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#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
REX sur une implémentation SAFe La complexité en TI et l’agilité d’entreprise
Etienne Laverdière, SPC, DA, CSP
Coach Agile, Digital Tango ltée
13 nov. 2015
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Coach agile (2013 --) • ING Banque (Paris) • Banque Populaire (Nantes, Paris) • Intact Assurance (Mtl, Tor)
Chef de projet agile (2009 - 2012) • Banque Nationale (Montréal) • SFR (Paris)
Team lead, développement, architecture logicielle (1998 - 2008) • Société Générale (Paris) • Valeurs Mobilières Desjardins • Compuware • BCE Emergis • Bell Actimedia
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ETIENNE LAVERDIÈRE SPC, DA, CSM, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF, PMP, PMI-ACP @elaverdi Digital Tango ltée www.digitaltango.ca [email protected]
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Votre partenaire agile
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La complexité en TI
Mon intérêt pour le thème de la complexité en TI
Notre agenda:
• Un aperçu de la complexité en TI.
• Comment l’agilité « première génération » répond au monde complexe?
• Quels sont les modèles d’agilité à grande échelle? Un comparatif.
• Retour d’expérience sur la mise en place de SAFe (Scaled Agile Framework) dans une institution bancaire en France.
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[We] identified a new primary challenge: complexity. Today’s complexity is only expected to rise, and more than half of CEOs doubt their ability to manage it.
2010, IBM Capitalizing on Complexity
« L’agilité c’est pour les petits projets, pas pour les gros. »
-- Un directeur
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La complexité
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Importance stratégique, nombre de parties prenantes
Variabilité et rapidité des
changements
Risques, dépendances et contraintes externes
Niveau de complexité technique
Urgence et manque de flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
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Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
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Importance stratégique, nombre de parties prenantes
Variabilité et rapidité des
changements
Risques, dépendances et contraintes externes
Niveau de complexité technique
Urgence et manque de flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
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Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
Augmentation de la « complication » des organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
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Impacts de la complexité sur les projets Un déficit de connaissance • Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce
que le client veut. • Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle
condition?
Un déficit d’alignement • Comment aligner les actions d’un groupe de
personnes vers un but commun?
Un déficit de « contrôle sur le résultat » • Comment faire en sorte que les actions
réalisées soient toujours en ligne avec l’objectif?
• Équivalent de « Monitor&Control »
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur le résultat
2010, Steven Bungay, The Art of Action
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Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités
Connaissance
Alignement Contrôle sur les
résultats
Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication
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Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
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Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication
Verrouillage Pmbok: Planning
Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités
Connaissance
Alignement Contrôle sur les
résultats
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Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
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Complexité & gestion agile
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Connaissance
Alignement Contrôle sur les
résultats
Discipline interne Autonomie, Engagement Collaboration Création et innovation
Adaptation
Impact et but recherchés, Valeur Cadence & Synchronisation, Simplification Principes directeurs Contextualiser la vision stratégique
Flow
Focus sur ce que l’on sait (empirisme) Fréquences et rapidité Vision stratégique Sprint review (Démo client) Rétrospective équipe (inspection)
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① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces.
② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception.
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée!
Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de
Amazon Jeff Bezos (2002) :
Un exemple d’alignement: Les principes directeurs
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Alignement Connaissance Contrôle sur les Résultats
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
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Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.
A
R
C
A
A
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(6) Dialogue en face à face
(7) Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement
(8) Encourager un rythme de développement soutenable
(9) Attention continue à l'excellence technique et à la bonne conception (10) La simplicité : l’art de minimiser la
quantité de travail inutile
(11) Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées
(12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement
(2) Accueillez positivement les changements de besoins
(4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement
(5) Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
(1) Satisfaire le client en livrant rapidement
Alignement Connaissance
(3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois
Contrôle sur les Résultats
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Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. »
PRODUIT
EQUIPE
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Gestion traditionnelle vs agile
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Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013
Méthodologies Traditionnelles Scrum
Gestionnaire de projet: Focus sur le Project Management. Tâches, Exécution, Dépendances, Plan
Scrum Master : Focus sur la gestion de la complexité équipe. Engagement, Prédictibilité, Mastery, Discipline et Autonomie.
Business Analyste: Focus sur les requis. Détail, Exhaustivité, Sign-Off, Validation.
Product Owner : Focus sur la gestion de la complexité produit. Intention, Stratégie, Innovation et Valeur.
Déficit Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles
Connaissance Exhaustivité et prédictibilité Focus, connaissance empirique, mode itératif
Alignement Se conformer au plan S’adapter au changement
Alignement La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent
Alignement L’organisation est fixe, comme une machine traitant de l’information
Organisation apprenante, sa structure est émergente en relation avec le produit
Contrôle Exécution et contrôle orientés tâche Exécution et contrôle orientés « but et valeur »
Contrôle Le contrôle est externalisé Le contrôle est internalisé
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L’agilité d’entreprise
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Agilité d’entreprise
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Focus sur les produits complexes
Focus sur les équipes et produits complexes
Agilité d’entreprise, architecture, gestion du portfolio, multi-équipes
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Défis de l’agilité d’entreprise
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Comment ne pas perdre l’agilité des petites équipes dans les grosses structures? Quelle approche d’agilité d’entreprise choisir? Comment transformer l’entreprise en accord avec sa culture ?
Scrum relies on self-commitment, self-organization, and emergence rather than authoritarian measures.
—Ken Schwaber
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Quelques raisons pour considérer un modèle d’agilité d’entreprise: • Dépendances et nombre
d’équipes • Architecture couplée • Gestion du portfolio agile • Interface traditionnel –
agile difficile à maintenir • Gestion des parties
prenantes • Sortir du WaterScrumFall • Avoir une roadmap
d’agilité d’entreprise
Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html
SoS 2001
LeSS 2013
Spotify 2012
Nexus 2015
Scrum At Scale 2014
Basse, prescriptif Haute, émergeant
Flexibilité
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DAD 2012
SAFe 2012
Faible
Adoption
Haute
Moyenne
Offres d’agilité d’entreprise
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Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in Agile language. SCRUM as an approach was emasculated in a small box to the bottom right of a hugely overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive retrograde step giving the managerial class an excuse to avoid any significant change. [A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive approach.
Dave Snowden (Cynefin)
SAFe
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I saw a Release Planning session with 20some teams and almost 200 people, and realized how SAFe is Scrum, just expanded to the program level. I became aware that Scrum itself scales beautifully.
Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) SAFe gives us some good ideas for how to deal with [enterprise] complexities where few existed before. I am using some elements of SAFe with a client right now but not all since some of the techniques would not work well, which is consistent with a “pragmatic agile” approach.
Mark Lines (DAD)
The boys from RUP (Rational Unified Process) are back. Building on the profound failure of RUP, they are now pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one-size fits all approach to the agile organization.
Ken Schwaber (Scrum)
Quoting Martin Fowler
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Respect de la culture, rôles et responsabilités traditionnels • « Start where you are; go where you want » • Moins radical que le « Fractal Agile » • Permet de débuter une transformation
d’entreprise
Introduit les meilleures pratiques • Lean / Agile / Scrum / XP • Devops / Test et qualité agile • Agile Budgeting • Cost of Delay • Principles of Product Development Flow
Supports à la transformation • Formations PO, SM, PPM • Certifications SP, SA, SPC, SPCT • Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft) • Business Cases concrets de transformation
SAFe réussies
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Raisons de la popularité de SAFe
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Retour d’expérience sur une Implantation SAFe
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Équipes - Exécution
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– Contexte:
– Env. 125 personnes
– Secteur bancaire France
– Équipes Agile:
– 8 feature teams
– 2 components teams
– Scrum et « Kanban »
– Coaching traditionnel Scrum
Ce dont nous sommes satisfaits:
La mise en place des 10 équipes, sélection et coaching PO
Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines
Product Increment de 11 semaines
JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et équipes
Ce que nous aurions aimé faire autrement:
Anti-pattern favorisé par Scrum: Création forcée d’un « Produit »
par équipe. L’identité des équipes ne doit pas supplanter le
processus de priorisation du portfolio, i. e. la stratégie entreprise.
Formation de l’ensemble des personnes. « Train everyone! »
Meilleur alignement des coachs
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Programme – Synchronisation et alignement
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2 PI Planning accomplis (6 mois)
Agile Release Train aux 11 sem. JIRA, Métriques de gouvernance
Nos challenges: DevOps, architecture d’entreprise, équipe
System Team (Test E2E) à refaire
Plusieurs réunions impliquent de rassembler tous les membres de toutes les équipes en un seul espace! L’entreprise doit fournir ces espaces, ou trouver des alternatives.
« Change The Bank » - Stratégique, Groupe - Règlementaire - Grandes Initiatives
« Run The Bank » - Maintenance - Bugs - Maintenance évolutive - Petites initiatives
- À la discrétion du PO
Product Management - Feature management, PO - Risque, Opération, architecture
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Portfolio – Stratégie et gouvernance
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Ce dont nous sommes satisfaits:
Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ». Managers et SM internes
Mise en place des premières réunions de priorisation avec succès
- Stakeholders principaux
- PO
- Feature Management
Kanban Portfolio couvrant
- WIP
- Priorisation versus engagement
Bonne participation globale
Nos challenges:
Il faut avoir un plan de
communication
Il faut avoir un PMO actif
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Fréquence de livraison
Architecture
• Architecture
• Infrastructure
• Databases
Tools
• Branch model
• Testing
• Releases
Les contraintes de livraison
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur les résultats
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Métriques Agilité d’entreprise
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Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve
Enterprise Agility
Agile
Methodology
Agile
Architecture Agile Tools
Scrum, Lean, SAFe, XP, Mindset, Values
PaaS, CI, DevTools, Deployment pipeline, Mature SDLC
SOA, Microservice, WebApi, Distributed architecture
Incremental Architecture, Bimodal, Paced layer
Agile testing, A/B tests, TDD, BDD, ATDD, Devops, Embedded testing
Decoupling, Refactoring, Scalable, Testable, Adaptable
L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
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Gestion de la complexité avec SAFe
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Portfolio
Support
Gouvernance
Budget
Connaissance
Focus
Programme
Alignement
Synchronisation
Équipes
Auto organisées
Autonomes
« Empowered »
Contrôle sur les
résultats
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Connaissance
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur les résultats
Fréquences et rapidité Focus (WIP) DevOps Portfolio et ART Metrics System Demo Program Increment « Released Increment » Inspect & Adapt System Team
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Alignement
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Connaissance
Alignement
Scrum of Scrums Scrum of Pos Release Planning Vision Release PI Objectives Architecture Runway
Contrôle sur les
résultats
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Contrôle sur les résultats
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Connaissance
Alignement
Autonomie Discipline interne Collaboration Création Innovation Mastery Engagement
Contrôle sur les
résultats
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Le mode plus prescriptif et la couverture plus exhaustive de SAFe est un avantage en grande entreprise.
• Rassure les sponsors
• N’empêche pas la mise en place de l’agilité et la gestion de la complexité.
• Apporte une approche Lean/Agile
La structure linéaire de SAFe a pour but de diffuser l’alignement afin de permettre la plus grande autonomie possible aux équipes.
La formation certifiante SAFe des participants est essentielle pour créer l’alignement.
Développez dès que possible les outils, l’automatisation des tests et l’architecture agile.
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Gestions des requis en ligne au format SAFe (ex. JIRA, Rally).
• Ne remplace pas les Taskboards physiques des équipes.
La culture organisationnelle doit aussi être transformée!
• SAFe donne l’impression que c’est le nouveau « RUP ». C’est une fausse impression: SAFe implique un changement culturel.
• Exemples de points d’action: Décliner un plan de communication qui touche l’ensemble de l’entreprise, ajouter des formations « Management 3.0 ».
Faites-vous accompagner par des coachs d’expérience et alignés sur l’approche SAFe qui comprennent votre domaine.
En conclusion
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Annexe 1 – Accompagnement SAFe
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FORMATIONS SAFe SAFe Foundations, 2 heures. Comité de direction. Leading SAFe, 2 jours. Pour les managers et leaders de la transformation agile. Certification SAFe Agiliste. SAFe ScrumXP, 2 jours. Pour tous les membres d’un « Agile Release Train ». Certification SAFe Practitioner. SAFe Product Manager / PO Workshop, 2 jours. Certification SAFe PM/PO. SAFe Program Portfolio Management Workshop, 2 jour. Gestion du portfolio Agile, Agile PMO. SAFe PO Orientation SAFe Scrum Master Orientation, 1/2 jour par module.
FORMATION IC Agile
Agile Fundamentals, 2 jours. Introduction à l’agilité. Certification ICP. COACHING et TRANSFORMATION Agile Évaluation Agile Coaching Agile Equipes Coaching SAFe Entreprise
Votre partenaire agile
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L’offre Digital tango