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Julho - 2014

EditorialNo mundo ocidental o mês de julho é associado às férias escolares.Quando possível, as pessoas com muita excitação, muito atropelo e algumas dívidas, se lançam no descobrimento de outras realidades.

Parece haver certo consenso que o fundamental nesse período não é para onde se vai, mas é a sensação de liberdade que caracteriza o animal huma-no nessa empreitada, a impressão de ser “dono” das próprias ações. Independentemente de qualquer programação, queremos refletir sobre que não é preciso:

• Afastar-se do trabalho para aproximar-se do novo, do original, do inusitado;

• Tempo livre para dar vazão à liberdade, ou desenvolver o espírito de explorador;

• Afastar-se do cotidiano para desenvolver e aperfeiçoar os sentidos, às vezes quase adormecidos, quase sempre subutilizados;

• Condições meteorológicas favoráveis para realizar incursões memoráveis sonhadas no reino do desconhecido, do inexplorado;

• Passaporte ou visto diplomático para ultrapassar-se fronteiras, conviver-se com o insólito, redescobrir-se em novas realidades que nos assustam e que nos atiçam.

Nesta edição, Joyce Camargo, que ocupa uma posição técnica em sua organização, relata uma experiência de acompanhar a equipe comercial de sua empresa em uma visita ao cliente. Marta Castilho provoca uma reflexão sobre a difícil arte de identificar o que motiva uma pessoa a aderir aos processos de mudança de cultura organizacional. Ely Bisso convida-nos a enfrentar a missão de solucionar problemas complexos.

Enfim, se acreditamos que o conceito de férias está associado visceral-mente ao conceito de liberdade, talvez eu deva conceder um período longo de afastamento (sem data de retorno) aos meus preconceitos, à minha deslavada covardia que sempre chamo de prudência, às minhas pretensas verdades que só paralisam-me, impedem-me de descobrir outros caminhos.

Talvez então eu já não precise sair de férias, pois elas já se instalaram dentro de mim.

Boa leitura!omirante@dorseyrocha.com

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A serpente há séculos tentava em vão convencer Eva a comer o fruto da árvore proibida no Paraíso. As artimanhas foram incontáveis: “Come Eva, você ficará mais poderosa do que Deus!”. Com voz preguiçosa e indolente Eva respondia, penteando os cabelos brilhantes: “Ah, não quero ser poderosa...”.

E a serpente tentava, de novo, com voz macia: “Come, você ficará mais forte que o Adão!”, ao que Eva dizia: “Não quero ser forte.”, enquanto lixava as unhas im-pecáveis. Até que um dia, depois de uma eternidade, a serpente teve uma ilumi-nação: “Eva, come. Emagrece!”. Sabemos nós, quase mulher alguma a culpa por ter comido a tal fruta, ainda que possamos reclamar das consequências pagas até hoje!

As mudanças são inevitáveis nas organizações. Aliás, elas fazem parte da história do planeta Terra e de seus habitantes. É a evolução, o progresso e a sobrevivên-cia necessários à vida. Nem tudo foi conscientemente programado, mas a trans-formação desejada pode ser impulsionada se soubermos atribuir um significado para as pessoas que fazem parte da cultura em questão. Ou seja, para cada um de nós existe um ponto específico que nos instiga e motiva a abraçar uma causa, ou refutá-la. Saber identificar este aspecto e proporcionar que o indivíduo usu-frua deste elixir é um desafio a mais para os líderes em tempos de escassez de mão de obra qualificada.

E ainda que consigamos identificar, não é tão fácil, como pode parecer, saber a coisa certa a fazer, pois muitas vezes julgamos as nossas “boas” intenções, en-quanto os outros enxergam os impactos que nossas atitudes provocam no todo ou no específico. Se quisermos propulsionar uma mudança, além de um plano estratégico bem definido, precisamos cuidar de pequenos pontos que passam despercebidos no dia a dia e que compõem a parte de cada um.

O primeiro passo é identificar quais os aspectos da cultura organizacional - que é composta pela história de uma empresa mais os valores efetivamente pratica-dos pelas pessoas – precisam ser alterados para que a nova ordem cresça. Isto significa remover os fatores que restringem as novas práticas e atitudes deseja-das. Por exemplo, se queremos estimular o espírito de trabalho em equipe, pre-cisamos identificar um projeto, um objetivo comum e estabelecer um plano de ação no qual cada parte cumpra o combinado. O esperado é que todos façam, mas a prática nos mostra que não é bem assim. Por inúmeras razões sempre temos alguém que acha uma desculpa para não cumprir o acordado. E não é raro também que os próprios dirigentes façam concessões privilegiando mais os resultados que a forma pela qual os mesmos são entregues. Se as consequências não apontam para o que é esperado em termos de comportamento, será muito difícil acelerar a transformação. Se a meta for aumentar os comportamentos que fortaleçam o espírito de equipe, precisamos restringir as ações que compromet-am os acordos feitos pelo grupo.

Fica aqui o convite para que neste momento de grande estímulo ao pensamen-to criativo e inovador cada um reflita sobre o que tem feito para de fato construir a “empresa dos seus sonhos”.

Na história da expulsão do homem do Paraíso, Adão e Eva usaram o livre ar-bítrio. Nós também podemos refletir sobre o que faz sentido para nós e para as pessoas a fim de construirmos a empresa que além de querermos trabalhar, seja aquela que indicaríamos como exemplo de organização sustentável. Adão culpou Eva, que culpou a serpente quando, de fato, cada qual é responsável pela escolha que fez.

Mudança Organizacional Você em Movimento

Marta CastilhoConsultora Dorsey Rocha & Associados

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Como Eva, somos indiferentes às solicitações da Serpente, porém, como a Serpente fez com Eva, somos surpreendidos pelas situ-ações do dia a dia empresarial que nos induzem a fazer uma es-colha. Estamos mais expostos e temos mais medos à medida que conquistamos uma posição como gestor: precisamos enxergar com mais clareza o impacto de nossas ações e escolhas dentro das organizações.

Somos provocados a olhar as oportunidades que nos cercam de forma diferente. Para isso, a primeira mudança está em nós. Permitir-se experimentar o novo, o inusitado e superar nossas próprias resistências e medos. Por exemplo, para um técnico o enfrentamento com o cliente é um mundo novo que precisa ser desvendado.

Um dia isso acontece de verdade. O técnico é convidado pelos colegas do comercial para fazer uma ação conjunta. O técnico inicialmente não vê a oportunidade de apoiar o parceiro e leva um tempo para entender a grandeza desse desafio. Após muita provo-cação da “serpente” ele entende a importância estratégica dessa ação e enche seu coração de coragem.

Sair de nossa zona de conforto nos traz muitas inquietudes e também nossos maiores aprendizados. Vamos lá, de forma aber-ta, nos divertir com as novas situações e enfrentar nossas escolhas, conscientes dos riscos e impactos.

Na data marcada ele está preparado com seus dados e a cada momento percebe a satisfação em contribuir e ajudar a crescer a relação de confiança com o cliente. Passa a entender o quanto pode contribuir para o negócio. O olhar delicado e sensível com o cliente traz uma grande mudança para todos.

Gerente de Garantia da Qualidade - Bayer

Joyce Camargo“Somos provocados a olhar as oportunidades que nos cercam de forma diferente.”

“Sair de nossa zona de conforto nos traz muitas inquietudes e também nossos maiores aprendizados.”

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Solução de Problemas Complexos“Problemas complexos não são resolvidos ou são resolvidos à força, raramente de forma pacífica” diz Adam Kahane em seu livro “Como Resolver Problemas Complexos”.

Tente lembrar-se de suas experiências! O que são problemas complexos? São aqueles cujas causas e efeitos:

a. estão afastados no tempo e no espaço, o que dificulta a ob-servação direta;

b. mudam e dificultam sua compreensão; c. são socialmente complexas porque as pessoas envolvidas têm visões muito diferentes sobre elas.

Com cuidado, para não abalar a confiança da relação, perguntei: - A campanha seria um sucesso de vendas e isso seria ótimo para empresa? Ela: - Sem dúvida. Eu: - O projeto era consistente para a imediata aprovação? Ela: - Com certeza. Eu: - Você pensa que os diretores não desejam o sucesso da empresa? Ela: - Claro que querem! Eu: - Como é o processo decisório na Diretoria? Ela: É confuso, eles não conseguem manter uma discussão lógica e ordenada. Cada um fala sua opinião em vez de dar sequência ao ponto levantado pelo anterior. Eu: - Considerou isso, ao preparar sua apresentação? Ela: - Não, nem pensei nisso. Eu: - Considera que a forma e local para apresentar o projeto foi a melhor escolha? Ela: - Bem, agora acho que não. Eu: - Tudo considerado, seu projeto foi perfeito? Ela: certamente não, pois não considerei essas relações.

VAMOS A UM EXEMPLO: CERTO DIA, ATUANDO PARA A DIRETORIA COMERCIAL DE UM CLIENTE, A GERENTE FALOU:

“NÃO ENTENDO OS DIRETORES! FIZ UM PROJETO PERFEITO PARA A NOVA CAMPANHA DE VENDAS E NÃO APROVARAM.”

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Tendemos a afirmar a “verdade” sobre como as coisas são ou devem ser e não admitimos que possam existir outras verdades.

A maioria dos problemas não é solucionada porque as pessoas desistem antes de tentar. A dificuldade maior em formular soluções para os problemas não é técnica, e sim, a incapacidade de estabe-lecer concordância e consenso entre os envolvidos.

1. Preste atenção em como você observa, fala e ouve;

2. Fale o que está sentindo, pensando e desejando;

3. Lembre-se que você não conhece a verdade a cerca de nada;

4. Junte-se aos que estão interessados em resolver o problema e ouça-os;

5. Reconheça sua contribuição para o problema existir;

6. Ouça com empatia (coloque-se no lugar do outro);

7. Ouça para compreender e não apenas para responder;

8. Pare de falar e acampe ao lado do problema para a solução aparecer;

9. Relaxe e fique presente, abra sua mente;

10. Experimente estas sugestões e veja o que acontece.

Esse é o maior desafio para a solução de problemas complexos: sair da abordagem de busca de culpados para a de: como estou contribuindo para o problema? O que seria uma boa solução? O que estou disposto a fazer para construir essa solução?

ADAM KAHANE PROPÕE 10 PASSOS PARA TRATAR OS PROBLEMAS COMPLEXOS:

Ely BissoPresidente Dorsey Rocha & Associados

Indica

CONARH ABRH - 40º Congresso Nacional sobre Gestão de PessoasDe 18 a 21 de agosto | Transamérica Expo Center – São Paulo (SP)

Quem indicou: Ivênio Carvalho, Diretor da Dorsey Rocha

Sinopse: é o maior evento de gestão de pessoas da América Latina e o segundo maior do planeta. O CONARH chega à 40ª edição com a promessa de surpreender de forma especial os participantes. E isso a partir do tema central RH Urgente: Ousar, Inovar e Performar.

Informações: www.conarh.com.br

evento*

ENQUETE!

COMENTÁRIO ENQUETE EDIÇÃO DE JUNHO:

É importante saber o que nos motiva. Mas é fundamental saber o que motiva o

outro num trabalho em equipe.

O botão que liga a vontade de contribuir está do lado de dentro, mas o botão que desliga essa motivação está do lado de fora. Precisamos ficar atentos para não

inibir a contribuição das pessoas com as quais trabalhamos.

PONTO DE VISTA“Todo conhecimento comporta o risco do erro e da ilusão. A educação do futuro deve enfrentar o problema de dupla face do erro e da ilusão. O maior erro seria subestimar o problema do erro; a maior ilusão seria subestimar o problema da ilusão. O reconhecimento do erro e da ilusão é ainda mais difícil, porque o erro e a ilusão não se reconhecem, em absoluto, como tais”.

(Os sete saberes necessários a educação do futuro, Edgar Morin, Cortez Editora, 2000, pág. 19) - Edgar Morin (França, 1921) é antropólogo, sociólogo e filósofo. Pesquisador emérito do CNRS. Formado em Direito, História e Geografia, realizou estudos em Filosofia, Sociologia e Epistemologia.

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