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NÚMERO 120, VOL. 9 - NOVIEMBRE 2015
www.il-latam.com
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
PANORAMA DEL AUTOTRANSPORTE 2015 EN MÉXICO Y ESTADOS UNIDOS
INDICADORES RENDIMIENTO
DE
ESPECIAL DE AUTOTRANSPORTE
1. As of February 18, 2015. 9 retail / office properties purchased from Kimco on March 28, 2014 includes 50% interest only.FIBRA Macquarie México (FIBRA Macquarie) (BMV: FIBRAMQ) is a real estate investment trust (fideicomiso de inversion en bienes raices) listed on the Mexican Stock Exchange (Bolsa Mexicana de Valores). FIBRA Macquarie is managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates within the Macquarie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group. The property administrator of FIBRA Macquarie’s industrial properties is MMREIT Property Administration, A.C., which is wholly owned by FIBRA Macquarie.Macquarie Group only carries on banking activities through Macquarie Bank Limited (MBL) and its various branches in those countries where it is authorized to do so being Australia, Korea, Singapore, Hong Kong and United Kingdom. Other than MBL, any Macquarie Group entity noted in this document is not an authorized deposit-taking institution for the purposes of the Banking Act 1959 (Commonwealth of Australia). That entity’s obligations do not represent deposits or other liabilities of MBL. MBL does not guarantee or otherwise provide assurance in respect of the obligations of that entity.Before acting on any information, you should consider the appropriateness of it having regard to your particular objectives, financial situation and needs and you should seek independent advice. No information set out above constitutes advice, an advertisement, an invitation, an offer or a solicitation, to buy or sell any financial product or security or to engage in any investment activity, or an offer of any banking or financial service. Some products and/or services mentioned above may not be suitable for you and may not be available in all jurisdictions.
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8 EXPERTCOMMENT Ronda Uno y las lecciones aprendidas
12 PROJECTIONS APM TERMINALS: la mejor opción
en costos y tiempo
16 PROJECTIONS KCSM, protagonista logístico del
boom automotriz en México
20 SOUTHAMERICALOGISTICS Eje del Escudo Guayanés
26 PROJECTIONS ALMEX: El punto de unión entre
la experiencia y la tecnología
30 CULTURESPREAD Seguridad Portuaria: Más allá de
la logística tradicional
36 Autotransporte: Indicadores de rendimiento
44 Panorama del autotransporte 2015
52 FORUM AMTI: Congreso de Transporte 2015
“Intermodal en Movimiento”
55 BUSINESSCONTEXT
59 GLOBAL LOGISTICS
62 10TIPS Cómo aprovechar al máximo
las asociaciones profesionales
64 NEXT ISSUE
CONTENIDO11.15
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Núm. 120, Vol.9
Noviembre de 2015
www.il-latam.com
Publisher Guillermo Almazo
Editor Adriana Leal
Director de Ventas Carlos Caicedo
cuentas corporativas Karen Navarrete
kamanger@il-latam
Miami Off ice Gordon Harper
Director de Diseño Vincent Velasco
Director Ejecutivo Víctor Almazo
Contabilidad Erika Luna
Fotógrafos Federico de Jesus,
Priscilla Guerrero
Traducción Lorena Peralta
Publisher Keith Biondo
Editor Felecia J. Stratton
Art Director Michael Murphy
Publication Manager Sonia Casiano
OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124
Fax +52 (55) 1253-7091
Monterrey: +52 (81) 8000-7150
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Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561
E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 120 Año 9. Revista del mes de Noviembre de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
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EDITORIAL
"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
Guillermo AlmazoPublisher
Hoy, la situación no se mira nada fácil para el sector del autotransporte. Las exigencias del mercado y los gastos crecientes en combustible,
mantenimiento, peajes, custodias y tecnología (amén de los abusos de la policía federal de caminos), ponen al transportista carretero en una situación cada vez más comprometida, cuando su única ventaja com-petitiva parece apreciarse en el precio de su servicio. Por si fuera poco, la falta de buenos operadores agrava la situación, pues la única manera de retenerlos es haciéndoles justicia con salarios, prestaciones y trato
dignos. ¿Qué hacer ante este panorama?Como revista especializada hemos venido siguiendo el tema año con año.
Sin duda, los transportistas mexicanos más fuertes y organizados han pro-yectado avances sustanciales, indiscutibles, alcanzando niveles competitivos de primer mundo, pero los desafíos externos siguen poniéndolos contra la pared. En el contexto de una cadena de suministro cada vez más eslabonada, no puede ya mirarse la problemática de un solo eslabón de manera aislada. Hoy, más que nunca, se requiere la participación de toda la cadena en las soluciones; y en ello recae el acento de esta edición.
Asimismo, el dinamismo del comercio internacional nos obliga a conocer y analizar la situación de sectores afines más allá de nuestras fronteras, por lo que no podemos dejar de observar con atención lo que sucede en Estados Unidos, donde una situación similar afecta al autotransporte, agravándose la situación por las medidas regulatorias extremas, ante las amenazas cada vez mayores por parte del hampa.
En este difícil contexto, la tecnología parece estar siendo el mejor aliado de las empresas transportistas, las cuales se apoyan en el registro y segui-miento de indicadores de desempeño que sustenten el valor de sus servicios; indicadores que el mercado también tendrá que aprender a interpretar y valorar.
Acompañándoles con entusiasmo en esta última y extenuante temporada del año, les dejamos al disfrute de esta edición, no sin antes enviarles un solidario saludo.
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El Plan Quinquenal de Licitaciones
para la Exploración y Extracción de Hidrocarburos 2015-2019 será
un elemento fundamental para el éxito de la reforma, dado que contiene la planeación para
la apertura de los sectores de petróleo y gas.
EXPERT�COMMENTPor Rubén Cruz y
Alexander Braune*
Ronda Uno y las lecciones aprendidas
Los pasos dados hasta el momen-to en torno a la Reforma Ener-gética en nuestro país permiten
dibujar una curva de aprendizaje para todos los involucrados, con una pri-mera licitación de la Ronda Uno que dejó lecciones para las autoridades y para el sector privado, las cuales servirán para procurar mejores re-sultados en las fases que siguen. Esta es la primera vez que México, en casi ochenta años, abre la exploración y explotación de hidrocarburos a em-presas ajenas al Estado. Todo inicio conlleva un proceso de aprendizaje.
Los resultados de esta fase, en la que se colocaron dos de los 14 campos petroleros licitados, propiciaron que la Secretaría de Energía (Sener) y la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) decidieran modificar las reglas del juego de cara a impulsar el segun-do proceso de licitación, próximo a dar resultados.
El ajuste, anunciado el 4 de agos-to de 2015, incluye adecuaciones
al balance económico del contrato, flexibilización de las garantías, nue-vos montos de cobertura de seguros, entre otros aspectos administrativos y de arbitraje. Por ejemplo, se redujo la garantía petrolera que originalmente requería que el garante (casa matriz) contara con un capital mínimo de 6,000 millones de dólares para pro-teger los intereses del Estado en caso de un accidente mayor. Ahora, este monto se determina como un múlti-plo (18x) en el programa mínimo de trabajo de cada contrato. Otro cambio muy importante fue la decisión de dar a conocer los valores mínimos de la participación del Estado en la Utilidad Operativa, los cuales se encuentran en un rango que va del 30% al 36% para las áreas contractuales de la segunda licitación. Existen modificaciones adi-cionales a los contratos que se pueden consultar en la página de la CNH.
Adicionalmente, ajustes se publi-caron el 25 de agosto, basados en las mejores prácticas internacionales en
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la materia, para otorgar certidumbre jurídica a los operadores y garantizar mayores inversiones para el Estado mexicano.
Sin duda, estos ajustes contribuye-ron a flexibilizar las condiciones con-tractuales de la segunda convocato-ria, la cual tuvo un atractivo paquete a licitar: contratos para la inmediata explotación de hidrocarburos, pues llevan la certeza de reservas probadas y probables certificadas.
UNA SEGUNDA LICITACIÓN CON ALTAS EXPECTATIVASPese a que los resultados de la primera fase fueron el blanco de cuestiona-mientos, las expectativas para esta segunda fase han sido altas. Se lici-tarán cinco contratos de extracción con nueve campos en aguas someras frente a las costas de Veracruz y Cam-peche, con superficies de entre 42 km2 y 68 km2. Las reservas probadas son de 143 millones de barriles de petróleo crudo equivalente (MMbp-ce), las reservas probadas y probables suman 355 MMbpce, y las probadas, probables y posibles son de hasta 671 MMbpce. Se han presentado 36 em-presas candidatas, lo que demuestra
el grado de interés que ha despertado esta licitación.
En este sentido, el Plan Quinquenal de Licitaciones para la Exploración y Extracción de Hidrocarburos 2015-2019 será un elemento fundamental para el éxito de la reforma, dado que contiene la propuesta técnica de la CNH, es decir, la planeación para la apertura de los sectores de petróleo y gas. Se trata de una plataforma de despegue para las siguientes convocatorias.
El reto de este plan es estimular la participación de las empresas, aumen-tar la producción de hidrocarburos, incrementar la tasa de restitución de reservas y tener un mejor conoci-miento del subsuelo.
OPORTUNIDADES EN EL MERCADO ELÉCTRICO MAYORISTA (MEM)En materia de electricidad, el fin del monopolio de la CFE, la creación del Centro Nacional de Control de Ener-gía (Cenace) –que operará el mercado naciente- y la creación de este nuevo mercado, enlazan los dos grandes componentes de la reforma:n El gas natural, que en México
se ha convertido en el preferido de las industrias
n El cambio del mercado eléctricoLas metas del sector son ambicio-
sas, de acuerdo con la CFE se esperan generar más de 500 mil empleos en este sexenio y una colaboración del 1% del PIB para 2018, y para 2025 se plantea generar 2.5 millones de em-pleos y aportar el 2% del PIB.
LA MARCHA APENAS HA COMENZADOSin embargo, evaluar el éxito de un proceso complejo, que involucra un gran andamiaje jurídico y ambiciosas metas, con base en sus resultados parciales limita su alcance e impacto a largo plazo. La Ronda Uno es apenas una antesala de un proceso de aper-tura que se consolidará en un plazo de entre 10 y 15 años.
Más allá de las fluctuaciones coyun-turales de los precios del petróleo, la reforma abre oportunidades de negocio para numerosas industrias en el sector y en las actividades afines y secundarias del mismo. Es un gran momento para que los empresarios e inversionistas busquen información sobre las mejores prácticas para participar en esta etapa de cambio y encontrar sus propias oportunidades de crecer.
A largo plazo, uno de los objetivos de esta apertura energética es recupe-rar la producción petrolera (anhelar un regreso a 3.4 o incluso 4Mbpce), lo que se traducirá en crecimiento, sustentabilidad y un mayor bienestar para la nación y sus ciudadanos; sin embargo, es un reto que se alcanzará de manera progresiva y que implicará procesos de experimentación y apren-dizaje. La marcha apenas comienza.
Para saber más sobre el tema, ponemos a su disposición, en www.delineandoestrategias.com, el estudio: Reforma Energética: ¿hacia dónde va-mos? Apertura del Sector Hidrocarbu-ros y Mercado Eléctrico Mayorista. n
* Rubén Cruz es Socio Líder de Energía y Recursos Naturales en KPMG, y Alexander Braune es Director de Energía y Recursos Naturales, también de KPMG en México. Se les puede contactar en: [email protected]
EXPERTCOMMENT
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PROJECTIONS
APM TERMINALS: la mejor opción en costos y tiempo
Con ubicación inmejorable,
infraestructura de clase mundial y los más altos
estándares de calidad y eficiencia, APM
Terminals dinamizará el mercado Asia-
Pacífico, potenciando las fortalezas del comercio exterior
mexicano e impulsando la economía del país.
R eiterando su compromiso con México, asegurando una operación constante y opti-
mizando la eficacia y competitividad de las cadenas logísticas del país, APM Terminals se prepara para ini-ciar operaciones la primera mitad de 2016. Desde el año 2012, cuando APM Terminals ganó la concesión para la construcción de la primera terminal semi-automatizada del país y de Latinoamérica, la empresa ha venido equipando sus terminales en Lázaro Cárdenas y Cuautitlán Izcalli, para brindar una solución integral a sus clientes en México.
APM Terminals es un modelo de negocio creado bajo un concepto que crea valor competitivo para sus clientes, gracias a su red integral de terminales portuarias y servicios intermodales en ubicaciones estra-tégicas alrededor del mundo, en las
cuales ofrece el mejor servicio en manejo de contenedores, garanti-zando experiencia y capital humano calificado, para enfrentar los retos y las necesidades de sus clientes, ante los desafíos actuales del comercio internacional.
APM Terminals t iene su sede en La Haya, Países Bajos; en 2014 ingresó 4,450 millones de dólares y cuenta con una capacidad total para el manejo de 38.3 millones de TEUs.
TERMINAL LÁZARO CÁRDENASLa terminal en Lázaro Cárdenas, puerta de acceso al mercado Asia-Pacífico, está siendo equipada con la más avanzada tecnología, única en Latinoamérica: 7 grúas de pórtico STS (24 filas de alcance/10m de altura sobre muelle) –las más grandes del mundo en su categoría, capaces de levantar en conjunto 2x40’; patio de contenedores
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automatizado, que garantizará un manejo seguro y veloz de sus produc-tos; depósito terrestre de 7 hectáreas, a 1.5 km del puerto, el cual ofrecerá operaciones logísticas y permantentes; infraestructura ferroviaria que conec-tará a la terminal portuaria con la sede intermodal en Cuautitlán Izcalli.
Con el único fin de optimizar el flujo de mercancía del puerto hacia el interior de la República, y otros des-tinos en el continente americano, la terminal de APM Terminals en Lázaro Cárdenas ofrecerá menor distancia y mejores costos intermodales hacia los mercados principales de la Ciudad de
México; una infraestructura moderna para la rápida liberación de carga, ade-más de habilidad para construir un tren unitario en el patio intermodal, sin depender de terceros, así como inspecciones realizadas en sitio.
TERMINAL CUAUTITLÁN IZCALLIRepresentando el acceso a un mer-cado de 20 millones de personas, la terminal intermodal de APM Termi-nals en Cuautitlán, Edo. de México, es la opción ideal para las empresas mexicanas, ya que se localiza en el área de influencia de más de 250 cen-tros de distribución, garantizando la
conexión con los principales puertos del país: Lázaro Cárdenas, Manzani-llo y Veracruz.
Gracias a la sede de Cuautitlán Iz-calli, las empresas mexicanas cuentan ahora con una opción para potenciar el eje comercial Asia-México y otros destinos del continente americano.
A tan sólo 863 kilómetros de dis-tancia del Puerto Lázaro Cárdenas, la terminal intermodal de Cuautitlán Izcalli cuenta con: una superficie ope-rativa de 10 hectáreas; 1,250 metros de vía ferroviaria interna; 5 grúas Reach Stacker, 7 hustlers, 7 bomb carts y 2 track mobile. n
PROJECTIONS
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PROJECTIONS
KCSM, protagonista logístico del boom automotriz en México
La carga automotriz fue uno de los
segmentos de mayor dinamismo para
KCSM con el 13% del movimiento, gracias a la sinergia positiva del ferrocarril con el transporte marítimo
y a la excelente coordinación que se ha alcanzado con la
industria automotriz.
E ste año, Kansas City Southern de México (KCSM) cumple 18 años de formar parte del Sis-
tema Ferroviario Mexicano, el cual se ha distinguido desde sus inicios por ser pilar para la competitividad económica y la industrialización de México. Durante este tiempo, KCSM ha trabajado para brindar un servicio eficiente en ambos lados de la frontera, con acceso a una flota moderna; a un riel de alta capacidad; a herramientas tecnológicas de punta como sistemas de monitoreo satelital; a una infraestructura de calidad; una atención de primer nivel y la confian-za de que la carga será transportada bajo estrictos controles de seguridad.
Hoy el sistema ferroviario de carga mexicano es un caso de éxito y de reconocimiento internacional por su desempeño y productividad. En 2014 la participación del ferrocarril en el transporte total de carga terrestre
alcanzó el 25.3%. De este porcentaje, KCSM movió más del 30% de manera eficiente, a costos competitivos y con rutas que facilitan el tránsito entre áreas industriales, centros de producción, puertos y ciudades, para llegar finalmente a los consumidores nacionales e internacionales.
Como eslabón clave de la cadena de suministro de las principales in-dustrias del país, el ferrocarril es uno de los mejores termómetros del dina-mismo de los sectores industriales y productivos en México, porque movi-liza materias primas que nutren a la industria mexicana, y considerando los grandes volúmenes del ferrocarril, representa signos muy positivos para la economía.
KCSM cuenta con la infraestruc-tura logística y la ubicación estraté-gica para ofrecer mejores servicios y mayor velocidad a costos más com-petitivos. A través de su red conecta
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los principales centros industriales y ciudades de México, Estados Unidos y Canadá. Tiene presencia en 15 esta-dos del centro y noreste, cruzando el corazón industrial de México: Lázaro Cárdenas, Morelia, Querétaro, SLP, Monterrey, Saltillo y Nuevo Laredo, así como la ruta más corta del Puerto de Lázaro Cárdenas a la frontera con Nuevo Laredo y conexión con los puertos de Lázaro Cárdenas, Michoa-cán; Tampico y Altamira en Tamauli-pas; y Veracruz, Veracruz.
A través de sus vías sin costuras, transporta todos los días productos agrícolas, minerales, químicos, auto-motrices, electrodomésticos, carbón, hidrocarburos, cemento, v idr io, plásticos, maquinaria, carga conte-nerizada, entre otros. Sus terminales intermodales, Puerta México en el Estado de México, Salinas Victoria en Nuevo León y el Interpuerto San Luis Potosí, le permiten ofrecer un servicio articulado con los diferentes sistemas de transporte, con un mejor control de los intercambios, a todo tipo de empresas sin importar su tamaño.
Sin duda, el transporte intermo-dal es un factor estratégico para el desarrollo de la infraestructura de transporte y la competitividad del país, ya que se adecua a los requeri-mientos de un mercado globalizado. En 2014, este sector se posicionó nuevamente como el más dinámico
para KCSM, con el 50.49% del total de su movimiento. Este porcentaje representó más de 248 millones de dólares, equivalentes al 20.63% del total de los ingresos de este año.
Los productos industriales y de consumo también presentan un movimiento importante para KCSM con 16.50% al igual que los productos químicos y derivados de petróleo que alcanzaron un 9.90%. El movimiento de productos agrícolas y minerales se registró en 9.44% y de la carga ener-gética en 2.86%.
La carga automotriz fue uno de los segmentos de mayor dinamismo para KCSM con el 13% del movi-miento, gracias a la sinergia positiva del ferrocarril con el transporte ma-rítimo y a la excelente coordinación que se ha alcanzado con la industria automotriz.
De acuerdo con la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), en 2014 México produjo 3.1 millones de automóviles, 80% de las cuales se exportaron a más de 10 países, principalmente a través de embarcaciones marítimas y del ferrocarril.
Tan solo en 2014, más de 82 mil carros ferroviarios de KCSM trans-portaron exclusivamente carga auto-motriz, lo que representó mover más de un millón 863 mil toneladas entre autopartes y vehículos terminados.
KCSM Y LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ, ALIADOS ESTRATÉGICOSLa industria automotriz se ha consoli-dado como una de las más dinámicas e importantes de nuestro país, lo que ha llevado a México a situarse como el séptimo productor y el cuarto expor-tador de vehículos a nivel mundial, contribuyendo con casi el 4% de la producción mundial de automóviles.
El auge de esta industria se ha proyectado en 2015 a lo largo de seis meses con un crecimiento anual de 9.5%. Tan sólo de enero a junio este tipo de exportaciones sumó 56 mil 769 millones de dólares. Asimismo, la Secretaría de Economía prevé que de aquí a 2019 se amplíe la capacidad de producción en cinco plantas auto-motrices en México y cinco nuevas operaciones, incluida la recién anun-ciada construcción de una planta de ensamble de Toyota en Guanajuato.
El arribo de nuevas plantas armado-ras al país, ha sido concebido con base en la cobertura de la red ferroviaria, ya que la logística de la industria automo-triz está íntimamente ligada al servicio ferroviario, tanto en su proveeduría como en la exportación de unidades terminadas. Por tanto, la ubicación de las inversiones de este sector obedece, entre otros factores, a la presencia de las vías férreas y las oportunidades que brinda como eslabón clave en la integración trasfronteriza y portuaria.
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PROJECTIONS
El ferrocarril es ideal para trans-portar grandes volúmenes de carga, a través de largas distancias, permi-tiendo generar economías de escala y un ahorro de energía significativo, además de tener altos índices de se-guridad y ser amigable con el medio ambiente. El reto radica en apuntalar la creciente demanda de la industria automotriz, para canalizar las nece-sidades de transportación y logística de este sector en expansión.
KCSM ha probado ser un eslabón confiable de la cadena logística glo-bal para esta industria. Proporciona
el servicio de transporte ferroviario “justo a tiempo” en todas las etapas de la cadena de abastecimiento del sector automotriz, incluyendo: pro-veedores de autopartes, fabricantes automotrices, plantas de ensamble y centros de distribución.
Casi todas las marcas de auto-móviles con presencia en México utilizan los servicios de KCSM, ya que tiene la capacidad de trasladar hasta 960 vehículos por viaje. A través de su red de 4 mil 521 km, KCSM trans-porta vehículos y autopartes, princi-palmente a los puertos de Veracruz y
Lázaro Cárdenas para su exportación a Norteamérica y el resto del mundo.
Actualmente, KCSM tiene acceso a siete ensambladoras automotrices en México: n Chrysler Fiat (Toluca, Encantada) n Ford (Cuautitlán) n GM (San Luis Potosí, Rojas, Silao) n Nissan (Aguascalientes – 2 plan-
tas), (Cuernavaca)n VW (Puebla)n Honda (Celaya) n Mazda (Salamanca)
Próximamente tendrá también acceso a las siguientes plantas: n Audi (San José Chiapa 2016) n Kia (Monterrey 2016) n Nissan/Mercedes (Aguascalientes
2017) n BMW (San Luis Potosí 2019)
Este caso de éxito nos permite identificar el potencial de la industria ferroviaria en México, y en particu-lar de KCSM, como aliado del sector productivo en el país. Por ello, este año la inversión de KCSM se planeó con base en las expectativas de creci-miento de la industria automotriz en México principalmente, así como con base en el incremento de la carga in-termodal y las nuevas oportunidades de negocio derivadas de la Reforma Energética.
De acuerdo con el plan quinque-nal 2013-2017, presentado el 5 de diciembre de 2012 a la SCT, KCSM tiene comprometidos para este año 148 millones de dólares, de los cuales 16 millones de dólares serán inverti-dos en equipo rodante, 87 millones en infraestructura y mantenimiento de vías, y 45 millones en desarrollo de nuevos negocios.
Para KCSM es prioritario contri-buir con su experiencia y visión de negocios en el transporte de carga, para que el país logre el objetivo planteado en el Plan Nacional de Infraestructura para convert ir a México en un hub logístico global que se distinga por la calidad de su infraestructura, la eficiencia de las empresas de transporte y el potencial para llegar a todos los destinos. n
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El Eje abarca la Región Oriental de Venezuela, el arco
norte de Brasil, y la totalidad de los territorios de
Guyana y Suriname; representa un
mercado de casi 25 millones de
habitantes, cuyo PIB aproximado es
de 200,000 millones de dólares.
SOUTHAMERICALOGISTICS
Eje del Escudo Guayanés
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
E l Eje del Escudo Guayanés toma este nombre de la formación geológica más antigua y estable
del planeta, la cual cubre la mayor parte del área del Eje. Está definido a través de la delimitación de un área de influencia que incorpora la vinculación de los principales nodos de articulación entre Brasil, Guyana, Suriname y Venezuela. Esta área es dinámica, porque está directamente relacionada con la ubicación física de los otros Ejes de Integración y Desa-rrollo. Representa un mercado de casi 25 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 4 millones de km2, cuyo PIB aproximado es de 200,000 millones de dólares (con-centrados en un 99.1% entre Brasil y Venezuela).
El Eje abarca la Región Oriental de Venezuela (los Estados de Anzoátegui, Bolívar, Delta Amacuro, Distrito Ca-pital, Nueva Esparta, Guárico, Miran-da, Monagas, Sucre y Vargas); el arco
norte de Brasil (los Estados de Amapá, Roraima, Amazonas y Pará), y la to-talidad de los territorios de Guyana y Suriname. Brasil lo ocupa en un 81 por ciento, Venezuela en un 9.4 por ciento, Guyana el 5.5 y Suriname el 4.1 por ciento restante.
EXPORTACIONES MÁS IMPORTANTESEntre ellas se encuentran: petróleo crudo, mineral de hierro, porotos de soja, concentrados de hierro y otros en aviones/vehículos aéreos. El conjunto representa el 47% de las exportaciones del grupo de países, y el 93% de ellas se despachan por vía marítima. El área está enmarcada institucionalmente en un proceso de cooperación que cuenta con 20 años de tradición (Tratado de Cooperación Amazónica).
El Eje de Guayanés atraviesa varias regiones con muy baja densidad po-blacional e importantes poblaciones indígenas, debido a esta situación, las
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obras de infraestructura, así como el uso del suelo pueden generar impac-tos bio-geofísicos y socio-económicos significativos. Aparte de los recursos de petróleo y minerales, el Eje ofrece muy buenas perspectivas para el sec-tor pesquero y el turismo.
ACTIVIDADES ECONÓMICAS PREDOMINANTESEntre ellas se encuentran: Agrícola y agroindustrial, recursos foresta-les y agroforestales, agropecuario, electrónico, ruedas, hidrocarburos, biotecnología, pesca, minero, cos-méticos, f itofármacos, madera y muebles, fibras, industria automotriz, materiales de construcción, turismo, ecotur ismo, comercio, act iv idad manufacturera, metalmecánica, quí-mica, alimentaria, textiles y calzado.
PRODUCCIÓN Y DESARROLLOEl eje de Guayanés cuenta con enor-mes recursos energéticos basados tanto en la hidroelectricidad como en los hidrocarburos; ambos están siendo explotados ampliamente.
En la región de Guayana, dado su tremendo potencial hidroeléctrico y riqueza minera (abundancia de mine-rales de hierro y bauxita), se ha insta-lado una de las principales industrias pesadas de América Latina, así como otras derivadas de la elaboración del acero y del aluminio, y de la industria química y petroquímica. Otros mine-
rales importantes de la región son el níquel, manganeso, uranio, coltán y mercurio. También hay cantidades importantes de metales preciosos (oro y platino) y diamantes.
En el área norte del Eje se sitúan importantes yacimientos de carbón, níquel, zinc, cobre, plata, plomo, arenas silíceas y cromo. Especies mi-nerales como titanio, platino, plomo, wolframio, dolomita, fluorita, mica, estaño, cobalto, talco, grafito, már-mol, mercurio, magnesita, vanadio, cianita, bismuto, bentonita, asbesto, niobio y tierras raras están siendo explotadas como prospectos mineros, aunque sin cuantificación. Actual-mente, más de 30 minerales y otras sustancias relacionadas son objeto de explotación con fines económicos.
A lo largo de unos 700 kilóme-tros al norte del río Orinoco, en la denominada Faja Petrolífera del Orinoco, Venezuela dispone de una inmensa reserva de crudos pesados y extrapesados, la más grande conocida hasta el presente. Con el objeto de aprovechar esta inmensa reserva, la industria petrolera puso en práctica
el método del Flujo Anular para el transporte del crudo, el proceso HDH para su mejoramiento y refinación, así como la Orimulsión, un combus-tible para plantas de generación de electricidad.
INFRAESTRUCTURA
FERROCARRIL CIUDAD GUAYANA–MATURÍN–ESTADO SUCREEl corredor de transporte que conecta Manaos con la costa caribeña venezo-lana (Puerto La Cruz y Caracas) pre-senta actualmente restricciones en el acceso competitivo a las grandes rutas marítimas de comercio internacional.
DATOS BÁSICOS DEL EJEPaíses del eje: Brasil, Guyana, Suriname y Venezuelaextensión: 4 millones de km2
Población estimada: 25 millones de habitantes Pib: 200,000 millones de dólares
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Las principales cargas de exportación de la región salen a los mercados por vía fluvial. La producción minera y metalúrgica del estado Bolívar, en Venezuela, utiliza el río Orinoco, mientras que la de manufacturas in-termedias en Manaos, Brasil, sale por el río Amazonas para ir hacia el sur de este país o hacia los mercados in-ternacionales. El río Orinoco presenta límites a su capacidad de crecimiento como ruta de salida de estas cargas, por razones de calado –la navegación de barcos de gran magnitud requiere del constante dragado del canal– y de estacionalidad, donde el calado fluctúa dependiendo de la estación del año. Por ello, esta ruta no es capaz de satisfacer las demandas futuras de transporte de las empresas básicas de Ciudad Guayana y de la carga general que se origina en Manaos, que tendría una mejor conexión internacional si tuviese acceso directo al Caribe.
La solución a este problema es la construcción del Ferrocarril Ciudad Guayana-Maturín-estado Sucre, con un ramal desde Maturín hasta el Puerto de Guanta. Este ferrocarril
será la base para el desarrollo del transporte multimodal en el Co-rredor Manaos-Sucre-Caracas, que conecta al estado Sucre con Ciudad Guayana, Santa Elena de Uairén, Boavista y Manaos. Éste constituye uno de los proyectos ancla del Eje de Integración del Escudo Guayanés (Ve-nezuela–Brasil–Guyana–Surinam). En preparación para la construcción de este ferrocarril, la Corporación Andina de Fomento está financian-do el estudio de preinversión, el que abarca tres componentes: Revisión y actualización del tramo entre Puerto Ordaz y Maturín, ya seleccionado en estudios previos, para luego realizar el proyecto de ingeniería. Definición de opciones de ruta para el tramo entre Maturín y un puerto de aguas profundas que será ubicado en la Pe-nínsula de Araya, estado Sucre, y un ramal desde Maturín hasta el Puerto de Guanta, estado Anzoátegui. El estudio de la ruta incluye la evalua-ción de las características geográficas, sociales y económicas de la región, la evaluación de rutas alternativas y la identificación de posibles impactos al
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medio ambiente, así como medidas de mitigación, preventivas y correctivas, que sean necesarias.
ESTUDIOS CARRETERA CIUDAD GUAYANA (VENEZUELA)–GEORGETOWN (GUYANA)A pesar de ser países limítrofes, el nivel de integración económica y cultural entre Venezuela y Guyana es prácticamente nulo; no existe comunicación ni terrestre ni marí-tima, que permita desarrollar flujos comerciales apreciables entre ambas naciones. El aislamiento a que está sometida la República de Guyana es un factor que afecta su potencial de desarrollo. La ejecución de un vín-culo terrestre con Venezuela le daría acceso a mercados de mayor tamaño que el doméstico, incluyendo toda la región de Guayana, el oriente de Venezuela y el norte de Brasil por la vía existente. Al mismo tiempo, esta conexión le permitiría tener acceso a los puertos de aguas profundas sobre el Mar Caribe, así como el de Guanta.
INTERCONEXIÓN VIAL VENEZUELA-BRASILEste desarrollo de mejoramiento consistió en la pavimentación de la carretera entre la ciudad de Manaos en Brasil y la frontera con Venezue-la, de una longitud de 970.5 kms. Esta obra completa la interconexión vial (2,200 kms) entre Manaos y los puertos venezolanos sobre el Mar Ca-ribe, e impulsa el desarrollo de flujos comerciales entre Brasil y Venezuela. Además de ofrecer a los estados de Ro-raima y Amazonas una vía de comu-nicación con el Mar Caribe, permite su acceso a los mercados andinos a través de las conexiones existentes entre Venezuela y Colombia.
Entre los impactos alcanzados por esta obra podemos citar que: permitió establecer un acceso direc-to entre los mercados del norte de Brasil (Manaos, Boavista) y los de Venezuela y el Caribe; dio un impul-so al desarrollo de áreas aptas para agricultura en el estado de Roraima,
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NODOS DE LOS PAÍSES QUE CONFORMAN EL EJE
lo que contribuyó a impulsar el in-tercambio de bienes entre ese estado y el del Amazonas, cuyas economías son complementarias; facilitó el ac-ceso de las instituciones que brindan asistencia técnica, servicios de salud, educación y extensión agropecuaria; estableció una referencia de cogestión con comunidades indígenas para un tramo importante de la carretera en el estado Roraima. En los dos primeros años de su inauguración, el flujo de comercio que transitó por la frontera entre Brasil y Venezuela superó el monto total de la inversión realizada en infraestructura.
BIODIVERSIDADLos países del escudo guayanés es-tán aplicando políticas dentro del marco de la Convención sobre la Diversidad Bilógica que enfatizan la importancia de establecer corredores de biodiversidad con el fin de evitar la fragmentación del paisaje así como la pérdida de especies y hábitat para la biodiversidad.
El Complejo del Escudo Guaya-nés, en sentido general, cuenta con un firme enfoque en la cooperación científica, incluyendo la recopilación de datos y el intercambio de cono-cimientos a través de la Sociedad Internacional de la Biodiversidad del Escudo Guayanés (IBG, por sus siglas en inglés), así como en los Congresos periódicos de Biodiversidad y en el es-tablecimiento de prioridades a través de Consorcios Científico-Políticos, con una evaluación eco regional y un marco de planificación sobre los servicios de biodiversidad y ecosis-tema actualizados periódicamente, así como un énfasis en: habilitar políticas/decisiones públicas con un fundamento científico sólido, y for-talecer las redes indígenas y otras a nivel regional, con el fin de compartir experiencias de gestión territorial y facilitar plataformas para promover el intercambio de ideas y de las mejores prácticas, la creación de capacidades, así como la gestión de los recursos naturales. n
BRASIL ciudades y centros de Producción: Manaos, Boa vista MacapáPuertos: Manaos, Portovelho, Santarem, Macapá, Vila do Conde, BelemaeroPuertos internacionales: Macapá, Boa Vista, Eduardo Gómez (Manaos), TabatingaaeroPuertos regionales: Marabá, Carajás, Santarem
GUYANAciudades y centros de Producción: Georgetown, Linden, Nueva Amsterdam, FortWellington, Lethem, ParadisePuertos: Bartica, Parika, Georgetown, Linden, AmsterdamaeroPuerto internacional: Cheddi Jaganaeródromo municiPal: Ogle
SURINAME ciudades y centros de Producción: Paramaribo, Zanderij,
Marienburg, Meerzog,Albina, Brokopondo, Moengo, Niew NickeriePuertos: Wageningen, Albina, Moengo, Niew Nickerie, Paramaribo, ParanamaeroPuerto: Johan Adodolf Pengel, Zorg
VENEZUELAciudades y centros de Producción: Caracas, Puerto La Cruz, Guayana, Bolívar,Barcelona, Puerto Ordaz.Puertos: Ordaz, Guanta, La Guaira, Cabello, Tucupita, Capuré (petrolero, sobre el GolfoParia)aeroPuertos internacionales: Gral. José Antonio Anzoátegui, José Antonio Sucre,Santiago Mariño, Tomás de Heres, Manuel Carlos Piar. aeroPuertos regionales: Parque Nacional Canaima, José Francisco Bermúdez
Fuentes de Mapas: IIRSA – COSIPLAN – CEPAL
* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas
Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL),
Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede
localizar en [email protected]
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PROJECTIONS
ALMEX: El punto de unión entre la experiencia y la tecnología
La permanente renovación de su
flota vehicular y el crecimiento constante de su infraestructura
complementan el servicio de primer
nivel que Almex proporciona.
A lmex es una empresa con más de 60 años de experiencia en el transporte de carga con-
solidada, que ha sabido renovar sus herramientas para ofrecer el mejor servicio.
Un conocimiento profundo de los procesos logísticos para la transpor-tación de mercancía es indispensable para alcanzar el éxito en las transaccio-nes nacionales e internacionales, por eso la experiencia de Almex se vuelve una factor determinante a la hora de elegir una empresa de transportación.
El alcance de las rutas, la expe-riencia del personal, los contactos y la capacidad de resolución, son ventajas que sólo se adquieren con la repetición de los procesos a lo largo de los años; pero todo quedaría en un segundo plano si los medios para
llevar a cabo los procesos no fueran los adecuados.
TECNOLOGÍA QUE RESPALDAEl único elemento que puede llevar la experiencia a un plano mayor, es la tecnología. Los procedimientos logís-ticos hoy en día requieren un segui-miento que garantice la tranquilidad de los clientes en todo momento, los mantenga al tanto en tiempo real y les permita tener el control sobre su carga. Las aplicaciones tecnológicas son el factor que complementa el camino hacia el éxito.
Almex cuenta con una plataforma de servicio que trasciende los están-dares de calidad actuales, al llevar a cabo todos sus procesos en sucursales equipadas con la mejor tecnología y ofrecer opciones para que sus clientes
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PROJECTIONS
puedan cotizar, solicitar la transpor-tación, hacer el pago y monitorear la carga desde su celular o computadora. La permanente renovación de su flota vehicular y el crecimiento constante de su infraestructura complementan el servicio de primer nivel que Almex proporciona.
En cada sucursal, Almex ofrece la alternativa de servicio Cross Docking, una modalidad que facilita la distri-bución de las cargas, agilizando los tiempos de entrega y reduciendo los gastos de sus clientes. Por otro lado, los servicios en línea de Almex son fáciles de utilizar y brindan al usua-rio una experiencia de control total sobre el movimiento de su mercancía. Estar cerca y llegar lejos es la premisa que ha posicionado a Almex como el aliado logístico que conoce el camino.
Una empresa comprometida en-camina sus esfuerzos a la satisfacción
de los clientes, sobrepasando las ex-pectativas del servicio y marcando un precedente de calidad, por eso Almex se rodea de herramientas tec-nológicas que le permitan enriquecer el conocimiento y la experiencia que lo distinguen.
Los valores de Almex están en constante evolución; es la adaptabili-dad como virtud lo que los ha llevado a ser la empresa de carga consolidada más sólida y estable de México. n
01 800 1125 639Aplicación Móvil
/AlmexOficial
@Almexgrupo
www.almex.com.mx
La experiencia de más de 60 años en el transporte de carga consolidada, hacen de Almex un factor determinante a la hora de elegir calidad y compromiso en el servicio
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Desde el 11 de septiembre de 2001, se han presentado 81 casos de terrorismo,
11 de los cuales están relacionados con el uso de vías
de transporte y sus arreglos logísticos como medios para llevarlos a cabo. Hablamos de un 13.5% de casos
que amenazaron la seguridad a niveles
internacionales.
CULTURESPREADPor Alan C. Munguía,
María Meléndez y José Manuel Sánchez *
Seguridad Portuaria: Más allá de la logística tradicional
Actualmente, como resultado de múlt iples t ratados, los mercados internac iona les
han expandido sus barreras hasta el punto de volverlas indefinidas (comercialmente hablando). Como consecuencia, el mundo se encuentra sumergido en diversas actividades co-merciales globales derivadas de todos los requerimientos que implican las importaciones y exportaciones, tales como el cuidado y conservación de los productos durante su transporte.
Desde el atentado terrorista del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, se han presentado 81 casos de terrorismo, 11 de los cuales están relacionados con el uso de vías de transporte y sus arreglos logísticos, como medios para llevarlos a cabo. Hablamos de un 13.5% de casos que amenazaron la seguridad a niveles internacionales.1
PRIMEROS SÍNTOMASAnte las amenazas en seguridad a nivel mundial, las empresas dedi-cadas al servicio de transporte, han descubierto que una estrategia para lograr competir, consiste en ofrecer seguridad en las vías de tránsito, además de garantizar no sólo un excelente servicio, sino también que sus métodos de transporte no sean usados para fines terroristas, tráfico de narcóticos, de divisas, robo de mercancías y la posibilidad de que infiltren en sus procesos elementos explosivos .2 Por lo tanto, con la fina-lidad de fortalecer la seguridad en la cadena de suministro, se han creado alrededor de 159 programas de segu-ridad implementados exitosamente, dentro de los cuales, se encuentran el Operador Económico Autorizado (OEA), el Customs-Trade Partnership Against Terrorism (Aduanas y Socios
"Las mejores empresas del mundo tienen las mejores cadenas de suministro globales. Y ese mensaje nunca pasa de moda”,
Gartner Inc.
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de Negocios contra el Terrorismo), más conocido como C-TPAT, en Es-tados Unidos y el Nuevo Esquema de Empresas Certificadas (NEEC), en México. Estos programas tienen la finalidad de establecer estándares mí-nimos en materia de seguridad global, otorgando beneficios y certificando a las empresas en los programas antes mencionados.2
ACCIÓN - REACCIÓNEn respuesta a estas amenazas y en apoyo a la efectividad de los pro-gramas en materia de seguridad, las empresas han implementado normas específicas sobre el tema en cuestión. Las normas ISO han expandido su aplicabilidad a la prevención y pro-tección de la cadena de suministro. El éxito de las normas ISO ha per-mitido que las empresas certificadas gocen de un estándar en su sistema de gestión, con esto se ha logrado que las estructuras internas, a pesar de ser orientadas en diferentes ámbitos, mantengan una estructura similar o correspondiente.2
Hablando específicamente de la seguridad en la cadena de suministro, la norma ISO 28000-2007 surge como un sistema de gestión que enlaza el programa C-TPAT (Customs-Trade Partnership Against Terrorism) con el OEA (Operador Económico Autori-zado), ofreciendo una respuesta a las
necesidades de las organizaciones en materia de seguridad en sus procesos, siendo aplicado en todos los tamaños y tipos de organizaciones; sobre todo aquellas dependientes de la solidez de la cadena de suministro.2
La norma ISO 28000-2007 per-mite desarrollar una barrera efectiva contra las acciones intencionales que pretendan causar daños o perjuicios a la cadena de suministro. La norma ha sido desarrollada con la misma estructura que la ISO 14000, con un enfoque de gestión de riesgos para auxiliar a la integración de los sis-temas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad de la cadena de suministro por medio de la meto-dología “Plan-Do-Check-Act”2,3. Esta metodología permite que las acciones establecidas mejoren con el paso del tiempo, debido a que el ciclo comien-za de nuevo una vez que los errores han sido resueltos. Acto seguido se establecen nuevas acciones, las cuales impiden que los errores se cometan nuevamente. Esta ser ie de pasos convierten al modelo en un ciclo de refuerzo para la organización de la empresa certificada, haciéndola cada vez más confiable y segura.
EL ENGRENAJE La norma ISO 28000:2007 es apli-cable a todas las empresas que se dedican al transporte de productos,
siendo de vital importancia para empresas portuarias y aduanales que desean garantizar la seguridad de los productos en los envíos, trayectos y recepción.
La norma permite establecer planes de acción preventivos y co-rrectivos para controlar y prevenir las amenazas a la seguridad dentro de la cadena de suministros. ¿Qué comprende cada uno de los pasos de la metodología?
CASO DE ÉXITOPUERTO LÁZARO CÁRDENASLocalizado en el estado de Michoa-cán, el puerto cumple 40 años en operación desde 1975. La ubicación geográfica del puerto lo ubica en un punto estratégico para el intercambio comercial entre el continente asiático y el americano. La conexión terrestre y ferroviaria le permite mantener contacto con las ciudades más im-portantes de la República Mexicana, mantiene rutas estratégicas y de fácil acceso con las ciudades de Morelia, Toluca, Distrito Federal, Querétaro, San Luis Potosí, Saltillo y Monterrey. Esta misma red de caminos terrestres y ferroviarios comunica no sólo las ciudades dentro del territorio mexica-no, sino que además, abarca las rutas de la costa Este de los Estados Unidos.4
El puerto de Lázaro Cárdenas aporta el 25% de la cuota tota l
La norma garantiza que exista una planeación para asegurar la correcta entrega y envío de suministros. Para lograrlo se lleva una adecuada identificación de riesgos que, luego de evaluarlos, indican la probabilidad de ocurrencia y su impacto en la cadena.2,3
En este paso se aplican acciones correctivas y nuevas implementaciones.2,3
Este paso contempla la revisión de los procesos, es decir, que estos cumplan con las tareas previamente programadas, garantizando la generación e interpretación de la información dentro de la cadena.2,3
Se abarcan listas de procedimientos, los cuales culminan en acciones específicas, para así comenzar el ciclo nuevamente.2,3
1. Plan: 2. Do: 3. Check: 4. Act:
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nacional de ingresos por comercio internacional. Uno de sus atributos es el manejo especializado en carga contenerizada, abarcando cargas au-tomotrices, minerales y de productos químicos. Mantiene relaciones con 158 puertos en 38 países a nivel inter-nacional. En términos de competitivi-dad y calidad, ha sido el único puerto en México que ha recibido galardones nacionales e internacionales, como por ejemplo: Premio Nacional de Ca-lidad, International Asian-Pacific Qua-lity Award, Premio Iberoamericano de Calidad, Premio Internacional de Transporte, Golden Award for Quality and Business Prestige, International Star for Leadership in Quality Award, entre otros.4 Sin embargo, a pesar de las distinciones internacionales, existen también problemas de seguridad que se han incrementado en los últimos años; la inseguridad en zonas aleda-ñas al puerto ha originado conflictos sociales y narcotráfico.
PUERTO DE LÁZARO CÁRDENAS, PRIMER PUERTO CERTIFICADO A NIVEL LATINOAMÉRICA EN ISO 28000En entrevista con el Ing. Antonio López Hernández, auxiliar gestor del Puerto, menciona que el 5 de
septiembre de 2012 el Puerto de Lázaro Cárdenas se certificó ante la ISO 28000:2007, con el objetivo de garantizar a sus clientes una mayor confianza al reforzar la seguridad de la cadena de suministro y asegurar la circulación de la carga dentro de las vialidades, llegando a ser el primer puerto a nivel nacional en certificarse con esta norma.
La implementación no fue fácil debido al escaso conocimiento que en ese tiempo había de la norma; no había entidades certificadoras nacionales que brindaran asesoría para lograr la certif icación, pero gracias a las certificaciones previas implementadas en el puerto como ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, y a la implementación del Código In-ternacional de Protección a Buques e Instalaciones Portuarias (Código PBIP), se logró satisfactoriamente la certificación.
Durante la implementación se observó aceptación del personal, pero falta de compromiso por parte de la comunidad portuaria ante la inconformidad que generaban los nuevos requisitos establecidos. Un ejemplo fue la necesidad de retener su carga para revisión antes del control de acceso.
Ciertamente, la meta del Puerto es alcanzar el 100% de seguridad en la cadena de suministro, pero ac-tualmente no se ha logrado, puesto que la norma ha sido implementada exclusivamente en el puerto y no en las diferentes terminales que lo componen, por lo tanto es necesario esperar a que el contrato de las em-presas expire, para que, al momento de renovarlo, el Puerto de Lázaro Cárdenas exija su certificación.
Como resultado de la implementa-ción de la ISO 28000:2007, el Puerto de Lázaro Cárdenas cuenta ahora con un mayor número de clientes, debido a que se garantiza la seguridad de su carga durante el tránsito en sus vialidades o en zonas comunes. Al darle un valor agregado en cuanto a temas de seguridad, el puerto ha lo-grado obtener la confianza de no ser una organización vulnerable, siendo éste un tema que pesa mucho para la atracción de nuevos clientes.
El éxito de la ISO 28000:2007 en el puerto ha sido satisfactorio al reducir el número de accidentes con el control de las vialidades, aumentar la sensación de seguridad al contar con una barda perimetral, limitar los accesos al solicitar un mayor número de requisitos para ingresar al puerto,
CULTURESPREAD
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tener un plan de mantenimiento de las vialidades en tiempo y forma, agilizar los tiempos de ingreso de carga, y cumplir con los estándares de calidad para lograr un mejor servicio.
RETO 2016: SEGURIDAD Y CONFIANZA En noviembre del año 2013, co-menzaron a presentarse de manera frecuente problemáticas relacionadas con la seguridad de las cargas dentro y fuera del puerto, desde el punto de recepción hasta el almacenamiento y transporte de los productos. El valor de las importaciones para ese año al-canzó los 165,000 millones de pesos4. Con la responsabilidad de proteger los flujos económicos de la zona y de mantener las relaciones y alianzas co-merciales, el puerto reforzó los están-dares de seguridad con los que ya con-taban. A pesar de todo, comenzaron a suscitarse robos de mercancía en las vías de transporte fuera del puerto; amenazas por parte de elementos del crimen organizado, y tráfico de carga con sustancias químicas para la producción de narcóticos, además de armamento y productos explosivos. Ante esta problemática, se imple-mentaron metodologías preventivas para evitar que se presentasen con la
misma frecuencia, los contratiempos antes mencionados.5
Bajo el lema: Un ejemplo es siempre mejor que una explicación, los organis-mos gubernamentales y de seguridad a nivel estatal y federal, comenzaron una reestructuración de todos los niveles de responsabilidad dentro del organigrama del puerto. 5
CONCLUSIONESLa seguridad en la cadena de suminis-tro debe considerar no sólo deficiencias internas en el proceso, sino también factores externos como: terrorismo, robo, vandalismo, manifestaciones sociales, desastres naturales, accidentes, etc. El éxito se resume a formar una empresa competitiva la cual garantice la seguridad en la entrega, a pesar de
diferentes factores o contratiempos. La implementación de normas como la ISO 28000:2007, garantiza a los clientes que los procesos de transporte sean seguros, y por lo tanto, la carga se man-tenga asegurada durante el tránsito. Es importante señalar que la percepción de confianza, a pesar de ser un “bien” intangible, es de suma importancia dentro y fuera de la cadena de suminis-tro, tanto para clientes, transportistas y proveedores. n
* Alan C. Munguía y María Meléndez son alumnos del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, del Programa MCP (Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad), bajo la instrucción del profesor José Manuel Sánchez.
BIBLIOGRAFÍA1. Anexo:Incidentes terroristas. (2015, 13 de abril). Wikipedia, La enciclopedia
libre. Fecha de consulta: 05:24, abril 18, 2015 desde http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Anexo:Incidentes_terroristas&oldid=81394706.
2. Farfan, Carlos Eduardo (2013) La ISO 28000. Concepto Logístico. Número 4 7-16. 3. INTERNATIONAL STANDARD ISO 28000: Specification for security management
systems for the supply chain. First edition 2007-09-15.4. Handbook Puerto de Lázaro Cárdenas. (2014). Handbook Puerto de Lázaro Cárdenas. 2015, de
ISSUU Sitio web: http://issuu.com/puertolazarocardenas/docs/handbook_producido_baja5. ADN POLÍTICO. (Noviembre 05, 2013). La toma del puerto de Lázaro Cárdenas:
Motivos y acciones. 2013, de CNN México Sitio web: http://www.adnpolitico.com/gobierno/2013/11/05/la-toma-del-puerto-de-lazaro-cardenas-motivos-y-acciones.
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AUTOTRANSPORTE:
Indicadores de rendimiento por Merrill Douglas
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¿Hace usted seguimiento de los indicadores clave de rendimiento de sus transportistas? Sea cual sea el indicador, los datos en bruto –obtenidos de las soluciones TMS, las plataformas de intercambio electrónico de datos, los sistemas de auditoría y facturación, y otros sistemas transaccionales- necesitan procesarse y traducirse en mejoras sustanciales en el servicio. A continuación la experiencia de empresas que han hecho de la tecnología, su mejor aliado.
Cuando cada milla y cada dólar cuentan, los consignadores tienen que saber cuáles transportistas les mantienen en curso hacia la rentabilidad. Es por eso que los indicadores
del transporte son tan importantes.Una tarjeta de puntuación que mide el desempeño de los trans-
portistas promueve un mejor diálogo. "Las tarjetas de puntuación proporcionan una forma cuantificable para medir el éxito de la relación entre las partes", comenta Ken Sherman, Vicepresidente y Gerente General de IntelliTrans, un proveedor de tecnología de logística y una unidad de negocio de TransCore con sede en Nash-ville, Estados Unidos.
A veces, consignadores, proveedores de servicios, operadores logísticos terceros recopilan y analizan datos sobre la actividad de los transportistas para generar indicadores clave de rendimiento (KPI); otras veces, los transportistas hacen ese trabajo ellos mismos. En cualquier caso, los indicadores a menudo dan lugar a conversa-ciones importantes, destinadas a mejorar el flujo de mercancías y de información, y a controlar los costos.
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"Los datos ayudan a los transpor-tistas a identificar oportunidades rápidamente, y les permiten reaccio-nar a ellas con mayor prontitud que nunca antes", comenta Todd Holt, Presidente de Transporte de la com-pañía de la cadena de abastecimiento NFI en Cherry Hill, Nueva Jersey.
¿Qué indicadores de los transpor-tistas debería monitorear un consig-nador? Eso depende de los objetivos de la empresa. Pero no es de extrañar que dos de los indicadores clave de rendimiento más populares sean la recolección a tiempo y la entrega a tiempo.
Los consignadores que califican la puntualidad de los transportistas adquieren una forma objetiva de evaluar el servicio. "Sin una tarjeta de puntuación, los clientes pueden afirmar que los transportistas no llegan a tiempo, y el consignador no saber por qué se quejan los clientes", asegura Sherman.
¿Qué entiende usted por 'puntualidad'?Antes de poder aplicar una medida de puntualidad, debe definir lo que ésta significa para usted. "Los requisitos son diferentes, dependiendo de la industria, la distribución del centro de distribución (CD) propio y la de los
consignadores", señala Katy Keane, Presidente de la empresa consultora de la cadena de abastecimiento Kon-catenate, en Columbus, Ohio.
La experiencia de Keane con indi-cadores de entrega a tiempo incluye siete años como Vicepresidente de Servicios de Transporte en el mi-norista de liquidación Big Lots. En su opinión, un transportista está a tiempo cuando el camión llega dentro de una hora antes o después de una cita. Para los 3PL, que a menudo uti-lizan al mismo transportista para dar servicio a múltiples consignadores, la definición de puntualidad se vuelve extremadamente compleja.
"El Cliente A podría definir la pun-tualidad como la recolección dentro de tres horas y la entrega dentro de una hora", observa Tom Nightingale, Vicepresidente de Logística del Trans-porte del 3PL GENCO, con sede en Pittsburgh, que se convirtió en parte de FedEx en 2015. "Pero el Cliente B podría definir la recolección o entrega a tiempo dentro de un periodo de 24 horas". El mismo transportista podría obtener una calificación mediocre por su trabajo con el Cliente A, pero un resultado excelente con el Cliente B.
Un indicador relacionado se aplica a los consignadores que pagan por su transporte de entrada. Una vez que
un transportista acepta una carga, ¿con que prontitud hace una cita de recolección con el proveedor de modo que el envío esté listo? "Los vendedores a menudo se quejan de que los transportistas no llaman, sólo se presentan de improviso", señala Keane. "O llaman tres horas antes de una recolección". A los transportistas que persisten en esos hábitos no les va bien en las tarjetas de puntuación.
Varios indicadores importantes de los transportistas se centran en la comunicación. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo tarda el transportista en en-viar una actualización de estado a través de un mensaje de intercambio electrónico de datos (EDI) o de algún otro medio?
"La mayoría de los transportistas son muy buenos para enviar mensajes EDI, pero no todos son buenos en puntualidad", advierte Nightingale. Un mensaje de estado que llega con un día de retraso no es útil.
Una notificación rápida también es esencial cuando una excepción está a punto de ocurrir. "Es funda-mental que los consignadores sepan lo antes posible que el transportista está retrasado", advierte Keane. Es por eso que ella califica a los transportis-tas en función de que ofrezcan una comunicación oportuna.
Los proveedores de logística terceros tales como NFI trabajan con cada consignador para elaborar una lista personalizada de los indicadores de rendimiento requeridos, tales como la recolección y la entrega a tiempo.
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Keane también ca l i f ica a los transportistas respecto a si utilizan EDI o no lo usan en lo absoluto. "Yo ni siquiera consideraría el uso de un transportista motorizado que no cuente con EDI y pueda enviar mensajes sobre el estado del envío (214), y aceptar o rechazar mis ofer-tas", comenta. Esos mensajes EDI no sólo deben llegar a tiempo, sino que además deben ser precisos, señala.
Los expedidores que uti l izan CarrierPoint, el sistema de admi-nistración del transporte (TMS) de IntelliTrans, se basan en las actualiza-ciones de estado de los transportistas. Así que en lugar de centrarse en la compatibilidad con EDI, IntelliTrans aconseja a los expedidores que califi-quen a sus transportistas con base en la constancia con que usan el TMS.
Al igual que Keane, Sherman su-giere que los expedidores monitoreen la exactitud y puntualidad de esas comunicaciones. "Por ejemplo, si nuestro cliente quiere reunir pruebas de la entrega, ¿el transportista las pro-porciona con precisión y de manera oportuna?", pregunta.
Para ayudar a los expedidores con la calidad de los datos, IntelliTrans opera una oficina de servicios que audita los datos de los transportis-tas en el TMS, asegurándose de que estén completos, correctos y sean oportunos. "Si no es así, entonces las tarjetas de puntuación, los informes o los análisis podrían ser inexactos", advierte Sherman.
Capacidad, seguridad, precisiónPara GENCO, otra medida im-
portante consiste en la capacidad: ¿El transportista es consistente en aceptar carga comprometida?
"Comprometida" es una distin-ción importante. Algunos cargadores y 3PL miden el número de cargas licitadas que sus transportistas acep-tan. Pero si un contrato dice que el transportista aceptará 10 cargas por semana, y el cargador luego pone a licitación 30, es injusto rebajar la puntuación del transportista por las 20 cargas que declinó. "Si un trans-portista nos promete recoger 10 car-gas por semana –dos cargas cada día en cinco días hábiles– de eso es de lo
que lo haremos responsable", observa Nightingale.
GENCO también clasifica a los transportistas en materia de segu-ridad, usando las puntuaciones del sistema de Conformidad, Seguridad, Responsabilidad (CSA, por sus siglas en inglés) operado por la Adminis-tración Federal de Seguridad del Transporte Automotor (FMCSA). "Y nos fijamos en las reclamaciones –no en la cantidad, sino en el tiempo que se tarda en resolverlas", agrega Nightingale.
Debido a que acarrea un alto vo-lumen de carga perecedera, NFI suele rastrear la adhesión a las normas de temperatura para sus clientes. "Algu-nos cargadores están preocupados por la temperatura de sus productos cuando se cargan, están en ruta y en el almacén", señala Holt.
Algunos transportistas también quieren que NFI mida la eficiencia de la carga. "Quieren saber cuánto peso y volumen puede caber en nuestro equipo, para asegurarse de que envían el menor número de cargas posible", añade Holt.
Otro indicador que Keane mo-nitorea es la eficacia con que los transportistas participan en licita-ciones oficiales de flete. "¿Presentan información precisa –de un código postal a otro, de un estado a otro, o de cualquier nivel requerido, y siguen el formato correcto?", pregunta.
La exactitud en la facturación es también un indicador importante. "¿La factura coincide con lo que el consignador envió en la licitación? ¿Coincide con lo que el transportis-ta trasladó en términos de millas y costos?", prosigue Keane. El consig-nador -o un tercero- también debe monitorear si el transportista aplica los cargos adicionales con precisión, agrega.
Una de las empresas que realiza auditorías de mercancías para los cargadores es Cass Information Sys-tems, con sede en St. Louis. Cass crea tarjetas de puntuación para que los clientes evalúen a los transportistas, a partir de los datos de facturación que pasan por los sistemas de infor-mación de Cass.
La precisión de la facturación es una métrica importante. "Los con-signadores deben tratar de eliminar la mayor cantidad posible de facturas con errores", comenta Tom Zygmunt, Gerente de Marketing y Desarrollo de Negocios de Cass. "Si un transportista mantiene errores en la facturación, se cobrarán al consignador cada vez que llegue una factura. Se necesita más tiempo y más esfuerzo para resolver las facturas con errores".
También podría ser importante hacer un seguimiento de los cargos adicionales que vienen adjuntos a las facturas. Digamos, por ejemplo, un transportista con frecuencia añade cargos por retención o sobreestadía –tarifas cobradas por el tiempo exce-dente entre la carga de la mercancía y la puesta en ruta. "Los consigna-dores deben preguntar por qué está ocurriendo esto", observa Zygmunt. ¿Hubo retención o sobreestadía, o el transportista hace adiciones al cargo sin justificación?
Comparación de tarifasJunto con los KPI centrados en los cargos adicionales, los consignado-res pueden hacer un seguimiento de otras medidas relacionadas con las tarifas. Los puntos de datos impor-tantes en esa categoría son el gasto por transportista y el gasto por ruta. Cuando los consignadores capturan esos datos, pueden comparar lo que cuesta mover cargas parecidas en rutas similares.
Ese ejercicio podría mostrar, por ejemplo, que el Transportista A cobra una tarifa base más alta, pero luego ofrece un descuento significativo en las negociaciones, mientras que el Transportista B cobra una tarifa base inferior, pero ofrece un descuento me-nor. "La tarifa más alta puede llegar a ser inferior a la tarifa más baja, en fun-ción del descuento", explica Zygmunt.
Cass ofrece una herramienta de evaluación comparativa que incluye tarifas agregadas para ciertos tipos de rutas, modos de transporte y catego-rías de peso. Un consignador puede utilizar la herramienta para comparar las tarifas de sus transportistas con las tarifas comunes del mercado.
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DAT Solutions en Beaverton, Ore-gon, ofrece un producto llamado Ra-teView que proporciona a los suscrip-tores acceso a las tarifas de flete del mercado al contado en tiempo real y a las tarifas de contrato actuales. Los consignadores pueden utilizar el sistema para comparar las tarifas que pagan contra las tarifas del mercado para la misma ruta.
Digamos, por ejemplo, que un cargador busca tarifas para un viaje de Chicago a Minneapolis. "El cargador mira un historial de tarifas del mer-
cado de 13 meses, y ve una gráfica de dispersión de sus cargas y las tarifas de la línea servicio regular que pagó por esas cargas", explica Ralph Galantine, Gerente de Producto de RateView. El sistema muestra de un vistazo cómo se alinean las tarifas reales del cargador con respecto a la media.
RateView también puede elabo-rar una lista de todas las cargas que un consignador envía en una ruta particular durante un periodo de 90 días, con el nombre del transportista al lado de cada carga. "Al clasificar
esa información, los consignadores pueden ver el desempeño de cada transportista en función de las ta-rifas, y su tarifa general en la ruta", señala Galantine.
Debido a que opera un tablero de correlación de carga importante que usan los indicadores relacionados con la capacidad, "podemos mos-trar variaciones de la capacidad por geografía y estación, por lo que los consignadores saben cuándo las limi-taciones de capacidad en el mercado son muy ajustadas y cuándo son más
E l transporte no es la única área donde las empresas mejoran las eficiencias de la logística por medio de la recolección y el análisis de datos de rendimiento. Los indicadores pueden hacer maravillas
en el almacén también.La Cadena de Abastecimiento Visual, un conjunto de soluciones de
tecnología de RMG Networks con sede en Dallas, utiliza datos extraídos de los sistemas de administración de almacenes para medir en tiempo real el desempeño de los empleados y la eficiencia operativa en general. RMG muestra los indicadores en grandes pantallas LCD en las áreas de trabajo, para informar al personal y a los gerentes el avance del trabajo.
La mayoría de los centros de distribución o de surtido utilizan tarjetas de puntuación estáticas para destacar el desempeño de los empleados. "En la mayoría de los casos nos enteramos de cómo trabajaron esos empleados el día de ayer, o cómo han trabajado durante el mes hasta la fecha", comenta Kerwin Everson, Vicepresidente de Soluciones de la cadena de abastecimiento en RMG. "No tienen dónde ver cómo lo están haciendo actualmente, y cuál es su trabajo para el resto del día".
Para satisfacer la necesidad de los indicadores de rendimiento actuales, la aplicación de RMG envía una consulta periódica -cada 30 minutos, cada cinco minutos o en cualquier intervalo que el cliente especifique- a uno o más sistemas de administración, desde la planificación de recursos empresariales hasta el almacén, el transporte y la gestión laboral. Incluso se puede integrar con los sistemas que controlan el equipo automatizado.
"Hemos trabajado con los sistemas Intelligrated, Dematic o Pyramid de los clientes para capturar datos sobre la ubicación de ciertas cajas, o cuáles rampas puedan bloquearse", dice Everson.
RMG analiza los datos para calcular, por ejemplo, el número de unidades que los empleados recogen, empacan o guardan por hora, información que suele usarse para hacer comparaciones.
"No sólo podemos clasificar las zonas de recolección unas con respecto a las otras, sino que podemos clasificar a los recolectores individuales", agrega Everson. Esas clasificaciones fomentan la competencia. "El simple hecho de proporcionar la información, a veces en un stack ranking, puede crear automáticamente mejoras en la productividad", asegura.
Las pantallas también indican qué parte de un trabajo ha completado un equipo, por ejemplo, en un muelle de carga. "Tenemos una gráfica de barras que muestra un camión que se está llenando, e indica si se trata de un 50 por ciento o un 70 por ciento de su capacidad", añade Everson. La gráfica puede indicar el avance tanto por volumen como por peso.
En el seguimiento de la cantidad de trabajo individual que sus equipos han logrado durante el día, la Cadena de Abastecimiento Visual tiene la función de un sistema de gestión de mano de obra. Por ejemplo, el sistema puede estimar que los trabajadores de las zonas A y B terminarán su trabajo del día a las 2 pm, por lo que es obvio que los empleados tendrán que trasladarse a las zonas C y D al terminar.
En los almacenes que ofrecen un bono a los trabajadores cuando superan los objetivos de desempeño en velocidad, calidad y otros factores, las pantallas en tiempo real proporcionan un estímulo adicional. "Podemos poner información sobre los incentivos, y a veces el stack ranking es suficiente para ayudarles a trabajar un poco mejor", concluye Everson.
Los indicadores de almacén mantienen a los trabajadores en plena forma
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libres", agrega Galantine. "Eso puede ayudar a los consignadores a evaluar a los transportistas individuales -quié-nes están entregando y esperando su oferta cuando la capacidad es escasa, y quiénes están ofreciendo camiones a una tarifa mayor".
Si bien a un consignador podrían preocuparle principalmente las tari-fas de contrato, es buena idea mante-ner un ojo en el mercado al contado del transporte también, sugiere Mark Montague, analista de precios de la industria de DAT Solutions. Esto se debe a que un aumento o caída sos-tenidos de las tarifas al contado por lo general presagia un movimiento similar en el mercado de contratos.
"Un mercado al contado en calma es una señal para los consignadores, de que es buen momento para nego-ciar", observa Montague. Los trans-portistas son propensos a obtener mejores tarifas de contrato en ese mo-mento. "Si las tarifas del mercado al contado comienzan a filtrarse hacia
arriba, es momento de comprometer-se con los transportistas por contrato y asegurar alguna capacidad", añade.
De los datos al diálogoSea cual sea el indicador que un con-signador elige monitorizar, los datos en bruto –obtenidos de las soluciones TMS, las plataformas de intercambio electrónico de datos, los sistemas de auditoría y facturación, y otros sistemas transaccionales– necesitan procesarse y presentarse luego en un formato que sea legible y comprensi-ble. GENCO, por ejemplo, alimenta los datos de su TMS, sistema de midd-leware propietario y sistema EDI en una herramienta de inteligencia de negocios. "Corremos esos análisis a diario", explica Nightingale.
Cuando trabajaba como ejecutiva de transporte, Keane y su equipo recibían automáticamente muchos de los datos de los indicadores de los transportistas desde el sistema EDI de la compañía, que proporcionaba una
fecha y hora para cada transacción. "Los consignadores pueden importar esos datos en una hoja de cálculo y crear una macro para hacer las eva-luaciones", añade. De esta manera pueden comparar la información con los datos de la administración de patios para averiguar, por ejemplo, si un cargamento llegó tarde y si el transportista envió una advertencia previa sobre el retraso.
Sin sorpresasMuchos consignadores y transportis-tas utilizan indicadores de transporte como base para las revisiones periódi-cas de rendimiento. Keane recomien-da el envío semanal de una tarjeta de puntuación a cada transportista. "De esa manera nunca hay sorpresas y ambas partes tienen un diálogo permanente", asegura. Los consigna-dores deben explicar claramente sus requisitos de rendimiento en una guía de transportistas, por ejemplo, 98 por ciento de entrega a tiempo o 100 por
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ciento de compatibilidad con EDI. Si un transportista no alcanza la marca tres o cuatro semanas consecutivas, es momento de tener una conversa-ción seria.
NFI trabaja con cada cliente para compilar una lista de los indicadores de rendimiento requeridos, luego entrega los resultados a los intervalos que el cargador requiere. "Algunos son semanales, otros son mensuales, algunos trimestrales", observa Holt. El transportista también se reúne con cada consignador cada trimestre para discutir las tendencias indicadas por las cifras. Si se identifica un problema, pueden rastrearlo de nuevo a su origen y determinar la manera de resolverlo.
El problema podría estar en las operaciones del transportista, o po-dría originarse en el lado del consig-nador, por ejemplo, retrasos debidos a un cuello de botella en el muelle de carga. De cualquier manera, es importante examinar minuciosamen-te los datos y tratar de entender lo que transmiten. "Luego, puede crear puntos de acción y actividades en torno a la solución de los problemas", agrega Holt.
Una forma de llegar a la raíz de un KPI bajo es analizar los datos sub-yacentes. Por ejemplo, considere una empresa de camiones cuya puntua-ción para la entrega a tiempo es del 95 por ciento, cuando el consignador requiere un 98 por ciento.
"Usted puede hacer una revisión por línea de producto, origen, ruta y cliente para identificar las posibles áreas de enfoque", aclara Sherman. El transportista en realidad podría tener un buen desempeño excepto en dos rutas, lo que baja la puntua-
ción. Una vez que el consignador y el transportista ubican este problema, pueden resolverlo.
Mantener una comunicación abiertaAdemás de ponerse en contacto con los transportistas de inmediato cuan-do los indicadores señalan problemas, Keane discutía los indicadores clave de rendimiento con cada uno de sus transportistas en reuniones formales que celebraban cada tres, seis o 12 meses, dependiendo del tamaño del transportista.
GENCO envía a los transportistas una tarjeta de puntuación cada mes. "Luego programamos una llamada posterior, en particular con nuestros transportistas más grandes", dice Nightingale. "Incluimos a nuestro equipo de compras y a los represen-tantes de operación o de negocios del transportista".
Si las cifras se ven bien, el trans-portista se alegra de recibir esas noti-cias. Si los resultados apuntan a pro-blemas, los transportistas aprecian escuchar eso también. "Esto suele establecer un diálogo saludable sobre lo que estamos midiendo con respec-to a la manera como nos entregan la información", señala Nightingale.
A veces resulta que una puntua-ción baja no proviene de una falla en el desempeño, sino de un problema de calidad de los datos, por ejemplo, de un código incorrecto en un mensaje de intercambio electrónico de datos, añade.
Además de fomentar las con-versaciones acerca de la calidad del servicio, una tarjeta de informe de un transportista podría ayudar a un
consignador a obtener tarifas más fa-vorables. "Los consignadores pueden usar la tarjeta de puntuación como una herramienta de negociación", comenta Zygmunt. "O les puede ayudar a ver dónde se acumulan las tarifas con el total". Esto es similar a entrar en línea para ver cuánto están cobrando los minoristas por un producto que se desea comprar y establecer un precio antes de decidir dónde comprarlo.
En GENCO, las tarjetas de puntua-ción pueden influir en la cantidad de capacidad de compra de la empresa a transportistas particulares en gene-ral, o para determinadas rutas. "Al-gunos transportistas tienen puntos óptimos, es decir, rutas de poder que están ansiosos por llenar, y el desem-peño de su servicio es maravilloso en esas rutas", comenta Nightingale. "Otras compañías de transporte han excedido su capacidad en ciertas rutas, y el desempeño de su servicio suele reflejarlo".
Identificar estrategiasNFI utiliza algunos de sus indicado-res para ayudar a los consignadores a tomar decisiones estratégicas que podrían ahorrarles dinero. "Hacemos un seguimiento de las millas vacías y el costo de las mismas dentro de nuestras redes, y de lo mucho que esto afecta al cliente", señala Holt. "En-tonces hablamos de la capacidad de colaborar -incluso con otros clientes- para reducir los costos". Por ejemplo, la compañía podría emparejar dos de sus cargadores para crear viajes completos de ida y vuelta y eliminar las millas vacías.
Independientemente de cómo los consignadores decidan aplicar los in-dicadores a los transportistas, es im-portante utilizarlos como herramien-tas para mantener a los transportistas informados. El objetivo es estimular las conversaciones que refuercen las alianzas de transporte.
"Mientras los consignadores uti-licen las tarjetas de puntuación de forma colaborativa, y para mejorar en vez de para hacer sentir mal a un socio transportista, todos ganan", concluye Keane. n
La tarjeta de puntuación de un transportista “suele establecer un diálogo saludable sobre lo que estamos midiendo con respecto a la manera como los transportistas entregan la información”.
– Tom Nightingale, Vicepresidente de Logística del Transporte, GENCO
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Desde hace varios años Inbound Logistics Latam ha venido señalando el problema creciente que por falta de buenos operadores se tiene. Si bien el sector se ha profesionalizado, particularmente entre las empresas formales, medianas y grandes, la certificación de opera-dores se hace obligatorio ante la demanda de los usuarios y clientes
que, formando parte de empresas trasnacionales, manejan sus procesos bajo estándares de calidad global. Como se apreciará en este artículo, este proble-ma no es privativo de México, se vive también en Estados Unidos, pero sin duda demanda propuestas urgentes, entre las que obvia el ofrecimiento de un mejor esquema de prestaciones, salarios y calidad de vida para los opera-dores; y respecto a este último aspecto, la llaga sobre la que cae el dedo es el mal trato con el que los usuarios descalifican a los operadores al momento de cargar o descargar las unidades, cuando estos traen consigna de entregas contra reloj. Dejar a los operadores varados durante horas, sin posibilidad de acceder a sanitarios, lugares de descanso y/o alimentos, amén de la afectación en sus honorarios y comisiones, hace el oficio nada atractivo. En este sentido, los transportistas levantan la voz para hacerse comprender y respetar entre la comunidad logística del país, demandando mejora en la planeación y prácticas de los departamentos de embarques en las empresas, así como de otros medios de transporte como el ferrocarril.
Por otro lado, el problema derivado de la falta de seguridad está impac-tando los costos de las empresas transportistas considerablemente, dado el gasto que en custodias tienen que realizar, lo cual, aunado al aumento en los costos de los combustibles y los peajes carreteros, así como los abusos de la policía federal de caminos, están haciendo cada vez más difícil el negocio, al no quedarles otra opción que competir por precio. En este contexto, sólo las empresas grandes están pudiendo invertir en tecnología, la cual se hace indispensable para el rastreo de unidades, sincronización de embarques y previsión de incidentes.
En el ámbito del servicio intermodal, el autotransporte demanda nos sólo mayor comunicación de parte de navieras y ferrocarriles, sino también mayor coordinación con aduanas, para evitar decisiones unilaterales que afectan a terceros, como por ejemplo, el cambio de horarios que recientemente se decidió en las aduanas transfronterizas, el cual entorpece la liberación de embarques para el autotransporte. En este sentido, es importante también comunicar a navieras y ferroviarias que la mala calidad de contenedores y equipo en general, dificulta la maniobra de carga por parte del autotransporte, traduciéndose en demoras, costos y cuellos de botella que tanto afectan a las cadenas de suministro.
Asimismo, el autotransporte hace un llamado a las terminales intermoda-les, cuya infraestructura, en la mayoría de los casos, no fue diseñada consi-derando las necesidades del autotransporte. Los diseños no son uniformes y algunas dificultan el tránsito de las unidades al interior de los patios, además de presentar serios problemas de mantenimiento en vialidades, y carencias severas en controles de seguridad.
Sin duda, hablar de eficiencias en el transporte en general, y el intermodal en particular, implica hablar de interconexión e intercomunicación amigable y armoniosa entre navieras, ferrocarriles y autotransporte, así como homolo-gación de códigos y sistemas, buenas prácticas –siendo la planeación la princi-pal- y respeto al trabajo de otros. En resumidas cuentas… educación. Veamos en lo sucesivo, si este gran desafío puede sortearse con buena voluntad y un serio compromiso ante el servicio al cliente, pero sobretodo, en beneficio de la competitividad del país.
Pero no sólo en México el sector autotransporte de carga presenta desafíos. En Estados Unidos, la capacidad se ha convertido en un punto focal inexo-rable, según nos explica Joseph O’Reilly a continuación.
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PERSPECTIVAS 2015Los transportistas y proveedores de servicios ba-sados en activos por igual han hecho proselitismo para el inevitable Armagedón, el cual pudiera ocurrir en Estados Unidos cuando los volúmenes de carga reboten y los conductores del Baby Boom se jubilen. Los cargadores han alternado entre el cinismo y la convicción. Es la realidad que está por suceder lo que consume el aquí y el ahora.
Haciendo a un lado el optimismo relativo, los transportistas son notablemente menos positivos respecto a las condiciones de lo que fueron en 2014, cuando cerca del 75 por ciento indicó que el crecimiento mostraba una tendencia ascen-dente. Muchos problemas en el frente mundial –en particular la economía decadente de China y la devaluación de la moneda– podrían afectar el crecimiento de las exportaciones y del empleo nacional. La volatilidad del mercado de valores internacional ha sido marcada. La confianza del consumidor cayó a un mínimo de un año en septiembre de 2015.
En el frente estadounidense, las preocupacio-nes por la capacidad siguen siendo un trasfondo
importante en la transportación. En algunas rutas, y para ciertos tipos de equipo, el mercado ya se está ajustando. Pero una caída abrupta de los precios del petróleo, en gran parte impulsada por un exceso de producción norteamericana, proporcionó a los cargadores y transportistas una prórroga en 2015.
Los cargadores que migraron a los servicios ferroviarios/intermodales más económicos han sido atraídos por opciones para carretera más baratas y más rápidas. El mercado lo exige. La continua evolución del comercio electrónico y la gestión omnicanal hace especial hincapié en la velocidad. Los transportistas han sido capaces de reasignar el ahorro en los costos de combusti-ble para ayudar a reclutar a los conductores con incentivos más lucrativos.
El mercado de camiones estadounidense es una fuerza dinámica. Las tendencias de los con-signadores año tras año reflejan la volatilidad de la oferta y la demanda, y ofrecen una buena indicación de hacia dónde se dirige la economía. 2015 ha sido no menos intrigante.
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¿Con activos o sin activos?La reciente adquisición de 3 mil millones de dólares de XPO Logistics por parte de Con-way ofrece una idea bastante buena de cómo la industria valora la capacidad. El proveedor de logística externo (3PL) ha mantenido durante mucho tiempo un perfil con pocos activos. Pero su decisión de comprar el segundo transportista de carga parcial (LTL) más grande de Estados Unidos se basa en la escucha de las de-mandas de los clientes. "Si usted no tiene activos, no está sentado a la mesa de los adultos", comentó Brad Jacobs, Presidente y CEO de XPO Logistics, en un aviso reciente del inversionista que anunciaba la adquisición.
Los cargadores valoran a los trans-portistas que cuentan con capacidad de-dicada. A medida que el mercado se ajusta, se convertirá en un activo muy valioso.
En 2015, los transportistas promedio reporta-ron flotas con 3,352 unidades, frente a 3,268 el año pasado. Hace apenas cinco años, el promedio fue de 2,542 unidades. En cuanto al equipo, las compañías de transporte por carretera poseen 7,536 remolques, en comparación con 7,252 en 2014. La deserción y consolidación siguen dando forma a la flota de camiones.
La disponibilidad de conductores sigue sien-do el tema del día. Muchos transportistas están intensificando los esfuerzos de reclutamiento para atraer a nuevos talentos. Algunos están aprovechando la caída en los precios del combus-tible para ayudarse a subsidiar salarios más altos.
Las compañías de transporte por camión informan contar con 3,011 conductores (ope-radores propietarios incluidos) en promedio en
comparación con los 2,867 conductores de 2014. Al salir de la recesión en 2011, la plantilla era de 2,507. Los transportistas son sensibles a los cambios demográficos y a la forma en que la
contratación laboral, la retención y la capaci-tación afectan su negocio. La rotación tie-
ne un costo enorme. Las estimaciones fijan el precio de reclutar y entrenar
a un conductor nuevo en 5,000 dólares. Como se esperaba, la
mayoría de los camioneros ident i f ican los costos
relacionados con los conductores como su principal reto,
en comparación con 2014. El desembolso de los
transportistas sangra inevita-blemente al cargador, y en última
instancia al consumidor final. Es por eso que la reducción de los costos
de transporte sigue siendo la principal preocupación de los compradores de trans-
porte de carga, seguida por el servicio al cliente y encontrar capacidad. Vale la pena señalar que el sentimiento del cargador hacia la reducción de costos y el servicio al cliente en 2014 fue considerablemente más equilibrado. ¿Por qué el cambio? Por un lado, sólo el 54 por ciento de los cargadores en 2015 informa experimentar una escasez de capacidad, en comparación con el 78 por ciento en 2014. Asimismo, 89 por ciento experimentaron alzas en las tarifas, además de recargos por combustible en 2014. Este año, sólo el 64 por ciento de los compradores de transporte de carga respondió del mismo modo.
Aún más revelador resulta que el 90 por ciento de los cargadores citan el precio como el factor más importante a considerar cuando se investiga a los socios de camiones, seguido de la
Hablar de eficiencias en el transporte en general, y el intermodal en particular, implica hablar de interconexión e intercomunicación amigable y armoniosa entre navieras, ferrocarriles y autotransporte, así como homologación de códigos y sistemas, planeación y respeto al trabajo de otros. En resumidas cuentas… educación.
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fiabilidad, el servicio al cliente y la capacidad. Esto representa un cambio significativo a partir de 2014, cuando la fiabilidad encabezaba la lista, seguida por los precios.
Desde luego que los cargadores todavía creen que tienen influencia en el mercado para nego-ciar con los transportistas. Queda por ver cuánto tiempo va a durar.
La tecnología es otro facilitador importante. Para un tercio de los camioneros estadouniden-ses, las inversiones de TI representan un reto. Los transportistas deben adquirir siste-mas adecuados de administración del transporte, envío y optimización para mejorar el rendimiento y aumentar la eficiencia. Esto incluye equipos también. Las faldas y las colas de remolque que pro-mueven el ahorro de combustible son cada vez más populares.
Desde una perspectiva de red, una gran cantidad de capacidad latente en el mercado no se utiliza -ya sea dentro de las redes de mensajería urbanas o de flotas pri-vadas. Varios proveedores de TI diferentes proporcionan plataformas que dan a los usua-rios visibilidad de la capacidad. De esta manera pueden utilizar mejor los activos, construir más movimientos continuos y en última instancia reducir la inactividad. Por otra parte, la idea de espacio de la colaboración abierta distribuida (crowdsourcing) no utilizado usando tecnología tipo Uber sigue ganando terreno.
Mientras que la mano de obra sigue siendo una limitación, la tecnología y la innovación pronto podrían ofrecer otra alternativa. Los fa-bricantes de camiones están probando prototipos autoconducidos. Daimler con sede en Alemania, por ejemplo, estuvo probando plataformas autó-nomas en Nevada el pasado año. El uso normal en Europa podría ocurrir en 2020.
Consternación de la regulaciónLos legisladores han propuesto otra solución para aliviar la crisis de conductores de camiones,
provocando la reacción mixta de actores públi-cos y privados. La última ley de carreteras que circuló por el Congreso incluye una disposición que reducirá la edad mínima de conducción de camiones a 18 años para el comercio interesta-tal. Actualmente, los adolescentes sólo pueden operar plataformas dentro de las fronteras de un Estado.
Es un tema divisivo que probablemente será desechado en favor del compromiso, pero
presenta una alternativa realista.Para muchos en la industr ia del
transporte, no obstante, la regulación gubernamental es una pesadilla.
Los transportistas de carga y los compradores han sufrido
durante mucho tiempo la legislación autoritaria y
onerosa que impide la productividad e
incrementa los costos. Además de la contratación
de conductores y los costos relacionados, más de la mitad de
los camioneros acusa un entorno normativo opresivo como su segundo
mayor reto.Si bien el sector público apoya amplia-
mente los esfuerzos para mejorar la preven-ción y la seguridad en las carreteras y caminos de Estados Unidos, se ha hecho muy poco para mejorar la infraestructura en ruinas que se requiere para apoyar el comercio interestatal y mundial. Vale la pena reiterar que el Congreso ha aprobado 33 extensiones en los últimos seis años para mantener solvente el Fondo Fiduciario de Autopistas. Es un contraste inconveniente, e irónico.
La infraestructura sigue siendo el tema le-gislativo más impactante en el expediente de desafíos y pendientes del sector, seguido de la salud (42 por ciento), la política energética (30 por ciento), el peso de los vehículos (18 por ciento) y las horas de servicio/cumplimiento, seguridad, responsabilidad (10 por ciento) com-pletan la lista.
El debate sobre el aumento de los pesos brutos de los vehículos se ha convertido en un punto
Mientras que la mano de obra sigue siendo una limitación, la tecnología y la innovación pronto podrían ofrecer otra alternativa. Los fabricantes de camiones están probando prototipos autoconducidos. El uso normal en Europa podría ocurrir en 2020.
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álgido en la industria del transporte. Los ferroca-rriles se han puesto del lado de los defensores de la seguridad pública que se oponen a cualquier cambio en el límite de 80,000 libras existente para el comercio interestatal. Dada la tendencia a la baja del precio del combustible, el transporte por carretera es ahora una opción más competitiva. Los ferrocarriles consideran que cualquier aumen-to en el tonelaje es una desventaja competitiva.
Mientras tanto, los transportistas y cargado-res de mercancía motorizados siguen llegando a un acuerdo con la Administración Federal de Seguridad de Autotransportes (FMCSA) sobre los mandatos de Horas de Servicio (HOS) y Cumplimiento, Seguridad, Responsabilidad (CSA), ambos de los cuales han incremen-tado los costos. La industria parece ser más receptiva o menos reactiva a las regulaciones que mejoran la seguridad y la calidad. Por ejemplo, el 50 por ciento de los cargadores no han experimentado un impacto notable en el costo o el servicio de las operaciones a causa de las calificaciones de CSA -el 25 por ciento sí lo ha hecho. Sin embargo, los compradores de carga están aislados en gran parte debido a que el peso de la responsabi-lidad recae en última instancia sobre los cargadores y agentes.
Las HOS, por otro lado, sigue siendo un tema de tercer riel para la industria del transporte por camión. En 2015, el 87 por ciento de los camioneros encuestados informa que las normas de las horas de servicio han tenido un impacto en sus operaciones. La decisión del gobierno de echar atrás dos disposiciones importantes en las nuevas reglas –que la reanudación de 34 horas de un conductor incluya dos periodos de 1 a.m. a 5 a.m., y que se limite el uso de la reanudación a una vez por semana- fue ampliamente aplaudi-da. La FMCSA tendrá que realizar más estudios antes de tomar una decisión final con respecto a la ejecución.
El mandato de grabadora electrónica a bordo (EOBR), que forma parte de las directrices HOS, ha sido bien recibido también por la industria del transporte. Muchos transportistas consideran a los requisitos como inevitables, y al mismo
tiempo reconocen el valor de automatizar la re-copilación de datos de los conductores. Ochenta y siete por ciento de los camioneros encuestados ya han equipado sus flotas con EOBR.
Cambio de intermediaciónEn el lado del corretaje, el cambio es rampante. La adquisición de Coyote Logistics por parte de UPS y la fusión de XPO-Con-way reflejan la contracción en curso dentro de la industria. El corretaje de carga es un negocio lucrativo en los buenos tiempos y en los malos. Cuando la capacidad es escasa, los proveedores de servicios
ayudan a los cargadores a encontrar espacio y facultan a los transportistas para que bus-
quen más oportunidades de transporte de regreso para la carga. En un mercado
blando, los agentes ayudan a los transportistas a encontrar cargas
y proporcionan los comprado-res de transporte de carga
un apalancamiento para comparar los costos de diferentes rutas.
El capital de riesgo está tomando nota. Los inver-
sionistas ven oportunidades para consolidar aún más un
espacio muy fragmentado.El crecimiento de los mega co-
rredores invariablemente tendrá un impacto en los cargadores a medida que
controlen más el mercado, incluidos los pre-cios. A medida que los intermediarios se vuelven más conocedores de la tecnología, y desarrollan capacidades de valor añadido más allá de las transacciones, la propuesta de valor sólo crece. Es probable que más cargadores, en particular las pequeñas y medianas empresas, busquen sus servicios.
Una dicotomía interesante aún existe entre los intermediarios y los transportistas, y cómo los car-gadores se alinean con ambos. La adquisición de Con-way por parte de XPO, que fue impulsada por la demanda de los clientes, revela la importancia que la capacidad dedicada tiene en la mente de los cargadores, especialmente conforme el mercado se ajusta. Es probable que los cargadores tengan que apoyarse tanto en los socios transportistas como en los operadores logísticos terceros, y comparar a ambos cuando evalúen sus necesidades de trans-porte en el futuro. n
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R FORUM AMTI: Congreso de Transporte 2015 “Intermodal en Movimiento”
El transporte intermodal en México ha avanzado indiscutiblemente en la última década. Hoy, ferrocarril y autotransporte ya no compiten entre sí, se complementan; sin embargo, pese a la evolución indiscutible, el servicio al cliente sigue siendo el área de mayor oportunidad, siendo ésta la ventana donde se asoman los conflictos aún no resueltos.
Los días del 21 al 23 de octubre pasado, la Asociación Mexicana de Trans-porte Intermodal, AMTI, llevó a cabo su congreso anual, esta vez en
la ciudad de Querétaro y bajo el título “Intermodal en Movimiento”. Con patrocinio de empresas como Werner Intermodal, Ferromex, Intermodal México, XPOLogistics, SSA México, Tuxpan Port Terminal y Union Pacific, entre otros, el programa del congreso puso sobre la mesa los retos y desafíos del sector, así como las necesidades y demandas de usuarios, ferroviarias, autotransportistas, y navieras.
Teniendo como escenario el hotel Misión Juriquilla y hermosas joyas coloniales como el Museo de Arte de Querétaro, las conferencias magistrales dictadas por Carlos Puig, prestigiado periodista y comentarista, y Luis De la Calle, economista y funcionario público reconocido, encuadraron en cifras la difícil situación económica de México, así como las consecuencias lacerantes de su penoso desequilibrio entre riqueza y pobreza, infiriendo a la vez que dado que la situación ha rebasado la capacidad de los gobiernos en sus tres niveles, sólo la iniciativa privada a través de sus empresas puede contribuir a soluciones pragmáticas y directas. Ante la volatilidad y la falta de creci-miento, se requiere invertir en la estabilidad y apostarle a la Logística como principal anclaje, mientras los gobiernos hacen lo propio para crear un estado de derecho que genere certidumbre. En este contexto, se destacó la exitosa estrategia del Estado de Querétaro, el cual, pese al estancamiento económico del país en general, ha crecido a cifras extraordinarias en los últimos años (12% en el primer trimestre de 2015, y 5% en promedio en los últimos 20 años), incluso superiores a las proyectadas por China en la primera década del siglo. En contraste, se señaló la terrible caída de estados como Campeche, Chiapas, Michoacán, Baja California Sur y Tabasco, los cuales han tenido que enfrentar circunstancias difíciles ante la caída del precio del petróleo, la falta de seguridad y la embestida de fuerzas naturales inevitables.
Por su parte, los paneles destacaron temas como: “Dinámica Intermodal, ¿se mueve?”; “Expectativas de los clientes, ¿están satisfechos?”; “Proveedores de servicios, nuevas acciones”; “Las tecnologías en el intermodal, ¿ya pasa-mos el siglo XXI?”; “Crossborder, ¿qué nos falta?”; “F.F.C.C. versus Carretera”; “Última Milla, las necesidades”; y no pudiendo faltar el gran dilema, “Agencia Reguladora del F.F.C.C.” Entre ellos, se pudo notar un importante enfoque en el servicio intermodal transfronterizo, por sobre el marítimo y el doméstico, dado el crecimiento del comercio internacional con Estados Unidos, particu-larmente el de exportación.
Derivados de estos interesantes paneles -moderados y comentados por destacados actores del transporte intermodal y directivos de empresas usua-
Por Adriana Holohlavsky
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Ante el inminente crecimiento que las armadoras automotrices generarán en los próximos años, se hace un llamado urgente a la previsión, mejorando y aumentando infraestructura, balanceando el flujo de vacíos norte-sur, y homologando criterios de comunicación entre eslabones.
rias del servicio- se dejó apreciar el avance indiscutible que tanto el mercado como los proveedores de servicio han tenido en materia durante la última década en México. Hoy, ferrocarril y autotransporte ya no compiten entre sí, se complementan, y usuarios importantes ya no se enfrentan ante la disyuntiva de elegir entre uno u otro; sin embargo, pese a la evolución indiscutible, el servicio al cliente sigue siendo el área de mayor oportunidad para el sector, siendo ésta la ventana donde se asoman los conflictos aún no resueltos entre ferroviarias, autotransportistas, terminales intermodales y gobiernos. Entre los desafíos que en este contexto se mencionaron, se destacaron los siguientes: 1) La urgente necesidad del desarrollo de terminales en el Sureste, para di-
namizar las economías de la región, donde si bien la producción primaria es agrícola (frutas tropicales principalmente), se hace necesario invertir e impulsar la cadena ferroviaria de fríos para perecederos.
2) Con el fin de aumentar la seguridad y aminorar el impacto que la rapiña genera en la industria (particularmente en estados como Guanajuato y Querétaro)-, el apoyo de los tres niveles de gobierno para autorizar el aumento en la velocidad de los trenes y evitar interrupciones de vía, así como su inversión en laderos diversos y la conclusión del libramiento ferroviario de Celaya. Asimismo, se hace necesario homologar criterios y comunicación entre ejército, policía federal, los 3 niveles de gobierno, procedimientos judiciales y ministerios públicos para actuar de manera expedita ante la denuncia de robo a trenes. Se sugiere la creación de un ministerio público móvil, que pueda trabajar en el lugar de los hechos.
3) Aumentar la eficiencia de la aduana, para agilizar y mejorar el servicio intermodal transfronterizo.
4) Comunicación en tiempo real, expedita y oportuna entre los diferentes eslabones, así como entendimiento y consideración de las necesidades de cada uno.Las ferroviarias principales de México dieron a conocer sus logros más
recientes. Ferromex, por su parte, dio a conocer su compra de alrededor de 1000 contenedores standard de 55 pies para doble estiba; su estrategia de segu-ridad a través de la cual aminora el número de guardias a cambio de dotarlos de mejores recursos; y el enfoque que ha tenido recientemente en el servicio transfronterizo, haciendo alianzas con Union Pacific y BNSF, estrategias todas para las cuales invertirá 500 millones de dólares en los próximos cinco años; asimismo, anunció la apertura que próximamente harán de la terminal en Coatzacoalcos. Kansas City Southern México, por la suya, destacó su plan de acción de emergencia diseñado para combatir el impacto por huracán, así como las estrategias con las que se prepara para la temporada alta, aumentando
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tanto el número de trenes como la longitud de los mismos, y reduciendo el ciclo cargados-vacíos. No menos importante fue el señalamiento que ambas ferroviarias hicieron respecto a las cuantiosas inversiones que en materia de mantenimiento y eficiencias de corredores han hecho en los últimos tiempos, así como el alto costo de inversión que les representa custodiar sus trenes en México, a cuyo respecto dijeron tener contratados entre 1200 y 2500 agentes dedicados.
Ante el inminente crecimiento que las armadoras automotrices generarán en los próximos años, se hizo un llamado urgente a la previsión, mejorando y aumentando infraestructura (para lo cual se hace necesario que el gobierno sume esfuerzos y no deje solas a las ferroviarias), resolviendo el problema de desbalance que provoca el flujo de vacíos norte-sur, mejorando y homologando las redes de comunicación entre eslabones, y haciendo una planeación a largo plazo para evitar que el servicio se sature.
En materia de tecnología, KIO Networks, patrocinador también del evento, presentó su innovadora oferta, entre la que destacó el uso de drones para la custodia de trenes y autotransporte. Con baterías de 6, 8 y 10 horas y una altura de tránsito no menor a 400 metros de altura, estos robots pueden transmitir imagen vía microondas, satélite o celular a centros de control de las empresas para monitorear unidades y tomar medidas de protección en caso de riesgo. Asimismo, el Dr. Rubén Castillo, físico mexicano galardona-do por sus innovaciones y logros en Ferrovalle, habló del sistema “Distancia Cero” para transformar y capitalizar información por medio de un Balanced Scored Card en el contexto del servicio intermodal. Por su parte, el Dr. Carlos Martner, investigador del Instituto Mexicano del Transporte, dio a conocer el trabajo que la institución realiza para elaborar un índice de fluidez, un modelo nacional de logística y una metodología para registrar indicadores de desempeño intermodal en beneficio de la métrica y mejora del servicio, anunciando que para principios de 2016 el sector podrá contar con este apoyo, a través del cual se pretende hacer modelaje y proyección de carreteras, diseñar corredores ferroviarios, medir la afectación al medio ambiente por parte del transporte, plantear escenarios presentes y futuros, previendo saturación de infraestructura, entre otros.
Con un excelente trabajo y organización de parte de sus anfitriones, Fer-nando Ramos Casas, Presidente de la AMTI, y Sigrid Radau Macías, Directora de la asociación, así como sus equipos de trabajo, el Congreso de Transporte “Intermodal en Movimiento” dejó un buen sabor de boca entre sus asistentes y participantes, quienes agradecieron el enfoque que este años se dio a la experiencia de los usuarios del servicio. n
R FORUM AMTI: Congreso de Transporte 2015 “Intermodal en Movimiento”
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Crecimiento y adopción de nearshoring en México
Como los costos de producción y salarios han aumentado en China, los fabricantes han visto a México como su
próximo destino de tercerización. Sin embargo, el movi-miento conlleva algunas preguntas: ¿Puede mi organiza-ción beneficiarse de traer las operaciones de fabricación a México? ¿Podemos garantizar la calidad? ¿Qué tan seguro es el mercado mexicano?
Las empresas estadounidenses están sacando provecho de una serie de beneficios por reapuntalar sus operaciones de fabricación en México. Las empresas también están disfrutando de la mejora en la velocidad de salida de sus productos al mercado y la capacidad para satisfacer las demandas del consumidor, los costos más bajos de fletes y de inventarios, la proximidad geográfica a los clientes y socios de fabricación, un menor número de interrupciones en la cadena de suministro, una mejor protección de la propiedad intelectual y un mejor control de calidad glo-bal, de acuerdo a Darcee Scavone, VP y Gerente General de Operaciones en la Cadena de Suministro Automotriz, Aeroespacial e Industrial de Ryder System, Inc.
Como parte de una región comercial de 1 billón de dólares, las cifras confirman las tendencias y han creado
"un mercado floreciente entre los Estados Unidos, México y Canadá", enfatiza Scavone.
"Para dar servicio al mercado emergente, los provee-dores 3PL y las empresas de logística están entregando servicios adaptados a las necesidades de los clientes", agregó Eugenio Sevilla-Sacasa, VP de Soluciones para la Cadena de Suministro Internacional de Ryder System, Inc.
Pero existen algunas incógnitas que podrían frenar el proceso de tercerización y nearshoring en México. La seguridad es una de ellas, no obstante Eugenio Sevilla-Sacasa considera que "el proceso de cruce fronterizo en sus más de 2 mil millas ha recibido una nueva dirección". La presencia e influencia de los cárteles puede ser un problema, incluyendo la "contaminación" de las cargas que se dirigen a Estados Unidos; sin embargo, los 3PL con suficiente experiencia invierten en las personas, los procesos y la tecnología correcta para impedir el crimen. Esto incluye un fuerte control de acceso electrónico, video vigilancia en las entradas, salidas y áreas de carga de las instalaciones, un fuerte monitoreo y "planes de acción sóli-dos para cualquier envío que pueda verse comprometido".
Referente a los candidatos a tomar la opción del nears-
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El futuro de México está en la industria manufacturera de exportación: Emilio Cadena Rubio
Pide index Nacional a Senadores apoyar el desarrollo de talento y de pro-veedores, al igual que crear un canal de comunicación para atender las
necesidades de la industria que más genera empleos en el país. El TPP es la gran oportunidad para México.
El futuro de México está en la industria manufacturera de exportación, aseguró el Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index Nacional), Emilio Cadena Rubio, tras recordar que este sector ya es más importante -en su valor económico- que el petróleo, el turismo y las remesas.
En conferencia de prensa desde el Senado de la República a donde acudió acompañado por los miembros de su consejo, Cadena Rubio manifestó que aunque por la situación económica global se esperaba algún descenso en la actividad, la realidad es otra y los resultados de este sector son excelentes. “Ha sido extraordinario el crecimiento en los últimos dos meses”.
Con datos hasta el mes de junio reveló que el acumulado de los últimos doce meses indica que las importaciones crecieron un 7.7 por ciento, para ubicarse en 180 mmdd, mientras que las exportaciones lo hicieron a un ritmo de 17.3 por ciento, con una suma de 242 mmdd.
Por tanto, el superávit de la balanza comercial del sector es del 57 por cien-to y se ubicó en 62 mil 700 mdd. Es un crecimiento brutal y que no muchos países logran. El empleo de esta industria en los últimos doce meses generó 140 mil plazas y representa casi el 30 por ciento del total creado en México.
México está polarizado. Por un lado es un país con poco crecimiento y poca productividad, pero por otro es un México de “Clase Mundial”, que compite con éxito en un mundo globalizado. Lo que se necesita, agregó, es democra-tizar la economía y convertir a la zona Sur-Sureste de México en parte de ese país de “Clase Mundial”, que tenga mejor infraestructura, competitividad, conectividad y empleos bien pagados.
Tres peticiones son las que index Nacional expone a los integrantes de la Cámara Alta: apoyar el desarrollo del talento; apoyar el apoyo de las industrias proveedoras del sector, tanto nacionales como ubicadas en territorio mexicano, y fomentar a las nuevas inversiones.
Por lo que respecta al TPP (Acuerdo Estratégico Trans-Pacífico de Asocia-ción Económica), Cadena Rubio manifestó que con ello se acrecientan las oportunidades de que México participe más en el mercado global, sobre todo por la gran ventaja geográfica que tiene en su cercanía con los Estados Unidos de América, de lo que ninguna otra nación goza.
Fuente: index
horing, Eugenio Sevilla-Sacasa piensa que eso depende de los objetivos logísticos de las empresas. Con los fa-bricantes de automóviles anunciando sus próximas aperturas de plantas de fabricación, ellos mismos son quienes deben decidir si quieren permanecer en Estados Unidos y transportar sus productos al sur o estar más cerca de la principal planta de ensamble. Este panorama va más allá del sector automotriz, pues incluye otros secto-res como los de bienes de consumo, electrónica, alta tecnología e incluso los procesadores de alimentos.
El directivo de Ryder considera también que cualquier fabricante en Estados Unidos debería explorar México, idea que secundó Darcee Scavone. "Si su empresa está en ex-pansión y cree que es un buen ne-gocio ir a México, no hay razón para no explorarlo". Y ante la duda que podría generar el hecho de que en México no exista el flujo suficiente de materias primas de calidad, Eugenio Sevilla-Sacasa destacó que ese es un problema que se debe resolver en las propias instalaciones, apoyados en la importación que requieran desde cualquier parte del mundo.
Por último, Eugenio Sevilla-Sacasa recalcó que la importancia del 3PL en México radica en que puede ayudar a realizar un análisis de costo-beneficio en cualquier escenario, aperturas de plantas o simulaciones de interrup-ción. Por otra parte, los 3PL ofrecen flotas e instalaciones que se pueden abrir en todo el mercado mexicano como si fuera una extensión de las operaciones estadounidenses.
Fuente: Jeffrey Group
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Se requerirá el triple de especialistas en logística en los próximos 15 años
Requerirán México y el mundo el triple de directivos y especialistas
en logística (Supply Chain) en los próximos 15 años para afrontar el crecimiento demográfico y del comer-cio mundial de bienes. Según datos del estudio Transportation & Logistics 2030 Volume 5: Winning the talent race, elaborado por la consultora in-ternacional PwC, hacia el año 2030 más de 8 mil millones de personas vivirán en la tierra, el comercio mun-dial de bienes y servicios es probable que aumente más de tres veces a 27 billones de dólares, lo que pondrá presión sobre la industria para man-tener los bienes que fluyen a través de las cadenas de suministro. Frente a este contexto, es urgente que México desarrolle estrategias para ayudar a las empresas en general, y a las de transporte y logística en particular a mejorar la gestión de su talento. Por ello, nace el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog), el cual impul-sará la integración, el desarrollo y la competitividad de los profesionales del sector, contribuyendo al mismo tiempo al crecimiento del país.
De acuerdo con la National Skill Development Organisation of India, el sector del transporte y la logística empleaba alrededor de 7.3 millones de personas en 2011, pronosticándose un aumento de alrededor de 25 mi-llones para el 2022, misma tendencia que podría registrarse en el resto de países del mundo hacia el año 2030. Asimismo, el estudio Transportation & Logistics 2030 Volume 5: Winning the talent race establece que en el año 2010, los conductores de transporte y directores de logística y cadena de suministro pertenecían a los 10 puestos de trabajo en los cuales los empleadores estaban teniendo pro-blemas para cubrir en 36 países en todo el mundo.
Frente a este contexto, el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog), que fue presentado hace unos días ante una audiencia de más de 100 altos directivos de empresas repre-sentantes de diversas industrias y del comercio detallista de nuestro país, así como de proveedores de productos y servicios logísticos y representantes de la academia, será un vínculo clave entre la industria y la academia (insti-tuciones de educación superior), con la finalidad de crear un compendio de mejores prácticas, además de coadyuvar en la formación y desa-rrollo de competencias logísticas en los estudiantes. Asimismo, ConaLog colaborará con los organismos empre-sariales y de profesionales, nacionales e internacionales, cuyos objetivos coincidan y apoyen su misión, así como en iniciativas del sector público en beneficio de la logística del país.
Durante la presentación del Co-naLog se ofreció la conferencia “Mé-xico, ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo preparar nuestras cadenas de valor?” impartida por el Dr. Luis de la Calle, reconocido economista.
Los asistentes recibieron con gran beneplácito e interés el nacimiento del Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog), organización liderada por un grupo de Consejeros con amplia experiencia y representantes de em-presas de varios sectores: Argenis Bau-za, Supply Chain LatAm Hub Leader en KPMG; Arturo Chávez, Consultor en Comercio Exterior y Transporte; Jorge Gordillo, Vicepresidente de Cadena de Suministro LATAM para ConAgra Foods; Erik Markeset, Di-rector General de Tsol; Manuel del Moral, Académico de tiempo comple-to en la Universidad Iberoamericana; Hugo Ruiz, Director de Logística y Servicio al Cliente de Colgate Palmo-
live; Arturo Vasconcelos, Director de Logística y Planeación Estratégica en Tiendas Chedraui; Gabriel Zúñiga, Director General de Metro Logistics; Juan Pablo Antún, Co-Director del Grupo de Investigaciones en Inge-niería de Transporte y Logística del Instituto de Ingeniería de la UNAM; y David O’Donnell, Presidente y CEO de O’Donnell como Conseje-ros Asesores. Y como Presidente y Vicepresidente por el periodo 2015, Rodolfo López Cerdán, Consultor Independiente, y Fernanda Guarro, Head of Supply Network Operations en Merck, respectivamente.
El ConaLog es una asociación sin fines de lucro, con la misión de promover el desarrollo y la com-petitividad de los profesionales del sector a través de foros y actividades de actualización y vinculación que propicien el aprendizaje y el inter-cambio de experiencias, con la visión de convertirse en el referente para la Comunidad Logística de México como el organismo de más alto nivel e impacto en materia de logística y cadena de suministro del país.
Esta organización, que nace como una evolución del CSCMP Round Ta-ble México, ya es reconocida por sus eventos, entre los que destacan sus Desayunos Conferencia mensuales, así como los foros y mesas de diálogo de Alta Dirección.
El ConaLog contará con diversos tipos de membresía, y de manera gradual irá incluyendo nuevos servi-cios para sus Asociados en materia de educación y capacitación a diversos niveles, investigación, vinculación con la Academia y la Comunidad Estudiantil, part icipación activa en Comités de Trabajo dedicados al análisis de temas relevantes para el sector, actividades de networking, entre otros.
Fuente: CarLogisticsPR1
GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly
Fuente:f1rstcomm
Colaboración de Grupo Logistics
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GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly
En los últimos años, las líneas navieras han hecho mala-bares con los activos y han estrangulado los tiempos de
tránsito para equilibrar mejor la oferta y la demanda. Una desaceleración del comercio mundial, en particular entre Asia y Europa, y las muy divulgadas luchas de la industria contra el exceso de capacidad han forzado la situación para muchos transportistas. Si bien los cargadores y las cadenas de abastecimiento se han adaptado a las nuevas alianzas y a la lenta navegación, la fiabilidad no es negociable. Pero un nuevo informe de Drewry Supply Chain Advisors sugiere que el servicio empieza a deslizarse.
Menos dependencia de los transportista marítimos
La fiabilidad del servicio de con-tenedores en las tres principales rutas este-oeste se redujo en julio de 2015, una caída de cuatro puntos porcen-tuales, según la herramienta fiabilidad del programa en línea Carrier Perfor-mance Insight de Drewry. Esta fue la primera caída después de seis meses consecutivos de mejora. El último des-empeño mensual general es resultado de las puntuaciones bajas en el rubro de fiabilidad en las operaciones comer-ciales de Asia-Europa y transpacífico,
aun cuando la puntualidad del servi-cio para la ruta transatlántica menor alcanzó un nuevo valor máximo. A pesar de la caída de julio, la fiabilidad se mantiene muy por encima del nivel que tenía en el mismo punto en 2014, cuando la razón media de puntualidad en las operaciones este-oeste fue de sólo 59 por ciento.
En términos de fiabilidad de los transportistas, MOL lleva la delantera con 80.1 por ciento de puntualidad en el desempeño, empujando a Maersk
Line (79.8 por ciento) al segundo lu-gar. En el otro extremo del espectro, Wan Hai Lines (57 por ciento) y Pacific International Lines (56.6 por ciento) son los transportistas menos confia-bles, según datos de julio de 2015.
En el futuro, Drewry espera que la fiabilidad en el comercio entre Asia y Europa mejore como consecuencia de la ampliación del Canal de Suez, lo que reducirá el tiempo de tránsito de 18 a 11 horas, y los tiempos de espera a no más de tres horas.
"El Canal de Suez se convierte en una autopista marítima de dos carriles, de lo que podría haberse descrito como un solo carril conges-tionado del país, no sólo mejorará la capacidad, sino también acelerará los tiempos de tránsito y reducirá los retrasos", explica Simon Heaney, gerente senior de investigación de la cadena de abastecimiento en Drewry. "Esto sólo puede ser bueno para la eficiencia operativa."
En el último informe de Drewry MOL publica cifras altas en puntualidad en el
desempeño.
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El comercio de China y el sudeste asiático hacia Norteamérica y Europa se disparará
Se espera que el comercio de China y el sudeste asiático hacia Nortea-
mérica y Europa prospere durante los próximos cinco años, según un nue-vo estudio publicado por la empresa analista de negocios IHS Inc.
El comercio de China seguirá aumentando en más de un cinco por ciento al año entre 2015 y 2020, se-gún los pronósticos del World Trade Service de IHS Maritime & Trade. Este crecimiento positivo del comercio a mediano plazo se produce a pesar de los reveses recientes causados por la marcada desaceleración económica y el débil crecimiento de China entre otros mercados emergentes en la ac-tualidad y en el corto plazo.
"Estos aumentos no serán los incrementos de dos d íg itos que vimos antes de la crisis económica mundial de 2008", asegura Krispen Atkinson, analista principal de IHS Maritime & Trade. "Sin embargo, un incremento de más del 30 por ciento en los próximos cinco años pone de relieve la intención de China de se-guir siendo un nuevo eje comercial con una topología de distribución en estrella (hub-and-spoke) para el resto del mundo económico, consolidando la iniciativa de la Ruta de la Seda Marítima a través de China y Asia en el universo del mercado emergente".
Una nueva tendencia es el cambio a portacontenedores más grandes para simplificar la cadena de abas-tecimiento. Las cuatro alianzas que dominan el comercio este-oeste es-
tán impulsando la tendencia hacia portacontenedores con capacidad para transportar 20,000 cajas (uni-dades equivalentes a 20 pies) en su búsqueda por reducir los costos unitarios mediante embarcaciones cada vez más eficientes. Los porta-contenedores actuales tienen cabida para alrededor de 13,000 cajas, por lo que los nuevos súper contenedores son capaces de transportar alrededor de 50 por ciento más de carga. Este impulso ha hecho que haya aún más capacidad disponible en el comercio.
El auge del comercio entre el Sudeste Asiático y Norteamérica"China puede ser la principal po-tencia en la región, pero el Sudeste Asiático está haciendo progresos significativos", comenta Atkinson.
Se estima que las exportaciones de Vietnam aumentarán en un 44 por ciento para 2020. IHS prevé un aumento de 44 por ciento en el co-mercio entre Vietnam y América del Norte, y un incremento de 43 por ciento en el comercio entre Vietnam y Europa en los próximos cinco años. "En términos de carga real, las cifras son bajas en comparación con China, pero siguen siendo saltos enormes para estas economías", agrega At-kinson.
El comercio entre estas dos re-giones se compone de productos manufacturados, tales como elec-trodomésticos y equipos mecánicos.
IKEA ve el bosque gracias a los árbolesEl Grupo IKEA está sacando una página del libro de Henry Ford con la decisión de adquirir 83,000 acres de bosques en el centro y el noreste de Rumania. Si bien los planes nefastos de los industriales para establecer una plantación de caucho -Fordlan-dia- en las selvas amazónicas de Brasil fracasaron en última instancia, la expansión vertical del productor y minorista de muebles sueco tiene raíces más profundas.
La adquisición proporciona una fuente de madera local y renovable para la producción de muebles. Rumania ahora se convierte en el primer país don-de IKEA posee el ciclo de vida completo del producto, desde la extracción de madera y la fabri-cación gracias a la cooperación directa con proveedores ruma-nos hasta el negocio de venta minorista.
El acortamiento y control de la cadena de abastecimiento desde la fuente hasta el estante ofrece innumerables ventajas, en particular cuando los precios de la madera se elevan. Los manda-tos ambientales de Europa dan gran valor a las fuentes reno-vables. La inversión en bosques gestionados de forma sostenible cerca de los principales merca-dos es parte de la estrategia de crecimiento de IKEA en Europa.
GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO
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"Vietnam, la India y muchas econo-mías surasiáticas se beneficiarán de las caídas recientes en los precios de la energía y las materias primas como importadores netos de estos produc-tos", señala Jan Randolph, director de análisis de riesgo soberano de IHS. "Tienen industrias importantes y sectores de servicios propios que se benefician de los insumos más bara-tos. También tienen monedas que no se acoplan a un fortalecimiento del dólar estadounidense".
IHS espera que las rutas comer-ciales de China a África vean un incremento marcado en los próximos cinco años, con el mayor crecimiento esperado de la ruta de África del Este a China, que incorpora a Malawi, Mozambique, Zambia y Zimbabwe.
"Se espera que el comercio entre África del Este y China aumente en un 91 por ciento para 2020, en torno a los bienes manufacturados", señala Atkinson. "África del Este se está con-virtiendo en un nuevo centro para los chinos".
El liderazgo chino ha anunciado públicamente su compromiso con el desarrollo de infraestructura y la pro-moción de la integración regional de África del Este. "En los próximos años, la relación de China con África del Este va a cambiar", observa Natznet Tesfay, jefe de análisis de África subsa-hariana de IHS Country Risk. "En este momento, la atención se centra en la importación de materias primas y la exportación de productos manufac-turados. Pero, las inversiones chinas en la mejora de la interconectividad regional le permitirán aprovechar los costos operativos comparativamente más bajos, y contratar localmente la actividad manufacturera en África del Este".
El Canal de Panamá juega la carta del calado
Pocos temas han suscitado tanto debate en el mundo del comercio en los últimos años como el Canal de Panamá. Mientras la construcción cente-
naria terminará la expansión de su tercera esclusa a finales de 2015, hay un montón de conjeturas acerca de cómo afectará los patrones de envío global. Es una pregunta llena de digresiones. Los conflictos laborales recurrentes en la Costa Oeste de Estados Unidos, la migración de la manufactura asiática hacia occidente, el potencial inminente de África occidental y la población del sureste de Estados Unidos en pleno auge invariablemente son aspectos que se incluyen en la conversación.
Lo mismo sucede con El Niño. Recientemente, la Autoridad del Canal de Panamá emitió un aviso de que los buques tendrían que limitar los calados, posiblemente a 38.5 pies, a causa de la disminución del nivel de los lagos de Gatún y Alajuela. Mientras que el canal ha sido un ejemplo de la maravillosa ingeniería moderna desde hace más de 100 años, todavía está en deuda por el capricho de la madre naturaleza. Esta es la primera restricción de este tipo en casi 20 años.
Las precipitaciones sobre la cuenca que alimenta los lagos, que se encuentra al este del canal, se ha reducido drásticamente como consecuencia del fenó-meno climático de El Niño. Problemas similares ocurrieron en 1997 y 1998.
La Autoridad del Canal de Panamá ha rescindido desde entonces la precau-ción debido al aumento de las medidas de conservación de la lluvia y del agua. Los buques continuarán transitando por el canal a un máximo de 39.5 pies. Sin embargo, la amenaza de nuevas perturbaciones es real. Los buques que se carguen y estén en tránsito antes de las restricciones tendrán que encontrar la manera de descargar mercancía para pasar por el canal.
Las importaciones de útiles escolares son aprobatorias
Septiembre significa el regreso a clases para los niños y los padres, pero los minoristas estadounidenses se preparan con meses de anticipación. La mayoría de los útiles escolares se importan en mayo, junio y julio para estar preparados para la gran demanda de agosto. Las importaciones de mochilas, lápices, marcadores, lápices de colores y crayolas se disparan durante el verano.
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ES)
2013 2014
Fuente: Zepol Corporación | www.zepol.com
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10TIPS
Las asociaciones de logística, tanto de
académicos como de profesionistas y empresas
siguen creciendo en México y América Latina.
Saber cómo capitalizar las relaciones interpersonales
y el poder de grupo demanda desarrollar ciertas habilidades, he aquí algunos tips
para lograrlo.
SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo aprovechar al máximo las asociaciones profesionales
La pertenencia a una asociación de la cadena de abastecimiento o de logística puede ser importante para su desarrollo profesional. La parti-cipación activa ayuda a avanzar en el crecimiento profesional y ofrece
un aprendizaje continuo. Dino Moler, Vicepresidente Ejecutivo de Soluciones de Cliente, del proveedor de logística tercero LeSaint Logistics, miembro de varias organizaciones de logística y de la cadena de abastecimiento en Estados Unidos, y Presidente de la Junta Directiva de la Asociación de Marketing y Ventas de Transporte, ofrece los siguientes consejos para aprovechar al máximo las membresías de la asociación.
1 Aprenda en todos lados. Las oportunidades de aprendizaje in-cluyen conferencias, webcasts, me-
jores prácticas y talleres. Aprender de los miembros ofrece otra gran oportu-nidad. Escuche con atención las diver-sas perspectivas, experiencias, éxitos y fracasos de los miembros.
2Enseñe a los demás. ¿Qué hace usted extraordinariamente bien? ¿Tiene éxito con los me-
dios sociales o conoce una manera de aportar valor a los clientes, ahorrar
dinero y aun así obtener un beneficio? Los miembros de la asociación se be-neficiarían del aprendizaje de las ideas y soluciones nuevas que usted aporte.
3Comparta sus experiencias. Si usted no desea enseñar, o no le gusta hablar en público, pue-
de compartir sus experiencias con otros uno-a-uno o en grupos peque-ños. Las asociaciones profesionales, a pesar de que muchas veces están conformadas por competidores, fo-mentan un espíritu de compartir.
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4Cultive su red de contactos. La afiliación ofrece oportuni-dades para construir y cultivar
relaciones. Usted puede llegar a cono-cer personas de todas las facetas del sector de la cadena de abastecimiento incluidos miembros, proveedores, so-cios, oradores en eventos y medios de comunicación. Esta red es útil cuando se necesita contratar a alguien exce-lente o si se está buscando un cambio de carrera.
5Desarrolle un grupo de con-fianza con sus compañeros. Esto va más allá de la creación
de redes básicas. El desarrollo de rela-ciones profesionales con personas en quien puede confiar le ayuda cuando se enfrenta a un reto logístico o a la necesidad de compartir algunas ideas nuevas de forma confidencial.
6Participe. Las asociaciones profesionales ofrecen un mon-tón de oportunidades para ser
voluntario, participar en eventos, trabajar en comités o incluso unirse a la junta directiva. La mayoría de las asociaciones son dirigidas por volun-tarios por lo que su participación es esencial.
7Aliente a otros a unirse. Ayude a su asociación a crecer al alentar a otros a unirse y a
los socios proveedores a participar y apoyarlo. Es responsabilidad de todos ayudar a que la asociación prospere.
8Aconseje a los miembros. ¿Es usted un líder de la indus-tria influyente? Muchas per-
sonas en su asociación son nuevas en sus funciones o en la industria, y necesitan su ayuda para tener éxito. ¿Es usted joven o nuevo en el sector de la logística? Encuentre personas
que admire y aprenda de ellas. Puede devolverles el favor más adelante en su carrera.
9Adopte el cambio. Dé un paso adelante y ayude a su asociación a hacer cambios positivos si el
programa comienza a desviarse de lo esencial. Por el contrario, no se oponga a los cambios sugeridos por los demás sólo porque difieren de la forma en que usted hizo las cosas en el pasado. Las asociaciones saludables evolucionan.
10 Disfrute las actividades. La mayoría de las asociacio-nes planean actividades so-
ciales a lo largo del año. Siga adelante y disfrute. Es bueno para su estado de ánimo. Hay mucho trabajo por hacer en cualquier grupo de voluntarios, así que no se sienta culpable cuando lle-gue el momento de relajarse y pasar un buen rato. n
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SUMARIO ANUALBALANCE DEL PANORAMA
LOGÍSTICO EN 2015
Centros logísticos premium en Estados Unidos… donde su empresa debe estar
Cómo optimizar la competitividad en sus instalaciones de distribución
