտանգու թյան ռիսկերի համակարգային նու յնացմանը, վերլու ծու թյանը ու մե ղմացմանը: Տեղեկատվական անվտանգու թյան ռիսկերի համակարգային մե ղմացու մն ապահովելու համար, ռիսկերի գնահատման ձեռք բերված արդյու նքների հիման վրա ԱԿՐԱ-ու մ հետևյալ պրոցեսներն են ներդրվու մ.• տեղեկատվական անվտանգու թյան ներքին կազմակերպման կառավարու մ,• տեղեկատվական անվտանգու թյան ապահովու մ երրորդ կողմե րի հետ փոխգործակցելիս,• տեղեկատվական ակտիվն երի ռեեստրի կառավարու մն ու դրանց դասակարգման կանոնները,• սարքավորու մն երի անվտանգու թյան կառավարու մ,• ֆիզիկական անվտանգու թյան ապահովու մ,• անձնակազմի տեղեկատվական անվտանգու թյան ապահովու մ,• տեղեկատվական համակարգերի ծրագրու մ և ընդու նու մ,• պահու ստային պատճենու մ,• ցանցի անվտանգու թյան ապահովու մ և այլք:Տեղեկատվական անվտանգու թյան մե նեջմե նթի համակարգի ներդրման աշխատանքները նախատեսվու մ է ավարտել 2012 թվականի հու նիսին, ինչից հետո ԱԿՐԱ վարկային բյու րոն աու դիտ է անցնելու ընկերու թյան ներքին բիզնես պրոցեսներու մ դրա ինտեգրման լիարժեքու թյան ու գործարկման հարցով:

— Р 50.1.053-2005 — Տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ: Անվտանգու թյան ապահովման մե թոդներն ու մի ջոցները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների անվտանգու թյան գնահատման չափորոշիչները: Մաս 1. Ներածական և ընդհանու ր մոդել:ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-2-2008 — Տեղեկատվական տեխնոլոգիա: Անվտանգու թյան ապահովման մե թոդներն ու մի ջոցները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների անվտանգու թյան գնահատման չափորոշիչները:Մաս 2. Անվտանգու թյան ֆու նկցիոնալ պահանջներ:ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-3-2008 — Տեղեկատվական տեխնոլոգիա: Անվտանգու թյան ապահովման մե թոդներն ու մի ջոցները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների անվտանգու թյան գնահատման չափորոշիչները:Մաս 3. Անվտանգու թյանը վստահու թյան պահանջներ:Ինչպես նաև` ISO/IEC 27001 ստանդարտը:

— Բանկերին և քարտապաններին իրենց տեղեկատվու թյանը չարտոնված հասանելիու թյու նից պաշտպանելու նպատակով մի ջազգային վճարու մային համակարգերը ստեղծել են հատու կ մարմի ն` PCI (Payment Card Industry) Security Standards Council (Վճարու մային քարտի անվտանգու թյան ստանդարտների խորհու րդ), որի շրջանակներու մ մշակվել է պահանջների ու ընթացակարգերի ցանկ` որպես ստանդարտներ, որոնք կոչված են ապահովել տվյալների անվտանգու թյու նը: Ստանդարտները տարածվու մ են գործողու թյու նների ողջ շղթայու մ` սկսած քարտի տվյալների մու տքից համակարգ, մի նչև դրանց մշակու մը, պահպանու մն ու փոխանցու մը պրոցեսինգային կենտրոնու մ վճարու մային անվտանգ առդիրների մի ջոցով: Որպես պրոցեսինգային կենտրոն, որն ապահովու մ է գրեթե երկու տասնյակ բանկերի վճարու մն երի մշակու մ, մե նք պարտավոր ենք ամե ն տարի անցնել այդ ստանդարտներին համապատասխանու թյան գնահատու մ, որն անցկացնու մ են անկախ ընկերու թյու ններ, որոնք համապատասխան որակավորու մ ու արտոնագրեր ու նեն: Ընդգծեմ, որ մե նք պահանջներին 100%-ոց համապատասխանու թյու ն ու նենք սկսած 2009-ից: Վճարու մն երի անվտանգու թյու նը մե ր ընկերու թյան գերակայու թյու ններից է, և մե նք մշտապես աշխատու մ ենք նոր, ավելի կատարյալ տեխնոլոգիաների որոնման ու ներդրման ու ղղու թյամբ:

— Մեր կազմակերպու թյու նու մ տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան և ընդհանու ր առմամբ տեղեկատվական անվտանգու թյան նկատմամբ պահանջները բնորոշված են Grant Thornton International կորպորատիվ ստանդարտներով, որոնք ISO 27002:2005 մի ջազգային ստանդարտի ադապտացված տարբերակն են և պարտադիր են կիրառման Grant Thornton-ի ներկայացու ցչու թյու ններու մ բոլոր երկրներու մ:

ինչպիսի՞ ընթացակարգեր, հնարավոր է` ՏՏ լու ծու մն եր են մշակված և/ կամ ներդրված ձեր կազմակերպու թյու նու մ տեղեկատվական համակարգերի և տեղեկատվու թյան անվտանգու թյան ու պաշտպանու թյան ապահովման շրջանակու մ:

109

— Բանկու մ ներդրված են և կիրառվու մ են հետևյալ ընթացակարգերն ու կանոնները.• բանկի տեղեկատվական անվտանգու թյան քաղաքականու թյու ն,• տեղեկատվական ռեսու րսներին հասանելիու թյան մակարդակների որոշու մ ու օգտագործման կանոններ,• տեղեկատվական անվտանգու թյան ոլորտու մ մի ջոցների մասին հաշվետվու թյան ու հետաքննու թյան ընթացակարգեր,• բիզնեսի անդադարու թյան սատարման շու րջ մի ջոցառու մն երի ծրագիր,• տեղեկատվական համակարգերին ու պրոցեսներին հասանելիու թյան գրանցման ու մոնիթորինգի համակարգ, ինչպես նաև այլ կանոններ ու ընթացակարգեր:

— ԱԿՐԱ վարկային բյու րոյու մ տեղեկատվական անվտանգու թյու նն ապահովվու մ է երկու ու ղղու թյամբ` ֆիզիկական ու համակարգչային: Ֆիզիկական անվտանգու թյան առու մով ապահովվու մ է սարքերի (սերվերների, անհատական համակարգիչների և այլն) պահպանու թյու նը, որը նախատեսված է տեղեկատվական համակարգերի աշխատանքի համար և սարքերին անձնակազմի հասանելիու թյան վերահսկողու թյու ն: Ինչ վերաբերու մ է համակարգչային անվտանգու թյանը, ապա այս առու մով ապահովվու մ է տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու ն վիրտու ալ տեսքով, ինչի համար ներդրված են հետևյալ պրոցեսներն ու ընթացակարգերը.• օգտատերերի նու յնացու մ ու հավաստագրու մ,• կրիպտոգրաֆիկ մի ջոցների կիրառու մ,• հասանելիու թյան վերահսկողու թյու ն, լիազորագրու մ,• SSL հավաստագրերի կիրառու մ,• արձագանքու մ մի ջադեպերին,• կոնֆիգու րացիայի կառավարու մ,• դեպքերի, համակարգերի ու ցանցերի աու դիտ ու մոնիթորինգ:

— Մեր ապահովագրական ընկերու թյու նու մ մշակված ու ներդրված է տեղեկատվական անվտանգու թյան ապահովման հեղինակային ընթացակարգ` սղագրական մե թոդների հիման վրա:

— ԱրՔա պրոցեսինգային կենտրոնու մ գործու մ է ժամանակակից լու ծու մն երով համալրված անվտանգու թյան համակարգ, որտեղ իրական ժամանակի ռեժիմով արձանագրվու մ են կրիտիկապես կարևոր համակարգերի բոլոր լոգերն ու մի ջադեպերը: Ինչպես մե ր աշխատակիցները, այնպես էլ անկախ ընկերու թյու նը, որն իրականացնու մ է PCI DSS պահանջներին համապատասխանու թյան վերոնշյալ գնահատու մը, պարբերաբար թեստեր են իրականացնու մ համակարգ ներթափանցելու փորձերով: Մենք ներդրել ենք ավտոմատ գրանցման, տեղեկացման ու համակարգ չարտոնած ներթափանցման փորձերը կասեցնելու ժամանակակից ծրագիր: Գոյու թյու ն ու նի նաև մոնիթորինգի խու մբ, որը հետևու մ է ծրագրերու մ ու ստանդարտներու մ կատարվող փոփոխու թյու ններին, մշակվել են անվտանգու թյան բազմաթիվ ընթացակարգերի խիստ նշված ժամանակահատվածու մ կատարման կանոնակարգերը: Պարբերաբար վերանայվու մ է անվտանգու թյան քաղաքականու թյու նը, իրականացվու մ են տեղեկատվական անվտանգու թյան ռիսկերի գնահատման, ընկերու թյան ողջ անձնակազմի հետ տեղեկատվական անվտանգու թյան մշտական դասընթացներ:Ծրագրային ապահովման շարքից կարելի է նշել գրոհների հայտնաբերման համակարգը, կենտրոնացված հակավիրու սային պաշտպանու թյու նն ու էլեկտրոնային փոստով և SMS-ի մի ջոցով համապատասխան անձնակազմի ն տեղեկացման համակարգը որևէ վտանգի հայտնաբերման դեպքու մ: Պետք չէ մոռանալ նաև ֆիզիկական անվտանգու թյան մասին. այս ոլորտին ԱրՔան ոչ պակաս ու շադրու թյու ն է դարձնու մ, քան տեղեկատվական անվտանգու թյանը: Վճարու մային քարտերի (PCI DSS) անվտանգու թյան ստանդարտը նաև ներառու մ է պրոցեսինգի ենթակառու ցվածքի ֆիզիկական անվտանգու թյու նը, դրա համար էլ այս ու ղղու թյամբ ևս ձեռնարկվել են բոլոր անհրաժեշտ մի ջոցները (հաստատու թյան հասանելիու թյան վերահսկողու թյու ն, շու րջօրյա տեսադիտարկու մ, պահպանու մ և այլն):

— Տեղեկատվու թյան անվտանգու թյան և ընդհանու ր առմամբ կազմակերպու թյան տեղեկատվական անվտանգու թյան ընդու նելի մակարդակի պաշտպանու թյան նպատակով կիրառվու մ են տարբեր տեխնոլոգիական լու ծու մն եր` կախված դրանց բնու յթից, նպատակներից ու կիրառու թյու նից: Օրինակ` մե ր գործընկերների հետ տվ յալների հու սալի ու անվտանգ փոխանակման համար մե նք օգտագործու մ ենք փոստային սերվիսների կանալների գաղտնագրման տեխնոլոգիաներ (SMTPS, TLS), իսկ մե ր հաճախորդների տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան համար` տվ յալների գաղտնագրման տեխնոլոգիաներ Microsost ընկերու թյան հիման վրա:

110

ձեր կարծիքով տվյալ պահին որքանո՞վ են «տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու ն», «տեղեկատվական անվտանգու թյու ն» հասկացու թյու նները գիտակցված և յու րացված շու կայու մ:

— Տեղեկատվական անվտանգու թյան նկատմամբ ու շադրու թյու նն անընդհատ աճու մ է` բիզնեսի տարբեր ոլորտներու մ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրմանն ու ղիղ համե մատական:

— Չնայած նրան, որ տեղեկատվական անվտանգու թյու նը նոր հասկացու թյու ն չէ, ներկայու մ` Հայաստանու մ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացման ակտիվ այս փու լու մ, այն կրկին վերին աստիճանի արդիական է դառնու մ, շատ ազդեցիկ: Եթե տարիներ առաջ, ԽՍՀՄ-ի ժամանակ, տեղեկատվական անվտանգու թյու ն ասելով խոսքը մի այն տեղեկատվու թյան գաղտնիու թյան մասին էր, որն ի դեպ, մի այն դրա հիմն ական բաղադրիչներից է, ապա ներկայու մ շատ կարևոր են նաև տեղեկատվու թյան հասանելիու թյան ու ամբողջականու թյան հասկացու թյու նները; Այսօր մե ր հասարակու թյու նը դեռևս կենտրոնացած է հնացած մոտեցու մն երի վրա, և տեղեկատվական անվտանգու թյան հասկացու թյու նը ասոցացվու մ է մի այն տեղեկատվու թյան գաղտնիու թյան հետ; Ու չնայած նրան, որ Հայաստանու մ տեղեկատվական տեխնոլոգիաները առաջատար ոլորտ են հանդիսանու մ, նու յնը դեռևս չի կարելի ասել տեղեկատվական անվտանգու թյան մասին, որն ի դեպ, սերտորեն փոխկապակցված է ՏՏ-ի հետ: Մեր տեսանկյու նից, ստեղծված իրավիճակի պատճառն է տեղեկատվական անվտանգու թյան կարևորու թյան անբավարար գիտակցու մը ու նաև մե ր աշխատաշու կայու մ որակյալ մասնագետների անբավարարու թյու նը:

— Իմ կարծիքով Հայաստանի շու կայու մ տեղեկատվական անվտանգու թյան հասկացու թյան յու րացու մը կախված է այս ոլորտու մ գիտու թյու նների թեկնածու ների և մագիստրոսների պատրաստվածու թյու նից, ինչպես նաև համալսարանների բոլոր շրջանավարտներին տեղեկատվական անվտանգու թյան հիմքերին ու սու ցու մի ց:

— Ինչպես արդեն նշվել է, տեղեկատվական անվտանգու թյու նը ընկերու թյան գործու նեու թյան գերա-կայու թյու ններից մե կն է, ու մե նք հետևու մ ենք այդ շու կայի զարգացմանը: ՏՏ-ի առու մով զարգացած երկրներու մ այս շու կան արդեն վերջնականապես է ձևավորվել. գոյու թյու ն ու նեն ապրանքներ ու լու ծու մն եր, որոնք ստեղծվել են հենց տեղեկատվական անվտանգու թյան ապահովման համար, գոյու թյու ն ու նի տեղեկատվական անվտանգու թյան մասնագետի աշխատատեղ, գործու մ են նեղ մասնագիտացված ընկերու թյու ններ, որոնք ծառայու թյու ններ են տրամադրու մ այս ոլորտու մ և այլն:Իսկ Հայաստանու մ տեղեկատվական անվտանգու թյանը սկսեցին ու շադրու թյու ն դարձնել մի այն վերջին տարիներին: Սակայն շու կայի զարգացման մի տու մն երը, անշու շտ, դրական են: Մեր երկրու մ բազմաթիվ ՏՏ ընկերու թյու ններ կան, որոնց մի մասը զբաղվու մ է հենց տեղեկատվական անվտանգու թյամբ: Համակարգչային սարքավորու մն եր առաքող ընկերու թյու նները տրամադրու մ են արտադրանքի լայն ընտրու թյու ն, որոնք նախատեսված են տեղեկատվական անվտանգու թյան հարցերի լու ծման համար:Իհարկե, կան նաև դեռևս թու յլ օղակներ, որոնցից առավել խոցելին կրթու թյու նն է: Հայաստանու մ չկան կամ գրեթե չկան տեղեկատվական անվտանգու թյան ու սու մն ական կենտրոններ: Մասնավորապես, պետական ու սու մն ական հաստատու թյու նները չեն պատրաստւմ համապատասխան մասնագետներ: Սակայն, ժամանակի ընթացքու մ նաև այս խնդիրները կգտնեն իրենց լու ծու մը, քանի որ ՏՏ զարգացմանը զու գահեռ տեղեկատվու թյան անվտանգու թյան հարցն ավելի ու ավելի արդիական է դառնու մ, դրա ճշգրիտ ապահովու մը բխու մ է հենց ընկերու թյու նների շահերից: Անվտանգու թյան մի ջոցների իրականացու մը կարող է կապված լինել հսկայական ծախսերի հետ, որոնք ռիսկերի սխալ գնահատման արդյու նքու մ կարող են զու ր լինել: Դրա համար էլ անհրաժեշտ է դրանց ճիշտ գնահատու մ, ինչպես նաև դրանց կառավարման մե խանիզմն երի ճիշտ ընտրու թյու ն: Նաև անհրաժեշտ է հետևել տեղեկատվական անվտանգու թյան ու ծրագրային ապահովման շու կայու մ բոլոր նորամու ծու թյու ններին, կառու ցել ճկու ն համակարգ, որը կարող է դիմանալ տեղեկատվական անվտանգու թյան ստանդարտների ու քաղաքականու թյան արագ փոփոխմանը, ինչպես նաև գրագետ կատարել ստանդարտների հետ կապված ընթացակարգերը: Եվ, ի վերջո, կարևոր է լավ պատրաստված աշխատակիցներ ու նենալ և հետևողականորեն իրականացնել նրանց որակավորման պահպանման ու բարձրացման քաղաքականու թյու նը: — Տեղեկատվական անվտանգու թյան արդիականու թյան հասկացու թյու նը առավել հստակ ձևակերպված և իրա-կանացված է ֆինանսական շու կայու մ: Այսպես, Հայաստանի ֆինանսաբանկային շու կայի գլխավոր կանոնա-կարգողը̀ ՀՀ ԿԲ-ն, ձևակերպել ու իրականացրել է (որպես ՀՀ ԿԲ-ի որոշու մն եր, որոնք պարտադիր են ֆինանսա-բանկային սեկտորի համար) տեղեկատվական անվտանգու թյան ռիսկերի կառավարման շու րջ պահանջներ: Այդ պահանջներն իրականացվել էին ISO 27002:2005 մի ջազգային ստանդարտի պահանջների ադապտացման տեսքով: Ակնկալվու մ է, որ հաջորդ տարի ISO 27001:2005 ստանդարտը պարտադիր պահանջ կդառնա բանկային սեկտորի համար̀ ներքին վերահսկողու թյան արդյու նավետ համակարգի կառու ցման ոլորտու մ:

111

Տեխնիկայից կառավարումՏեքստ՝ Համբարձում դանիելյան, ՀՀ ԿԲ տեղեկատվական անվտանգության ծառայության պետ

Ա յսօր «տեղեկատվական անվտան- գություն» հասկացության ժամա- նակակից ընկալման մեջ կարե-

վորն այն գիտակցումն է, որ տեղեկատվա- կան անվտանգությունը տեխնիկական ոլորտից փոխադրվել է կառավարման ոլորտ: Այն հիշատակելիս շատերը շարու- նակում են սխալմամբ շեշտը դնել հարցի տեխնիկական կողմի վրա, չնայած նրան, որ գլխավորը կառավարման, մենեջմենթի ասպեկտն է: Այո, առանց տեխնիկական միջոցների դժվար է, սակայն առանց մե- նեջմենթի արդյունավետ համակարգի բիզնես նախագծերը չի կարող պաշտպա-

նել և ոչ մի, նույնիսկ ամենաառաջատար հակավիրուսային համակարգ կամ գերժա- մանակակից ցանց: Ավելին, վերջիններս վտանգավոր են դառնում, եթե պատշաճ կերպով չեն հաշվառվել նրանց օգտագործ- ման հետ կապված ռիսկերն ու ձեռնարկվել այդ ռիսկերի նվազեցման բոլոր միջոցները: Փորձենք դա պարզել օրինակի միջոցով:Դուք ունեք մեծ, գեղեցիկ, հարուստ տուն և պատվիրել եք վերջին սերնդի անվտան- գության սուպերհամակարգի տեղադրում՝ տեսախցիկներ, ազդանշանային համա- կարգ, ցուցիչներ և այլն: Այժմ դուք ձեզ ապահով եք զգում: Սակայն դուք.• չեք ստուգել այն ընկերության հեղինա- կությունը, որի հետ պայմանագիր եք կնքել,• չեք քննարկել համակարգի տեխնիկա- կան սպասարկման հարցերը,• չգիտեք, թե ինչպես վարվել և ուր զանգել խափանման դեպքում,• միջոցներ չեք ձեռնարկել, երբ համա- կարգը խափանվել է մեկ կամ երկու ան- գամ՝ դա պատահականություն համարելով,• տնեցիներին չեք բացատրել, որ պետք չէ համակարգի անջատման գաղտնա- բառը վստահել համադասարանցիներին ու այլ ծանոթ-հարազատներին,• չեք զգուշացրել հավաքարարին, որ նա չդիպչի ցուցիչներին ու լարերին,• չեք իրականացնում համակարգի պրոֆիլակտիկա,• կորցրել եք օգտաթերթիկը, փաստա- թղթերը, պայմանագրերը ընկերության ու ներքին գործերի շրջանային բաժնի հետ:Վերոնշյալ բոլոր կետերն էլ հենց կառա- վարման համակարգի, մենեջմենթի մա-

սերն են: Առանց դրա դուք կվատնեք ձեր միջոցները, սակայն անվտանգության երաշխիք չեք ստանա: Այս դեպքում միգուցե ավելի լավ կլիներ շուն գնել կամ/և պահակ վարձե՞լ:Համաձայն ժամանակակից չափորոշիչ- ների, տեղեկատվական անվտանգության մենեջմենթի համակարգը կազմակերպու- թյան կառավարման ընդհանուր համա- կարգի անբաժան մասն է: Ինչպես և ցան- կացած կառավարման համակարգ, դրա հիմքում ընկած են ինքնագործարկման մասին տեղեկությունների մշտական մեկ- տեղումն ու վերլուծումը, արդյունավետու- թյան բարձրացման ու թերությունների շտկման միջոցների իրականացումը:Հայաստանի կենտրոնական բանկը միշտ մեծ նշանակություն էր տալիս տեղեկա- տվական անվտանգության հարցերին, ու 1991-ին հաստատության անվտանգության վարչության կազմում ստեղծվել էր տեղե- կատվության անվտանգության բաժին: Նրա գլխավոր խնդիրներն էին տեղեկա- տվական անվտանգության շուրջ ռազմավա- րության, կանոնների ու այն կանոնակար- գող փաստաթղթերի մշակումը, և դրանց իրականացման վերահսկողությունը, տե- ղեկատվական ռիսկերի վերլուծությունը, համակարգերի անվտանգության վարչա- կան վերահսկումը: Անվտանգության կառավարումն ընդհանուր առմամբ, ու տեղեկատվության պաշտպանության բաժինը՝ մասնավորապես, գործում էին ԿԲ-ի անվտանգության կոնցեպտի շրջա- նակում, որը մշակվել էր 1999-2004թթ. ժամանակաշրջանի կտրվածքով: ԿԲ կոնցեպտի գործողության ժամկետը սպառվելուն պես, ռիսկերի վերլուծության հիման վրա ստեղծվել էր տեղեկատվական անվտանգության ռազմավարություն, որը գոյություն ունի մինչ օրս: Բնականաբար, այն վերանայվում էր ամեն տարի՝ կախված իրողություններից ու ամենագլխավորը՝ կախված բիզնես-պրոցեսներում գոյություն ունեցող տեղեկատվական ռիսկերից: Այդ քաղաքականության հիմնական թեզերից մեկն էր այժմ արդեն հայտնի ISO/IEC17799:2000 Code of practice for information security management միջազգային ստանդարտի հռչակումը՝ որպես ՀՀ ԿԲ տեղեկատվական անվտանգության կա- ռուցման հիմք: Այս ստանդարտում հա- վաքվել էին լավագույն փորձը, կանոններն ու խորհուրդները, որոնց էությունը հան- գում էր մի պարզ գաղափարի. տեղե- կատվական անվտանգության ռիսկերը

112

նվազեցնելու անհրաժեշտության: Այսինքն՝ պաշտպանել տեղեկատվությունը կորստից, հրապարակումից, ոչնչացումից կամ անցանկալի փոփոխությունից:Բացի այդ, այսօրվա դրությամբ պարտա- վորեցնող ստանդարտ է հանդիսանում ISO/IEC 27001 — Information Security Man-agement Systems Requirements միջազգային ստանդարտը: Այն ի դեպ, թարգմանվել է հայերեն ու 2008-ից պաշտոնապես գործում է ՀՀ տարածքում՝ ՀՍՏ ԻՍՕ/ԻԷԿ 27001:2008 անվամբ: Այս ստանդարտին համապատասխանությանը հավակնող կազմակերպությունը պետք է համապա- տասխանի նաև դրա յուրաքանչյուր առան- ձին վերցված կետին: Հակառակ դեպքում, հավաստագրող մարմնի եզրակացությունը թույլ չի տա ստանալ համապատասխանու- թյան մասին վկայականը, ինչն էլ ուղղա- կիորեն նշանակելու է, որ ընկերությունը խնդիրներ ունի տեղեկատվական անվտանգության հարցում:2009-ին ՀՀ կենտրոնական բանկի ղեկավարությունը որոշում կայացրեց տեղեկատվական անվտանգության կառավարման համակարգի ստեղծման մասին, որը պետք է համապատասխաներ ISO 27001 ստանդարտին: Որպես հավաստագրող մարմին էր ընտրվել այս ոլորտում խոշորագույն ընկերությունը՝ «Բյուրո Վերիտասը»: Ստանդարտի ներդրումը մի քանի փուլով է ընթանում: Առաջինում անցկացվել էր ախտորոշիչ աուդիտ, որի արդյունքների հիման վրա էլ նախանշվեցին առաջնահերթ քայլերը: Հարկ է հավելել, որ ԿԲ ղեկավարության ամենաբարձր մակարդակով նախագծի սատարումը թույլ տվեց բանկում զգալի վերափոխումներ իրականացնել: Մասնավորապես, փոփոխվել էր կազմակերպչական կառուցվածքը: Բանն այն է, որ 2008-ից մինչ 2011-ի ապրիլը տեղեկատվության պաշտպանության բաժինը գտնվում էր Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների վարչության կազմում, ինչը ստանդարտի տեսանկյունից անթույլատրելի է, քանի որ շահերի բա- խում է առկա ՏՏ ստորաբաժանման ու կա- ռույցի միջև, որի գործառույթների թվում, բացի այլք, ներառված է անվտանգու- թյան ստանդարտների պահպանման վե- րահսկողությունը: ՏՏ-ն հաճախ գործում է ճնշման, հզորությունները բարձրացնելու ձգտման, նորագույն միջոցներ ներդնելու, մատակարարման ժամկետները կրճատելու ցանկության պայմաններում և

այլն: Դրա հետ մեկտեղ, հաճախ բնական ցանկություն է առաջանում «աղբը տնից դուրս չհանել», զերծ պահել ընկերության ղեկավարությանը այն տեղեկատվությու- նից, որը վերաբերում է ռիսկերին ու տհաճ միջադեպերին: Բնական է, որ ընդգրկվե- լով ՏՏ վարչության կազմում, տեղեկա- տվական անվտանգության համար պատասխանատու ստորաբաժանումը չի կարող արդյունավետ գործել: Նման սխեմայի անարդյունավետության այլ պատճառներից է այն, որ գոյություն ունի տեղեկատվություն ոչ միայն էլեկտրո- նային տեսքով: Ողջ բիզնես պրոցեսի ընթացքում այն մի ձևաչափից մյուսի է փոխվում: Օրինակ, ֆինանսիստները խորհրդակցում են ապագա գործարքների պայմանների հարցով, դիլերը հեռախոսով պայմանագիր է կնքում գործընկերոջ հետ, ինչի հիման վրա էլ ստեղծվում է ներքին փաստաթուղթը, ու հետո միայն, տեղեկատվական համակարգերի միջո- ցով իրականացվում է հաշվապահական ուղեկցում: Գտնվելով ՏՏ կազմում, տեղեկատվության անվտանգության ծառայությունը վերահսկում է պրոցեսին միայն վերջին փուլում՝ բաց թողնելով առաջին փուլերի ռիսկերը:Ահա թե ինչու 2011թ. ապրիլին ՀՀ ԿԲ նա- խագահի որոշմամբ տեղեկատվության պաշտպանության բաժինը դուրս էր բերվել ՏՏ կազմից, ու վերանվանվել Տեղեկա- տվական անվտանգության ծառայության՝ Կենտրոնական բանկի աշխատակազմի մեջ: Ծառայության ղեկավարն ի պաշ- տոնե հանդիսանում է տեղեկատվական անվտանգության ու ռիսկերի գլխավոր մասնագետը և ուղղակիորեն ենթարկվում է նախագահին: Ավելին՝ ԿԲ-ում տեղեկա- տվական անվտանգությունը վերահսկում է նախագահը, ինչը նույնպես վկայում է երկրի գլխավոր բանկի շահագրգռվածու- թյան մասին՝ կառավարման արդյունավետ համակարգի կառուցման հարցում:Երկու տարվա ընթացքում ստանդարտի ներդրման ուղղությամբ ԿԲ-ի բոլոր ստորաբաժանումները ահռելի աշխատանք են կատարել: Սկսած նրանից, որ ըստ ծրագրի նախատեսված ISO 27001 ստանդարտի սահմանումը նախատեսում էր մեծ թվով կանոնակարգող փաստաթղթերի մշակում: Ընդհանուր առմամբ մշակվել է մոտ 20 նոր կանոնակարգող փաստաթուղթ ու լրա- մշակվել ավելի քան 40-ը: Անձնակազմի տեղեկացվածության բարձրացման

նպատակով ծրագրվել ու իրականացվում են տեղեկատվական անվտանգության ոլորտում մշտական դասընթացներ: Աշխատակիցներին բացատրում են իրենց պարտականությունները, սովո- րեցնում աշխատել տեղեկատվական ակտիվներով: Փոփոխություններն անդրադարձել են նաև իրավաբանական բազային: Մասնավորապես, բանկի աշխատակիցներին, կոնտրգործա- կալներին ու պայմանագրային կարգով ծառայություններ մատուցող անձանց պարտադրվում է տեղեկատվական անվտանգության պահպանումն ու պատասխանատվության սահմանումը դրա խախտման համար: Արդեն հիշատակվել են կառուցվածքային փոփոխություններն ու տեղեկատվա- կան անվտանգության ծառայության ստեղծումը: Վերջերս բանկում ձևավորվել է նաև տեղեկատվական անվտանգու- թյան հետ կապված միջադեպերի կառավարման խումբ, մշակվել բիզնեսի անդադարության ապահովման ծրագիր:Այժմ մենք գտնվում ենք ներդրման ավարտական փուլում: Ամենայն հավանականությամբ, մինչև ընթացիկ տարվա վերջը Կենտրոնական բանկը դիմելու է հավաստագրող մարմնին՝ «Բյուրո Վերիտասին», հավաստագրող աուդիտի անցկացման հայտով: Այդ աուդիտի արդյունքներով էլ որոշում է կայացվելու տեղեկատվական անվտան- գության կառավարման համակարգի հավաստագրման մասին: Հաշվի առնե- լով կատարված աշխատանքի ծավալը, ինչպես նաև ՀՀ ԿԲ ղեկավարության անմիջական մասնակցության փաստը տեղեկատվական անվտանգության կառավարման պրոցեսներին, ապագայի նկատմամբ կարելի է լավատեսորեն տրամադրվել:

ՏեղեկաՏվության անվՏանգության ծառայությունը վերաՀՍկում է ՊրոցեՍին վերջին ՓուԼում՝ բաց թողնեԼով առաջին ՓուԼերի ռիՍկերը

113

ինչպե՞ս եք գնահատում Հայաստանի բանկային համակարգն ու ի՞նչ տեղ է զբաղեցնում ձեր բանկը հայկական շուկայում:— Հայաստանի բանկային համակար- գը բավական կայուն է ու զարգացած, չնայած համեմատաբար վերջերս է ձևավորվել: Այստեղ գործում է կանո- նակարգման հստակ համակարգ, տի- րում է առողջ մրցակցային մթնոլորտ և մեծ ուշադրություն է հատկացվում առաջնակարգ կադրերի պատրաստ- մանն ու ուսուցմանը:Բերեմ վառ օրինակ: 2008 թվականի համաշխարհային տնտեսական ճգնա- ժամի ընթացքում, որի հետևանքները մինչև հիմա զգացվում են ողջ աշխար- հում, Հայաստանի բանկային համա- կարգը բավականին ճկուն ու կայուն գտնվեց, շատ ավելի լավ դրսևորվե- լով, քան եվրոպականները, որոնք հսկայական կորուստներ կրեցին, ինչն էլ այդ երկրների տնտեսությունների համար նոր վտանգների հանգեցրեց: Ես կարծում եմ, որ տվ յալ համակարգի ձևավորման գործում մեծ ներդրում ունի մեր բանկը: Եթե փորձեմ հակիրճ

Լավ մենեջեր ուժեղ բանկի Համար

նկարագրել մեր բանկի տեղն ու դերը Հայաստանի բանկային համակարգում, ապա կարելի է ասել, որ այն զբաղեց- նում է առաջատար դիրք: Մենք արդեն 16 տարի է շուկայում ենք, և մեր բոլոր ձեռքբերումները մանրազնին, ամեն- օրյա ու հետևողական աշխատանքի արդյունք են: Այսօր մենք Հայաստանի խոշորագույն բանկերից ենք, տրամա- դրում ենք ծառայությունների լայն ընտ- րանի, որոնք համապատասխանում են միջազգային չափորոշիչներին` սկսած գյուղատնտեսության վարկավորումից մինչև բարձրորակ համաշխարհային ֆինանսական բրենդների ծառայություն- ների տրամադրում:ինչո՞ւ են հաճախորդներն ընտրում հենց ձեր բանկը:— Մեր բոլոր ձեռնարկումներն առաջին հերթին հաճախորդին են ուղղված: Մենք ձգտում ենք արդարացնել սպառողների ակնկալիքները: Դա բավական ման- րակրկիտ աշխատանք է, որը սկսվում է անմիջականորեն սպասարկող անձնակազմի պարտավորություններից և ավարտվում մանրազնին մարքեթին- գային վերլուծությամբ, որը հետագայում

«ԱԿԲԱ ԿՐԵԴԻՏ ԱԳՐԻԿՈԼ ԲԱՆԿ» ՓԲԸ-ն հիմնադրվել է 1996 թվականին: 2006-ին բանկի բաժնետեր է դարձել Եվրոպայի խոշորագույն ֆինանսական բանկային խումբ Credit Agricole-ը: «ԱԿԲԱ ԿՐԵԴԻՏ ԱԳՐԻԿՈԼ ԲԱՆԿ»-ն առաջատար դիր- քեր է զբաղեցնում Հայաս- տանի բանկային համակար- գում մի շարք առանցքային ֆինանսական ցուցանիշնե- րով` ընդհանուր կապիտալ, ակտիվներ, համախառն եկամուտ, տրամադրված վարկերի ծավալ, քարտային գործարքների ծավալ: Բացի այդ, բանկը ստեղծել է բանկոմատների լայն ցանց գործընկեր առևտրի ու սերվիսի կետերում:

Ստեփան Գիշյան, «ԱԿԲԱ ԿՐԵԴԻՏ ԱԳՐԻԿՈԼ ԲԱՆԿ»-ի գլխավոր գործադիր տնօրեն

114

վերաճում է համապատասխան ապ- րանքանիշի: Որպես վառ օրինակներ կարող եմ, մասնավորապես, նշել Visa Student, MasterCard UEFA Champions League, կոմունալ վճարումային քարտերը, որոնք ընդամենը մեկ նպա- տակ ունեն. որոշակի սպառողական խմբի շահերի ու կարիքների բավա- րարում: Պետք է նաև նշեմ, որ նորարա- րության ու սպառողների պահանջների բավարարման քաղաքականությունը բանկի կողմից իրականացվում է դրա ստեղծման առաջին իսկ օրվանից: Դրա ապացույցն է մեր բանկի առաջատար դիրքը գյուղատնտեսու- թյան սպասարկման ոլորտում, որտեղ մենք ներդրել ու շարունակում ենք ներդնել բազմաթիվ ճկուն ու մրցունակ լուծումներ:ձեր բանկը միակն է Հայաստանում, որը միաժամանակ թողարկում ու սպասարկում է ArCa, Visa, MasterCard և American Express վճարումային համակարգերի քարտեր: դա ինքնա- նպատա՞կ է, թե մարքեթինգային քայլ մրցակցային միջավայրում պայքարի համար:

— Նախ` ես դա որպես ձեռքբերում եմ բնորոշում: Այսօր մենք ոչ թե ուղղակի ներկայացված ենք բոլոր վերոնշյալ համակարգերում, այլև լրջորեն զբաղված ենք պլաստիկ քարտերի շուկայում` ինչպես տրամադրված վարկային գծերի պորտֆելի ծավալով, այնպես էլ իրականացված քարտային գործարքների ծավալով և պլաստիկ քարտերի միջոցով սպասարկման ցանցի ծավալներով: Պետք է նաև նշեմ, որ ՀՀ ԿԲ-ից հետո մեր բանկը Հայաստանի խոշորագույն պրոցեսինգային

կենտրոնի` Armenian Card-ի երկրորդ խոշոր բաժնետերն է: Ինչ վերաբե- րում է Visa, MasterCard և, առավել ևս, American Express միջազգային վճարու- մային համակարգերին, ապա դրանք բավական կոշտ ու հստակ պահանջներ են ներկայացնում, որոնց պետք է համապատասխանի ոչ միայն բանկը, այլև ընդհանուր առմամբ երկրի տնտեսությունը: Այս կապակցությամբ հայկական շուկայում American Express բրենդի ներդրումը լուրջ ձեռքբերում է մեզ համար: Այս մասին էր հայտարա- րել հանրապետության վարչապետը American Express Gold քարտի պաշտո- նական շնորհանդեսին: American Express Gold-ը American Express վճարու- մային համակարգի մեր առաջին քարտն է, որը ներառում է տրամադրվող միջազգային մակարդակի ծառայու- թյունների լայն փաթեթ. մինչև $50000 գումարի ապահովագրում զբոսաշրջու- թյան համար, արտոնյալ առաջարկներ American Express Selects միջազգային դիսքոնտային ծրագրից, Membership Rewards պարգևատրումների ծրագիրն ու այլ առավելություններ: American

նորարարության ու ՍՊառողների Պա- Հանջների բավարար- ման քաղաքականու- թյունը բանկի կող- մից իրականացվում է դրա ՍՏեղծման առաջին օրվանից

115

Express-ը միակ վճարումային համա- կարգն է, որի տրամադրման ու քարտե- րի սպասարկման բացառիկ իրավունքը մեզ է պատկանում, ինչը և մեր լուրջ մրցակցային առավելություններից է: Բացի այդ, դա մեզ իրավունք է տալիս մեր համաքաղաքացիներին ծառայու- թյուններ առաջարկել, որոնք համապա- տասխանում են արևմտյան լավագույն բանկային ապրանքանիշներին, երբ բանկային քարտը ոչ թե ուղղակի բան- կոմատից դրամ ստանալու գործիք է, այլ նաև բազմաթիվ լրացուցիչ ծառայու- թյուններ է տրամադրում: Մեր վերջին ապրանքանիշը` American Express Blue քարտը, ուղղված է սպառողների առա- վել լայն շերտին, երիտասարդներին, որոնք հաջողակ են, պահանջկոտ ընտրություն կատարելիս և ակնկալում են ստանալ ժամանակակից բանկային ծառայություններ: Սա բիզնես է, որը երբեք չի կարող ինքնանպատակ լինել: Ինչ վերաբերում է մրցակցությանը, ապա կարող եմ ասել, որ առողջ մրցակ- ցությունը կարող է դառնալ բիզնեսի բարգավաճման լավագույն երաշխիքը: Մենք միշտ հարգալից ենք վերաբերում մրցակիցներին և ողջունում նրանց հա- ջողությունները, քանի որ որքան առա- ջատար լինենք մենք բոլորս, այնքան դա ավելի շահավետ է մեր երկրի ու քաղաքացիների համար:ինչպիսի՞ տեսլական ունեք բանկի կարճաժամկետ ու երկարաժամկետ հեռանկարում:— Առաջին հերթին մենք շարունակելու ենք շարժվել այն ուղղությամբ, որով ընթանում էինք ի սկզբանե` տրամադրել բարձրորակ ֆինանսական ծառայու- թյուններ, նպաստել փոքր ու միջին բիզնեսի զարգացմանը: Այս տարի շեշտը դնելու ենք սպասարկման որակի բարելավման վրա: Անցյալ տարի մենք բացեցինք «Արմենիա» մասնաճյուղը, որի որակն ու սպասարկման պայման- ները չեն զիջում լավագույն արևմտյան բանկերի մասնաճյուղերին: Այսօր արդեն ունենք հաճախորդների սպա- սարկման շուրջօրյա կենտրոն: Չեմ ուզում բացել բոլոր գաղտնիքները, բայց ասեմ, որ 2012-ին լինելու են նոր մրցու- նակ առաջարկներ, որոնք հաճելիորեն կզարմացնեն մեր հաճախորդներին: Երկարաժամկետի առումով մենք մտա- դիր ենք հասնել լուրջ դիրքերի տարա- ծաշրջանի մակարդակով:

AMERiCAn ExpRESS քարՏերը ուղղակի բանկոմաՏից դրամ ՍՏանաԼու գործիք չեն. դրանք բաԶմա- թիվ Լրացուցիչ ծառայություններ են Տրամադրում

Մենք նաև մեծ նշանակություն ենք տալիս կորպորատիվ սոցիալական կարգավիճակին: Անցյալ տարի աջակցություն ենք ցուցաբերել մի շարք ծրագրերի, այդ թվում` հուշարձանների, մարզերում խաղահրապարակների բարեկարգմանը, ինչպես միշտ մեր ներդրումն ենք ունեցել Համահայկա- կան մարաթոնի ժամանակ, իսկ նոր տարում «Հայաստան համահայակա- կան հիմնադրամի» հետ համատեղ թողարկելու ենք նոր պլաստիկ քարտ` «Առաքինություն» անունով: Անցյալ տարի մենք նաև աջակցել ենք ArmNet Awards 2011 նախագծին, որի շրջանակում TUMO նորարար տեխնոլոգիաների կենտրոնում դասընթացներ էին անցկացվել̀ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների

ոլորտում երիտասարդ մասնագետնե- րի մասնակցությամբ: Դա վկայում է այն մասին, որ այժմ մեզ համար կարևոր է աջակցությունը սոցիալա- պես նշանակալի խնդիրների լուծ- մանը, երիտասարդ սերնդի դաստիա- րակմանն ու նորարարական ոլորտի զարգացմանը:Մենք մոտ 1000 աշխատակից ունենք, ու մի մեծ ընտանիք ենք, որն աշխա- տում է Հայաստանի ողջ տարածքով մեկ: Մենք պատասխանատու ենք ինչպես մեր հաճախորդների, այնպես էլ մեր աշխատակիցների համար: Աշխատանքի ընթացքում պատահում է, որ բարդ իրավիճակներ են ստեղծ- վում, անհրաժեշտ է արագ որոշում- ներ կայացնել, սակայն, եթե թիմն աշխատում է հանուն ընդհանուր նպատակի իրականացման, ապա ցանկացած հավակնոտ նպատակ հասանելի է դառնում:եվ վերջապես, ի՞նչն է ձեր կարծիքով կարևոր լավ մենեջերի համար:— Կարծում եմ, որ լավ մենեջերը հավաքական կերպար է: Նա պետք է միաժամանակ լինի և հիանալի ղեկավար, որը պատասխանատվու- թյուն է կրում ամեն ինչի համար, և բարձրորակ մասնագետ, և դասախոս, և հոգեբան: Միայն վերոնշյալ հատ- կանիշների համադրումը կարող է արժանի արդյունքի բերել:

116

Հու Զմու նք ipAD-ը վաճառքի ՀանեԼու առիթովԱյս փոքրիկ սարքի վրա աշխատել ենք մի քանի տարի, իսկ վերջին ամի սներին հենց ընկերու թյան ներսու մ լայնորեն օգտվու մ էինք դրանից` սեփական կարիքներից ելնելով: Բայց մի ևնու յն է, այն ներկայացնելու ց մե կ շաբաթ առաջ սիրտս մի տեսակ թպրտու մ էր... ու նաև դրանից մե կ օր առաջ... ու հենց այդ պահին էլ: Ամե ն դեպքու մ, այդպես էլ ամե ն ինչ անհայտ կմն ա, մի նչև որ սարքը չհայտնվի գնորդների ձեռքին, ու հենց նրանք չասեն, թե ինչ են մտածու մ դրա մասին: Ընկերու թյան հետադարձ կապով ստացված արձագանքները գերազանցեցին մե ր բոլոր սպասու մն երը: Կարծու մ եմ այս նորու յթը կշրջի շու կայի ամբողջ իրավիճակը: Կարծու մ եմ կանցնի մի քանի տարի, ու մարդիկ հետ նայելով, այս իրադարձու թյու նը կանվանեն անհա-տական հաշվիչ տեխնիկայի պատմու թյան մե ջ ամե նագլխավորը: Ես, իրոք, շատ էի ու րախացել նրանից, թե որքան արագ յու րացրին այս նորու յթը: Հազարավոր էլեկտրո-նային նամակներ եմ ստացել մարդկանցից, որոնց երբեք չեմ տեսել, ու նրանք բոլորն էլ ասու մ էին, որ այս փոքրիկ սարքը կփոխի նրանց կյանքն ու այն, ինչով նրանք զբաղվու մ են: Մարդիկ զարմանալիորեն արագ են գլու խ հանու մ սրանից:

Apple Event, iPhone 4.0-ի ծրագրային փաթեթի շնորհանդես, 2010 թ. ապրիլի 8

AppLE ընկերու թյ ան առանցքը աՇխաՏակիցներն ենԱյն, ինչ մե նք մե զնից ներկայացնու մ ենք, ամե նից առաջ մե ր գաղափարներն ու մե ր մարդիկ են: Առավոտյան շու տ արթնանալ ու վազել աշխատանքի մե զ ստիպու մ են մի այն մե ր ընկերու թյան պատերի ներսու մ աշխատող չափազանց խելացի մարդիկ: Ես մի շտ էլ համարել եմ, որ աշխատակիցների ճիշտ ընտրու թյու նը՝ ցանկացած գործու մ հաջողու թյան երաշխիքն է:

D5 Conference: All Things Digital («All Things Digital» թերթի կողմի ց անցկացվող հինգերորդ ամե նամյա կոնֆերանս)

2007 թ. մայիսի 30

AppLE ընկերու թյ ան գենեՏիկ կոդըԳրեթե բոլորս անհամբեր սպասու մ ենք լու սաբացին՝ նորից աշխատանքի վազելու համար: Ես չէի ասի, որ Apple-ը վերածվել է ու ղղակի մի ընկերու թյան, որը զանգվածային սպառողական շու կայի համար էլեկտրոնիկա է արտադրու մ: Բանն այն է, որ ինչ-որ առու -մով փոփոխվել է մե ր գենետիկ կոդը: Ստացվու մ է, որ այժմ զանգվածային շու կայի համար թողարկվող էլեկտրոնիկայի հոսքը ինչ-որ առեղծվածային ձևով վերածվու մ է Apple-ի:

CNNMoney.com, Fortune, 2005 թ. փետրվարի 21

AppLE ընկերու թյ ան գոյու թյ ան անՀրաժեՇՏու թյ ան մաՍինԻսկ եթե Apple ընկերու թյու նն աշխարհու մ գոյու թյու ն չու նենա՞ր… Պատկերացրեք` հաջորդ շաբաթ չթողարկվեր Time-ը, մյու ս առավոտ չէին տպագրվի ամե րիկյան թերթերի 70%-ը: Առանց համակարգիչների կմն ար երեխաների 60%-ը, ու սու ցիչների 64%-ը: Ինտերնետից կվերանար կայքերի կեսը, քանի որ դրանք «մակերով» են ստեղծված: Կարճ ասած, փրկելու և պայքարելու բան կա, հասկանո՞ւմ եք:

Time, 1997 թ. օգոստոսի 18

ու Շադրու թյ ու ն գրավեԼու ՀամարՈւ ևս մե կ հարց…

Սովորաբար ասվٳ մ է ընկերٳ թյٳ նٳ մ խորհրդակցٳ թյան ամե նավերջٳ մ

ԼինեԼ Լավագու յնըՄեզ բավարար չէ լինել առաջինը` մե նք լավագու յնը պետք է լինենք:

IPhone OS 4.0-ի մասին, 2010 թ. ապրիլի 8

Մեջբերու մն եր Սթիվ Ջոբսից

Սթիվ ջոբՍ` առաջին դեմքից

«ամերիա» ընկերու թյ ու նների խու մբը ներկայացնու մ է

117

ինչն է կարեվոր անձնակաԶմի ընՏրու թյ ու նից բացիԿադրերն ամե ն ինչ չեն լու ծու մ: Անձնակազմ հավաքելով պետք է հոգալ, որ մարդը շրջապատված լինի իր պես տաղանդավոր անձանցով, զգա, թե որքան կարևոր է իր աշխատանքը, հասկանա, որ այն մի հսկա մտահղացման մասն է, որի նպատակն է աշխարհն ավելի լավը դարձնել: Կադրերի ընտրու թյու նն այն աշխատանքի մի մասն է, որը հնարավոր չէ մի այնակ անել, դրա համար անհրաժեշտ են համատեղ ջանքեր նրանց հետ, ովքեր փորձ ու նեն այս գործու մ ու կարող են էքստրա կարգի մասնագետներ ընտրել: Ցանկացած թեկնածու պետք է հարցազրու յց անցնի նվազագու յնը տասներկու աշխատակցի հետ, որոնք աշխատու մ են մե ր ընկերու թյան տարբեր ոլորտներու մ և ոչ մի այն նրանց, ու մ հետ պետք է անմի ջականորեն աշխատի իր պաշտոնու մ: Նու յնիսկ արտակարգ մասնագետները պետք է գնահատվեն ապագա գործընկերների լայն շրջա-նակի կողմի ց, որոնք արդեն իսկ ու նեն անհրաժեշտ կորպորատիվ կու լտու րա: Հենց այդ շրջանակն է կամ սատարելու նորելու կին, կամ էլ վետո դնելու նրա թեկնածու թյան վրա:«In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of Cyberspace» («Հսկաների

ընկերٳ թյٳ ն. պարզ զրٳ յցներ կիբերտարածٳ թյան մարգարեների հետ») գրքից: 1997 թ.

բրենդավորու մԴժվար թե ինչ-որ բանի հասնենք գովազդով, եթե հաճախորդներին համոզելու համար օգտագործենք համե մատական վերլու ծական աղ յու սակներ, տեխնիկական չափորոշիչների, բնու թագրերի ու առավելու թյու նների ցու ցակներ: Գնորդի վրա մի այն կարելի է ազդել դիպչելով նրա զգացմու նքներին:

«The Apple Way: 12 Management Lessons from the World’s Most Innovative Company» («Apple-ի սկզբٳ նքները. մե նեջմե նթի 12 դաս աշխարհի ամե նանորարար

ընկերٳ թյٳ նից») գրքից: 2006 թ.

Ի՞նչ են իրենցից ներկայացնու մ համաշխարհային բրենդները` Levis, Coke, Disney, Nike... Շատերը նու յն շարքու մ կդասեն նաև Apple-ը: Կարելի է մի լիարդավոր դոլարներ ծախսել ու ստեղծել մի բրենդ, որը դժվար թե կհամե մատվի մե ր ապրանքանիշի հետ, չնայած որ մե նք այդ նպատակներով զարմանալիորեն քիչ մի ջոցներ ենք ծախսու մ: Եվ այսպես. ի՞նչ է Apple ընկերու թյու նը: Այն օգնու մ է մարդկանց ոչ թե ու ղղակի մե խանիկորեն կատարել պատվիրված աշխատանքը, այլ նաև թու յլ է տալիս ընդլայնել հնարավորի սահմաններն ու օգտագործել այն, ինչ թաքնված է երկաթե արկղու մ աշխարհը վերափոխելու համար...

Time, 1997 թ. օգոստոսի 18

Լայն Հանրակրթական ՀենքԺամանակին Ռիդ քոլեջու մ, որտեղ սովորու մ էի, առաջարկվու մ էր գեղագրու թյան լավագու յն ծրագիրը ողջ երկրու մ... Ու ես որոշեցի տիրապետել այդ արհեստին, այսինքն` հասկանալ, թե ինչպես է դա արվու մ... Զիլ էր` այստեղ և պատմու թյու ն է, և այն արտիստիկ նրբու թյու նը, որը գիտու թյու նը երբեք չի կարող զգալ: Կարճ ասած, ինձ դա գերեց: Իհարկե, այս բոլոր գիտու թյու ններն ու հմտու թյու նները որևէ գործնական օգու տ ինձ չէին բերու մ: Սակայն, 10 տարի անց, երբ մե նք աշխատու մ էինք Macintosh համակարգչի կառու ցվածքի ու դիզայնի վրա, այդ գիտելիքները շատ պետք եկան:

Commencement Address, Սթենֆորդի համալսարան, 2005 թ. հٳ նիսի 12

կենՍաՓորձՄեր գործու մ մարդկանց մի ստվար զանգված չի կարող պարծենալ առանձնակի հարու ստ փորձով: Նրանց կենսական ժամանակացու յցու մ չեն հերիքու մ կոորդինատներ, որոնք մի ացնելով` կարողանան կառու ցել շարժման ճիշտ ու ղեգիծ: Մեծամասնու թյու նը չի տեսնու մ խնդիրն իր ողջ բազմազանու թյամբ, այդ պատճառով էլ նրանց լու ծու մն երը բավականին սովորական են: Որքան բարձր է


118

մարդու կու լտու րան, որը թու յլ է տալիս նրան լայնորեն օգտագործել մարդկու թյան փորձառու թյու նը, այնքան ավելի լավն են նրա կառու ցողական լու ծու մն երը:

Wired, 1996 թ. փետրվար

ընկերու թյ ան նՊաՏակըՄենք չենք վաճառու մ գիտական հետազոտու թյու նների արդյու նքները: Մենք չենք վարձու մ խորհրդատու ների… մե նք ու ղղակի ձգտու մ ենք փայլու ն արտադրանք տալ:

CNNMoney.com, Fortune, 2008 թ. փետրվար

մրցակցու թյ ու նայն բանից հետո, երբ Apple-ի մե նեջմե նթը դժգոհու թյու ն արտահայտեց վեց աշխատակցի վերաբերյալ, որոնց ջոբսը տարել էր nexT ընկերու թյու նԳիտեք, մտքովս չէր էլ անցնու մ, որ Apple ընկերու թյու նն իմ նկատմամբ սեփականու թյան իրավու նք ու նի: Կարծու մ եմ, որ նման բան չի էլ կարող լինել: Ես պատկանու մ եմ ինքս ինձ: Ու ինձ համար տարօրինակ կլիներ դադարել զբաղվել սիրելի գործով: Մենք չենք հավակնու մ Apple ընկերու թյան տեխնոլոգիական գաղտնիքներին կամ էլ ռազմավարական գաղափարներին, որոնք պատկանու մ են նրան: Ու կցանկանայի դա ընդգծել ու գրավոր ամրագրել: Այն ամե նը, ինչ կատարվու մ է, չի հակասու մ օրենքին: Որևէ խոչընդոտ չեմ տեսնու մ, որ Apple ընկերու թյու նը մրցակցի մե զ հետ, եթե մե ր նոր գործն իսկապես այնքան հեռանկարային է, որքան թվու մ է: Ինքներդ մտածեք. մի ՞թե երկու մի լիարդ դոլար արժողու թյամբ ընկերու թյու նը, որտեղ աշխատու մ է 4300 մարդ, չի կարող մրցակցել ջինսերով վեց տղերքի հետ:

Newsweek, 1985 թ. սեպտեմբերի 30

ՀամակարգիչներԲանն այն է, որ տեխնիկապես ու ղղակի անհնար է ստեղծել համակարգիչ, որը կրկնակի լավը լինի, քան մրցակիցներից ցանկացածինը: Արդեն շատ-շատերն են կարողանու մ երկաթ սարքել: Ձեր բախտը բերել է, եթե ձեր արտադրանքը 30% կամ նու յնիսկ 50% ավելի լավն է, քան մն ացածինը: Ու նու յնիսկ այս դեպքու մ զգոն եղեք` կես տարու ց ձեզ հաստատ կհասնեն:

Rolling Stone, 1994 թ. հٳ նիսի 16

Համակարգիչներ Սովորական մարդկանց ՀամարApple-ը հիմն վու մ է նրա վրա, որ ձգտու մ է համակարգիչներ ստեղծել մարդկանց և ոչ թե կորպորացիաների համար: Պետք չէ կրկնօրինակել Dell-ին կամ Compaq-ին:

Time, 1999 թ. հոկտեմբերի 18

Համակարգիչը որՊեՍ աՇխաՏանքային գործիքՀամակարգիչն ամե նահրաշալի գործիքն է, որին ես երբևէ առնչվել եմ: Դա կարծես հեծանիվ լինի` մի այն թե մե ր գիտակցու թյան համար:

«Memory & Imagination» էլեկտրոնային գրադարան, 1990 թ.

խառնաՇՓոթ̀ Սարքերի անվանակարգու թյ ան մեջԻնչ ես առաջին հերթին տեսա այստեղ հայտնվելով. արտադրվող ապրանքի հազար ու մե կ անվանու մն երն են: Գլու խս գնաց…, ու ես սկսեցի հարցնել բոլորին, թե ինչու պետք է գնորդին առաջարկել, ասենք, մոդել 3400-ը և ոչ թե, օրինակ, 4400-ը: Ինչու է հաճախորդը, վերջիվերջո, որոշու մ ձեռք բերել 6500-ը և ոչ թե մի անգամի ց 7300-ը: Այս հարցերին պատասխան չու նեին նաև երեք շաբաթ անց: Դե իսկ եթե ես գլու խ չհանեցի… բա էլ ո՞նց այս գլու խկոտրու կը լու ծեն մե ր հաճախորդները:

Apple հենքով մշակողների համաշխարհային կոնֆերանս(Worldwide Developers Conference, WWDC), 1998 թ.


119

ՍՊառողների ՇաՀերըՏարիների ընթացքու մ դադարեցի գնել բազմաթիվ իրեր, ու ղղակի նրա համար, որ հիմա դրանք ինձ անհեթեթ են թվու մ:

The Independent, 2005 թ. հոկտեմբերի 29

Մի օր երկար քննարկու մ էինք, թե կենցաղային տեխնիկայից ինչ պիտի թարմացնենք մե ր տնային տնտեսու թյան մե ջ: Վերջիվերջո, խոսք գնաց դիզայնի ու նոր տեխնիկայի նկատմամբ պահանջների մասին: Ի՞նչ է անհրաժեշտ նոր լվացքի մե քենային, որ լվացքն ավարտվի մե կ և ոչ թե մե կու կես ժամու մ, ինչպես հին մե քենայով, որ մե ր հագու ստն ավելի փափու կ լինի ու ավելի երկար ծառայի, որ հոգանք ծախսված ջրի ավելորդ լիտրերի մասին… Երկու շաբաթ շարու նակ, ամե ն երեկո ընթրիքին մե նք խոսու մ էինք չորանոցով ու առանց դրա լվացքի մե քենայի մասին: Իսկ իրականու մ պտտվու մ էինք բոլորովին այլ թեմայի շու րջ, որովհետև պարզվեց, որ մե զ բոլորիս ամե նից շատ հետաքրքրու մ էր նոր մե քենայի դիզայնը:

Wired, 1996 թ. փետրվար

աՊրանքների դիԶայնն ու ՍՊառողների ՇաՀերըipod-ի մասինՆայեք սպառողական շու կայի բազմաթիվ ապարատների դիզայնին: Դրանց մակերեսը խզբզված է բազմաթիվ բարդ դետալներով: Իսկ մե նք որոշեցինք սպառողին առաջարկել մի ապրանք, որը կտարբերվեր պարզու թյամբ ու ամբողջականու թյամբ: Ասենք դու ք սկսու մ եք լու ծել ինչ-որ խնդիր: Սկզբու մ գլխու մ ամե նաբարդ լու ծու մն երն են պտտվու մ, ու հաճախ մարդիկ հենց սրա վրա էլ կանգ են առնու մ: Բայց եթե չծու լանաս ու շարու նակես մտածել, եթե խորանաս խնդրի մե ջ, եթե սոխու կից հանես կեղևը, ապա ստացվու մ է, որ մտքու մ շատ էլեգանտ ու պարզ լու ծու մն եր են ծագու մ: Չէ՞ որ մե ծամասնու թյու նն ու ղղակի ափսոսու մ է ժամանակն ու ու ժերը էու թյանը հասնելու համար: Մենք մե ր հաճախորդներին համարու մ ենք խելացի մարդիկ, նրանց հարկավոր են մի նչև վերջին մանրու քը մտածված իրեր:

Sost pedia.com, 2006 թ. նոյեմբերի 4

մարդկու թյ ան ՀանդեՊ վաՍՏակըՄիայն վերջերս մտածեցի, որ Թոմաս Էդիսոնի ներդրու մը մե ր աշխարհի կատարելագործման մե ջ թերևս ավելի նշանակալից է, քան Կարլ Մարքսի ու ինդու իստական գու րու Նիմ Կարոլի Բաբայի վաստակը մի ասին վերցրած:

«Steve Jobs: The Brilliant Mind Behind Apple» («Սթիվ Ջոբս. Apple-ի հաջողٳ թյան հենքը փայլٳ ն ٳ ղեղներն են») գրքից, 2009 թ.

կոնվերգենցիաՎերջին երկու տասնամյակի ընթացքու մ Apple ընկերու թյու նը գտնվու մ էր այն կետու մ, որտեղ հատվու մ են զու գահեռ զարգացող համակարգչային տեխնոլոգիաներն ու սպառողի շահերը: Այնպես է ստացվել, որ մե նք ստիպված չէինք հատել գետը դիմացի ափին հասնելու համար. այդ ափն ինքն իրեն եկավ մե զ մոտ:

CNNMoney.com, Fortune, 2005 թ. փետրվարի 21

նոր Տեխնիկական միջոցների ՍՏեղծու մըՄենք ստեղծու մ ենք նոր գործիքներ ստեղծագործելու և մարդկանց շփման համար: Մեր ժամանակներու մ գոյու թյու ն ու նեցող գործիքներն ու ղղակի զարմանահրաշ են: Հենց դրա համար եմ ես այդքան սիրու մ աշխատանքս. նախ մե նք ստեղծու մ ենք այս գործիքները, իսկ հետո չենք դադարու մ զարմանալ, թե ինչեր են մարդիկ արարու մ դրանց օգնու թյամբ:

D5 Conference: All Things Digital («All Things Digital» թերթի կողմի ց անցկացվող հինգերորդ ամե նամյա կոնֆերանս), 2007 թ.


120

ՍՏեղծարարու թյ ու ն եվ ՏեխնոԼոգիաPixar ընկերու թյու նու մ աշխատելիս ես հասկացա, որ տեխնոլոգիական հարցերով զբաղվող մարդիկ ու կոնտենտ ձևավորողները հաճախ չեն հասկանու մ մի մյանց: Սիլիկոնե հովտու մ ու տեխնոլոգիական ընկերու թյու ններու մ ամե նու րեք, երդվու մ եմ, այնպիսի պատկերացու մ է, իբր ստեղծագործական պրոցեսը մի բան է, երբ հավաքվու մ է երեսու ն տարեկան տղերքի մի խու մբ ու փռվելով բազմոցներին և գարեջու ր խմե լով, տարբեր բաներ հորինու մ; Ազնիվ խոսք, շատերը մտածու մ են, որ հենց էսպես էլ հեռու ստահաղորդու մն եր ու կինոֆիլմե ր են ստեղծվու մ: Դե իսկ Հոլիվու դու մ ու այլ տեղերու մ, որտեղ բովանդակու թյու ն են ստեղծու մ, համոզված են ճիշտ հակառակ բաներու մ` կարծելով, որ տեխնոլոգիան ու ղղակի այն է, ինչ վաճառվու մ է շու կայու մ… Փողին մու ննաթ… Այստեղ անտեսու մ են տեխնիկական հարցերի լու ծման մե ջ ստեղծա-գործական տարրերը: Այդպես էլ ստացվու մ է, որ երկու սն էլ ապրու մ են, առանց մի մյանց ու շադրու թյու ն դարձնելու ու հեռանու մ մի մյանցից, ինչպես գիշերով նավերը օվկիանոսու մ:

CNN Tech, 2011 թ. հٳ նիսի 10

կարգախոՍՉմտածես, որ գործն արված է, քանի դեռ ապրանքը վաճառված չէ:

Folklore.org, 1983 թ. հٳ նվարԱնցած ճանապարհն է պարգևը:

Folklore.org, 1983 թ. հٳ նվար

Կազմակերպու թյու նն այն է, ինչ հեշտ է հասկանալ ու բացատրել: Ամե ն ինչ պիտի պարզ լինի: Սա է իմ մանտրան. պարզու թյու ն ու ճշգրտու թյու ն:

Business Week Online, 1998 թ. մայիսի 12

գնորդների դժգոՀու թյ ան ՊաՏճառներըԵս հարյու րավոր էլեկտրոնային նամակներ եմ ստացել մե ր iPhone-ը գնած հաճախորդնե-րից: Նրանք դժգոհ էին, որ մե նք 200 դոլարով գցել էինք iPhone-ի գինը̀ վաճառքի հանելու ց երկու ամի ս հետո: Կարդալով այդ բոլոր նամակները, ես մի բան հասկացա: Աշխարհն անընդհատ կատարելագործվու մ ու փոխվու մ է, ու մի շտ էլ կգտնվի մե կը, ու մ բախտը չի բերել, ու նա ինչ-որ բան է գնել հենց գների իջեցու մի ց առաջ կամ սխալվել նոր օպերացիոն համակարգի կամ ինչ-որ ու րիշ բանի հարցու մ: Այսպիսին է կյանքը̀ բանու կ մասերը մի շտ նեղ են թվու մ: Եթե մի շտ սպասես գների հաջորդ իջեցմանը կամ նոր, կատարելագործված մոդելի թողարկմանը, ապա դու երբեք ոչինչ չես գնի, քանի որ մի շտ հորիզոնու մ ու րվագծված է ինչ-որ ավելի լավ ու ավելի էժան մի բան… Նու յնիսկ եթե iPhone-ի գներն իջեցնելու մասին մե ր որոշու մը ճիշտ էր, իսկ տեխնիկական առաջընթացի պրոցեսը մի շտ լի է սայթաքու մն երով, մե նք մի ևնու յն է, պարտավոր ենք ավելի ու շադիր լինել այն հաճախորդներին, ովքեր արդեն գնել են մե ր գաջեթը, այլ ոչ թե մի այն նորանոր գնորդների որսալ̀ գին գցելով: Նախկին հաճախորդները հավատացին մե զ, ու այս դեպքու մ մե ր քաղաքականու թյու նը պետք է համապատասխանի նրանց սպասու մն երին:

Apple ընկերٳ թյան ինտերնետ կայք, 2007 թ. սեպտեմբեր

Հաճախորդի ՀավաՏարմու թյ ու նըԵս հաճախ էի ինքս ինձ հարց տալիս, թե ինչո՞ւ են Apple-ի հաճախորդներն այդքան հավատարիմ ընկերու թյանը: Հո նրա համա՞ր չէ, որ Սրբազան Մաքի եկեղեցու հավատացյալներ են… Դա անհեթեթ է: Բանն այն է, որ գնելով մե ր սարքը, դու ք, ասենք, մոտ երեք ամի ս անց մի ինչ-որ խնդրի եք բախվու մ… ու գրեթե մի անգամի ց գտնու մ դրա լու ծու մը: Ու հենց այստեղ հասկանու մ եք. «Հըմ… փաստորեն, Apple ընկերու թյու նու մ ինչ-որ մե կն արդեն նախատեսել էր էս փնթիկը…»: Աշխարհու մ գրեթե ոչ ոք չի հոգու մ հաճախորդի մասին ավելի շատ, քան մե նք: Ու դրա վկայու թյու նն է մե ր iPod-ը:

Bloomberg Businessweek, 2004 թ. հոկտեմբերի 12


121

Շվեյցարական ֆրանկՇվեյցարական ֆրանկը Շվեյցարիայի և Լիխ- տենշտեյնի դրամական միավորն է: Ստեղծ- վել է 1850 թվականին և հավասար է եղել ֆրանսիական ֆրանկին: Մինչ այդ շրջանա- ռության մեջ են եղել տարբեր հիմնարկու- թյունների մոտ 860 տարբեր արժեք ունե- ցող մետաղադրամներ, որոնց հետագայում ավելացան նաև առաջին թղթադրամները: Եվ միայն 1848-ին հաստատված նոր Սահ- մանադրության համաձայն Դաշնային կառա- վարությունը դարձավ միակ մարմինը, որն իրավունք ուներ դրամ արտադրել: Այսօր շրջանառության մեջ են 10, 20, 50, 100, 200, 1000 ֆրանկ արժողությամբ թղթադրամներ: Այսօրվա դրությամբ Եվրոպայում միայն Շվեյցարիայի արժույթն է կոչվում ֆրանկ:Թղթադրամների չափսերը. 10 CHF — 126 x 74մմ, 20 CHF — 137 x 74մմ, 50 CHF — 148 x 74մմ, 100 CHF — 159 x 74մմ, 200 CHF — 170 x 74մմ, 1000 CHF — 181 x 74մմ:Միջազգային կոդը̀ CHF:Փոխարժեքային կուրսը̀ CHF/AMD1 շվեյցարական ֆրանկը = 410,29 դրամի:

200 Շվեյցարական ֆրանկՇվեյցարացի գրող Շառլ ֆերդինանդ ռամյուի (1878-1947) դիմանկարը Դարձերես Շվեյցարական Լե դաբլերե լեռը խորհրդանշում է Ռամյուի ստեղծագործություններում հաճախ հանդիպող լեռների դրամատիկ բնութագրությունը ժնևյան լիճը և Լավո շրջանը, որտեղ ծնվել է գրողը«Հիշողություններ իգոր Ստրավինսկու մասին» ստեղծագործությունից մի պասաժ` Ռամյուն Ստրավինսկու մոտ ընկերն էր

10 Շվեյցարական ֆրանկՖրանսիացի ճարտարապետ Լե կորբյուզյեի (1887-1965) դիմանկարըԴարձերես արդարադատության պալատը հնդկական չանդիգարխում մակ-ի քարտուղարության 50-հարկանի շենքի ֆասադը մոդուլորըքարտուղարության շենքը

100 Շվեյցարական ֆրանկՀանրահայտ շվեյցարացի քանդակագործ, գրաֆիկ և նկարիչ ալբերտո ջակոմետիի (1901-1966) դիմանկարը Դարձերես Ջակոմետիի հեղինակած Լոթար ii արքայի կիսանդրին«գնացող մարդ i» քանդակըՋակոմետիի «երազանք, Սֆինքս և Տ-ի մահը» էսսեն խորհրդանշող սկետչ

50 Շվեյցարական ֆրանկՆկարիչ և քանդակագործ Սոֆի թոյբեր-արփի (1889-1943) դիմանկարըԴարձերեսԹոյբեր-Արփի սիրելի երկրաչափական ձևերըTête Dada քանդակը«Aubette»` երկրաչափական նկարազարդում, որը ստեղծվել է 1927 թվականին, «Aubette» սրճարանի համար

20 Շվեյցարական ֆրանկԿոմպոզիտոր արթուր օնեգերի (1892-1955) դիմանկարը Դարձերես երեք փողերը̀ Օնեգերի հատուկ հետաքրքրությունը«Փասիֆիք 231» սիմֆոնիայի ռիթմն ու հզորությունը խորհրդանշող անիվը«Փասիֆիք 231» սիմֆոնիայի նոտաներըՕնեգերի դաշնամուրը

1000 Շվեյցարական ֆրանկՇվեյցարացի արվեստի պատ- մաբան, մշակութաբանության հիմնադիրներից մեկի` յակոբ բուրքհարդտի (1818-1897) դիմանկարը Դարձերես բեռլինի Պերգամյան զոհա- սեղանը, որը Բուրքհարդտի համար անտիկ մշակույթի էտալոնն էրՀռոմեական Պանթեոնը, որին պատմաբանը իր գիտական աշխատանքներում հատուկ տեղ է տրամադրելֆլորենցիայի Պալացո Ստրո- ցիի ֆասադը̀ այս շենքը Բուրքհարդտի համար Ռենե- սանսի խորհրդանիշն էր

122

review

Documents