revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · ción laboral, compromiso grupal. ......

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

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Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

ARITZETA, AITOR

Efectos de los equipos de trabajo autogestionados (EQTA) y del trabajo individual sobre

características grupales e individuales

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 17, núm. 2, 2001, pp. 197-218

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

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REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 1 9 7

Artículo

Efectos de los Equipos de Trabajo Autogestionados (EQTA) ydel Trabajo Individual sobre características grupales e

i n d i v i d u a l e sE ffects of self-managed work teams (SMWT) and individual

work on group and individual characteristicsAITOR ARITZETA*

RESUMEN

El presente trabajo observa la medida en la que la estructuración de los trabajadores, de unaempresa de automoción, a partir de Equipos de Trabajo Autogestionados EQTA tiene efectossignificativos con respecto a las 19 características grupales relacionadas con la efectividad (Cam-pion, Medsker y Higgs, 1993). Partiendo de dos muestras estadísticamente independientes perte-necientes a la misma organización, se observa también, las diferencias que con respecto a lasatisfacción laboral, compromiso grupal, autoestima y autonomía personal muestran los sujetosde los EQTA (N=188) y los que realizan su trabajo de forma individual (N= 44). Los resultadosindican que los EQTA obtienen valores superiores, con respecto a los que trabajan individual-mente, en 13 de las 19 características, estando 18 relacionadas con la satisfacción. Solamente 9características se relacionaron con la satisfacción en los grupos de trabajo individual. El compro-miso grupal, aunque estadísticamente igual en ambos grupos, aparece relacionado con la satis-facción en los EQTA. Los resultados obtenidos demuestran que los EQTA son beneficiosos, nosolo económicamente, sino también para el desarrollo de los individuos en la organización. Eltrabajo tiene implicaciones para el diseño de los grupos autónomos en las organizaciones.

ABSTRACT

This paper describes the extent to which the organization fo employees in self-managed workteams in an automotive company significantly influences 19 efficiency-related characteristics

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2001Volumen 17, n.º 2 - Págs. 197-218

* Dpto. de Psicología Social y Metodología. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea*Este trabajo ha sido posible gracias a una beca para formación de investigadores del Departamento de Educación

Universidades e Investigación, Dirección de Política Científica del Gobierno Vasco (Mod. AE; 1999-2003).

INTRODUCCION

Durante las dos últimas décadas nume-rosos autores han puesto de relieve laapuesta incesante de las organizacionespor estructurar su procesos laborales a par-tir de los equipos y los grupos de trabajo(Cannon-Bowers, Oser y Flanagan, 1992;Rosen, 1989; Wilson y Rosenfeld, 1990;Mankin, Cohen y Bikson, 1996). Existeuna gama amplia de factores sociales eindividuales que han impulsado el desarro-llo y establecimiento de estos equipos.Desde una perspectiva social cabría men-cionar que uno de los factores más rele-vantes es el incremento de la competitivi-dad del mercado, gracias al avanceinfrenable de las nuevas tecnologías y la

reducción de los costos de fabricación.Esto ha traído consigo el aumento de lacomplejidad de los procesos laboraleshaciendo necesaria la participación de lostrabajadores tanto en los procesos funcio-nales como en el control de la calidad(Guzzo y Shea, 1992). Entre los elementosindividuales debemos destacar la evolu-ción individual de los trabajadores. Cadavez más los trabajadores exigen una mayorparticipación, cuentan con niveles de for-mación e información mucho mayoresimpensables hace tan solo diez años ennuestro contexto (Vázquez, 2000).

Más allá de la clásica perspectiva delManagement en el análisis organizacional,la cual ha dominado gran parte de las

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(Campion, Medsker and Higgs, 1993). Taking two independent samples, differences in jobsatisfaction, group commitment, self-esteem and personal autonomy are examined betweenemployees working in SMWT (N=188) and those working individually (N=44). Resultsreveal that SMWT employees get higher scores than employees working individually in 13out of the 19 characteristics and 18 characteristics relate to satisfaction. In emplooyees wor-king individually only 9 characteristics relate to satisfaction. Both groups equal in groupcommitment which is related to satisfaction in SMWT employees. Results, therefore, showthat SMWT are beneficial not only economically but also for the development of the indivi-dual in the organization. Implications can be inferred for building autonomous groups inorganizations.

PALABRAS CLAVE

Equipos de Trabajo, Autogestión, Participación, Satisfac-ción Laboral, Compromiso Grupal.

KEY WORDS

Work Teams, Self-Management, Participation, Job Satis-faction, Group Commitment.

explicaciones sobre los efectos de los equi-pos de trabajo centrándose exclusivamenteen los proceso laborales y en la efectividadorganizacional (Sholtes, 1988; Brassard yRitter, 1994), han surgido a lo largo deltiempo aproximaciones más centradas enel individuo (Woodman y Pasmore 1991;Cameron y Freeman, 1991). En este senti-do, existe una concepción ampliamenteextendida de que el trabajo en equipo tieneefectos significativos sobre la satisfacciónde los individuos (Katzell y Guzzo, 1983),ya que incrementan sus niveles de autono-mía y poder (Franz, 1998; Vazquez, 1998).Por otro lado, muchos estudios han demos-trado la existencia de una relación entre loscontenidos de la cultura organizacional ylas respuestas afectivas de sus miembros(Odom, Box y Dunn, 1990; Sheridan,1992). Estos autores mostraron que lacaracterización de una cultura organizacio-nal como orientada a las personas, una cul-tura de apoyo, estaba relacionada con res-puestas afectivas positivas incluida lasatisfacción laboral, compromiso organiza-cional y las intenciones de permanecer enla misma organizacón. Más concretamentealgunos estudios han hecho hincapié en elefecto de la congruencia entre el indivi-duo-cultura organizacional y la importan-cia de ésta en la respuesta afectiva de lostrabajadores (Harris y Mossholder 1996).

Además de las perspectivas menciona-das existen otros muchos ejemplos de aná-lisis de las dinámicas grupales en contex-tos organizacionales llevadas a cabo porestudiosos de la escuela de Tavistock(Kaplan, 1994). No todos los grupos detrabajo pueden ser entendidos como equi-pos trabajo, pero todos los equipos de tra-bajo pueden ser analizados desde la pers-pectiva de los procesos grupales.Entendemos que los grupos deben ser ana-lizados como sistemas complejos y adapta-

tivos que se encuentran en continuo inter-cambio con su contexto y sus miembros.Por lo tanto, el estudio de los grupos nopuede limitarse a éstos como sistemaspersé, sino también a los intercambios quese dan entre ese grupo, su contexto y susmiembros (McGrath y Argote, 2001).

Los grupos como sistemas dinámicosdeben ser analizados a lo largo del tiempo.En este trabajo se presentan los resultadosde un primer análisis siendo una parte deun trabajo longitudinal que se esta desarro-llando en la actualidad. Esta investigaciónpretende observar, en un contexto organi-zacional, la medida en la que la estructura-ción de los trabajadores en contextos másestructurados e interdependientes como losEquipos de Trabajo Autogestionados 1

(EQTA) o grupos autónomos, afecta deforma relevante a las dimensiones socio-emocionales además de sobre característi-cas grupales.

La interdependencia de la tarea, ademásde otras características grupales (Stevens yCampion, 1994), ha sido relacionada deforma significativa con las dimensiones dedistribución de poder de las personas enlos grupos (Franz, 1998). El tipo de inter-

Aitor Aritzeta


1 EQTA (Equipos de Trabajo Autogestionados):Se entiende por EQTA aquel grupo de individuospequeño (entre 4 y 10) organizados entorno a unatarea e integrados en la estructura organizativa, conunos objetivos específicos, orientados hacia un clien-te, con un líder de grupo y con reuniones operativasfrecuentes. Las tareas son de carácter interdependien-te y se espera de los miembros flexibilidad para larotación. La naturaleza de toma de decisiones en elgrupo es democrática y se busca que todos los indivi-duos participen por igual en el mismo. El objetivocon estos equipos es que cuenten con la informacióny los recursos suficientes para poder tomar decisionesde forma autónoma (Goodman, Devadas y Hughton,1988).

dependencia, centrada en la tarea, en losobjetivos o en el tipo de recompensas quereciben los miembros es de naturaleza recí-proca y Thomson (1967) la define comoaquella en la que aparecía una colabora-ción mutua y continua en la realización delproducto final.

Además de la interdependencia y deltipo de interdependencia presente en losgrupos, este trabajo analiza otros cincotemas de sumo interés para el análisis delos EQTA. Partiendo del meta-análisis deCampion, Medsker y Higgs (1993) sobrelas características de los grupos de trabajo,se analizan diecinueve características agru-padas en cinco temas diferenciados (verCuadro 1)

El «Diseño de la Tarea» contiene carac-terísticas del grupo de trabajo que se deri-van directamente de las teorías motivacio-

nales del diseño de la tarea (Campion yMedsker, 1992; Shea y Guzzo, 1987), ade-más de contener componentes fundamenta-les del modelo de estructura de los compo-nentes del grupo de Gladstein (1984), laescuela del grupo de tarea de Guzzo yShea (1992), y el modelo de las caracterís-ticas de la tarea y los componentes de laestructura de grupo de Tannenbaum(1992). Las características que las compo-nen son: la Autogestión (que es a nivel gru-pal lo que a nivel individual se entiendepor autonomía personal); la P a r t i c i p a c i ó n(es entendida por el grado en el que a losmiembros se les permite participar en latoma de decisiones); la Variedad de Tare -a s (cada uno de los miembros tiene laoportunidad de desempeñar un número detareas grupales diversas.); y la Misión delEquipo (grado en que los miembros pien-san que su trabajo en grupo tiene conse-cuencias significativas, tanto para los



Cuadro 1Características grupales agrupadas por temas. Adaptado de Campion, Medsker y Higgs (1993)

clientes como para otros miembros de laorganización).

La «Interdependencia» es el tema fun-damental por el que crean los grupos, estetema proviene de los trabajos de Guzzo yShea (1992) aunque está implícito enmuchos modelos de análisis de equipos detrabajo. Las características que incluye estetema son las siguientes: La Interdependen -cia de las tareas (es una forma de interde-pendencia y se refiere a la medida en quelos miembros del grupo interactuan ydependen los unos de los otros para finali-zar el trabajo); otra forma de interdepen-dencia es la Interdependencia de objetivos(grado en que los objetivos grupales sonpercibidos como relacionados con los indi-viduales y viceversa); finalmente nosencontramos con la Interdependencia derealimentación y recompensas (o tambiéndenominado interdependencia de resulta-dos). Es el grado en que las recompensasindividuales y el feedback se perciben rela-cionadas con el desempeño grupal, o loque Kirkman y Shapiro (1997) han deno-minado «justicia de recompensa grupal».

La «Composición» de los grupos hasido analizada desde la perspectiva de efec-tividad de los grupos (Kirkman y Shapiro1997; Campion, Medsker y Higgs, 1993),sin embargo este tema no ha sido excesiva-mente estudiado en relación al desempeñode la tarea (Guzzo y Shea, 1992). Los com-ponentes que definen este tema serían: laHeterogeneidad de los miembros (es lamedida en que los miembros son diversosen términos de habilidades y experiencias.Estas diferencias pueden ser especialmentesignificativas cuando las tareas asignadas alos grupos son muy diversas, ya que elloimplica el uso de diversas competencias);F l e x i b i l i d a d de los miembros (en términosde la asignación de la tarea, es decir, inten-

ta medir si los miembros pueden desempe-ñar el trabajo de otros miembros delgrupo); Tamaño del equipo (los grupos tie-nen que ser lo suficientemente grandespara realizar la tarea que se les ha enco-mendado, esta característica mide dichac o n s i d e r a c i ó n ) ; Preferencia por el equipo(medida en que los empleados prefierentrabajar en grupos antes que hacerlo deforma individual). Esta preferencia puedeestar relacionada con la cohesión, la dife-rencia es que la cohesión hace referencia ala atracción hacia y el deseo de permaneceren un grupo en particular, mientras que lapreferencia por el grupo de trabajo no hacereferencia a un grupo en particular, pero serefiere a una preferencia general para tra-bajar en grupos.

El «Contexto» organizacional y losrecursos han sido considerados reciente-mente en todos los modelos de los gruposde trabajo efectivos. Gladstein (1984) con-sidera los recursos a nivel organizacional,el contexto organizacional, las influenciascontextuales y las características situacio-nales y organizacionales. La Formación esun recurso que todos los equipos necesitanpara desempeñar adecuadamente su trabajo(mide contenidos como la filosofía deequipo, toma de decisiones grupales yhabilidades interpersonales, así comoconocimiento técnico). Otra de las caracte-rísticas contextuales es el Apoyo de ladirección (observa la medida en que ladirección y el jefe inmediato apoya la ideade los EQTA en la organización). Final-mente, la comunicación y cooperaciónentre los grupos, es una característica con-textual ya que es habitualmente la respon-sabilidad de la dirección (mide el grado enque se supervisan las fronteras grupales yel grado en que desde el exterior se inte-grar el grupo con el resto de la organiza-ción).

Aitor Aritzeta


Finalmente, el tema de los «Procesos»es considerado en el estudio. Los cuatrotemas anteriores están relacionados con lasentradas «inputs» de los grupos. Los pro-cesos hacen referencia a esas cosas queocurren dentro de los grupos y que puedenafectar a la efectividad o desarrollo de losmismos. Los modelos más arriba comenta-dos de Gladstein (1984) y Tannenbaum etal. (1992) hacen referencia a los procesosde los grupos, mientras que Hackman(1987) hace referencia a los criterios deefectividad de los procesos. Guzzo y Shea(1992) se refieren a los procesos de inte-racción social. Las características analiza-das en este tema son: Potencia (o la creen-cia por el grupo de que puede ser efectivo.Es similar al término «espíritu de equipo»y a las nociones de auto-eficiencia y la altaexpectativa del equipo); Apoyo social(parecida a la facilitación social, hace refe-rencia al grado en que los miembros seayudan entre ellos y tienen interaccionessociales positivas. Algunos autores la des-criben como una conducta de manteni-miento grupal); Repartición de carga labo -ral (grado en que los miembros del grupocreen que su desempeño individual puedeser diferenciado del desempeño grupal yhay una relación entre su desempeño y losresultados). Finalmente, la comunicación yla cooperación dentro del grupo ( c o m oexpone el enunciado, hace referencia a lamedida en que los miembros comparten lainformación y cooperan entre ellos dentrodel grupo).

Como ya hemos mencionado con ante-rioridad algunas revisiones han puesto derelieve la capacidad de los grupos de tra-bajo para incrementar la productividad(Gladstein, 1984, Goodman, Devadas yHughson, 1988) y la satisfacción de lostrabajadores (Katzell y Guzzo, 1983).Pero habría que realizarse la siguiente

pregunta de investigación ¿existen en rea-lidad diferencias entre los grupos estruc-turados (EQTA) y los no estructurados(Trabajo Individual) en cuanto a lascaracterísticas que teóricamente hacen alos grupos de trabajo estructurados másefectivos?, ¿Cuentan, en realidad, losEQTA con mayores niveles de autoges-tión, participación o interdependencia detareas que los grupos de Trabajo Indivi-d u a l2 (TI)? Campion, Medsker y Higgs(1993) encontraron que sólo 8 de las 19características analizadas se relacionabancon la efectividad. En el plano psicoso-cial, también fueron 8 las característicasque estos autores encontraron relaciona-das con la satisfacción.

OBJETIVOS

1.- El objetivo principal del estudio esobservar si realmente el hecho de pertene-cer a los EQTA afecta diferencialmente avariables individuales y a elementos rela-cionados con las características grupales,no solo a nivel funcional (mayor poderpara tomar decisiones) sino también anivel psicosocial (mayores niveles de auto-estima y compromiso grupal).

2.- Otro de los objetivos es observar enqué medida la estructuración del trabajo apartir de EQTA esta relacionada con la



2 Entendemos por grupos de Trabajo Individual(TI) aquellos que no pueden ser incluidos en la defi-nición aportada sobre los EQTA. Es decir, aquelgrupo de trabajo pequeño que cuenta con una defini-ción, objetivos, visión, misión y funcionalidad dentrode la organización (Goodman, Devadas & Hughton,1988). Los grupos de Trabajo Individual son aquellosgrupos de trabajo que definen su grupalidad, entreotras cosas, por elementos de espacio, turno y produc-to y superan el número de miembros para poder serdefinidos como grupos pequeños.

satisfacción laboral que muestran los indi-viduos, y qué características de los gruposaparecen relacionadas con la satisfacciónde los empleados.

HIPOTESIS:

Siguiendo el planteamiento de los obje-tivos, numerosos autores han puesto derelieve una disonancia entre los plantea-mientos teóricos sobre las nuevas formasde gestión y las prácticas reales (Vázquez,1998, 2000). Los modelos anglosajones yjaponeses tuvieron un impacto compulsivoen las organizaciones europeas en la déca-da de los 80 dado su éxito competitivo. Enmuchas ocasiones dichos modelos seimplantaron sin un análisis de adecuacióncultural a nuestras organizaciones y sin unanálisis de las resistencias culturales quepodrían encontrarse (Kirkman y Shapiro,1997). Una muestra de esta realidad ladeja patente el informe de la EPOC (1999)(Fundación Europea para la mejora de lascondiciones de vida y del trabajo) que deun total de 1404 empresas europeas estu-diadas solamente alrededor del 4% de lasorganizaciones se tomaba en serio el tra-bajo en grupo. Este informe también acla-ra que si bien la calidad de la vida laboralse menciona a menudo como motivo parala implantación de los EQTA, ésta gene-ralmente esta asociada a otros motivos detipo económico y productivo. Asumiendoestas disonancias, entendemos que laorganización analizada realiza una ade-cuación estructural radical para la implan-tación de los EQTA. Observados los cam-bios de redistribución del personal, elimpacto de las nuevas formas de gestiónen nuestro entorno y entendiendo que laspracticas organizacionales son coherentescon los planteamientos teóricos predeci-mos que:

Hp1.- Los EQTA obtendrán puntua -ciones mayores que los grupos de TI entodas las características grupales analiza -das. (Más allá de los cambios estructura -les y sus efectos sobre las percepciones delos trabajadores, las características medi -das, también evalúan la implicación ycoherencia de la dirección u otra serie dedimensiones psicosociales como el apoyosocial o la preferencia por el equipo).

Los EQTA tienen capacidad de dirigirsea sí mismos (reducen la cantidad de man-dos intermedios), aumentan la capacidadde iniciativa, sentido de responsabilidad,creatividad y de solución de problemas(Kirkman y Shapiro, 1997). Siguiendo elrazonamiento del artículo, la estructura-ción del trabajo a partir de EQTA tienesegún numerosos autores relación con elincremento de la efectividad, pero tambiéncon el incremento de la satisfacción laboral(Cordery, Mueller y Smith, 1991; Wall etal, 1986). Por ello predecimos que:

Hp2.-Las características de los gruposse mostrarán más relacionadas con lasatisfacción de los miembros de losE Q T A que de los grupos de TI, ademásla satisfacción será mayor en los prime -ros.

La autoestima es la creencia sobre lavalía de uno mismo basada en una autoe-valuación total (Kreitner y Kinicki, 1995)y ésta tiene una relación directa con laaceptación y aprobación de los grupos depertenencia. Los miembros de los EQTAcuentan con mas oportunidades de recibirretroalimentación de sus compañeros,puesto que estructuralmente se les exigereunirse al inicio de la jornada laboral yuna vez por semana. Por ello es predeci-ble que los miembros de los EQTA cuen-ten con mayores niveles de autoestima

Aitor Aritzeta


que los grupos de TI. Entendemos queuna organización que utiliza formas degestión descentralizadas como son losEQTA, se centra en las personas y trans-mite apoyo (Sheridan, 1992). Estos ele-mentos han sido relacionados con el com-promiso organizacional y grupal. Elcompromiso grupal es medido en térmi-nos de implicación y permanencia delindividuo en el grupo ante situacionesdifíciles. Teniendo en cuenta lo mencio-nado, es predecible que dada la necesidadde la construcción del espíritu de equipo yla socialización de los miembros conmenor experiencia (Moreland y Levine,1989) y percepción de apoyo que transmi-ten los grupos (Sheridan, 1992), losEQTA cuenten con mayores niveles decompromiso grupal que los grupos de TI.Finalmente, entendemos la autonomíapersonal como la defensa de los razona-mientos individuales aun debiendo opo-nerse al grupo. En estos estadios inicialesde los EQTA se premia la ausencia deconflictos y la cooperación grupal, ya quelos equipos necesitan seguridad paradesarrollarse y gestionan mal las amena-zas que pueden traer los desacuerdosentre los miembros. Al inicio de losEQTA el bienestar del grupo tiende a des-plazar el bienestar de los individuos en lamedida en que el equipo tiende a crearcohesión y un sentido de interdependen-cia (Hackman, 1987). Por todo ello, espredecible que en estos estadios inicialeslos miembros de los EQTA cuenten conmenores niveles de autonomía personalque los grupos de TI. Por todo ello supo-nemos que:

Hp3.- Los miembros de los EQTA mos -trarán mayores niveles de autoestima ycompromiso grupal, mientras que la auto -nomía personal será más valorada en losgrupos de TI.

MÉTODO

La empresa objeto de estudio perteneceal sector de automoción. Es, en la actuali-dad, una sociedad cooperativa que formaparte de una de las corporaciones de coo-perativas más grandes del mundo. Algunosaños atrás la organización, dada la presióndel mercado y de sus clientes, estuvo cercade la suspensión de pagos. Para respondera esta dramática situación se realizaron lar-gas jornadas de debate y discusión dondese tomaron dos decisiones fundamentales:a) incorporarse al movimiento cooperativoy posteriormente b) apostar por las nuevasformas de gestión organizacional basadasen los Equipos de Trabajo Autogestiona-dos (EQTA) o equipos autónomos. Ya alinicio del año 2000 estas nuevas formas degestión del trabajo, y tras largas discusio-nes y reflexiones, entraron en funciona-miento con el acuerdo de los consejosSocial y Rector de la empresa. Es en esteperiodo de tiempo, cuando los trabajadoresentran a formar parte de los EQTA y cuan-do se realiza el estudio presentado. Si bienla mayoría de los trabajadores formaronparte de algún EQTA, las limitaciones eco-nómicas, la dificultad de reestructuración ylos ritmos establecidos, hicieron que unasección no pudiera ser incorporada a losEQTA, permaneciendo sus grupos defini-dos por el Trabajo Individual.

La plantilla total de trabajadores enplanta de la empresa es de 375, de ellos untotal de 310 están organizados en EQTA y65 trabajan de forma individual. La mues-tra final que compuso la investigación fuede 232 trabajadores, 188 formando partede EQTA y 44 formando grupos de TI. El90.5% de la muestra son Hombres y el6.9% son mujeres. El 52.8% tienen entre20 y 30 años, mientras que un 22.4% entre30 y 40 años, solo el 6,8% tiene más de 50



años. Un 87.1% de la muestra lleva entre 0y 6 años en la empresa y solo un 12.9%lleva más de 6 años.

Puede ser fácilmente inferido que elestudio se centra en la comparación de dostipos de muestras (los EQTA y el TI) esta-dísticamente independientes pero relacio-nadas desde el punto de vista del contextoorganizacional.

El procedimiento seguido para la reco-gida de datos estuvo liderado por un inves-tigador externo en estrecha colaboracióncon el departamento de Recursos Humanosde la Empresa. Una vez se contó con laaprobación del consejo social se extendióun comunicado interno a todos los jefes delos EQTA. El objetivo era que éstos comu-nicaran y buscara la aprobación los miem-bros de los grupos para participar volunta-riamente en la investigación. Se les explicóque iban a participar en un estudio en elcual debían responder a un cuestionario ensus reuniones operativas o en sus reunio-nes semanales. Dos investigadores estuvie-ron en la organización durante el periodototal que duró la recogida de datos. Asímismo, al menos un investigador externoestuvo presente en cada una de las reunio-nes operativas donde se recogieron losdatos.

Las dimensiones de autoestima, com-promiso grupal y autonomía personal fue-ron medidas a partir de un cuestionariodesarrollado por el equipo de investiga-ción. El procedimiento de elaboración delmismo contó con 70 entrevistas grupales aalumnos de Psicología de los últimos años.Estos grupos fueron constituidos comoequipos de trabajo con tareas específicas yun líder formal. Sus tareas eran de carácteracadémico y de dinámica grupal, durandoun total de 16 semanas.

Estos grupos posteriormente rellenaronun cuestionario que contenía 150 ítemsconstruido a partir de las entrevistas grupa-les. Los análisis factoriales mostraron satu-raciones por encima de .40 en las dimen-siones grupales e individuales analizadasexplicando el 56.37% y el 56.91% de lasvarianzas respectivamente (Galán, Portilloy Ayestarán, 2000). Aplicaciones de estecuestionario a diversas organizaciones hanmostrado índices satisfactorios de fiabili-dad (Crombach, 1951) y validez.

Para medir la satisfacción laboral usa-mos la escala «Job Satisfaction Scale»(Warr, Cook y Wall, 1979). Dicha escalacuenta con un total de 15 ítems y la fiabili-dad de la misma es de .8672. Otros estu-dios han obtenido resultados parecidos encuanto a los índices psicométricos de estaescala (Sauter et al. 1997) además dehaberse demostrado su aplicabilidad aotros ámbitos laborales (Koeske et al.1994).

Finalmente la escala para la mediciónde las características grupales provienedel meta-análisis realizado por Campion,Medsker y Higgs (1993) en el ámbito dela Psicología Social, teoría socio-técnica,ingenieria industrial y psicología organi-zacional. Estos autores centraron su inves-tigación en la relación de las 19 caracte-rísticas grupales y la efectividad. Latraducción de este cuestionario se llevo acabo por tres investigadores bilingües, esdecir a partir de traducciones paralelas.Posteriormente se analizo la validez decontenido de las afirmaciones a partir deinvestigadores neutros. Finalmente, y paraasegurar la aplicabilidad de dichas carac-terísticas a nuestro contexto, se llevó acabo una adaptación de las mismas, juntocon expertos de Recursos Humanos de laorganización donde iba a realizarse el

Aitor Aritzeta


estudio, adecuando los términos a la cul-tura organizacional de forma congruente.En la Tabla 1 se muestran los índices deconsistencia interna comparados con elestudio original de Campion, Medsker yHiggs (1993).

RESULTADOS

Se agruparon las puntuaciones de losEQTA y los de TI para obtener las puntua-ciones medias de los dos grupos. Segúnpuede observarse en la Tabla 1, donde apa-recen las medias y desviaciones típicas deambos grupos, los EQTA obtuvieron pun-tuaciones medias por encima de los de TIen 16 de las 19 características analizadas.También debe ser incluida la característicade tamaño del equipo ya que al medir ensentido inverso los grupos estructuradosobtienen puntuaciones menores, indicandouna mayor adecuación entre el número demiembros del grupo y la tarea asignada arealizar.

La prueba T para la comparación demedias asumiendo igualdad de varianzasfue significativa en 13 de las 19 compara-ciones. En el tema de c o m p o s i c i ó n, lacaracterística de flexibilidad de los miem-bros y la preferencia por el equipo no fue-ron significativas. Lo mismo ocurrió con eltema de Contexto y la característica de for-mación incluida en el mismo. Finalmenteen el tema de Procesos sólo la caracterís-tica de cooperación/cooperación dentro delequipo mostró diferencias capaces de dis-criminar entre ambos grupos.

En cuanto a los índices de fiabilidadobtenidos, los datos muestran cierta simi-litud a los obtenidos en el estudio originalde Campion, Medsker y Higgs (1993).Dos de los índices muestran valores por

encima de los obtenidos por estos autoresmientras que el resto de las característi-cas, a excepción de la interdependenciade objetivos, (.44) cuenta con índices defiabilidad aceptables. Debemos tener encuenta que las distintas características sonmedidas a través de tres afirmaciones,cantidad mínima aconsejada en el ámbitode estudio que nos encontramos (Cam-pion, Medsker y Higgs, 1993). La carac-terística que se refiere al tamaño del equi-po no cuenta con índices de consistenciainterna ya que se mide a través de unaúnica afirmación.

Debemos afirmar que al igual que losresultados del estudio original nuestrosdatos mostraron bajos índices de interco-rrelación entre las características grupales.Este análisis adicional muestra la indepen-dencia de las carácterísticas para así podertratarlas como variables criterio en diseñoscuasi-experimentales. Las correlacionesestuvieron por lo general por debajo de.22. Estos valores no se muestran en estetrabajo para economizar espacio.

Si nos fijamos en las dos últimas colum-nas de la tabla 1 encontramos que 18 de las19 características analizadas aparecencorrelacionadas con las satisfacción gene-ral de los EQTA, mientras que son sólo 9las que muestran relación en los TI. Llamapoderosamente la atención que casi todaslas correlaciones mostradas superan el .30y un alto porcentaje de las mismas se acer-que a .40. La única correlación negativa serefiere al tamaño del equipo, que por serun ítem inverso es coherente con la lógicaesperada y el planteamiento general delartículo.

Se utilizó la teoría motivacional delHerzberg (Herzberg, Mausner y Snyder-man, 1959) para el análisis de la satisfac-



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Tabla 1Análisis comparativo para los EQTA y los TI sobre las 19 variables de grupos, los índices

de consistencia interna del estudio original-actual y correlaciones sobre la satisfacción

ción laboral. Para ello se realizó un análi-sis factorial de componentes principales,observando que los factores higiénicosagrupaban 7 ítems (saturaciones > de.40)y los motivacionales agrupaban 8 ítems(saturaciones > de .40). Entre ambos fac-tores la varianza explicada acumuladallegó al 64%. Los resultados comparati-vos de la satisfacción laboral como de lasvariables de autoestima, compromiso gru-pal y autonomía personal se muestran enla Tabla 2.

Los índices de consistencia internaobtenidos para las distintas variables anali-zadas fueron satisfactorios, aunque cabeindicar que la Autonomía Personal no semostró lo consistente que esperábamos encomparación a otras investigaciones(Galán, Portillo y Ayestarán, 2000).

Los EQTA obtienen valores superioresen todas las variables exceptuando la auto-nomía personal en comparación con los deTI.

Destaca la puntuación obtenida en losfactores motivaciones de satisfacción,donde la diferencia entre ambos grupos esla más significativa de todas. Es solamenteen esta variable donde las diferencias devarianzas entre ambos grupos fueron esta-dísticamente significativas con una(F(1,231)=14.4; p<0.01). Los factores higié-nicos no parecen mostrarse como elemen-tos diferenciales entre ambos grupos. Sinembargo, analizando la satisfacción laboralen términos generales, como un solo índi-ce, las diferencias sí son significativas porefecto del peso de los factores motivacio-nales.



Tabla 2Análisis comparativo y correlaciones de los EQTA y los TI para las variables de

Satisfacción, Autoestima, Compromiso Grupal y Autonomía personal

C o n b r a c h .

Si bien en un inicio no consideramosrelevante hipotetizar sobre el tipo de rela-ciones que aparecerían con respecto a losgrupos y las variables de autoestima, com-promiso grupal y autonomía personal, losresultados obtenidos merecen ser analiza-dos con detenimiento. En la matriz decorrelaciones (Tabla 2) podemos observarque la autoestima no aparece relacionadacon la satisfacción general y tampoco conlos factores higiénicos ni motivacionales.Sin embargo, es interesante observar comola autonomía personal muestra correlacio-nes negativas con todos los elementos desatisfacción, siendo especialmente signifi-cativa en los TI y en los factores higiéni-cos. Este resultado puede estar reflejandoque la diferencia fundamental entre ambosgrupos, en cuanto a la satisfacción se refie-re, dista mucho de estar relacionada con laautonomía que los miembros de dichosgrupos tienen, que dicho sea de paso, esmayor que la que tienen los EQTA (3.68vs. 3.51). Que la autonomía personal seamayor en los grupos de TI tiene especialsignificación si entendemos que los EQTAcomienzan a percibir la presión del grupopara asegurar su supervivencia y evitar losconflictos intragrupales. El grupo, inicial-mente, transmite un tipo de colectivismoque empuja a los miembros a entendercomo negativa la autonomía personal, esdecir, las acciones llevadas a cabo inde-pendientemente del grupo. Inicialmente,los EQTA no están maduros para afrontarlos conflictos de forma abierta, por ello esdeseable que los miembros se sometan alos principios de conducta que define elgrupo (Hackman, 1987).

Otro de los resultados significativos enla matriz de correlaciones son los referidosal compromiso grupal. La relación percibi-da con la satisfacción entre los EQTA y losde TI es justamente la opuesta. El compro-

miso grupal esta sumamente relacionadocon la satisfacción general y con los dostipos de factores de satisfacción, los moti-vacionales e higiénicos. El compromisogrupal también aparece relacionado con laautoestima de los individuos en los EQTA,relación que no aparece en los de TI. Esmás, si nos fijamos en la relación que elcompromiso grupal mantiene con la auto-estima observamos que esta es casi inapre-ciable. El compromiso grupal para losmiembros de los EQTA es entendida comosatisfactoria a todos los niveles, posible-mente, tanto por que se convierte en unvalor grupal exigido y deseado, como porque los individuos entienden que éste esbeneficioso y necesario para el manteni-miento de la harmonía en el grupo. Sinembargo, aquellos trabajadores que desem-peñar su labor de forma individual, noentienden que conductas de compromisogrupal conlleven a mayores niveles desatisfacción, ni higiénicos pero menos aúnmotivacionales. Puede observarse enton-ces, de forma clara, que la pertenencia a unEQTA, en nuestro caso, tiene un efectosustancial en el incremento del compromi-so grupal.

DISCUSION

La primera hipótesis queda confirmadacasi en su totalidad. Es decir, de las 19características analizadas en 18 las mediasde los EQTA supera la media de los TI,siendo las comparaciones de medias signi-ficativas en 13 de las 19 características.Estos resultados nos indican, no sólo quelos EQTA cuentan con una planificación yunos procesos adecuados en la organiza-ción, sino que dicha estructuración diferen-ciada tiene efectos significativos con res-pecto a los de TI. Parece lógico pensar quesi los EQTA están orientados a clientes,

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funcionan por objetivos, y además se lesmotiva a tomar decisiones, cuenten con oal menos así lo perciban, mayores nivelesde participación en la organización, deautogestión de procesos laborales y tenganuna mayor visión de equipo. De toda for-mas no hay que olvidar que la autogestiónrequiere de un proceso continuo a largoplazo de ajuste y monitorización de la con-ducta de los miembros (Manz, 1986), porello quizás las puntuaciones no sean tanaltas (3.16 vs 2.37) en este primer estadiode desarrollo de los EQTA. Es sumamenteinteresante observar que las diferenciasentre ambos grupos se dan también enotras características como la percepción deinterdependencia de las tareas, de los obje-tivos y de las recompensas (Thomson,1967; Franz, 1998). Dicha interdependen-cia tiene un peso específico sobre la per-cepción de los trabajadores en la compren-sión del proceso laboral total , en laposibilidad de ejecutar diversas tareas deforma rápida y en el refuerzo de compro-miso grupal por su efecto en las recompen-sas individuales. Percibir que las recom-pensas individuales tienen una altarelación con las aportaciones que cadaindividuo realiza al grupo incrementa elcompromiso grupal y relaciona este con lasatisfacción de los individuos, tal y comose pudo observar en la tabla 2.

Es interesante ver que las característicasde «apoyo de la dirección» y la «comuni-cación entre equipos» aparecen claramentediferenciadas entre ambos grupos siendomayor en los EQTA. Ciertamente, el cam-bio producido en la empresa ha requeridode una implicación total del equipo directi-vo, no solamente desde un punto de vistaeconómico sino de una actividad incesanteen el compromiso de la misma y la sinceri-dad con la consecución de los objetivosacordados. La dirección es percibida de

forma más cercana dado que las reunionesoperativas diarias de los EQTA sirven parahacer un seguimiento más cercano de losresultados de la empresa, acercando así lalabor de ésta a la planta de trabajo. Tam-bién las reuniones semanales de segui-miento y mejora dejan constancia de esteacercamiento y compromiso de la direc-ción por la apuesta del cambio hacia lasnuevas formas de gestión. Si decíamos quela interdependencia aumentaba a nivelintragrupal, a nivel intergrupal aumentasignificativamente la comunicación/coope-ración entre equipos. Desde un punto devista de la efectividad productiva, tanto lainterdependencia como la cooperaciónentre equipos han estado sumamente rela-cionados con el incremento de la producti-vidad como la calidad de la misma (Cam-pion, Medsker y Higgs, 1993).

No se observan diferencias en la «Prefe-rencia por el equipo». Este resultado podríaser claramente interpretado como un deseoinconfundible de las personas de TI porpasar a formar parte de la nueva estructuraorganizacional, es decir un deseo porcomenzar a trabajar organizados en EQTA.Los valores de las medias superan con cre-ces el punto medio de la escala de Likert.La «Formación», aún siendo ligeramentesuperior en los grupos estructurados, noobtienen puntuaciones muy elevadas, y espercibida de igual forma en ambos grupos.

En cuanto al tema de los Procesos, laúnica característica que aparece de formasignificativamente por encima en losEQTA es la «comunicación/cooperacióndentro del equipo». Es lógico pensar que alreducirse el número de individuos que for-man parte de los grupos y al contar contareas que requieran de un trabajo conjuntola comunicación y cooperación en el equi-po aumente.



Se esperaba, en la segunda hipótesis,que las características grupales se mostra-ran más relacionadas con la satisfacción enlos EQTA que en los de TI y además queésta fuera mayor en los primeros. A raíz delos resultados obtenidos podemos concluirque la hipótesis se ha cumplido en parte.Analicemos los resultados por los temas.Si nos centramos en el Diseño de la tarea,observamos que todas la características semuestran relacionadas con la satisfacción,siendo tanto la autogestión como la partici-pación las que cuentan con mayores corre-laciones. En los grupos de TI, por el con-trario son la variedad de tareas, laimportancia de las tareas y la participaciónlas que muestran relación con la satisfac-ción. Ni la misión del equipo ni la autoges-tión aparecen significativamente relaciona-das con la satisfacción. Este resultadopuede deberse a que no existe una concien-cia de equipo en los grupos y por lo mismoesa falta de conciencia no es percibidacomo un elemento potencialmente satisfac-torio. Lo mismo ocurriría con la autoges-tión que al no contar con niveles de auto-gestión suficientes (2.37) ésta no serelaciona con la satisfacción. Evidente-mente, los EQTA conocen los beneficios ycargas de la autogestión por que dicen con-tar con cierta cantidad (3.16). Observandolos datos podría argumentarse que lomismo ocurriría con la participación, yaque obtiene valores de (3.28) para losEQTA y de (2.86) para los TI. Ciertamen-te, pero en primer lugar hay que observarque las puntuaciones en participación estánpor encima de las de autogestión y ensegundo lugar hay que recordar que laorganización estaba inmersa en un procesode cambio cuando se recogieron los datosy este hecho implicaba que los trabajado-res opinasen sobre su situación actual. Nosería de extrañar que dicha participación, adiferencia de a lo que estaban acostumbra-

dos los trabajadores durante años, hubiesetenido el efecto observado sobre la satis-facción. También es necesario hacer hinca-pié sobre la naturaleza jurídica de laempresa, que siendo una cooperativa cuen-ta con organismos internos, afiliativos yeconómicos que pueden jugar un papelmediador sobre la participación haciéndolaaún mayor con respecto a una SociedadAnónima.

Si nos detenemos un instante en laInterdependencia, observamos que la inter-dependencia de objetivos y de recompen-sas aparecen relacionadas con la satisfac-ción en los EQTA, mientras que sólo es lade recompensas la que aparece relacionadaen los TI. Si entendemos que el sistemaretributibo se basa en el trabajo y el logrode los objetivos por parte de los EQTA escomprensible encontrar relación entre estey la satisfacción de los trabajadores. Larecompensa basada en el trabajo grupalestá cada vez más recomendada en lasorganizaciones (Jonson, 1993; Kanin-Lovers y Cameron, 1993). Cuando unacompañía remunera a sus trabajadores conpago de equipo, cada miembro del equiporecibe la misma cantidad de salario, y esesalario se basa en el desempeño global delequipo (Bartol & Hagmann, 1992). Expli-camos la alta correlación encontrada en losTI a través de la motivación que implica lapropia retribución y el momento de evolu-ción que se vive en la organización. Escierto que los trabajadores de TI no perci-ben una relación directa entre la retribu-ción y su aportación a grupo, ya que estano se destaca directamente por parte de ladirección. En el momento de recogida dedatos el sistema retributivo no se basaba enla diferenciación de los EQTA. Si bien elrendimiento de los mismos traía mejoresresultados para la organización y eso per-mitía pluses de descansos, la empresa

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apostaba por la no diferenciación entre losequipos a partir de la retribución económi-ca directa, por el precedente que esto pro-dría constituir para el futuro. Por ello qui-zás ambos grupos muestran nivelessemejantes de relación con la satisfacción.De todas formas, para futuras investigacio-nes, sería recomendable analizar en mayorprofundidad este tipo de interdependenciay su relación con la satisfacción.

Centrémonos por un momento en el temade la Composición. A primera vista pode-mos concluir que todas las característicasaparecen relacionadas con la satisfacción enlos EQTA, mientras que sólo una lo hace enlos TI. Las mismas características son perci-bidas de formas muy distintas en ambosgrupos. Es sabida la necesidad de las orga-nizaciones de miembros flexibles en cuantoa habilidades y conocimientos para lograragilizar los procesos laborales. La cuestióncentral aquí es que dicha flexibilidad es per-cibida como relacionada con la satisfacciónen los EQTA mientras que en los de TI noaparece significativamente relacionada.Según Bettenhausen (1991), aquellosmiembros que se encuentran en equipos queson heterogéneos, sobre aquellos que no,tienen mayor oportunidad de desarrollarcohesión o ser capaces de llegar a consen-sos en las decisiones de los equipos, espe-cialmente en momentos de cambio muyrápidos, tales como la implantación deEQTA. Otro dato importante se refiere a lapreferencia de los equipos. Si bien losEQTA se muestran satisfechos con dichapreferencia, los de TI entienden que organi-zarlos a partir EQTA sería un elemento desatisfacción muy importante. Por lo queentendemos que esa relación refleja unaexigencia más que una realidad. De todasformas la preferencia por el trabajo en equi-po representa una actitud hacia ese hecho yno tanto una acción objetiva.

Todas las características del tema deContexto se muestran relacionadas con lasatisfacción en los EQTA, sin embargo porefecto de la muestra la característica deapoyo de la dirección no aparece estadísti-camente relacionada con la satisfacción.Ya comentábamos más arriba, como ocu-rría con la participación, que la percepciónde apoyo hacia los procesos de cambioorganizacional podrían ser de la mismamanera percibidos por ambos grupos. Laformación y la comunicación/cooperaciónentre equipos aún siendo menor en los TI(3.17 vs 2.84) y (4.53 vs 4.03) aparece másfuertemente relaciona con la satisfacción.¿Por qué ocurre esto? Los grupos de TIcuentan, como evidencian los datos, concierto nivel de comunicación/cooperaciónentre los distintos equipos de la organiza-ción, pero relacionan mucho más positiva-mente ésta con la satisfacción laboral.Podría argumentarse que la expectativa,por un lado, y el deseo por otro, de dichosgrupos de lograr mayores niveles de dichacaracterística son los elementos que larelacionan con la satisfacción en mayormedida que lo hacen los EQTA. Cierta-mente, estos equipos, por trabajar porclientes, necesitan de una mayor comuni-cación/cooperación entre equipos ya que laconsecución de unos objetivos (finalizarlos pedidos en el plazo establecido) esta enfunción de la buena coordinación de variosequipos. Este hecho puede tener en estosequipos ciertos contenidos de hábito,mientras que los TI lo entienden aún comoalgo más deseable y más satisfactorio.

Finalmente, nos centramos en el temade Procesos. Una vez más se repite lo queen los temas de Diseño de Tarea y Compo-sición, es decir que todas las característicasgrupales se relacionan con la satisfacciónen los EQTA. No hay diferencias con res-pecto a las características de potencia de



equipo y apoyo social y su relación signifi-cativa con la satisfacción en ambos grupos.El trabajo en grupos de TI, es decir enten-dido tradicionalmente, no parece afectar ala relación establecida entre la creencia delgrupo de su capacidad de ser efectivo y laimportancia de las buenas relaciones den-tro del grupo. Donde sí aparecen diferen-cias claras es en la comunicación/coopera-ción dentro del equipo y en su relación conla satisfacción. Observemos que las pun-tuaciones medias en esta característica(4.45 vs 4.10 para EQTA y TI respectiva-mente) aunque diferentes estadísticamentese encuentran por encima del punto mediode la escala de medida, es decir que ambosgrupos cuentan concierto grado de comu-nicación y cooperación dentro del equipo ygrupo. Sin embargo sólo los EQTA perci-ben dicha característica relacionada con lasatisfacción. Este resultado llama la aten-ción por su claridad, ya que si bien ambosgrupos practican la comunicación interna yademás cooperan, sólo los EQTA se sien-ten satisfechos por ello. La cooperación enel grupo cobra mucho más sentido por queésta se hace necesaria para la superviven-cia del mismo y este hecho es percibidopor el grupo reforzando mucho dichas con-ductas. Los miembros sienten la satisfac-ción de la aprobación del grupo en dichassituaciones de cooperación y comunica-ción. En los grupos de TI la comunicacióny cooperación aunque presentes se pierdenentre los largos periodos de tiempo cuandono es requerida, posiblemente no exista elgrado de conciencia de equipo que hay enlos EQTA (recordemos los valores demisión del equipo 4.29 vs 3.48) y por ellono tienen efecto sobre la satisfacción. Otrode los elementos que podría explicar esteresultado es el tamaño del equipo. En lamedida en que el tamaño del grupo crece,se da una menor interacción entre losmiembros así como una menor calidad de

las interacciones (Hare, 1981), pudiendoafectar esto a la identificación con el grupoy la cohesión del mismo. McCune (1990)demostró que equipos pequeños (5 a 10)tienen más posibilidades de desarrollar lacohesión que los grandes, principalmentepor que los miembros de los grupos gran-des no pueden pasar mucho tiempo juntos.Es la cohesión la que facilita el desarrolloy reforzamiento de las normas grupales(Janis, 1982).

La segunda parte de esta hipótesis serefería a que los EQTA contarían conmayores niveles de satisfacción que losgrupos de TI. Para analizar esta hipótesisdebemos centrarnos en la Tabla 2. Comohemos mencionado previamente utiliza-mos el modelo teórico de Hezberg paraanalizar las diferencias observadas en lasatisfacción. Respecto a la satisfaccióngeneral los análisis de varianza confirmanplenamente la predicción. (F(1, 231)= 1 5 . 2 ;P<.01). Este efecto sobre la satisfacciónlaboral se da fundamentalmente debido alas diferencias en los factores motivaciona-les, siendo los higiénicos muy similarespara ambos grupos. Es decir los miembrosde los EQTA están fundamentalmente mássatisfechos que los miembros de los gruposde TI en los factores motivacionales desatisfacción laboral. Por otro lado, no seobservan diferencias respecto a las caracte-rísticas laborales asociadas a la insatisfac-ción laboral, no encontrando ninguno delos dos grupos elementos claros de nosatisfacción. En definitiva, los EQTAcuentan con un enriquecimiento del trabajoque implica sobre todo la adquisición demayores niveles de responsabilidad, reco-nocimiento y estimulación laboral. Puedeobservarse que la pertenencia a los EQTAtiene efectos significativos sobre las carac-terísticas relacionadas con la efectividadde los grupos, y sobre la satisfacción de los

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individuos. Las diferencias sobre la satis-facción motivacional están directamenterelacionadas con el sentido de la importan-cia experimentada de la tarea, el sentido dela responsabilidad y el conocimiento de losresultados (Hackman y Oldman, 1980).

Centrándonos sobre la tercera y últimahipótesis donde se afirmaba que los miem-bros de los EQTA contarían con mayoresniveles de autoestima, compromiso grupaly la autonomía personal sería mayor en losgrupos de TI, debemos concluir que dichahipótesis no se cumple. Ninguna de lasdimensiones analizadas aparece como sig-nificativamente mayor en los EQTA, aun-que en todas ellas las puntuaciones mediasde los grupos van en el sentido hipotetiza-do.

Posiblemente la necesidad de afiliaciónde los miembros de los EQTA este cubier-ta de forma más clara que la de los miem-bros en TI, sin embargo esto no pareceafectar a la autoestima de los individuos.Hubiese sido muy relevante observar enque medida dichos sentimiento afiliativospodrían ser distintos para ambos grupos.Las reuniones de objetivos semanales y lasoperativas diarias dan la oportunidad a losmiembros de los EQTA de exponer susideas de mejora y sus inconformidades.Del mismo modo, estas reuniones podríanservir para que los individuos de estos gru-pos tuviesen la oportunidad de percibir unaautoevaluación general sobre su persona yen función de su participación ser aceptadoy aprobado por los grupos (Kreitner yKinicki, 1995). Una de las razones quepueden explicar la ausencia de relaciónentre los efectos de esa pertenencia y laautoestima es la novedad de los EQTA.Debemos recordar que estos EQTA lleva-ban escasas 4 semanas funcionando cuan-do se recogieron los datos. Quizás, en el

segundo estudio que estamos desarrollandotras un año de funcionamiento con losEQTA, los resultados con respecto a larelación con la autoestima sean diferentes.

El compromiso grupal, aunque con unapuntuación media superior en los EQTA,(4.88 vs. 4.81) no cuenta con una diferen-cia significativa. Si bien hemos dejadopatente que la ausencia de los conflictos yla necesidad de crear un espíritu de equipoeran cuestiones prioritarias en los EQTA,estos elementos no parecen relacionarsecon un Compromiso grupal superior queen el grupo de TI. Siendo esto cierto, debe-mos recordar que este compromiso grupalen los EQTA aparece relacionado con losfactores motivacionales de la satisfacciónno ocurriendo lo mismo para los TI. Tam-bién el reciente funcionamiento de losEQTA puede estar explicando la ausenciade esta puntuación diferenciada.

La parte de la hipótesis referida a laautonomía personal tampoco se cumple. Sibien los grupos de TI cuentan con puntua-ciones medias superiores a los de EQTA(3.68 vs. 3.51). Es predecible, desde unpunto de vista longitudinal, que el trabajoen equipo incida sobre el aprendizaje delos individuos a nivel cognitivo y emocio-nal empujando a los mismo a utilizar lasideas de los otros y sobre todo a expresarclaramente sus ideas. Este aprendizajedesemboca en una combinación del colec-tivismo inicial del grupo con un individua-lismo de los miembros necesario para quetodos los miembros participen por igual yse de un enriquecimiento en el grupo(Ayestarán, 1999). Esta combinaciónincrementaría la autonomía personal nece-saria como hemos dicho para equiparar laexigencia de los miembros de una partci-pación equitativa. Este planteamiento teó-rico posiblemente no se cumpla por la



novedad de los EQTA, pero es predecibleque ocurra tras un periodo de tiempo detrabajo en conjunto. Esperamos encontrarevidencia empírica al respecto en la segun-da toma de datos.

IMPLICACIONES GENERALES

Este trabajo muestra las implicacionesdel Trabajo en EQTA, tanto desde unpunto de vista de las características grupa-les (estructurales y psicosociales) comodesde las implicaciones de estas con lasatisfacción laboral, autoestima, compro-miso grupal y autonomía personal. El valormotivacional de los EQTA proviene enparte por el diseño de los mismos y decontar con niveles adecuados de las carac-terísticas analizadas. El análisis de lascaracterísticas de los grupos aporta unaherramienta práctica para el diseño deEQTA en contextos organizacionales.

Se ha demostrado con cierta claridadque la pertenencia a los EQTA se ha rela-cionado de forma clara con los elementosmotivacionales de satisfacción (Herzberg,Mausner y Snyderman, 1959). Esta corre-lación con los factores motivacionales y nocon los higiénicos es una representación dela importancia de los EQTA para el bie-nestar de los trabajadores, a través delcumplimiento de las necesidades de reali-zación y desarrollo personal e incrementode la autonomía. Entendemos que lasinvestigaciones futuras en este área deberí-an introducir indicadores para la mediciónde las necesidades afiliativas e identifica-ción grupal.

Hemos demostrado a su vez que laapuesta aplicada y seria por los EQTAtiene diferencias significativas sobre eltrabajo individual respecto al conjunto de

características que los hacen más efecti-vos. Estas diferencias no solamente serefieren a cambios estructurales que laorganización puede realizar (Autogestión,interdependencia, formación, etc.) sinotambién sobre la implicación de losmiembros en la toma de decisiones (parti-cipación) como en la percepción delgrupo como satisfactorio (preferencia porel equipo, apoyo social, espíritu de equi-po, etc.). Estos datos demuestran que nosolo desde un punto de vista teórico sinosobre todo desde uno aplicado los EQTAson efectivos para la organización y paralos individuos que los forman. Es impor-tante remarcar la importancia de estosresultados para potenciar aún más laapuesta por estas formas de gestión orga-nizacional superando las desconfianzas ylos temores económicos. (EPOC, 1999;Vazquez, 1998). Esta apuesta no debe sergratuita sino que deben considerarse lasresistencias culturales de los miembros encada organización con respecto a losequipos y con respecto a la autogestión(Kirkman y Shapiro, 1997; Adler, 1997).También sería importante que la organi-zación realizara una amplia reflexiónsobre su trayectoria y visión de futurodonde se buscara un compromiso y unacuerdo mayoritario.

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revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · ción laboral, compromiso grupal. ......

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