revista cdna

Teoría de RestriccionesDefinición y Aplicaciones

Método de Cadena CríticaVentajas y Desventajas

Buffers Amortiguadores de Cadena Crítica

No. 1 - Feb-Abril 2011

Restricciones: identifícalas y elimínalas. Ing. Ashly Morales

Aplicaciones del TOC. Ing. Alfredo Espinal

El sistema DBR en TOC. Ing. Alfredo Espinal

Teoría de las restricciones . Ing. Ashly Morales

Pricipios y objetivos de TOC. Ing. Ashly Morales

TOC Requisitos e indicadores. Ing. Ashly Morales

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Cadena crítica . Ing. Alfredo Espinal / Ing. Ashly Morales Cartagena

Ventajas y desventajas Cadena Critica. Ing. Alfredo Espinal

Conceptos básicos. Ing. Ianquer Acevedo

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Leyes y síndromes en la Cadena Critica. Ing. Ianquer Acevedo

Cómo aplicamos Cadena Critica. Ing. Ianquer Acevedo

Buffers: amortiguadores de Cadena Critica. Ing. Ianquer Acevedo

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Bio. Dr. Eliyahu Goldratt 06

En portadaStephane-Maupin-

Formation Center // Designboom.com

Queridos lectores:

En esta primera edición de nuestra revista CDNA quisimos llevarle un tema de suma importancia para todo aquel que maneja proyectos, principalmente si está relacionado con alguna rama de las Ingenierías: la Teoría de las Restricciones y la Cadena Crítica; ambos conceptos introducidos al mundo

por el físico israelí Eliyahu Moshe Goldratt.

En cualquier momento, como gerentes de proyectos, en el camino de cumplir nuestra meta, se nos han presentado o presentarán restricciones, cuellos de botella, aquellas actividades o procesos que estancan nuestros proyectos, ya que su capacidad es menor que la demandada. Ante estas situaciones es que el Dr. Goldratt nos presenta su respuesta, teniendo en claro que cada proyecto tiene una meta, y que si esta no se cumple es a causa de una restricción, introduciendo el Método de TOC como solución por años a empresas que no cumplían con los plazos, no tenían las utilidades requeridas o simplemente las cosas no estaban

funcionando como deberían.

Estos conceptos han sido expuestos en dos obras de su autoría, La Meta (1984) y Cadena Crítica (2000), novelas empresariales sobre la gestión de proyectos. El gran mérito de este autor reside en cómo llevar estas herramientas, rompiendo con “vacas sagradas”, creando una nueva visión ante problemas que habían sido enfrentados por muchos durante largos años. Estas obras han servido de inspiración para miles que han seguido estos preceptos, y consideramos que estas enseñanzas no sólo son aplicables a los proyectos profesionales, perfectamente pueden ser aplicadas a proyectos personales, proyectos de vida que tengamos que

no estén arrojando los resultados previstos.

Esperamos que las próximas páginas sean de su agrado y que las informaciones dispuestas en la misma representen

un aporte a su vida profesional.

Se despide hasta otra edición,

Ing. Ashly Morales

Equipo editorial

Ing. Ianquer Acevedo

Ing. Alfredo Espinal

Ing. Ashly Morales

Arq. Derby González

Antes de entrar en la explicación de los métodos de la Teoría de las Restricciones y Cadena Crítica, nos pareció necesario presentar al “protagonista” de esta historia, para comprender cómo y dentro de qué contexto surgieron estos conceptos que han revolucionado el mundo de la administración de proyectos. Su nombre es Eliyahu Goldratt, doctor en Física de origen israelí nacido en el 1948. El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él es, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhorta a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. Se interesó por los negocios a principios de los ‘70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los ‘70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa la TOC. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software.

Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen. En el asunto de producción, el Dr. Goldratt escribió “PRODUCTION THE TOC WAY”, un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías. El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. “Cadena Crítica” (Critical Chain, 1997) y “Necesario pero no suficiente” (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. El último libro que publicó el Dr. Goldratt es The Choice (La Elección).

Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. Él es el autor de “ LA META “ (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una “herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la producción”. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una “filosofía administrativa”. La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio.

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Fuente bibliográfica:“Introducción a la TOC”http://www.articuloz.com/management-articulos/introduccion-a-la-teoria-de-restricciones-987424.html. Consulta realizada

11 de abril, 2011.

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Por Ing. Ashly Morales

TOC es el acrónimo de Theory Of Constraints, Teoría de las Restricciones.

La teoría de restricciones es una filosofía administrativa que se compone de un conjunto de métodos que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos, sustentados en el sentido común y orientadas a hacer la mejora continua.

Antecendentes. En la investigación de este tema encontramos diferentes versiones sobre el origen del TOC, algunos autores presentan a Goldratt, como el “gurú” de este tema, otros afirman que en realidad la teoría de las restricciones, nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia señalan algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt, entre ellas se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación, y aun más el término throughput, que ya se utilizaba en los años 50. Entre estas teorías encontramos un boletín de un Doctor en Ingeniería, egresado del Instituto Goldratt, que nos presenta su postura ante el TOC y su origen, la cual consideramos bastante clara y acertada. Se realizaron cuatro interpretaciones de la “historia” del TOC, analizando cada una de las variables para llegar a la conclusión de que el Dr. Goldratt no inventó este método, sin embargo tiene el mérito de haber dispuesto de teorías y técnicas de otros autores e implementarlas exitosamente en empresas.

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Segunda Interpretación. TOC fue creada por un equipo dirigido por el Dr. Eliyahu Goldratt. Durante toda su trayectoria, el Dr. Goldratt ha trabajado en equipos que fueron liderados por él mismo. Es natural pensar que los otros integrantes hayan aportado ideas para el desarrollo de TOC.

Tercera Interpretación. TOC fue creada, sin saberlo, por investigadores de todo el mundo. El Dr. Debernardo, expone en su boletín, que tras haber revisado bibliografía especializada, puede concluir que: - TOC está basada en el Pensamiento Sistémico, que no fue inventado por el Dr. Goldratt. - Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación, que no fueron inventadas por el Dr. Goldratt. - Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el método “Direct Costing” llevado a su expresión más pura, que aparece en los libros de gestión de los años’50, y que no fue inventado por el Dr. Goldratt.

Primera Interpretación. TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt. Goldratt se interesó por los negocios a principios de los ‘70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A finales de los ‘70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Nació la idea de escribir “La Meta”, novela de negocios que explica cómo se deben gestionar las operaciones de una empresa.

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- La solución que TOC propone para distribución básicamente la aplicación de la teoría de la Agregación, que no fue inventada por el Dr. Goldratt.- La palabra Throughput aparece en los li-bros de los años ‘50, por lo que el concepto tampoco fue inventado por el Dr. Goldratt. - Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente la verbalización del sentido común. En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su gente del Goldratt Institute inventaron nada.

Cuarta Interpretación. Todas las interpretaciones anteriores son igualmente válidas. Es cierto, Pensamiento Sistémico, Teoría de Colas, Simulación, “Direct Costing”, Teoría de la Agregación, etc., existían antes de que apareciera TOC, pero nadie las había implementado exitosamente. Según Hector Debernardo, “el mérito del Dr. Goldratt es haber encontrado una forma para que estas herramientas puedan ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados”.

La Teoría de las Restricciones es una meto-dología al servicio de la gerencia que per-mite direccionar la empresa hacia la con-secución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. Fue introducida al mundo en el año 1994, a tra-vés del libro best-seller La Meta. Invita a los administradores de empresas a concentrar sus esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa como un todo, es decir; sobre los resultados globales. Para que el sistema empresarial fun-cione adecuadamente las operaciones de-ben ser estabilizadas, para ello es necesario identificar y alterar las políticas contrapro-ducentes. Entonces, se hace conveniente crear un patrón o modelo que incluya no apenas conceptos, sino principios orienta-dores y prescripciones, con sus respectivas herramientas y aplicaciones. El concepto primario de la teoría de las restricciones, es el de meta; esta puede definirse como el resultado hacia el que se dirigen los esfuerzos. El segundo concepto fundamental es el de condición necesaria: la existencia de una circunstancia indis-pensable para obtener algún resultado o aquello de lo cual depende todo lo demás. Uno debe satisfacer todas las condiciones necesarias para poder alcanzar la meta.El tercer concepto es el de restricción, aquello que impide que el sistema fun-cione en forma óptima para alcanzar la meta. Para Goldratt, existen dos tipos de restricciones, físicas y normativas, siendo las primeras las más fáciles de identificar y superar, y las normativas, como políticas, usos, costumbres, que suelen ser peores de deshacer, pero producen mejoras notables en el sistema.

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Para explicar un concepto básico de la TOC, como lo es el “eslabón débil” vamos a presentar el siguiente ejemplo.

La meta de la cadena de la Figura 1, es transmitir potencia de un extremo al otro. ¿Cuál es la restricción de esta cadena?Para averiguarlo basta con ir aumentando paulatinamente la fuerza apli-cada a la cadena. En algún momento, la cadena se romperá por su eslabón más débil. ¿Cuántos eslabones “más débiles” tiene una cadena? Uno y sólo uno. La cadena fallará en ese punto singular y ese eslabón más débil es la restricción que impide que la “cadena” funcione mejor con respecto a su meta. La conclusión de Goldratt es que todo sistema tiene una y sola una

restricción operativa, un eslabón más débil o un cuello de botella relevan-te. Todos los demás elementos podrían convertirse en restricciones pero no lo son, ya que el desempeño del sistema nunca llegará a exigirles un esfuerzo que exceda sus posibilidades. Si uno quiere reforzar esta cadena, el lugar más lógico para refor-zar es el eslabón más débil, ya que ningún esfuerzo aplicado a un ele-mento que no sea la restricción operativa producirá un mejoramiento del sistema. Si uno refuerza el eslabón más débil, de manera que ya no sea el más débil, el eslabón más débil estará en otro lado. Por lo tanto es un desperdicio seguir trabajando en el eslabón original más allá del punto donde dejó de ser la restricción operativa. (Kofman, 2001) La clave del TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero sólo unos pocos de ellos, los cuellos de botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que imple-mentan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos de-terminan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor- Inventario de Protección-Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de Restricciones a las empresas industriales.

Figura 1

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La Teoría de las Restricciones tiene como fundamento

la Teoría de Sistemas, cuyo punto de partida es la

consideración de que los sistemas tienen un objetivo

o propósito. La TOC considera la empresa como un

sistema constituido con la intencionalidad de conseguir

una meta. Fue especialmente diseñada para mejorar

la meta de la empresa a través de un proceso continuo

destinado a maximizar la explotación de todas aquellas

situaciones, recursos, procesos, etc., que impiden un

resultado mejor.

La TOC dice que una aproximación tradicional de

optimizar un solo proceso, sólo ayuda ocasionalmente

al “throughput”. Por años, compañías han invertido

grandes cantidades de dinero en mejorar sus procesos.

Han eliminado desperdicios, reducido inventarios, pero

estas mejoras no alcanzan que se precisa de ahorros.


La TOC es una filosofía basada en:

“By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better understanding we can improve.”

“Mediante de saber cómo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos

mejorar”.

empresariales definen sus prioridades de la siguiente manera: primero consideran la reducción de costos, luego el incremento de la utilidad y por último el mantenimiento de los inventarios, pero en la teoría de las restricciones se hace un cambio fundamental en el orden, primero se considera incrementar la utilidad (atacando las restricciones), luego se ocupan de la reducción del inventario (de materiales y de productos en proceso como terminados) y por último se van a la parte de reducción de costos. Las teorías usualmente están clasificadas como descriptivas o prescriptivas. Las teorías descriptivas, tales como la ley de la gravedad nos dicen porqué las cosas pasan, pero no nos ayudan a hacer nada al respecto. Las teorías prescriptivas explican cómo pasan las cosas y qué hacer con respecto a ellas. La TOC es una teoría prescriptiva, primero analizaremos su parte descriptiva, para luego saber qué hacer con esto.

La falla ocurre porque las compañías están enfocadas en acelerar un proceso indivi-dual, para que el mismo se vuelva más efi-ciente, pero esto no ha causado que haya un gran avance en el “trhoughput”. ¿Por qué optimizar un proceso para producir un producto o para que entregarlo más rápi-do, más eficientemente, si su “resultado” se tendrá que almacenar hasta que llegar a la restricción? La clave para la mejora del rendimiento es la gestión de la restricción que impide que el rendimiento llegue a su punto máximo en el proceso. Esta teoría tiene como objetivo identificar y resolver los conflictos internos - a menudo entre las políticas. Usted debe asegurarse de que el resultado de conflictos resueltos sea una situación ganar-ganar para todas las partes implicadas. La utilidad en el mundo de las TOC es considerada de una manera diferente y propone un cambio en las prioridades gerenciales. Usualmente los gestores

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Goldratt sostiene que convergen una serie de principios para crear un ambiente particularmente fértil para la parte prescriptiva de su teoría:

Balancear el flujo.Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo productivo en detrimento de la concepción tradicional que defiende el balanceo de la capacidad a partir de la cual se establece un flujo continuo; balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como un punto de partida los llamados cuellos de botella, puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo.

La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos.La activación consiste en el uso de recursos no restrictivos (aquellos que no constituyen cuellos de botellas) en volumen superior al requerido, por aquellos recursos que si son restrictivos. El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo, de acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo.

El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y si por otra restricción del sistema.Este principio establece que los recursos internos con capacidad limitada y demanda de mercado son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las restricciones, por lo que la utilización de la fábrica debe de estar basada en un flujo que pueda absorber el mercado, y que optimice los cuellos de botella.

Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa.La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia de empresa “trhougput”. Se debe tener en cuenta que la administración de los recursos productivos disminuye el tiempo total de procesamiento del sistema empresa, y por ende los administradores deben balancear el flujo y no la capacidad.

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El lote de proceso debe ser variable. La TOC defiende la idea de trabajar con lotes variables entre operaciones productivas. Como es sabido, gran parte de los sistemas tradicionales defienden la idea de que el tamaño del lote debe ser fijo durante todas las etapas del proceso productivo. Esta idea imprime rigidez en las operaciones y lleva a problemas de escogencia de tamaño del lote antes de cada operación. Valga decir que las operaciones individuales presentan características específicas.

Analizar todas las restricciones simultáneamente. Analizar simultáneamente el conjunto de restricciones del sistema empresa tiene como objetivo optimizar los “lead times” y por consiguiente el resultado obtenido. Podemos tener restricciones en el mercado proveedor (input), en el mercado comprador (output), y en el proceso interno. Se define el proceso como un conjunto de operaciones interdependientes, interrelacionadas, ordenadas secuencialmente y orientadas apara la consecución de la meta de la empresa.

Una hora economizada en un re-curso no restrictivo es apena una aluci-nación.La cantidad de tiempo economizada en re-cursos no restrictivos no conduce al aumen-to de del tiempo total disponible en el pro-ceso productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. El aumento de producción en las máquinas que no constituyen recursos restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El resultado de esta opción es el aumento de inventario en proceso.

Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario.El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y no ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa. Se propone evitar cualquier atraso producido por fluctuaciones estadísticas u otros eventos aleatorios del proceso, a través del concepto de “pulmón” (buffer), inventario mínimo, que asegura la continuidad del proceso manteniendo el flujo ininterrumpido de los recursos con problemas de capacidad.

Fuente bibliográfica:- “Un enfoque gerencial de la teoría de las restric-ciones”. Revista Universidad ICESI.Escrito por: Carlos Iván Aguilera.Ph.D. en Administración de Empresas. Profesor de la Universidad del Valle.- “Highlighting the Principles behind the Theory of Con-straints”. http://www.dummies.com/how-to/content/highlighting-the-principles-behind-the-theory-of-c.html#ixzz1JCugushK. Consulta realizada: 11 de abril, 2011. Escrito por: Larry Webber & Michael Wallace- Dettner, W. (1998). Breaking the constraints to world-class performance. California: ASQ Quality Press.

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La teoría de las

restricciones, a diferencia de

otros métodos, no necesita un

ambiente ideal, ni condiciones

perfectas para ser aplicada,

sin embargo, existen algunos

requisitos para que se pueda

implementar.

- Que las necesidades básicas se encuentren cubiertas en todos los aspectos.- Se debe educar en la aplicación de de nuevas herramientas de eficiencia, de manera que se concientice sobre su efecto, en los demás elementos del proceso.- Se precisa de una “formación” en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, a su vez integrados en la inteligencia emocional.- Debe existir un compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.

TOC es útil para cualquier tipo

de organización o de persona; se

ha implementado en pequeñas

empresas familiares así como en

multinacionales como General

Motors y Ford Motor Company.

Aunque estas compañías sean

manufactureras, no implica que

esto sea un requisito, se emplea

también en empresas de servicios

como bancos. Tampoco es

necesario tener gran experiencia

de negocios, sólo el deseo de

mejorar y la disciplina personal

para actuar y perseverar3.

Sabemos que todo aquello

que no se medir o evaluar, no se

puede corregir ni mejorar. Un

indicador una magnitud asociada

a una característica que permite a

través de su medición en períodos

sucesivos y por comparación

con el estándar establecido,

verificar el cumplimiento de

lo establecido. Los indicadores

proveen un lenguaje común

para la compañía y comunicar

prioridades. La TOC propone tres

indicadores fundamentales para

evaluar el impacto de cualquier

acción en relación con la meta

de la empresa.

Estos tres indicadores son:

el throughput, el inventario y los

gastos de operación, siendo el

primero el más importante de los

tres.

Throughput (T) La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario ( I ) Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

Gastos de operación (GO)Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente2:

Beneficio Neto (BN) = T-GORendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I

La “contabilidad del throughput” es una forma moderna de contabilidad que permite evaluar y entender el efecto de recursos restrictivos en las ganancias generales de la empresa. En una organización es más sencillo enfocar las decisiones basándose en estos tres indicadores globales, para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. Tanto la TOC como la contabilidad de costos, consideran a las empresas como cadenas, pero su gran diferencia incide en que en contabilidad de costos se trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, y en la TOC, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.

En general, el objetivo es aumentar el troughput sin necesidad de aumentar el inventario ni los gastos de operación. Mientras se dismuya el inventario y los gastos operativos es beneficial, pero esto nunca se debe hacer a expensas de disminuir el troughput. En una organización típica, mejorar en una “restricción” en un 10%, aumentará el ingreso neto en un 2%, debido a que los gastos operativos se reducen. Pero si el gasto operativo se queda igual y aumenta el troughput, el ingreso neto aumentará en un 67%.1De los tres factores, el Throughput es el factor de primera importancia en la Gestión de Restricciones, seguido de la Inversión y luego los Gastos Operativos. Este énfasis no es arbitrario, si no que está sustentado en los fundamentos de la nueva forma de gestionar las empresas.

Nuestra forma tradicional de gestión posee los mismos tres resultados globales de éxito, pero conecta las operaciones con dichos resultados por medio de un enfoque fundamentado en los costos. El síndrome de los costos se proyecta en la eficiencia en todas partes, en que a todo le podemos determinar su verdadero costo, y en la creencia que la suma de las partes corresponde al todo. Pero ya hemos explorado que esto no es cierto. La verdadera subordinación no permite que todas las partes puedan funcionar con eficiencia óptima. El producto no tiene costo y lo único que podemos conocer con certeza es lo que hemos invertido en cuanto a costos verdaderamente variables. La suma de las partes no corresponde al resultado del sistema global.

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Fuente bibliográfica:1http://www.insyte-consulting.com/files/pdf/toc_article_nov-dec_2005-2.pdf

3 “Prerrequisitos”http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrategico/5.pdf2 “Teoría de Restricciones” http://www.maconsultora.com/Restricciones.html

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Una definición común que podemos encontrar de la palabra restricción es límite, impedimento o limitación en la realización de una conducta, proyecto, etc. En nuestro caso, en el lenguaje de Goldratt, una restricción es el elemento que limita al sistema en el cumplimiento de su meta: ganar dinero. El recurso restricción es un impedimento para que la empresa consiga un desempeño óptimo.En toda planeación se deben analizar y tomar en cuenta aquellos cuellos todos los de botella que existen en el proceso para que así los recursos, que no son cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad, sean programados con respecto a los que si son. De esta manera se producirá sólo lo

que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando la caga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que tienen capacidad disponible. Todo sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos, restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, al sistema de manufactura y a la disponibilidad de materias primas, y las restricciones de política que normalmente se encuentran tras las fiscas, por ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluación.2 Las Restricciones Físicas son las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el mercado. Restricciones de materias primas: Estas restricciones incluyen la escasez o déficit de las materias primas, en términos de corto o largo plazo o en términos de uno o más ingredientes necesarios para la elaboración del producto. Restricciones del proceso: Las restricciones físicas en el proceso pueden estar dadas por la capacidad de producción de las maquinas, bien sea una o un

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grupo pequeño de ellas; con lo cual generan cuellos de botella. También pueden encontrarse restricciones por labor insuficiente de una o varias maquinas, que no están produciendo al nivel que es esperado de ellas, en la línea de producción. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es un síntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso.

Restricciones de demanda: Una restricción de demanda es considerada una restricción de output. Los síntomas incluyen una larga cantidad de productos en inventarios finales o una línea de producción trabajando a una fracción de su capacidad completa. Esto significa que se tiene exceso de capacidad frente a la demanda del producto.

Las Restricciones Políticas: son las que la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistémica mente.

Según las situaciones descritas en La Meta, podemos interpretar que hallar las restricciones del sistema no es tarea fácil, precisa de análisis, un proceso de pensamiento lógico y detallado, analizando todas las variables. Además de esto, no se pueden determinar con anterioridad, ya que las mismas surgen en el momento que el sistema se encuentra en funcionamiento.

En artículos anteriores habíamos descrito lo que eran las teorías descriptivas y prescriptivas, hemos abordado todo relacionado con las descriptivas sin embargo hemos llegado al punto clave de abundar sobre las prescriptivas, o sea qué hacer con respeto a ella. De esta manera llegamos a los “5 pasos de focalización de la TOC”, Goldratt ha desarrollado cinco pasos secuenciales para concentrar los esfuerzos de

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mejoras en el componente que es capaz de pro-ducir el impacto más positivo en el sistema. 1

Identificar la restricción del sistema ¿Qué parte del sistema constituye el eslabón más débil? Es física o de políticas?

Decida como “explotar” la restricción Con “explotar” Goldratt se refiere que debemos sacarles el mayor jugo posible, significa qué podemos hacer para eliminar esta restricción sin comprometernos a potenciales cambios o mejoras con un alto costo?Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible

Subordine todo lo demásDesde que la restricción está identificada (paso 1), y hemos decidido qué hacer con ella (paso 2), ajustamos el resto del sistema a una “configuración” que permita a la restricción a operar en su máxima efectividad. Puede que tengamos que “detonar” algunas partes del sistema en lo que “resucitamos” otras. Desde que tengamos esto hecho, debemos de evaluar los resultados de nuestras acciones: si la restricción todavía está afectando el rendimiento del sistema? Si no hemos eliminado la restricción saltamos al “paso 5”, si no continuamos con el siguiente paso, el 4.

Eleve las restriccionesSi estamos haciendo esto es porque los pasos 2 y 3 no fueron suficiente para eliminar la restricciones y tenemos que hacer algo más. No es hasta que este paso que consideramos la idea de cambios mayores en el sistema existente, tales como reorganización, mejores del capital, desinversión u otro cambio substancial en el sistema. Este paso puede envolver considerablemente tiempo, energía, dinero u otros recursos, entonces debemos de estar seguro que no pudimos “explotar” la restricción en los primeros tres pasos. Elevar la restricción significa que tenemos que tomar

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cualquier acción que sea requerida para eliminarla. Cuando este paso esté completo la restricción está eliminada.

Regrese al paso 1, pero pendiente de la “inercia”Si en los pasos 3 o 4, la restricción fue eliminada debemos volver al paso 1 y comenzar el ciclo otra vez, buscando por la próximo que esté restringiendo nuestro rendimiento. Al hablar de inercia es para recordarnos que no debemos volvernos “…” el ciclo nunca termina. Debemos seguir buscando restricciones y seguir eliminándolas, y nunca olvidar que por la interdependencia y variación, cada cambio subsecuente que le hacemos a nuestro sistema tendrá nuevos efectos en esas restricciones que ya hemos “explotado”. Debemos revisarlas y actualizarlas a ellas también.

Los “Cinco pasos de focalización” tienen una relación directa con las tres preguntas de la administración relativas al cambio: qué cambiar, qué cambiarle a qué y cómo causar estos cambios. Los pasos nos indican cómo responder esas preguntas. Para determinar qué cambiar buscamos la restricción, para determinar qué cambiarle a qué buscamos cómo explotar la restricción y subordinar el resto del sistema a esta decisión. Y si eso no completa el trabajo, elevamos la restricción, que responde a la tercera pregunta: cómo causar el cambio.

Fuente bibliográfica: 1 Dettmer, W. (1997). Goldratt’s Theory of Constra-ints: A Systems Approach to Continuous Improve-

ment.2 Prof. Walevska Lopez. “Teoría de Restricciones”

http://ecotropicos.saber.ula.ve/db/ssaber/Edocs/pubelectronicas/academia/vol1num2/walevska_lo-

pez.pdf.

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Por Ing. Alfredo Espinal

¿Cómo luce la oferta de una empresa que ha implementado Teoría de restricciones? Vamos a tratar el caso de una Empresa dedicada a la elaboración de fundas plásticas y materiales plásticos. Antes de la implementación era una empresa promedio en cuanto a los parámetros de competitividad, precios de venta dentro del promedio del mercado, tiempo de entrega de productos dentro del promedio del mercado, aunque por supuesto tenían clientes consentidos, logrando solo un cumplimiento de entregas en un 60 %, con una calidad aceptable y ya tenían implementado un sistema de control y aseguramiento de la calidad. El dueño de esta compañía necesitaba más clientes, pero no lograba conseguirlos, ya que no podía producir más, ni cumplir con las fechas de entregas, estaba frustrado por la situación en que se estaba manejando la empresa. Entonces decidió implementar la Teoría De Restricciones del Dr. Goldratt, que le informaron de los grandes beneficios que le traería esta, debido a que es un proceso de mejora continua donde se busca eliminar las limitaciones o cuellos de botellas, usualmente aplicada para mejorar y manejar una organización o empresa. La meta de una empresa es ganar dinero de forma sostenida e ilimitada, si algo se lo está impidiendo, son sus restricciones.

36

Restricción no es un recurso escaso, restricción es lo que impide alcanzar el más alto desempeño en relación con la meta de la organización o empresa. Al implementar la Teoría de restricciones debemos preguntarnos: ¿qué cambiar?, ¿hacia qué cambiar?, ¿cómo hacer el cambio?, y ¿cómo asegurar la mejora continua? En la empresa se presentaron dos tipos de restricciones, las físicas que son: mercado, manufactura, materia prima, etc., y las políticas que son: eficiencia, productividad, logística etc. Eliyahu Goldratt reúne indicadores para evaluar el impacto de cada acción en la meta de cada empresa que son beneficio neto, rentabilidad y liquidez, pero además creó otros que sirven como parámetros de explotación, ingreso neto que es lo que entra atreves de las ventas, inventario que es el dinero invertido en materiales para la elaboración del producto y por último los gastos de operación todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Luego de la implementación TOC a la producción de la empresa, el tiempo de entrega se redujo en un 69%, se alcanzo un cumplimiento de entrega mejorado en un 60%, esto le brinda a la compañía una ventaja competitiva, que en teoría de restricciones se le conoce como ventaja competitiva de la confiabilidad. Ahora se le debe sacar provecho a la ventaja competitiva desarrollada, presentando una oferta que los clientes no deban rechazar, donde se garantiza la fecha de entrega con mucho menor tiempo del promedio del mercado y con mejor calidad final del producto. Además se logro una reducción en el inventario de un 50% que esto representa menos gastos, y por último se presenta un incremento en los ingresos de un 68%, gracias a la confiabilidad que se le daba a los clientes.

Quiénes usan TOC?

Este método ha sido tan efectivo, que los grandes lo han implementado, entre ellos podemos citar: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D’Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc. Empresas como General Motors y Boeing, y organizaciones militares como la Fuerza Aerea de los Estados Unidos, arrojan unos resultados de mejora en sus operaciones según el libro “El mundo de la Teoría de las Restricciones”, entre los que podemos mencionar una mejora en el 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega, incremento del 40% en utilidades netas, un 63% de incremento en el Troughput, así como reducciones en los gastos indirectos de manufactura.

Otra ventaja que obtuvo la empresa fue la de mejorar la efectividad y la moral del equipo de trabajo; los ejecutivos, gerente de proyectos, gerente de recursos, consiguieron un método muy efectivo de evaluar el desempeño y tomar decisiones utilizando estos parámetro creados por el Dr. Goldratt, logrando los beneficios que el dueño de la empresa estaba esperando y la satisfacción del equipo de trabajo de la empresa.

38

Fuente bibliográfica:La Meta, Eliyahu Goldratt Ediciones Granica S.A.,

The World of Theory of Constrains, Vicky Mabin http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/2430/1/4770.pdf

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado “Rope-lenght” (longitud de la soga). ¨El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna restricción del sistema¨ Eliyahu Goldratt. El método DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando que la empresa funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.

Etapas Del Modelo DBR

El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de atender, porque debemos equilibrar el flujo de materiales con la demanda del mercado. Luego de programado los recursos de cuello de botella se procede a programar la producción de los recursos restantes que no son CCR. El punto está en programar en retroceso de manera equilibrada, para que todas las partes estén justo a tiempo, de esta manera, se puede

Sabemos que no podemos equilibrar la capacidad y la demanda del mercado, lo correcto es equilibrar el flujo de materiales con la demanda del mercado, el DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología utilizada para la planeación, programación y ejecución de la producción de un producto o servicio. Se debe hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Ahora veremos las partes que conforman el DBR, primero está El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa. Continuamos con el el Buffer, que es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege el ingreso de dinero a través de las ventas de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos. Los Buffer están “basados en tiempo de proceso”. Es decir, en vez de tener material parado,se hacen llegar los insumos a los puntos críticos con una cierta anticipación.

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Establecer El “DRUM BEAT” Para establecer el drum, primero se identificamos los recursos cuellos de botellas, y analizamos acuerdo al ritmo de producción de las CCRs, como sigue:

Programamos el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. Se pueden presentar dos casos, primero si la CCR no requiere de preparación, la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega, por lo que el tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. El otro caso es de si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Y los tiempos largos de preparación originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario.

generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. Otro factor es la definición de la modalidad de compra de materiales de recursos finales, para no mantener grandes inventarios que en definitiva lo que genera gastos innecesarios y que se utilizaran según vayan saliendo los materiales trabajados en los cuellos de botellas. Es importante generar un inventario amortiguador de esta parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el cuello de botella.

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Otro factor que debemos considerar que este sistema funcione es la regla del “Correcaminos”. Instruir a todos los recursos para que funcionen según esta regla, es decir que:

• Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Esto es para evitar el almacenar recursos que no van a ser utilizados, esto representa gastos de almacén, entre otros.• Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. Evitando de esta manera el llamado “síndrome del estudiante”; el cual explicaremos más adelante.• Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones indique otra cosa. Esto es en referencia al multitasking, o multitareas y como organizarse con lo mismo.

Determinar el “Rope” El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, éstos son el Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

También necesitamos de los puntos de Divergencia, en estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.

Y por último tenemos los puntos de Convergencia, en estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobreutilización de recursos o “espera” de materiales.

Fuente bibliográfica:http://www.revistaciencias.com/publicaciones/EpZ-

kEVupAugeCVzSSN.phphttp://www.elrincondealfil.com/2008/06/la-metodolo-

ga-dbr-i.html. Consulta realizada: abril 12, 2011

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Por Ing. Alfredo Espinal /Ing. Ashly Morales

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Todo aquel que ha estado involucrado en un proyecto, sabe que completar el mismo, con las restricciones de costos, tiempo y calidad, con las que se inició es algo que rara vez ocurre. En el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt postuló un nuevo enfoque para minimizar los sobrecostos y exceso de tiempo. La administración de proyectos por la cadena crítica está basada en método y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones y su aplicación ha estado acreditada por lograr el proyecto de un 10 a 50% más rápido o más económico que los métodos tradicionales que fueron desarrollados desde 1910 hasta 1950 (CPM, PERT, Gantt, etc). Cadena Crítica es una novela escrita por Goldratt en el 1998, usando la teoría de Project Management: Cadena Critica como tema principal. Es considerada como una herramienta para cátedras de administración de proyectos; el autor es reconocido por la forma eficaz en que transmitió esta información. El enfoque de Goldratt era que el proveedor podía hacer más cosas para asegurar que el cliente obtuviera los beneficios. Asumía que la restricción de mercadeo no estaba en el mercado, sino dentro de la empresa. Que la oferta del producto, las políticas de la empresa y la actitud de la gente de ventas podían reducir dramáticamente la habilidad para vender. Sugiere que el equipo siguiera investigando mejores formas para influenciar al consumidor en el uso adecuado de las ideas, presentando así un cambio en las políticas establecidas hasta esos tiempos. La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología

algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base l a disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por “Cadena Crítica” permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico.1

La administración de proyectos por “Cadena Crítica” es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el equipo del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior.

El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cadena Crítica” se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. De numerosos estudios realizados por el Standish Group y otras consultoras, a partir de 1998 para los métodos tradicionales de gestión de proyectos, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los proyectos generalmente se completan en el 222% de la duración inicialmente prevista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de proyectos están a la altura de su ámbito de aplicación previsto (contenido técnico entregado), y el 30% se cancelan antes de completarse.

Estas estadísticas tradicionales suelen en su mayoría evitarse a través de CCPM. Por lo general, los estudios de

casos CCPM informa de 95% a tiempo y la finalización en el presupuesto CCPM cuando se aplica correctamente.

Según Goldratt, la Cadena

Crítica es la cadena más larga de

tareas que considera, tanto las

dependencias entre las tareas, como

las dependencias de los recursos.

Esto es diferente de la definición del

Camino Crítico, que se define como

la cadena más larga de tareas basada

sólo en las dependencias de las

tareas. La Cadena Crítica reconoce

que una demora en la disponibilidad

de los recursos puede demorar un

programa, tanto como una demora

en las tareas dependientes.1

El método de la cadena

critica, hace énfasis en la gestión

del plazo de los proyectos, por lo

que el principal beneficio es una

importante reducción del plazo

debido a las implicaciones que tiene

en términos operativos y tácticos.

Su importancia radica en el amplio

abanico de opciones que esto supone

para la empresa: primeramente,

puede suponer no ya el cumplimiento

de los plazos ofertados al cliente

sino la posibilidad de ofrecer plazos

más cortos, una importante ventaja

competitiva en el mercado.2

La solución de cadena crítica

reconoce la cadena crítica como

punto de apalancamiento para

la reducción de la duración del

proyecto.

El primer paso para concentrarse, identificar, reconoce que los administradores ponen en marcha prácticas que impiden la reducción de la Cadena Crítica. La explotación y subordinación son pasos para implementar cambios para condensar la Cadena Crítica (en otras palabras, para reducir la cantidad de tiempo que se tarda en completar un proyecto).3 Además, debe tenerse en cuenta que plazos más cortos a igualdad de recursos son sinónimo de incremento de capacidad a igualdad de recursos, es decir, en un período equivalente se entregarían más proyectos con los mismos recursos, con lo que ello supone para la empresa en términos de beneficio. Otro beneficio de este método es el alineamiento de toda la empresa en una misma dirección, la dirección de los objetivos globales de la empresa. Implica un gran avance, teniendo en cuenta los problemas que habitualmente se generan cuando no hay una coherencia entre los objetivos de alto y se motiva que las decisiones locales no estén alineadas con los objetivos globales. Por lo tanto, ese alineamiento propiciará un mejor uso, un mayor aprovechamiento de la capacidad existente en toda la empresa. No obstante, en este punto, debe ser realizada una aclaración: cuando se habla de aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en términos de saturación de los recursos, sino que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso de éstos que favorezca el flujo de los proyectos. Se concluye pues que este punto está directamente relacionado con el anterior.

48

Se debe destacar el favorable escenario para la toma de decisiones que se puede generar: el método exige rigor en términos de reporte, pues requiere que éste sea constante. Sin embargo, el reporte es sencillo de realizar y a cambio proporciona la información necesaria para disponer de un diagnóstico de situación actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho más sencilla, requiriéndose únicamente una clara priorización de los proyectos entre sí, una clasificación relativa entre ellos. Pero a partir de esa información, la toma de decisiones no debería ser, en general, problemática.

La sencillez del propio método es un aspecto positivo que puede además

resultar motivador a la hora de implantarlo o no, debido a las ventajas

que presenta con relación a otros métodos más complejos:

• Enfoca la atención en pocos puntos.

• Facilita la comprensión del mismo por parte de todos.

• La sencillez de su funcionamiento de manera sistemática.

• La sencilla construcción de la organización necesaria para la gestión

del sistema.

• El rápido proceso de implantación.

Fuente bibliográfica: 1Cadena Crítica. http://alejandrosueldo.com.ar/joomla

2La aportación de la “Cadena Crítica” frente a la gestión clásica de proyectos. Unai Apaolaza Pérez de Eulate1, Aitor Oyarbide Zubillaga. IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre,

2005

3 Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Plan-ning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley and Sons. j.

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Ya sabemos que la Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto.Se basa en dos principios bastante elementales de la vida diaria:Primero nos llama a que empecemos las cosas cuanto antes, no las dejes para el último momento (lo que Goldratt bautiza adecuadamente como el “síndrome del estudiante”), esto es cierto, ya que si empezamos los trabajos inmediatamente no deberíamos concluirlos lo más rápido posible.Segundo reservar una fracción de la duración estimada de cada tarea, intentando acabarla lo

antes posible, para así posponer esa fracción de tiempo restante hacia el final del diagrama de Gantt, creando un denominado buffer del proyecto, esto al aplicarse en la vida real funciona perfectamente, es cierto, mientras más temprano comencemos más rápido concluimos, pero no es que sea un método exactamente nuevo, esto es una forma de manejar el tiempo del proyecto. Un crítico de la red de la cadena de proyectos tiende a mantener los recursos de forma flexibles en sus tiempos de inicio y para cambiar rápidamente entre las tareas y las cadenas de la tarea de mantener todo el proyecto a tiempo. A mi consideración este método de cadena critica no es sincero en el aspecto de que asumimos que no nos queda tiempo, ósea que hay menos tiempo del disponible, de esta forma presionando para que se finalicen las tareas más rápido de lo que en realidad deberían durar, y quizás de esta forma tan rígida, se deje de considerar ciertos aspectos importantes dentro del proyecto. Por otra parte en casos de que en el proyecto intervengan varios subcontratistas se presenta el problema de que a cada uno se le asigna

una fecha de inicio, y si el anterior termina antes de la fecha de termino correspondiente, según el método que presiona y es bastante rígido, el siguiente subcontratista debe iniciar inmediatamente, pero este ya tiene una fecha asignada y de seguro que no se va a dejar presionar por nadie, ya que el tenia todo planeado para iniciar en la fecha correspondiente. La mayor ventaja del método de Cadena Critica es la supervisión. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%,lo que hacemos es monitorear los topes que se crearon durante la etapa de programacion, ya que no tiene sentido tratar de forzar todas las actividades para que se completen a tiempo. Así sabemos si estamos avanzando correctamente y que tiempo nos estamos ahorrando que utilizamos como buffer en caso de retraso en el proyecto. La administración de proyectos por cadena crítica es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la de seguimiento. La desventaja más notoria de este método no reside en su gestión sistémica, es más relacionado con el cambio de cultura en la organización, en romper con parámetros establecidos y hacerle llegar a cada miembro de nuestra cadena, de manera oportuna, estos conocimientos y que ellos los apliquen como si fuesen suyos, dejando atrás prácticas ejercidas quizás por toda una vida.

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“Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y

cada meta en un paso”.

C.C. Cortez

Ventajas• Riesgo, estrés y esfuerzo son compartidos equitativamente sobre todos los recursos y tareas. • La duración de los proyectos es minimizada y las personas pueden ejecutar las tareas de forma más rápida y con menos estrés. • Las jerarquías inefectivas entran en desuso.• El margen de seguridad no se le asigna de forma individual ni a tareas, ni a personas. Sino que a través de los buffers, este tiempo puede ser compartido por todos.

• La Micro gestión y administración es evitada. Todos están enfocados en el objetivo principal del proyecto.

• Los recursos “cuellos de botella” son usados basados en la prioridad, no en “first come, first serve”.

• El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera de relevo. Las personas se concentran más en conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan más rápido y con menos costes.

• Se minimiza el terrible coste que genera el Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el periodo del proyecto se minimice hasta un 40%.

• Los recursos que son cuellos de botellas son identificados y se trabaja sobre la debida programación de ellos para prevenir conflictos.

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Fuente bibliográfica: http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.

shtml. Consulta realizada: 10 de abril, 2011.http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=15086

COnsulta realizada: 11 de abril, 2011.

Uno de los conceptos considerados en la aplicación de este método es el problema que se presenta con los cuellos de botella, Goldratt nos habla sobre esto tanto en su libro La Meta, como en Cadena Crítica. Para el existen dos tipos de recursos, aquellos que son cuello de botella, y los que no. Los recursos “Cuello de Botella” son: aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. No es más que las restricciones o el factor limitante que tiene un proyecto. Y se utiliza para manejar el flujo del sistema productivo. Los “No Cuello de Botella” son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él, y por ende no representan un problema en el momento al proyecto. Se puede considerar que los cuellos de botellas no son ni buenos, ni malos,son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.

El método de la Cadena Crítica es quizás, en los últimos 30 años, el más moderno desarrollo en programación de proyectos. Utilizado apropiadamente, este método es un arma poderosa que nos ofrece mayor previsibilidad, productividad y rapidez en los planes de proyectos. Ha demostrado ser una herramienta efectiva para proteger los proyectos de la incertidumbre y los efectos de la Ley de Murphy. La cadena crítica se aplica en cada proyecto, pues determina la secuencia de las actividades, se definen sus ritmos, y además se determinan la duración completa de cada proyecto. Con estos datos se estima el trabajo que se debe desarrollar y sirven de base para las estimaciones de recursos.Esta metodología nos permite darle un mayor énfasis a la culminación a tiempo del proyecto como un todo, haciendo menos énfasis en la culminación de las tareas del proyecto de forma individual. Para ello se plantea colocar todo el margen de seguridad al final del camino crítico, reduciendo la estimación de tiempo asignada a cada etapa de forma que se libere suficiente tiempo para crear un “buffer del proyecto”

Por Ing. Ianquer Acevedo

Además de los anteriormente presentados, hay conceptos que deben ser considerados básicos antes de entrar de lleno al método. Dependencias entre actividades. Es evidente que el comienzo de una determinada tarea está condicionado por la finalización de la que le precede, La probabilidad de que una actividad se retrase será pues tanto mayor cuantas más predecesoras haya, siendo lo esperable en un proyecto que éste encierre múltiples situaciones de ambos tipos.Esto último hace que se concluya que existe una dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de disponibilidad de recursos Influencia del comportamiento humano. Las decisiones que tomen los miembros del equipo de cómo realizar sus tareas y cuándo comenzarlas influye en la consecusión exitosa del proyecto.

Más adelante explicaremos un fenómeno

conocido como síndrome del estudiante.

55

El modelo de gestión sistémica.

Para que el modelo sea válido debe

ser una imagen simplificada de la realidad

pero razonablemente parecida a ésta y

contar con una visión global del sistema

considerado. Además, también debe ser

sencillo, regla básica del método de la

Cadena Crítica.

Fuente bibliográfica: http://cortinasdehumoenperu.blogspot.com/

Consulta realizada: 11 de abril, 2011.“Cadena Crítica”

http://www.simplesolutions.comConsulta realizada: 7 de abril, 2011

56


las distintas estimaciones duración de la tarea. Por ejemplo, si un estudiante o grupo de estudiantes va a un profesor y pide una ampliación de un plazo por lo general va a defender su solicitud señalando lo mucho mejor que su proyecto se le dará más tiempo para trabajar en él, sino que esa solicitud con todos los las intenciones correctas. En realidad la mayoría de los estudiantes tienen otras tareas o eventos colocar una demanda en comprometerse a la mejora de su trabajo o proyecto. Al final, a menudo terminan cerca de la misma situación que iniciaron, con deseo de tener más tiempo cuando se acerca la fecha límite ya cambiada. Este mismo comportamiento se observa en las empresas, en la estimación de proyectos y tareas, un tiempo de búfer o recursos se aplica a la tarea de permitir a los problemas de programación rebasamiento o de otro tipo. Sin embargo, con el síndrome de Estudiantes, el último posible inicio de tareas en las que se desperdicia el búfer para una tarea determinada de antemano, en lugar de mantenerse en reserva.

Goldratt en su libro novela Cadena Critica menciona unas leyes y síndromes que influyen directamente en el desarrollo y desempeño de un proyecto, en este artículo se explicará en qué consisten estos factores que afectan realización de un proyecto. Se reducen principalmente a tres: síndrome del estudiante, las leyes de Murphy y las leyes de Parkinson. Las implementaciones de Cadena Crítica típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación. Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la única fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de fin.

El síndrome de estudiante El síndrome del estudiante se refiere al fenómeno de que mucha gente inicia una tarea sólo en el último momento posible antes de una fecha límite. Esto conduce a perder cualquier buffer integrado en

http://www.atkinsglobal.com

Ley de Murphy “Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldrá mal”. La ley fue nombrada por Edward A. Murphy Jr., un ingeniero de desarrollo, que trabajó por un breve período en experimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949.

“Nada es tan fácil como parece”“Todo lleva más tiempo del que usted piensa.”“Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause más perjuicios será la única que vaya mal.”“Si usted intuye que hay cuatro posibilidades de que una gestión vaya mal y las evita, al momento aparecerá espontáneamente una quinta posibilidad.”“Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.”“En cuanto se ponga a hacer algo, se dará cuenta de que hay otra cosa que debería haber hecho antes.”“Es inútil hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son muy ingeniosos.”“Si una serie de sucesos puede salir mal, saldrá mal en la peor secuencia posible.”

Multitarea Es la asignación de dos o más tareas comparables en tamaño o esfuerzo, las cuales se deben ejecutar en el mismo tiempo o fecha calendario.Las multitareas producen una pérdida de tiempo, debido a que cuando un personal deja un determinado trabajo, antes de iniciar uno nuevo tiene que preparar previamente todo lo necesario.

La ley de Parkinson Esta ley afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. ¿Por qué las cosas se llevan más tiempo del que deberían? Es motivado por dos factores, primero, un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales, y segundo, los oficiales se crean trabajo unos a otros. Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba. Parkinson también Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año “independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse”. Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más tiempo se perderá, más divagará la mente y más problemas serán planteados.Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”. Estas tres leyes, son extraídas de la experiencia cotidiana, del día a día, observó cómo funcionaba y se desempeñaban las personas en los trabajos, llegó a la conclusión de, lo que tenemos en el día a día es la falta de productividad en el manejo de una empresa.

Fuente bibliográfica: http://www2.gobiernodecanarias.org/educacion/17/

WebC/apdorta/murphy.htm. Consulta: 11 abril,2011.José María Acosta Vera

ESIC Editorial

Por Ing. Ianquer Acevedo3. Insertar un Buffer al final del proyecto para agregar tiempo de contingencia a la Cadena Crítica.4. Proteger la Cadena Crítica de la falta de recursos mediante buffers de recursos. Estos están colocados de manera correcta para asegurar la llegada de los mismos a la Cadena Crítica.5. Colocar Buffers de Alimentación en todas las rutas que alimentan la Cadena Crítica. Los Buffers de Alimentación protegen la Cadena de la acumulación de variaciones negativas, por ejemplo: pérdida o exceso de tiempo en las cadenas de alimentación. 6. Comenzar las actividades iniciales lo más tarde posible. Son tareas que no poseen predecesor. Esto ayuda a evitar multitareas.7. Asegurar que los recursos realicen la regla del Correcaminos. Los recursos deben trabajar tan rápido como sea posible en sus actividades, pasando el trabajo según se vayan completando.8. Proveer recursos con duraciones en las actividades y tiempos de inicio estimados, no hitos. Esto obliga a los recursos a pasar sus trabajos según vayan finalizando.

Se debe desarrollar un plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cuándo se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el problema de uno es establecer cuándo se debe comenzar para lograr la fecha de terminación prevista. Podríamos aplicar esta metodología en nuestro proyecto si llevamos a cavo los pasos presentados a continuación:1. Reducir la duración de la actividad en un 50%. Como sabemos, la duración de una actividad es estimada, por lo que contiene un exceso de seguridad de tiempo. Se estima la probabilidad del 50% cortándola por la mitad. La protección que es cortada de tareas individuales es luego agregada y estratégicamente insertada como buffers en el proyecto.2. Eliminar la contención de los recursos nivelando el plan del proyecto. La Cadena Crítica puede ser identificada como la cadena más larga de ruta.

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Uno de los aspectos más difíciles de implementar es la cultura de evitar el Multitasking. Este aspecto es generalmente generado por la presión de los project managers con la intención de ir culminado tareas lo más pronto posible, lo cual provoca un efecto contrario y negativo. Una de las principales limitantes en la adopción de cadena crítica en las organizaciones es el cambio de cultura que implica trabajar con este concepto. El método de la Cadena Crítica es quizás, en los últimos 30 años, el más moderno desarrollo en programación de proyectos. Utilizado apropiadamente, este método es un arma poderosa que nos ofrece mayor previsibilidad, productividad y rapidez en los planes de proyectos. Ha demostrado ser una herramienta efectiva para proteger los proyectos de la incertidumbre y los efectos de la Ley de Murphy.

9. Utilizar Buffers para controlar el plan. Los buffers proveen información al gerente de proyecto, por ejemplo, cuándo planear para recuperar y cuándo actuar para hacerlo. Es recomendable que antes de aplicar CCPM se considere qué cambios culturales habrá que realizar en la organización para que esta sea efectiva y fluida en su aplicación. Estos cambios están relacionados con los puntos que se plantean a continuación. Primero, las personas deben estar preparadas para calcular su tiempo promedio sabiendo que solo serán capaces de lograrlo en el 50% de los casos. Esto incluye un cambio en el lenguaje usado para medir su rendimiento, la evaluación de los equipos, discusión de progreso y también un nuevo uso de medidas que fluyen entre las tareas de los organizadores y de los organizadores del proyecto. Segundo, los administradores de tareas deben ser flexibles y son responsables de que las tareas comiencen en las fechas de inicio definidas y deben darle menos énfasis a las fechas de culminación de las tareas. Esto incluye algunas consideraciones prácticas, así como también aspectos culturales.

Fuente bibliográfica:

http://www.insyte-consulting.com/files/pdf/

toc_article_nov-dec_2005-2.pdf

Consulta realizada: 7 de abril, 2011.

Existen tres clases de Buffers: El Buffer del Proyecto (BP): Es un buffer que se ubica después que termina la última tarea del proyecto y tiene como finalidad principal proteger el plazo del proyecto. Los Buffers de Alimentación (BA): Es un buffer que se puede ubicar antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de una o varias tareas no críticas o puede colocarse al final de un camino no crítico, tiene como función resguardar a la cadena crítica de posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de Recurso (BR): Es un sistema de alerta que consiste en avisarle con tiempo a un recurso cualquier eventualidad que se presente en el retraso o adelanto de tareas, para que así el mismo pueda estar a tiempo para efectuar dichas tareas que constituyen la cadena critica. Los siguientes puntos ayudan a asignar un buffer efectivo: Buscar la manera de tener al menos 10 actividades en la ruta crítica. Tratar que la duración de las actividades largas sean menores al 25% de la duración de la cadena crítica. No permitir que el buffer del proyecto sea menor que el 25% de la cadena crítica.

En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha de terminación. Esta metodología, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo más tarde posible Sin embargo tenemos un factor en contra, el cual podríamos considerar como los imprevistos en el proyecto. Ya que estos no se pueden predecir, podrían crear conflictos con el avance del proyecto. Por ende deberíamos asumir una pequeña protección para esta situación. Si vemos un aumento en la duración de cualquier actividad, esta empujará la fecha de terminación del proyecto, en función de esto tendremos un incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan “buffers” en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de “shocks”, para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas.


Ventajas de Utilizar Buffers

Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. Los buffers permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto. El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del Troughput de la organización.

La administración de los buffers es la clave del seguimiento del rendimiento del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas. La ejecución del proyectos se apoyará en dos puntos: los reportes o actualizaciones del estado de los trabajos y la gestión de los buffers. Para que el sistema funcione debidamente la es básico disponer de la información necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, tanto la frecuencia como el contenido de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia dependerá de los plazos manejados por los proyectos, pero en aras de una mejor toma de decisiones se requiere una frecuencia alta de actualización, lo que en general se traduce en un reporte diario o semanal. Sin embargo, únicamente se deberá actualizar el estado de aquellas actividades que están en ejecución, consistiendo tan solo en dar la estimación de la fecha de finalización de esas tareas, que además deben ser pocas en coherencia con el criterio de minimizar la multitarea. A partir de la información dada por la actualización de las tareas el sistema evalúa la situación atendiendo a dos factores: el grado de avance de la cadena crítica y el porcentaje de consumo del buffer. Un mayor progreso de la primera frente a la segunda implicará que la ejecución avanza según unos parámetros positivos y la situación inversa significará lo contrario.

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view/13900/stephane-maupin-ratp-formation-center.

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view/13880/unstudio-galleria-centercity-department-

store-cheonan.html

3) h t t p : / / w w w. t a r i n g a . n e t / p o s t s /

imagenes/9698293/los-10-hoyos-mas-extranos-del-

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5) h t t p : / / w w w. i n g e n i e r i a - c i v i l . o r g /

AIC/20100412presa/20100412presa.asp

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Construction/911964


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view/13340/niall-mclaughlin-architects-tq2-bridge.html


STRUCTURE/539985


STRUCTURE/539985

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bonanza.html


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14) h t t p : / / w w w. i t o p e r o s . e s / i n d e x .

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*Cada imagen tiene su fuente al pie de página. Los

anuncios son utilizados sólo con fines académicos.

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• Video: Descripción general Cadena Crítica como método para Gestión de Proyectos. Science of Business. http://www.youtube.com/watch?v=BRMDCRPGYBE Dr. Lisa Lang.

• Video: Qué es TOC?h t t p : / / w w w . y o u t u b e .c o m / w a t c h ? v = d t j T V w d 8 x -4&feature=relatedDr. Eliyahu Goldratt.

Para utilizar estos códigos de barras, con Iphone’s y Blackberry’s, siga los pasos que le damos a continuación:

1) Abrir Blackberry Messenger2) Buscar la opción “Invitar a un contacto”3) Invitar mediante el escaneo de un código de barras PIN4) Luego escanear el código y el mismo los llevará al link

1) Bajar e instalar del App World la aplicación “NeoReader” (gratis)2) Luego “touch screen to scan”, presionando la pantalla3) Escanear código y el mismo los llevará al link.• Película “La Meta” Parte I-Vh t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m /watch?v=TMS7SBbM_zc

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