Universidad Fermín Toro

Vicerrectorado Académico

Escuela de Ingeniería

Integrantes:

Cordero María. C.I: 19.779.644

De La Rosa Rebeca. C.I: 21.242.232

Lobaton Jesús. C.I: 20.323.761

Núñez Guaicaipuro. C.I: 11.549.572

Sánchez Hugo. C.I: 19.433.934

CABUDARE, JULIO DEL 2012

ÍÍÍnnndddiiiccceee

Contenido Pág.

Supervisión 1

Objetivos de la Supervisión 2

Principios de la Supervisión 2-3

Estilos de Supervisión 4-5

¿Qué es un Supervisor? 6

Supervisor y Control dentro de la Organización 7

Planeación 8-9

Importancia de la Planeación 10-11

Tipos de Planeación 12

Factores de la Planeación 12-13

La Planeación Estratégica 13-14

Proceso o Pasos para realizar una Planeación Estratégica 14-16

Análisis FODA 17-19

Análisis FODA (Análisis Interno) 20-22

Origen del Análisis FODA 22

Como Desarrollar el Análisis DAFO o FODA 23-25

Ejemplo de Aplicación de un Análisis DAFO o FODA 26-29

Toma de Decisiones 30

Etapas de la Toma de Decisiones para dar Solución 31-34

A un Problema.

SSSuuupppeeerrrvvviiisssiiióóónnn

Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la

inspección de un trabajo realizado por otra persona. Quien supervisa se encuentra en

una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de

determinar si la acción supervisada es correcta o no. Por lo tanto, la supervisión es el

acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.

La supervisión se utiliza sobre todo en el ámbito de las empresas, donde suele

existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisión es una actividad técnica y

especializada cuyo fin es la utilización racional de los factores productivos. El

supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las

maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para

contribuir al éxito de la compañía.

1

OOObbbjjjeeetttiiivvvooosss dddeee lllaaa sssuuupppeeerrrvvviiisssiiióóónnn

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso óptimo de los recursos

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

Monitorear las actitudes de los subordinados

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PPPrrriiinnnccciiipppiiiooosss dddeee lllaaa sssuuupppeeerrrvvviiisssiiióóónnn

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo,

un supervisor consiente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de

la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción;

todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la

finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los

individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, 2

conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante

las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la

aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más

importantes de la supervisión son:

la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra.

Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el

funcionamiento de cualquier organización.

La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la

supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una

actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los

objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y

buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada

personalidad.

La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación

conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre

expresión y las aportaciones de todos los interesados.

La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo

responsabilidad de cada persona y desempeño de sus obligaciones.

La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden

mejorar.

La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe

reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad

personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

3

EEEssstttiiilllooosss dddeee sssuuupppeeerrrvvviiisssiiióóónnn

ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin

consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en

forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en

la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las

líneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus

hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus

comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después

al que lo merezca.

4

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren

que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan

su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su

agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta

verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente

ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona

dependiente. Esta necesita una dirección firme.

5

¿¿¿QQQuuuééé eeesss uuunnn sssuuupppeeerrrvvviiisssooorrr???

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a

quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las

personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él

depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas

actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce

a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para

convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la

práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

6

SSSuuupppeeerrrvvviiisssiiióóónnn yyy cccooonnntttrrrooolll dddeeennntttrrrooo dddeee lllaaa

ooorrrgggaaannniiizzzaaaccciiióóónnn

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de

los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las

funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el

proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el

primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver

si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el

segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin

de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso

de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado.

Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de

planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por

debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados

esperados.

La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la

administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere

mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes

iníciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se

podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control,

a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación.

Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control. 7

PPPlllaaannneeeaaaccciiióóónnn

¿Cuál es la definición de planeación?

La planeación, también conocida como planificación o planeamiento, consiste en

el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen

objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo

vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

8

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos,

formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la

decisión más adecuada.

* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como:

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá

de realizarse en un futuro.

1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la

planeación al examinar sus cuatro aspectos principales: 9

1.3. ¿Cuál es la importancia de la planeación?

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente

constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos

cambios.

10

Razones por las cuales es importante la planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,

más no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,

con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un

afán de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a

través de las cuales operará la empresa.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

11

TTTiiipppooosss dddeee ppplllaaannneeeaaaccciiióóónnn

La planeación en una empresa, básicamente puede ser de dos tipos: planeación

estratégica y planeación táctica:

Planeación estratégica

En la planeación estratégica se analiza la situación actual, se establecen los

objetivos generales de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y

planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una

gran variedad de actividades y que parecen simples y genéricos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,

considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cúpula

de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teoría, para un periodo de 5 años a más,

aunque en la práctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 años, debido a los

cambios del mercado.

Planeación táctica

En la planeación táctica se analiza la situación actual, se establecen los objetivos

específicos o metas de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y plan

estáticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes

estratégicos, tienen un alcance más estrecho y limitado, y se establecen con mayor

detalle.

La planeación táctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera

solamente cada departamento o área de la empresa, por lo que debe ser elaborada por

los responsables o jefes de cada área, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo

de 1 a 3 años.

FFFaaaccctttooorrreeesss dddeee lllaaa ppplllaaannneeeaaaccciiióóónnn:::

Factores internos:

Desempaño de la organización.

Estructura de la organización

Recursos empresariales y otros aspectos internos.

12

Factores externos.

Mercado

Competencia

Clientes

Factores políticos, sociales

Económicos

Culturales, demográficos.

LLLaaa PPPlllaaannneeeaaaccciiióóónnn EEEssstttrrraaatttééégggiiicccaaa

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la

visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se

establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos

necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un

enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así

como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que

parecen simples y genéricos.

13

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,

ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,

teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele

realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios

constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la

empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico

no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto

tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un

proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben

estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

PPPrrroooccceeesssooo ooo PPPaaasssooosss nnneeeccceeesssaaarrriiiooosss pppaaarrraaa

rrreeeaaallliiizzzaaarrr uuunnnaaa ppplllaaannneeeaaaccciiióóónnn eeessstttrrraaatttééégggiiicccaaa:::

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el

largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales

como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los

empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

14

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias

que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno,

y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores

de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir

(tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos

que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad

con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean

financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la

empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las

oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y

debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la

empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a

diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera

posible, dichos objetivos.

15

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

1. se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se

evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la

empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los

objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan

tenido o no buenos resultados.

2. se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

información analizada en el punto anterior.

3. se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,

los costos y los beneficios de cada una.

4. se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se

procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se

especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,

cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos

generales.

cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar,

que permitan alcanzar los objetivos específicos.

qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de

las estrategias.

16

cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados.

cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.

AAAnnnááállliiisssiiisss FFFOOODDDAAA

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DOFA, FODA, o en

inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un

proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y

su situación externa(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una

organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe

poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

17

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una

revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es

determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica

a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y

de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese

entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y

amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de

la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener

alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

Interés de las instituciones públicas.

18

De carácter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversión extranjera.

De carácter social:

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización

en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o

hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD

que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver

un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS

para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

19

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno

y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una

estrategia adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de

recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de

mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y

procesos con que cuenta el ente.

20

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten

generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian

al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para

lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del

servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos

organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

21

Matriz DAFO o FODA

Fortalezas Debilidades

Análisis

Interno

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio

Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis

Externos

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de competidores

Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente

combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el

rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como seria

el Desarrollo de un nuevo producto.

Origen

El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al

libro que lleva este título escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es

necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando

enemigo."

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert

Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una

investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo

descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. 22

¿¿¿CCCóóómmmooo DDDeeesssaaarrrrrrooollllllaaarrr EEElll AAAnnnááállliiisssiiisss

DDDAAAFFFOOO???

Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas,

oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el

cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de

dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales

que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la

organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y

desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).

Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la

organización, las fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación

de dichos factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las

desviaciones de los objetivos de la empresa.

23

Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan

mayor incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que

suponen mayor impacto.

Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz

de impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos

externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad

del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El

cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las

sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.

Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro

alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la

práctica, pueden superponerse:

(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las

debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante

estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos

principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría

irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se

puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o

esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un

elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la

posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.

(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las

debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las

oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades

organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser

dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta

situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.

(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la

institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las

primeras mientras se minimizan las segundas. 24

Esta situación no significa necesariamente que la organización tenga que dedicarse a

buscar amenazas para enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa

deben aplicadas a discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa

en tal situación es la defensiva.

(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más

ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas

en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere

asumir una posición ofensiva.

El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos

externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización.

Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar

periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para

responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.

DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES

A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de

resultados claves.

Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los

mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de

resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y

se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas

incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el

aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la

Misión y la Visión de la organización.

25

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO

Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la

organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en

dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que

se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos

cosméticos optó por la siguiente composición:

MISIÓN:

Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el

hogar, creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados

y percibidos por los clientes

VISIÓN:

Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar,

en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un

servicio de excelencia, exclusivo e innovador.

Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron

identificadas por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y

resultaron las siguientes:

Debilidades

1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.

2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos.

(Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos

no automatizados.)

3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.

4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta

efectiva para elevar la eficiencia.

26

5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.

Amenazas

1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos

provocando frecuentes rupturas de stock.

2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la

correcta distribución de los productos.

3. La demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en

otros almacenes del país.

4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren

categorizados.

5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.

Fortalezas

1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.

2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional,

como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el

hogar.

3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus

responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.

4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad

de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.

5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más

competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras

de ventas contribuyen en el empeño).

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Oportunidades

1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por

parte de una reconocida universidad del territorio.

2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho

exclusivo de comercialización todas sus producciones.

3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.

4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y

restringe las importaciones e incrementa los aranceles.

5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción

de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.

Se procede a evaluación de la intensidad del impacto relativo entre los factores

internos externos en la matriz DAFO:

Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se

relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una

estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las

fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar

todo cuanto sea posible las amenazas externas.

A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados

claves.

Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:

• Mercadotecnia.

• Almacén.

• Cobros.

• Informática.

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Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el

cumplimiento de la misión y visión de la empresa.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las

debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas

atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el

alcance de los objetivos, la misión y la visión de la organización.

La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos

aumentos en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los

recursos materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado

estimar de la competencia.

Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los

siguientes objetivos estratégicos:

• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas

e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.

• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías,

alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.

• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.

• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro

de los objetivos.

• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.

• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.

El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario

aplicar en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure

el cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta

efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de

decisiones. 29

TTTooommmaaa DDDeee DDDeeeccciiisssiiiooonnneeesss

Es un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más

alternativas. Para los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su

trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién

ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma

de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y

dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

En pocas palabras se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

En el proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o

conscientemente, pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer

ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras

reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la

preocupación y la toma de decisiones.

30

En el momento de tomar una decisión es importante que

se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el

mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

EEEtttaaapppaaasss DDDeee LLLaaa TTTooommmaaa DDDeee DDDeeeccciiisssiiióóónnn PPPaaarrraaa

DDDaaarrr SSSooollluuuccciiióóónnn aaa UUUnnn PPPrrrooobbbllleeemmmaaa...

Cuando hay algún problema o una situación que requiera de la toma de una decisión

para solución es necesario que:

1. Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo

en cuenta el estado actual, con respecto al estado deseado, una vez que el problema es

identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las

medidas correctivas La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar

de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad,

elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situación de decisión debe

presentarse la posibilidad de escoger por lo menos dos alternativas.

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u

oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar

una decisión al respecto. 31

Si la respuesta es negativa la persona continuará con su línea de conducta habitual, pero

si es afirmativa aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el

progreso a lo largo de las posteriores etapas.

2. Generación de soluciones alternativas:

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los

objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción

disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión.

La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad,

para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia.

Conviene dar la misma atención a todas las opciones que surjan, por ridículas,

incoherentes e improbables que resulten más tarde, evitando que una evaluación

racional y objetiva desempeñe algún papel.

La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no descuide su

propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya

formulado.

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2. Evaluación de alternativas:

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior.

Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las

alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las

opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y

limitaciones de cada alternativa.

A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y

objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recolección y valoración de

información personal (a través de la autoexploración y autoanálisis) e información

externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión

involucrada, requiriéndose la participación activa de la persona en la búsqueda de la

información

4. Tomar decisión

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos

muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.• Maximizar: es tomar la

mejor decisión posible• Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea

mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio

buscado.• Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas

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5. Implantación de la decisión

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin

embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta

que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas

afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que

ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo

la misma.

Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y

dirección efectivas.

6. Evaluar los resultados de la decisión:

La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos

y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por

completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción

elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar,

seguridad y autoconfianza.

Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente,

pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones

más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor,

aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del

aprendizaje obtenido.

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