revista gestión humana

ACTUALIDAD ¿DE QUÉ FORMA ABORDAR UNA NEGOCIACIÓN CON SINDICATOS?

GERENCIA ESTRATÉGICA GUÍA PRÁCTICA: PRESUPUESTO DE RR.HH.

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Gerencia Estratégica

ISSN: 2027-7768 Edición 03 - 2011 /

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18 Congreso de Gestión HumanaMotivación a equipos de trabajo, indicadores de gestión y retos futuros, fueron parte del programa del Congreso Nacional organiza-do por Acrip Valle.

Salarios aplicados a trabajadores por pactos y convenciones colectivasLina Ospina Castillo, de la firma Mercer, re-vela los principales hallazgos en materia de condiciones salariales en Colombia.

¿Cómo abordar una negociación con sindicatos?Vencer los obstáculos que se puedan presentar parte del reconocimiento de las partes como iguales.

Guía práctica: Presupuesto de RR.HH.Elaborar el presupuesto implica la tarea de recopilar información y datos para proyectar las finanzas necesarias para sustentar los objetivos de las diferentes áreas.

Contenido

610 Traduzca el valor de Gestión Humana

Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas estratégicas, será más fácil ver su valor en una relación costo-beneficio para la compañía.

22Aprendizaje para impulsar el talentoEl término aprendizaje se ha convertido en un marco referencial que incluye capacitación y desarrollo.

1714

estrategias de administración de talentoCómo aumentar la productividad en el lugar de trabajo mediante el desarrollo de competencias y habilidades.

PresidenteAlfredo Motta Venegas

Gerente De Información Especializada

David de San Vicente

DirectorGeovanny Naranjo Noguera

EditorÁngel Quijano Lizarazo

Arte y DiseñoFrank Posada

Revista Gestión HumanaEdición número 03

Avenida Calle 26 No. 82-70Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420

Bogotá[email protected]

Derechos reservados del autor.Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

encienda el motor de la automotivaciónDe qué forma facilitar que los colaboradores sientan que aquello que hacen todos los días tiene valor y significado.

Coaching ontológico: preguntas “poderosas” Las conversaciones se han convertido en un excelente medio para que los propios colaboradores encuentren las respuestas que necesitan para seguir adelante.

2629

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SUMARIO

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EDITORIAL

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Hace tan solo unos meses aprendí lo que signifi ca escuchar. Lo interiorice. Sí, aun-que todos los días hacemos el ejercicio de conversar con otros, en ocasiones tende-mos a imponer nuestra visión personal sobre lo que ocurre con los demás.

Qué pasaría si en lugar de emitir juicios desde nuestro observador frente a lo que nos dicen o comentan los demás, ahora hacemos los ejercicios de guardar silen-cio, prestar atención y escuchar atenta-mente. Se sorprenderían de los resulta-dos, yo mismo lo he percibido.

Bien. Como buen ingeniero debo ir de la táctica a la práctica. Un ejemplo de este proceso es el que actualmente estoy vi-viendo con las personas de mi actual equipo de trabajo.

De esta manera empecé a trabajar indi-vidualmente con ellos, con el fi n de sacar su máximo potencial y así lograr mejores resultados en su desempeño.

Decidí aplicar uno de los principios del Coaching: Escuchar. Así, en cada charla, porque es necesario dedicarle tiempo a las personas, me fue posible entender por “testimonio” de mis propios colabo-radores qué es aquello por lo cual pueden y no pueden llegar a su meta laboral del 100 por ciento.

Este ejercicio sirve para que, una vez ellos expresen sin temor lo que sienten, tam-bién puedan encontrar soluciones o sali-das a sus situaciones.

Muchas veces las personas tienen las respuestas y las acciones a seguir para completar aquello que no han realizado, les cuesta o sueñan, pero no se atreven a hacerlo porque no lo han declarado, esto signifi ca hacerlo con su propia voz y en tono audible, de forma que lo crean y lo sientan posible .

Una vez las personas lo hacen adquie-ren por sí mismas el deseo de conseguir aquello que antes veían demasiado leja-no. La satisfacción de acercarse a la meta se refl eja en una actitud de servicio y de disposición.

Posteriormente hay que pasar a una fase de compromisos, donde cada colabora-dor plantea acciones semanales para acercarse a la meta, en este caso laboral.

He aprendido que un líder habla menos y escucha más, que un líder pregunta y no juzga, que un líder busca el compro-miso y no el control, que un líder desafía y no ordena, que un líder inspira confi anza más que respeto y antes que nada, sabe que si siempre los colaboradores son lo primero, los resultados vendrán solos.

Como refl exión fi nal, la práctica del coaching no debe ser ejecutada si no se tienen herramientas que permitan el es-tablecimiento de la situación de la per-sona, el proceso de mejoramiento y los indicadores del progreso.

Para el caso de los líderes que deseen apoyar a sus colaboradores sin saber con sufi ciencia de Coaching se recomienda acudir a prácticas como evaluaciones 360 grados, retroalimentación positiva y mediciones de desempeño con apoyo del área de Gestión Humana.

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¿De qué forma aborDar una negociación con sinDicatos?

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Credibilidad, lealtad, respeto, confiabilidad y un esquema claro representan la estructura que materialice los pactos en la negociación. Si durante ese tiempo las condiciones fueron de desconfianza, incomunicación, irrespeto, maltrato o ventaja, la negociación será conflictiva.

Si bien el concepto del Capital Humano (CP) ha ido ganando terreno en la ma-yoría de las organizaciones nacionales, siempre será un tema delicado el hecho de que los propios colaboradores de la empresa exijan a sus directivas mejores condiciones salariales y mayores benefi-cios para sus familias.

Si a este hecho se le suman situaciones de poder, donde se amenace con un paro de actividades o de operaciones tortuga, se corre el riesgo de que se propicien en-tornos para un dialogo muy cerrado en-tre las partes, donde no se reconozca al otro como igual o se limite su posición negociadora ¿Cómo preparar el terreno entonces para llevar a cabo una negocia-ción sin perdedores?

Según Juanita Duque, consultora de la firma Tandem, no existe un decálogo que indique los pasos para desarrollar una negociación con los sindicatos, sin embargo, existen unos puntos de los cuales se debe partir para establecer un marco de diálogo general, como el reco-nocimiento de la legitimidad del otro, la concertación de expectativas entre las partes y una relación del tipo gana-gana para que el éxito sea compartido.

El reto es construir dicha relación de forma permanente, (día a día) con el fin de que se fomenten e institucionalicen aquellos mecanismos efectivos de cola-boración y compromiso que redunden en beneficio de la empresa y sus trabajado-res en el largo plazo.

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La negociación y el hecho de que los tér-minos del acuerdo sean o no cumplidos dependerá del carácter de la relación en sí. Es decir, de la relación obrero-patronal co-tidiana transcurrida en el período previo a la negociación. El carácter de esa relación constituye precisamente el clima laboral.

Por eso, cuando llegue el momento de la negociación debe haber credibilidad, lealtad, respeto, confi abilidad y un es-quema respetuoso y claro comunicacio-nalmente, que materialice los pactos.

Antes de sentarse en la mesa de nego-ciación es conveniente asesorarse muy bien con respecto a cómo se encuentra el mercado salarial de la clase obrera y qué benefi cios se conceden generalmente.

De acuerdo con Lina Ospina Castillo, con-sultora de la fi rma internacional Mercer, los incrementos salariales para pactos y convenciones colectivas se ubicaron este año entre 4 y 4,2%. Así mismo, las organi-zaciones han dispuesto un sistema espe-cial de pago de bonos, no constitutivos de salario, por productividad laboral.

Para Castillo, una de las respuestas recu-rrentes de los estudios de compensacio-nes que adelanta Mercer en Colombia es la solicitud por parte de las poblaciones trabajadoras de auxilios, especialmente el de educación.

“En escala de tiempo, las empresas han manifestado que el plazo para llegar a un acuerdo con un pacto o convención colectiva oscila entre 20 y 90 días”, afi rma la especialista.

Proceso de concertación

Los siguientes son los aspectos a tener en cuenta en la negociación:

1. Análisis de estado: Estudio de anterio-res negociaciones (si han existido) verifi -cando muy bien los pliegos de peticiones y los acuerdos a los que se llegó. En caso de que no se tenga esta experiencia se deben tener en cuenta cifras de mercado salarial en el país y contrastarlas con el

análisis de las expectativas de los trabaja-dores en cuanto a temas como salud, pres-taciones y condiciones de trabajo. Así mis-mo, determinar los benefi cios qué se les ha entregado a los trabajadores hasta ahora.

2. Defi nición de cronograma: Establecer con la contraparte un horario para co-menzar las negociaciones, que incluya lugar (si es externo a las instalaciones de la empresa debe contener medios de transporte y los viáticos correspondien-tes). Los expertos recomiendan realizar las concertaciones fuera de la empresa, con el fi n de establecer un ambiente de refl exión. Para futuras negociaciones, lo recomendable es cada dos años, ya que dará mayor estabilidad a la normativa la-boral de la empresa.

3. Negociación: Como complemento de este punto de partida, el actuar conforme a la ética es vital para la negociación. El investigador Mario Jinete, autor del libro: Cómo negociar con éxito, recomienda los siguientes puntos que, bajo ninguna cir-cunstancia deben realizarse al entrar una fase de concertación con un sindicato:

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• Plantear propuestas si no existe la dis-posición de cumplirlas. Esto destruye la credibilidad y por esta vía la confianza, que es el sustento de la negociación.

• Permitir que la negociación se con-vierta en una oposición de fuerzas en lugar de que se presenten argumentos fundamentados hacia el diálogo.

• Ningún tema de negociación puede controvertir las posibilidades de direccio-namiento de la empresa; se debe man-tener un justo equilibrio entre la coope-ración efectiva y comprometida de los trabajadores y el direccionamiento dis-crecional de las directivas empresariales.

• Los negociadores inexpertos a menudo son impetuosos y se les interpreta como irrespetuosos. En la mesa la paciencia y la persistencia son virtudes cardinales para el éxito de la concertación. Se aconseja hacer uso de la escucha sin interrumpir, con el fin de entender muy bien lo que la contraparte quiere expresar.

• Nunca se puede llegar a la mesa con ar-gumentos de fuerza o autoridad. Las partes deben reconocerse como iguales en equili-brio y sustentar sus planteamientos en la argumentación juiciosa y documentada.

• Es inconveniente mantener la negocia-ción en secreto. Así se puede evitar el “co-rreo de brujas”. Para ello, se deben gene-rar conductos oficiales de comunicación sobre propuestas y contrapropuestas.

• Evitar romper las negociaciones unilateral-mente. Se debe reconocer a la contraparte.

4. Posición negociadora: La organización debe dejar en claro que las concesiones que se hagan no deben ir en detrimiento de factores como la sostenibilidad del ne-gocio y la reinversión de utilidades para el fortalecimiento de las áreas producti-vas o de servicios, puesto que estas son materias primas para el buen funciona-miento de la organización y del bienestar de todos sus trabajadores y de sus dife-rentes grupos de interés.

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Se aconseja comunicar a los participan-tes del diálogo que los regímenes de remuneración, la vinculación y la per-manencia no pueden depender de la antigüedad, ya que son factores que no garantizan el buen desempeño de los co-laboradores. Sólo los resultados pueden garantizar que se está cumpliendo con las metas del negocio.

Si las condiciones no son las mejores para la organización debido a factores exter-nos como contracciones económicas, en-torno jurídico o una carga fiscal alta es necesario demostrar qué acciones tomar

para capitalizar la organización con la es-peranza de disminuir costos laborales, in-cluyendo el desmonte de algunas prerro-gativas o beneficios. Lo anterior basado en el bienestar económico de la empresa y sus trabajadores.

Todas estas pautas son sólo un derrotero de la buena fe en una negociación, donde el éxito se alcanza si se integran esfuerzos hacia un objetivo común, lo que significa confianza y participación. Se debe recodar que uno de los pilares fundamentales de cualquier negociación está en que las par-tes cedan en beneficio del otro.

Habilidades del negociador Existen algunas características inherentes al Gerente de Gestión Humana o el líder designado para negociar, que le permiten seguir un comportamiento justo y equilibrado frente a la nego-ciación. Si bien es cierto que las condiciones varían de acuerdo con la identidad de cada empresa existen algunos factores que son comúnmente observables.

Se conocen a sí mismos: Los buenos negociadores hacen primero un proceso de introspección por medio del cual evalúan su capacidad para relacionarse con los demás, para actuar de acuerdo con factores como cultura y principios.

Analizan el entorno: Se nutren con información respecto del par con el que negocian. Son capa-ces de identificar las costumbres y las metodologías de negociación practicada en los diferentes ambientes. Por ejemplo, no es igual la forma de negociar en la costa atlántica, que en Antioquia.

Vencen paradigmas: Rompen esquemas mentales sobre la negociación e identifican formas al-ternativas para la solución de conflictos. No sólo establecen como válidas las alternativas en las cuales una parte gana y la otra pierde. De esta forma, reconocen en la estrategia ganar-ganar otra alternativa para llegar a acuerdos. Saben que ninguna de las dos formas es buena ni mala, sólo operan en diferente espectro.

Conocen la cultura organizacional: Saben con qué recursos cuenta la organización y su estructura. A partir de allí, conocen lo que ofrecen y lo que reciben en cada proceso. No es lo mismo una nego-ciación sindical que otra de carácter personal o estratégica.

Son flexibles: Desde su posición, especialmente si es Gerente de RR.HH., es indispensable vender la imagen adecuada del área que se gestiona. Consecuentemente, saben en qué momento se pue-de ceder y en cual no. Los extremos son viciosos en el sentido en que la organización no puede ser vista de forma tan rígida como para que la gente ni se acerque, ni tan blanda como para creer que con un par de argumentos las personas obtienen todo lo que quieren.

Comunicación y escucha: En éstas habilidades se agrupan factores decisivos como la persuasión y la seducción. Un buen negociador sabe vender y transmitir sus ideas. También sabe escuchar a la contraparte.

Credibilidad: El principio de una buena negociación se sustenta en la confianza. Esta sólo se logra cuando creen en el negociador y reconocen su validez.

Empoderan: Es capaz de transmitir su conocimiento a los demás para que algunos conflictos sean resueltos por los protagonistas. Por ejemplo, si es a nivel de disputa jerárquica, sabe que el jefe inmediato es el que debe resolver el problema y él se involucra como segunda instancia, como mediador. Asimismo, tipifican los conflictos para saber cómo enfrentarlos.

* Fu e n te s: L i n a O s p i n a Casti L LO, CO n s u LtO ra d e L a F i r ma i n te r n aC i O n a L m e rC e r. J ua n i ta d u q u e, CO n s u LtO ra d e L a F i r ma ta n d e m i n s O u rC i n g.ma r i O J i n e te, autO r d e L L i b rO: C ómO n e g O C i a r CO n éx i tO.

ACTUALIDAD


Traduzca el valor de GesTión Humana


La eficiencia del área de Gestión Humana puede demostrarse con la medición de indicadores en términos de productividad frente a los años anteriores, sin embargo, las directivas de las organizaciones buscan que les demuestren como impactó la estrategia de RR.HH. en las metas del negocio. Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas estratégicas como mercadeo y producto, será más fácil ver su valor en una relación costo-beneficio para la compañía.

Si bien es muy importante que, al igual que todos los departamentos de la or-ganización, Gestión Humana presente mejores resultados con respecto a la efi-ciencia de sus procesos frente a los años anteriores; también es valioso el que se demuestren sus acciones para el creci-miento y las metas de la organización.

En la práctica puede ser posible que los directivos de las áreas de la organiza-ción no entiendan mucho los porqués de la existencia de un Departamento de RR.HH., salvo para contratar y despedir personas, ya que inclusive temas como la nómina se realizan por outsourcing.

El reto para estas áreas está en convertir-se en socio del negocio, para lo cual debe dejar de verse (como ocurre ante los ojos

de algunas gerencias) como una unidad que sólo genera gastos, así haga un es-fuerzo por reducirlos.

Sin embargo, antes de pensar en cómo hacer visibles las acciones del departa-mento hay que reflexionar si Recursos Humanos:

• ¿Es una espectadora frente a la forma en la cual las otras unidades resuelven metas organizacionales?

• ¿Se limita a recolectar información sobre costos de procesos y cómo mejorarlos?

Una vez se compruebe la labor de invo-lucramiento del departamento por cono-cer todo lo concerniente a los objetivos, acciones, metas y estrategia de cada una de las unidades de la empresa, el paso si-

TEMA CENTRAL


guiente es determinar de qué forma se in-terviene para que los departamentos ten-gan éxito, señala John Dooney, gerente de investigación estratégica de la Socie-dad de directores de Recursos Humanos de Estados Unidos.

Dicho mapeo, afirma el experto, brinda la lógica que transforma a Gestión Huma-na, de una función orientada a lo transac-cional, hacia otra con impacto estratégi-co. El mapeo muestra “qué causa qué” en la organización y cómo ésta ganará en el mercado local o extranjero.

Dooney explica por medio de un “ejem-plo práctico”, cómo se desarrolla:

Paso 1. Identificar la meta del negocio•Planteamientodelproblema:Serequiere

el desarrollo de una nueva línea de pro-ductos que analicen datos que son cap-turados por medio de Internet u otras redes, con el fin de generar estadísticas y reportes diarios.

Paso 2. Entregables •Análisisdelproblema:¿Cómopuedecon-

tribuir la función de RR.HH. a la meta de desarrollar una nueva línea de produc-to? Las nuevas tecnologías requieren de conjuntos de destrezas técnicas, que tal vez la organización no posea. Tam-bién puede implicar la formación de un equipo de alto desempeño conformado tanto por trabajadores nuevos como co-laboradores con mayor antigüedad.

Etapas de la intervención desde Gestión Humana:a. Localizar y contratar talentos clave en

forma oportuna.b. Desarrollar un programa de orienta-

ción efectivo a las unidades.c. Garantizar la capacitación técnica y de

gestión de proyectos.d. Guiar una formación de equipos que

sea efectiva y muestre resultados.

Paso 3. Forma de comunicación a la em-presa desde Gestión Humana

•Acción

a) Desarrollar un producto de calidad mediante la contratación de personal técnico altamente calificado.

b) Incrementar la motivación y el com-promiso inmediato del personal clave por medio del desarrollo de programas de orientación de alto impacto.

c) Garantizar la entrega del producto nuevo gracias a la capacitación de ges-tión de proyectos.

d) Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desem-peño ineficiente de equipos.

“El mejor camino para asegurarse que RR.HH. vincule sus actividades con los resultados estratégicos es trazar el mapa de las relaciones entre las prácticas del área y sus entregables, frente a los resultados comerciales”

TEMA CENTRAL


Identificar para actuar Un ejemplo de la intervención de RR.HH. en el negocio, indica Dooney, está en que:

“Si la meta estratégica es incrementar la facturación en un 25%, ¿Qué debería hacer Gestión Humana? (escoja una opción):

a) Comunicar cómo contribuye su pro-grama de contratación a cumplir esa meta específica.

b) Informar en cuántos días el departa-mento logró reducir el tiempo para lle-nar las vacantes.

En este caso la opción ´a´ es la más acertada. De esta forma, el ideal es que se comunique que el programa de con-tratación pudo incrementar el monto de las ganancias, al hacer que el personal comenzara a trabajar antes”.

Así mismo, la investigación: Métricas yAnálisisdeRecursosHumanos:UsoeIm-pacto, **recomienda establecer algunos temas que ayudarán a identificar la labor estratégica del área en la organización:

• Valor: Identificar sólo aquellos proce-sos de la unidad de RR.HH. que agre-

gan valor para la medición por parte de la organización.

• Sensibilización: Reconocer la Informa-ción de las diferentes gerencias sobre cómo consideran que Gestión Huma-na contribuye al éxito de los negocios.

• Estrategia: Evitar seguir predicando en qué medida Recursos Humanos reduce costos. Esto redundará sobre el pensa-miento de los ejecutivos de la empresa con respecto a que el área es un gasto para gestionar.

• Delimitar el trabajo: Comenzar conuno o dos criterios de medición que comuniquen el impacto de Gestión Humana.

• Recolección de datos:Continuarreco-giendo información sobre las princi-pales metas de las áreas de negocio y traducirlas en términos financieros.

Si desde el área se trabaja en mostrar de una forma más práctica cómo se influye en el crecimiento y operación del negocio, muy seguramente la gerencia de primera línea apoyará los procesos relacionados

TEMA CENTRAL


con el desarrollo del Capital Humano,puesto que los comenzarán a redefinir como una inversión a mediano y largo plazo, que les permitirá ofrecer mejores productos y servicios.

Valor de RR.HH.Cadavezmásempresasenelmundohanentendido que la alineación del talen-to humano con el plan estratégico de la organización es una de las bases funda-mentales para la obtención de rentabili-dad. Esta tendencia significa una trans-formación de la fuerza laboral en pro de la obtención de logros y objetivos.

Scott Pollak, economista, experto enRR.HH. y actualmente, director de USASaratoga Institute de PricewaterhouseCoopers, afirma que uno de los puntosque hacen que se desarrolle el valor del negocio consiste en transformar a los recursos humanos com un área estraté-gica.Paralograrloesnecesariocentrarseen los siguientes aspectos:

1. Revisión de las preocupaciones de la fuerza laboral y los procesos de RR.HH. que impacten al negocio.

2. Perfeccionamiento de la medición delCapital Humano y de los programas yherramientas que impulsan los resulta-dos de los colaboradores.

3. Evaluación minuciosa de los modelos actuales de prestación de servicios (incluidos los de RR.HH., sistemas de nómina, procesos y capacidades del personal de RR.HH.), así como la estra-tegia de compras.

4. Evaluación de las contribuciones ac-tuales de Recursos Humanos, y la per-cepción de los gerentes, jefes y em-pleados clave.

5. Realización de una valoración que de-termine las funciones respecto a con-tratación y gestión de talento, y cómo ayuda el negocio a cumplir las metas.

Fu e n te: J o h n D o o n ey, g e r e n te D e i n v e sti gac i ó n. s o c i e t y F o r h uma n r e s o u rc e ma n ag e m e n t.

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Prácticas y entregables de RR.HH. que contribuyen al negocio

Prácticas Entregables Resultados

Contratación Contratacióndetalentosclave en forma oportuna.

Desarrollar un producto de calidad mediante la contratación de personal altamente calificado.

Orientación

Desarrollo de un pro-grama de alineación del negocio con los trabajado-res efectivo.

Incrementar la motivación y el com-promiso inmediato del personal clave mediante el desarrollo de programas de orientación de alto impacto.

CapacitaciónDiseño e implementación de planes de capacitación especializada y de gestión.

Garantizar la entrega del producto con calidad y a tiempo.

Desarrollo organizacional

Formación efectiva de equipos.

Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desem-peño ineficiente de equipos, mediante la creación de grupos de trabajo de alto desempeño.

TEMA CENTRAL


Guía práctica: presupuesto de rr.HH.


Si desde el área de Gestión Humana se trabaja en mostrar de una forma práctica cómo se influye en el crecimiento y operación del negocio, muy seguramente la gerencia de primera línea apoyará la inversión de mediano y largo plazo de los procesos de Capital Humano, que a la postre se traducirán en mejores productos y servicios.

Con la transición que se viene acentuan-do en los departamentos de Gestión Humana de las organizaciones de un rol operativo a otro estratégico, sumado a la traducción del valor de RR.HH. en len-guaje financiero, se ha logrado obtener un mayor presupuesto para proyectos alineados con las metas del negocio.

En términos sencillos, un presupuesto contempla todos aquellos gastos pro-yectados para la ejecución de diferentes acciones en un periodo determinado en comparación con los gastos reales que se

ejecutaron en el mismo lapso en el año an-terior o periodo, e inclusive con otros como medida histórica.

Los presupuestos más comunes se clasi-fican en: 1) incrementales, que se basan en el actual (real) para proyectar uno nuevo, con base en expectativas y otros resultados de negocio (Ej: planes piloto de una solución o herramienta de opera-ción); y 2) nuevos, que parten de cero, y son caracterizados por una justificación suficiente ( que explica los porqués de su solicitud) de cada item.

GERENCIA ESTRATÉGICA


¿Cómo elaborar entonces un presupuesto para el área, que sea fácilmente interpreta-do? La experta Rebecca Hastings de la So-ciedad de RR.HH. de Estados Unidos, expli-ca que la base de este proceso se encuentra en la recopilación de datos clave como:

a) El número de miembros del personal proyectados para el próximo año o pe-riodo; b) aumentos o proyecciones de los costos de prestaciones; c) tasa de ro-tación proyectada; d) costos reales incu-rridos en el año en curso; e) programas nuevos planificados; f) cambios en las políticas, estrategias empresariales, leyes o reglamentos que puedan tener impac-to en los costos; y g) ingresos de RR.HH. por medio de consultoría y ahorros (re-

muneración, prestaciones de servicios, reducción de la rotación, costos de capa-citación entre otros).

Con los anteriores datos hay que analizar en qué partidas se necesitará mayor pre-supuesto. Para la especialista Hastings, una lista guía es la siguiente: (ver Cuadro 1).

Según Jairo Fernández, Vicepresidente de Recursos Humanos de SAP América Lati-na y el Caribe, lo más importante para la obtención del presupuesto es una comu-nicación acertada, con la interpretación en cifras e indicadores financieros de todo el tema de Capital Humano, ya que el hablar en términos de recursos huma-nos frente a un gerente administrativo

Partidas de Presupuesto

CapacitaciónPlataformas de desarrollo (virtuales)

Programas de internos presenciales

Honorarios de asesoría y salario de capaci-tadores

Costo de materiales de apoyo (para impartir la capacitación y para los asistentes)

Alimentos y bebidas para asistentes

Alquiler de equipos audiovisuales

Selección Fuentes de candidatos (portales en internet, head hunters...)

Publicidad para atraer personal

Gastos de agencias que apoyan selección (tercerización reclutamiento y verificación)

Costos de pruebas (detrezas y personalidad)

Mantenimiento del reclutamiento en el sitio Web ; Intranet para procesos internos

Compensación organizacionalCosto outsourcing para el pago de nómina

Interior Departamento de RR.HH.

Costo de la nómina (salarios de personal)

Horas extra

Incentivos y reconocimientos

Planes adicionales (salud, dental, seguro de vida, cafetería)

Seguro y financiamiento para incapacidades a corto y largo plazo

Desarrollo empresarialMedición del clima laboral

Medición del desempeño

Costos de consultoría

Encuestas (capacitación, compromiso...)

Formación de líderes

Bienestar y salud ocupacionalPrevención de riesgos en el lugar de trabajo

Adecuamiento de instalaciones deportivas y áreas sociales

Programas de asistencia médica y psicológica

Orientación al personal sobre relaciones laborales y manejo de conflictos

Asesoramiento seguridad social

Relaciones sindicalesReconocimientos y premios al servicio

Asesoramiento jurídico

Gastos de reubicación laboral

Gestión de la diversidad generacional y racial

Cuadro 1



producirá, en la mayoría de los casos, una ruptura entre la importancia de realizar ciertos procesos frente a la efectividad de sus resultados.

“Los gerentes de RR.HH. pueden utili-zar métodos que les permitan avanzar en el conocimiento del negocio, del tipo assessment; así como plantear una po-sición en el mismo lenguaje de otras gerencias, como la financiera y la admi-nistrativa. Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas estratégicas como mercadeo y producto, será más fácil ver su valor en una relación costo-beneficio para la com-pañía”, señala Fernández.

Ahora bien, para cada uno de las partidas de presupuesto se recomienda hacer las siguientes reflexiones a nivel de costos:

• Costos1. ¿El costo es fijo? (no cambiará durante el

año o periodo). 2. ¿El costo es variable? (significa la fluc-

tuación o sujeción a las necesidades empresariales para diferentes áreas. Ejemplo: contratación de personal por picos productivos).

3. ¿Se tiene control total de los costos o un ente externo los controla? (honora-rios de subcontratación).

4. ¿Qué escenarios se tienen con la ade-cuación presupuestal?

• Justificación5. ¿Cómo se afectará la organización si se

elimina el presupuesto de algún pro-yecto de RR.HH.?

6. ¿Qué factores externos pueden afectar la operación? (Ej: fusiones, crecimiento o reducción de ingresos, mayor flujo de personal).

Tanto Rebecca Hastings como Jairo Fer-nández coinciden en que un mayor pre-supuesto o su simplificación por efec-tividad nacen de conocer muy bien el negocio, lo que afecta sus picos producti-vos, el endeudamiento y las normas que puedan estar incidiendo en el servicio

Si las anteriores tareas no están realiza-das con suficiencia, muy seguramente año a año el departamento estará ha-ciendo más de lo mismo, en el sentido de “tomar pedidos y apagar incendios” sin ofrecer mayores soluciones que afecten positivamente la productividad.

*Fu e n te s: Ja i ro F e r n á n d ez, V i c e p r e s i d e n te d e r e c u rs o s H uma n o s d e sa p am é r i ca L ati n a y e L ca r i b e .

r e b e cca H asti n g s, s o c i e da d d e r r .H H. d e e sta d o s u n i d o s.



EstratEgias dE rEtEnción y administración dE pErsonal

P o r r EV I STA CATE r I N G PA r A G E STI o N h um A N A.Comw w w.CATE r I N G.Com.Co

Gestión y retención de talento significa poner en práctica estrategias para aumentar la productividad del lugar de trabajo mediante el desarrollo de procesos con el fin de atraer, desarrollar, conservar y aprovechar las competencias y habilidades de los colaboradores.

Encuentre a continuación un especial, con la colaboración de la revista Catering del Grupo Editorial Legis, que recoge las mejo-res prácticas de las organizaciones:Hoteles Estelar y Sodexo Colombia.

Hoteles Estelar: desarrollo y proyección de sus colaboradores

Son cada vez más las compañías na-cionales, influidas por factores como la economía (nacional o internaci0nal), el entorno jurídico y normativo, la expan-sión internacional y las fusiones y ad-quisiciones empresariales, que se han

concentrado en el Capital Humano como el principal valor para ofecer productos y servicios eficientes.

Miguel Díez, presidente de la cadena ho-telera, explica los principales aspectos de una estrategia integral de gestión huma-na para el crecimiento de cada empleado.

• Decálogo del éxito

1. Tipos de contratos que maneja la com-pañía: Más del 90% del personal está a término indefinido. Para actividades ocasionales, como la actual remodela-

MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES


ción del Hotel La Fontana, se contrata a término fijo. Para eventos o servicios especiales que requieran personal ex-tra, se acude a cooperativas.

2. Remuneración vs. la media aplicada en el gremio: Estelar no es la compa-ñía que pague los salarios más altos del segmento, pero tampoco los más bajos. Está más ubicado en el marco inferior de la banda, pero con un es-quema de variables en función de la producción que hace la vinculación laboral muy interesante. Ofrece pagos extralegales, como el Fondo Mutuo de Inversión donde por cada peso que el empleado ahorre, la compañía le ob-sequia 50 centavos. Adicionalmente, les presta para vivienda y consumo en las mejores condiciones del mercado.

3. Manejo de horarios: Existen turnos, pero teniendo en cuenta que un ho-tel funciona las 24 horas, los 365 días del año, la responsabilidad del equi-po de trabajo va hasta el final; así por ejemplo, la función de cocina no es solamente producir y entregar, sino que llega hasta el servicio en el plato.

4. Incentivos profesionales: Se busca el crecimiento integral de cada emplea-do, lo que incluye otorgarles facilidades en tiempo y económicas (la compañía asume entre el 50 y el 70% del valor de la matrícula, para quienes les interese capacitarse).También se insiste en las posibilidades de crecimiento que tie-nen dentro de la organización. “Tene-mos, entre muchos casos, una persona que empezó como jardinero y ahora es el contador general de un hotel y otra que llegó como auxiliar de compras y ahora es gerente”, explica Miguel Díez, presidente de la cadena hotelera.

5. Programas de beneficios: Todos los años tiene lugar una actividad de fin de año para los empleados y otra, apar-te, para ellos y sus familias. También reciben alimentación sin descuento alguno y en un comedor con los mis-mos estándares de calidad de los apli-cados para los clientes. Según el tur-

no, tienen derecho a medias nueves y almuerzo u onces y cena, y desayuno. Asimismo, cada funcionario cuen-ta con uniformes de óptima calidad.

6. Compensaciones y reconocimientos: Cada trimestre se selecciona al mejor empleado; para tal fin los jefes de área de cada hotel, junto con su respectivo personal, eligen a un trabajador desta-cado. De todos los escogidos se determi-na el primer, segundo y tercer puestos, quienes reciben un premio en efectivo y unas vacaciones con su familia, con to-dos los gastos pagos, en cualquiera de los hoteles de la compañía. Adicional a esto, en una ceremonia especial, Este-lar entrega un escudo al personal que cumple cierto tiempo en la compañía.

7. Planteamientos para el cumplimiento de metas: Según el cargo y el área, la compañía tiene un plan de participa-ción para cada empleado; en la medida en que lo cumple y los resultados me-joran, es recompensado.

8. Comunicación de doble vía: Aunque se respeta el conducto regular, si un empleado lo requiere, es atendido por la gerencia o la presidencia. El personal puede opinar sobre los diferentes pro-



yectos, hablar de su vida personal o dar algún reporte sin problema alguno. Adi-cionalmente, las cabezas del hotel tie-nen un comité diario de gerencia para tratar todos los asuntos pendientes.

9. Solución de inconvenientes: Cada hotel cuenta con una dirección de gestión humana que tiene entre sus funciones atender los conflictos y las necesidades de cada empleado. Aun-que la comunicación es muy abierta entre las directivas y el resto del per-sonal, se respeta la autonomía y las decisiones de los jefes de área.

10. Clima laboral: Un tercero, ajeno a la ca-dena, se encarga de medir este aspecto. Para tal fin, los empleados diligencian unas encuestas anónimas que, una vez analizadas, permiten conocer los aspec-tos para corregir y fortalecer.

Sodexo Colombia: conocimiento de las expectativas y planes de los trabajadores

Cada organización puede tener su propia definición de “talento”. El espíritu de esta gestión es la convicción en la capacidad de las personas y su impacto en el balan-ce final. Sin embargo, esta iniciativa sólo podrá avanzar si hay un convencimiento organizacional pleno. Es decir, todos los

niveles de la gerencia deben otorgar la misma importancia a sacar el mayor pro-vecho del Capital Humano.

Para que esta estrategia funcione ade-cuadamente, Juan Camilo Chávez, Ge-rente general de Sodexo, opina que “hay que mantener una comunicación de do-ble vía para conocer las expectativas y las necesidades de los colaboradores y así tratar de cumplirlas”.

Ficha técnica de la organizaciónTrayectoria: La cadena tiene 43 años. El Grupo Empresarial Corficolombiana es su accionista ma-

yoritario. Estelar nació como firma inversionista en hoteles, pero con el tiempo se consolidó como

operadora.

Número de hoteles: 21 ubicados en 11 ciudades (Bogotá, Ibagué, Cali, Medellín, Barranquilla, Car-

tagena, Santa Marta, Paipa, Buenaventura, Manizales y Arequipa en Perú).

Número de empleados: 2.081 directos más el personal de las operaciones donde tienen alguna

representación, para un total de 2.400.

Porcentaje de rotación de personal: Varía según la ciudad, el hotel y el área. En la parte admi-

nistrativa es mínimo, pero en recepción tiende a ser alto, “porque es un cargo diseñado para ser

ocupado por personas muy jóvenes, estudiantes bilingües en su mayoría, que una vez terminan

su carrera quieren otro empleo o salir del país”, señala Díez. Otra área donde la rotación también

es frecuente es cocina, porque en la medida en que una persona se capacita y asciende, empieza

a proyectarse afuera.



Los pilares de su relación con los colabo-radores son:

1. Tipos de contratos que la compañía maneja: Especialmente a término in-defi nido, aunque también hay perso-nal con contrato a término fi jo y a tér-mino de obra, lo cual depende de cada negocio, porque algunos clientes están sólo por un tiempo determinado. Cerca de 400 personas están contratadas a través de empresas temporales: se em-plean para picos de producción, hacer reemplazos o mientras se lleva a cabo un proceso de selección; sin embargo, una de las premisas de la compañía es tener a su personal fi jo con contratos directos. Sodexo apoya la diversidad, por eso en el proceso de contratación no hace exclusión de personas por cuestiones de género, raza, religión u orientación sexual.

2. Remuneración vs. la media aplicada en el gremio: En el área de alimentación, Sodexo tiene una remuneración supe-rior a la de la competencia y al prome-dio del mercado.

3. Manejo de horarios: Aunque la compa-ñía tiene establecidos unos horarios de trabajo, apoya al personal en los pro-cesos de capacitación y educación; ese tema se coordina directamente con los jefes de cada contrato.

4. Incentivos profesionales: La empresa ofrece una capacitación particular en temas de alimentación, servicio, cali-

dad y mantenimiento técnico, entre otros. Adicionalmente, la gente puede hacer carrera en la organización; de hecho, se dan a conocer todas las va-cantes por si alguien quiere postularse. A Sodexo, por ejemplo, ha ingresado personal como auxiliar y en la actuali-dad son jefes de un contrato; también hay gerentes de líneas de negocio que empezaron como administradores de un contrato.

5. Programas de benefi cios: Sodexo tie-ne un fondo de empleados que ofre-ce préstamos, auxilios y descuentos, y cuenta con un programa denominado ‘el parche deportivo’, el cual se divide en torneos nacionales de diferentes deportes (baloncesto, fútbol, tejo y bolos, entre otros) que se llevan acabo anualmente. Además, organiza un fes-tival de talentos, como canto y baile, en el que se premia a los mejores. El perso-nal que trabaja en los comedores tiene alimentación sin ningún costo, según su turno. La empresa también mane-ja frentes especializados en seguridad laboral, para que el personal no corra riesgos de accidentes, cuente con los implementos necesarios y mantenga conductas seguras.

6. Compensaciones y reconocimientos: ‘Héroes de Sodexo’ es un programa que premia a los empleados cuyos logros en alguna actividad específi ca han sido reconocidos por sus compa-ñeros o por los clientes.

7. Planteamiento para el cumplimiento de metas: Sodexo otorga incentivos económicos a los empleados, según los objetivos propuestos en los diferentes niveles de la compañía.

8. Comunicación de doble vía: Por el gran número de empleados que trabajan en diferentes regiones del país, Sodexo maneja alrededor de 14 canales de co-municación; por ejemplo, la gerencia emite mensualmente un mensaje ge-neral para reforzar temas relacionados con estrategias y eventos culturales de la compañía. Para Sodexo es importan-



te que los empleados sepan cuáles son las metas de la compañía y que partici-pen activamente para alcanzarlas. Tam-bién es clave que las directivas escuchen al personal, conozcan sus expectativas y estudien la forma de ayudarlo. Otro medio de comunicación es el programa ‘conversando con Sodexo’, en el cual el personal del área de gestión humana visita los puestos de trabajo y recoge opi-niones de todos los empleados.

9. Solución de inconvenientes: Para tal fin se cuenta con comités primarios, de convivencia y ética. Otros canales para que los empleados puedan plantear sin temor sus inquietudes y los incon-venientes presentados son el progra-ma ‘conversando con Sodexo’ y una línea telefónica de la empresa.

10. Ambiente laboral: Cada dos años, una empresa de consultoría internacional realiza una encuesta para evaluar el compromiso del personal: se miden 17 variables (comunicación, reconoci-miento, salario y condiciones laborales, entre otros). En la última, realizada en 2010, se entrevistaron 2.600 emplea-dos y se concluyó que el 71% está com-prometido seriamente con la empresa. La evaluación del ambiente laboral se centró básicamente en tres puntos:

a) Si la persona está dispuesta a hablar positivamente de la compañía con sus amigos y conocidos;

b) si está dispuesta a dejar la organiza-ción ante otra oferta, y

c) si haría un esfuerzo adicional en su trabajo para lograr los resultados pro-puestos por la compañía.

Ficha técnica de la organización

Trayectoria en el gremio: Sodexo está en Colombia desde 1994. La compañía nació en Francia

en los años 60 y actualmente tiene más de 380.000 empleados. Es la organización empleadora

número 22 del mundo y la segunda en Francia. Su misión es diseñar, gestionar e implementar so-

luciones de servicio que mejoren la calidad de vida diaria; para tal fin, cuenta con cuatro líneas de

negocio: servicio de alimentación, de mantenimiento técnico especializado, servicios generales y

servicio de soporte y logística.

Número de establecimientos: Opera en 1.500 sitios distribuidos en todo el país.

Número de empleados: 1.300 directos, más 400 temporales.

Porcentaje de rotación del personal: Depende del cargo. En el nivel de supervisión es relativamen-

te bajo, menos de un 10% anual. En cuanto a personal de base y auxiliares, puede llegar a un 14%.

En el área de alimentación, la rotación es baja porque hay una mayor especialización, mientras

que en labores como limpieza o servicios de logística es mayor.



AprendizAje pArA impulsAr el tAlento


El término aprendizaje se ha convertido en un marco referencial donde se incluye capacitación, desarrollo y gestión del conocimiento, los cuales, en conjunto, estimulan el crecimiento organizacional.

Hablar únicamente de la capacitación como el gran eje desde donde se des-prende cualquier disciplina relacionada con la adquisición del conocimiento ha sido objeto de un debate internacional en materia de recursos humanos duran-te los últimos años.

Para la Sociedad Estadounidense de For-mación y Desarrollo (American Society for Training and Development) el apren-dizaje es un concepto más acertado para la necesidades de negocio actual, que se ejemplifican en una ventaja competitiva, que los líderes de RR.HH. transmiten a la organización como: maximización de Ca-pital Humano, estimulación del talento y necesidades de la fuerza laboral.

Lo cierto del aprendizaje organizacional, como lo aclara la investigadora estado-unidense Nancy R. Lockwood, es que “es un término que comprende una gama de campos que contribuyen al éxito: capacitación, gestión del conocimiento y el desarrollo. Los valores de la compa-ñía, por ejemplo, son comportamientos aprendidos en forma consciente con el propósito de influir sobre las actitudes en el lugar de trabajo, el desempeño y, en definitiva, las utilidades”.

La suma de todos los componentes del aprendizaje también se han convertido en preponderantes para la satisfacción laboral. Una de las últimas encuestas de la Sociedad de RR.HH. de EE. UU. referente

FORMACIÓN


a cómo se encuentran los colaboradores en el sitio de trabajo reveló que son facto-res clave para retener el talento:

• Las oportunidades para poner en prác-tica destrezas/habilidades.

• Las oportunidades de desarrollar una trayectoria profesional.

• Las oportunidades de progreso en la carrera profesional.

• La importancia del compromiso orga-nizacional con el desarrollo profesional.

La encuesta muestra que la función tra-dicional de los RR.HH. en relación con el aprendizaje ha sido la aplicación de un enfoque sistémico a largo plazo para de-sarrollar las capacidades de individuos, equipos y organizaciones. De esta mane-ra, las actividades de Gestión Humana en torno a este enfoque incluyen capacita-ción, desarrollo de una trayectoria profe-sional y desarrollo organizacional.

Para que Gestión Humana siga por el ca-mino de la alineación con el negocio, el aprendizaje de los colaboradores debe contemplar:

1) Las necesidades del personal.2) Qué buscan los clientes.3) Hacia dónde se proyecta la organización.4) La visión de los accionistas.

5) Sinergias con aliados y/o actores estratégicos.

De acuerdo con Lockwood, “los progra-mas de RR.HH. son más eficaces cuan-do están diseñados para incluir diversos estilos de aprendizaje (por ejemplo, ac-tivo, reflexivo, emocional y de búsqueda de consejos). Además, en un mercado siempre cambiante, las investigaciones sugieren que las organizaciones buscan potenciales altos que puedan lidiar con el cambio y, por ende, tengan el potencial de aprender”.

Para hacer claridad en esta idea, las per-sonas con agilidad para aprender com-parten los siguientes rasgos:

• Pensamiento crítico y capacidad de es-tudiar problemas cuidadosamente y establecer conexiones adicionales con facilidad.

• Autoconocimiento y capacidad de aplicar eficazmente sus fortalezas y saber cómo compensar las debilidades.

• Adaptabilidad al cambio.• Capacidad de brindar resultados en situa-

ciones sin precedentes a través del impul-so personal y la formación de equipos.

Según Francisco Sánchez, director de la firma OpenMind, si se está interesado en desarrollar un programa de apren-dizaje o formación con bases firmes de cara a la competitividad organizacional y a la potencialización del Capital Hu-mano, las siguientes premisas podrán servirle de guía:

1. La política de formación debe ser en-tendida como una variable de la cultu-ra organizacional y el direccionamien-to estratégico del negocio.

2. La formación debe ser comprendida como un proceso de planificación, con lo cual se garantiza el crecimiento de los colaboradores.

3. El aprendizaje se orienta al desarrollo de habilidades, conocimientos y com-petencias claramente definidos para el rol que cumplen las personas, que im-pactan en el trabajador y por ende en los resultados del negocio.

FORMACIÓN


“Si su programa de formación no cumple alguna de estas características, posible-mente los resultados no serán todo lo buenos que podrían ser. Le aconsejo que detenga el proceso y no continúe invir-tiendo más recursos, tiempo y esfuerzos en algo que no producirá los resultados deseables. Hemos de ser conscientes que un programa bien coordinado de forma-ción que se enfrente a los objetivos que la dirección le señala, generará una cul-tura de aprendizaje, en la que la empresa y las personas serán las auténticas triun-fadoras. Se crea un espacio donde todos ganan, existe satisfacción y en el cual sus empleados se comprometen más con la empresa y con una dirección socialmente responsable, que demuestre capacidad de liderazgo”, contextualiza Sánchez.

Una organización que aprende se trans-forma continuamente, para recoger, ges-tionar y utilizar mejor el conocimiento, para el éxito de la empresa.

El aprendizaje organizacional puede ser posible a través de la capacitación, sólo sí existe un ejercicio disciplinado sobre el alcance de los contenidos en relación con procesos de cambio. Hoy es posible aprender dentro de la empresa o enti-dad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de in-formación y conocimiento.

Hacia el futuro la capacidad de las or-ganizaciones de especificar metas y luego de orquestar el desempeño de-seado mediante la capacitación, el co-nocimiento compartido y el intercambio de opiniones será uno de los factores más importantes del éxito.

Caso: DHL Global Forwarding, la formación pensando en el servicio al cliente

Mario Ramírez, Gerente de RR. HH. de DHL Global Forwarding, explica cómo se promueven y desarrollan las iniciativas de formación, que abarcan la realización de especializaciones, diplomados, cursos técnicos y seminarios de actualización

por medio de la plataforma e-learning, cuyos temas tengan relación directa con el negocio:

• Modelo de capacitación virtual

GoTeach junto con GoGreen y GoHelp son los pilares fundamentales de nues-tra plataforma de Responsabilidad Social Corporativa. GoTeach representa nuestro compromiso para lograr una mejor edu-cación e igualdad de oportunidades para acceder a la educación.

Nuestro programa DHL University sirve como una plataforma educativa que per-mite a la empresa mostrar las tendencias del sector y soluciones a nuestros clientes. Desde el año 2008 hemos capacitado al-rededor de 200 empleados y clientes en logística integral y desde el 2010 hemos llevado a cabo una serie de conferencias mensuales sobre diferentes temáticas logísticas.

First Choice, basado en un enfoque Lean Six Sigma, nos permite escuchar atenta-mente la voz de nuestros clientes. Con este programa los empleados tienen la oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente. En Colombia actual-

FORMACIÓN


mente se han capacitado más de 130 personas en las metodologías que ofrece esta iniciativa.

• Generación de valor para el empleado

En Colombia, a través de convenios con universidades y entidades educativas, desarrollamos iniciativas que apoyan a nuestros más de 380 empleados en su crecimiento y por ende le permitan a la compañía mantener su posición de lide-razgo en el mercado.

Frente a la actual dinámica del mercado, nos preocupamos por la actualización y formación constante de nuestros em-pleados, lo que nos permite tener ejecuti-vos experimentados y capacitados - muy por encima de la media del sector-.

Nuestro plan de capacitación y entrena-miento, que llega a todos los empleados de nuestras oficinas en Barranquilla, San-ta Marta, Cali, Zona Franca Cali, Medellín, Bogotá, Zona Franca de Bogotá, Buena-ventura, Cartagena, Ríonegro (Antioquia), Cúcuta y Pereira); establece convenios con universidades y entidades educativas que tengan programas asociados nuestro ne-gocio: logística. Buscamos que nuestros colaboradores se vinculen mediante apo-yos económicos de la organización.

• Tipo de capacitaciones que se realizan

El programa de capacitación abarca la rea-lización de maestrías, especializaciones, diplomados, cursos técnicos y seminarios de actualización, y cursos en nuestra pla-taforma e-learning que, como lo dije an-teriormente, tengan relación directa con nuestro negocio. De esta manera, se con-tribuye a mantener la posición de lideraz-go que ostenta la compañía en Colombia. A través de las plataformas de e-learning de la organización, nuestros empleados tienen acceso a una serie de programas de capacitación. Como valor agregado, gracias a este sistema de capacitación nuestros colaboradores se mantienen comprometidos y motivados.

• Compromiso del colaborador que toma las capacitaciones

Los compromisos son muy sencillos. El primero: optimización de la capacitación (que el empleado replique el conoci-miento adquirido a otros compañeros de la compañía); y el segundo: que el cola-borador capacitado defina planes de im-plementación donde este nuevo conoci-miento se aplique a proyectos específicos dentro de la organización.

Este compromiso contribuye a que todos hablen el mismo idioma, ofrecer un servi-cio más consistente, conocer el negocio, trabajar en equipo para ganar negocios y por ende estandarizar procesos, aspectos que sin duda alguna contribuirán a brin-dar un servicio al cliente de alta calidad a cada uno de los clientes.

Para el directivo, en el mundo existen em-presas muy poderosas en la definición e implementación de planes de entrena-miento y capacitación. Son compañías convencidas de la importancia del desa-rrollo de su gente, del retorno de la inver-sión y del valor agregado que les genera la capacitación y el entrenamiento. Hoy las compañías no pueden dejar a un lado una estructura de formación seria, que le asegure el desarrollo de sus colaborado-res y la continuidad del negocio.

FORMACIÓN


Cómo enCender el motor de la automotivaCión


Cada persona tiene un motivo que la hace actuar y reaccionar ante las situaciones que se le presentan. Así como el motor de un carro necesita de agua, aceite y gasolina para que funcione, los trabajadores tienen inspiraciones personales o particulares, que los hacen actuar de manera efectiva para la empresa.

Descubrir qué motiva a los empleados es una tarea en la cual debe participar la organización, sin embargo, esta respon-sabilidad recae en gran medida sobre las propias personas. Según Lynda Gratton, investigadora del London Business School, aunque los motivos no tienen el mismo origen, ni son de la misma inten-sidad para los seres humanos, en el ám-bito laboral existen factores que incitan a los empleados a superarse en el trabajo.

La investigadora explica que la automoti-vación parte de dar un significado a cada uno de los procesos que se hacen en el día a día de los trabajadores. En ese senti-do, el colaborador debe entender por qué

su labor es importante y cómo su inspi-ración, dedicación y desarrollo aporta al éxito de la compañía.

La inconsistencia entre los objetivos or-ganizacionales e individuales suelen ser la mayor causa de desmotivación de los empleados, pues por un lado las empre-sas se ocupan por alcanzar las metas de productividad a través de las personas, pero no se preocupan por investigar cuá-les son los factores que hacen que un tra-bajador se comprometa con la compañía.

Hacer coincidir la motivación personal con los intereses de la organización es una relación que se debe producir des-

TENDENCIAS Y MODELOS


de el momento mismo de enganche del empleado. En este sentido es importante pensar en políticas de gestión humana que contemplen acciones como:

1. Un trabajador hará parte de algo, si personalmente siente que es impor-tante para él.

2. Un trabajador hará más de algo, si siente que ese algo es también impor-tante para otros a quienes considera relevantes para él.

3. Un trabajador hará lo máximo de algo, si siente que progresa por hacer ése algo.

Esfuerzo vs. meta

Una de las causas principales de la des-motivación se da porque las personas no han equilibrado adecuadamente el es-fuerzo que hace frente a la meta.

Es fácil perder el rumbo si se cae en la monotonía de realizar siempre lo mismo o no se encuentra valor en lo que se hace. Encontrar las razones por las cuales se realiza el trabajo e inclusive plantearse

nuevo retos y metas para hacerlo mejor, eficiente y productivo dan como resulta-do desafíos que ayudan a la motivación.

La convicción de las personas resulta fun-damental en esta etapa, que combinada con el propio ejercicio organizacional de eliminar brechas de clima laboral y jerár-quico pueden ser cruciales para elevar la productividad.

Con respecto al ejercicio individual en ma-teria de convicción, que se ve reflejado en el conocimiento que se tiene de uno mis-mo, hay que partir de preguntas como:

1. ¿Qué es lo que me satisface?2. ¿Cuál es la meta a la que debo llegar hoy?3. ¿Lo que hago está encaminado al cum-

plimiento de mis sueños?4. ¿Qué es lo que me hace feliz?5. ¿Qué es lo que más me satisface ac-

tualmente?

Para que el ejercicio de la convicción de buenos frutos, las preguntas sobre uno mismo deben conjugarse con una visión positiva, como expone el conferencis-ta internacional Miguel Ángel Cornejo: “borre de su mente que el trabajo es un esfuerzo sin descanso y declare positi-vamente que aquello que ocurrirá será positivo para su vida, para su realización y que su labor es importante para su or-ganización”, indica.

Hay otros factores que inciden en la auto-motivación y el crecimiento. Las creencias espirituales, especialmente en Dios, fortifi-can el espíritu de conquista y reto, ya que se convierten en declaraciones positivas y de convicción sobre conseguir metas, obje-tivos y sueños, aun si existen dificultades.

Otros ejercicios psicológicos que pueden realizarse a diario con el fin de lograr la automotivación en diferentes áreas son:

1. Proyectarse en el desarrollo de una la-bor de trabajo y la satisfacción que traerá el finalizarla apropiadamente.Este es un reconocimiento al esfuerzo que se hace, que otra persona probable-mente no hubiera hecho mejor. Imagi-



narse también si por esa labor, más si es de alta complejidad, se logra un recono-cimiento por el cual se vea benefi ciado el grupo de trabajo o la unidad entera estimulará el esfuerzo por hacerlo bien. Al fi nal grabar la imagen de triunfo en la mente será el punto de arranque.

2. Pensar positivamente de las situa-ciones poco favorables impulsará la generación de ideas sobre cómo sacar ventaja de lo malo.

Si al estar concentrado en la visualización de una tarea se analiza de qué forma lle-varla a cabo con efi ciencia, se pasa de la operación a la estrategia. Cualquier per-sona es un estratega en potencia si ana-liza la forma en la que puede desarrollar una labor diaria con procedimientos que optimicen recursos y tiempo.

3. Retarse sobre cómo resolver algo que es complicado o tedioso en las labores diarias es un buen aliciente, en lugar de verlas como una carga pesada.

Este racionamiento puede llevar a encontrar soluciones que, inclusive, resaltarían la labor en un grupo de trabajo y frente a los propios jefes. La actitud sobre cómo desarrollar las tareas es muy importante. Hay que recordar que el trabajo se debe realizar se esté o no de acuerdo. Hay que abordar estas labores de forma asertiva, lo cual se verá refl ejado en un adecuado balance vida-trabajo.

Y la organización, ¿qué?

Las actividades que se realizan para que un empleado esté motivado apuntan a un objetivo: productividad. De esta manera, y siguiendo con las teorías desarrollas por Maslow y Herzberg, se pueden adoptar las siguientes ideas para lograr una relación ga-na-gana entre la empresa y el colaborador:

• Distribuya papeles: Aunque los traba-jadores tienen funciones específi cas por las que deben responder, los em-pleados deben conocer el objetivo fi nal al que apuntan todos sus esfuerzos, para entender el sentido de su tarea.

• Ponga en marcha la autogestión: La disminución de burocracias y conocer al individuo que integra a la organiza-ción es el camino para entender que los trabajadores pueden autodirigirse, autocontrolarse, autoresponsabilizarce y autocomprometerse con sus tareas.

• Responsabilidad hacia el cliente: Las organizaciones se encuentran en el mercado porque satisfacen las nece-sidades de un usuario externo. Así, los trabajadores deben sentir que de la gestión de sus actividades depende re-tener a un cliente

• Genere retroalimentación. Crear y fo-mentar espacios para que los emplea-dos sientan que son escuchados es otra manera de hacer que se sientan reconocidos. Esta retroalimentación debe ser sincera, pues de otro modo se convierte en una mascarada que los empleados reconocen con facilidad.

La combinación de acciones personales y al interior de la organización facilitará que los colaboradores sientan que aque-llo que hacen todos los días tiene valor y signifi cado para el éxito del negocio y el de sí mismos.

*FU E N TE S: LYN DA G RAT TO N, I N V E STI GA D O RA D E L LO N-D O N B U S I N E S S S C H O O L .MIGUEL ÁNGEL CORNEJO, CONFERENCISTA INTERNACIONAL.



CoaChing ontológiCo: guía de preguntas “poderosas”


Las conversaciones se han convertido en un excelente método para acercarse a otras personas, con el fin de guiarlos a que ellos mismos encuentren las respuestas que necesitan para seguir adelante. Hay dos aspectos que hacen que el Coaching Ontológico (Coaching=entrenamiento y Ontología=lenguaje) se dé con efectividad: 1. Realizar “preguntas poderosas”; y 2. Saber escuchar, sin interrumpir o querer dar consejos.

Uno de los principales errores de una in-tervención de Coaching es querer acon-sejar a las personas a la que se hace la intervención, ya que el éxito de este ejer-cicio está en la realización de preguntas donde las personas lleguen a respuestas para sí mismos.

En el Coaching Ontológico existen cuatro dimensiones, que son la colum-na vertebral de su ejecución: lengua-je, emoción, corporalidad y energía. Cuando el coach hace la intervención sobre una persona (coachee) utiliza las

dimensiones con el fin de escuchar aten-tamente lo que el coachee piensa acerca de: el mundo, quienes le rodean, el pasa-do, el futuro y cómo interpreta hechos cotidianos, entre otros.

Son estos pensamientos, emociones, des-cripciones y declaraciones, los que esta-blecen los límites del coachee y las líneas de acción para el coach.

Otra forma de autodescubrimiento, que ayuda tanto al coach como al coachee en sus diferentes sesiones puede venir de resultados de herramientas como la

LIDERAZGO


evaluación 360 grados, la evaluación del desempeño, o de las ruedas del trabajo o la vida (ejercicio donde se descubren las prioridades y el foco que la persona está dando a su vida).

Ninguna conversación es igual a otra, así como los métodos que se emplean para llegar a una solución, ya que el coach debe despojarse de todos los elementos de su personalidad, que lo limiten a esta-blecer un juicio sobre el coachee.

“El coach debe despojarse de su observa-dor personal para evitar juzgar a la per-sona que está interviniendo. Por ejemplo, si coachee tiene creencias espirituales di-ferentes a las del coach, ésto no significa que sea malo o bueno. El papel del coach es descubrir las fortalezas o debilidades de la persona y qué es aquello que las crea. El coach no habla de problemas sino de aprendizaje. El propósito del ejercicio es que, por medio de una serie de pre-guntas, el coachee reflexione y descubra por qué hace lo que hace, y en qué debe mejorar”, asegura Cesar Augusto Fernán-dez, Coach Ontológico Certificado.

La actitud y el lenguaje no verbal son fun-damentales para el primer acercamiento entre el coach y el coachee, ya que este último debe consentir la intervención. Se recomienda prestar atención en todo lo que exprese la persona intervenida, ade-más de comprender “qué es aquello que le duele” o lo que desearía mejorar.

Una estrategia para desarrollar el proce-so de Coaching Ontológico está en:

1.El coach debe abrir la conversación cla-rificando su propósito (mejoramiento).

2.Escuchar atentamente del coachee: si-tuaciones, percepciones, estilo de vida.

3.El coach debe olvidar sus experiencias e historias, sólo investigar del coachee si existen barreras (actitudes, modelos mentales, conductas).

4.El coach debe preguntar para que la persona de respuestas y las interiorice: (La siguiente es una guía de preguntas. No significa que todas las intervencio-nes deben ser iguales)

• Para investigación: ¿Qué quieres? ¿Qué es lo que más te atrae acerca de ello? ¿Dónde estás concentrando tu energía personal? ¿Qué sigue para ti? ¿Cuál es tu mérito? ¿Cuál es tu intención? ¿Hay algo allí que estés sobrevalorando (o, por el contrario subvalorando)?

• Para ampliar la conversación: ¿Cuáles son algunas de tus posibilidades (op-ciones)? Si tu tuvieras una varita má-gica, ¿qué harías con ella? ¿Cuál es la gran imagen que tienes de…? ¿Cuáles son las cosas que te funcionan o dón-de tienes éxito? Si no ¿qué tendrías que hacer entonces? ¿Qué impacto te gustaría tener? ¿Cuáles son aquellas

LIDERAZGO


alternativas que tienes?

• Para ayuda: ¿Qué clase de ayuda necesi-tas? ¿Quién crees que podría ofrecerte esa clase de ayuda? ¿Qué podrías dele-gar? ¿Cómo puedes obtener el soporte que necesitas? ¿Qué recursos necesi-tas? ¿Estás demandando la ayuda su-ficiente? ¿Qué requerimientos puedes hacer?

• Para la acción: ¿Qué has elegido hacer acerca de...? ¿Cómo planeas alcanzar-lo? ¿Podrías convertir ese plan en pasos más pequeños alcanzables? ¿Cuándo arrancarás? ¿Cómo puedes hacer tú que suceda pronto? ¿Cómo puedes reconocerte a ti mismo por el logro al-canzado?

5.El coach establecerá un plan de mejo-ramiento para llevar indicadores de avance.

Competencias de un coach

Los anteriores elementos son necesa-rios como aproximación al concepto de Coaching Ontológico, sin embargo, su desarrollo y ejecución depende de un proceso donde se cuente con un coach certificado, que guié en el mejoramiento de las personas.

Según Gloria Ortiz, Coach Personal Cer-tificada del Instituto Internacional Ola Coach- España, un coach profesional basa su trabajo siguiendo las siguientes compe-tencias, independientemente de las parti-cularidades marcadas por cada escuela:

• Establece las bases del proceso:

1. Comunica claramente las diferencias entre coaching, consultoría, psicote-rapia y otras profesiones similares y referencia al cliente hacia otro apoyo profesional si fuera necesario.

2. Establece el acuerdo de coaching. El coach entiende y trata de modo efec-tivo con el cliente las pautas y pará-metros específicos de la relación de

coaching. Aclara que ofrece y que no así como todo lo referente a las respon-sabilidades del cliente y del coach.

• Crea un ambiente de confianza en la re-lación de coaching

3. Da muestras de preocupación genuina por el cliente. Se interesa por el bienes-tar y el futuro del coachee. Cumple las promesas. Apoya los nuevos comporta-mientos y acciones valerosas, incluyen-do los que suponen miedo al fracaso.

4. Presencia de coaching. Está presente y es flexible durante el proceso. Utiliza el sentido del humor para dar energía. No critica y se controla a sí mismo para no verse dominado ́ por las emociones del cliente. Es honesto y sincero.

• Se comunica eficazmente

5. Escucha activamente. Se enfoca en lo que el cliente dice y lo que no dice, entendiendo y apoyando las expresio-nes del cliente. Atiende al cliente y su agenda, y no dirige el proceso según la agenda del coach. Distingue además las diferencias entre el lenguaje verbal y el corporal. Resume, parafrasea, reite-ra y refuerza las expresiones del cliente sobre sentimientos y percepciones.

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6. Hace preguntas poderosas. Pregunta para evocar el descubrimiento, intui-ción, compromiso o acción del cliente. A través de preguntas abiertas bus-ca mayores posibilidades o nuevos aprendizajes para el cliente.

7. Usa la comunicación directa. El len-guaje que utiliza durante las sesiones de coaching, busca impactar positiva-mente el proceso del cliente. Aporta y comparte retroalimentación de mane-ra generosa. Es respetuoso, indica cla-ramente el propósito de las técnicas o ejercicios que utiliza.

• Facilita aprendizaje y resultados

8. Crea conciencia. Ayuda al cliente a ganar conocimiento, a darse cuenta y de ese modo alcanzar los resultados pretendidos. Va más allá de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, identificando las que son ocultas. Inspira al cliente comunican-do perspectivas más altas, para que encuentre nuevas posibilidades para tomar la acción.

9. Diseña acciones. Es hábil para crear con el cliente oportunidades para desarro-llar aprendizaje, durante el coaching y en situaciones de la vida o trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan

de modo más efectivo hacia los resul-tados esperados.

10. Apoya la planificación y estableci-miento de la meta del cliente. Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferen-tes recursos para aprender. Identifica y apunta los primeros éxitos que sean importantes para el cliente.

11. Gestiona el progreso con responsabi-lidad. Pone atención en lo que es real-mente importante para el cliente y le deja la responsabilidad para actuar. Promueve autodisciplina en el clien-te e impulsa la responsabilidad sobre lo que el cliente dice que va a hacer. Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones comprometidas en sesiones anterio-res. Enfrenta al cliente de modo positi-vo y propositivo.

Con todo lo anterior usted podrá ahora tener nuevos criterios y elementos para elegir o saber si su coach cumple con los requisitos mínimos exigidos por la Inter-national Coach Federation (ICF).

Jefe Líder coach

Habla muchoJuzgaBusca el controlOrdenaPresumeAsigna culpasConserva su distanciaQuiere razones Lo primero es el producto o el proceso, luego las personasInspira respeto

Escucha muchoPreguntaBusca el compromisoDesafíaAnalizaAsume responsabilidadPromueve el contactoBusca resultadosLo primero son las personas, lo demás vendrá soloInspira confianza

Fu e n te: C e sa r au g u sto F e r n á n d ez, CoaC h o n to l ó g i Co C e rti F i Ca d o. C e sa r@s i m b i o s i s Co n s u lto r i a.Com

*Fuentes: gloria ortiz, CoaCh Personal CertiFiCada, soCia- Consultora de sight Consulting.FranCisCo sánChez, direCtor de la Firma oPendmind.C e sa r au g u sto F e r n á n d ez, CoaC h o n to l ó g i Co C e r t i F i C a d o, C o n s u lto r a s i m b i o s i s i n t e r n at i o n a l C o a C h F e d e r at i o n ( i C F ) .au to r e s r e C o m e n d a d o s : r a Fa e l e C h e v e r r í a y J u l i o o l a l l a .

¿Es usted un jefe o un líder coach? Frente a cada característica de jefe o líder, marque un con la que más se identifique. Pregunte a otros cómo lo observan y trabaje en aquellos aspectos que considera debe mejorar.

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