INMACULADA DEL VIGO GARCÍA Y JOSÉ VILLANUEVA CASTRILLÓN

La implantación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir lostiempos de preparación de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminarstocks

Reducción de tiempos defabricación con el sistemaSMED

En un mundo tan competitivo como elde hoy, en el que la reducción de costosy el aumento de la productividad es unanecesidad, la fabricación está marcadapor dos características bien diferencia-das:

1. Lotes pequeños, pues los stocksson una fuente de despilfarro, y ni laspropias fábricas ni sus clientes deseanexcesos de stock (figura 1).

2. Variedad de productos, pues cadadía se tiende más a productos persona-lizados de mayor valor añadido.

Atendiendo a estas dos característi-cas, las fábricas deben ser flexibles parapoder cambiar rápidamente de un pro-ducto a otro y así poder dar servicio a susclientes en el menor espacio de tiempoposible, alejándose por tanto de unmodelo de fabricación en masa de pocosproductos y en grandes lotes. Además,para un mismo tamaño de lote de fabri-cación se conseguirá una reducción delcoste unitario, o bien, se podrán fabri-car lotes más pequeños a igualdad decoste (figura 2).

La técnica SMED (Single MinuteExchange of Die) nace de la mano de lamultinacional japonesa Toyota. SakichiToyoda (Japón, 1867-1913), fundadorde Toyota, que comenzó su andaduraindustrial en el taller de telas de sumadre. En 1938, Sakichi Toyoda, trasvisitar la planta de Ford en EE. UU.,funda la primera planta de Toyoda (pos-teriormente, su hijo Kiichiro Toyoda lecambiaría el nombre a Toyota, para faci-litar su pronunciación), de fabricaciónde automóviles a gran escala. Durantela posguerra, la industria americanaestaba en cabeza, y la industria japonesadebía al menos alcanzarla o de lo con-trario no sobreviviría. El gran reto en-tonces consistió en producir múltiplesmodelos con un bajo volumen dedemanda. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota (desde sus orígenes textiles),junto a Shingeo Shingo (figura 3), con-sultor y entrenador de Toyota Motors,consiguieron reducir el tiempo de cam-bio de la matriz de las prensas utilizadaspara realizar las carrocerías adaptándoseasí a los nuevos requerimientos del mer-cado.

Con la técnica SMED, y en defini-tiva con la reducción de los tiempos decambio, se puede conseguir entre otraslas siguientes ventajas para los procesosproductivos:

1. Aumentar la tasa de utilización delas máquinas y por tanto su O.E.E. (unconcepto que se explica más adelante),pues se reducen drásticamente los tiem-

pos que la máquina está parada, siem-pre y cuando el número de cambios semantenga (figura 4).

2. Reducir el tamaño de los lotes y elnivel de existencias, así como el plazo defabricación.

3. Mayor facilidad para realizar elprograma de producción, permitiendocontar con horizontes de planificaciónmás cortos.

Algunos conceptos previos

Tiempo de cambioPor tiempo de cambio se entiende elperiodo que transcurre desde la fabri-cación de la última pieza válida de unaserie, hasta la primera pieza correcta dela siguiente serie.

Es muy importante hacer hincapié enque el cambio no termina hasta que seconsigue sacar la primera pieza correcta,pues en numerosas ocasiones, el tiempodedicado a las pruebas es superior altiempo de preparación de la máquina(figura 5).

Distribución del cambioEn base a la experiencia se ha determi-nado que el tiempo de cambio se distri-buye de la siguiente manera (figura 6):

1. 50% del tiempo del cambio sededica a la producción de piezas de ensa-yos y ajustes (pruebas).

2. 30% del tiempo del cambio sededica a verificar materiales, herra-mientas, troqueles, plantillas, calibres,etc.

3. 15% del tiempo del cambio sededica a centrar, dimensionar y fijarotras condiciones.

4. 5% del tiempo del cambio sededica a montar y desmontar útiles.

Distinción entre operacionesA la vista de lo anterior, existen distin-tos tipos de operaciones en un cambio,incluso hay algunas que pueden prepa-rarse previamente al cambio. Se dis-tinguen, entonces:

1. Operaciones externas, u operacio-nes a realizar con la máquina en marcha(durante el cambio o en tirada): Bús-queda de piezas, herramientas y útiles,ajustes, etc.

2. Operaciones internas, u operacio-nes que obligatoriamente se tienen querealizar con la máquina parada, sustitu-ciones de herramientas o útiles, cambiosde programa, etc.

Obviamente, se buscará siempretener el mínimo número de operacio-nes internas, e intentar convertir en

externas el máximo número posible deellas.

O.E.E. El O.E.E. (Overall Equipment Effecti-veness o Eficiencia Global de los Equi-pos) es un parámetro de medida uni-versal de eficiencia de los equipos quehace visible todas las actividades que noañaden valor en las máquinas (“mudas”,en su término japonés).

El O.E.E. se define como el cocienteentre la producción realizada en unperiodo de tiempo y la producciónmáxima realizable en el mismo periodode tiempo: sin averías, sin paros, sintiempos de cambio, a velocidad teóricamáxima, sin fallos de calidad (figura 7).

Qué es el SMEDSMED es el acrónimo de Single MinuteExchange Of Die, que literalmentequiere decir “cambio de una matriz enminutos de un solo dígito”. En la prác-tica atiende a una sistemática que nospermitirá ahorrar tiempo en los cambiosde máquina. Dicha sistemática constade cuatro etapas que se exponen en elepígrafe siguiente.

Pero ¿cuánto tiempo se puede aho-rrar? Lógicamente todo el que se quiera,a costa de realizar inversiones, pero laidea es ahorrar todo el tiempo que sepueda realizando pocas inversiones. Esdifícil dar un porcentaje exacto, puesdepende de varios factores:

1. Generalmente es más sencillo con-seguir ahorros más importantes detiempo cuando la duración del cambioes superior a varias horas.

2. La capacitación de los operarios,pues el tiempo de cambio para unamisma máquina es muy diferente en elcaso de grupos de trabajo compenetra-dos que de grupos de trabajo que estánempezando a trabajar conjuntamente ya conocer la máquina.

Aun así, con relativa facilidad es posi-ble reducir en torno a un 30 o 40%, aun-que sin conocer la situación particularde cada caso es muy poco recomenda-ble aventurarse a dictaminar porcenta-jes de ahorro.

Etapas del SMED

Etapa 1. Observar y medirEs la primera de las etapas del método,y fundamental para el éxito del análisisposterior. En ella se ha de realizar unanálisis profundo de las operaciones quese realizan en el cambio, desglosándo-las todo lo posible y determinando el

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tiempo que requiere cada una de ellas,además de los utillajes y herramientasque se precisan.

No hemos de conformarnos sim-plemente con conocer las operaciones

que se realizan, sino que debemoscomprender por qué se realizan. Enalgunos casos será muy evidente, enotros, todo lo contrario. Es muy posi-ble que incluso nadie sepa por qué se

realiza una tarea, ya que simplemen-te se deba al hábito y no a la necesi-dad.

Dos herramientas que nos ayudan enesta etapa son:

1. Manual de la máquina, muchasveces olvidado, pero que en numerosasocasiones nos ayudará a entender algu-nas de las operaciones del cambio y aresponder muchas de las preguntas quenos hacemos.

2. La cámara de vídeo, con la quepodremos grabar los cambios, para des-glosar más fácilmente las operacionespues lo podremos ver en repetidas oca-siones. Por otro lado, será muy útil paradeterminar los tiempos de cada una deellas. En el caso de que existan dos per-sonas, se recomienda bien tomar unplano donde entren todas las personas obien que existan tantas cámaras comopersonas, lo cual favorecerá la realiza-ción de grabaciones mucho más detalla-das.

Etapa 2. Separar operaciones internasy externasLa segunda etapa es la más sencilla detodas, simplemente debemos ver aque-llas operaciones que se realizan con lamáquina en marcha y con la máquinaparada.

Etapa 3. Convertir operacionesinternas a externasUna vez se han desglosado todas las ope-raciones con el mayor rigor que sea posi-ble, es necesario estudiar una por una,haciéndonos siempre la misma pregunta:¿esta operación se podría hacer con lamáquina en marcha? Lógicamente todasaquellas operaciones que se puedan rea-lizar con la máquina en marcha acorta-ran el tiempo de cambio.

En un primer momento puede pen-sarse que todas las operaciones que serealizan durante el cambio son necesa-rias, pero la experiencia nos indica queson muchos los movimientos innece-sarios que se realizan durante el cambio,en algunos casos simplemente por notener todos los útiles organizados.

Para convertir las operaciones inter-nas en externas se ha de estar pensandoen modificaciones técnicas, modifica-ciones del método de trabajo, redistri-buciones de operaciones, sincronizaciónde tareas, etc.

Por otro lado, destacar que cuandoestamos haciendo un proyecto SMEDen una máquina, no sólo hemos de estarpendientes de los instantes que dura elcambio, sino también de los periodos de

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RESUMENLa tendencia actual de los sistemas productivos se encamina hacia la producciónjust in time, tratando de combinar la capacidad de un artesano para elaborar pro-ductos adaptados a los requisitos del cliente con la economía que significa unalínea de montaje, es decir, obtener la suficiente flexibilidad como para producir aun coste competitivo pequeños lotes. Y es que este tipo de sistema productivo esel que demanda hoy el mercado, una enorme variedad de productos y en lotes muyreducidos, lógicamente a un coste competitivo. Así, en aquellas plantas que pro-ducen una gran cantidad de productos y en lotes pequeños, los tiempos de cam-bio hacen que el porcentaje de utilización de las máquinas disminuya drástica-mente, de ahí la necesidad de reducir los tiempos de cambio lo máximo posible.Para ello, existen principalmente dos caminos: el sistema SMED (Single MinuteExchange of Die) desarrollado en Japón por el doctor Shingo para la empresa Toyota,o bien, la automatización de los procesos, si bien ambos procesos son, además decompatibles, complementarios. Con la implantación del sistema SMED se pretendereducir los tiempos de preparación de la máquina y así poder fabricar lotes peque-ños y eliminar stocks.

Figura 1. Evolución en el tiempo de los lotes de fabricación.

Figura 2. Impacto sobre el coste unitario del producto del tiempo de cambio.

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Tiempo de cambio (60 min)Tiempo de cambio (30 min)

Fabricación en lotes

Fabricación en lotes reducidos

Fabricación enfocada al flujo unitario

fabricación, que influyen directamentede distintas maneras:

1. En el caso de tiradas de fabricaciónmuy cortas puede darse el caso de quelos operarios no tengan tiempo sufi-ciente para poder realizar todas las ope-raciones externas.

2. Si se trata de una máquina queno es completamente automática, o sim-plemente que los operarios están satu-rados de trabajo en otras operaciones,será necesario ver cuál es la carga de tra-bajo de los mismos, de tal manera quese determine si tienen tiempo suficientepara realizar las tareas o no.

Encontrarse con estos problemas nosuele ser frecuente, aunque cuando sepresenten deben ser tratados con sumocuidado, buscando soluciones para losmismos.

Etapa 4. OptimizaciónUna vez que ya hemos pasado todasaquellas operaciones internas –y quese pueden realizar con la máquina enfuncionamiento–, a externas, aún pode-mos recortar más tiempo.

En el caso de que en un cambio inter-venga más de una persona, la distribu-ción de tareas puede ser crucial paraahorrar tiempo. La idea es repartir equi-tativamente la carga de trabajo entretodos los operarios que intervienen enel cambio, es decir, que si un cambiolo realiza una sola persona y dura 10minutos, al realizarlo dos personasdurará cinco minutos. Lógicamente,debido a la naturaleza de las tareas quese han de realizar, es muy difícil que seconsigan estos repartos de tareas com-pletamente equitativos.

Una vez que ya se han repartido lastareas entre las personas, en el caso deque dos o más personas intervenganen el cambio, es el momento de empe-zar a pensar en ideas que nos ayuden areducir tiempo. Estas ideas deben enfo-carse a aquellas tareas que aumentandirectamente el tiempo total del cam-bio. En algunos casos, pasará simple-mente por pequeñas actuaciones téc-

nicas, como adquirir destornilladoreseléctricos o neumáticos que acorten lostiempos de atornillar o aflojar tornillos.En otros casos se tratará de proyectosde mejora que eliminen operaciones olas hagan más sencillas, y que requeri-rán un estudio del coste, de la ganan-

cia en segundos y de la relacióncoste/ganancia, llegando incluso a auto-matizar algunas de las tareas.

Implantación en la máquinaUna vez que ya se tiene completamentedefinido el método y que ya tenemos una

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Figura 3. Shingeo Shingo y Taiichi Ohno.

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PruebasVerificaciónAjusteMontaje

Figura 4. Influencia de proyecto SMED sobre O.E.E.

A - Decremento de velocidad hasta parada de la máquinaB - Tiempo de cambio con máquina paradaC - Tiempo de arranque hasta conseguir velocidad de trabajo, incluyendo pruebas de verificación de piezasFigura 5. Distribución del tiempo en un cambio.

Figura 6. Distribución del tiempo en un cambio.

estimación teórica del cambio, es elmomento de ponerlo en práctica. Ahoraes cuando tienen que entrar en juego laspersonas que realizan el cambio, deste-rrando en muchos casos viejas costum-bres y un método de trabajo adquiridodurante muchos años. Es por eso por loque esta fase es muy delicada, puesto quela actitud de las personas a los cambiosde hábitos suele ser negativa. Para paliarestas posibles dificultades es preciso rea-lizar nuevas tareas de formación e infor-mación, no sólo de la filosofía SMED,sino del caso particular que nos ocupa,explicando detenidamente cuál es lanueva forma de trabajar, hasta que lanueva forma de trabajo se convierta enla habitual.

Destacar, también, que es muyimportante realizar un seguimientodetallado al menos hasta que se consigatrabajar de la manera deseada. La mejormanera no pasa simplemente por medirlos tiempos de cambio, sino por obser-var y grabar los mismos con el fin dedetectar las desviaciones que se puedenproducir sobre el método de trabajoestándar, para así poder corregirlas, obien para corregir el propio métodode trabajo.

Como ya se explicó anteriormente,el método de trabajo estándar se con-vertirá en el habitual, pero aun así, demanera periódica se debe hacer unseguimiento, no sólo para detectar des-viaciones del método, sino para incre-mentar la motivación de los trabajado-res cuando éstos hayan cumplido con losobjetivos del proyecto.

Pautas para la correctaaplicaciónPara asegurar el éxito de un proyectoSMED se recomienda seguir las pau-tas que a continuación se presentan:

Constitución de un equipo de trabajoy desarrollo de técnicas de grupoEl equipo deberá estar constituido porvarias personas, entre las que se destacan:

1. Una persona que tenga un elevadoconocimiento de la máquina y de los tra-bajos que en ella se realizan. Podría tra-tarse del operador o de un encargado,en su defecto.

2. Una persona con experiencia en lareducción de tiempos de cambio para quelidere el proyecto en base a su experiencia.

3. Suele ser bastante importante,sobre todo en la fase de optimización,contar con personal de mantenimiento.

4. Finalmente, contar con el respon-sable de producción o de mejora con-tinua será fundamental para alcanzar losobjetivos

Formación en la filosofía y técnicasdel cambio rápidoSe debe dar a conocer el proyecto SMEDno sólo a los operarios que trabajan conla máquina objeto del proyecto, sino alresto de la organización, pues así se cre-ará un clima general que ayudará muypositivamente a la ambición por la reduc-ción de los tiempos de cambio.

Seleccionar una prueba pilotoEn el caso de que se pretenda realizardicha técnica en más de una máquina,

se recomienda elegir una atendiendosimplemente a factores de criticidadcomo sobrecarga de trabajo. Después,una vez que se haya culminado con estamáquina, y con la experiencia adquiridaen ella, se pasará a otra máquina y asísucesivamente.

Establecer un objetivo de reducciónen los tiempos de cambioTras realizar un pequeño análisis previode la situación y en base a la experiencia,o simplemente a la necesidad de reduc-ción, se establecerá un objetivo en formade porcentaje de tiempo a reducir.

Llevar a cabo las cuatro etapas delSMEDDichas etapas se han explicado ante-riormente de una manera detallada.

Implantación de las medidas llevadasa cabo y del nuevo estándar detrabajoUna vez se tenga el nuevo método detrabajo desarrollado y las contramedi-das necesarias, se han de implantar. Elprimer paso para la implantación será laformación de los trabajadores en el casoparticular de SMED que nos ocupa.

Control y seguimiento de laimplantaciónUna vez que el nuevo método estándarde trabajo se ha implantado, es necesa-rio realizar seguimientos del mismo, conel fin de verificar el método y corregirdiferentes deficiencias que vayan sur-giendo.

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Horas de calendario (HC)

Horas de funcionamiento (HF)

Horas operativas (HO)

Horas eficientes de operación (HE)

Horas de valor añadido (HVA)

Falta de carga

Pérdidas por defectos

0 h 24 h

Mantenimiento

Paradas planificadas

Averías del equipo

Tiempos de cambio, arranquey parada de máquina

Pérdidas de velocidad

Funcionamiento en vacío

Mermas de calidad

Reprocesos

Pérdidas por capacidad

Pérdidas por paradas

Figura 7. Overall Equipment Effectiveness (OEE).

Establecer una extensión del proyectoal resto de las máquinasComo ya se comentó anteriormente,si se desea aplicar la técnica a más de unamáquina, una vez terminado con la pri-mera pasaremos al resto, lo que nos per-mitirá beneficiarnos de la experienciaadquirida en la primera de las máquinas.

Caso prácticoLa empresa que nos ocupa es Cartona-jes VIR, una empresa familiar que cen-tra su actividad en la elaboración de car-tón ondulado y su transformación en unavariada gama de envases y embalajes. Elproceso de fabricación incluye desde eldiseño y adaptación del embalaje a lasnecesidades del cliente (con el objetivode aportar valor al producto), hasta eltransporte final de los pedidos.

Desde su creación la empresa se haadaptado con éxito a las necesidades delmercado, pasando de ser una industriaartesanal a disponer de un proceso pro-ductivo equipado con tecnología deúltima generación. La planta en cues-tión se divide en cuatro zonas:

1. Línea onduladora, donde tienelugar la elaboración del cartón a partirde las materias primas.

2. Zona de transformación, dondetiene lugar el plegado y troquelado delcartón elaborado en la etapa anterior.

3. Zona de cartoncillo, donde tienelugar el plegado e impresión del car-toncillo.

4. Zona de logística (almacén).A raíz de dibujar el VSM (Value Stream

Mapping o flujo de la cadena de valor) de

la empresa, han aflorado los distintos pro-blemas en las líneas de fabricación, siendoel principal el elevado tiempo de las ope-raciones de cambio y preparación de lasmáquinas de transformación, en relacióncon el corto tiempo de ciclo de las mis-mas, a lo que hay que añadir el impor-tante número de cambios que se hacendiariamente atendiendo a una gran varie-dad de formatos diferentes y a unademanda variable (indistintamente de lacantidad de planchas de cartón a trans-formar en cada tirada).

Los tiempos en los que la máquinaestá siendo preparada (tiempos de cam-bio) son tiempos en los que no se pro-duce nada, no se está añadiendo valor alproducto final. Suponen un coste deoportunidad para la empresa, puesto queen ocasiones no permiten fabricar másproductos diferentes, no porque el ciclode máquina no se adapte al takt delcliente, sino porque el tiempo de cam-bio resta disponibilidad a la misma, conlo que su tiempo operativo se reduceconsiderablemente (reducción delO.E.E).

Se elige como proyecto piloto una delas plegadoras (figura 8), y, una vez vistoel resultado obtenido en la misma, la sis-temática de actuación es similar parael resto de líneas.

Antes de nada, impartimos formacióna los distintos equipos de trabajo enlos tres turnos, para que todos estuvie-ran informados de qué es lo que se ibaa hacer y por qué (básicamente el prin-cipal motor del proyecto fue el ahorrode costes).

Con unos objetivos definidos y cla-ros para todos (reducción del tiempo decambio en un 50%), un personal infor-mado acerca de la herramienta SMEDde reducción de tiempos de cambio ypreparación y un equipo de trabajo apto,se comenzaron a implantar las distintasetapas del proyecto de reducción detiempos de cambio y preparación(SMED) en la plegadora escogida comopiloto.

Etapa 1: Evaluar la situación departida. Se grabaron distintos cambios,con distintos equipos de trabajo a lolargo de una semana, a fin de disponerde una base para estandarizar las opera-ciones del cambio.

Tras varias sesiones de estudio de estosvídeos, se buscaron las similitudes y dife-rencias entre los distintos tipos de cam-bio, determinando las variables condi-cionantes del tiempo de cambio ypreparación en cada una de las partes dela máquina (tipo de lavado de baterías,troquel, slotter, etc.) y los tiempos de cadaoperación (al nivel de detalle elegido).

Etapa 2: Separar y convertir opera-ciones internas en externas. Una vezconocidas todas las operaciones y varia-bles influyentes en un cambio, se inten-tan pasar a externas todas aquellas ope-raciones que actualmente se hacen con lamáquina parada cuando podrían realizarsedurante la tirada, por ejemplo, se procurapreparar el material para el cambiodurante la partida anterior, acercar útilesy herramientas, etc. Junto con el proyectoSMED, cabe destacar la realización de 5Sen las zonas objeto de estudio.

Etapa 3: Nueva secuencia de opera-ciones. Una vez determinadas las ope-raciones del cambio, sus tiempos, lasvariables críticas, las operaciones quedecidimos realizar fuera del cambio(durante la tirada), procedemos a plani-ficar la secuencia óptima de tareas conlas que nos quedan, teniendo en cuentala posibilidad de realizar varias accionesen paralelo (en este caso, sólo se suma-ría el tiempo de la de mayor duración altotal del cambio) e intentando equili-brar la carga de trabajo de cada uno delos integrantes del equipo.

Una vez determinada la secuencia, seprocedió a exponerla entre los operariosde la máquina a través de reuniones conlos distintos equipos, a fin de anticipar-nos a los posibles problemas que pudie-ran surgir durante la implementación,para comprobar su viabilidad y paramodificarla con sus aportaciones.

Etapa 4: Introducción de mejoras téc-nicas. Para tratar de disminuir los tiem-

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Figura 8. Máquina plegadora troqueladora de cartón.

pos de las operaciones que deben reali-zarse con la máquina en marcha, se pro-cede a introducir mejoras en las herra-mientas y materiales con los que setrabaja: mesas auxiliares para prepararpiezas en externo durante la tirada ante-rior, destornilladores automáticos, etc.

Con todo esto definido, se procede arealizar el cambio y preparación con estanueva secuencia de operaciones. Sevuelve a recurrir a la filmación parapoder analizar las desviaciones entre losresultados obtenidos y el estudio previo.

Tras varios ajustes y adaptaciones delmétodo, se consigue llegar a una solu-ción óptima, con la que la reducción enlos tiempos de cambio obtenida asciende a un50%, que derivó en un incremento dela disponibilidad de la máquina, y portanto un incremento del O.E.E. del 20%.

Partiendo de una producción men-sual de 813.000 planchas mes (diciem-bre 2006), un año después, la reducciónde tiempos de cambio en un 50%,supuso un aumento de capacidad pro-ductiva de un 33% (271.000 unidadesmás al mes), llegando a fabricarse984.000 unidades mensuales.

ConclusionesEn un proyecto de este tipo cabe des-tacar la importancia que tiene el cono-cimiento por parte de los operariosde los objetivos del proyecto y de laimportancia de su implicación en elmismo para la consecución de los mis-mos.

Es muy deseable la ausencia de pre-juicios acerca de cómo hacer las cosas,sin quedarse simplemente en la rutinadiaria o en cómo se están llevando a cabohasta el momento.

Es importante no tener miedo alcambio, y aunque los resultados noalcancen el objetivo marcado en un pri-mer momento, se debe enfatizar el acer-camiento progresivo al mismo a travésde pequeñas mejoras, por lo que es reco-mendable marcarse inicialmente unobjetivo ambicioso pero alcanzable conesfuerzo.

La técnica SMED que surgió en elsector del automóvil, al igual que todala metodología Lean, tiene aplicaciónen prácticamente cualquier sector indus-trial, como así se demuestra en el casopráctico presentado.

BibliografíaShingo, S. A revolution in Manufacturing. The SMED

System. Productivity Press, Cambridge.Fernández Sánchez, E., Avella Camarero, L., Fernández

Barcala, M., Estrategia de Producción. Mc Graw Hill.S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die (Cambio de

utillaje en menos de 10 minutos), ITCL.

AUTORESInmaculada del Vigo Garcíaivg@prodintec.com

Ingeniera industrial, especialidad OrganizaciónIndustrial, por la Escuela Politécnica Superior deIngeniería de Gijón (2003). Actualmente es téc-nica de producción en Fundación Prodintec(Centro Tecnológico para el Diseño y la Produc -ción Industrial en Asturias).

José Villanueva Castrillónjvc@prodintec.com

Ingeniero industrial, especialidad en DiseñoMecánico, por la Escuela Politécnica Superiorde Ingeniería de Gijón (2006). Actualmente estécnico de producción en Fundación Prodintec(Centro Tecnológico para el Diseño y la Pro -ducción Industrial en Asturias).