rezultate cercetarea nationala leadership impact

8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact

1/54


2/54

Cuprins:

Changing the WorldOne Organization at a Time

MisiuneaHumanSynergistics...........................................................pag1

Desprecercetare...................................................................................pag2

Scop,instrumentfolosit,metodologie,derulare

Cercetareancifre

Statisticadescriptiv...........................................................................pag4

FilozoaLeadership/Impact...........................................................pag9

Concepte:Ecacitate.Impact.Strategii.

Prezentareadatelorgenerale.............................................................pag13

Ecacitate........................................................................................pag14

ImpactulIdealversusImpactulCurent.....................................pag18

Ariideconducereistrategii........................................................pag21

Corelaiiisemnicaii.......................................................................pag28

Concluziiirecapitulri.....................................................................pag37 Recomandripentruschimbare........................................................pag38

Opiniialeparticipanilorlacercetare...............................................pag41

Partenerinrealizareacercetrii........................................................pag43

Anexe......................................................................................................pag44

Impactasupracelorlali

Strategiiledeconducere

Altedatedincercetare

Acestdocumentestesimilarunuibuletindeanalize.Orictdemultamncercatsl

umanizmislfacempeneles,esteposibilcauniitermenisvcreezeconfuzie.Puteifolosiadresadeemailiuliana.stan@humansynergistics.ropentruavclarica.

Mulumimtuturorliderilorcarene-auajutatcudate!HumanSynergisticsRomnia


3/54

Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.

R E Z U L T A T E

Cercetarea Naional Leadership Impact

Expertiza n Romania(2004-2011)

peste 70 de proiecte de diagnoz cultural n

Romnia

peste 300 de organizaii att romneti ct imultinaionale au olosit metodologia HS

peste 250 de consultani acreditai (interni i externi)

peste 2000 de manageri au planuri de dezvoltare

bazate pe concepte Human Synergistics

peste 75.000 de oameni au ost implicai n programe

de dezvoltare avnd ca baz instrumentele noastre

n Romnia, n aara de proiectele de consultan pe care

le avem noi sau Consultanii Acreditai, ne propunem

s realizm cu regularitate cte o cercetare naional de

interes pentru mediul de aaceri.

Astel, la nceputul lui 2009 am comunicat rezultatele

primei cercetri de anvergur naional pe care am

realizat-o:

Cultura organizaiilor romneti. La aceast cercetare au

participat 155 de organizaii i peste 1450 de angajai.

Rezultatele le putei vedea pe www.humansynergistics.ro.

Misiunea

Misiunea noastr este s Schimbm lumea organizaie

cu organizaie.

Viziunea

Viziunea noastr este s TRANSFORMM organizaiile

romneti.

Expertiza internaional Human Synergistics(1970-2011)

Metodologiile i instrumentele de diagnoz Human

Synergistics sunt olosite de peste 10.000 de organizaii i

peste 2 milioane de persoane, dintre care:

490 universiti din SUA

dintre care 7 din cele 8 colegii Ivy League

321 de organizaii din Fortune 500

toate organizaiile din Top 10 (Fortune 500)

47 de organizaii din Top 50 (Fortune 500)

25 de organizaii din Fast 50 (Fast Company)

LEADERSHIP CULTUR PERFORMAN

De aproape 40 de ani Human Synergistics ajut organizaiile s i mbunteasc performana, propunnd o

abordare comprehensiv pentru creterea eficacitii organizaiilor, ntr-un model de tip cauz-efect.

Instrumentele Human Synergistics sunt folosite att de Consultani Acreditai ct i de specialiti interni din organizaii.Credem cu trie c cele mai semnificative transformri cu impact social n atitudinea i mentalitatea oamenilor deocamdat vin pe

calea organizaiilor, dei coala i educaia ar trebui s produc cele mai mari schimbri; de aceea ne propunem

s avem impact n ct mai multe organizaii.

2010: Cercetarea Naional Leadership ImpactAnul acesta am ales tema Leadership. De zeci de ani Human Synergistics a studiat i demonstrat relaia cauzal dintre cultura

de organizaie i leadership: cultura de organizaie crete lideri asemeni ei, iar liderii promoveaz cultura de organizaie care

le-a adus succes de-a lungul carierei lor. Ambele au impact n perorman, dar cercul poate f vicios sau virtuos, n uncie de

ct de efcace este (sau nu) cultura pe care liderii o promoveaz. Prin cercetarea de a ne propunem s evideniem aceste

legturi i pentru liderii din Romnia.

pag 1


4/54

Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.

R E Z U L T A T E


Scopul cercetriiCu acest proiect ne-am propus s dm rspunsuri valide din punct de vedere tiiniic pentru urmtoarele ntrebri:

1. n ce masur impactul liderilor se transmite asupra ntregii organizaii?

2. Ce el de impact genereaz eicacitate (i care nu) n activitatea de conducere?

3. Ce strategii de conducere genereaz impact constructiv i care sunt strategiile care genereaz impact deensiv?

Despre instrumentul folosit n cercetare

Leadership/Impact (L/I)este un instrument integratn metodologia de dezvoltare Human Synergistics.

Instrumentul a ost dezvoltat pentru a rspunde nevoii

de metodologie pentru nivelul superior de conducere din

organizaii. Este un instrument care i ajut pe liderii alain proces de dezvoltare s identiice punctele tari i nevoile

de dezvoltare, dndu-le recomandri despre ce ar trebui s

ac pentru a-i mbunti eicacitatea ca lideri.

Pentru a atinge acest obiectiv instrumentul a ost solid

cercetat din punct de vedere tiiniic, att n sensul de

a identiica caracteristicile de leadership corelate cu

eicacitatea ct i n termeni de validitate i aplicabilitate

internaional.

Avnd ocusul pe IMPACT acest instrument are o

poziionare unic n zona instrumentelor de msurarei eedback. n timp ce majoritatea instrumentelor de

evaluare de leadership msoar percepia respondenilor

despre comportamentul liderilor evaluai, L/I msoar

elul n care respondenii consider c se simt ncurajai

s se comporte ca rezultat al stilului de leadership, adic

li se cere s rspund despre ei nii. Acest el de a evalua

pleac de la ipoteza simpl i unanim recunoscut c

eicacitatea liderilor este determinat de impactul pe

care l genereaz n alii. Instrumentul L/I msoar deci,

att impactul liderilor asupra celordin jur, ct i percepia

asupra strategiilor de conducere pe care le olosesc liderii.Legtura dintre strategiile de conducere i impactul

asupra celorlali ace din L/I o tehnologie nu doar util,

ci i necesar liderilor preocupai de eicacitatea lor n

organizaii.

MetodologiaProcesul Leadership/Impact presupune o auto-descrierei 8 descrieri din partea celorlali. Deoarece este important

ca eedbackul s ie deopotriv asumat i neles de

liderii alai n proces, metodologia nu impune o list arespondenilor, dar recomand ca acetia s ie i colegi i

subordonai i, dac exist, un manager superior.

n cercetarea de a ne-am axat strict pe relaia cu

subordonaii, de aceea datele culese i procesate se reer

la impactul liderilor chiar n rndul celor pe care i conduc

direct.

Fiecare respondent a trimis ctre Human Synergistics

Romnia rspunsurile la chestionare n plic nchis. Am

prelucrat date unde am avut minimum 3 respondeni

pentru un lider, pentru a pstra conidenialitatea.

Chestionarul pentru Auto-descriereare dou pri:

1. Impactul ideal ce doresc eu ca lider s generez n

jurul meu, cum a vrea s i motivez cei pe care i conduc?

2. Strategiile de conducerecare sunt strategiile pe care

eu ca lider cred c le olosesc?

Chestionarul pentru Descrierea Celorlali are trei pri:

1. Impactul curent:cum m simt eu motivat/ determinat

s m comport n mediul creat de liderul meu?

2. Strategiile de conducerecum vd c se comport

liderul meu, ce vd c ace?3. Eficacitate respondenii sunt rugai s evalueze

eicacitatea liderului pentru cteva criterii de eicacitate:

personal, interpersonal i organizaional.

ntrebri suplimentare

mpreun cu chestionarele, iecare dintre respondeni a

primit i un set de ntrebri suplimentare care se reer

la consecinele la nivel organizaional ale stilului de

conducere pe care l are liderul. Prin aceste ntrebri am

vrut s urmrim tipul de corelaie care se realizeaz ntreimpactul curent al liderilor i o serie de consecine la nivel

organizaional. Parametrii pe care i-am urmrit sunt:

-integritate(ntrebarea 1)

-angajament(ntrebrile 2, 7)

-antreprenoriat(ntrebrile 3, 14)

-excelen(ntrebrile 4, 6)

-cooperare(ntrebarea 8)

-respectpentru membri (ntrebrile 9, 13)

-viziune(ntrebrile 11,12)

-autonomie(ntrebarea 10)

-flexibilitate(ntrebarea 5)

-excelen (extins) ( ntrebrile 4, 6, 5)

-antreprenoriat (extins)(ntrebrile 3, 14, 10)

pag 2


5/54

Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.

R E Z U L T A T E


Mai jos sunt listate ntrebrile care se reer la consecineleelului de conducere asupra ntregii organizaii:

1. problemele interne cu care ne conruntm sunt tratatecu integritate

2. stilul de conducere din organizaia n care lucrez incurajeaz pe angajai s dea tot ce aumai bun n ei

3. sunt ncurajat s acionez i s m comport ca i cumaceasta ar f compania mea

4. suntem preocupai s mbuntim continuu calitateaproduselor i serviciilor noastre

5. nu mi asum riscuri calculate n munca pe care o am decut

6. sunt ncurajat s propun modaliti noi i din ce n cemai bune de a ace lucrurile

7. sunt motivat s acionez mai mult dect este specifcatn fa postului meu pentru a ajuta organizaia din care acparte s aib succes

8. mprtirea inormaiilor ntre unciuni / departamenteeste efcace

9. contribuiile mele sunt apreciate de organizaie

10. valorile organizaiei din care ac parte sunt clare imprtite (de angajai)

11. organizaia din care ac parte are o strategie clar deaciune pentru viitor

12. nu sunt ncurajat s iau singur deciziile legate demunca pe care eu o am de cut

13. organizaia mea ace a cu greu la cerinele nschimbare ale clienilor

14. angajaii sunt tratai cu respect, indierent de poziiape care o ocup

Cum s-a derulat cercetareaFiecare dintre liderii care s-au voluntariat s participe a primit

setul de chestionare att pentru percepia proprie ct i

pentru percepiile celorlali. Odat ce datele au ost culese

ele au ost trimise ctre Human Synergistics Romnia pentru

procesare.

Proiectul a ost coordonat de Human Synergistics Romnia i

a ost susinut de consultanii acreditai instruii i specializai

n practica cu acest instrument. Fiecare lider a participat,mpreun cu un consultant senior, la o discuie de debrie pe

baza raportului, cu durata de minimum 2 ore.

Cercetarea Leadership Impact n cifre

107 lideri de vr din organizaii din Romnia auparticipat la cercetare

peste 800 de angajai din organizaii i-au susinutconductorii n acest proiect

peste 20 de consultani acreditai HS s-au implicatactiv i au coordonat culegerea de date i derulareasesiunilor de debrie

peste 50 de directori de Resurse Umane au recomandatacest proiect Directorilor Generali din companiile lor,pentru a putea coopera cu acetia din urm n moddirect

eortul fnanciar de susinere a acestei cercetri i-aaparinut 100% frmei Human Synergistics Romnia,iar valoarea evaluat a proiectului a depit 150.000euro

sesiunile individuale derulate pn n prezent cumajoritatea liderilor participani la cercetare depesc400 de ore de consultan

pag 3


6/54

R E Z U L T A T E


pag 4Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.

Statisticadescriptiv

Poziiamanagerial

NR

7%

Executivdinprima

liniede

management

36%

VicePres edinte

7%

GM/CEO/

Pres edinte

50 %

GM/CEO/Pres edinte VicePres edinte Executivdinprimaliniedemanagement NR

Numrulde organizaiicondusedinpoziiade GM/CEO

(inclusivorganizaiaactual)

1organizat ie36%

2organizat ii

15%

3organizat ii

10%4saumaimulte

organizat ii

4%

Exec(n 1)27%

NR

8%

1organizat ie 2organizat ii 3organizat ii 4saumaimulteorganizat ii Exec(n 1) NR

Comentariu:

n graficul cu numrul de organizaii conduse din poziia de GM/CEO numrul de Executivi este mai mic fa decel din graficul poziiei manageriale la momentul cercetrii. Explicaia este c unii dintre liderii participani lacercetare au avut experiene anterioare n rol de GM dar n momentul de fa ocup poziii de top norganizaiile din care fac parte. Unii dintre lideri au schimbat poziia de GM dintr-o organizaie mai micpentru poziia de executiv ntr-o organizaie mai mare.


7/54

R E Z U L T A T E



Experienade conducerenpoziiadeGM/CEOdintoateorganizaiileinclusivorganizaiaactual

NR

12 %

Peste10 ani

20 %

ntre6 i10 ani

25 %

ntre3 i5ani

29 %

Sub3ani

14%

Sub 3ani ntre3 i5ani ntre6 i10 an i P es te10 ani NR

Experien managerial

ntre4 i6ani

12%

ntre6 i8ani

11 %

ntre8 i10 ani

21 %

ntre10 i12 ani

16%

ntre12 i15 ani

13%

ntre15 i20 ani

16%Peste20 deani

3%

ntre1 i2ani ntre2 i3ani ntre3 i4ani ntre4 i6ani

ntre6 i8ani ntre8 i10 ani ntre10 i12 ani ntr e12 i15 ani

ntre15 i20 ani P es te20 deani NR


8/54

R E Z U L T A T E



Tipulorganizat iei

NR

3%Altele

2%

Ag guv

3%

Companielistata laburs

34%

Lant demagazine

1%Afacereprivat

50%

Afaceredefamilie

7%

Afaceredefamilie AfacereprivatLant demagazinesauAgent ie Companielistata labursAgent ieguvernamentala Publica AlteleUniversitate,spital,s coala NR

Tipulorganizaiei

NR

3%

Altele

2%

Agguv

3%

Companielistat la

burs34 %

Companienelistat

laburs

58 %

Companienelistat laburs Companielistat laburs

AgenieguvernamentalPublic AlteleUniversitate,spital, coal

NR

Tipul organizaiei - 1



9/54

R E Z U L T A T E



Tipulde organizaie

Companii

multinaionale

68 %

Companii

romneti

32 %

Companiiromneti Com paniimultinaionale

Mrimeaorganizaiei

Sub 100

23%

ntre101 i300

21%

ntre301 i700

19%

ntre701 i1500

16%

ntre1501 i5000

11%

Peste5000

7%NR

3%

Sub 100deangajai ntre101 i300deangajai ntre301 i700deangajaintre701 i1500deangajai ntre1501 i5000deangajai Peste5000deangajaiNR



10/54

R E Z U L T A T E



Gen

M

74%

F

26%

F M

Vrsta

56 60

3%

51 55

7%

46 50

13 %

41 45

26%36 40

29%

30 35

19% Sub 30

3%

Sub 30 35 30 40 36 45 41 50 46 55 51 60 56

Educaie

NR6%

Doctorat

8%

Master

34%

MBA

13%

Studii

universitare

37%

Studiitehnice2%

Studiitehnice Studiiuniversitare MBA Master Doctorat NR


11/54


R E Z U L T A T E


Filozofia Leadership / Impact (L/I)Orice aciune pe care un lider o ace genereaz rezultate,

dar nu n mod direct. ntre aciuni i rezultatele conducerii

se interpun cei care i urmeaz pe lideri. n uncie de

impactul pe care l au asupra celor pe care i conduc,

eicacitatea lor poate i oarte bun sau mai slab.

Majoritatea instrumentelor tind s se uite la strategii i la

rezultate scpnd din vedere natura relaiei dintre cele

dou componente. Eicacitatea unui lider vine ns i din

natura impactului pe care el l are asupra oamenilor pe

care i conduce.

Leadership / Impact pune accent pe trei dimensiuni

mari care se reer la leadeship i la corelaia dintre ele:

eficacitate, impact asupra celorlali i strategiile de

conducereolosite.

L/I msoar eicacitatea liderilor dup trei criterii:organizaional, personal, echilibru.

Eficacitate organizaional msura n care liderul

este perceput ca iind vizionar, orientat ctre viitor. i

mputernicete i i motiveaz pe cei cu care lucreaz i

este orientat ctre perorman pe termen lung.

Eficacitatea personal msura n care liderul este

perceput ca iind relaxat i conortabil, pregtit pentru

a i promovat, accept eedback-ul i este interesat de

autodezvoltare.

Echilibrul se reer la msura n care liderul esteperceput ca iind valoros pentru organizaie, nu este nici

supraevaluat, nici subevaluat, are autoritate nici prea

mult nici prea puin, ci la mijloc, inlueneaz att

succesul personal ct i pe cel al organizaiei.

Strategii de

conducere

Impactasupra celor

din jur

Eficacitate

Succes

Prin deiniie, liderii au un impact semniicativ asupra

lucrurilor, comportamentelor i perormanelor celor din

jurul lor. Fie c o ac n mod intenionat sau nu, direct sau

indirect, liderii motiveaz oamenii s se comporte ntr-un

anumit el.

L/I se uit la impactul liderilor pe dou dimensiuni. Prima

dimensiune ace distincia n uncie de orientarea pe care

o ncurajeaz mai mult la ceilali: ctre sarcini sau ctre

oameni. A doua dimensiune ace distincia ntre direciile

n care i motiveaz pe ceilali s acioneze: ctre nevoi

superioare de dezvoltare i auto-realizare sau ctre nevoiinerioare, de meninere a securitii.

Aceste dimensiuni deinesc trei tipuri (stiluri) generale

de impactpe care L/I le evalueaz: Constructiv, Pasiv/

Deensiv i Agresiv/Deensiv.

Impactul constructiv - Liderul i motiveaz pe ceilali

s acioneze n moduri bazate pe satisacerea nevoilor

de progres i reuit, propun colaborarea ca metod de

rezolvare a dierendelor i ncurajeaz creativitatea i

asumarea controlat a riscurilor;

este asociat cu succesul i excelena.

Impactul Pasiv/Defensive - Liderul i motiveaz i le

cere celorlali s-i menin securitatea i conortul

n relaiile cu ceilali; valorizeaz lipsa conlictului,evitarea riscurilor i a responsabilitilor, ncurajarea

metodelor cunoscute i testate i apelul la surse de

autoritate pentru luarea deciziilor; este asociat cu

stagnarea, rezistena la schimbare, cu eecul personal i

proesional.

Impactul Agresiv/Defensive - Liderul i motiveaz i i

stimuleaz pe ceilali s cstige supremaia individual

asupra celorlali, prin abordarea n or a sarcinilor

pentru a ctiga statut i putere; valorizeaz opoziia

i conlictul, scepticismul, competiia ntre membrii

organizaiei, abordarea sarcinilor n or, primatul

muncii n deavoarea persoanei; poate da rezultate

bune pe termen scurt, dar d rezultate proaste sau

catastroale pe termen lung, prin eectul de disoluie

Astfel, aciunile unui lider nu se vd direct n

rezultate, ci n impact. Relaia dintre aciune

i eficacitate nu poate fi neleas fr a

nelege noiunea de IMPACT.

Eficacitate

Impact asupra celorlali

pag 9


12/54


R E Z U L T A T E


a valorilor etice i umane i prin disocierea organizaiei n

dominatori i dominai.

Fiecare dintre aceste tipuri de impact se relect n ctepatru stiluri de comportament pe care liderul le ncurajeaz

sau le susine n aa celor pe care i conduce sau cu care

interacioneaz.

Descrierea detaliat a stilurilor de impact poate fi consultat n

Anexa Concepte.

L/I msoar impactul liderilor asupra celor din jurul lor (acestareiese din descrierea celorlali). De asemenea mai msoar

i impactul ideal (acesta reiese din auto-descrierea pe care

i-o ace liderul). Compararea celor dou proile oer liderilor

un bun prilej pentru revelaii i este o cale prin care liderii

pot nelege de ce nu sunt att de eicace pe ct i doresc

i le oer direcii oarte speciice dac vor s i mreasc

eicacitatea.

Exist numeroi actori poteniali care pot inluena calitatea

actului de conducere. Unii dintre acetia sunt oarecum

n controlul liderilor (cum ar i stilurile i strategile de

conducere), iar altele sunt mai greu de schimbat (cum ar

i caracteristicile personale ale celor asupra carora liderul

are impact). Posibilele prghii de schimbare pe care L/I le

propune se axeaz n special pe strategiile de conducere

sau pe metodele generale pe care liderul le olosete ca s

conduc organziaia n direcia pe care i-o stabilete. Mai

precis, L/I se axeaz pe dou tipuri de strategii de conducere,prescriptive i restrictive care se relect n zece direcii majore

din sera conducerii oamenilor.

Strategii prescriptiveversusstrategii restrictiveLa nivel oarte general putem airma c exist dou tipuri de

conducere: prescriptiv i restrictiv.

Abordrile prescriptivesunt acelea care urmresc

desurarea unei strategii de conducere mai degrab

prin sublinierea, exempliicarea i susinerea dezirabilului.

Ele ncearc s corecteze erorile accentund mereu calea

corect, subliniind i reamintind cadrul n care operm i

destinaia comun ctre care ne ndreptm.

Abordrile restrictivesunt acelea care urmresc ntrirea

unei strategii prin scoaterea n eviden a discrepanelor,

Cei mai muli lideri, inclusiv cei care preer n mod implicit

abordarea prescriptiv celei restrictive, tind s oloseas

de apt ambele abordri. Strategiile restrictive sunt

preerate pentru motive diverse cum ar i aptul c suntuor de implementat, exist presiune de timp sau liderii au

competene limitate.

Fr ndoial strategiile prescriptive sunt cele mai

uncionale. n particular, strategiile de conducere

prescriptive tind s promoveze comportamentele

constructive pe cnd strategiile restrictive conduc ctre

comportamente deensive n rndul celor condui de acest

lider.

Astel,liderii cu impact constructiv sunt mai degrab

aceia care folosesc frecvent strategii prescriptive i doarfoarte rar strategii restrictive.

Descrierea detaliat a strategii de conducere poate fi consultat

nAnexa Concepte.

delimitarea de situaiile neconorme, luarea unei poziii

erme a de abateri inacceptabile de la normele sau

obiectivele comune.L/I msoar zece arii majore de conducere, dierite n

uncie de zona pe care se axeaz:

Strategiile din zona personal:crearea viziunii, exemplul

personal.

Strategiile din zona interpersonal: ndrumare,

stimularea gndirii, reerine, monitorizare, eedback.

Strategiile din zona organizaional: ntrire,

inluenare, crearea cadrului.

Strategiile Prescriptive i Restrictive relect elul de

conducere i eectele acestuia: aceleai obiective au

abordri dierite:

Strategii de conducere

Impact idealversus Impact real

pag 10

Liderii prescriptiviofer oamenilor:

Liderii restrictiviofer oamenilor:

Direciiiprovocare Indicaiidesprecumnuar

trebuifcutelucrurile

Modelepentrucumar

trebuissedesfoare

lucrurile

Modelepentru

comportamentepecare

artrebuisleevite

Susinerepentru

comportamentelepecare

dorescslencurjeze

Feedbacknegativ

pentruadescuraja

comportamentelepecare

nuvreaslesusin

Ariiclaredeinuen Restriciiclare,oameniinu

auariideinuen


13/54


R E Z U L T A T E


Atunci cnd sunt olosite strategiile prescriptive toate cele zece arii pe care L/I le msoar

au impact constructiv asupra celorlali. Dac sunt olosite strategiile restrictive cel mai

tare se vede impactul deensiv pentru dimensiunea organizaional, impactul deensiviind ceva mai mic dac sunt olosite strategiile restrictive doar din zona personal.

Aceste relaii sunt ilustrate mai jos prin dimensiunea sgeilor: cu ct sunt mai lungi

sgeile cu att mai mare este impactul abordrii restrictive asupra comportamentelor

deensive. Mai generic spus, cu ct sgeile se lungesc cu att mai mult crete dierena

ntre impactul produs de strategiile prescriptive versus restrictive.

pag 11


14/54


R E Z U L T A T E


Eicacitatea lierilor este, n parte rezultatul strategiilor pe care liderii le olosesc i a

impactului pe care liderii l au asupra comportamentelor celorlali. Cel mai adesea liderii

olosesc o combinaie de strategii prescriptive i restrictive. Cu toate acestea strategiileprescriptive sunt mult mai eicace dect cele restrictive. Strategiile prescriptive servesc

la deinirea direciei organizaiei, stabilesc structurile pentru adaptare i nvare,

susin procesele pentru elul n care se rezolv problemele i se iau deciziile. Mai mult,

strategiile prescriptive creaz i ntresc cultura organizaional i ajut la transmiterea

normelor constructive dar i a ateptrilor pe care organizaia le are de la angajai.

Cercetarea pe care am realizat-o a artat i a reconirmat c aceast relaie cauzal

exist i c strategiile prescriptive genereaz impact constructiv, iar strategiile restrictive

genereaz impact deensiv. Impactul constructiv genereaz eicacitate mare, iar

impactul deensiv duce la eicacitate sczut. Vom arta n paginile care urmeaz cum i

datele din cercetare susin aceste airmaii.

+

+

-

-

pag 12


15/54


R E Z U L T A T E


Prezentarea datelor generale din cercetare

n paginile urmtoare vom prezenta datele generale pentru urmtorii parametri:

Eficacitateageneral n comparaie cu o medie internaional / Graic A

Eficacitateageneral internaional: media, primii 10% cei mai eicace i ultimii 10% cei

mai puin eicace / Graic B

Eficacitateageneral i eicacitatea primilor 10% i ultimilor 10% lideri cu impact

constructiv n uncie de variabila constructivism / Graic C

Impactul liderilor: Impact Ideal versus Impact Curent/ Graic D

Primii 10% i ultimii 10% lideri cu impact constructiv n uncie de variabila constructivism

/ Graic E

Strategiilegenerale de conducere pentru iecare arie de conducere / Graic F

Strategiilede conducere ale liderilor prescriptivi versuscele ale liderilor restrictivi din

baza internaionl de date / Graic G

Impactul liderilor prescriptivi versusimpactul liderilor restrictivi: proilele de impactselectate dup strategiile prescriptive i dup strategiile restrictive, primii 10% i ultimii 10%

/ Graic H

Impactul liderilor prescriptivi versus impactul liderilor restrictivi: proilele de impact

selectate dup variabila prescriptivitate, primii 10% i ultimii 10%/ Graic I

Strategiile de conducere selectate dup variabila prescriptivitate, primii 10% versus

ultimii 10% /Graic J

Tabele de corelaii:

Impactul asupra celorlali i strategii de conducere prescriptive / Graic K

Impactul asupra celorlali i strategii de conducere restrictive / Graic L

Impactul asupra celorlali i variabila prescriptivitate pentru iecare arie de conducere /

Graic M

Impactul asupra celorlali i eicacitate (organizaional, personal, echilibru) / Graic N

Impactul asupra celorlali i consecinele organizaionale / Graic O

pag 13


16/54


R E Z U L T A T E


Eficacitatea Leadership Impact

Eicacitatea general pentru Romnia este reprezentat n comparaie cu o medieinternaional, ngraicul A. Eficacitatea perceput de ctre cei 751 de respondeni

ai celor 107 lideri participani la cercetare este comparat cu o medie internaional

a eficacitii percepute de 5000 de respondeni pentru 1036 de lideri din baza

internaional de date. Se observ c eicacitatea liderilor din Romnia este n mare

msur similar cu cea a liderilor din baza internaional de date a Human Synergistics.

Exist dierene semniicative pentru unele dintre dimensiunile eicacitii:

Liderii din Romnia sunt percepui ca iind semniicativ mai nclinai s i conduc

pe oameni la nivel de detaliu.

Liderii din Romnia sunt percepui ca iind n mai mare msur stresai itensionai spre deosebire de liderii din baza de date internaional.

Un alt aspect dierit este c angajaii romni consider c liderii lor sunt mai mult

pregtii pentru a i promovai la un nivel superior a de percepia internaional.

n ce privete dimensiunile care msoar echilibrul exist o percepie accentuat

c liderii romni acioneaz mai degrab n interesul organizaiei dect n interesul

propriului succes.

Pentru a putea ace comparaii punem la dispoziie alte dou prelucrri graice ale

eicacitii. Graicul B prezint rezultatele din baza internaional de date comparnd

media cu primii 10% lideri cu cele mai ridicate rezultate i cu ultimii 10% lideri cu celemai sczute rezultate pe dimensiunea eicacitii.

Pentru acurateea nelegerii datelor am analizat setul de date introducnd o nou

variabil, constructivism, care reprezint dierena dintre stilurile constructive care

genereaz eicacitate mare i stilurile deensive care genereaz eicacitate mic:

Constructivism = (Rezultate + Autodezvoltare) (Subordonare + Evitare).

Graicul C prezint rezultatele din baza naional de date comparnd media general

pentru Romnia cu primii 10% lideri cu impact constructiv i ultimii 10% lideri cu cel mai

redus impact constructiv n uncie de variabila constructivism.

Din graficul C putem observ c liderii care au un impact preponderent constructivasupra celorlali au i rezultate mai ridicate pentru toate dimensiunile eficacitii.

pag 14


17/54

R E Z U L T A T E



Grafic A: Eficacitatea general n comparaie cu o medie internaional

Eficacitate organizaionalUn ef tradiional, de zi cu zi Un lider vizionar, orientat

ctre viitor

Reduce productivitateaoamenilor

Crete productivitateaoamenilor

i face pe oameni s sesimt condui la nivel

de detaliu

i face pe oameni s sesimt mputernicii

Scoate ce e mai ru dinoameni

Scoate ce e mai bun dinoameni

Susine performaa petermen scurt

Susine eficacitatea petermen lung

Susine rigiditateaorganizaiei

Promoveazadaptabilitatea organizaiei

Eficacitate personal

Tensionat i stresat Relaxat i comod

Nepregtit pentru a fipromovat n acest

moment

Pregtit pentru a fipromovat la un nivelsuperior

Reacioneaz defensiv lafeedback

Accept feedback-ul nmod constructiv

Neinteresat de

autodezvoltare

Interesat de

autodezvoltare

EchilibruSupraevaluat de

organizaieSubestimat de organizaie

i-a nsuit mai multautoritate dect cea

care i s-a dat

Merit mai mult autoritatedect cea care i s-a dat

A promovat propriulsucces

A promovat succesul firmei

Legend: Media rspunsurilor 751 respondeni (Descirerea Celorlali) pentru 107 lideriMedia Internaional aproximativ 5000 respondeni pentru 1036 lideri

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


18/54

R E Z U L T A T E



Grafic B:Eficacitatea general internaional: media, rezultatele cele mai sczute i cele mai ridicatepercepute de 5000 de respondeni pentru 1036 de lideri din baza internaional de date)


ctre viitor




de detaliu


Scoate ce e mai ru dinoameni Scoate ce e mai bun dinoameni





Eficacitate personalTensionat i stresat Relaxat i comod


moment




Neinteresat de

autodezvoltare

Interesat de

autodezvoltare




care i s-a dat




Legend: Eficacitate sczut Ultimii - 10%Media Internaional aproximativ 5000 respondeni pentru 1036 lideriEficacitate ridicat- Primii - 10%

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


19/54

R E Z U L T A T E



Grafic C: Eficacitatea general n funcie de variabila constructivism (primii 10% lideri cu impact constructiv,media general i ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv)


ctre viitor




de detaliu


Scoate ce e mai ru dinoameni

Scoate ce e mai bun dinoameni





Eficacitate personalTensionat i stresat Relaxat i comod


moment




Neinteresat deautodezvoltare

Interesat deautodezvoltare




care i s-a dat




Legend: Media rspunsurilor 751 respondeni (Descirerea Celorlali)Constructivism - Utimii - 10%Constructivism - Primii - 10%

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7


20/54


R E Z U L T A T E


Impactul Ideal versus Impactul Curent

Proilul impactului ideal i al celui curent al liderilor este

reprezentat prin intermediul Circumplexului, modelul

conceptual Human Synergistics care este descris n detaliu

n anexa raportului. Poriunea completat pentru iecare

seciune a circumplexului relect proporiile impactului

liderilor la iecare dintre cele dousprezece comportamente

descrise de Circumplex. O poriune mai mare pentru un

anume comportament nseamn c liderii i motiveaz

sau doresc s-i motiveze puternic pe oameni s arate

acel comportament, iar o poriune mai mic arat c nu

ncurajeaz sau nu stimuleaz oamenii s gndeasc i s se

comporte n acel el.

Rezultatele descrise pe Circumplex se bazeaz pe

comparaia cu rezultatele a aproximativ 5000 de manageri.

Cu alte cuvinte, rezultatele brute pentru iecare dintre cele

dousprezece dimensiuni ale impactului au ost transormate

n rezultate procentuale sau rezultate normate. Cele cinci

cercuri concentrice de pe proil reprezint al 10-lea, al

25-lea, al 50-lea, al 75-lea i respectiv al 90-lea procent.

Centrul cercului reprezint procentul 0, iar cercul din

exterior reprezint al 99-lea procent. Cercul median, al 3-lea,

reprezinta limita sub care (sau peste care) se gsesc 50%dintre rezultatele liderilor analizai, pentru oricare dintre cele

dousprezece stiluri.

Astel, de exemplu, dac stilul Ailiere ajunge la al 4-lea cerc

concentric, impactul reeritor la acest stil este mai puternic

dect cel al aproximativ 75% dintre liderii pentru care sunt

date disponibile. n mod similar, dac stilul putere ajunge la

al 2-lea cerc, impactul reeritor la acest stil este mai puternic

dect cel al aproximativ 25% (i mai slab dect cel al 75%)

dintre liderii din setul de date.

Cei mai muli lideri, spre exemplu, descoper c au

un impact destul de mare, n sensul c genereaz

comportamente destul de puternice n jurul lor, acesta

incluznd adesea comportamente defensive. n contrast

cu acest lucru st faptul c majoritatea liderilor vor descrie

impactul ideal n termeni constructivi. Astfel, majoritatea

liderilor descoper diferene semnificative sau foarte mari

ntre impactul real i cel pe care i l-ar dori. Aceste diferene

mpreun cu idealul sunt un bun punct de plecare n

direcia de dezvoltare.

De regul, profilele ideale au extensii mari pentru cele

patru stiluri constructive i extensii reduse pentru stilurile

pasiv/defensive i agresiv/defensive. Acest tip de proiluri

ideale este logic i semniicativ n contextul majoritii rilor

vestice i societilor post-idustriale.

nti de toate, dei exist unele dierene de la o ar la alta

comportamentele constructive , n general, sunt aliniate

cu valorile culturale (cum ar i independena, egalitatea

anselor) i cu nevoile superioare de dezvoltare (orientarea

ctre rezultate, autodezvoltare) raportate de ctre membrii

organizaiilor din diverse ri, mai degrab de origine anglo-

saxon, dar nu numai. Dat iind consecvena lor cu aceste

nevoi i valori, comportamentele constructive au potenial

motivaional mult mai mare dect au comportamentele

deensive.

n al doilea rnd, cercetrile arat c, la nivel individual,

modelele de gndire i comportamentele constructive sunt

asociate pozitiv cu dierite consecine cum ar i bunstarea

individual, evaluarea perormanei i calitatea relaiilor

interpersonale. n contrast, comportamentele i modelele

de gndire pasiv/deensive sunt asociate cu eicacitate mai

redus, iar cele agresiv/deensive sunt asociate cu relaii de

munc tensionate.

n al treilea rnd, cercetrile asupra culturii organizaionale au

demonstrat c normele i ateptrile pentru comportamenteconstructive sunt asociate cu cooperarea i lucrul n echip,

cu rezolvarea eicace a problemelor i cu livrarea de servicii

de calitate oarte bun. Ca atare, este de neles c cel puin

la nivel aspiraional liderii i doresc s genereze un impact

construitv n jurul lor, asupra celor pe care i conduc.

pag 18


21/54

R E Z U L T A T E



Din cercetare reiese c impactul curent al liderilor din Romnia este mai degrab detip defensiv, extensiile cele mai pronunate fiind n stilurile Convenional - stilPasiv/Defensiv - i Perfecionist - stil Agresiv/Defensiv (grafic D, profil dreapta). Oamenii

se simt motivai s depun eforturi susinute ca s nu fac greeli, s urmeze regulilentocmai pentru a se asigura c nu greesc pn la punctul n care a nu grei devine scopn sine i scap din vedere imaginea de ansamblu.

Dei din profilul impactului Ideal (grafic D, profil stanga) se poate vedea c aspiraiiledefensive sunt doar moderate se observ faptul c liderii au o capacitate mai mare dea-i ndeplini aspiraiile defensive dect de a-i ndeplini aspiraiile constructive.

Pui n faa unei alegeri conflictuale, ntre o motivaie care are drept surs nevoia desecuritate i o motivaie venit din nevoia de excelen, oamenii tind s preferesecuritatea. Din acest motiv liderii sunt provocai s neleag c cerinele lor defensivetrebuie minimizate ori de cte ori este posibil i transformate n cerine constructive.

De exemplu, n loc s le cear angajailor s respecte regulile pentru c ele exist,

provocarea este s le cear angajailor s respecte regulile pentru c ele i pot ghidactre succes. Uneori, se poate ntmpla s existe i situaii n care ghidarea dup reguli snu duc la succes i atunci liderul are responsabilitatea s ofere un cadru instituionalprin care oamenii s poat genera schimbarea regulilor.

Grafic D:Impactul liderilor: impact ideal versus impact curent

Impactul Ideal versus Impactul CurentImpact Ideal

Rspunsuri de la: LideriN = 107

Impactul asupra celorlali

Rspunsuri de la: Toti ceilaiN = 751


22/54

R E Z U L T A T E



Pentru a nelege mai bine impactul liderilor am analizat setul de date dup variabila constructivism, carereprezint diferena dintre stilurile constructive care genereaz eficacitate mare i stilurile defensive caregenereaz eficacitate mic: Constructivism = (Rezultate + Autodezvoltare) (Subordonare + Evitare). n

graficul E sunt prezentate profilele de impact ale liderilor selectai n funcie de tipul de impact: primii 10%lideri cu impact constructiv i ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv, dup variabilaconstructivism.

Grafic E:Primii 10% lideri cu impact constructiv i ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv nfuncie de variabila constructivism

Impact Ideal Impact Curent

Primii 10%

Ultimii 10%

Observm c filosofiile de conducere ale liderilor cu impactul cel mai constructiv i filosofiile de conducere alecelor cu impactul cel mai defensiv sunt foarte asemntoare. Astfel, diferenele de impact nu vin dintr-onelegere diferit a filosofiilor de conducere, ci vin dintr-o nelegere diferit a mecanismelor cauzale princare aceste filosofii ajung s fie puse n practic.

O alt observaie este c variaii mici n filozofie genereaz variaii mari de impact, n zona stilurilor defensive.


23/54


R E Z U L T A T E


pag 21

Arii de conducere i strategii

Din proilul general al ariilor de conducere (Graic F) putem observa c liderii adoptatt strategii prescriptive ct i strategii restrictive, iar proporia este avorabil celor

prescriptive. De asemenea, exist o oarecare dieren, n sens pozitiv, ntre percepia

liderilor despre ei nii n comparaie cu percepia celorlali: liderii tind s se vad mai

bine dect i vd ceilali.

Pentru a putea ace o comparaie includem un proil al strategiilor de conducere ale

liderilor din baza internaional de date. Graicul G prezint rezultatele pentru iecare

strategie de conducere astel:

n partea stng sunt aiate rezultatele liderilor care olosesc preponderent strategii

prescriptive pentru a-i motiva i conduce pe ceilali (liderii prescriptivi, n graic Prescr)

n partea dreapt sunt aiate rezultatele liderilor care olosesc preponderent strategiirestrictive pentru a-i motiva i conduce pe ceilali (liderii restrictivi, n graic Restr)


24/54

R E Z U L T A T E



Grafic F: Strategiile generale de conducere pentru fiecare arie de conducere: percepia proprie a liderilorversus percepia celorlali

Strategii i arii de conducereCrearea viziunii Exemplu personal ndrumare Stimularea

gndiriiReferine

Prescriptive

Restrictive

Monitorizare Feedback Consolidare Influenare Crearea unui cadru

Pre

scriptive

R

estrictive

Legend: 0 = Niciodat, 4 = Totdeauna

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Definire

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Exemplificare

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Activ

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Lateral

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Referine pozitive

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Delimitare

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Restrngere

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Vertical

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Referine negative

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Prin excelen

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Pozitive

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Recompens

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Reciproc

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Lideri Ceilali

Facilitare

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Prin excepie4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Negativ4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Pedeaps

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Unilateral

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Constrngere

Pasiv


25/54

R E Z U L T A T E



Grafic G: Strategiile de conducere ale liderilor prescriptivi versus cele ale liderilor restrictivi din bazainternaional de date) percepia a aprox. 5000 de respondeni pentru 1036 de lideri)

Strategii i arii de conducereCrearea viziunii Exemplu personal ndrumare Stimularea

gndiriiReferine

Prescriptive

Restrictive


Pre

scriptive

R

estrictive


0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Definire

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Exemplificare

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Activ

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Lateral

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Referine pozitive

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Delimitare

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Restrngere

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Vertical

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Referine negative

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Prin excelen

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Pozitive

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Recompens

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Reciproc

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Prescr Restr

Facilitare

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Prin excepie4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Negativ4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Pedeaps

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Unilateral

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Constrngere

Pasiv


26/54

R E Z U L T A T E



Avnd n vedere c liderii au acelai model de aciune (impactul ideal) dar obin un impact diferit este deprespus c, dei strategiile restrictive sunt aplicate n proporie mai mic fa de cele prescriptive, ele ar trebuifolosite nc i mai rar. Putem presupune c exist un model de aciune recomandat pentru a genera

impact constructiv. Ne propunem s identificm acest model prin analiza datelor, n paginile urmtoare.

n funcie de strategiile folosite am selectat liderii cei mai prescriptivii pe cei mai restrictivi. Graficul H prezintprofilele impactului pe care l au asupra celorlali primii 10% i ultimii 10% lideri n funcie de strategiilefolosite, prescriptive sau restrictive.

Grafic H:Impact lideri prescriptivi versus impact lideri restrictivi profilele de impact selectate dupstrategiile prescriptive i dup strategii restrictive, primii 10% i ultimii 10%

Primii 10% Ultimii 10%

Strategiiprescriptive

Strategiirestrictive

Observm c folosirea preponderent a strategiilor prescriptive genereaz un impact constructiv nsare un efect de scdere mai puin marcant asupra impactului defensiv. Folosirea intensiv a strategiilorprestrictive genereaz impact constructiv. n aceleai timp, ea are i un efect de reducere a impactuluidefensiv, dar acest efect este mai puin important. Corespunztor, folosirea strategiilor restrictive genereazimpact defensiv. Putem trage concluzia c exist o reet despre CUM trebuie aplicate strategiile pentru amaximiza impactul.


27/54

R E Z U L T A T E



Pentru c din analiza anterioar a rezultat c modelul de strategii folosit genereaz impact constructiv directproporional cu strategiile prescriptive i impact defensiv invers proporional cu strategiile restrictive, amanalizat setul de date introducnd o nou variabil, prescriptivitate (P-R). Aceasta reprezint diferena dintre

media strategiilor prescriptive folosite i media celor restrictive. Variabila prescriptivitate ne arat msura ncare un lider folosete strategii prescriptive n mare msur i, n acelai timp, strategii restrictive n micmsur. Segmentnd baza de date dup variabila prescriptivitate obinem rezultatele din graficul G.

Grafic G:Impact Lideri prescriptivi versus impact lideri restrictivi (P-R) profilele de impact selectate dupvariabila prescriptivitate, primii 10% versus ultimii 10%

Impact Ideal Impact Curent

Primii 10%

Ultimii 10%

Segmentarea dup variabila prescriptivitate ne ofer o imagine direct i imediat: cu ct variabilaprescriptivitate este mai mare impactul constructiv crete i scade impactul defensiv.

n concluzie abordarea optim de conducere este n sensul maximizrii variabilei prescriptivitate.


28/54

R E Z U L T A T E



Pentru a nelege proporia optim ntre strategiile prescriptive i cele restrictive am identificat n baza de datemodelul de aciune al liderilor n funcie de variabila prescriptivitate: primii 10% lideri cu strategii dominantprescriptive versus primii 10% lideri cu strategii dominant restrictive (grafic J).

Grafic J:Strategiile selectate dup variabila prescriptivitate (P-R), primii 10% lideri cu strategii dominant

prescriptive versus primii 10% lideri cu strategii dominant restrictive

Sumar strategii restrictive vs. strategii prescriptive (primii 10%)

Crearea viziunii Exemplu Personal ndrumare Stimulareagndirii

Referine

Pre

scriptive

Restrictive


Presc

riptive

R

estrictive


0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Restrictivi

10%Prescriptivi

10%

Definire

Mediu0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Exemplificare

Restrictivi10%

Prescriptivi10%

Mediu0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Activ

Restrictivi

10%Prescriptivi

10%Mediu

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Lateral

Prescriptivi10%

MediuRestrictivi10%

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Referine pozitive

Restrictivi

10%Prescriptivi

10%Mediu

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Delimitare

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Restrngere

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Vertical

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Referine negative

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Prin excelen

Restrictivi10%

Prescriptivi10%

Mediu0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Pozitive

Restrictivi10%

Prescriptivi10%

Mediu0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Recompens

Restrictivi10%

Prescriptivi10%

Mediu0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Reciproc

Restrictivi10%

Prescriptivi10%

Mediu0

1

2

3

4

0

1

2

3

4Facilitare

Restrictivi10%

Prescriptivi10%

Mediu

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Prin excepie4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Negativ4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Pedeaps

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Unilateral

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Constrngere

Pasiv


29/54


R E Z U L T A T E


pag 27

Din graicul J putem trage dou concluzii:

1. n general proporia ntre strategiile prescriptive i cele restrictive trebuie stind ctre 3 la 1 n avoarea celor prescriptive.

2. Impactul deensiv al strategiilor restrictive este cu att mai mare cu ct

acele strategii se mut de la ariile de la nivelul personal ctre ariile de la nivelul

organizaional.

Cu alte cuvinte, dac olosirea strategiilor restrictive ar mai putea ajuta uneori n

cazul ariilor de conducere de la nivelul personal (spre exemplu, n stabilirea viziunii,

airmaiile prin care liderii se delimiteaz de valorile inacceptabile pot uneori ajuta),

pentru ariile de conducere de la nivel interpersonal i organizaional strategiilerestrictive de interaciune au eect negativ de cele mai multe ori.


30/54


R E Z U L T A T E


n cadrul cercetrii am cut i analize statistice detaliate iam urmrit s nelegem i semniicaii numerice, iar pentru

aceasta am apelat la corelaii i teste de semniicaie.

Corelaia reprezint un parametru statistic care arat n

ce msur dou mrimi variaz corelat, una cu cealalt.

Corelaiile au ost calculate pentru a stabili care este relaia

dintre:

1. Impactul liderilor i strategiile lor de conducere

2. Impactul liderilor i eicacitate

3. Impactul liderilor i consecinele la nivel de organizaie

(cele 14 ntrebri suplimentare la care au rspuns 751 de

respondeni)

Corelaiile rezultate (calculate cu coeicientul de corelaie

Pearson) sunt sintetizate n tabele i pot i de trei tipuri:

Corelaii pozitive(reprezentate de numerele pozitive).

Aceasta nseamn c ambele mrimi variaz mpreun, n

acelai sens, adic ambele cresc simultan sau ambele scadsimultan. Astel, extensiile mari la strategii prescriptive tind

s fe asociate cu extensii mari la impact constructiv. Invers,

extensii mici la strategii prescriptive tind s fe asociate cu

extensii mici la impact constructiv. Ca s lum un exemplu

concret, corelaia pozitiv dintre Crearea unui cadru

acilitativ(Strategie de conducere prescriptiv )i Umanist-

ncurajator(stil de impact constructiv) indic aptul c, cu

att mai mult cu ct cadrul instituional e mai acilitativ, cu

att mai mult este generat un impact constructiv n zona

stilului Umanist-ncurajator. Reciproc, lipsa unui cadru

acilitativ atrage de la sine impact slab n zona stilului

Umanist-ncurajator.

Corelaii negative(reprezentate de numerele negative).

Aceasta nseamn c ambele mrimi variaz mpreun,

dar n sensuri opuse, adic atunci cnd una crete cealalt

scade i invers. De pild, extensiile mari la impact deensiv,

de pild, tind s fe asociate cu extensii mici la efcacitate.

Invers, extensii mici la impact deensiv tind s fe asociate

cu extensii mari la efcacitate. De exemplu, o corelaie

negativ ntre Evitare (stil de impact pasiv/deensiv)

i parametrul de efcacitate organizaional Scoate ce

e mai bun din oameniarat c liderii care ncurajeaz

comportamente de Evitare n jurul lor au efcacitatea

sczut n zona parametrului de efcacitate organizaional

menionat mai sus. Cu alte cuvinte, ncurajnd evitarea scotce e mai ru din oameni, iar descurajnd evitarea scot ce este

mai bun din oameni.

Corelaii zero(reprezentate de numerele care se apropie

mult de zero sau care au coefcient de semnifcaie mare).

Aceasta nseamn c nu se poate afrma despre cele dou

mrimi c sunt corelate. Corelaiile zero pot aprea n unul

din urmtoarele trei cazuri:

a) Cele dou mrimi evolueaz independent, necorelat

b) Cel puin una dintre mrimi e caracterizat printr-o

marj oarte restrns de variaie, astel nct nu se poatespune dac mrimile evolueaz corelat sau nu, pentru c

una dintre ele nu prea evolueaz. De pild, n cazul analizei

noastre, unele dimensiuni de impact au ost caracterizate

prin valori relativ mari la marea majoritate a respondenilor,

ceea ce a cut ca unele corelaii (puine, e drept) s nu

poat f calculate.

c) Eantionul pe care se ace calculul e prea mic pentru

a permite analiza statistic. Nu a ost cazul n cercetarea

noastr.

Coeicientul de corelaie, care poate avea valori ntre -1 i 1,

arat msura n care exist o relaie liniar ntre cele dou

dimensiuni, adic n ce msur variaia unei mrimi este

explicat prin variaia celeilalte mrimi. Un coeicient de 1

arat o corelaie perect, adic una dintre mrimi variaz

de iecare dat i n aceeai msur cu variaia celeilalte. Se

spune c variaia mrimii B poate i explicat prin variaia

mrimii A. Coeicieni subunitari (cum sunt mereu cei

rezultai din cercetarea empiric) arat aptul c doar o parte

din variaia mrimii B poate i explicat prin variaia mrimii

A. Dei nu are relevan tiiniic, ca orientare general, n

cercetarea sociologic se consider coeicieni de corelaie deordinul 0,4 sau mai mari ca indicnd corelaii puternice.

Semniicaia (calculat cu testul t sau testul Student) ne arat

msura n care relaia de corelaie este semniicativ sau

ntmpltoare. Cu ct acest actor este mai mic, cu att este

mai mic ansa ca aceast relaie s ie ntmpltoare. Cu

ct acest actor este mai mic, cu att este mai mic ansa ca

aceast relaie s ie ntmpltoare. n statistic se consider

semniicativ o corelaie care are o ans mai mic de 5%

pentru a i ntmpltoare. O astel de situaie de obicei se

indic cu un asterisc (*). Dac ansa ca relaia s ie

Corelaie i semnificaie. Termeni i definiii

Semnificaia

Corelaiile

pag 28


31/54


R E Z U L T A T E


ntmpltoare e mai mic de 1%, atunci corelaia se consider

oarte semniicativ, i se noteaz (**).

n cercetarea noastr am ntlnit oarte multe corelaii extremde puternice,al cror actor de semniicaie a ost mai mic

dect 0,001, adic ansa ca asocierea s ie ntmpltoare a

ost mai mic de 1. Aceste situaii au ost notate cu actor

de semniicaie 0.

E important de menionat c, dei actorul de semniicaie n

msoar direct intensitatea corelaiei, el este dependent de

aceasta, n sensul n care corelaii slabe au anse mai mari

s ie ntmptoare dect corelaii tari. n analiza noastr

vei ntlni oarte des actori de corelaie mai mari de 0,6 i

actori de semniicaie mai mici de 0,001. Aceasta reprezinto conirmare empiric extrem de puternic a concluziilor

studiului.

Analiza statistic a corelaiilor i semniicaiilor ne arat

care sunt strategiile cu cea mai mare inluen asupra

impactului i care este inluena impactului asupra eicacitii

i a consecinelor la nivel de organizaie. Ele ne ajut sidentiicm ariile cele mai importante de aciune, n uncie

de problema cu care ne conruntm i pe care dorim s o

rezolvm.

Tabelele de corelaii pot i olosite ca ghid de prioritizare i de

intervenie, dar valoarea lor e strict statistic. ntotdeauna vor

exist excepii de la aceste reguli generale. Oameni dierii

genereaz impact dierit. Modelul nostru de analiz nu are

pretenia de a surprinde absolut toate unghiurile din care

cineva are impact asupra celorlali sau toate motivele din care

cineva e eicace sau nu.

Dei nu sunt o reet universal aplicabil, corelaiile

statistice demonstreaz totui, validitatea modelului

teoretic i justeea ipotezelor cercetrii pe o populaie

romneasc, i susin recomandrile de dezvoltare

pe care le oferim celor care obin feedback cu acest

instrument.

Corelaiile nu determin cauzalitate. Dei putem spune, de

pild, c mrimile A i B sunt corelate, adic variaz mpreun,

nu putem ti din analiza corelaiilor dac A determin pe

B, B determin pe A sau ambele sunt determinate de o

alt mrime, C, neanalizat. Relaiile cauzale pomenite n

acest raport au ost determinate n cercetarea general de

validare a instrumentului L/I prin alte metode speciice.

Este practic imposibil ca dou mrimi s coreleze cu

cauzalitatea schimbat doar prin simpla schimbare a

populaiilor investigate, deci putem airma cu certitudinec dac mrimile sunt corelate, atunci cauzalitile sunt cele

determinate din cercetarea internaional.

La ce folosim corelaiile i semnificaiile

pag 29

Corelaie i cauzalitate


32/54

R E Z U L T A T E



Corelaiintreimpactulliderilorasupracelorlalicustrategiileprescriptive icucele

restrictive

Corelaiile ntre impactul liderilor asupra celorlali i strategiile prescriptive probeaz faptul c strategiileprescriptive sunt corelate pozitiv puternic cu impactul constructiv i sunt corelate negativ, dar nu foarteputernic, cu impactul defensiv (grafic K).

Corespunztor, strategiile restrictive sunt corelate negativ puternic cu impactul defensiv, dar mai puinnegativ cu impactul constructiv (grafic L). Cu alte cuvinte cu ct un lider aplic mai adesea strategii prescriptivecu att are un impact mai constructiv i cu ct aplic mai adesea strategii restrictive cu att are un impact maidefensiv. Se demonstreaz din nou c cea mai potrivit abordare este o combinaie de strategii, celeprescriptive fiind folosite n mare msur i cele restrictive n mic msur.

Grafic K:Corelaii ntre impactul asupra celorlali i strategii de conducere prescriptive

Strategii deconducereprescriptive

Corela

ie/

Semnificaie

Umanistncurajator

Afiliere

Rezultate

A

utodezvoltare

Aprobator

Conven

ional

Subbordonare

Evitare

Opoziie

Putere

Competitiv

Perfecionist

C 0.749(***)

0.668(***)

0.679(***)

0.684(***)

-0.312(***)

-0.244(*)

-0.287(**)

-0.391(***)

-0.296(**) -0.063

-0.205(*)

-0.209(*)Crearea viziunii -

Definire S 0 0 0 0 0.001 0.011 0.003 0 0.002 0.516 0.034 0.031

C 0.774(***)

0.714(***)

0.722(***)

0.717(***)

-0.401(***)

-0.228(*)

-0.291(**)

-0.373(***)

-0.409(***) -0.117

-0.364(***)

-0.234(*)Exemplu personal -

Exemplificare S 0 0 0 0 0 0.018 0.002 0 0 0.232 0 0.015

C0.795

(***)0.738

(***)0.707

(***)0.737

(***)-0.352

(***)-0.197

(*)-0.307

(***)-0.439

(***)-0.373

(***) -0.104-0.27

(**) -0.183

ndrumare - Activ S 0 0 0 0 0 0.042 0.001 0 0 0.285 0.005 0.059

C 0.781(***)

0.815(***)

0.709(***)

0.85(***)

-0.448(***)

-0.522(***)

-0.571(***)

-0.561(***)

-0.544(***)

-0.307(***)

-0.372(***)

-0.414(***)Stimularea gndirii -

Lateral S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.001 0 0

C 0.626(***)

0.569(***)

0.578(***)

0.642(***) -0.136

-0.277(**)

-0.329(***)

-0.34(***)

-0.212(*) 0.013 0.062 -0.13Referine - Referine

pozitive S 0 0 0 0 0.161 0.004 0.001 0 0.028 0.895 0.527 0.181

C 0.791(***)

0.746(***)

0.617(***)

0.692(***)

-0.339(***) -0.165

-0.289(**)

-0.375(***)

-0.413(***) -0.137

-0.289(**)

-0.195(*)Monitorizare - Prin

excelen S 0 0 0 0 0 0.09 0.003 0 0 0.159 0.002 0.044

C 0.713(***)

0.745(***)

0.524(***)

0.677(***)

-0.337(***)

-0.319(***)

-0.447(***)

-0.424(***)

-0.47(***)

-0.226(*)

-0.329(***)

-0.35(***)

Feedback - Pozitiv S 0 0 0 0 0 0.001 0 0 0 0.019 0.001 0

C 0.827(***)

0.776(***)

0.688(***)

0.803(***)

-0.4(***)

-0.413(***)

-0.511(***)

-0.536(***)

-0.46(***)

-0.238(*)

-0.325(***)

-0.357(***)Consolidare -

Recompens S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.014 0.001 0

C 0.736(***)

0.779(***)

0.621(***)

0.72(***)

-0.447(***)

-0.503(***)

-0.579(***)

-0.561(***)

-0.533(***)

-0.364(***)

-0.403(***)

-0.458(***)

Influenare - Reciproc S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

C 0.869(***)

0.792(***)

0.752(***)

0.806(***)

-0.41(***)

-0.375(***)

-0.451(***)

-0.502(***)

-0.443(***)

-0.207(*)

-0.301(**)

-0.334(***)Crearea unui cadru -

Facilitare S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.033 0.002 0

(*) Corelaii semnificative la nivelul .05(**) Corelaii semnificative la nivelul .01(***) Corelaii semnificative la nivelul .001zonele gri Corelaii nesemnificative


33/54

R E Z U L T A T E



Din graficul corelaiilor ntre impactul asupra celorlali i strategiile de conducere restrictive se observcstrategiile restrictive ale ariilor de conducere de la nivelul personal (crearea viziunii prin delimitare i exemplulpersonal restrictiv) au o influen redus i chiar o influen pozitiv asupra impactului constructiv. Cu alte

cuvinte aceasta nseamn c este mai bine ca liderii s spun chiar i ce nu vor s se ntmple dect s nuspun nimic.

Grafic L:Corelaii ntre impactul asupra celorlali i strategii de conducere restrictive

Strategii deconducere restrictive

Corela

ie/

Semnificaie

Umanistncurajator

Afiliere

Rezultate

Autodezvoltare

Aprobator

Conven

ional

Subbordonare

Evitare

Opoziie

Putere

Competitiv

Perfecionist

C0.257

(**)0.063 0.309

(***)0.242

(*)0.124 0.095 0.122 0.064 0.310

(***)0.319(***)

0.179 0.163Crearea viziunii -

Delimitare S 0.007 0.520 0.001 0.012 0.204 0.329 0.212 0.509 0.001 0.001 0.065 0.093

C0.340(***)

0.273(**)

0.451(***)

0.277(**)

0.016 0.237(***)

0.162 0.068 -0.004 0.182 -0.007 0.175Exemplu personal -Restrngere

S 0 0.005 0 0.004 0.872 0.014 0.095 0.488 .969 0.060 0.944 0.071

C-0.123 -0.262

(**)-0.025 -0.038 0.123 -0.242

(***)-0.192

(***)-0.039 0.177 0.037 0.221

(*)0.114

ndrumare - PasivS 0.207 0.006 0.796 0.698 0.206 0.012 0.048 0.687 0.068 0.705 0.022 0.243

C-0.087 -0.150 -0.058 -0.218

(*)0.387(***)

0.724(***)

0.617(***)

0.478(***)

0.365(***)

0.507(***)

0.265(**)

0.436(***)Stimularea gndirii -

VerticalS 0.374 0.123 0.552 0.024 0 0 0 0 0 0 0.006 0

C-0.071 -0.258

(**)0.067 -0.071 0.523

(***)0.369(***)

0.463(***)

0.421(***)

0.649(***)

0.613(***)

0.663(***)

0.531(***)Referinte - Referinte

negativeS 0.468 0.007 0.492 0.468 0 0 0 0 0 0 0 0

C -0.030 -0.155 0.065 -0.129 0.490(***)

0.687(***)

0.630(***)

0.548(***)

0.597(***)

0.672(***)

0.486(***)

0.596(***)Monitorizare - Prin

exceptieS 0.756 0.112 .506 .186 0 0 0 0 0 0 0 0

C-0.133 -0.336

(***)-.026 -.147 0.405

(***)0.331(***)

0.410(***)

0.364(***)

0.569(***)

0.544(***)

0.469(***)

0.468(***)Feedback - Negativ

S 0.174 0 .794 .130 0 0 0 0 0 0 0 0

C-0.095 -0.207

(*).128 -.063 0.409

(***)0.314(***)

0.400(***)

0.403(***)

0.492(***)

0.573(***)

0.511(***)

0.512(***)Consolidare - Pedeaps

S 0.331 0.032 .190 .521 0 .001 0 0 0 0 0 0

C-0.518

(***)-0.631

(***)-.334(***)

-.483(***)

0.587(***)

0.584(***)

0.678(***)

0.649(***)

0.715(***)

0.594(***)

0.623(***)

0.649(***)Influentare - Unilateral

S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

C-0.116 -0.279

(**)

-.001 -.244

(*)

0.484

(***)

0.730

(***)

0.665

(***)

0.618

(***)

0.634

(***)

0.699

(***)

0.497

(***)

0.646

(***)

Crearea unui cadru -

Constrngere S 0.236 0.004 0.989 0.011 0 0 0 0 0 0 0 0

rezultate cercetarea nationala leadership impact

Documents