revista evidenciaÇÃo contÁbil & finanÇas o balanced … · 2014-12-19 · missão e a...

Revista Evidenciação Contábil & Finanças, ISSN 2318-1001, João Pessoa, v. 2, n. 1, p. 39-58, jan./abr. 2014. 39

REVISTA EVIDENCIAÇÃO CONTÁBIL & FINANÇAS

João Pessoa, v. 2, n. 1, p. 39-58, jan./abr. 2014. ISSN 2318-1001

Disponível em: http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/recfin

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE

GESTÃO ESTRATÉGICA E ORÇAMENTÁRIA DA

FUNDAÇÃO CULTURAL DE FLORIANÓPOLIS 1

THE BALANCED SCORECARD AS A TOOL OF STRATEGIC AND BUDGETARY

MANAGEMENT OF THE CULTURAL FOUNDATION OF FLORIANOPOLIS

Marcelo Medeiros da Rosa2 Especialista em Controle da Gestão Pública Municipal pela UFSC

[email protected]

Sérgio Murilo Petri Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC

Professor Adjunto da UFSC

[email protected]

Luana Ramos Figueiredo Petri Graduada em Ciências Contábeis pela UNIVALI

[email protected]

Maria Denize Henrique Casagrande Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC

Professora Adjunta da UFSC

[email protected]

RESUMO

As organizações públicas têm recebido, nos últimos anos, duras críticas sobre a forma que definem

suas políticas, gerem os recursos e divulgam os resultados alcançados. Por este motivo, o setor

público tem incorporado ferramentas provenientes do setor privado, motivado pela necessidade

de profissionalizar sua gestão. A metodologia Balanced Scorecard (BSC) surge como uma opção

aplicável na esfera pública, tanto para a avaliação do desempenho quanto na gestão orçamentária e

estratégia. Entretanto, com base em pesquisa realizada na base de dados de periódicos da CAPES,

verificou-se que a maior parte das publicações sobre o tema discute a aplicabilidade da metodolo-

gia em segmentos tradicionais do setor privado. Posto isto, este artigo apresenta uma pesquisa

desenvolvida entre os anos de 2011 e 2012 que propôs a utilização do BSC em organizações públi-

cas por meio do desenvolvimento de um painel estratégico para o Festival Floripa Teatro Isnard

Azevedo, promovido pela Fundação Cultural de Florianópolis Franklin Cascaes (FCFFC), como

forma de aprimorar sua gestão estratégica, orçamentária e permitir o desenvolvimento de indica-

1 Artigo originalmente apresentado no XIX Congresso Brasileiro de Contabilidade, em agosto de 2012, Belém/PA. Rece-

bido em: 22/08/2013. Revisado por pares em: 28/10/2013. Segunda versão enviada em 16/12/2013. Recomendado para

publicação em: 10/03/2014 por Orleans Silva Martins (Editor Geral). Publicado em: 30/04/2014. Organização responsável

pelo periódico: UFPB. 2 Endereço: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Ciências Contábeis, Campus Universitário, Trin-

dade, CEP 88.049-010, Florianópolis/SC.

http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/recfin

mailto:[email protected]




ROSA, M. M., et al.


dores de desempenho. Do ponto de vista metodológico, este artigo é classificado como descritivo,

com abordagem qualitativa, sob a forma de um estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa fo-

ram: a aplicação de um questionário e uma entrevista, com perguntas abertas e fechadas, realiza-

dos presencialmente com a coordenação do evento e da entidade promotora; a observação, medi-

ante visitas técnicas à entidade e à 18ª edição do evento; e a análise bibliográfica e documental.

Como resultado, apresenta-se o painel estratégico do festival, construído de forma conjunta com a

coordenação da entidade, as interações lógicas entre os objetivos estratégicos, os indicadores de

desempenho e os resultados esperados, bem como as vantagens para a FCFFC e para os patrocina-

dores do Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Avaliação de Desempenho. Gestão Estratégica. Gestão Or-

çamentária. Painel Estratégico.

ABSTRACT

Public organizations have received in recent years, criticism about the way that define its policies,

manage resources and disseminate the results. For this reason, the public sector has built tools

from the private sector, motivated by the need to professionalize their management. The method-

ology Balanced Scorecard (BSC) emerges as a relevant option in the public sphere, both for per-

formance assessment and in budget management and strategy. However, based on research con-

ducted in the database Capes, it was found that most publications on the subject discusses the ap-

plicability of the methodology in traditional segments of the private sector. That said, this article

presents a research carried out between the years 2011 and 2012 that proposed the use of BSC in

public organizations through the development of a strategic panel to Floripa Festival Theatre Isnard

Azevedo, sponsored by the Fundação Cultural de Florianópolis Franklin Cascaes (FCFFC) as a way to

enhance their strategic, budget management and allow the development of performance indica-

tors. From the methodological point of view, this article is classified as descriptive, qualitative ap-

proach in the form of a case study. The research instruments were: the use of questionnaire and

semi-structured interviews with open and closed questions, conducted in person with the coordi-

nation of the event and the promoter; observation upon technical visits the entity and the 18th edi-

tion of the event, and literature review and documentary. As a result, are present the strategic pan-

el of the festival, built jointly with the coordinating entity, the logical interactions between strategic

objectives, performance indicators and outcomes as well as the benefits for the FCFFC and for the

sponsors Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo.

Keywords: Balanced Scorecard. Performance Evaluation. Strategic Management. Budget Manage-

ment. Strategic Panel.

1 INTRODUÇÃO

De acordo com estudos do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), o Estado

brasileiro é um dos maiores arrecadadores de tributos do mundo. Nele, o cidadão trabalha 145 dias

por ano para atender às exigências tributárias das esferas federal, estadual e municipal – que são

impostos, contribuições, taxas etc. (IBPT, 2010).

Contudo, apesar da grande arrecadação, o Estado não atende às demandas e necessidades

da sociedade, afetando diretamente a imagem e a credibilidade perante a população. Neste senti-

do, o editorial do Jornal O GLOBO (2005, p. 22) apresentou o que considera ser a visão dos contri-

buintes em relação a seus governantes, como "a conjugação de uma carga tributária de país escan-

dinavo com serviços públicos quase africanos é uma das facetas do injusto Estado brasileiro. O

poder público, em todas as suas instâncias, gasta muito e mal, e ainda sufoca o contribuinte para

financiar esses gastos".

ROSA, M. M., et al.


Olenike et al. (2012, p. 02) corroboram com essa discussão, apresentando a dicotomia exis-

tente sobre o tema, como,

Entre os 30 países com a maior carga tributária, o Brasil continua sendo o que proporciona o

pior retorno dos valores arrecadados em prol do bem estar da sociedade. A Austrália, se-

guida dos Estados Unidos, da Coréia do Sul e do Japão são os países que melhor fazem apli-

cação dos tributos arrecadados, em termos de melhoria da qualidade de vida de seus cida-

dãos.

Por meio desse quadro, o Estado dá a entender que sua gestão orçamentária e fiscal é inefi-

caz e focada simplesmente no cumprimento dos dispositivos legais. Ações estruturadas como pla-

nejamento estratégico e mensuração da efetividade dos projetos e políticas de governo executadas

são preteridas, reforçando a sensação de que o que é oferecido à população é muito menos do que

poderia ser feito.

Ademais, de acordo com Bornia e Lunkes (2007), as mudanças e instabilidade macroeco-

nômicas obrigam as organizações que pretendem crescer, ou simplesmente sobreviver, a buscarem

metodologias de medidas e indicadores de desempenho mais amplos. Estas medidas devem men-

surar o desempenho por meio de instrumentos que produzam dados passíveis de comparação

entre os objetivos previamente e os resultados atingidos, além de subsidiar a tomada de decisão.

Com base no exposto, entende-se que a avaliação de desempenho no setor público necessita

de estudos mais aprofundados, uma vez que são escassos quando comparados ao setor privado.

Questões como a construção de indicadores de desempenho e a avaliação da gestão estratégica e

orçamentária, presentes na realidade das empresas que visam lucro, deixam de ser o foco em or-

ganizações governamentais.

A ferramenta sugerida para aprimorar a gestão estratégica e orçamentária dos entes da

Administração Pública e proporcionar instrumentos para mensuração do desempenho de seus

programas é o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de um método de planejamento e avaliação flexí-

vel que permite a mensuração de resultados não apenas financeiros, mas sob a visão integrada da

estratégia, da missão, de aspectos relacionados com clientes, com processos internos e com o

aprendizado e o crescimento organizacional. Por traduzir a missão e a estratégia em conjunto

abrangente de medidas de desempenho, o BSC pode ser adaptado a qualquer tipo de organização,

projeto ou programa (MOREIRA et al., 2012; NIVEN, 2007).

A partir de uma análise abrangente da literatura existente sobre o BSC, utilizando-se como

fonte a base de dados de periódicos da CAPES (Scopus, Proquest, Scielo, entre outros), no período de

dezembro de 2011 a abril de 2012, percebeu-se que a maior parte das publicações discute a aplica-

bilidade da metodologia em segmentos tradicionais do setor privado. Portanto, é pertinente o

aprofundamento dos estudos sobre o tema em organizações públicas e não governamentais.

Em especial, em organizações culturais, não foram identificados relatos de aplicação do Ba-

lanced Scorecard. Ante o exposto, pretende-se, com este artigo, contribuir à redução desta lacuna,

identificando os fatores críticos para a implantação do BSC, estabelecimento dos indicadores de

desempenho e construção do Painel Estratégico do Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo, pro-

movido pela Fundação Cultural de Florianópolis Franklin Cascaes. Assim, espera-se contribuir

com a aferição da eficiência, eficácia e efetividade das ações e com o alinhamento entre elas e a

missão e a visão de futuro da entidade que o executa.

O objetivo geral deste artigo é apresentar os resultados de uma pesquisa, realizada entre os

anos de 2011 e 2012, que propôs o BSC como ferramenta de gestão estratégica, orçamentária e de

mensuração de desempenho do Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo. Para atender ao objetivo

proposto, estabeleceram-se os objetivos específicos, a saber: (i) realizar um estudo bibliográfico

sobre metodologia Balanced Scorecard e sua utilização por entidades públicas; (ii) elaborar o Painel

ROSA, M. M., et al.


Estratégico do Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo com base em sua missão, visão, valores e

orçamento disponível; e, (iii) propor indicadores e medidas de desempenho para o evento, dentro

das perspectivas do BSC.

Este artigo é constituído de seis seções. A introdução apresenta a necessidade de exploração

do tema. A segunda seção traz o embasamento necessário para a compreensão do todo – conceitu-

ação de avaliação de desempenho e de BSC – suas origens, aplicações na esfera pública e interação

entre BSC e orçamento. Em seguida, apresentam-se a metodologia utilizada e o estudo de caso. Na

quinta seção, os resultados são apresentados por meio do desenvolvimento do Painel Estratégico

do Balanced Scorecard como norteador da gestão estratégica e orçamentária do evento e do quadro

de resultados esperados com sua implementação. Por fim, as conclusões expõem a relação dos ob-

jetivos propostos com os resultados alcançados.

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliar, em seu sentido genérico, é tão antigo quanto o próprio homem. Trata-se do exercí-

cio da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo e as ações humanas, a base para a

apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado. É, também, insumo para

a tomada de decisão em qualquer situação (ENSSLIN; ENSSLIN; DUTRA; PETRI, 2007).

Esse processo abrangente busca identificar o estágio em que se encontram os objetivos es-

tratégicos ou as metas de uma organização como um todo, ou em suas áreas específicas, em um

determinado momento. De acordo com Dutra e Luz (2008), avaliar significa, em outras palavras,

medir resultados, efeitos ou desempenho, utilizando-se um instrumento formal e estruturado que

produza dados passíveis de comparação com uma escala padronizada.

Para Hope e Fraser (1999), Leahy (2002) e Lunkes (2007), a justificativa para a medição do

desempenho se dá pela possibilidade de identificação dos fatores-chave para o sucesso e a origem

dos mesmos; por permitir o entendimento dos processos internos da organização e o acesso às in-

formações relativas ao negócio às partes interessadas; por garantir que a tomada de decisão ocorra

com base em fatos e não em suposições; ao demonstrar o estágio atual das melhorias planejadas;

por identificar a origem e localização dos problemas e quais são as ações de melhoria são necessá-

rias e; por permitir a manutenção das pessoas que detêm habilidade e competências imprescindí-

veis para o sucesso da organização comprometidas.

As medidas financeiras tradicionais – custo, receita e lucro – predominantes em sistemas de

gestão baseados como o orçamento, embora sejam mais precisas, apresentam limitações descritas

por Bornia e Lunkes (2007) como: (i) são indicadores de resultado e tendem a analisar o passado;

(ii) não incluem medidas amplas no desempenho; (iii) são, geralmente, medidas macro, não apre-

sentando os fatores específicos que acarretaram a variação; e (iv) tendem a mensurar e analisar

apenas as variáveis internas do negócio.

O processo de avaliação de desempenho pode apresentar múltiplos objetivos. Cabe à orga-

nização direcionar para aqueles objetivos que promovam, de fato, melhorias mais significativas ou

direcione para a resolução de problemas que se caracterizam como deficiências em seu funciona-

mento (DUTRA, 1998).

2.1 Avaliação de Desempenho de Programas em Organizações Públicas

Para Santos e Cardoso (2001), a adoção de critérios de avaliação adequados e necessaria-

mente diferenciados e vinculados aos objetivos das políticas públicas, associados à técnicas de pla-

nejamento e de contratualização de metas de desempenho, é o grande desafio num processo de

avaliação de desempenho no setor público, tendo em vista que essas organizações devem cumprir

seus objetivos ao menor custo possível e definir critérios de eficiência na avaliação dos resultados.

ROSA, M. M., et al.


Dutra e Luz (2008) apontam que a capacidade de medir seus resultados é um fator relevan-

te no que diz respeito à qualidade da gestão organizacional. No caso das entidades públicas, essa

dificuldade de mensuração encerra algumas complexidades específicas derivadas de suas caracte-

rísticas institucionais (SANTOS; CARDOSO, 2001).

Os motivos principais desse quadro, de acordo com Santos e Cardoso (2001), têm origem

na dificuldade de medir os produtos ofertados pelos entes públicos, devido à multiplicidade de

objetivos que estas instituições perseguem e dos serviços que proveem e, principalmente, da au-

sência de mercados, de preços e transações.

Somam-se a essas lacunas a inexistência, na maioria dos casos, de referenciais que possam

ser utilizados como fonte de comparação do desempenho e de concorrentes que ameacem a pere-

nidade dos produtos e serviços prestados. Esta situação dificulta a mensuração de sucessos por

meio de um ativo tangível (recursos financeiros, aumento no patrimônio, retorno sobre o investi-

mento etc.), principalmente quando se trata de monopólio natural ou não. De acordo com Dutra e

Luz (2008), tem-se a indicação de que não existem, para o setor público, indicadores diretos de

mensuração de desempenho, exceto os dispositivos legais.

De acordo com os mesmos autores, muitas vezes o impacto de uma ação no serviço público

depende de fatores exógenos à gestão, de condições econômicas globais ou de prioridades políti-

cas, o que dificulta uma avaliação objetiva do valor que esta ação específica agrega. Ou seja, a ges-

tão no serviço público é avaliada basicamente por meio do consumo dos recursos (nível de gastos,

dotação de pessoal, déficit etc.) em vez de medir os benefícios à comunidade (SANTOS; CARDO-

SO, 2001). Sobre o tema, Dutra e Luz (2008, p. 04) apresentam,

Assim, avaliar o desempenho organizacional consiste em atribuir valor àquilo que uma or-

ganização considera relevante em face dos seus objetivos estratégicos, caracterizando em

que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de me-

lhoria. Em outras palavras, trata-se do processo de identificar os aspectos considerados im-

portantes no contexto organizacional, avaliar esses aspectos visualizando o desempenho or-

ganizacional, promovendo, de maneira simultânea, ações de aperfeiçoamento.

No cerne dessas preocupações, percebe-se uma maior ênfase nos resultados produzidos pe-

las entidades públicas e, por conseguinte, maior ênfase na efetividade e nos impactos da gestão.

Ademais, observa-se também, a priorização dos clientes, que são os consumidores dos produtos e

serviços produzidos. Os esforços para criar mecanismos para avaliar os resultados na gestão públi-

ca e para gerar uma cultura orientada a dar resultados da gestão dentro das organizações públicas

surgem diretamente dessas preocupações (DUTRA; LUZ, 2008).

Neste sentido, é importante compreender que a avaliação de desempenho é, antes de tudo,

um instrumento, um meio, e não um fim em si mesmo; não pode, por exemplo, servir de pretexto

para a busca de novos ou outros objetivos (SANTOS; CARDOSO, 2001).

Do ponto de vista histórico, a avaliação de desempenho no setor público, originada no final

da década de 1880, podia ser associada à necessidade de um governo mais eficiente e racional, co-

mo as empresas do setor privado. Essa perspectiva surgiu em 1887, quando Woodrow Wilson

propôs um novo enfoque científico e mais orientado aos negócios (PETERS; PIERRE, 2010).

De acordo com Peters e Pierre (2010), em 1910 foi criada nos Estados Unidos a Taft Commis-

sion on Economy na Efficiency, considerada uma das primeiras comissões destinadas à melhoria da

gestão organizacional e do desempenho governamental. A partir da década de 1940, a preocupa-

ção com o tamanho e eficiência do aparato estatal ocasionou a discussão sobre a necessidade de

economia, eficiência e modernização de serviços públicos, mediante auxílio de especialistas sobre

gestão (PETERS; PIERRE, 2010).

ROSA, M. M., et al.


Na década de 1960, o Programa de Planejamento e Sistema Orçamentário (PPBS) foi intro-

duzido em todas as áreas do governo americano como extensão de uma aplicação bem sucedida

do Departamento de Defesa (NIVEN, 2007). Outro programa, o Gerenciamento por Objetivos

(MBO), que sucedeu o PPBS na década de 1970, incluiu, na avaliação de desempenho, medidas

organizacionais e individuais, visando associar o planejamento organizacional, as metas financei-

ras, técnicas e estratégicas às ações e objetivos dos servidores, através da participação destes nas

definições estratégicas, ao feedback da gerência e recompensas financeiras alocadas com base na

mensuração do progresso organizacional (NIVEN, 2007; PETERS; PIERRE, 2010).

A evolução dos mecanismos organizacionais de mensuração de resultados culminou no de-

senvolvimento de novas metodologias, como o Total Quality Management (TQM), que incitou os

gestores a perceberem suas organizações não apenas sob a ótica dos números, mas sim sob a ótica

da qualidade (PETERS; PIERRE, 2010). Décadas se passaram até que foi criada nos EUA a Lei Go-

vernamental de Resultados (GPRA). Promulgada em 1993, este dispositivo exigia dos entes custe-

ados pelo governo o desenvolvimento de um sistema de responsabilização baseado na medição de

desempenho, na fixação de metas e de objetivos, medindo o progresso em relação à sua conquista

(NIVEN, 2007). O cenário retratado na época, somada a experiência de programas propostos e tes-

tados no passado, propiciou um ambiente favorável para a aplicação de uma ferramenta de gestão

e mensuração de resultados muito respeitada pela iniciativa privada na esfera pública: o Balanced

Scorecard (BSC).

2.2 O Balanced Scorecard (BSC)

A criação do Balanced Scorecard, ocorrida no início da década de 1990, foi influenciada pela

perda de competitividade do setor industrial americano uma década antes. Com a perda da lide-

rança tecnológica para a indústria japonesa e a necessidade de modernização dos métodos de ava-

liação de desempenho, iniciou-se o debate sobre um método que permitisse a mensuração de re-

sultados de maneira mais ampla (COSTA, 2006).

Enquanto a avaliação de desempenho adotada pelo modelo de gestão americano utilizava

métodos financeiros e contábeis considerados tradicionais, as empresas japonesas avaliavam o

desempenho por meio de outros componentes relevantes, como produtividade, qualidade dos

produtos e excelência nos processos.

A mudança no escopo quanto à avaliação do desempenho se deu pelo de fato que a ênfase

excessiva em resultados financeiros concentrar as atividades em soluções exclusivamente de curto

prazo. Ao preterir os cenários de longo prazo, as organizações comprometem seu desenvolvimen-

to futuro e o sucesso organizacional. Assim, para obtenção de um diferencial no acirrado mercado

global, é necessário avaliar o desempenho organizacional sob várias perspectivas e não mais ape-

nas sob o prisma financeiro – ativos tangíveis e métodos contábeis tradicionais (BASAGLIA et al.,

2010; PERSON, 2010).

Diante desse paradigma, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard, que permite

avaliar o desempenho em dimensões financeiras e não financeiras como “um complemento à me-

dida financeira, suprindo sua deficiência em monitorar os ativos intangíveis essenciais para o cres-

cimento futuro” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 68). No primeiro momento, a ferramenta tinha co-

mo foco exclusivo a mensuração do desempenho organizacional. Entretanto, após os primeiros

testes práticos em empresas voluntárias, percebeu-se que o BSC é um sistema de gestão que con-

tribui para a implementação das estratégias e na mobilização de toda a organização para o cum-

primento dos objetivos estratégicos, tanto na esfera privada, quanto na pública – esta última requer

adaptações devido a sua finalidade.

Um dos diferenciais do BSC, segundo Kapan e Norton (1997), é permitir a percepção de que

os indicadores financeiros, por si só, não bastam para retratar o estágio atual de uma organização

ROSA, M. M., et al.


de maneira ampla e em relação aos seus objetivos estratégicos, uma vez que mostram apenas os

resultados operacionais e de investimentos, não contemplando os fatores que impulsionam a ren-

tabilidade em longo prazo. Outros benefícios percebidos a partir da implementação da ferramenta

são a melhoria no feedback e aprendizado estratégico, uma vez que, definidas medidas referenciais

e revisões gerenciais de curto prazo, consegue-se analisar como os resultados foram ou não alcan-

çados e se as expectativas para o futuro continuam viáveis. Assim, visualiza-se a execução, a ma-

nutenção de metas viáveis e as oportunidades para que novas ideias sejam incorporadas (MURAS-

SE; MENDES JUNIOR, 2011).

De acordo com Atkison e Epstein (2000), a construção de metodologias de gestão como o

Balanced Scorecard não é recente. Durante e após a II Guerra Mundial, desenvolveram-se sistemas

semelhantes ao BSC na montadora Ford. Um dos executivos da empresa foi Secretário de Defesa

dos Estados Unidos que introduziu os mesmos métodos de administração utilizados pelo Pentá-

gono. Ademais, empresas francesas utilizam há mais de cinco décadas o Tableau de Bord.

O BSC, de acordo com Atkinson et al. (2000), representa a primeira tentativa de desenvol-

ver um método de avaliação de desempenho com foco nos objetivos da empresa, na coordenação

do processo de tomada de decisão e que proporcionasse o aprendizado organizacional. Ainda se-

gundo os autores, esta ferramenta introduz um novo método de gestão que posiciona a estratégia

como o cerne organizacional, tirando as questões financeiras do topo da hierarquia e colocando-as

em pé de igualdade com outras questões pertinentes ao negócio - como a gestão dos processos e o

relacionamento da empresa com seus clientes.

Outro aspecto relevante sobre a ferramenta é que o BSC tende a substituir o orçamento co-

mo o centro nervoso das organizações, graças a sua capacidade de integrar as variáveis que geram

valor ao longo do tempo e pela análise com base em diferentes e abrangentes (porém concisas)

perspectivas. Tais perspectivas são: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado

e crescimento (REZENDE, 2003; COSTA, 2006).

Na perspectiva financeira, são descritos os resultados tangíveis da estratégia em termos fi-

nanceiros tradicionais, permitindo a identificação de quais indicadores devem ser considerados

para avaliar o desempenho a longo prazo, além das variáveis mais importantes para criar e impul-

sionar os objetivos. Por meio da perspectiva clientes os gestores podem dimensionar se as ativida-

des da empresa estão alinhadas às estratégias para atender as necessidades e expectativas dos

segmentos e mercados que querem atingir (ZAGO, 2006).

Na perspectiva dos processos internos, as empresas buscam a melhoria da qualidade dos

produtos e serviços, a redução dos custos, o aumento da produção e a maximização da produtivi-

dade. Na última perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, busca o desenvolvimento dos

objetivos e das medidas de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento da organiza-

ção. Na elaboração de um Balanced Scorecard, os gestores devem ser capazes de estruturar o proces-

so, facilitando sua compreensão e coletar as informações básicas relevantes para a construção da

ferramenta, sabendo claramente qual o objetivo de tal elaboração (GALAS, 2004).

Niven (2007, p. 52) faz uma metáfora extraída da obra de outro autor, Steven Covey, que

utiliza a simbologia de pedras como prioridades-chave de uma organização: “[...] quando você

começar a implementar seu Balanced Scorecard, terá que fazer exatamente isso – colocar as pedras

maiores primeiro”.

Para Campos (2001), o BSC, embora não agregue nenhum conceito novo na literatura da

Contabilidade Gerencial, esclarece pontos mal compreendidos ou esquecidos na avaliação de de-

sempenho, apresentando a vinculação entre pontos vitais que não estavam articulados de maneira

clara e aumentando a compreensão entre estratégia e operação. Assim, o BSC permite à Contabili-

dade Gerencial adaptar-se de modo mais rápido às mudanças do microambiente e se fortalecer

como um sistema relevante de informações gerenciais.

ROSA, M. M., et al.


Saber aonde se quer chegar e quais são as prioridades são pontos fundamentais na constru-

ção do Painel Estratégico do BSC, que deve representar o pensamento e as energias da equipe que

o elabora. Caso contrário, sem o engajamento de todos os envolvidos, o resultado mais provável é

o fracasso.

Por Painel Estratégico, tem-se a representação estruturada das estratégicas de uma organi-

zação sob a ótica dos processos táticos e operacionais. Esta representação permite o acompanha-

mento e monitoração das ações táticas, como campanhas de marketing, e ações operacionais, como

controle de qualidade e desequilíbrios orçamentários ocorridos em um pequeno espaço de tempo.

A elaboração do Painel Estratégico bem estruturado permite aos gestores que a tomada de decisão

seja mais rápida e a redução do trabalho administrativo em análise e pesquisa (PERSON, 2010).

Na concepção de Niven (2007, p.89) a eficácia de um Balanced Scorecard se dá pela correta

tradução dos componentes “[...] missão, valores essenciais, visão e estratégia”. Por missão de uma

organização, entende-se o seu propósito central, ou seja, o motivo de sua existência, transcendendo

questões financeiras e mercadológicas. Os valores organizacionais refletem os princípios que orien-

tam as ações da empresa. Por visão, entende-se como a inter-relação entre a missão e os valores

centrais com a estratégia. Quanto à estratégia, tem-se que é “um caminho, ou maneira, ou ação

formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, as metas, os

desafio e objetivos estabelecidos, o melhor posicionamento da empresa perante o ambiente” (OLI-

VEIRA apud ZAGO, 2006, p. 35).

O entendimento sobre os componentes supracitados é requisito básico para a implantação

da ferramenta em qualquer ente, seja privado ou público, pois são nesses elementos que residem

os caminhos para o cumprimento da razão social da organização.

2.3 A Utilização do Balanced Scorecard na Esfera Pública

A adaptação do BSC para organizações públicas parte do princípio central que move uma

organização pública. Enquanto organizações privadas buscam o lucro, uma entidade governamen-

tal busca o atendimento ao cidadão. Logo, as estratégias para a concretização dos respectivos obje-

tivos são invariavelmente diferentes. No caso das organizações públicas ou sem fins lucrativos, por

seus resultados terem um cunho, na maioria das vezes, subjetivos, têm-se dificuldades para a defi-

nição estratégica de suas ações (NIVEN, 2007).

Ao se desenvolver o BSC na esfera pública, o topo da hierarquia não deve ser a perspectiva

financeira, uma vez que os indicadores financeiros não demonstram se o ente público está ou não

cumprindo sua missão. Kaplan e Norton (2000, p. 146-147) afirmam que “considerando que o su-

cesso financeiro não é o principal objetivo da maioria dessas organizações, é possível reformular a

arquitetura para colocar os clientes ou contribuintes no alto da pirâmide”. Para evitar problemas

na definição de quem é o cliente da entidade pública na construção do BSC, Kaplan e Norton

(2000), Niven (2007) e Zago (2006) sugerem que a perspectiva clientes deve ser dividida em pers-

pectiva do doador e perspectiva do beneficiário da ação pública.

2.3.1 A experiência prática do BSC na cidade de Charlotte

Uma das primeiras experiências da utilização do BSC no setor público se deu em Charlotte,

EUA, no início da década de 1990. A metodologia foi utilizada para unir os diversos organismos –

corpo de bombeiros, polícia, secretaria de transportes, secretaria de educação e aeroporto – em

uma única missão: a prestação de serviços de qualidade, que promovam a segurança, a saúde e a

qualidade de vida de seus cidadãos (KAPLAN; NORTON, 2000). No entanto, não havia certeza de

como organizar e operacionalizar as ações para atender a missão. Os recursos eram limitados e

deveriam ser alocados em ações prioritárias. Mas, quais eram essas ações?

ROSA, M. M., et al.


Foram estabelecidos pelo prefeito e pelo Conselho Municipal cinco temas centrais que nor-

teariam a execução do orçamento e os programas de governo por um período de dez anos. Estes

programas – Segurança na Comunidade, Transporte, Desenvolvimento Econômico, Reestruturação

do Governo e Cidade – dentro da Cidade (KAPLAN; NORTON, 2004) representariam os princi-

pais serviços prestados pela cidade. Como forma de facilitar a compreensão sobre a inter-relação

entre os objetivos e as áreas, foi desenhado o Mapa Estratégico da Cidade na Figura 1.

Figura 1 – O Mapa Estratégico da cidade de Charlotte, EUA.

Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 193).

A partir da proposição inicial, a equipe gestora dos programas percebeu que o modelo de-

senvolvido poderia ser estendido para todas as unidades operacionais do município. Assim, cada

uma das partes envolvidas desenvolveu seu próprio BSC – rede de escolas, corpo de bombeiros,

polícia etc. Os scorecards dessas unidades indicavam não apenas o próprio desempenho, mas tam-

bém os indicadores de desempenho que se conectavam a um ou mais temas estratégicos centrais

(MORAES; CAMPOS, 2004; KAPLAN; NORTON, 2000).

2.4 A Interação do Balanced Scorecard com o Orçamento

Antes de abordar sobre a interação e vinculação do BSC ao orçamento, cabe apresentar a

conceituação de orçamento. Para Bornia e Lunkes (2007), o orçamento tem como princípio básico o

planejamento e o controle do resultado, por meio do planejamento formal, da coordenação efetiva

e do controle dinâmico das operações da organização. Welsch (1983, p. 27) conceitua orçamento

como,

ROSA, M. M., et al.


Um plano administrativo abrangendo todas as operações para um período futuro. É a ex-

pressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração

para a empresa como um todo, bem como para uma das subdivisões. O orçamento exprime

planos relativos a itens, tais como: níveis de estoques, acréscimo de capital, necessidades de

caixa, financiamento, planos de fabricação, planos de compras, necessidades de mão-de-

obra, e assim por diante.

Devido a suas características, Lunkes (2007) afirma que o orçamento se tornou o elemento

central da maioria dos sistemas de gestão, por permitir certa disciplina financeira sobre as diferen-

tes divisões. Sua execução, complementa o autor, geralmente não sofre alterações para no decorrer

do ano e permanece inalterado também em relação à incorporação de novas medidas de desempe-

nho. A falta de melhorias significativas, quanto à forma de utilização e concepção, deixa o orça-

mento a mercê de muitas críticas de acadêmicos e empresários.

Uma das justificativas para a vinculação do BSC ao orçamento reside na falta de alinhamen-

to entre o planejamento estratégico e o processo orçamentário, o que torna o último pouco eficiente

no gerenciamento estratégico. Para Leahy (2002), as empresas iniciam a elaboração do orçamento

antes mesmo de formular seu planejamento estratégico, mesmo aquelas que implementam o BSC.

Como resultado essas organizações apresentam problemas na integração dos indicadores estraté-

gicos e as metas orçamentárias.

Outro fator relevante é a excessiva centralização na definição dos objetivos orçamentários,

fato que, segundo Leahy (2002), torna inviável a participação e a motivação dos colaboradores,

uma vez que o orçamento é determinado de cima para baixo (alta administração). Logo, deduzem

Hope e Fraser (1999) que o orçamento é posto como o topo da pirâmide em termos de gestão, fato

que atrapalha quaisquer tentativas de mudanças organizacionais, como a delegação, o empower-

ment e a gestão participativa.

Nesse sentido, Hope (1999) faz uma analogia com a visão inflexível sobre a mutabilidade

do orçamento com uma camisa de força, que pode impedir movimentos básicos, como o alcance

dos objetivos, reprimir a criação de novos produtos ou serviços e gerar conflitos internos. Se antes

o orçamento era um mecanismo de controle, ele deve ser visto como uma ferramenta estratégica,

levando em conta novos direcionadores de valor, como qualidade, inovação, produtividade e ges-

tão do conhecimento e informação.

Em geral, as empresas utilizam em seus orçamentos metas financeiras sem incorporar me-

didas amplas de desempenho, não explorando todo o potencial que um eficiente processo orça-

mentário com medidas amplas, tais como conhecimento, capital intelectual, clientes leais, marca,

pode proporcionar. No que diz respeito ao orçamento de organizações públicas, Pederiva e Medei-

ros (2003) conceituam como o instrumento básico do planejamento estatal, uma vez que deve ex-

plicitar sua política do ponto de vista econômico e financeiro, bem como os programas de trabalho

que serão executados de maneira quantitativa e qualitativa.

Para Peres e Gomes (apud LUNKES, 2010, p. 09), o orçamento é a programação dos desem-

bolsos “[...] relacionados ao funcionamento institucional do Estado, à cidadania e à infraestrutura

do desenvolvimento econômico-social, bem como a previsão ou estimativa dos recursos necessá-

rios à cobertura dos dispêndios para um determinado exercício financeiro”. A utilização do orça-

mento público auxilia na previsão financeira que o Poder Executivo precisa fazer para poder cum-

prir suas obrigações legais, devendo, para ter validade, receber a chancela do Poder Legislativo,

cujos membros representam a sociedade e devem defender seus interesses.

A integração do Balanced Scorecard com os processos de planejamento e orçamento é fun-

damental para a criação de um sistema de gestão para a determinação das metas, para a alocação

de recursos e avaliação de desempenho. Além disso, por não ter a abrangência e amplitude neces-

sárias para operacionalizar sozinho as metas operacionais, o BSC precisa manter vínculo com o

ROSA, M. M., et al.


orçamento (KAPLAN; NORTON, 2000; BORNIA; LUNKES, 2007). Sobre o tema, Karsten (apud

ZAGO, 2006, p. 73) comenta que,

[...] ao orçamento caberá um papel de apoio ao BSC. E servirá também para projetar os cená-

rios futuros do negócio definidos pelas metas e iniciativas do BSC. [...] a relação BSC-

Orçamento é, assim, um caminho de duas vias. O orçamento alimenta e é alimentado pelo

BSC e [...] o uso integrado de ambos propiciará um planejamento e uma gestão mais abran-

gente e eficaz.

Historicamente as organizações adotaram o orçamento como ferramenta de gestão para,

basicamente, aumentar a capacidade de produção e gerenciar os custos (processos táticos), deixan-

do de lado o foco na estratégia e em atividades que aumentassem o valor, como proposto pelo

BSC. A vinculação da ferramenta ao orçamento se dá, segundo Niven (2007), por meio de cinco

passos: Planejamento Antecipado – divulgação às equipes de gestão de toda organização sobre a im-

plantação do BSC como norteador do orçamento; Desenvolvimento ou Refinamento dos BSC Organiza-

cionais de Alto Nível – objetivos claros e concisos, evitando dúvidas ou erros na execução das ativi-

dades; Construção dos BSC Disseminados; Compilação de Resultados – ao copilar os dados orçamentá-

rios consegue-se visualizar possíveis desequilíbrios; e Finalização do Orçamento – discussão de quais

ações devem ser priorizadas para cumprir os objetivos.

Como preconizado pelos seus criadores, o BSC na maioria das implementações precisa ser

conectada ao orçamento. Esta conexão se dá pelo caráter estratégico do primeira e ao caráter tático

do segundo e deve ocorrer por meio de um processo denominado “loop duplo” (KAPLAN; NOR-

TON, 2000). A interação entre o BSC e a estratégia pode ser representada pela Figura 2.

Figura 2 – Vinculação do Balanced Scorecard ao Orçamento.

Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 289).

No loop de Gestão das Operações os recursos (input) e os resultados (output) são consequên-

cias da relação entre orçamento e operação da organização. Neste caso, não há como medir o de-

sempenho se não por indicadores operacionais tradicionais. Já no loop de Aprendizado Estratégico,

tem-se a inter-relação da estratégia e do orçamento através do Balanced Scorecard, uma vez que esta

ferramenta permite a gestão orçamentária baseada em fatores estratégicos. Assim, o BSC pode au-

xiliar na redefinição do processo orçamentário e, com isso, permitir que as metas operacionais se-

jam alinhadas à estratégia organizacional.

Ademais, pode-se aferir a avaliação global e evidenciar de que forma podem ser investidos

os recursos da organização (tempo, dinheiro e pessoas) para um melhor retorno ou melhores práti-

cas de gestão de uma empresa (PETRI, 2005). Ainda de acordo com o Petri (2005), é possível refinar

ROSA, M. M., et al.


a avaliação proposta pelo BSC com incorporação da teoria da mensuração na construção de escalas

cardinais e taxas de compensações para verificar as prioridades e assim alocar os recursos do or-

çamento nestas prioridades.

3 METODOLOGIA

A metodologia a ser adotada pelo pesquisador deve responder, a um só tempo, as seguin-

tes questões: como a pesquisa será (ou foi) realizada? Com qual(is) instrumento(s)? Quanto aos

seus objetivos, a metodologia utilizada foi descritiva. Segundo Andrade (2002), a pesquisa

descritiva observa fatos, registra-os, analisa-os, classifica e os interpreta sem que o pesqui-

sador interfira ou manipule os dados coletados. Os métodos de pesquisa podem ser divididos em qualitativo, quantitativo e qualitati-

vo/quantitativo. A pesquisa qualitativa, considerada por Petri (2005) como o método preponderan-

te nas pesquisas das Ciências Sociais e Humanas, tem como principais categorias o estudo de caso,

cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente, e a pesquisa bibliográfica (TRIVIÑOS,

1992). A pesquisa quantitativa, que utiliza métodos matemáticos e estatísticos para validar os re-

sultados apresentados, trabalha para a descrição e confirmação de hipóteses, objetivando a exati-

dão (GIFFHORN, 2007). Já o método qualitativo/quantitativo (ou quali-quantitativo) emprega

instrumentos dos dois métodos descritos anteriormente.

Quanto aos procedimentos de pesquisa, as proposições acadêmicas podem ser de dois ti-

pos: bibliográficas e documentais. De acordo com Gil (1999), as pesquisas bibliográficas são desen-

volvidas por meio de material já elaborado, como livros e artigos científicos. Em se tratando de

material que ainda não tenha recebido o devido tratamento, como análise analítica, a pesquisa é

classificada, segundo o mesmo autor, como pesquisa documental. Devido a suas características,

optou-se pela utilização da metodologia qualitativa, sob a forma de um estudo de caso. A justifica-

tiva para tal opção reside no fato da necessidade de aferir efetividade no modelo de avaliação de

desempenho que será construído.

Quanto aos instrumentos utilizados na coleta de dados, Triviños (1992) enumera como os

mais decisivos para a coleta de dados em uma pesquisa qualitativa a entrevista semiestruturada, a

entrevista aberta ou livre, o questionário aberto, a observação livre, o método clínico e o método de

análise de conteúdo. Os instrumentos de coleta de dados utilizados como sustentação ao embasa-

mento teórico e as conclusões e recomendações da pesquisa foram: a aplicação de questionário e

entrevista semiestruturados, com questões abertas e fechadas, aplicados de forma presencial com a

Coordenação Geral do Festival Floripa Teatro; a observação, mediante visitas técnicas realizadas

na Fundação Cultural de Florianópolis – participação em reuniões da Coordenação – e às inserções

teatrais da 18ª edição do evento, ocorrida em 2011, com o objetivo de absorver a percepção do pú-

blico espectador e a execução do planejamento traçado; além da análise dos documentos encami-

nhados pela coordenação do evento.

Sobre a estratégia de pesquisa, que define como a pesquisa será conduzida, Triviños (1992)

classifica-a em pesquisa básica e aplicada. Na pesquisa básica, os resultados obtidos são generali-

zações e apresentam como característica principal a repetitividade quando da utilização do mesmo

procedimento (PETRI, 2005). A pesquisa aplicada, por sua vez, caracteriza-se pelo fato dos resulta-

dos obtidos serem personalizados ao contexto que foi estudado. Neste caso não há repetitividade

de resultados caso o mesmo procedimento seja aplicado em outro contexto. O que pode ser reapli-

cado é o processo de pesquisa.

A partir deste conceito, utilizou-se como estratégia de pesquisa a pesquisa aplicada, uma

vez que se objetiva construir um modelo de avaliação de desempenho, baseados no BSC, persona-

lizado e participativo para os tomadores de decisão da organização estudada.

ROSA, M. M., et al.


4 O FESTIVAL FLORIPA TEATRO ISNARD AZEVEDO

O Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo é promovido anualmente pela Fundação Cultural

de Florianópolis Franklin Cascaes (FCFFC). Criada a partir da promulgação da Lei Municipal nº.

2647/87, a entidade, que tinha até final de 2012 status de secretaria municipal, tem como objetivo

fomentar uma forte ação cultural e dar mais autonomia às políticas públicas da área da cultura do

município. A opção pelo nome de Franklin Joaquim Cascaes se deu pela representatividade que o

artista, que dedicou sua vida ao registro das tradições, usos e costumes dos colonos que habitaram

a Ilha de Santa Catarina, representa à cultura da cidade.

A missão da FCFFC é “estimular e promover a produção artística e cultural, valorizando e

preservando o patrimônio material e imaterial de Florianópolis, com respeito à diversidade e de-

mocratização do acesso à cultura”. No que tange à visão da entidade, tem-se: “ser reconhecida por

sua excelência na valorização e promoção da arte teatral, democratizando o acesso à cultura e me-

lhorando a qualidade de vida da sociedade”.

Os valores, que correspondem às convicções mais profundas de uma entidade, são repre-

sentados pelas seguintes afirmações: respeito ao indivíduo e às diferenças; incentivo à liberdade de

expressão; uso responsável dos recursos e do patrimônio público; e estímulo à produção e difusão

cultural. As estratégias da entidade para consecução de sua missão e visão são executadas por

meio das seguintes ações: Foco na qualidade dos espetáculos e dos profissionais que atuam nas

peças e inserções artísticas; por ampla divulgação dos eventos e ações promovidas na mídia; cria-

ção de espaços alternativos para realização dos espetáculos, oficinas e seminários; e fortalecimento

das parcerias com os patrocinadores para garantia da realização das atividades da Fundação.

Criado em 1993, o Floripa Teatro – Festival Isnard Azevedo – propicia à sociedade espetá-

culos de qualidade, com a participação de artistas de vários Estados em espetáculos de diferentes

linguagens, apresentando um panorama contemporâneo do teatro. O nome do evento foi dado em

homenagem ao primeiro Superintendente da FCFFC. A programação do festival conta com espetá-

culos adultos, infanto-juvenis, de rua, animação, circo-teatro e teatro-musical, totalizando em mé-

dia 140 apresentações, cuja plateia estimada é de 40.000 pessoas por ano.

Em termos organizacionais, a coordenação do evento é composta por servidores da Funda-

ção Franklin Cascaes e profissionais contratados especificamente para o evento, totalizando apro-

ximadamente 60 pessoas. Como fonte de receitas o Festival Floripa Teatro Isnard Azevedo conta

com repasse e apoio de entidades públicas e privadas. Dadas suas características, o festival tem

como missão: “proporcionar à sociedade espetáculos de qualidade, democratizando a arte teatral

para todas as áreas do município, estimulando o intercâmbio entre os diversos grupos participan-

tes e possibilitando o aprimoramento da arte teatral”.

5 O DESENVOLVIMENTO DO PAINEL ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE

GESTÃO ESTRATÉGICA E ORÇAMENTÁRIA PARA O FESTIVAL FLORIPA TEATRO

ISNARD AZEVEDO

O desenvolvimento do Painel Estratégico baseado nas perspectivas do Balanced Scorecard

como ferramenta estratégica e orçamentária para o Festival Floripa Teatro, assim como os autores

que desenvolveram esta ferramenta sugerem, não seguiu um modelo padrão, sendo adaptado de

acordo com as características e objetivos da entidade que o promove.

Neste processo, o topo da hierarquia, mesmo não sendo utilizada uma estrutura piramidal,

não foi a perspectiva financeira, como ocorre nas organizações privadas, mas a perspectiva dos

clientes. A justificativa se dá pelo fato de que é a partir dessa perspectiva que se cumpre a missão

de um ente público – como neste caso, da Fundação Cultural de Florianópolis Franklin Cascaes.

Por este motivo, essa perspectiva foi dividida sob a ótica do investidor, que corresponde aos patro-

cinadores e apoiadores do evento, e sob a ótica da sociedade.

ROSA, M. M., et al.


Na construção do painel estratégico para o festival, no Quadro 1, a primeira coluna corres-

ponde às quatro perspectivas da ferramenta e as ramificações na perspectiva clientes – sociedade e

investidores, processos internos – gestão de clientes, inovação, gestão operacional e cidadania res-

ponsável, e aprendizado e crescimento – RH (recursos humanos) e informação e crescimento. As

subdivisões auxiliam na compreensão e visualização mais específica de cada uma das perspectivas.

Na segunda coluna, têm-se os objetivos estratégicos de cada uma das perspectivas que, assim co-

mo os indicadores estratégicos (terceira coluna), foram estabelecidos a partir da missão, visão, va-

lores e estratégias da entidade e do evento. Na quarta coluna são apresentadas as metas para que

os itens das colunas anteriores sejam cumpridos em consonância com os componentes estratégicos

supracitados.

Quadro 1 – Painel Estratégico do Festival Floripa Teatro.

Perspectiva Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos Meta

Per

spec

tiv

a F

inan

ceir

a

1: Cumprir o

Planejamento

Orçamentário;

2: Conquistar e Reter

Parceiros;

3: Aumentar a Receita do

Festival;

4: Reduzir os Custos

Operacionais.

1: Índice de aprovação das

contas - TCE/SC;

2: Nº de contratos firmados para

mais de uma edição;

3: Índice de Crescimento com a

Receita;

4: Custo por Oficina/Intervenção

Artística.

1: 100% aprovadas;

2: 80% ou mais;

3: 10% ou mais;

4: 10% ou mais.

Per

spec

tiv

a d

o C

lien

te

So

cied

ade 1: Tornar acessíveis

espetáculos de

qualidade;

1: Crescimento de espectadores

em relação às edições anteriores;

1: 10% ou mais;

Inv

esti

do

res

2: Melhoria na Imagem;

3: Promover o incentivo

à cultura.

2: Pesquisa com os espectadores;

3: Crescimento de espectadores

em relação às edições anteriores.

2: 10% ou mais;

3: 10% ou mais.

Per

spec

tiv

a P

roce

sso

In

tern

os G

estã

o d

e

Cli

ente

s 1: Promover mudanças

necessárias para atender

os clientes;

1: Pesquisa de “Repetição” com

os clientes;

1: 50% ou mais;

Ino

vaç

ão

2: Desenvolver novas

formas de intervenção;

2: Crescimento nas formas de

intervenção;

2: 10% ou mais;

Ges

tão

Op

erac

ion

al

3: Cumprir todas as

atividades previstas no

planejamento;

3: Índice de cumprimento das

atividades previstas;

3: 100% cumpridas;

Cid

adan

ia

Res

po

nsá

vel

4: Promover a livre

expressão artística e

cultural.

4: Pesquisa de satisfação com

artistas e população.

4: 50% ou mais.

Per

spec

tiv

a d

e A

p. e

Cre

scim

ento

R H

1: Capacitar equipe de

trabalho;

1: Horas-aula em e cursos de

capacitação;

1: 50 h/ano;

Info

rmaç

ão e

Cre

scim

ento

2: Garantir a gestão

correta das informações.

2: Existência de Banco de Dados

e de dispositivos de segurança.

2: Criação de um

Banco de Dados.

Fonte: Dados da pesquisa.

ROSA, M. M., et al.


Sob o prisma orçamentário, a previsão das receitas e despesas ocorre no ano anterior à rea-

lização do evento, isto respaldado pelo fato de que os patrocinadores são, em número e importân-

cia, outras entidades públicas – Ministério da Cultura, Governo de SC, Fundação Franklin Cascaes

e Prefeitura Municipal de Florianópolis – que, por força legal, necessitam planejar seus investimen-

tos por meio da LOA, LDO e do Plano Plurianual.

Sobre a classificação das receitas, os recursos que contribuem para a realização do festival

são: receitas orçamentárias e, quanto à classificação econômica, como receitas de capital, pois trata-

se de transferência de valores entre instituições públicas e privadas. As despesas do Festival são

classificadas como despesas orçamentárias, uma vez que correspondem, conforme Zago (2006), a

gastos autorizados por meio do Orçamento Público ou por critérios que devem ratificar o progra-

ma de Governo. Quanto à categoria econômica, as despesas do evento são classificadas como cor-

rentes por tratar-se de pagamentos feitos a terceiros, como fornecedores, grupos teatrais etc.

Cabe salientar que aplicar as receitas de capital em despesas correntes é possível, neste ca-

so, pois os recursos não provêm da alienação de bens e direitos que integram o patrimônio público

para financiamento das despesas correntes, fator impeditivo que consta no art. 44 da Lei de Res-

ponsabilidade Fiscal (BRASIL, 2000). Com base no Painel Estratégico, Quadro 1, elaborou-se um

quadro com os resultados esperados para o evento e a FCFFC a partir do cumprimento dos objeti-

vos estratégicos definidos para cada uma das perspectivas do BSC.

Quadro 2 – Resultados esperados com o cumprimento dos objetivos estratégicos do Painel.

Perspectiva Objetivos Estratégicos Resultado esperado

Financeira

Cumprir o Planejamento

Orçamentário Garantia de eficiência no cumprimento do

planejamento traçado e lisura no trato com os

recursos do evento.

Conquistar e Reter Parceiros Sustentabilidade do evento e expansão em número e

relevância das inserções artísticas das próximas edições do

Festival Aumentar a Receita do Festi-

val

Reduzir os Custos Operacio-

nais

Sustentabilidade do evento e expansão em número e

relevância das inserções artísticas das próximas edições do

Festival.

Retratar a eficiência operacional.

Clientes – Sociedade Tornar acessíveis espetáculos

de qualidade Democratizar o acesso a espetáculos teatrais, inserindo a

arte no cotidiano da cidade e dos habitantes

Clientes - Investido-

res

Melhoria na Imagem Associação da marca ao evento e manutenção de patrocínio

Promover o incentivo à cul-

tura.

Processos Internos –

Gestão de Clientes Promover mudanças neces-

sárias para atender os clien-

tes

Melhorar o relacionamento com os clientes – fidelização,

incluindo o desenvolvimento de ferramentas (CRM)


Inovação Desenvolver novas formas

de intervenção Democratizar o acesso a espetáculos teatrais, inserindo a

arte no cotidiano da cidade e dos habitantes


Gestão Operacional Cumprir todas as atividades

previstas no planejamento Eficiência operacional e estratégica no cumprimento dos

objetivos


Cidadania Respon-

sável

Promover a livre expressão

artística e cultural Democratizar o acesso a espetáculos teatrais, inserindo a

arte no cotidiano da cidade e dos habitantes.

Aprendizado e

Crescimento – RH Capacitar equipe de trabalho Melhorar o relacionamento com as partes interessadas, o

comprometimento da força de trabalho e o entendimento e

participação dos elementos estratégicos.

Aprendizado e

Crescimento – In-

formação e Cresci-

mento

Garantir a gestão correta das

informações Eficiência operacional e subsidio para tomada de decisão

Fonte: Dados da pesquisa.

ROSA, M. M., et al.


A partir do exposto, percebe-se que o resultado esperado de garantir a “sustentabilidade do

evento e expansão em número e relevância das inserções artísticas das próximas edições do Festi-

val” será atingido por meio da interação entre os objetivos estratégicos “conquistar e reter parcei-

ros”, “aumentar a receita do festival” e “reduzir os custos Operacionais”. Este último, em especial,

permitirá também “retratar a eficiência operacional”.

Ao “cumprir o planejamento orçamentário”, a coordenação do Floripa Teatro espera obter

a “garantia da eficiência no cumprimento do planejamento traçado e lisura no trato com os recur-

sos do evento”, tornando pública a capacidade da Fundação Cultural de Florianópolis Franklin

Cascaes como organizadora do evento. Ademais, ao “tornar acessíveis espetáculos de qualidade”,

“desenvolver novas formas de intervenção” e “promover a livre expressão artística e cultural”,

espera-se obter como resultado a “democratização do acesso a espetáculos teatrais, inserindo a arte

no cotidiano da cidade e dos habitantes”, expondo a interação lógica entre as perspectivas clientes

e processos internos.

Na perspectiva clientes, sob o aspecto dos investidores, os objetivos estratégicos de “melho-

ria na imagem” e “promoção do incentivo à cultura” proporcionarão como resultado a “associação

da marca ao evento e a manutenção do patrocínio”, fatos que contribuem também para a “susten-

tabilidade do evento e expansão em número e relevância das inserções artísticas das próximas edi-

ções do Festival”.

Na perspectiva processos internos os aspectos relacionados à gestão de clientes e gestão

operacional têm, respectivamente, a interação entre os objetivos “promover mudanças necessárias

para atender os clientes” e “cumprir todas as atividades previstas no planejamento” os resultados

“melhoria no relacionamento com os clientes (fidelização), incluindo o desenvolvimento de ferra-

mentas de CRM” e obtenção de “eficiência operacional e estratégica no cumprimento dos objeti-

vos”. Essas relações causa-efeito se dão pelo fato de que uma vez atendidos, os clientes – incluindo

público espectador e investidores, tendem a manter fidelidade às propostas da organização; e

cumpridas todas as etapas previstas, atinge-se a eficiência operacional e estratégica.

Com uma equipe de trabalho capacitada – objetivo estratégico de “capacitar a equipe de

trabalho” –, espera-se “melhorar o relacionamento com as partes interessadas, o comprometimento

da força de trabalho e o entendimento e participação dos elementos estratégicos”. Ademais, ao

“garantir a gestão correta das informações”, será possível obter “eficiência operacional e subsídio

para tomada de decisão”.

Com a interação entre as quatro perspectivas do BSC por meio do Painel Estratégico, têm-se

a criação de valor sustentável para a sociedade por meio dos ativos intangíveis da fundação, da

gestão transparente dos recursos financeiros e do cumprimento de sua missão, visão, valores e

estratégias. Vê-se, portanto, que o Painel permite a adequação das diretrizes estratégicas e gerenci-

ais na aplicação correta dos recursos em processos operacionais do evento, contribuindo, sensi-

velmente, para a melhoria na imagem institucional da entidade e, por consequência, do serviço

público municipal.

6 CONCLUSÕES

O êxito dos administradores públicos na concepção e gestão do orçamento governamental

pode ser facilitado com a introdução do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de avaliação de

desempenho e de gestão. Por explicar as relações entre o planejamento estratégico e operacional, o

BSC se diferencia das demais ferramentas gerenciais equilibrando, por meio das perspectivas do

scorecard, os objetivos de longo e curto prazo, os resultados almejados e os vetores do desempenho

destes resultados. Porém, como os próprios autores deste método indicam, não existe fórmula úni-

ca para a aplicação de suas perspectivas. É necessário que o BSC seja adaptado às características de

ROSA, M. M., et al.


cada organização, permitindo que granularidades existentes no negócio sejam analisadas e discu-

tidas no desenvolvimento do modelo.

Como observado, as interações causa-efeito demonstradas por meio do painel do Festival

Floripa Teatro Isnard Azevedo mostram-se úteis na tradução da estratégia em metas mensuráveis

e a ligação lógica existente entre os objetivos, os indicadores de desempenho e os resultados espe-

rados, facilitando a compreensão, o controle e a execução das metas orçamentárias do evento.

Ademais, o Painel Estratégico desenvolvido pode servir como base para o acompanhamen-

to dos indicadores e permitir que, embora o evento tenha um ciclo de execução relativamente cur-

to, o modelo proposto possa ser revisto e não apenas quando do seu término. Nesse sentido, reco-

menda-se que esta revisão ocorra de forma constante, sob pena de se recorrer ao mesmo erro prati-

cado pela maioria das organizações que tratam o orçamento como algo estático e imutável.

Esse processo permitirá a verificação e correção de desvios estratégicos, operacionais e na

alocação do orçamento do festival. Como consequência, ao alinhar as diretrizes estratégicas e os

processos táticos/operacionais, o painel tende a permitir a melhoria na gestão estratégica e orça-

mentária, contribuindo assim para a melhoria na imagem das organizações que patrocinam o Fes-

tival Floripa Teatro e da Fundação Franklin Cascaes, demonstrando sua capacidade técnica e de

gestão na promoção do evento e da cultura no município de Florianópolis.

É importante frisar que o modelo apresentado não transformará o festival ou a organização

que o promove instantaneamente. Para que ocorra uma mudança positiva, a ferramenta baseada

na metodologia do Balanced Scorecard deve estar inserida em seus sistemas de gerenciamento, tor-

nando-se um marco para a análise do desempenho e como suporte na tomada de decisões organi-

zacionais. Por se tratar de um modelo de gestão a utilização do mesmo em outros programas/ações

da Fundação Franklin Cascaes ou de outros órgãos municipais, estaduais e federais, contribuirá

com o cumprimento da missão da organização, na melhoria dos serviços por eles oferecidos e efi-

ciência dos entes governamentais.

Vale destacar também que o modelo elaborado é personalizado, não sendo possível genera-

lizá-lo, apenas seu processo de elaboração, dado que cada organização (privada ou pública) tem

suas próprias percepções. Outra limitação é que os resultados encontrados (metas), devido às ca-

racterísticas do modelo elaborado, devem ser implementadas e monitoradas nos próximos ciclos

para calibrar e testar as hipóteses estratégicas do Painel Estratégico e seus indicadores, possibili-

tando assim a verificação da ocorrência do alinhamento estratégico com o tático e o operacional.

Com base nessas limitações, pode-se recomendar para futuras pesquisas a elaboração de

um mapa estratégico e um novo Painel Estratégico para representar graficamente as interações

causa-efeito entre os objetivos estratégicos e sua ligação com a visão da organização, bem como o

refinamento da informação da avaliação de desempenho por meio da inclusão da teoria da mensu-

ração tratada em Petri (2005). Desta forma, será possível evidenciar qual é a valoração da situação

atual e comprar com os incrementos gerados com as metas estabelecidas, sendo possível também a

análise de custos versus benefícios, ou seja, o quanto de incremento gerado dividido pelo custo de

se fazer determinada iniciativa ou ação.

REFERÊNCIAS

AMARAL, L. M. F. Brasil sobre no Ranking Mundial dos Países com Maior Carga Tributária. Estudos do

IBPT. Disponível em http://ibpt.com.br/img/_publicacao/13891/189.pdf. Acesso em: 16 jan. 2012.

ANDRARE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, 2002.

http://ibpt.com.br/img/_publicacao/13891/189.pdf

ROSA, M. M., et al.


ATKINSON, A. A; EPSTEIN, M. J. Measure for Measure – realizing the power of the balanced scorecard.

CMA Management, 23 – 28, Canada. September, 2000.

BASAGLIA, M. M.; OLIVEIRA, L. T. S.; NASCIMENTO; M. R.; PERIOTTO, A. J. Alinhamento da

metodologia Balanced Scorecard ao planejamento estratégico de uma empresa de consultoria. In:

CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2010, Ponta Grossa. Anais... Ponta

Grossa, 2010.

BORNIA, A. C.; LUNKES, R. J. Uma Contribuição à Melhoria do Processo Orçamentário. Revista

Contabilidade Vista & Revista, Belo Horizonte, v. 18, n. 4, p. 37 – 59, out/dez. 2007.

BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas vol-

tadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Disponível em:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp101.htm. Acesso em: 20 nov. 2010.

CAMPOS, L. M. S. SGDA - Sistema de Gestão e Avaliação de Desempenho Ambiental: uma proposta de

implantação. Florianópolis, 2001. 126f. Tese (Doutorado). Centro Tecnológico - Universidade Fede-

ral de Santa Catarina, UFSC, 2001.

COSTA, A. P. P. Balanced Scorecard: Conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006.

DUTRA, A. Elaboração de um sistema de avaliação de desempenho dos recursos humanos da Secretaria de

Estado da Administração – SEA à luz da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão. 1998. Dissertação

(Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,

1998.

DUTRA, A.; LUZ, M. R. H. Sistema de Avaliação de Desempenho das Secretarias de Desenvolvi-

mento Regional do Governo do Estado de Santa Catarina: Resultados Preliminares da Aplicação

de um Modelo Construtivista. In: ENCONTRO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GOVER-

NANÇA, 2008. Salvador. Anais... Salvador: EnAPG, 2008.

ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; DUTRA, A.; PETRI, S. M. Identificando e analisando problemas de per-

formance: o uso da avaliação de desempenho (Feedback, Coaching e Counseling) para melhorar a produtivi-

dade dos empregados. (Apostila da disciplina EPS 7007 – Avaliação de Desempenho; 1º semestre,

2007). Florianópolis: UFSC, 2007

FERNANDES, A. R.; LEBARCKY, F. V.; PENHA, P. X. Aplicabilidade do Balanced Scorecard ao

Terceiro Setor: uma Abordagem Crítica. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACI-

ONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 34.,

2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ENANPAD, 2010.

GALAS, E. S. Fatores que Interferem na Implantação de um Modelo de Gestão Estratégica Baseado

no Balanced Scorecard: Estudo de Caso em uma Instituição Pública. In: ENCONTRO NACIONAL

DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO, 28., 2004, Curitiba. Anais... Curitiba: ENANPAD, 2004.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp101.htm

ROSA, M. M., et al.


GIFFHORN, E. Construção de um Modelo de Avaliação do Desempenho de Empresas terceirizadas com a

utilização da metodologia MCDA-C: Um Estudo de Caso. Dissertação (mestrado) Engenharia da Pro-

dução. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.

GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

HOPE, A. Gestão Financeira na Terceira Onda. Revista HSM Management, v. 15, jul./ago. 1999.

HOPE, J.; FRASER, R. Budgets: The Hidden Barrier to Sucess in the Information Age: Accouting &

Business, 1999. Disponível em: http://www.bbrt.org/resources/bbrt-pubs.html. Acesso em: 02 dez.

2013.

IBPT – INSTITUTO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO. Estudos do IBPT: Carga

Tributária 1º trimestre de 2005. Disponível em: http://www.ibpt.com.br/estudos/estudos.lst.php.

Acesso em: 20 nov. 2010.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 24ª Ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 1997.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia: Como as empresas que

adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier,

2000.

LANDRY, M. A note on the concept of problem. European Group for Organizations Studies, n. 16, p.

2315-2343, 1995.

LEAHY, T. As 10 Maiores Armadilhas do Orçamento. Revista HSM Management, São Paulo, n. 32,

maio/jun. 2002.

LUNKES, R. J. Manual do Orçamento. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MORAES, D. D.; CAMPOS, F. C. Balanced Scorecard (BSC): Uma contribuição à Contabilidade

Gerencial. Revista Contabilidade Vista & Revista, Belo Horizonte, v. 15, n. 2, p. 09 – 22, ago. 2004.

MOREIRA, F. A. L; PESSOA, M. N. M; CABRAL, A. C. A; SANTOS, S. M; ROLDAN, V. P.S. Fato-

res Críticos na Implantação do Balanced Scorecard (BSC). Revista Estratégia & Negócios, Florianópolis,

v. 5, n. 3, p. 57-89, set/dez 2012.

MORGAN, Gareth. Paradigms, metaphors and puzzle solving in organization theory. Administra-

tive Science Quartely, vol. 25, p. 605-622, 1980.

MURASSE, C. M.; MENDES JUNIOR, R. Execução e Alinhamento da Estratégia com o Balanced

Scorecard e Técnicas Complementares. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO, 7., 2011, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: CNEG, 2011.

NIVEN, P. R. Balanced Scorecard Passo-a-Passo: Elevando o Desempenho e Mantendo Resultados.

Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2007.

http://www.bbrt.org/resources/bbrt-pubs.html

http://www.ibpt.com.br/estudos/estudos.lst.php

ROSA, M. M., et al.


O GLOBO. Editorial fórmula da injustiça, Caderno Economia, p. 22, 12 de julho de 2005.

OLENIKE, J. E.; AMARAL, G. L.; AMARAL, L. M. F.; STEINBRUCH, F. Estudo Sobre Carga Tributá-

ria/PIB X IDH: Cálculo do IRBES (Índice de Retorno de Bem Estar à Sociedade) Edição 2012 – Com

A Utilização De Índices Recentes. Estudos do IBPT. Disponível em:

http://ibpt.com.br/img/_publicacao/14191/196.pdf?PHPSESSID=8d54f9c72afca5fa167b43b12abe727

2. Acesso em: 21 mar. 2012.

PEDERIVA, João Henrique; MEDEIROS, Otávio Ribeiro de. A Defesa Brasileira e o Orçamento

Federal. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE

PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 27; 2003, Atibaia. Anais... Atibaia:

XXVII ENANPAD, 2003.

PERSON, R. Balanced Scorecard & Painéis Estratégicos com o Microsoft® Excel®. Rio de Janeiro: Edito-

ra Alta Books, 2010.

PETERS, G. B.; PIERRE, J. (Org.). Administração Pública. São Paulo: Editora Unesp, 2010.

PETRI, S. M. Modelo para apoiar a avaliação das abordagens de gestão de desempenho e sugerir aperfeiçoa-

mentos: sob a ótica construtivista. Tese (doutorado) Engenharia da Produção. Universidade Federal de

Santa Catarina, Florianópolis, 2005.

REZENDE, J. F. Balanced Scorecard e a gestão do Capital Intelectual: Alcançando a performance balan-

ceada na economia do conhecimento. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

SANTOS, L. A.; CARDOSO, R. L. S. Avaliação de Desempenho da Ação Governamental no Brasil –

Problemas e Perspectivas. Monografia Vencedora do XV concurso de Ensaios. In.: CONGRESSO

INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA, 6., Anais... 2001

TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 1992.

ZAGO, S. L. S. Balanced Scorecard como ferramenta na gestão do orçamento público: caso prático DMAE

– Porto Alegre. Dissertação de Mestrado Profissional em Economia: Universidade Federal do Rio

Grande do Sul. Porto Alegre, 2006.

WELSCH, G. A. Orçamento Empresarial. 4ª ed. 17ª Reimpressão. São Paulo: Atlas, 1983.



revista evidenciaÇÃo contÁbil & finanÇas o balanced … · 2014-12-19 · missão e a...

Documents