revue analytique et contrôle interne outils de détection des risques

Thème du mémoire :

Travail effectué par : BAKKALI HASSANI Ghita

Encadré par : M. EL KHALIFA

Année universitaire : 2005 / 2006

Revue analytique et contrôle interne: outils de détection des risques

Certes, ce dossier est le fruit du travail de l’étudiante que je suis, mais sa

finalisation a surtout été possible grâce à la collaboration de certaines personnes que je

tiens à remercier.

Tout d’abord, je tiens à exprimer ma gratitude envers M. EL KHALIFA, mon

professeur encadrant, pour tout le savoir qu'il nous a inculqué ainsi que pour ses précieux

conseils et sa grande indulgence.

Je suis aussi particulièrement reconnaissante envers Messieurs ALMECHATT et

BIDAH, associés partner, pour m’avoir accueillie au sein de leur cabinet Price

WaterHouse Coopers, et pour m’avoir permis de réaliser mon stage dans les meilleures

conditions grâce à leurs apports ininterrompus en conseils et judicieuses directives.

J’adresse également mes remerciements au charmant personnel du cabinet pour

son aimable accueil.

En côtoyant des professionnels disponibles comme ceux de Price WaterHouse

Coopers, j’ai énormément appris non seulement du point de vue théorique, mais aussi du

point de vue de l’acquisition d’une méthode de travail, du développement de mes

capacités à travailler en équipe et de la familiarisation avec les rouages d’une entreprise.

Généreux, ils n’hésitaient pas à partager leurs expériences avec leurs stagiaires.

Enfin, je me permets de dédier ce travail à ma famille qui m’a permis non

seulement d'être de ce monde, mais aussi de poursuivre mes études supérieures par leur

soutien matériel et moral.

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La pratique de l'audit, d'abord dans le domaine financier et comptable, puis, par

extension, dans les autres fonctions de l'entreprise (audit opérationnel), a connu ces

dernières années un développement considérable.

Il s'est construit autour de l'audit une image de modernité et d'efficacité qui provient de

trois principaux facteurs: la richesse du concept, l'exigence de compétences étendues des

auditeurs et la rigueur de la méthode.

L'audit est un métier et une fonction désormais à part entière dans un grand

nombre d'entreprises et d'organismes de par le monde.

Au même titre que d'autres professions ou fonctions voisines, souvent plus répandues ou

mieux connues, tels le contrôle de gestion, l'organisation, le conseil économique; l'audit

présente les caractéristiques suivantes:

C'est une profession organisée répondant à des normes comptables et juridiques

très strictes.

C'est un outil structuré, au service d'une Direction Générale ou d'un comité d'audit

représentant les intérêts des actionnaires et des tiers.

C'est une fonction de contrôle, au départ, qui s'oriente de plus en plus vers un rôle

de consulting dans la mesure où elle permet à l'entreprise de suivre le chemin le

plus efficace et le plus efficient pour atteindre les objectifs fixés.

Historiquement parlant, la fonction de contrôle s'est développée avec la taille et la

complexité des organisations. Née avec la révolution industrielle, elle s'est imposée dans

l'entreprise lors de l'application de la division scientifique du travail, véritable innovation

à l'époque du Taylorisme. La mise en place d'un système de contrôle des activités de

chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise et atteindre les

objectifs prévus.

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Contrôler, c'est vérifier que les règles édictées sont respectées et les ordres donnés

appliqués. Cependant, le contrôle du point de vue de l'approche d'audit moderne ne se

limite aucunement à la simple vérification mais s'étend également à la notion de maîtrise

des procédures comptables, juridiques et financières.

Première organisation mondiale de services intellectuels, Price WaterHouse

Coopers regroupe actuellement 155.000 collaborateurs implantés dans 150 pays œuvrant

chaque jour pour des entreprises de toutes tailles dans le monde, sur des marchés

émergents et en pleine croissance.

Si Price WaterHouse Coopers est leader aujourd’hui dans son secteur d’activité,

c’est bien grâce à son expertise internationale et à son expérience étendue de longue date.

En effet, sa création remontant au 19ème siècle, la firme implante en 1903 en Afrique l’un

des tous premiers bureaux du réseau de Price WaterHouse Coopers tel qu’il existe

aujourd’hui, et en 1960, elle débute ses activités au Maroc où elle est la première firme

du genre à s’être implantée.

Grâce à cette longue présence, le personnel de la boîte a acquis une expérience

considérable dans le domaine de l’audit et du conseil.

Price WaterHouse Coopers propose une gamme complète de ses services à ses

clients pour accroître leurs valeurs ajoutées, maîtriser les risques et améliorer la

performance de leurs activités. Ces services sont organisés autour de quatre grands

métiers : l’audit financier, le conseil et le management, la corporate finance et le conseil

aux PME. De plus, les cabinets d’avocats correspondants conseillent les entreprises dans

le domaine juridique et fiscal. Les métiers de Price WaterHouse Coopers s’exercent en

toute indépendance auprès de grandes sociétés internationales, de bailleurs de fonds, de

gouvernements ainsi que de sociétés nationales et locales.

L’audit étant « l’examen des systèmes d’une organisation en général et des

systèmes de contrôle en particulier par un personnel indépendant utilisant une

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méthodologie spécifique basée sur un référentiel et axée sur une information du passé, du

présent et du futur dans le but de dégager les déficiences et d’améliorer les performances

desdits systèmes », on conçoit dans la réalité une très grande variété possible d’audits.

En effet, tout phénomène, ou toute information y étant relative, peut être défini comme

objet d’audit. Il n’est par ailleurs pas évident de déterminer une véritable typologie de ces

variétés d’audit, la plupart d’entre eux pouvant ressortir de la définition générale précitée.

Ainsi, plusieurs audits peuvent être effectués et nous pouvons distinguer l’audit interne,

l’audit social, l’audit commercial, ou encore l’audit financier.

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La régularité et la sincérité des comptes font partie des préoccupations majeures

de tout dirigeant vu l’impact de celles-ci sur l’image de l’entreprise à l’égard des bailleurs

de fonds, clients, actionnaires et autres tiers.

En effet, compte tenu des impératifs du marché liés à la transparence de l’information

financière, les responsables des entreprises cherchent à ce que leurs comptes reflètent

fidèlement la situation financière, le résultat et le patrimoine de leurs entreprises.

Les dirigeants, conscients de l’importance de ces contraintes, se voient toujours

dans la nécessité de s’assurer, vers la fin de l’exercice comptable, de la cohérence de

l’ensemble des comptes ainsi que des états financiers avant leur présentation définitive.

A cet effet, l’examen analytique constitue un moyen efficace pour répondre à cet objectif.

Il s’agit d’une technique fondée sur l’existence d’une relation logique entre les données

comptables, et par conséquent, contribue à fournir des éléments de preuve que les

données provenant du système comptable sont complètes et fiables.

Cette technique permet au dirigeant, soucieux de la fiabilité des états financiers qui seront

produits à la fin de l’exercice, d’acquérir la conviction qu’ils sont réguliers, sincères et

donnent l’image fidèle du résultat des opérations de l’exercice, ainsi que de la situation

financière et du patrimoine de la société.

D’ailleurs, cette technique est largement utilisée dans l’audit. Nous, y avons

recours à différents stades de nos missions. En effet, obligés d’effectuer les travaux de

vérifications par sondage, nous nous y référons souvent pour mieux connaître

l’entreprise, pour identifier les risques potentiels et pour collecter des éléments probants

sur la vraisemblance ou sur le caractère raisonnable des comptes individuels ou des

groupes de comptes.

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Lors de la planification d'une mission d'audit, nous effectuons un examen

analytique pour obtenir une compréhension générale du contenu des comptes et des

changements significatifs survenus par rapport à l'exercice précédent, au niveau des

règles et méthodes comptables de l'entreprise ou de ses opérations. Cet examen

analytique nous fournit un aperçu de la liquidité et de la rentabilité de l'entreprise et nous

permet de déterminer le seuil de signification préalable. Nous recherchons des variations

inhabituelles dans les comptes ou au contraire l'absence de variations attendues, afin

d'identifier les risques accrus d'inexactitude significative.

La revue analytique nous permet en outre de mieux comprendre l'activité de l'entreprise

et d'identifier les éléments qui conduisent à s'interroger sur sa capacité à poursuivre son

exploitation. Elle apparaît donc comme un outil privilégié de détection des risques

d’audit.

L’évaluation du contrôle interne peut s’avérer être une technique incontournable

pour évaluer et réduire les risques qui peuvent menacer les objectifs de la direction

générale. Suite à cette évaluation, un plan d’actions est proposé afin de permettre à

l’entreprise d’atteindre ses buts de manière rapide et efficace.

Le choix de ce sujet se justifie par l'intérêt de ces outils pour l'auditeur. En effet,

un examen analytique et un contrôle interne bien établis permettent de déceler les risques

qui devront être investigués et détermineront ainsi le plan d’actions à mettre en œuvre par

la Direction Générale pour une meilleure gestion des risques.

Notre travail sera présenté en trois parties :

→ Objectifs, méthodologie, techniques et limites de la revue analytique des comptes;

→ Cas pratique d’une revue analytique : l’entreprise Luxor;

→ Contrôle interne et plan d’actions à mettre en œuvre.

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Par souci de confidentialité, les chiffres apparaissant sur la revue analytique qui

vous seront communiqués n’ont aucun rapport avec les chiffres réels. Toutefois, j’ai

veillé à ce que la cohérence globale de ces chiffres soit respectée.

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PARTIE I: OBJECTIFS, MÉTHODOLOGIE, TECHNIQUES ET LIMITES DE

L’EXAMEN ANALYTIQUE DES COMPTES................................................................12

SECTION I : Intérêts et objectifs de la revue analytique..................................................13

I - Intérêts de la revue analytique.......................................................................................13

1 – Généralités.......................................................................................................13

2 - Règles et méthodes comptables........................................................................13

3 - Continuité d’exploitation..................................................................................14

II - Objectifs de la revue analytique...................................................................................14

1 - Procédures analytiques appliquées lors de la planification de la mission........15

2 - Procédures analytiques utilisées en tant que contrôles substantifs...................15

3 - Procédures analytiques appliquées comme moyen de revue de la cohérence

d’ensemble des comptes lors de la phase finale de l’audit....................................17

SECTION II : Méthodologie de mise en œuvre de l’examen analytique..........................18

I - Collecte des informations financières et non financières..............................................18

II - Comparaison des informations....................................................................................19

III - Analyse des résultats..................................................................................................22

1 - Résultats des premières comparaisons..............................................................22

2 - Analyse plus approfondie.................................................................................23

3 - Variations impossibles à expliquer...................................................................23

4 - Conséquences des résultats de la revue analytique sur le plan d’audit.............24

SECTION III : Techniques de l’examen analytique..........................................................25

I - Classification des techniques de la revue analytique....................................................25

1 - La revue de vraisemblance...............................................................................25

2 - La comparaison des données absolues.............................................................26

3 - La comparaison des données relatives..............................................................26

4 - Les analyses de tendances................................................................................27

II - Principaux ratios utilisés..............................................................................................28

1 - Coût de production des ventes / stocks et en cours..........................................28

9


2 - Produits d’exploitation/Créances d’exploitation..............................................29

3 - Achats/Fournisseurs d’exploitation..................................................................29

4 - Frais financiers/Chiffre d’affaires.....................................................................30

5 - Capitaux propres/Actif immobilisé...................................................................30

6 - Capitaux propres/Dettes....................................................................................30

7 - Actif circulant à court terme / dettes à court terme...........................................31

SECTION IV : Limites de l’examen analytique................................................................32

PARTIE II: CAS PRATIQUE D'UNE REVUE ANALYTIQUE DES COMPTES:

L'ENTREPRISE "LUXOR"...............................................................................................34

SECTION I : L’entreprise Luxor dans son secteur............................................................35

I - L’histoire du ciment......................................................................................................35

1 - L’invention du ciment.......................................................................................35

2 - Le ciment au XXe siècle...................................................................................36

II - Procédé de fabrication du ciment.................................................................................37

1 - La carrière.........................................................................................................37

2 - Le broyage cru et la cuisson.............................................................................37

3 – Le. broyage du ciment et l’expédition.............................................................37

III – L’entreprise Luxor.....................................................................................................37

1 - Faits marquants de l’année 2005......................................................................38

2 - Une large gamme de produits...........................................................................38

SECTION II : Examen analytique de la société Luxor......................................................40

I - États de synthèse de l’entreprise...................................................................................40

1 - Bilan Actif........................................................................................................40

2 – Bilan Passif......................................................................................................41

3 – Comptes de résultats........................................................................................42

II – Examen analytique des comptes de bilan au 31/12/05, site de Téta...........................43

1 – Passif................................................................................................................43

2 – Actif.................................................................................................................45

3 - Comptes de résultats.........................................................................................50

III - Conclusion de l’étude.................................................................................................56

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PARTIE III: CONTRÔLE INTERNE ET PLAN D’ACTIONS À METTRE EN

ŒUVRE.............................................................................................................................57

Section I : Diagnostic des systèmes de contrôle................................................................59

I - Identification des objectifs de la DG.............................................................................59

II - Évaluation des principaux risques (pouvant affecter les objectifs de la Direction

Générale)............................................................................................................................59

1 - Définition des risques.......................................................................................60

2 - Énumération des risques...................................................................................61

III - Évaluation du système de contrôle interne.................................................................63

1 - Évaluation de l’environnement de contrôle interne..........................................63

2 - Évaluation des systèmes de contrôles devant couvrir les risques menaçant les

objectifs du client...............................................................................................................66

Section II : Plan d’actions à mettre en œuvre par la société Luxor..................................72

I - Plan d’actions visant au renforcement général du contrôle interne..............................72

II - Plans d’actions visant à couvrir les risques identifiés qui menacent les objectifs de

l’entreprise X.....................................................................................................................74

III - Plan d’actions visant la mise en place de manuels de procédures utilisateurs...........76

IV - Mise en place d’un système de scoring......................................................................78

1 - Les principaux éléments d’un score.................................................................79

2 - Les avantages du scoring..................................................................................80

3 - Les objectifs stratégiques du scoring................................................................80

4 - La construction d’un score et la stratégie de recouvrement..............................80

V - Maîtrise du système d’information..............................................................................81

1 - Plan destiné à assurer la maîtrise de ses opérations informatiques...................82

2 - Plan destiné à définir la stratégie informatique de l’entreprise Luxor..............84

VI - La gestion des ressources humaines (la mise en place d’un modèle de carrière)......86

1 - Définition du modèle........................................................................................86

2 - Comment mettre en œuvre ce modèle?.............................................................87

Recommandations............................................................................................................89

Conclusion........................................................................................................................91

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12


SECTION I : INTÉRÊTS ET OBJECTIFS DE LA REVUE

ANALYTIQUE I - Intérêts de la revue analytique 1 - Généralités En règle générale, l'examen analytique est axé sur les comptes regroupés en

grandes masses et sur leurs corrélations.

Il est inutile de procéder à une analyse détaillée des facteurs qui sous-tendent les soldes

comptables, dans la mesure où l'examen analytique ne constitue pas une procédure de

validation destinée à nous procurer un niveau de confiance.

L'examen analytique consiste généralement en une analyse des variations des soldes à

laquelle s'ajoute celle des tendances et des ratios :

• L'analyse des variations consiste à comparer les variations du solde d'un compte

avec la variation attendue de ce solde et éventuellement à comparer les variations

du solde d'un compte sur une période donnée (analyse des tendances);

• L'analyse des ratios permet de comparer les corrélations entre des comptes avec les

corrélations attendues et peut se faire sur une période donnée au sein de l'entreprise

ou, plus rarement, elle peut porter sur le secteur d'activité.

2 - Règles et méthodes comptables Lorsque nous effectuons une revue analytique, nous devons être attentifs à toute

indication portant à croire que l'entreprise a adopté ou devrait adopter de nouvelles règles

et méthodes comptables. De tels changements ont généralement été identifiés lors de la

phase de compréhension de l'activité du client. Lorsque nous procédons à l'analyse des

informations financières intérimaires, nous devons vérifier qu'elles sont bien établies sur

les bases que l'on s'attend à trouver.

Par exemple, si nous avons identifié un changement de règles et méthodes comptables au

cours de notre phase de compréhension de l'activité du client, nous devons vérifier que

13


les comptes ont été établis conformément à notre compréhension des nouvelles règles et

méthodes comptables.

3 - Continuité d’exploitation

Lors de l'examen analytique, nous devons considérer le risque que l'hypothèse de

continuité d'exploitation sous-jacente à la préparation des comptes puisse ne plus être

appropriée. Les informations financières que nous utilisons pour effectuer notre revue

analytique indiquent parfois une tendance à la dégradation de l'exploitation ou de la

situation financière et/ou l'incapacité du client à honorer son passif exigible.

Si nous détectons ce type de tendance, suffisamment marqué pour mettre sérieusement en

doute la continuité de l'exploitation, nous pouvons avoir besoin d'obtenir des

informations supplémentaires pour déterminer nos actions futures et leur incidence sur

notre plan global, y compris sur la nature, le calendrier et l'étendue de nos travaux. Nous

devons également, dès ce stade, discuter de nos préoccupations avec la Direction

Générale.

II - Objectifs de la revue analytique

La revue analytique est utilisée aux fins suivantes :

→ Pour aider l’auditeur à planifier la nature, le calendrier et l’étendue des autres

procédures d’audit;

→ En tant que contrôle substantif lorsqu’il est plus efficace que d’autres contrôles

ponctuels pour réduire le risque de non détection relatif à des assertions spécifiques

sous-tendant l’établissement des comptes;

→ Comme moyen de revue de la cohérence d’ensemble des comptes lors de la phase

finale de la mission.

14


1 - Procédures analytiques appliquées lors de la planification de la

mission L’auditeur met en œuvre des procédures analytiques lors de la planification de sa

mission afin de mieux appréhender les activités de l’entité et d’identifier les domaines

présentant un risque potentiel. Ces procédures peuvent révéler des aspects que le réviseur

n’avait pas identifié et l’aident à déterminer la nature, le calendrier et l’étendue des autres

procédures d’audit.

Les procédures analytiques appliquées lors de la planification de la mission se

fondent sur des données comptables, financières et non financières.

2 - Procédures analytiques utilisées en tant que contrôles substantifs Le degré de confiance que l’auditeur peut accorder aux contrôles substantifs pour

réduire le risque de non détection relatif à certaines assertions spécifiques sous-tendant

l’établissement des comptes, peut s’appuyer sur des contrôles ponctuels, sur des

procédures analytiques ou sur une combinaison des deux. Pour déterminer les procédures

analytiques à retenir pour un objectif d’audit donné, le réviseur apprécie l’efficience

présumée des procédures en vigueur pour réduire le risque de non détection relatif à des

assertions retenues sous-tendant l’établissement des comptes.

En règle générale, l’auditeur s’enquiert auprès de la direction de la disponibilité et

de la fiabilité des informations nécessaires à l’application des procédures analytiques et

des résultats de toutes les procédures de même nature mises en œuvre à l’intérieur de

l’entité. Il peut en effet s’avérer efficace d’utiliser les données analytiques préparées par

l’entité, à condition de s’assurer qu’elles ont été correctement élaborées.

Lorsque nous désirons mettre en œuvre des procédures analytiques en tant que

contrôles substantifs, nous devons tenir compte d’un certain nombre de facteurs tels que :

Les objectifs fixés pour l’application des procédures analytiques et le degré de

fiabilité de leurs résultats;

15


La nature de l’activité de l’entité et la possibilité d’utiliser des informations

parcellaires. Par exemple, les procédures analytiques peuvent s’avérer plus

efficaces lorsqu’elles sont appliquées aux informations comptables et financières

de certaines divisions ou secteurs d’activité d’une entité, ou aux comptes de sous-

groupes d’une entité diversifiée, que lorsqu’elles sont appliquées aux comptes de

l’entité dans leur ensemble;

La disponibilité des informations, tant comptables que financières (budgets ou

prévisions) que non financières (nombre d’unités produites ou vendues);

La fiabilité des informations disponibles en déterminant par exemple si les budgets

sont préparés avec suffisamment de soin;

La pertinence des informations disponibles. À titre d’exemple, nous pouvons

déterminer si les budgets reflètent des résultats escomptés plutôt que des objectifs à

atteindre;

Les sources des informations disponibles. Les sources indépendantes à l’entité sont

en général plus fiables que les sources internes. C’est la raison pour laquelle

l’envoi des lettres de circularisation aux partenaires de l’entreprise est une

diligence à laquelle nous devons nous soumettre en tant qu’auditeurs;

Le caractère comparable des informations disponibles : par exemple, des données

générales sur un secteur d’activité peuvent nécessiter d’être retraitées pour pouvoir

être comparées avec celles d’une entité qui produit et commercialise des biens

présentant des particularités;

Les connaissances acquises au cours des missions précédentes, ainsi que la

compréhension de l’auditeur quant à l’efficacité des systèmes comptables et de

contrôle interne et les types de problèmes ayant donné lieu à des écritures de

redressement au cours des exercices précédents.

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3 - Procédures analytiques appliquées comme moyen de revue de la

cohérence d’ensemble des comptes lors de la phase finale de l’audit L’auditeur applique des procédures analytiques lors de la phase finale de l’audit

pour tirer une conclusion sur la cohérence d’ensemble des comptes en s’appuyant sur sa

connaissance générale de l’entité et du secteur d’activité. Le résultat de ces procédures

vise à corroborer les conclusions auxquelles l’auditeur est parvenu au cours de l’audit des

comptes ou de postes des comptes et l’aident à parvenir à une conclusion générale quant

à l’absence d’anomalies significatives dans ces comptes. Toutefois, elles peuvent

également servir à identifier des domaines devant faire l’objet de procédures

complémentaires.

17


SECTION II : MÉTHODOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE DE

L’EXAMEN ANALYTIQUE

L’examen analytique préliminaire se réalise en trois étapes:

o Collecte des informations financières et non financières;

o Comparaison des informations;

o Analyse des résultats.

I - Collecte des informations financières et non financières

Pour effectuer l'examen analytique, on doit obtenir les informations financières les

plus récentes préparées par le client. On peut généralement effectuer cette revue

analytique en adoptant pour ces informations un niveau de regroupement comparable à

celui retenu pour la présentation des comptes.

Dans les entreprises intervenant sur des secteurs d'activité très différents ou

possédant des filiales importantes ou plusieurs établissements, nous pouvons envisager

d'obtenir des informations financières pour chaque unité opérationnelle.

Dans certains cas, il peut s’avérer utile d’obtenir des informations financières

trimestrielles, voire mensuelles, ou encore des précisions supplémentaires sur certains

comptes (ex : par catégorie de stock).

Lorsque l'entreprise n'établit pas de situation intermédiaire, nous pouvons être amenés à

utiliser des informations financières intérimaires agrégées au niveau de la balance

générale.

Bien que ces informations financières intérimaires risquent d'être limitées, nous pouvons

malgré tout effectuer un examen analytique sachant que les conclusions que nous en

tirerons seront tout aussi limitées.

18


À moins que l'entreprise ne soit dans sa première année d'activité, on dispose en

général des informations financières de l'exercice précédent, présentées de façon

comparable à celles de l'exercice considéré. On peut obtenir les données intérimaires de

l'exercice précédent pour les comparer avec celles de l'exercice considéré, ou on peut

encore annualiser les données intérimaires de l'exercice considéré pour les comparer à

celles ressortant à la clôture de l'exercice précédent. Lorsque nous annualisons les

données intérimaires, on doit tenir compte des effets de saisonnalité sur le cycle

d'exploitation de l'entreprise.

On peut également obtenir le budget, les prévisions du client pour l’exercice

considéré ou tout autre document, si on estime que ces états ont été préparés sur la base

d’hypothèses raisonnables. Le cas échéant, on utilise ces informations pour déterminer

les montants auxquels on peut s’attendre pour l’exercice considéré.

En plus des informations financières, certaines informations non financières

peuvent être utiles pour effectuer un examen analytique. Celles-ci permettent

habituellement de déterminer si les informations de l'exercice considéré sont cohérentes

avec notre compréhension générale de l'activité du client.

Par exemple, les informations pouvant être utilisées par la direction comprennent la

capacité de production, les quantités achetées et vendues et les statistiques sur les

effectifs.

II - Comparaison des informations

Nous utilisons les informations obtenues pour les comparer à celles de l'exercice

précédent ou au budget de l'exercice considéré. L'objectif essentiel de ces comparaisons

est d'identifier les situations susceptibles d'indiquer l'existence d'un risque d'inexactitude

significative.

19


Pour ce faire on examine :

Les variations inhabituelles dans les comptes ou l'absence de variations prévues.

Par exemple, l'augmentation significative du compte de produits divers sans que nous

ayons identifié des sources de revenus nouvelles ou inhabituelles peut nous amener à

nous interroger sur la validité des informations enregistrées dans ce compte.

Les variations inhabituelles, ou l'absence de variations prévues, dans les principales

corrélations financières.

Par exemple, l'augmentation significative du compte clients, alors que les ventes n'ont pas

augmenté dans les mêmes proportions, traduit un risque d'erreurs potentielles liées à la

validité, la comptabilisation ou l'évaluation des créances.

L'augmentation inattendue des marges brutes traduit un risque d'erreurs potentielles dans

les ventes, le coût des ventes et/ou les stocks.

Les principales corrélations financières/non financières.

Les principales corrélations financières/non financières suivantes peuvent être identifiées

à partir des informations non financières obtenues lors des travaux de compréhension de

l'activité du client :

- Capacité de production par rapport aux ventes comptabilisées et aux variations

de stocks;

- Limites de la capacité de stockage par rapport au montant des stocks.

Si on identifie des soldes ou des corrélations inhabituels ou inattendus sans justification

évidente, on les considère généralement comme des risques accrus d’inexactitude. Par

conséquent, on doit identifier les comptes et les erreurs potentielles qui peuvent être

affectés.

Ainsi, c’est en analysant les variations des soldes et en complétant cette analyse

par celle des tendances et des ratios qu’on identifie le plus facilement les fluctuations.

20


La détermination des comparaisons et des mesures à effectuer relève du jugement

professionnel et dépend des circonstances. En règle générale, la première étape consiste à

examiner les variations qui sont intervenues entre deux exercices en comparant les

informations de l’exercice considéré avec celles de l’exercice précédent.

Les comparaisons dans le temps entre les informations financières de l’exercice considéré

et de l’exercice précédent nécessitent normalement de calculer :

- Les variations monétaires des soldes;

- Les variations en pourcentages (entre l’exercice considéré et les exercices précédents).

Dans certains cas, on compare les soldes de l’exercice avec ceux de plusieurs

exercices précédents. C’est un moyen souvent utile pour identifier des tendances qui se

dégagent sur un certain nombre d’années.

Par exemple, une légère diminution de la marge brute peut sembler anodine en soi. On

peut toutefois considérer cette diminution d’un autre œil, si des diminutions similaires

sont constatées au cours de chacun des trois exercices précédents.

De simples comparaisons entre les soldes de comptes de l'exercice considéré et

ceux de l'exercice précédent peuvent faire ressortir des comptes qui n'étaient pas utilisés

auparavant, qui ne le sont plus ou dont les soldes augmentent ou diminuent de manière

significative. Pour déterminer si ces modifications sont indicatrices d'un risque

d'inexactitude, nous les considérons à la lumière de notre compréhension actuelle du

client.

Cette compréhension comprend notamment :

• L'activité du client et l'environnement dans lequel il évolue;

• Les informations concernant les modifications intervenues ou prévues dans

l'activité ou les règles et méthodes comptables, que nous avons pu obtenir lors de

contacts réguliers avec le client depuis la dernière mission d'audit, lors de réunions

ou d'entretiens menés avec la direction générale pour mettre à jour notre

compréhension de l'activité du client.

21


Ces informations nous donnent en principe une bonne idée générale des variations

que nous nous attendons à trouver dans la comparaison des informations de l'exercice

considéré avec celles de l'exercice précédent.

Par exemple, nous pouvons nous attendre à une augmentation des ventes d'environ X %

par rapport à la même période de l'exercice précédent en raison d'une augmentation de la

force de vente.

III - Analyse des résultats 1 - Résultats des premières comparaisons Nous devons examiner les résultats de nos premières comparaisons pour voir s'ils

sont conformes à nos prévisions. Lorsqu'il apparaît des fluctuations qui diffèrent

sensiblement de celles auxquelles nous nous attendions, nous discutons ces résultats avec

la direction et déterminons si les explications qu'elle donne des fluctuations sont

plausibles. Ces explications doivent être cohérentes avec notre compréhension de

l'activité. Nous pouvons être amenés à examiner les éléments probants si nous jugeons

que cela est nécessaire.

Les investigations que nous menons auprès de la direction sont par nature globales

et ont pour objectif d'une part d'identifier les raisons possibles de ces fluctuations, d'autre

part d'en déterminer l'éventuelle incidence sur la nature, le calendrier et l'étendue de nos

travaux d'audit. Ainsi, ces investigations nous permettent d'obtenir une meilleure

compréhension de l'activité du client et des opérations de l'exercice considéré.

En complément de la discussion avec la direction des résultats de nos premières

comparaisons, nous pouvons mettre en oeuvre d'autres procédures analytiques, soit pour

confirmer la cause des variations prévues, soit, dans le cas des variations imprévues, pour

identifier plus précisément les éléments des comptes ou les soldes de comptes sur

lesquels celles-ci ont une incidence.

22


2 - Analyse plus approfondie Nous pouvons, à la suite de nos premières comparaisons, effectuer une analyse

plus approfondie des informations financières. En règle générale, cette analyse est

effectuée pour nous aider à mieux délimiter la cause d'une fluctuation d'un compte ou

d'un groupe de comptes particulier. Ceci nous permet, dans le cadre de notre évaluation

des risques, d'une part de spécifier les risques accrus d'inexactitude par rapport à des

comptes et des erreurs potentielles, et d'autre part d'élaborer des plans d'audit appropriés.

Cette analyse plus approfondie peut notamment comprendre :

Le calcul de mesures et de ratios comme les indicateurs de liquidité, d'activité, de

rentabilité, de levier financier, de productivité et d'évaluation. Le choix des

mesures et des ratios appropriés à calculer relève du jugement professionnel et

dépend des circonstances. Les mesures à utiliser sont celles qui sont les plus

adaptées pour identifier les situations indicatrices de risques accrus d'inexactitudes

significatives et celles qui sont les plus pertinentes par rapport à la situation ou au

secteur d'activité du client.

Des comparaisons supplémentaires entre les montants comptabilisés au titre de

l'exercice considéré et des informations ou des références ("benchmarks")

indépendantes (ex. : montants budgétés, branches d’activité similaires, concurrents

ou secteur d'activité).

3 - Variations impossibles à expliquer Lorsque notre examen analytique préliminaire révèle des résultats imprévus qui ne

sont pas cohérents avec notre compréhension de l'activité et dont les causes ne peuvent

pas être expliquées de manière plausible par la direction ou être justifiées par des

éléments probants, nous devons identifier les comptes et erreurs potentielles qui peuvent

être affectés afin de procéder à des tests de validation ciblés.

23


4 - Conséquences des résultats de la revue analytique sur le plan d’audit L’examen analytique peut permettre d’identifier aussi bien des risques accrus que

des changements intervenus dans l’activité ou dans les systèmes comptables qui peuvent

avoir une incidence sur le plan d’audit (ex : nouveaux sites, produits et transactions). Les

informations obtenues peuvent également indiquer que l’hypothèse de continuité de

l’exploitation risque de ne plus être appropriée et attirer notre attention sur des points qui

peuvent donner lieu à des commentaires sur la marche de l’entreprise.

On utilise ces informations, en liaison avec notre connaissance de l’activité du

client et notre détermination du seuil de signification préalable, pour identifier les risques

accrus au niveau des comptes et des erreurs potentielles.

24


SECTION III : TECHNIQUES DE L’EXAMEN

ANALYTIQUE

Les techniques de l’examen analytique sont nombreuses et variées. Elles peuvent

être utilisées séparément ou d’une façon combinée. Toutefois, pour essayer de clarifier

ces différentes techniques, leurs utilités et leurs limites, nous avons jugé utile, dans une

première partie, de les classer de la manière suivante :

→ La revue de vraisemblance;

→ Les comparaisons de données absolues;

→ Les comparaisons de données relatives (ratios);

→ Les analyses de tendances.

Puis, dans une deuxième partie, il sera procédé au traitement des principaux ratios que

peut utiliser l’auditeur pour réaliser un examen analytique.

I - Classification des techniques de la revue analytique

1 - La revue de vraisemblance La revue de vraisemblance consiste à procéder à un examen critique des

composantes d’un solde pour identifier celles qui sont, à priori, anormales. A titre

d’exemple on peut citer :

Un compte client sans nom;

Une écriture débitrice dans un compte normalement créditeur;

Un libellé incohérent;

….

Cet examen critique permet au décideur de détecter à temps et d’expliciter les anomalies

flagrantes, mais il n’est en aucun cas suffisant à lui seul pour prouver qu’un compte ou un

document ne contient pas d’anomalies. En effet, ce n’est pas parce qu’il n’y a pas

d’anomalies apparentes qu’il n’en existe pas de cachées.

25


2 - La comparaison des données absolues Les données absolues sont des données considérées pour elles-mêmes et non par

rapport à d’autres éléments de référence.

Ces données, prises en tant que telles, peuvent faire l’objet de diverses analyses :

Par rapport à la (ou les) période(s) antérieure(s), pour déterminer si l’évolution est

cohérente;

Par rapport à un budget, pour savoir si les objectifs fixés ont été atteints;

Par rapport aux mêmes données dans des entreprises comparables, pour identifier

les particularités de l’entreprise.

Ces comparaisons de données absolues doivent être utilisées avec précaution car :

• Elles supposent qu’il existe effectivement une logique dans l’évolution d’un

compte d’une période à l’autre;

• La cohérence de la variation suppose qu’il n’y a aucune modification dans les

composantes du montant considéré;

• Les chiffres des entreprises similaires ne sont pas nécessairement établis sur la base

des mêmes principes comptables.

Les conclusions tirées de telles comparaisons ne sont fiables que si plusieurs d’entre elles

confirment la même présomption.

3 - La comparaison des données relatives Les données relatives supposent qu’il existe une relation directe entre une donnée

et un élément de référence et que cette relation reste fixe. Cette relation est généralement

calculée sous forme de pourcentage. Ces ratios peuvent être analysés :

Seuls. C’est le cas par exemple des ratios de structure financière qui peuvent être

significatifs en tant que tels;

Par rapport à la (ou les) période(s) précédente(s);

Par rapport au budget;

26


Par rapport aux statistiques du secteur;

Par rapport à des données non financières.

La technique des ratios est relativement plus précise que la technique précédente dans la

mesure où elle fait référence à plusieurs données de façon indépendante. Toutefois, elle a

ses propres limites qui tiennent à :

• La difficulté de définir des relations réelles qui existent entre deux données (plus

l’entreprise est complexe, plus les facteurs susceptibles de modifier cette relation

sont nombreux);

• L’impossibilité devant laquelle peut se trouver le décideur pour expliquer les

causes d’une variation anormale si les termes du ratio sont trop larges;

• La comparabilité des chiffres de référence.

4 - Les analyses de tendances Les analyses de tendances consistent à procéder aux différentes analyses décrites

précédemment, mais en général sur des périodes plus longues (plusieurs années) pour

essayer d’en tirer des règles plus précises sur les relations qui existent entre les données

utilisées et de prévoir les chiffres de la période en cours tels qu’ils résulteraient de

l’application des ces règles. On peut, par exemple, analyser la progression des ventes sur

plusieurs exercices pour déterminer un taux de progression normal…

Ces analyses de tendances peuvent être faites de façon purement empirique, ou par

application de techniques statistiques comme les moyennes mobiles, les analyses de

régression…. Divers moyens matériels peuvent assister le décideur pour l’utilisation de

ces techniques : visualisation des tendances sur des graphiques, tableurs…

Plus les moyens utilisés pour procéder à ces analyses de tendances sont basés sur des

règles statistiques, plus la force probante des résultats obtenus est grande.

Quelle que soit la technique utilisée, c’est en fait la cohérence entre les informations

obtenues qui lui donne sa force probante : un ratio ne signifie pas grand chose, mais

27


l’analyse de plusieurs ratios aboutissant au même résultat permet d’avoir une confiance

relativement importante dans les résultats obtenus.

Ainsi, une présentation et définition des principaux ratios qui peuvent être utilisés

dans le cadre de l’examen analytique feront l’objet d’une étude succincte ci-dessous.

II - Principaux ratios utilisés

1 - Coût de production des ventes / stocks et en cours Ce ratio permet de mesurer le rythme auquel les stocks sont vendus. Un taux de

rotation des stocks exagérément lent peut signifier que les liquidités sont réduites mais

surtout qu’il y a des risques liés à l’obsolescence des stocks et leur détérioration, d’où

vraisemblablement des problèmes de dépréciation. Un ralentissement important de ce

ratio peut également s’accompagner de problèmes majeurs de stockage (coût, contrôle de

quantités…).

Un rythme élevé de rotation des stocks est également le signe d’une bonne gestion de la

production, toutefois un rythme trop élevé peut être le signe de difficultés à tenir les

délais de livraison (risque de litiges avec les clients ou de pertes de contrats), il peut être

signe de sous évaluation des stocks.

Précautions à prendre lors de l’analyse :

→ Ce ratio doit être comparé à la durée moyenne de production qui varie sensiblement

selon le secteur d’activité;

→ Il est parfois difficile d’obtenir des données réellement comparables au numérateur

et au dénominateur (absence de comptabilité analytique par exemple);

→ Il peut être utile de calculer ce ratio par famille de produits lorsque celles-ci ne sont

pas homogènes ou par catégories de stocks.

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2 - Produits d’exploitation/Créances d’exploitation Ce ratio permet d’évaluer le délai moyen de recouvrement des créances. Il doit

être comparé au délai moyen normal de crédit accordé aux clients. Tout accroissement du

délai de recouvrement pose le problème des risques de pertes sur créances douteuses ; il

est alors essentiel de vérifier la procédure de relance des clients, et d’analyser

l’ancienneté des créances.


→ Il peut être nécessaire de procéder par catégories de clients si des conditions

différentes sont accordées (grossistes, administrations, particuliers…);

→ Le montant des produits d’exploitation doit être toutes taxes comprises (TTC) pour

être homogène avec les créances;

→ Le montant des créances doit incorporer tous les comptes rattachés et les écarts de

conversion.

3 - Achats/Fournisseurs d’exploitation Ce ratio permet de mesurer le délai moyen de règlement des fournisseurs,

comparé avec le délai normal accordé par les fournisseurs, il peut être révélateur de

difficultés financières. Si par ailleurs, ce ratio est nettement moins élevé que le ratio

précédent, il indique que l’entreprise n’est pas en mesure d’obtenir de ses fournisseurs

les mêmes délais que ceux accordés à ses clients et qu’elle risque donc de se trouver à

court de trésorerie.


→ Les achats doivent comprendre toutes les catégories de dépenses dont la

contrepartie est en compte fournisseurs d’exploitation, ils doivent être exprimés en

TTC.

→ Le terme « fournisseurs » inclut tous les comptes rattachés et les écarts de

conversion correspondants.

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→ Comme pour les clients, il peut être souhaitable de raisonner par catégories de

fournisseurs, mais il n’est pas toujours facile d’isoler les charges correspondant à

chaque catégorie.

4 - Frais financiers/Chiffre d’affaires Ce ratio est un de ceux qui sont considérés comme révélateur des difficultés

financières des entreprises : il est toutefois intéressant de constater que le seuil à partir

duquel ce ratio est considéré comme alarmant a considérablement évolué au cours de la

dernière décennie. Le décideur doit donc s’informer régulièrement du niveau comme

normal compte tenu de l’activité de l’entreprise.

NB : Les frais financiers doivent inclure ceux relatifs aux redevances de crédit bail.

5 - Capitaux propres/Actif immobilisé Ce ratio permet de mesurer le taux de couverture des emplois fixés par des

ressources permanentes et doit en principe être supérieur à 1.

Précautions sont à prendre lors de l’analyse :

→ Éliminer les actifs à court terme;

→ Éliminer les actifs fictifs (frais d’établissement non amortis…);

→ Comme pour tous les ratios qui font intervenir les immobilisations, le recours au

crédit-bail peut fausser les analyses.

6 - Capitaux propres/Dettes Ce ratio permet de mesurer l’autonomie financière de l’entreprise : plus ce ratio

est élevé, plus l’entreprise est indépendante.

Toutefois, il faut observer, lors de l’analyse, certaines précautions relatives à :

- Certaines activités qui sont chroniquement sous capitalisées sans que cela nuise à leur

pérennité;

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- Des entreprises qui appartiennent à des groupes, au secteur nationalisé, et bénéficiant

de soutiens financiers qui ne sont pas pris en compte par ce ratio.

7 - Actif circulant à court terme / dettes à court terme Ce ratio permet de mesurer l’endettement à court terme et le fonds de roulement

(ratio de liquidité). C’est surtout la tendance de ce ratio qui est significative : une

tendance à la baisse indique à priori que la société risque de manquer de fonds de

roulement et d’avoir des difficultés à faire face à ses obligations, une tendance à la hausse

peut être l’indice d’un excédent de liquidité.

Pour être probant, ce ratio doit s’accompagner d’une analyse du taux de rotation de

chaque composante (stocks, clients, fournisseurs…).

31


SECTION IV : LIMITES DE L’EXAMEN ANALYTIQUE L’examen analytique est, comme nous venons de le voir, un outil de détection des

risques privilégié dans toute mission d’audit.

Toutefois, la valeur probante de la revue analytique est limitée par certains facteurs

affectant sa capacité à détecter les variations inhabituelles.

En effet, il n’est possible d’identifier de telles variations que si les données analysées

remplissent certains critères.

Le premier critère concerne la comparabilité des données : ainsi, si les données ne sont

pas constituées sur des bases comparables, il est difficile de dissocier la part de variation

du poste ou du ratio qui est due aux changements de celle qui est due à d’autres causes.

On peut citer à titre d’exemple :

- Si les règles d’imputation des opérations ont été modifiées d’un exercice à l’autre, les

variations des postes concernés ne pourront pas être cohérentes avec l’exercice

précédent;

- Si l’activité d’une entreprise est essentiellement saisonnière, les principales raisons de

variation du chiffre d’affaires d’un mois à l’autre ne permettront pas de déceler les

décalages de facturations dus à des erreurs de séparation des exercices.

Le deuxième critère qui influe sur la capacité de l’examen analytique à détecter des

variations anormales concerne l’incapacité de cerner avec précision les relations

mesurables existant entre les données analysées, notamment dans les entreprises qui ne

disposent pas d’une comptabilité analytique, ni d’un système de contrôle de gestion

suffisamment précis.

32


Par ailleurs, si les données analysées sont susceptibles d’être influencées par un

trop grand nombre de facteurs, il peut se produire des compensations qui cachent des

variations significatives. L’évolution globale des coûts de production peut, par exemple,

sembler cohérente alors que des variations sont incohérentes dans certaines de ses

composantes comme la main d’œuvre, les consommations… .

33


34


SECTION I : L’ENTREPRISE LUXOR DANS SON

SECTEUR

I - L’histoire du ciment 1 - L’invention du ciment

1817- Une année historique.

Cette date constitue le point de départ de ce qui peut être considéré comme le

renouveau de l’industrie de la construction. En ce début de XIXe siècle, Louis Vicat

(1876 –1861), jeune ingénieur des ponts et chaussées de 22 ans mène des travaux autour

des phénomènes d’hydraulicité du mélange « chaux-cendres volcaniques ». Ce liant, déjà

connu des Romains, restait jusqu’alors le seul matériau connu capable de faire prise au

contact de l’eau.

Louis Vicat fut le premier à déterminer de manière précise les proportions de

calcaire et de silice nécessaires à l’obtention du mélange, qui après cuisson à une

température donnée et broyage, donne naissance à un liant hydraulique industrialisable :

le ciment artificiel. Louis Vicat publia le résultat de ses recherches sans prendre de

brevet.

Les débuts d’une industrie.

En affinant la composition du ciment mis au point par Louis Vicat, l’Écossais

Joseph Asdin (1778-1855) réussit à breveter en 1824 un ciment à prise plus lente. Il lui

donna le nom de Portland, du fait de sa similitude d’aspect et de dureté avec la roche du

jurassique supérieur que l’on trouve dans la région de Portland dans le sud de

l’Angleterre.

En France, la première usine de ciment est créée en 1846 à Boulogne-sur-Mer, bien

que les tous premiers ciments aient été fabriqués à Pouilly en Bourgogne.

35


Lafarge a fabriqué du ciment à partir de 1868, sur son site du Teil dans l’Ardèche, dont il

exploite depuis 1833 le gisement de pierre calcaire pour produire de la chaux.

Mais, le véritable essor de l’industrie du ciment coïncide avec le développement

des nouveaux matériels de fabrication : four rotatif et broyeur à boulets en tête. Ainsi en

1870, il fallait près de 40 heures pour produire une tonne de clinker contre environ 3

minutes de nos jours.

2 - Le ciment au XXe siècle

Deux découvertes importantes marquent le début du XXe siècle. Toutes deux sont

signées Luxor.

C’est tout d’abord la mise en évidence du principe de fabrication du ciment blanc,

caractérisé par l’emploi du kaolin, exempt d’oxyde de fer, en lieu et place de l’argile.

Mais cette différence de composition n’entraîne aucune évolution des caractéristiques

intrinsèques du matériau qui offre les mêmes capacités de résistance qu’un ciment gris

comparable.

L’année 1908 voit la découverte du Ciment Fondu, le premier aluminate de

calcium industriel, fabriqué à partir de calcaire et de bauxite. Cette découverte est le fait

de Jules Bied, directeur du Laboratoire de Recherche de Luxor, fondé en 1887, qui est le

plus ancien centre de recherche au monde dans l'industrie cimentière. Résistant aux

agents agressifs et aux hautes températures, le ciment alumineux s’avère bientôt un

matériau aux multiples propriétés, utilisable comme liant à hautes performances ou

comme réactif chimique dans des applications très variées. Aujourd’hui, les aluminates

de calcium sont à la pointe de développements technologiques de la construction et sont à

l’origine de nombreux produits techniques tels que mortiers spéciaux, bétons

réfractaires…

36


II - Procédé de fabrication du ciment 1 - La carrière

Les matières premières qui entrent dans la fabrication du ciment, essentiellement

le calcaire et l’argile, sont extraites de la carrière par abattage. Elles sont ensuite

concassées et transportées à l’usine où elles sont stockées et homogénéisées.

2 - Le broyage cru et la cuisson

Un broyage très fin permet d’obtenir une farine crue, qui est ensuite préchauffée

et passée au four. Une flamme atteignant 2000°C porte la matière à 1500°C, avant qu’elle

ne soit brutalement refroidie par soufflage d’air. Après cuisson de la farine, on obtient le

clinker, matière de base nécessaire à la fabrication de tout ciment.

3 - Le broyage du ciment et l’expédition

Le clinker et le gypse sont broyés très finement pour obtenir un "ciment pur". Des

constituants secondaires sont également additionnés pour obtenir des ciments composés.

Enfin, les ciments stockés dans des silos sont expédiés en vrac ou en sacs vers leurs lieux

de consommation.

III – L’entreprise Luxor

N°1 mondial du ciment, Luxor a conçu une offre de produits diversifiée à

l’intention des professionnels de la construction. C’est ainsi que la branche Ciment

bénéficie d’une forte présence internationale.

Les sociétés du Groupe sont implantées dans 43 pays. Le groupe compte 114 cimenteries,

20 stations de broyage de clinker et 6 stations de broyage de laitier dans le monde (140

sites industriels).

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Luxor propose des gammes de ciments, de liants hydrauliques et de chaux pour la

construction, la rénovation et les travaux publics à plus de 50 000 clients dans le monde.

En 2005, le groupe compte 38200 collaborateurs.

1 - Faits marquants de l’année 2005 L’année 2005 aura été une année marquée par la croissance. Dans un environnement

globalement favorable, ce sont les améliorations de performance qui ont porté la hausse

des résultats de la branche.

La fiabilité des usines s’est améliorée, engendrant une croissance des volumes vendus

et une meilleure utilisation des capacités.

La compétitivité des produits sur les différents marchés a permis de relever les prix,

afin de compenser les hausses de coûts des facteurs.

La marge opérationnelle de la branche est restée stable, preuve de la capacité

industrielle de cette activité à contenir la forte hausse en 2005 des coûts de l’énergie

grâce à la politique énergétique et aux progrès de performance.

2 - Une large gamme de produits Pour répondre aux besoins des clients, la gamme des ciments Luxor comprend :

Les ciments Portland :

Il s’agit de matériaux de construction de base efficaces, économes, de qualité et

polyvalents, utilisés notamment dans les produits préfabriqués et prêts à l’emploi, dans le

béton à hautes performances et dans les mortiers.

Les ciments composés :

Ils représentent une large gamme de produits, dont presque tous sont utilisés pour des

applications béton aux propriétés particulières, telles qu'une perméabilité réduite, une

plus grande force de résistance, une meilleure exploitabilité, une bonne résistance aux

sulfates et aux milieux naturels agressifs, un pouvoir de placement et une qualité de

finition supérieures (pour les fondations, ponts, routes, trottoirs).

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Les ciments au laitier :

Ils sont composés généralement à 100 % de poudre de sable de laitier, ces ciments

servent à améliorer l’exploitabilité et la "pompabilité" du béton plastique, à donner au

béton endurci une activité de résistance élevée à 28 jours, et à réduire la perméabilité et la

chaleur due à l’hydratation du ciment.

Les ciments spéciaux :

Ce sont, par exemple, des ciments pour forages pétroliers, ayant une consistance unique

leur permettant d’être un excellent retardateur de prise et conservateur de fluidité ; ou des

liants hydrauliques conçus pour la stabilisation des sols et la réalisation de couches de

forme.

Les ciments pour la maçonnerie et les mortiers de ciment :

Ils sont fabriqués à partir de procédés scientifiques et grâce à des formulations qui

mélangent des ingrédients de grande qualité, ces produits offrent une gamme complète de

solutions pour des applications très courantes telles que les briques en béton, les carreaux,

les couches d’enduit, le stuc, les tuiles à joints, etc.

Les ciments blancs

Ils sont utilisés pour des réalisations architecturales en béton caractérisées par des

finitions de surface uniformes, blanches ou aux couleurs chaudes ou claires.

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SECTION II : EXAMEN ANALYTIQUE DE LA SOCIÉTÉ

LUXOR

I - États de synthèse de l’entreprise 1 - Bilan Actif Variation 2004 2005 Valeur %

222 Brevets, marques, droits et valeurs similaires 4 380 4 380 0 0%223 Fonds commercial 50 000 50 000 0 0%282 Amortissement des immobilisations incorporelles -4 380 -4 380 0 0%

22 Immobilisations incorporelles nettes 50 000 50 000 0 0%

231 Terrains 13 800 13 800 0 0%232 Constructions 153 912 156 294 2 382 2%233 Installations techniques, matériels et outillages 963 897 973 086 9 189 1%234 Matériels de transport 1 750 1 750 0 0%235 Mobilier, matériels de bureau et aménagements divers 10 795 10 878 83 1%238 Autres immobilisations corporelles 8 068 9 176 1 108 14%239 Immobilisations en cours 55 044 114 758 59 714 108%283 Amortissement des immobilisations corporelles -705 536 -779 886 -74 350 11%

23 Immobilisations corporelles nettes 501 730 499 856 -1 874 0%

241 Prêts au personnel 4 824 5 456 632 13%248 Créances / titres non consolidés 7 136 7 152 16 0%

24 Créances à long terme 11 960 12 608 648 5%2 Comptes d'actif immobilisé 563 690 562 464 -1 226 0%

3121 Matières premières 4 878 3 606 -1 272 -26%

3122 Matières et fournitures consommables 84 075 60 646 -23 429 -28%3123 Emballages 2 083 2 333 250 12%3128 Toiles filtrantes 749 1 661 912 122%

312 Matières et fournitures consommables 91 785 68 246 -23 539 -26%3912 Provision pour dépréciation des matières et fournitures -4 228 -4 228

313 Farines / Cru dosé 1 058 673 -385 -36%314 Clinker 9 853 1 534 -8 319 -84%315 Produits finis 3 780 2 695 -1 085 -29%

31 Stocks 106 476 68 920 -37 556 -35% 0

341 Fournisseurs débiteurs, avances et acomptes 624 2 528 1 904 305%342 Clients 41 687 43 262 1 575 4%

3942 Provision sur clients domestiques -7 235 -6 839 396 -5%343 Personnel débiteur 516 296 -220 -43%345 État débiteur 7 574 6 173 -1 401 -18%348 Autres débiteurs 1 886 1 064 -822 -44%349 Comptes de régularisation actif 1 790 1 940 150 8%

34 Créances de l'actif circulant 46 842 48 424 1 582 3%3 Comptes d'actif circulant (Hors trésorerie) 153 318 117 344 -35 974 -23%

514 banques, TG et Chèques postaux débiteurs -3 391 9 993 13 384 -395%516 Caisse 269 120 -149 -55%

51 Trésorerie Actif -3 122 10 113 13 235 -424% Total actif 713 886 689 921

40


2 – Bilan Passif Variation 2004 2005 Valeur % Résultat de l'exercice 336 764 386 115 49 351 15%

15 Provision charges à répartir 5 843 5 843 #DIV/0! 1601 Comptes de liaisons inter-établissements Tétouan 280 867 197 260 -83 607 -30%1602 Comptes de liaisons inter-établissements Tétouan 7 042 -2 377 -9 419 -134%1603 Comptes de liaisons inter-établissements Siège 0

16 Comptes de liaisons 624 673 586 841 -37 832 -6%1 Comptes de financement permanent 624 673 586 841 -37 832 -6%

4411 Fournisseurs 18 264 16 680 -1 584 -9%4413 Frs. Retenue de garantie 9 9 0 0%4415 EAP 27 251 3 857 -23 394 -86%4417 FNP 11 762 26 253 14 491 123%

441 Fournisseurs et comptes rattachés 57 286 46 799 -10 487 -18%443 Personnel créditeur 7 885 5 180 -2 705 -34%444 Organismes sociaux 2 550 3 047 497 19%

445201 État, IGR 667 721 54 8%445202 État, patente 77 77 0 0%445205 Retenue à la source 241 226 -15 -6%445206 Extraction de carrière 2 109 2 109 0 0%445230 État, taxe sur ciment 3 861 4 521 660 17%

4453 État, IS à payer 4455 État, TVA facturée 4 4 4456 État, TVA due 9 032 9 229 197 2%4457 État, impôts et taxes à payer 137 97 -40 -29%4458 État, autres comptes créditeurs 0

445 État créditeur 16 124 16 984 860 5%

4481 Fournisseurs d'immobilisations 4 759 30 652 25 893 544%4488 Créditeurs divers 609 404 -205 -34%

448 Autres créanciers 5 368 31 056 25 688 479%449 Comptes de régularisations 14 14

44 Dettes du passif circulant 89 213 103 080 13 867 16%4 Comptes de passif circulant 89 213 103 080 13 867 16%

Total passif 713 886 689 921

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3 – Comptes de résultats Variation 2004 2005 Valeur %

6121 Achats inter établissement blanc 2 188 6 928 4 740 217%6122 Rechange mécanique 0 0 #DIV/0! 6123 Écart réception facture 4 1 -3 -75%6124 Consommation de Matières premières 138 472 153 248 14 776 11%6125 Achats non stockés de matières et fournitures 64 347 66 560 2 213 3%6126 Achats de prestations de services 20 219 22 945 2 726 13%6129 RRR -24 -24 #DIV/0! 6128 Autres achats sur exercices antérieurs 15 -18 -33 -220%

612 Achats consommés de matières et fournitures 225 245 249 640 24 395 11% 6133 Entretiens et réparations 8 047 8 570 523 6%

6134 primes d'assurances 3 054 3 692 638 21%6135 Personnel intérimaire externe 74 66 -8 -11%6136 Autres honoraires 777 809 32 4%

613 Autres charges externes 11 952 13 137 1 185 10%614 Autres charges externes 12 581 15 194 2 613 21%616 Impôts et taxes 18 159 14 628 -3 531 -19%617 Charges de personnel 50 084 50 444 360 1%618 Jetons de présence 17 0 -17 -100%619 Dotations d'exploitation 84 562 91 066 6 504 8%

61 Charges d'exploitation 402 600 434 109 31 509 8%

7121 Vente de biens et services produits 750 467 833 109 82 642 11%7124 Vente services Maroc 466 466 #DIV/0! 7125 Vente de services à l'étranger 0 0 #DIV/0! 7127 Vente et produits accessoires 15 564 549 3660%7129 RRR accordées sur vente -1 241 -196 1 045 -84%

712 Vente de biens et de services produits 749 241 833 943 84 702 11%713 Variation de stock -4 322 -9 678 -5 356 124%718 autres produits d'exploit exercice antérieur 7 7 #DIV/0! 719 Reprises d'exploitation. Transfert de charges. 499 689 190 38%

71 Produits d'exploitation 745 418 824 954 79 536 11% Résultat d'exploitation 342 818 390 845 48 027 14%

631 Charges d'intérêts 0 #DIV/0! 633 Pertes de changes 364 571 207 57%

63 Charges financières 364 571 207 57%

733 Gains de change 99 67 -32 -32%7381 Intérêts des prêts 325 41 -284 -87%7384 Revenus sur Titres et valeurs de placements 2 -2 -100%

739 reprise de provisions pour R&C 0 #DIV/0! 73 Produits financiers 426 108 -318 -75%

Résultat financier 62 -463 -525 -847% Résultat courant 342 880 390 382 47 502 14%

651 VNA sur immobilisations cédées 22 22 #DIV/0! 658 Autres charges non courantes 6 496 5 431 -1 065 -16%659 Dotations non courantes 0 #DIV/0!

65 Charges non courantes 6 496 5 453 -1 043 -16%

751 Produits de cession des immobilisations 0 #DIV/0! 757 Reprises sur subventions d'investissement 0 #DIV/0! 758 Autres produits non courants 380 329 -51 -13%759 Reprises des provisions réglementées 857 857 #DIV/0!

75 Produits non courants 380 1 186 806 212% Résultat non courant -6 116 -4 267 1 849 -30% Résultat 336 764 386 115 49 351 15%

42


II – Examen analytique des comptes de bilan au 31/12/05, site de Tétouan

1 – Passif

Il n’existe pas de comptes de capitaux propres puisqu’il s’agit des états de

synthèse relatifs à un site lié comptablement au siège avec un compte de liaison.

1.1 - Provision pour charges à répartir (5 843 KDH au 31/12/05; 0 KDH au 31/12/04;

Variation : + 5 843 KDH)

Elle correspond à la provision pour réhabilitation de carrières passée au niveau du

siège en 2004 (et transférée par compte de liaison à Tétouan en 2005) pour un montant de

6200 KDH. La dotation de 2005 est de 500 KDH. De cette provision ont été repris 856

KDH correspondant aux charges réelles de l’année.

1.2 - Fournisseurs et effets à payer (46 800 KDH au 31/12/05; 57 286 MDH au

31/12/04; Variation : - 10 487 KDH)

Le poste fournisseurs se compose essentiellement des comptes suivants :

31/12/04 31/12/05 VariationFournisseurs (Frs) 18 264 16 680 -1 584Frs retenue de garantie 9 9 0Frs - Effets À Payer (EAP) 27 251 3 857 -23 394Frs - Factures Non Parvenues (FNP) 11 762 26 253 14 491 L'analyse du délai de règlement fournisseurs, se présente comme suit:

31/12/2004 31/12/2005Fournisseurs et comptes rattachés dont on déduit les FNP 45 524 20 546

Consommations 225 245 249 639Autres charges 24 596 28 331Variation de stock 1 085 -33 328

Total charges (HT) - FNP 239 164 218 389Total charges (TTC) 286 997 262 067

Délai de règlement 57 28

43


Cette baisse du délai de règlement moyen s’explique par les importations du coke

(matière première) qui ne sont plus payées par effet (de 90 à 150 jours) mais au comptant.

Ceci fait baisser de façon significative le délai de règlement moyen des fournisseurs.

D'après le management, la réduction du délai fournisseur permet au groupe de bénéficier

de prestations de qualité et de pouvoir négocier des escomptes avec ses fournisseurs.

Le compte FNP est analysé en 2005. La société est en train d'apurer les soldes

anciens ou en double emploi. D’après nos tests sur les FNP au 31/12/2005 les montants

anciens à régulariser sont estimés à 690 KDH. Le risque sur les factures non parvenues

reste donc limité.

1.3 - Personnel créditeur et organismes sociaux (8 227 KDH au 31/12/05; 10 435

MDH au 31/12/04; Variation : - 2 208 KDH)

Le compte personnel et organismes sociaux est passé de 10 435 KDH à 8 227

KDH, soit une baisse de 2 208 KDH correspondant essentiellement à l’effet conjugué de

la baisse des comptes dépôts épargne et des caisses de secours de 0,8 MDH, de la baisse

des retenues de charge de personnel à payer pour 1,6 MDH et de la hausse des autres

provisions pour assurance Accident de travail et responsabilité Civile (AT RC)

(augmentation légale de cette assurance : multipliée par 2,5) pour un montant de 0,6

MDH comptabilisé via le compte de liaison.

1.4 - État créditeur (16 984 KDH au 31/12/05; 16 123 KDH au 31/12/04;

Variation : + 861 KDH)

Le solde est passé de 16 123 KDH à 16 984 KDH entre le 31 décembre 2004 et le

31 décembre 2005, soit une diminution de 861 KDH, due aux effets conjoints de :

L’augmentation de la taxe sur le ciment à payer instaurée durant l'exercice 2004

pour 0,6 MDH suite à un chiffre du mois de décembre 2005 de 64,5 MDH (53,5

MDH en décembre 2004);

44


L’augmentation de la TVA due de 0,6 MDH. Ceci s’explique par l’augmentation

du chiffre d’affaires réalisé au mois de décembre 2005.

1.5 - Autres Créanciers ( 31 056 KDH au 31/12/05; 5 368 KDH au 31/12/04;


Le compte autres créanciers se compose essentiellement des :

Factures d'immobilisations pour la réalisation des projets Silo stockage clinker, de

la bande du Curvoduc (carrière), de l’installation des combustibles de substitution

et de la salle centrale. Les montants budgétisés pour l’ensemble de ces projets

avoisinent les 75 MDH. En 2005, un total de 30,6 MDH correspond aux factures

non parvenues et fournisseurs d’immobilisations : il s’agit des fournisseurs

suivants : ABB, ASA, Haver et Boeker.

Créditeurs divers pour 404 KDH.

1.6 - Comptes de régularisation passif (14 KDH au 31/12/05; 0 KDH au 31/12/04;


Ces montants ne sont pas significatifs. 2 – Actif 2.1 - Immobilisations incorporelles nettes (50 000 KDH au 31/12/05; 50 000 KDH au

31/12/04 ; Variation : 0 KDH)

31/12/05 31/12/04 Variation

Immobilisations brutes 54 380 54 380 0Amortissements -4 380 -4 380 0Immobilisations nettes 50 000 50 000 0

Les immobilisations incorporelles nettes se composent essentiellement de fonds

de commerce pour 50 MDH.

45


2.2 - Immobilisations corporelles nettes (499 856 KDH au 31/12/2005; 501 730 KDH

au 31/12/04; Variation : - 5 773 KDH)

31/12/04 31/12/05 Variation

Immobilisations brutes 1 207 266 1 279 742 72 476Amortissements 705 536 779 886 74 350Immobilisations nettes 501 730 499 856 -1 874

Les immobilisations corporelles nettes sont passées de 501 730 KDH à 499 856

KDH, soit une baisse de 1 874 KDH due à l'effet conjugué des :

Acquisitions au 31/12/05 pour 86 098 KDH composées essentiellement de :

- Silo ciment, clinker et ensacheuse : 29,1 MDH;

- Nouvelle trémie de correction : 9 MDH;

- Curvoduc : 2,8 MDH;

- Système de contrôle : 8 MDH;

- Installation des pneus déchiquetés : 4,3 MDH;

- Nouvelle salle centrale : 4,3 MDH;

- Remplacement des moteurs et résistances des ponts : 2,5 MDH;

- Système de contrôle commande : 2,3 MDH…

Mises en service pour un montant global de 26 383 KDH. Il s’agit principalement

de :

- Remplacement du harnais commande : 3,7 MDH;

- Analyseur four : 2 MDH;

- Broyeur BK 3 : 1,6 MDH;

- Mise à niveau de la tour d’échantillonnage : 1,3 MDH;

- Stockage clinker : 1,9 MDH;

- Remplacement du flasque concasseur : 3,4 MDH;

- Ventilateur de tirage four : 6 MDH.

Retrait des immobilisations réformées pour une valeur brute de 13,6 MDH.

46


Pour les amortissements, il y a eu cette année une dotation supplémentaire de 86,3

MDH et une diminution des amortissements suite au retrait des immobilisations

réformées amorties à hauteur de 11,7 MDH.

2.3 - Immobilisations financières nettes (12 608 KDH au 31/12/05; 11 960 KDH au

31/12/04 ; Variation : + 648 KDH)

Ce poste correspond essentiellement aux prêts accordés au personnel pour 5,4

MDH et aux dépôts et cautionnements pour 7,1 MDH.

2.4 - Stocks de matières et de produits (68 920 KDH au 31/12/05; 106 476 KDH au

31/12/04; Variation : - 37 556 KDH)

Le détail des stocks se présente comme suit :

31/12/04 31/12/05 Variation Var %Matières premières 4 878 3 606 -1 272 -26%Matières et fournitures consommables 84 075 60 646 -23 429 -28%Emballages 2 083 2 333 250 12%Toiles filtrantes 749 1 661 912 122%Farines / Cru dosé 1 058 673 -385 -36%Clinker 9 853 1 534 -8 319 -84%Produits finis 3 780 2 695 -1 085 -29%Stock brut 106 476 73 148 -33 328 -31%PROVISION DEP CONSOM -4 228 -4 228Stock net de provision 106 476 68 920 -37 556 -35%

Un inventaire physique a été effectué à l'usine au mois de novembre 2005.

Les principales variations concernent :

Les matières consommables avec une diminution de 23,4 MDH concernant

essentiellement le coke avec une diminution de 21,7 MDH;

Le clinker avec une diminution de 8,3 MDH;

Les produits finis avec une baisse de 1 MDH.

47


Selon le management une politique de réduction des stocks est appliquée pour

optimiser le besoin en fonds de roulement d'exploitation. Ainsi, la direction a décidé de

se débarrasser des stocks de pièces de rechange non utilisables ou à rotation lente et

d'harmoniser les nomenclatures des articles en stock des usines afin de préparer le

lancement des commandes centralisées pour l'ensemble des sites d'exploitation.

2.5 - Fournisseurs débiteurs avances et acomptes (2 528 KDH au 31/12/05; 624 KDH

au 31/12/04; Variation : + 1 904 KDH)

Ce poste se compose principalement des droits de douanes avancés à la direction

des douanes avant la livraison de la marchandise. C’est un compte ponctuel qui varie

selon les importations.

2.6 - Clients et effets à recevoir nets (36 423 DH au 31/12/05; 34 452 KDH au

31/12/04; Variation : + 1 971 KDH)

31/12/04 31/12/05 Variation Var %

Clients 41 687 43 262 1 575 4%Provision sur clients domestiques -7 235 -6 839 396 -5%Clients nets de provision 28 710 30 353 1 643CA net 749 241 833 936Délais de recouvrement (en jours) 14,0 13,3

Le délai de règlement clients est resté stable à hauteur de 14 jours entre le

31/12/04 et le 31/12/05. Le faible délai de règlement des clients s'explique par le fait que

la plupart des clients règlent au comptant (paiement Cash).

Les principaux clients au 31/12/05 sont:

- ITALSTRAD : 2,3 MDH;

- SGTM : 11,5 MDH;

- MATCO ALAMI : 0,6 MDH;

- STAM : 0,7 MDH;

- SNTM : 0,6 MDH.

48


L'augmentation de l'encours client de 1,5 MDH est due essentiellement :

o Aux nouveaux clients ITALSTRAD dont l'encours au 31/12/05 s'élève à

12,3 MDH contre 5 MDH au 31/12/04;

o Au développement de nouveaux chantiers. Citons à titre d’exemple la double voie

ferroviaire soutraitée par la SGTM.

2.7 - État débiteur (6 173 KDH au 31/12/05; 7 574 KDH au 31/12/04;

Variation : - 1 401 KDH)

Le compte État débiteur a connu une baisse de 1,4 MDH. Cette baisse est la

résultante de la diminution de la TVA déductible sur achats en importation pour 3,8

MDH. Ce compte est essentiellement alimenté au moment des livraisons de coke. Cette

année la TVA sur l’importation du coke a été comptabilisée au niveau du siège; aussi en

décembre 2004, une livraison de coke a gonflé le compte de TVA récupérable.

2.8 - Débiteurs divers (1 064 KDH au 31/12/05; 1 886 MDH au 31/12/04;

Variation : - 822 KDH)

Le solde du compte divers débiteurs est passé de 1 886 KDH à 1 064 KDH, soit

une diminution de 228 KDH due essentiellement au règlement d’une facture de coke de

1 292 KDH, à une nouvelle refacturation de 56 KDH pour Tanger (bauxite) et à des

refacturations de personnel pour Tétouan pour 157 KDH.

2.9 - Comptes de régularisation Actif (1 940 KDH au 31/12/05; 1 790 KDH au

31/12/04; Variation : + 150 KDH)

Le solde des comptes de régularisation s'élève au 31 décembre 2005 à 1 940 KDH

contre 1 790 KDH au 31 décembre 2004, soit une augmentation de 150 KDH

correspondant au six mois d’assurance (du 1er semestre 2006) payée en 2005.

49


2.10 - Trésorerie Actif (10 113 KDH au 31/12/05; -3 122 KDH au 31/12/04;


L’augmentation des comptes de trésorerie s’explique par les remises en banque

des chèques clients. Luxor a remis à la BMCE plus de 5 MDH et à la BMCI 2 MDH de

chèques clients au 31/12/05. Ils ont été transférés en janvier au compte du siège via cash-

pooling. Tous les excédents de trésorerie sont transférés aux comptes du siège pour être

placés.

Les états de rapprochement ont été préparés au 31/12/05, tous les suspens sont justifiés.

3 - Comptes de résultats

3.1 - Produits Chiffre d’affaires (833 936 KDH au 31/12/05; 749 241 KDH au 31/12/04; Variation : + 84 695 KDH)

Le chiffre d'affaires total a enregistré une augmentation de 11 %. Cette variation

s'analyse comme suit :

31/12/04 % 31/12/05 % Variation % Var

CPJ 45 SACS 154 747 21,0% 180 698 21,8% 25 951 16,8%CPJ 45 VRAC 67 836 9,2% 96 127 11,6% 28 291 41,7%CPJ 35 SACS 514 618 69,8% 550 269 66,5% 35 651 6,9%VENTES BRUTES CIMENT GRIS 737 201 100,0% 827 094 100,0% 89 893 12,2%Ristournes -11 644 -1,6% -10 426 -1,3% 1 218 -10,5%VENTES NETTES CIMENT GRIS 725 557 98,4% 816 668 98,7% 91 111 12,6%Ciment blanc CPJ 45 SACS 2 280 0,3% 1 689 0,2% -591 -25,9%Clinker 13 492 1,8% 2 469 0,3% -11 023 -81,7%Transport sur ventes 6 610 0,9% 11 734 1,4% 5 124 77,5%Ventes diverses 1 304 0,2% 1 376 0,2% 72 5,5%CA TOTAL 749 243 101,6% 833 936 100,8% 84 693 11,3%

50


Ventes brutes de ciment gris (827 MDH au 31/12/05; 737 MDH au 31/12/04;

Variation : + 90 MDH)

Les ventes de ciment gris ont enregistré une augmentation de 90 MDH, soit

12,2 % de plus par rapport à l’année 2004. Cette augmentation est le résultat d'un effet

volume de 9 %.

Le volume des ventes est passé de 1 086 KT à fin décembre 2004 à 1 180 KT à fin

décembre 2005, soit un accroissement de 94 KT (9 %).

L'accroissement du volume des ventes s'explique principalement par la relance de

certains programmes d'habitat social dans le cadre du fonds Hassan II.

Par ailleurs, d'importantes livraisons ont été effectuées à plusieurs chantiers

importants tels que l'autoroute de Asilah / Sidi Yamani, le nouveau barrage piloté par le

groupe ITALSTRAD, et la double voie ferroviaire pilotée par SGTM.

Le prix moyen de vente du ciment (PMVC) gris a augmenté par rapport à l'année

dernière de 3,6% passant de 668,2 Dhs /T à 692,4 Dhs /T ; se situant à 668,7 Dhs/T pour

le CPJ 45 vrac, 733,8 Dhs/T pour le CPJ 45 sac et 684 Dhs/T pour le CPJ 35 sac.

PMVC en 2004 PMVC en 2005 Variation Var %

CPJ 35 S 662,5 684 21,5 3,2%CPJ 45 S 715,3 733,8 18,5 2,6%CPJ 45 V 613,2 668,7 55,5 9,1%Total ciment 668,2 692,4 24,2 3,6%

Les ventes de CPJ 35 sac, CPJ 45 sac et CPJ 45 vrac sont passées respectivement

de 71%, 20%, 10% au 31/12/04 à 67%, 21%, 12% au 31/12/05. Il est à noter que le prix

moyen de vente du CPJ 45 est de 709,7 Dhs/T contre 684,0 Dhs/T pour le CPJ 35. Cette

variation des prix de vente des produits a contribué à l'augmentation du chiffre d'affaires.

51


Ventes 12/04 KT % Ventes 12/05 KT % Ecarts KT %CPJ 35 S 768 71% 794 67% 26 28%CPJ 45 S 214 20% 242 21% 28 30%CPJ 45 V 104 10% 143 12% 39 42%Total 1086 100% 1179 100% 93 100%

Ventes nettes de ciment gris (816 668 KDH au 31/12/05; 725 557 KDH au 31/12/04;


Les ventes nettes de ciment gris ont enregistré une hausse (12,6 %) supérieure à

celle des ventes brutes (12,2 %). Ceci s'explique par la baisse de la ristourne moyenne par

tonne qui est passée de 11 Dhs HT/T en 2004 à 9 Dhs HT/T en 2005.

Ventes Clinker (2 462 KDH au 31/12/05; 13 492 KDH au 31/12/04);

Variation : - 11 030 KDH)

Les ventes de Clinker au 31/12/04 concernaient un surplus d'approvisionnement des

usines de Tanger et Tétouan suite à la fermeture prochaine de l'usine Tétouan 1. Les

quantités vendues au 31/12/04 s'élevaient à 36 KT pour un prix moyen de vente de

370 Dhs/T, contre 6,6 KT pour un prix moyen de 370 Dhs/T en 2005.

Transport sur ventes (11 735 KDH au 31/12/05; 6610 KDH au 31/12/04; Variation : + 5125 KDH)

31/12/04 31/12/05 VariationTransport sur ventes 6 610 11 734 5 124Chiffre d'affaires 740 413 821 066 80 653Ratio Transport/CA 0,89% 1,43% 0,54%

L'augmentation des recettes de transport s'explique essentiellement par

l'augmentation des quantités vendues ainsi que le développement du service (rendu) et la

fidélisation des clients optant pour le service rendu.

52


3.2 - Charges 3.2.1 - Achats consommés (249 640 KDH au 31/12/05; 225 245 KDH au 31/12/04;


Le coût unitaire de production est passé de 151,3 Dhs/T en décembre 2004 à

161,6 Dhs/T en décembre 2005 soit une augmentation de 7%.

Cette variation s’explique principalement par l’augmentation du prix du coke qui est

passé de 107,5 en décembre 2004 à 112,5 en décembre 2005 soit une hausse de 5% (en

unité de valeur).

Calcul du taux de marge :

31/12/04 31/12/05 Variation Var en %Chiffre d'affaires 749 243 833 936 84 693 11%Variation de stock -4 433 -9 678 -5 245 118%Achats consommés 225 245 249 640 24 395 11%Taux de marge 69,8% 69,7% 0 0%

Le taux de marge est resté stable entre décembre 2004 (69,8%) et décembre 2005

(69,7%). Cette situation est due à une compensation entre l’augmentation du coût unitaire

et celle du prix de vente.

3.2.2 - Autres charges externes (28 331 KDH au 31/12/05; 24 533 KDH au 31/12/04;


L'augmentation des charges externes s'explique essentiellement par les effets

conjugués de:

L’augmentation des charges de transport sur ventes de 4,3 MDH passant de 6,5

MDH en décembre 2004 à 10,8 MDH en décembre 2005 suite à l'augmentation du

volume des ventes et le développement du service rendu ;

La baisse des frais de publicité d’environ 2 MDH.

53


3.2.3 - Impôts et taxes (14 628 KDH au 31/12/05 ; 18 159 KDH au 31/12/04; Variation :

- 3 531 KDH)

La diminution des impôts et taxes s’explique par la baisse de la patente et de la

taxe urbaine et d’édilité suite à la diminution de la base de calcul des dites taxes. Cela est

dû à la baisse de l’assiette taux fixe de 3 % (au lieu de 3% sur les terrains, 4% sur les

constructions, les matériels et outillages).

Charges de personnel (50 444 KDH au 31/12/05; 50 084 KDH au 31/12/04;


Les charges de personnel sont restées stables à hauteur de 50 MDH. Ceci

s’explique par l’effet conjugué :

D’une diminution des salaires des cadres versés au siège, suite à des départs en

retraite ou des transferts à la nouvelle entité de Tétouan (5 cadres) ;

Des recrutements de personnel en 2005, essentiellement des agents de maîtrise (au

nombre de 13).

Dotations aux amortissements et aux provisions (91 066 KDH au 31/12/05; 84 562 KDH

au 31/12/04; Variation : + 6 504 KDH)

L'augmentation des dotations aux amortissements et aux provisions s'explique

par :

• Une dotation pour dépréciation des pièces de rechange anciennes ou à rotation

lente pour un montant de 4,2 MDH. Le recensement des pièces de rechange est

effectué sur la base du listing de l'inventaire permanent ;

• L'augmentation des dotations aux amortissements des immobilisations corporelles

de 2,2 MDH suite aux nouveaux investissements réalisés à partir du deuxième

semestre de l'exercice 2004 ;

• Une baisse des dotations pour dépréciation des comptes clients de 0,3 KDH.

Aucune dotation aux provisions pour dépréciation des comptes clients n’a été

comptabilisée cette année.

54


• Une nouvelle dotation pour dépréciation du stock en 2005 d’une valeur de

4,2 MDH ;

• Une dotation pour réhabilitation de carrière à Tétouan d’une valeur de 0,5 MDH.

3.3 - Résultat financier (-463 KDH au 31/12/05; 62 KDH au 31/12/04; Variation :

- 525 KDH

Le résultat financier a diminué de 525 KDH, passant d'un gain financier de 62

KDH à une perte financière de 463 KDH. La diminution du résultat financier est due

particulièrement à la perte de change de 571 KDH enregistrée au cours de l'exercice suite

à la négociation du taux à terme du dollar supérieure au cours réel (ce dernier ayant

baissé).

3.4 - Résultat non courant (- 4 267 KDH au 31/12/05; - 6 116 KDH au 31/12/04;


Le résultat non courant a connu une hausse de 1 849 KDH trouvant sa justification

dans les :

Charges exceptionnelles :

- Indemnités de départs 3,6 MDH au 31/12/05;

- Provision pour frais de démontage des stocks réformés pour 900 KDH;

- Frais de réhabilitation de carrières à hauteur de 856 KDH.

Produits exceptionnels :

- Reprise de la provision pour réhabilitation de carrières : 856 KDH;

- Remboursements OFPPT et sinistres : 323 KDH.

55


III - Conclusion de l’étude

Il ressort que l'examen analytique peut nous permettre d'identifier aussi bien des

risques accrus que des changements intervenus dans l'activité ou dans les systèmes

comptables. Les informations obtenues peuvent également nous indiquer que l'hypothèse

de continuité de l'exploitation risque de ne plus être appropriée et attirer notre attention

sur des points qui peuvent donner lieu à des commentaires sur la marche de l'entreprise.

Ces informations seront utilisées, en liaison avec la connaissance de l'activité du

client et la détermination du seuil de signification préalable, pour identifier les risques ou

les erreurs potentielles pouvant survenir lors de l’établissement des comptes de la société.

Ainsi, la revue analytique permettra d'établir des plans d'audit par compte qui seront

utilisés lors de la phase finale de validation des comptes.

56


57


La revue analytique est un outil indispensable pour la détection des risques et

donc pour le contrôle interne et le contrôle de gestion : ainsi, la mission qui a été

entreprise au cours du mois de février 2005 au sein de l’entreprise Luxor consiste à

entreprendre un diagnostic des systèmes de contrôle de l’établissement.

Cette mission avait pour objectif :

D’identifier et d’évaluer les principaux risques qui pourraient menacer les objectifs de

la Direction Générale;

D’évaluer les systèmes de contrôle existants devant couvrir les principaux risques;

De définir un plan d’actions indiquant les systèmes de contrôle à mettre en œuvre ou

à améliorer.

La mise en œuvre du plan d’actions doit permettre une meilleure gestion des risques et

l’amélioration de l’environnement de contrôle de l’entreprise.

La présente partie comprend dans un premier temps, le diagnostic et l’évaluation des

risques encourus par le client.

Dans un deuxième temps nous nous intéresserons aux plans détaillés proposés au client

par notre cabinet qui a pour but une meilleure réalisation de ses objectifs.

Nous rappelons que l’objectif de l’intervention n’était pas d’entreprendre une

évaluation détaillée des systèmes de contrôles existants ni à les tester pour s’assurer

qu’ils fonctionnent correctement mais d’accompagner le client dans la démarche

d’évaluation de ses risques et des systèmes de contrôle.

Les travaux entrepris, depuis l’identification des objectifs jusqu’à l’élaboration

des plans d’actions, ont été réalisés principalement sur la base d’entretiens avec les

responsables de l’entreprise Luxor dans un esprit de transparence et de coopération.

58


SECTION I : DIAGNOSTIC DES SYSTÈMES DE

CONTRÔLE I - Identification des objectifs de la DG

Ce travail a été entrepris sur la base d’entretiens avec la Direction Générale.

Suite à ces entretiens, 8 objectifs ont été identifiés. Certains d’entre eux ont une priorité

élevée, nous leur accorderons de ce fait, la lettre E en guise d’annotation, d’autres sont de

priorité moyenne et seront désignés par la lettre M.

Ainsi, les 8 objectifs fixés par le client sont énumérés comme suit :

Financement (E) : Assurer le financement de l’activité;

Rentabilité(E) : Avoir une meilleure connaissance du niveau d’endettement des

demandeurs de crédit et faire baisser les impayés;

Recouvrement (E) : Améliorer les procédures en place;

Trésorerie (E) : Conserver une gestion prudente de la trésorerie;

Part de marché (M) : Améliorer les parts de marché;

Humain (M): Disposer de personnel plus ou moins qualifié selon les tâches

voulues;

Stratégie (M): Tenir compte de la concurrence;

Réglementaire (E): Respecter la réglementation interne.

II - Évaluation des principaux risques (pouvant affecter les

objectifs de la Direction Générale)

Sur la base de ces objectifs, et suite aux conclusions tirées de notre revue

analytique précédemment citée nous avons entrepris une série d’entretiens avec la

Direction Générale ainsi que les principaux responsables de l’entreprise Luxor afin

59


d’identifier les plus importantes et les plus significatives zones de risques qui peuvent

affecter ces mêmes objectifs.

Il est à noter que 31 risques ont été identifiés et peuvent être classés selon leur degré

d’importance.

Avant de dresser un tableau récapitulatif des résultats de nos entretiens concernant

la détection des principales zones de risques, il serait judicieux de donner une définition

brève, mais exhaustive de ces mêmes risques.

1 - Définition des risques

1.1 - Risque de marché

On entend par risque de marché, les risques de pertes qui peuvent résulter des

fluctuations des prix de matières, ou des propositions susceptibles d’engendrer un risque

de change à terme et au comptant.

1.2 - Risque global de taux d’intérêt

Le risque global de taux d’intérêt se définit comme l’impact négatif que pourrait

avoir une évolution défavorable des taux d’intérêt sur la situation financière de

l’établissement si un crédit est octroyé par la société.

1.3 - Risque de liquidité

Le risque de liquidité s’entend comme le risque pour la société de ne pas pouvoir

s’acquitter, dans des conditions normales, de ses engagements à leur échéance.

1.4 - Risque de règlement

Le risque de règlement est risque de survenance, au cours du délai nécessaire pour

le dénouement de l’opération de règlement, d’une défaillance ou de difficultés qui

empêchent la société d’honorer ses engagements à l’égard du contractant.

60


1.5 - Risque informatique

Le risque informatique peut correspondre au risque de survenance de

dysfonctionnements ou de rupture dans le fonctionnement du système de traitement de

l’information, imputables à des défaillances dans le matériel ou à des erreurs, des

manipulations ou autres motifs (virus) affectant les programmes d’exécution.

1.6 - Risque juridique

Le risque juridique s’entend comme le risque de survenance de litiges susceptibles

d’engager la responsabilité de la société du fait d’imprécisions, de lacunes ou

d’insuffisances dans les contrats et autres actes de nature juridique la liant à des tiers.

Après ce bref rappel, nous passons à l’étape suivante qui est l’énumération des risques.

Nous avons présenté sur les tableaux suivants les risques identifiés, catégorisées selon le

degré d’importance et classés par ordre décroissant d’importance.

2 - Énumération des risques

N° risque Nature Risque

R5 Crédit Taux d’incidents de paiements élevé

R1

Crédit

- Défaillance des clients

- Incapacité à honorer le remboursement de

crédits

R11

Liquidité

Incapacité de trouver des sources de financement

ou réticence des banques à refinancer l’activité

R 33

Stratégie

Incapacité de tisser des alliances avec un

partenaire étranger ou national, marginalisation

de l’activité dans un environnement très

concurrentiel

R28 Humain Perte de personnel compétent

R27 Humain Qualifications insuffisantes du personnel (non

61


spécialisation)

R21 Informatique Procédures d’exploitation insuffisamment

contrôlées

R18 Informatique Perte de continuité d’exploitation

R23 Informatique Procédures de maintenance pas assez contrôlées

R7 Crédit Dépréciation insuffisante des créances en

souffrance

R8 Crédit Recouvrement insuffisant des créances

R29 Humain Incapacité de trouver un personnel qualifié et

compétent

R19 Informatique Perte de la confidentialité des informations

R32 Stratégie Absence de stratégie de développement

R9 Taux d’intérêt Changement des taux de refinancement

R16 Opérationnel Non respect des budgets et prévisions fixés par

la Direction

R20

Informatique

Incapacité de développer un système

d’information conforme aux attentes des

utilisateurs.

R25

Juridique

Non respect de la réglementation en vigueur

(code de commerce, code de travail...)

Pénalité ou perte d’agrément

R13

Liquidité

Incapacité de faire face à ses exigibilités et

d’honorer les engagements de financement

envers la clientèle

R2

Crédit

- Appréciation inadéquate des dossiers de

crédit (système de notation interne)

- Absence d’informations sur des clients

douteux (liste noire)

R22 Informatique Procédures de développement inadaptées

R26 Humain Organisation non adaptée à l’activité

62


R30 Humain Grève du personnel

R34

Stratégie

Effondrement du cours de bourse du fait d’une

mauvaise communication financière

R6

Crédit

Classification inadéquate des créances en

souffrance

R12 Liquidité Mauvaise appréciation des entrées et de sorties

de trésorerie

R17 Opérationnel Ne pas répondre de manière rapide à la clientèle

R24

Juridique

Lacunes ou imprécisions dans la rédaction de

contrats entraînant un litige

R4

Crédit

Dépassement des seuils tolérés des encours de

crédit, des impayés et des créances en souffrance

R31 Humain Fraude

R10

Taux d’intérêt

Coût élevé des opérations de financement auprès

des banques

III - Évaluation du système de contrôle interne

Nous présentons ci-après une évaluation générale de l’environnement de contrôle dans

une première section, puis une évaluation des systèmes de contrôle devant exister pour

couvrir les risques précédemment identifiés en deuxième lieu.

1 - Évaluation de l’environnement de contrôle interne

Cette évaluation a été entreprise lors des séances de travail avec la Direction Générale et

les principaux responsables.

Elle s’appuie sur les concepts du COSO report qui présente les fondations du contrôle

interne au sein d’une organisation au travers de 5 éléments :

63


Domaine de

COSO

Ce qui existe au sein de

l’entreprise Ce qui peut être amélioré

1. Environnement

de contrôle

(assez satisfaisant)

Sens de responsabilité,

de l’éthique

Respect de ses

partenaires

Volonté de transparence

Souci d’amélioration

des performances

Direction assez

participative

Organisation structurée

C1 : Formalisation des valeurs de

l’entreprise Luxor (éthique, engagement à la

compétence)

C2 : Renforcement du personnel pour

certaines tâches, pour améliorer la rapidité

des opérations et assurer la séparation des

tâches sensibles

C3 : Meilleure formalisation des rôles et

responsabilités

C4 : Formalisation de la politique de

ressources humaines

C5 : Définition et mise en place d’un comité

d’audit

2. Évaluation des

risques (faible)

La présente mission

constitue la première

action formelle

d’identification et

d’évaluation des risques

C6 : Formalisation des objectifs de la

Direction par exemple dans un plan

d’entreprise, et partage des objectifs

principaux avec le personnel

C7 : Définition et mise en place de

mécanismes pour identifier et couvrir les

risques principaux

C8 : Définition des limites acceptables de

risque par activité

C9 : Définition et mise en place de

mécanismes pour gérer les changements

dans l’organisation

64


3. Activités de

contrôle

(insuffisant)

Existence d’opérations

de contrôle des activités

C10 : Formalisation de l’ensemble des

systèmes de contrôle existants

C11 : Établissement de manuels de

procédures complets

4. Information et

communication

(insuffisant)

Système d’information

qui permet de collecter

les informations pour

gérer l’activité

Efforts de

communication par la

Direction

C12 : Définition de la stratégie informatique

C13 : Définition et mise en place d’une

politique de communication efficace

5. Monitoring des

systèmes de

contrôle

(insuffisant)

Réunions de service

entre les membres de la

Direction

Rapprochement de

contrôle par les

opérationnels de la

Direction

Prise en compte par la

Direction des

recommandations

externes

C14 : Réalisation et matérialisation des

opérations de contrôle dans le flux continue

de l’activité

C15 : Nomination d’un responsable du

respect du contrôle interne

65


2 - Évaluation des systèmes de contrôles devant couvrir les risques menaçant les objectifs du client

Par rapport aux risques énumérés précédemment accompagnés de leurs

références, notre travail consiste dans cette partie à évaluer les différents systèmes de

contrôle de l’entreprise Luxor.

Tableau d’évaluation des systèmes de contrôle

Référence

risque Systèmes de Contrôle existants

Systèmes de contrôle complémentaires

à mettre en place

R5 :

Crédit

Revue régulière du niveau des

impayés par client et relance des

impayés selon une procédure déjà

approuvée

Liste des impayés automatisée

Circulariser les clients les plus importants

pour confirmer le solde des créances et éditer

périodiquement la balance âgée

R1 :

Crédit

Vérification de la capacité de

remboursement des clients

Généralisation de la fixation d’un plafond

acceptable d’endettement

R11 :

Liquidité

Appel aux actionnaires : situation

financière saine permettant le recours

à l’endettement bancaire

Pas de contrôle supplémentaire

R33 :

Stratégie

Bonne connaissance du marché et

des acteurs

Surveillance de l’évolution du marché, des

nouveaux entrants et de la stratégie de

développement des concurrents

R28 Absence de politique de gestion des

carrières des cadres

Mise en place d’une politique de gestion des

carrières des cadres

R27 :

Humain

Encadrement du personnel par des

responsables compétents

Renforcement de l’encadrement des

employés

Établissement de plans de formation du

personnel

Évaluation interne des compétences et

qualifications nécessaires pour les différentes

fonctions de l’établissement

66


Plan de recrutement de personnel qualifié

après les départs réguliers du personnel plus

âgé en retraite

R21 :

Informatique

Absence de procédures formalisées

d’exploitation

Mise en place d’un référentiel de principes et

de procédures informatiques couvrant les

procédures d’exploitation informatique

R18 :

Informatique

Plan de continuité d’exploitation non

formalisé

Mise en place d’un plan de continuité

d’exploitation, couvrant notamment le plan

de secours informatique

R23 :

Informatique

Absence de procédures de

maintenance formalisées



procédures de maintenance informatique

R7 :

Crédit

Revue et approbation des provisions

constatées par la Direction Générale

Documentation des exceptions aux règles de

provisions établies

R8 :

Crédit

Recouvrement entrepris par les

agents indépendants

Suivi de la réalisation des objectifs

assignés aux agents de recouvrement

par les responsables du recouvrement

Renforcement de la politique de

recouvrement et de contentieux

Renforcement des responsables chargés de

l’encadrement et du contrôle des agents de

recouvrement de manière à couvrir la totalité

de la clientèle

Fixation d’un plan d’intervention des

responsables du recouvrement à y recourir

après un nombre défini de relances du centre

d’appels

R29 :

Humain

Définition du profil des postes à

pourvoir et recours à un cabinet de

recrutement pour la recherche de

candidats

Plans de ressources humaines couvrant tous

les aspects d’une gestion de carrière : le

recrutement, l’évaluation des performances,

la promotion, la formation et le suivi des

carrières...

R19 :

Informatique

Existence d’un contrôle de sécurité

pour accéder aux applications

Mise en place d’une politique de sécurité

informatique

R32 :

Stratégie

Stratégie de développement définie

par le Conseil d’Administration

Formalisation d’un plan d’entreprise

comprenant des objectifs mesurables et

67


partagés par le Conseil

R9 :

Taux d’intérêt

Suivi et négociation des taux avec les

banques par la Direction Générale

Entreprendre des études de financement pour

évaluer l’impact des changements des taux

d’intérêt sur la situation financière

R20 :

Informatique

Système actuel répondant

globalement aux attentes de base des

utilisateurs

Mise en place d’une stratégie informatique

découlant de la stratégie d’entreprise et

permettant l’utilisation du système de

notation interne et d’évaluation de la

performance


de procédures informatiques permettant de

maîtriser les opérations supportées par les

systèmes informatiques


de procédures informatiques couvrant la

stratégie informatique, la sélection de

progiciel et le développement des systèmes

R25 :

Juridique

Suivi des cumuls de fonction au

niveau de la Direction

Vérifier que les mandataires sociaux de la

société respectent l’interdiction du cumul de

ces fonctions avec les fonctions de direction

dans toute autre entreprise

R13 :

Liquidité

Suivi régulier de la trésorerie par le

Directeur Général

Bonne capacité d’endettement

Pas de contrôle complémentaire proposé

R2 :

Crédit

Vérification des informations

fournies par le client

Relance écrite systématique dès le

premier impayé

Existence d’un système de notation

interne pour la catégorie seule des

salariés

Prise en compte de la situation

financière des clients potentiels et

Vérification systématique des informations

fournies par le client auprès des tiers

(banques, employeurs, conservation foncière,

etc...)

Mise en place d’un système de notation

interne

Définition des règles de gestion par rapport

aux impayés par importance du client et état

du marché

68


des garanties présentées pour l’octroi

de crédit

Existence de systèmes de délégation

pour l’octroi de crédit

Décision de crédit prise en

conformité pour les crédits les plus

importants

Recherche d’antécédents avant

l’octroi d’un nouveau crédit

Formalisation et archivage de l’analyse, des

critères pris en compte et de la méthode

d’appréciation du délai client

Exploitation systématique des données du

recouvrement pour la fixation des lignes de

conduite en matière d’octroi de crédit et

suivi des réalisations par rapport aux lignes

fixées

Formalisation des limites globales de crédit

tolérées

R22 :

Informatique

Absence de procédures de

développement formalisées



procédures de développement informatique

R26 :

Humain

Contrôle des opérations quotidiennes

et contrôle périodique par les

directeurs et chefs de service

Séparation des tâches entre exécution

et contrôle

Mise en place de manuels de procédures

(compléter les documents existants)

Disposer d’une bonne séparation des tâches

au niveau des activités sensibles ou critiques

R30 :

Humain

Amélioration du climat social en

prenant en compte les doléances du

personnel

Prise en compte de la satisfaction du

personnel lors d’entretiens individuels

annuels

Renforcement de la communication interne :

adhésion du personnel aux objectifs de la

Direction par un système de direction

participative par objectifs

R34 :

Stratégie

Pas de stratégie particulière Définir une politique de communication

financière

R6 :

Crédit

Classification des créances en

souffrance (à partir d’états

informatiques)

Contrôle des exceptions de classification par

la Direction Financière

R12 :

Liquidité

Contrôle de la trésorerie au jour le

jour

Mise en place du logiciel de trésorerie acquis

R17 : La structure de la société permet de Pas de contrôle supplémentaire proposé

69


Opérationnel répondre de manière pro-active à la

clientèle

R24 :

Juridique

Pas de contrôle spécifique Revue juridique des différentes conventions

liant la société à un tiers ou à des sociétés du

groupe

R4 :

Crédit

Enclenchement systématique de la

procédure de recouvrement dès le

premier impayé

Enclenchement de la procédure de

recouvrement à l’issu de l’examen

des états d’impayés

Enclenchement de la procédure de

contentieux à l’issu du troisième

impayé (non systématique)

Procédure de contentieux à formaliser

Renforcement des moyens humains et

matériels de la cellule contentieux (revue

globale de la politique de recouvrement)

R31 :

Humain

Existence d’un code de conduite

implicite. Valeurs éthiques imposées

par la Direction

Formaliser les principes éthiques énoncés

par la Direction Générale

R10 :

Trésorerie

Suivi régulier de la trésorerie Instauration d’un système de suivi de la

trésorerie : suivi des dates de valeur,

vérification des échelles d’intérêt, des agios

bancaires et des budgets de trésorerie;

rapprochement quotidien entre la situation de

trésorerie déterminée par la société et la

situation communiquée par les banques

Utilisation du progiciel de trésorerie acquis

R15 :

opérationnel

Système d’information permettant la

saisie et l’enregistrement des

données comptables, et ne présentant

pas de dysfonctionnement connu

ayant un impact sur l’information

financière

Pas de contrôle complémentaire proposé

R14 : Surveillance et respect des ratios Pas de contrôle supplémentaire proposé

70


Liquidité réglementaires d’endettement par la

Direction Générale

R3 :

crédit

Suivi du risque de crédit par la

Direction Commerciale et la

Direction Générale

Évaluation du risque en fonction de l’histoire

des incidents de paiement (comportement du

client tout au long de la durée de prêt)

71


SECTION II : PLAN D’ACTIONS À METTRE EN OEUVRE

PAR LA SOCIÉTÉ LUXOR

Nous avons détaillé dans les paragraphes suivants les plans d’actions pour la

gestion du crédit, des ressources humaines et de l’informatique.

I - Plan d’actions visant au renforcement général du contrôle

interne

Actions à mettre en œuvre

Risques ou

points

couverts par

les actions

proposées

Délai de

Mise en

œuvre*

Responsabilité

Création d’un comité d’Audit qui veillera à la

cohérence des dispositifs de contrôle et à la mise

en place de mesures correctives pour combler les

lacunes dans le système de contrôle interne

C5 2 mois Conseil

d’Administration

Définir clairement les niveaux d’autorité, de

responsabilité et les domaines d’intervention

des unités opérationnelles

C3 6 mois Direction

Générale

Nommer un responsable du contrôle interne

qui sera chargé de l’évaluation des systèmes de

contrôle

C15 2 mois Direction

Générale

Formaliser les activités, les systèmes de

contrôle et les procédures de reporting sur

l’efficacité des systèmes de contrôle

C10/C11/C14 5 à 6

mois

Direction

Générale

Déterminer les limites acceptables de risques C8 3 mois Direction

72


Générale/Conseil

d’administration

Établir un plan d’entreprise identifiant les

objectifs stratégiques à moyen ou long terme et

présentant les plans opérationnels à mettre en

œuvre à court terme

Communication de ces objectifs au personnel

Le plan comprend également une présentation

du marché avec ses opportunités et ses menaces

C1/C6/C13/R

33/R34

6 mois Direction

Générale/Conseil

d’administration

Mettre en place des procédures pour

l’évaluation des risques et pour l’évaluation des

systèmes de contrôle interne. La présente étude

pourra servir de base au client dans la mise en

œuvre de ses procédures

C7/C9 6 mois Direction

Générale

S’assurer de la stricte séparation des tâches

(initiation, exécution, contrôle) pour les activités

les plus sensibles

C2 6 mois Direction

Générale/Conseil

d’administration

Manuel de contrôle interne : compléter les

manuels de procédures existants en précisant le

rôle, les responsabilités et les niveaux de

contrôle (voir paragraphe ultérieur)

C10/C11 6 mois Direction

Générale

*le délai de mise en œuvre indiqué dépend de l’étendue des travaux entrepris et des

ressources engagées.

73


II - Plans d’actions visant à couvrir les risques identifiés qui

menacent les objectifs de l’entreprise X

Nous avons regroupé sous la forme de plans d’actions la majeure partie des

recommandations.

Les autres recommandations qui ne figurent pas dans ces plans doivent aussi être traitées

par le client : R9, R10, R15, R16, R17, R18, R19, R24, R25, R30, R33, R34.

Nous recommandons à la Direction Générale de nommer une personne qui sera

chargée de compléter les plans d’actions et du suivi de la mise en œuvre des actions.

Actions en mettre en œuvre

Risques

couverts par

les actions

proposées

Délai de mise en

œuvre Responsabilité

Crédit :

Définition des critères d’appréciation

du risque de crédit

Mise en place d’un système de notation

interne

Renforcement de l’efficacité du

recouvrement

Définition de règles de gestion basées

sur l’historique des impayés et des

créances irrécouvrables pour diminuer

le risque crédit

R1 à R8

B10

De 6 mois à 18 mois

NB : le délai de

mise en œuvre peut

dépendre des

décisions à prendre

concernant la

refonte ou non du

système

d’information

Direction du

développement

Informatique :

Mise en place d’un référentiel de

principes et de procédures

informatiques (exploitation,

C12/

R20à R23

3 mois

Service

informatique

74


développement et maintenance)

Définition d’une politique de sécurité

et de continuité d’exploitation

Élaboration d’un schéma directeur

informatique

Au delà des risques identifiés, le client doit

statuer sur la pérennité du système actuel

développé en interne qui aurait peu de

chances d’évoluer en cas de départ des

principaux responsables informatiques

NB : la définition

d’un schéma

directeur

informatique peut

être rapidement

entreprise, la refonte

éventuelle d’un

système

informatique peut

nécessiter un délai

de 12 à 18 mois

Trésorerie :

Renforcement des moyens humains

Mise en place de l’outil de gestion de

trésorerie

Élaboration et mise à jour quotidienne

du planning prévisionnel des entrées et

sorties de trésorerie

R11 à R14

6 mois

Directeur

Général

Ressources humaines :

Définition d’un plan de gestion de

ressources humaines couvrant tous les

aspects d’une gestion de carrière

(procédure de recrutement,

d’évaluation et de promotion; suivi des

carrières)

C4/

R26 à R31

6 mois

Directeur

Général

75


III - Plan d’actions visant la mise en place de manuels de

procédures utilisateurs

Nous citons ci-après les risques et les principes qui devraient être mis en place :

Organisation des départements (définition du rôle, responsabilités, tâches)

1. département comptable

2. direction recouvrement

3. service contentieux

4. service informatique.

Organisation des comités (membres, responsabilités, fréquence de réunion,

décisions prises)

1. comité de direction

2. comité de crédit et de recouvrement

3. comité d’audit

4. comité informatique

5. comité des ressources humaines

6. comité de trésorerie.

Procédures comptables

1. principes comptables retenus

2. méthodes d’évaluation

3. plan de compte et annotation sur le fonctionnement des comptes

4. comptabilisation des opérations (achat, production, paie, immobilisations, opérations

diverses)

5. établissement des obligations déclaratives : TVA, liasse fiscale, état 9421 IGR,

CNSS, mutuelle et retraite

6. budget et reporting interne

7. reporting externe : états financiers annuels.

76


Procédures de gestion de la chaîne de crédits

1. ouverture de dossier

2. collecte et vérification des informations

3. évaluation de dossier – notation interne

4. acceptation

5. mise à disposition du crédit

6. clôture d’un crédit

7. relance des clients en incident de paiement

8. gestion du recouvrement

9. gestion du contentieux

10. classification des crédits

11. élaboration de reporting de gestion et des tableaux de bord, dont ceux de risque crédit.

Autres procédures

1. gestion des achats

2. gestion du personnel (recrutement, paie, évaluation)

3. gestion des immobilisations

4. gestion de trésorerie

5. procédures informatiques.

77


IV - Mise en place d’un système de scoring

Nous présentons dans cette partie les principaux éléments d’un système de

scoring, l’objectif principal étant l’optimisation de la gestion du risque de crédit afin

d’augmenter la rentabilité de l’activité.

Le schéma ci-dessous montre de manière très synthétique les principaux éléments d’une

gestion de crédit :

Incidents Encours Encours

recouvrement contentieux

Client Octroi Encours sain Encours

Régularisations surendettement

Fidélisation

Le système de scoring consiste à :

Mesurer de manière permanente et précise le risque de crédit dans toutes les phases

de traitement;

Entreprendre des économies d’échelle par l’automatisation et la standardisation des

opérations;

Contrôler la politique de risque.

Nous présentons ci-après les principaux éléments d’un score, les avantages et les

objectifs stratégiques du scoring et les étapes à suivre pour bâtir un système de scoring

78


1 - Les principaux éléments d’un score

Un score est une fonction statistique permettant d’estimer la probabilité de défaut

d’un emprunteur sur la base :

o d’un critère de risque à expliquer (par exemple : 3 impayés dans les 18 premiers

mois);

o de caractéristiques socioprofessionnelles (âge, profession, ancienneté

professionnelle, ancienneté dans l’habitation, etc...);

o de l’observation de l’historique du comportement de générations de crédits plus

anciennes.

Nous présentons dans le schéma ci-dessous l’exemple d’un score d’octroi :

Données demandées Données calculées

aux clients par le secteur

- Âge - Note de score

- Profession - Probabilité de

- Ancienneté dans l’emploi fonction défaut Barre de score

- Matériel acheté (VN, VO) de score en fonction du niveau de risque souhaité

Décision

- Acceptation

- Étude du dossier approfondie

- Refus

En fonction du rapport de la note du score et de la barre

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2 - Les avantages du scoring La mise en place d’un système de scoring offre l’avantage de :

Formaliser et d’améliorer l’archivage des informations sur les dossiers;

Permettre de mieux comprendre les risques;

Être en conformité avec les exigences réglementaires;

Mesurer en permanence les risques, ce qui permet d’ajuster la politique

commerciale en fonction du risque client;

Acquérir une expérience sur la clientèle et pouvoir ensuite élaborer une tarification

différenciée en fonction du risque, ce qui permet d’améliorer la rentabilité. 3 - Les objectifs stratégiques du scoring

Le système de scoring doit répondre aux objectifs suivants :

La mesure permanente et précise du risque, par une quantification et une

classification des populations par tranches de risques homogènes;

La réalisation d’économies d’échelles, par l’utilisation d’automatismes dans les

prises de décisions et l’uniformisation (et éventuellement centralisation) des

traitements;

Le contrôle poussé du risque de crédit, par le reporting permanent des risques sur

l’encours et la mesure récurrente de la qualité de la demande et de la production.

4 - La construction d’un score et la stratégie de recouvrement

Nous donnons ci-après trois éléments clés pour la construction d’un score et qui

s’adaptent facilement au contexte d’implantations légères :

• Étape n° 1 : Définition d’une grille pour la connaissance du comportement des

clients (en fonction de l’historique).

Pour pouvoir bâtir le score, il est préférable de disposer des caractéristiques des

demandes sur les générations passées, de connaître le comportement de risque, et de

pouvoir rapprocher la demande au comportement. Éventuellement, en l’absence

d’historique exploitable, un score générique (grille) peut être utilisé au démarrage.

80


• Étape n°2 : Suivi des performances et ajustement de la grille initiale.

Par la suite, le score va être intégré dans les applications d’octroi. Un suivi des

f ng.

tion de la

grille de scoring.

être différenciées selon les populations. Les stratégies de recouvrement doivent pouvoir

x pour la vente des

produit

avers de procédures de reporting, sur la

ase des scores et des stratégies de recouvrement. Ce suivi doit détecter les dérives

éventu

formation

per ormances doit alors être entrepris pour pouvoir ajuster la grille de scori

• Étape n°3 : Définition de stratégies pour le recouvrement et l’améliora

Les procédures de recouvrement doivent alors être structurées en stratégies qui peuvent

être mesurées de manière à pouvoir corriger les grilles de scoring.

L’optimisation de la grille de scoring doit permettre de définir les stratégies

performantes qui doivent être communiquées aux commerciau

s mais aussi aux agents de recouvrement.

Un suivi du risque doit être élaboré au tr

b

elles dans la gestion du risque.

V - Maîtrise du système d’in

mettre en place des systèmes qui

pondent aux besoins des utilisateurs. Il doit aussi maîtriser les risques qui peuvent

impac

À moyen terme, de maîtriser les risques informatiques les plus importants en mettant

;

Le client doit définir sa stratégie informatique et

ré

ter le bon fonctionnement des activités supportées par l’informatique.

Nous présentons ci-après les plans qui devraient permettre au client :

en place un référentiel de principes et de procédures informatiques

À plus long terme, de définir sa stratégie informatique au service de la stratégie de

l’entreprise.

81


NB : la politique de sécurité informatique et le plan de continuité d’exploitation de la

société peuvent être couverts par le référentiel de principes et de procédures

informatiques

1 - Plan destiné à assurer la maîtrise de ses opérations informatiques

Nous présentons ci-après un plan en quatre étapes pour la maîtrise des opérations

informatiques. Comme référentiel nous vous recommandons d’utiliser les guides Cobit,

aujourd’hui considéré comme le meilleur référentiel international dans ce domaine.

Les guides Cobit (Control Objectives For Information and related Technology), sont

élaborés par l’ISCAF (Information System Audit and Control Foundation), organisation

dont PWC est membre. Leur mise en place requiert néanmoins des compétences fortes

dans le domaine des systèmes d’information de contrôle interne.

L’objectif d’un référentiel de principes et de procédures informatiques est :

→ De permettre à l’informatique de délivrer un bon niveau de service aux utilisateurs

et de pouvoir répondre à leurs attentes (qualité, délais) en formalisant les relations

et les responsabilités dans le domaine informatique des différents intervenants

(personnel informatique, utilisateurs);

→ D’assurer un bon niveau de contrôle des opérations du département informatique,

en formalisant les contrôles du personnel informatique et les informations de

gestion de la direction informatique;

→ D’assurer la pérennité des opérations du département informatique, en formalisant

les procédures informatiques;

→ De rationaliser l’utilisation de l’outil informatique, en optimisant les

investissements.

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• Étape n°1 : Définition du rôle du département informatique.

Cette étape doit permettre de définir de manière précise le rôle du service informatique,

son organisation, ses responsabilités (par exemple : la qualité du service souhaitée) et ses

relations avec les principales directions.

• Étape n°2 : Définition des fiches de fonction.

Lors de cette étape seront complétées les fiches de fonction pour les postes du

département informatique. Il est important de s’assurer que les tâches incompatibles sont

bien séparées et notamment les tâches d’exploitation informatique, de développement

informatique et d’administration de la sécurité. Cependant, dans la situation actuelle, (il y

a 2 personnes en charge du service informatique), il sera nécessaire d’effectuer des

contrôles indépendants (supervision par la direction, audits externes).

• Étape n°3 : Définition du reporting de gestion et des tableaux de bord.

Les informations nécessaires à la gestion efficace des activités du département

informatique seront déterminées. Lors de cette étape, il convient d’identifier les éléments

clés à remonter par tableau de bord vers la Direction Générale.

Les tableaux de bord doivent synthétiser l’activité informatique.

• Étape n°4 : Rédaction des procédures.

Cette étape doit permettre d’identifier les procédures qui doivent être rédigées et

appliquées par l’informatique. L’ensemble des procédures doit aboutir à un référentiel

pour s’assurer du contrôle des opérations informatiques et de leur pérennité.

Les procédures doivent préciser le champ d’application, les acteurs, les tâches, les

documents utilisés et les contrôles à entreprendre y compris certains modes opératoires.

Les procédures qui doivent être envisagées concernent : les opérations d’exploitation

informatique (consignes d’exploitation, suivi de la production, identification des

anomalies, mise en production de programmes, gestion des sauvegardes, etc...), les

procédures de développement et de maintenance (processus de validation des démarches

utilisateurs, développement d’applications et de documentation des analyses et des

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manuels, gestion des maintenances, etc...), les procédures d’administration de la sécurité

(création, modification, suppression de profils et de droits, identification et suivi des

incidents de sécurité, revue des sécurités systèmes et applications, etc...).

2 - Plan destiné à définir la stratégie informatique de l’entreprise Luxor

Nous présentons ci-après les étapes à suivre pour établir un schéma directeur

informatique :

• Étape n°1 : Prise en compte de la stratégie du client.

Cette étape doit consister à identifier les éléments clés de la stratégie du client et de

connaître les grandes orientations opérationnelles par activité à moyen (2ans) et long

terme (5 ans). Ces travaux pourraient par exemple s’appuyer sur le plan d’entreprise de la

société que nous avons précédemment recommandé de formaliser (voir C6).

• Étape n°2 : Analyse de l’existant.

Cette étape doit permettre d’établir un inventaire des systèmes d’information en place

ainsi que des projets en cours. Ce travail pourra s’effectuer en établissant une

cartographie mettant en évidence les systèmes en support des activités de la société.

Pour chaque système référencé, il convient de définir les éléments clés le caractérisant

(coûts, matériels, systèmes d’exploitation en support, mode de fonctionnement, etc...).

• Étape n°3 : Synthèse des besoins d’évolution.

Suite à l’inventaire de l’existant, il convient d’établir les forces et les faiblesses de chaque

système (couverture fonctionnelle, capacité d’évolution et limites par rapport aux besoins

futurs).

• Étape n°4 : Définition de l’architecture fonctionnelle cible.

Cette étape consiste à définir les invariants fonctionnels souhaités pour chaque activité.

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Il convient de prendre en compte le caractère réaliste de la mise en œuvre de

l’architecture fonctionnelle cible eu égard à l’existant, aux priorités d’amélioration et aux

possibilités des outils du marché.

• Étape n°5 : Scénario et bilan économique.

Cette étape doit permettre d’examiner les gains escomptés (exploitation, amélioration des

performances liées à la mise en place de nouvelles fonctionnalités, service rendu aux

utilisateurs,...), les coûts de mise en place ou d’évolution de chaque application, les coûts

administratifs et financiers existants et futurs ainsi que les coûts d’exploitation

informatique. Un bilan économique doit être établi en prenant en compte les grandes

orientations de la Direction, les objectifs et les coûts associés de la qualité de service des

activités informatiques de la société. A ce stade, plusieurs scénarios peuvent être

envisagés.

• Étape n°6 : Évaluation de l’impact du système cible pour l’organisation.

Cette étape consiste à analyser les procédures en place par activité et par service pour

mesurer les changements potentiels sur l’organisation, les besoins en formation du

personnel et l’identification éventuelle de ressources complémentaires ainsi que les

risques associés à la mise en oeuvre du (ou des) nouveau(x) système(s).

• Étape n°7 : choix d’un scénario.

Cette étape doit permettre de sélectionner les options par activités de la société (par

exemple de choisir entre une combinaison de logiciels et de développements spécifiques,

ou une solution de progiciel intégré). Lorsque le schéma directeur informatique de la

société aura été validé par la Direction Générale (ou un comité de pilotage), il conviendra

d’étudier par la suite les plans de déploiement (définition des solutions techniques à

retenir, définition des phases de migration, etc...) et les plans de sélection des solutions

informatiques (rédaction des cahiers de charge pour la solution cible) afin de compléter le

système existant.

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VI - La gestion des ressources humaines (la mise en place d’un

modèle de carrière)

Nous présentons ci-après les éléments clés de la mise en œuvre d’un modèle de

carrière pour permettre le recrutement et l’évaluation du personnel (il pourrait être limité

dans un premier temps au personnel cadre).

Ce modèle de carrière présente les avantages suivants :

Le personnel connaît parfaitement ce qui est attendu de lui (transparence du système)

et est plus capable d’atteindre les objectifs définis dans son plan annuel d’objectifs;

La Direction Générale a une plus grande chance de voir ses objectifs connus et

partagés par le personnel et dispose de meilleurs indicateurs pour s’assurer qu’ils

seront atteints par le personnel;

Ce modèle permet la promotion et aussi la rétention du personnel le plus qualifié;

Il permet de définir les besoins en formation du personnel et les besoins en

recrutement.

Il est important de noter que la mise en œuvre d’un tel plan nécessite :

Une bonne préparation du modèle de carrière (définitions de poste, processus

d’évaluation);

Un gestionnaire des ressources humaines et du personnel pour le processus

d’évaluation.

1 - Définition du modèle

Ce modèle doit :

Prendre en compte une définition précise des compétences exigées pour les

principales activités et par poste, ceci pouvant être réalisé au travers des fiches de

fonctions détaillées ;

Revoir le modèle annuellement pour prendre en compte les changements qui

peuvent intervenir dans l’activité du client ;

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Définir sur une base annuelle un plan d’objectifs (1) pour chaque personne ;

Permettre la promotion du personnel sur la base d’une évaluation objective des

compétences et des objectifs (2).

(1) les objectifs doivent être spécifiques, réalistes, mesurables, définis dans le temps et

acceptés par le personnel. Ils doivent aussi prendre en compte les attentes du

personnel (changer de poste à intervalle régulier, occuper un poste de responsabilité à

5ans, développer des compétences techniques dans un domaine particulier, ne pas se

déplacer géographiquement pour être proche de sa famille, etc...)

(2) les objectifs de performance devraient inclure des mesures telles que : la satisfaction

des clients via les sondages, le taux d’impayés, le lancement de nouveaux produits

réussis, le taux de rétention du personnel au sein de la société, etc...

2 - Comment mettre en œuvre ce modèle?

• Étape n°1 : Établissement d’une cartographie des compétences (souhaitées) du

personnel.

La première étape consiste à établir une cartographie des compétences du personnel selon

un certain nombre de critères, par exemple les compétences techniques, les compétences

commerciales, la capacité à encadrer des personnes, etc.

• Étape n°2 : Mise en place d’un plan annuel individuel d’objectifs pour chaque

personne.

Il est important de définir et de valider des objectifs annuels individuels avec chaque

personne en indiquant comment il sera possible de les mesurer. Dans ce plan, on définira

éventuellement les compétences nécessaires à acquérir pendant l’exercice par la personne

et les moyens pour les acquérir.

• Étape n°3 : Élaboration d’un plan de formation.

Certaines compétences ne peuvent être acquises que lors de formations (internes ou

externes). Grâce au modèle de carrière et au plan annuel d’objectifs, la société connaît

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ainsi l’ensemble de ses besoins en formation qui, une fois regroupés, vont lui permettre

de bâtir son plan de formation annuel.

• Étape n°4 : Évaluation des performances en fin d’année.

Lors d’un entretien individuel de fin d’année, après collecte des informations qui seront

des évidences pour l’évaluation, il sera alors possible d’évaluer les objectifs initialement

envisagés et ceux atteints. C’est sur cette base que l’évaluation pourra être entreprise, en

tenant évidemment compte de certains paramètres extérieurs qui ont pu avoir un impact

positif ou négatif sur la performance de la personne.

• Étape n°5 : Recrutement de personnel additif.

Le modèle de carrière doit aussi servir la société pour son recrutement car les

compétences requises sont définies pour chaque poste occupé ou à occuper.

88


Dans le cadre de notre mission d’audit des comptes (revue analytique), du

contrôle interne et des différents systèmes de contrôles ; un ensemble de plans d’actions

ont été cités tout au long de notre rapport.

Au final, nous résumons les plus imminents d’entre eux qui tendent à couvrir les risques

menaçant les objectifs de l’entreprise Luxor.

Plans d’actions à mettre en œuvre :

Renforcement du dispositif général de contrôle interne à travers :

La création d’un comité d’audit, qui veillera à la cohérence des dispositifs de

contrôle et à la mise en place des mesures correctives pour combler les lacunes

dans le système de contrôle interne. Il assurera un contrôle opérationnel de la

Direction ainsi qu’un contrôle sur la fiabilité de l’information communiquée;

La formaliser des activités de contrôle et des procédures de reporting sur

l’efficacité des systèmes de contrôle;

L’établissement d’un plan d’entreprise identifiant les objectifs stratégiques à moyen

ou long terme et décliné en plans opérationnels à mettre en œuvre; et

communication des objectifs principaux au personnel;

La mise en place de procédures d’évaluation des risques et des systèmes de contrôle

interne;

L’élaboration d’un manuel de contrôle interne : établir les manuels de procédures

en précisant le rôle, les responsabilités et les niveaux de contrôle.

Mise en œuvre de plans opérationnels pour couvrir les risques majeurs dans les

domaines suivants :

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Crédit :

- Renforcement de l’efficacité du recouvrement;

- Définition de règles de gestion basées sur l’historique des impayés et des créances

irrécouvrables pour diminuer le risque crédit;

- Mise en place d’un système de notation interne (système de scoring*).

Informatique :

- Mise en place d’un référentiel de principes et de procédures informatiques;

- Définition d’une politique de sécurité et de continuité d’exploitation;

- Élaboration d’un schéma directeur informatique.

Trésorerie

- Mise en place d’un outil de gestion de la trésorerie;

- Mise en place de procédures formalisées de gestion de trésorerie.

*La mise en place d’un système de scoring pourrait s’avérer intéressante pour

l’entreprise. Cependant, étant donné la taille réduite de l’entreprise et le nombre de

dossiers gérés, la mise en œuvre d’un tel système basé sur des outils informatiques

pourrait s’avérer difficile. La définition et le respect d’un système de notation interne

(formalisation des règles de gestion de sélection des clients et d’octroi de crédits) sont

toutefois indispensables.

Aussi, la revue analytique est le moyen efficace pour identifier, analyser et

maîtriser les risques. Elle constitue ainsi un outil indispensable pour mieux cerner

l’activité de la société et ses liens et dépendances envers les tiers, ce qui permet de

vérifier la fidélité de son image qu’elle communique à son environnement.

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Au cours de cette mission, les entretiens qui ont été réalisés avec les responsables

de l’établissement ont permis de mettre en évidence des risques jugés importants par les

responsables de l’établissement étudié.

Les principaux risques identifiés par les responsables de l’entreprise Luxor sont les

suivants :

Taux d’incidents de paiement élevé;

Défaillance des clients, incapacité à honorer le remboursement des crédits;

Incapacité à tisser des alliances avec un partenaire, ou marginalisation de l’activité

dans un environnement très concurrentiel;

Perte de personnes clés;

Qualification insuffisante du personnel (non spécialisation).

Les entretiens ont mis en évidence un nombre importants de contrôles (formalisés

ou pas) au sein de cet établissement, aussi bien en ce qui concerne la politique globale de

contrôle interne qu’en ce qui concerne la surveillance de risques spécifiques, mais ont

également mis en évidence des faiblesses importantes de contrôle interne.

Pour permettre à l’entreprise Luxor de maîtriser ses principaux risques, nous avons

recommandé la mise en place de plans d’actions.

Nous avons regroupé les actions à entreprendre en deux parties :

• La première précise les actions qui auront un impact global sur l’amélioration du

contrôle interne au sein de l’entreprise;

• La seconde indique les actions qui permettront de maîtriser les risques spécifiques

auxquels l’entreprise est confrontée.

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revue analytique et contrôle interne outils de détection des risques

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