ROMNIA

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE UNIVERSITATEA TEHNICA GH.ASACHI DIN IASI

FACULTATEA DE TEXTILE-PIELARIE SI MANAGEMENT INDUSTRIAL

Doctorand

Dipl. Ing. Sergiu Mateiu

MANAGEMENTUL SCHIMBRII CULTURALE I REZISTENA LA

SCHIMBARE A MANAGERILOR ROMTELECOM

- TEZ DE DOCTORAT - REZUMAT -

Conductor tiinific Prof.Univ.Dr.Ec.Dipl.Ing. Costache Rusu

Iai, 2014

Cuprins

1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETRII

1.1. Abordri motivaionale, metodologice i contextuale

1.2. Persoanele interesate din Romtelecom

1.3. Concluzii

2. CULTUR I SCHIMBARE CULTURAL

2.1. Modele ale schimbrii culturale

2.2. Concluzii

3. CULTURA ORGANIZAIONAL

3.1. Proiectarea culturii organizaionale

3.2. Concluzii

4. MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR CULTURALE

4.1. Rolul managementului n schimbarea cultural

4.2. Etapele managementului schimbrii culturale.

4.3. Concluzii

5. REZISTENA LA SCHIMBARE N ROMTELECOM

5.1 Forele schimbrii

5.2. Rezistena la schimbare n transformarea organizaional

5.3. Formula rezistenei la schimbare

5.4. Modaliti de combatere/diminuare/depire a rezistenei la schimbare

5.5. Misiunea, viziunea competenele i valorile Romtelecom i managementul schimbrilor culturale

5.6. Sondaj privind misiunea i viziunea n Romtelecom

5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei

5.8. Concluzii

6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBRI CULTURALE LA ROMTELECOM

6.1. Cercetarea legturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole

6.2. Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare a managerilor Romtelecom

6.3. Rezistena la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole

6.4. Cercetarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare

6.5. Concluzii

6.6. Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom n vederea creterii performanei a 80% dintre acetia

6.7. Concluzii

7. CONCLUZII. CONTRIBUII LA DEZVOLTAREA CUNOATERII. DIRECII DE CERCETARE

7.1. Concluzii globale

7.2. Concluzii specifice

7.3. Contribuii (extras)

7.4. Direcii de cercetare

8. REFERINE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)

3

PRELIMINARII

Poziia mea de manager operaiuni pentru o parte important din ar, poziie deinut n cadrul companiei Romtelecom S.A., mi-a acordat privilegiul ca, pe baza cercetrilor mele, s implementez i s conduc un numr important de proiecte pentru companie.

Compania Romtelecom este o companie important din cadrul OTE Group i, implicit, deoarece Deutsche Telekom AG este acionar majoritar al OTE Group, este parte a grupului Deutsche Telekom, unul din marii juctori de pe piaa mondial de servicii de telecomunicaii, cu operaiuni pe 4 continente.

Figura 0.1 Operaiuni grup Deutsche Telekom (sursa: Wikipedia)

Apartenena la un astfel de grup aduce implicit alinierea i integrarea operatorilor de telecomunicaii din rile n care este prezent grupul, nu doar la nivel operaional i de strategie de toate tipurile, ci, prin influena stakeholderilor i a contactelor uneori zilnice cu parteneri din alte ri pentru implementarea unor proiecte comune, i la nivel cultural. Schimbrile sunt dese i trebuie implementate rapid i n mod consistent n toat organizaia.

Paradigma schimbrii poate fi i o schimbare de paradigm (Abrudan, I., 2012). n filosofia tiinei, aceast afirmaie poate consuma o cantitate consistent de argumente ce susin ideea c viaa lumii necesit o schimbare perpetu de paradigm care se traduce prin noi modaliti de percepie a lumii. Citndu-l pe filosoful romn D.D. Roca (1995), Ioan Abrudan conchide: ca lumea s fie alta, trebuie s schimbm i paradigma.

ntr-o expresie analogizat fizic schimbarea (S) se produce n funcie de o vitez a schimbrii (vs) care poate fi minim (vs min), maxim (vs max), medie (vs med) sau optim (vs opt):

(0.1)

Dintre toate variaiile expuse cea mai important este starea optimal a schimbrii, dat de vs opt.

Aceast vitez optim de schimbare se afl n intervalul [ ] . ntrebarea cercettorilor se refer la direciile favorabile date de cele dou valori limit (vs min, vs max). Cu alte cuvinte, ce se ntmpl dac viteza schimbrii tinde ctre valorile limit, minim sau cea maxim? Unele rspunsuri rezultate din transfer de legi ale fizicii n spaiul social (cum a fcut Spiru Haret n cartea sa Mecanica social, consider c maximalizrile vitezei de schimbare produc grave carene de moralitate, o naivitate pguboas sau o puternic insuficien n volumul de informaie

4

i/sau n capacitatea de analiz a informaticii (Abrudan, I., 2012). i, continund citarea, schimbrile cu viteze prea mari induc, n mod paradoxal, ideea de imobilism, de nemicare. Tot ceea ce ni se pare fix este constituit, n fapt, din particule care se mic cu viteze formidabile. Cu alte cuvinte, schimbrile prea repezi (rapide) sunt explozive i produc distrugeri. i atunci, ct de lent ar trebui s fie o schimbare? Rspunsul, cel puin teoretic, este limita optimal de la care omul () asimileaz schimbarea i se adapteaz pentru aculturaie (Gardels, N., 1998).

Iar dac persist ntrebarea pn unde trebuie s mearg schimbarea?, cred c un rspuns posibil ar putea fi: pn ce succesul genereaz performan iar acesta duce la excelen. Baza acestui traseu este cunoaterea.

5

1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETRII

1.1. Abordri motivaionale, metodologice i contextuale

1.1.1. Scopul cercetrii

Tema de cercetare, prin coninut, teoretic i aplicativ, i propune:

Realizarea unei metodologii strategice privind identificarea elementelor de rezisten la schimbare a managerilor Romtelecom i de a elabora un set inedit de msuri pentru reducerea, depirea rezistenei la schimbarea cultural a acestora.

1.1.2. Problema de cercetare

Demersul tiinific al cercetrii se bazeaz pe relaiile fundamentale ntre domenii ale culturii organizaionale (comportament, valori, aciuni, convingeri), management (organizaia ca sistem simultan productiv i social), tiin i tehnologie (principii teoretice i practice de intervenie) i schimbare cultural (evoluia relaiei cultur schimbare management).

Lucrarea se exprim prin analiza interdependenei cultur-schimbare n organizaii din perspectiva rezistenei la schimbare a managerilor. Studiul percepe, cauzal, determinarea managerilor la schimbare prin cultur, n scopul atingerii intelor de performan.

n acest context problema de cercetare poate fi formulat astfel: cultura organizaional determina / influeneaz direct rezistena la schimbare a managerilor.

1.1.3. Relevana problemei de cercetare

Cu argumentele conturate, relevana problemei de cercetare poate fi rezumat astfel:

1) Problema de cercetare este oportun i actual n tranziia spre economia liber (de pia) i n perioadele de criz. n aceste condiii organizaiile sunt obligate s-i conserve potenialul existenial prin schimbri i adaptri la tensiunile interne / externe ale mediului concurenial. Relaionarea prin management adecvat a proceselor de schimbare cu determinrile culturale organizaionale pot oferi soluii reale (practice), devenind o prghie esenial a transformrii organizaionale competitive.

2) Aspectele practice de cercetare sunt implicate n contextul organizaional i ele exprim, prin rezultate, extinderi aplicative n procesele de schimbare.

3) Schimbarea cultural produce avantaje competitive, iar problema de cercetare acoper, numeric, populaii extinse de manageri.

4) Cercetrile n domeniu (cel puin n Romnia) sunt relativ limitate, cultura organizaional fiind considerat factor determinant de progres organizaional abia dup ce analizele cauzalitii efectelor de schimbare i-au epuizat (n mare msur) rspunsurile / rezultatele.

6

5) Rezultatele rezolvrii problemei de cercetare vor permite generalizri n cele 3 cmpuri interactive (cultur schimbare management) ducnd, (i) prin aceast modest contribuie, la creterea calitativ / cantitativ a cunoaterii n domeniu.

1.1.4. ntrebrile cercetrii

1) Prin ce se exprim, teoretic i aplicativ, natura relaiei dintre cultur i schimbare din perspectiva depirii/minimalizrii rezistenei la schimbare a managerilor ?

2) Cum pot fi compatibilizate aspectele conceptuale de dezvoltare organizaional cu cele de management al schimbrii in context cultural organizaional?

3) In ce condiii se poate asigura implementarea unei schimbri culturale in organizaie, prin relaionare cu rezistena la schimbare a managerilor ?

4) Prin ce argumente se poate contura nivelul de rezisten la schimbare a managerilor ntr-o mare companie internaional de telecomunicaii; cum pot fi depite sursele/cauzele de rezisten la schimbare; cum se poate obine cunoaterea performantelor individuale ale majoritii managerilor?

Din previzionarea rspunsurilor la aceste ntrebri se pot formula urmtoarele obiective:

Ca

pit

olu

l 1

O1: Analiza cadrului general al pieei, factorilor de interes n contextul schimbrii organizaionale i interorganizaionale

O2: Stabilirea principalelor coordonate pe care se va realiza cercetarea

Contribuie privind o abordare nou a pieei (locale/intern/global) ca fiind motor al schimbrii, deoarece compatibilizeaz oferta cu satisfacia consumatorului/clientului

Contribuie privind abordarea pia local = pia naional n contextul globalizrii

Ca

pit

olu

l 2

O3: Cercetare privind cultura, performana cultural, cultura managerial, schimbarea cultural i modele ale schimbrii culturale

Contribuie privind elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare cultural i elemente comparative.

Ca

pit

olu

l 3

O4: Crearea unui model explicabil prin relaii cuantificabile matematic privind proiectarea culturii organizaionale

Contribuie privind realizarea unui model de formare a culturii organizaionale plecnd de la un mecanism plan din teoria mecanismelor, format din elemente i cuple cinematice.

Ca

pit

olu

l 4

O5: Cercetare privind managementul schimbrilor culturale, modelele schimbrii culturale, strategii i instrumente de schimbare

Contribuie privind identificarea legturilor dintre schimbarea individual i schimbarea organizaional (procese, percepii, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri n echip).

Ca

pit

olu

l 5

O6: Cercetare privind posibila legtur dintre fizic i rezistena la schimbare i stabilirea de relaii matematice privind forele schimbrii

O7: Realizarea diagramei SWOT a Romtelecom, rezultat din sondajul referitor la misiune i viziune

Contribuie privind un sondaj referitor la percepia asupra misiunii i viziunii n Romtelecom

Metodologie: realizare sondaj SWOT pe baz de chestionar (Hay Group), publicat pe platform online, rezultatele sunt colectate n mod automat de ctre platform, disponibile n format tabelar Microsoft Excel, prelucrate utiliznd funciile statistice existente n Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

7

1.1.5. Metodologia de cercetare

Cercetarea tiinific din prezenta tez este una practic-aplicativ, avnd drept scop principal atingerea obiectivelor lucrrii. Ca modaliti de cercetare s-au folosit cercetarea structurat (prin metodele de cercetare cantitativ, de tip primar date culese cu ajutorul chestionarelor i interviurilor) i cercetarea nestructurat (prin metode de cercetare calitativ). Ca metode de cercetare, s-au utilizat cercetarea bibliografic, analiza comparativ, modelarea matematic i mecanic. Sursele de date folosite au fost: aplicarea de chestionare, interviuri, surse documentare.

Conceperea studiului are preponderen exploratorie i descriptiv, parial explicativ i predictiv (pentru programul/pachetul de msuri de dezvoltare managerial). Acesta i propune ordonarea i orientarea rezultatelor cercetrii spre un cadru organizaional, capabil de nalt performan i dezvoltare competitiv a organizaiei.

Aspecte legate de problematica cercetrii reclam integrarea unei strategii de cercetare, de complexitate ridicat, prin implicarea unor variabile extinse ca numr, cu expunere gradual complex imprecis definit.

Cei trei termeni conceptuali de referin (management, schimbare cultural i rezisten la schimbare) diverg n investigaiile cercettorilor prin rezultate neunitare. Din acest unghi trebuiesc luate n consideraie aspecte specifice ale cror numitor comun este nc departe de a fi particularizat. Fr ndoial, demersul considerrii, pe ct posibil, a tuturor opiniilor din context, aprute n literatura de specialitate, constituie o prob viabil/credibil a adecvrii tehnologiei de cercetare la dimensiuni reale ale spaiului cultural cercetat.

Eantionul pe care s-a fcut cercetarea este reprezentat de totalitatea managerilor din compania Romtelecom (populaia managerial), reprezentnd 290 manageri.

Metodologia aplicat n cercetarea de fa se refer la dou aspecte principale: 1) analiza mediului i a necesitii schimbrii i 2) analiza rezistenei la schimbare;

1) Analiza mediului i a necesitii schimbrii n compania Romtelecom s-a realizat prin sondaj pe baz de chestionar privind misiunea, viziunea, valorile i competenele managerilor.

Sondajul s-a adresat ntregii populaii manageriale (eantionul de cercetare, 290 manageri), procentajul celor care au rspuns fiind de 84,63%.

Ca

pit

olu

l 6

O8: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenei la schimbare a managerilor Romtelecom

O9: Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare ale managerilor Romtelecom

O10: Crearea de strategii i aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare

O11: Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom n vederea creterii performanelor a cel puin 80% dintre acetia

O12: Crearea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerial (pregtirea managerial)

O13: Verificarea strategiei propuse

- O14: Aplicarea planului de dezvoltare si evaluarea acestuia intregii populatii manageriale

Contribuie privind crearea unui tablou de bord pentru strategia de identificare a surselor de rezisten la schimbare a managerilor prin identificarea corespondenei ntre stilurile manageriale Human Synergetics, scalele din chestionarul AS II i obstacolele definite de Blue Ocean Strategy

Metodologie: realizare sondaje pe baz de chestionare (LSI.I, LSI.II, AS II), publicat pe platform online, rezultatele sunt colectate n mod automat de ctre platform, disponibile n format tabelar Microsoft Excel, prelucrate utiliznd funciile statistice existente n Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

8

Termenul de completare a fost de 1 lun calendaristic, fiind trimise reminder-e cu 1 sptmn, 3 zile, 1 zi nainte de expirarea termenului. Chestionarul a fost creat i aplicat online, folosind platforma Google Forms, datele obinute fiind colectate n mod automat, astfel nct efortul logistic s fie minim.

Datele, colectate n mod automat prin platforma Google Forms, n format tabelar Excel (.xls), au

fost prelucrate ulterior folosind funciile statistice existente n instrumentul Microsoft Excel (SUM, AVERAGE, COUNT).

Rspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se afl organizaia n ceea ce privete mediul de lucru i au furnizat datele eseniale pentru stabilirea i analiza punctelor tari i slabe ale politicilor i practicilor companiei.

Figura 1.1 Modelul Circumplex. Sursa www.humansynergetics.ro

Metodologia aplicat n determinare a fost analiza statistic a apariiei rezultatelor.

Din analiza SWOT s-a determinat necesitatea unor schimbri la nivelul companiei. Analiza punctelor slabe (W1-7) a decis identificarea cu precizie a poziiei n care se afl managementul companiei. Metoda aleas pentru aceasta determinare este intervievarea managerilor dup modelul Circumplex dezvoltat de compania Human Synergetics Internaional (figura 1.1)

Circumplexul numr 12 stiluri, grupate in 4 categorii, n funcie de poziionarea lor pe diagram:

a) Stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate; b) Stilurile din jumtatea superioar indic orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare, satisfacie; c) Stilurile din partea dreapta, orientarea ctre oameni; d) Stilurile din partea stnga, orientarea ctre sarcini;

2) Analiza rezistenei la schimbare s-a fcut pentru ntreg eantionul de cercetare stabilit.

Pentru analiza rezistenei la schimbare a managerilor s-au utilizat dou metode:

m1) Interviu structurat dup principiul Eu Nu Pot Face Asta Aici adresat unui eantion de personal selectat dup atitudinea rezistenei maxime la schimbare.

9

m2) Chestionare:

- SWOT (Hay Group - http://www.haygroup.com)

- AS II, chestionar Atitudini fa de schimbare (T. Constantin, 2004);

- LSI.1, chestionar Life Style Inventory (http://www.humansynergetics.ro);

- LSI.2, chestionar Life Style Inventory ( http://www.humansynergetics.ro );

- ACL.II, chestionar Analiza comportamentului de leadership (http://www.humaninvest.ro)

Descriere mod de utilizare

Chestionarul SWOT (Hay Group) conine un numr de ntrebri referitoare la mediul de lucru i relaiile de lucru dintr-o companie, ntrebri ce pot fi grupate n 13 subcategorii: un loc de munc deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mndrie (satisfacie), colegialitate, brand, mediul de lucru, atitudinea fa de salariai, legatur emoional organizaie, evaluare general post, atitudinea fata de post, alte aspecte.

ntrebrile chestionarului sunt de tip nchis, cu rspuns unic selectat dintr-un set de rspunsuri prestabilite (multiple choice - single select). Respondenii au posibilitatea s selecteze gradul de adevr al fiecrei afirmaii pe o scal adevrat-fals cu 5 trepte (aproape ntotdeauna adevrat / deseori adevrat / uneori adevrat, alteori nu / deseori fals / aproape ntotdeauna fals).

Chestionarul AS II Atitudini fa de schimbare cuprinde o procedur de identificare pentru fiecare dintre subieci, a ponderilor privind factorii predominani care se manifest la fiecare subiect n parte: factorul conservator, factorul personal, factorul dominant. Ponderile fiecrui factor definesc caracteristica de orientare a fiecrui manager. Fiecare dintre managerii evaluai sunt grupai n 3 categorii, pionier, migrator i settler, corespunztoare tipului de rezisten la schimbare.

Chestionarul LSI.1 Life Style Inventory cuprinde o procedur de autoidentificare, pentru fiecare manager n parte, a ponderii fiecrui stil identificat din cele 12: Rezultate, Autodezvoltare, Umanist-ncurajator i Afiliere, Aprobator, Convenional, Subordonare, Evitare, Opoziie, Putere, Competitiv, i Perfecionist. Aceste stiluri sunt grupate n: constructive, pasiv-defensive i agresiv defensive. Valoarea predominant rezultat din cele 3 tipuri de stiluri plaseaz managementul n unul dintre cele trei grupuri: pionier, migrator, settler.

Chestionar LSI.2 Life Style Inventory reprezint un chestionar 360 grade i identific, pentru fiecare manager n parte ponderea fiecrui stil identificat din cele 12 rezultate la LSI.1.

Chestionar ACL.II Analiza comportamentului de leadership ofer feedback despre percepiile proprii legate de:

- Stilurile de leadership pe care le foloseti cu ceilali - Flexibilitatea stilului de leadership - Eficacitatea n diagnoza nivelului de dezvoltare nivelului de dezvoltare al celorlali

Acest chestionar prezint 20 de situaii care se pot ntmpla n aproape orice organizaie i care implic un manager cu unul sau mai muli indivizi direct subordonai.

Medierea valorilor obinute n urma evalurilor pentru fiecare manager pe fiecare grup de stiluri va defini caracteristica de orientare a fiecrui manager n parte, plasndu-l n unul din cele trei grupuri: pionier, migrator, settler.

10

ntregul proces este monitorizat ntr-un tablou de bord care face legtura ntre starea actual a organizaiei i starea dorit avnd n permanen n vedere competenele definite la nivelul companiei.

Modelul de realizare a cercetrii n prezenta tez de doctorat este schiat n figura 1.2.

Figura 1.2 Model de realizare a cercetrii din teza de doctorat

12

Structura modelului, prezentat n figura 1.2, i propune ndeplinirea scopului cercetrii, intit prin tema abordat, adic elementele contextuale ale managementului schimbrii culturale i rezistena la schimbare a managerilor dintr-o mare companie internaional de telecomunicaii.

1.2. Persoanele interesate din Romtelecom

Stakeholder, ca termen, include pe cei interesai n dezvoltarea unei afaceri, indiferent de poziiile lor politice, sociale i mai ales, de pia.

Un model stakeholder sintetic poziioneaz orbital prile interesate (deintorii de interese) printr-o dualitate de intervenie grupat n: furnizori, guvern, acionari, mediu, comunitate local (pe de o parte) i bnci, creditori, management, consumatori, angajai) de cealalt parte). Numitorul comun interesul interfer toate prile prin acelai limbaj /13*/.

Interveniile stakeholderilor n spaiul local/global produc/pot produce performane care, n final, vizeaz excelena n afaceri.

Stakeholderii pot fi interni (proprietari, manageri, angajai) i externi (furnizori, acionari, guvern, mediu, comunitate, consumatori).

n cazul Romtelecom, guvernul (ca instituie a statului romn) este stakeholder ntr-un sens dublu: este i acionar, statul romn deinnd 45,99% din aciunile Romtelecom, i este stakeholder i n calitate de iniiator de legi i reglementri n domeniul telecomunicaiilor. Restul de 54,01% din aciuni aparin OTE International Investments Ltd., Grecia. Dup cum spuneam n paragraful anterior, apar n mod cert conexiuni suplimentare datorate apartenenei acionarului principal la DT Group, astfel c influena covritoare n domeniile eseniale ale politicilor i strategiilor aparine Deutsche Telekom, AG.

Impactul stakeholderilor n performan se poate exprima prin cteva evaluri criteriale.

Primul dintre criterii este gradul de implicare pozitiv/negativ n performana organizaional. Un alt criteriu este sfera de influen (areal geografic, clieni) urmat de al treilea, care const n fora sa economic. Acest vector se exprim prin modul (mrime) (indicatori tehnici economici/financiari, volum i tip de resurse disponibile). Direcia este dat de atragerea surselor de finanare externe, iar sensul este al performanei. Alte criterii pot exprima interesul stakeholder-ului n asigurarea eficacitii manageriale i, nu n ultimul rnd, poziia social (status-ul)/credibilitatea/recunoaterea/notorietatea acestuia n arealul local/regional/naional/internaional.

Performana organizaional confirmat produce excelena n afaceri, ca vector rezultant prin compunerea vectorilor: consumator (pia), produs/serviciu/experien/resurs uman i inovare (Puiu, C., 2010).

13

Figura 1.5 De la stakeholderi, la excelen

O construcie extins a traseului stakeholderi-excelen, cu toate relaionrile impuse de schimbare se prezint n figura 1.5.

1.3. Concluzii

Interveniile stakeholderilor, avnd ca numitor comun interesul n companie, n spaiul local/global produc/pot produce performane care, n final, vizeaz excelena n afaceri.

Piaa local/intern/global este motorul schimbrii, deoarece compatibilizeaz pachetul ofertei (produse/servicii/experiene) cu satisfacia consumatorului/clientului.

Aciunea simultan inovareschimbare organizaional, schimb cadrul organizaional, ducnd la depirea rezistenei la schimbare prin aciune asupra variabilelor inovaionale specifice.

14

2. CULTUR I SCHIMBARE CULTURAL

2.1. Modele ale schimbrii culturale

2.1.1. Modelul Burke-Litwin

Modelul Burke-Litwin este unul cauzal, interfernd variabilele primare de comportament

capacitativ, previzional i explicabil din organizaie, interaciunile dintre ele i modul lor de influena asupra schimbrii. (figura 2.7)

Figura 2.7 Burke-Litwin Model (1992)

Pe termen scurt schimbarea se face prin reciprocitate ntre indivizi/grupuri prin variabile

tranzacionale (figura 2.8)

15

Figura 2.8 Variabilele tranzacionale n modelul Burke-Litwin. Sursa: Huu (2007)

Ariile cauzale ale schimbrii prin mediu intern/extern necesit variabile funcionale care cer comportamente noi n organizaie (figura 2.9).

2.9 Variabile transformaionale n modelul Burke-Litwin. Sursa: Modelul Burke-Litwin (1992)

Schimbarea cultural nseamn transformarea sistemului. Comportamentul de suprafa se schimb uor pe cnd ce de coninut este greu de nvins. Asta pentru c ceea ce este ascuns n simbolurile i mitologia organizaiilor se manifest incontient i, din aceast cauz, este nevoie de evenimente/experiene/convingeri/ care s produc transformare organizaional. Schimbarea trebuie iniiat acolo unde este cel mai posibil. n cultura organizaional se va schimba nti comportamentul i apoi aptitudinile i valorile deoarece acestea din urm sunt tradiionate istoric.

ntr-o desfurare etapizat, schimbrii culturale i sunt necesare posibile ordonri. Mai nti, cultura int trebuie determinat prin configuraie i apoi anunat schimbarea. Urmeaz identificarea managerial a comportamentelor specifice prin care se manifest cultura int i instrucia managerilor n practici comportamentale prin feedback eficace. Se impun soluii/deprinderi ce trebuie practicate constant. Alte etape mai pot urma prin evaluarea performanelor managerilor n funcie de nsuirea practicilor comportamentale cerute i

16

cuantificarea gradului de utilizare a comportamentelor noi. n final se acord recompense managerilor pentru performanelor atinse prin utilizarea practicilor eficiente.

Teoria James-Lange, citat de Burke (1994) preced prin aciune un comportament dup care l clasific (eticheteaz). Se pleac de la obligaia managerilor s se mite (comporte) n direcia dorit fr prea multe explicaii, justificri, argumentri, etc. Deci, nti aciunea apoi etichetarea i valorizarea ei (identificarea activ a valorilor, furnizarea direciei, stabilirea etapelor comportamentale).

Modelul Burke-Litwin se referea i la msurarea schimbrii progresive culturale prin stri (schimbarea naturii problemelor, soluii pentru cele noi, frustrarea cauzat de stagnare) i proceduri (rapoarte privind progresul schimbrii, monitorizarea constant a acesteia, evenimente n evaluarea progresului, reevaluri de direcie, marcarea etapelor importante, recunoateri pentru realizri individual.

2.1.2. Modelul Allaire Frirotu

Acest model de schimbare cultural se refer la implementarea strategiilor radicale. Allaire i Frirotu (1993) susin c o strategie radical nu se poate aplica niciodat dac liderii firmei nu sunt convini de necesitatea unor aciuni dramatice. Pentru a crea i implementa o strategie nou trebuie evaluat gradul de adecvare i ajustare a organizaiei cu mediul prezent i viitor. Autorii identific patru cazuri posibile.

1) Armonie i continuitate (figura 2.11)

Figura 2.11 Cazul 1) armonie i uniformitate. Sursa : Modelul Allaire Frirotu (1993)

n acest caz strategia organizaiei este adaptat puternic la mediul prezent. Argument: performan economic a organizaiei (firmei). Viitorul se prefigureaz evolutiv plecnd de la prezent iar firma va desfura o pregtire incrementabil n aceast direcie. Starea de excelen este tangibil dac exist cretere economic, mediul stabil i tehnologie consacrat. n cazul cnd circumstanele cer adaptarea lor la schimbare radical scenariul cazului 1) este neadecvat i chiar periculos (Huu, 2007).

2) Ajustare preemtiv / Inadecvare temporar (figura 2.12)

Figura 2.12 Cazul 2) Ajustare preemtiv. Inadecvare temporar. Sursa: Modelul Allaire-Frirotu (1993)

17

Termenul de ajustare preemtiv poate fi acceptat cel mai simplu ca ajustare fcut cu precauie.

Inadecvarea temporal este un fenomen tranzient pe termen scurt cu perturbaii ale mediului actual al organizaiei ( lipsa de aliniere sau chiar ravagii organizaionale). Dac viitorul revine la circumstane normale adaptarea firmei la acestea pot conduce la nivelul de performan pierdut.

3) Transformare / reorientare

Firma este adaptat bine la mediul cotidian cu performane importante. Dar ntr-o perspectiv apropiat se prevede un mediu diferit de cel actual cauzat de schimbri legislative, tehnologice i demografice sau competitive.

Figura 2.13 Cazul 3) Transformare/ Reorientare. Sursa: Model Allaire Frsirotu (1993)

n cazul acestei situaii organizaia este obligat s recurg la o schimbare radical prin transformare i reorientare. Transformarea poate restructura o stare productiv prin abordarea de noi produse i tehnologii sau poate s rezulte din schimbarea competenelor specifice ale organizaiei. Reorientarea presupune abordarea de produse i piee noi (atractive, competitive, poteniale). Tranziia ntre prezent i viitor se face discontinuu.

4) Turnaround / revitalizare.

Organizaia nu este adecvat la mediul prezent (performane mediocre/catastrofale). Nu este pregtit (echipat) nici pentru viitor. Se spune c firma este n turnaround ceea ce tradus, ct mai fidel, nseamn pierderi de o gravitate ce pune n pericol supravieuirea. Ieirea din impas presupune creteri rapide de performan. Deci dac o organizaie nu este ameninat de un pericol imediat, dar performanele sale sunt mediocre este nevoie de revitalizare imediat a performanei.

Figura 2.14 Cazul 4) - Turnaround / revitalizare. Sursa : Model Allaire Frirotu (1993)

Modelul conceput astfel ofer autorilor posibilitatea proiectrii i implementrii unui cadru de referin, de fapt o succesiune procedural schiat n continuare: a) diagnoz; b) metastrategie de schimbare radical; c) evaluare cultural; d) evaluarea structurii organizaionale actuale; e) obiective ale noii culturi; f) definirea structurilor organizaionale.

18

2.1.3. Modele bazate pe modificarea cmpului metaforic

Cmpul metaforic are control asupra organizaiei prin credine, prezumii i paradigme incontiente/precontiente/contiente. Modificrile lui sunt importante n cazul schimbrilor radicale. Tradus n termeni tehnici cmpul metaforic este un sistem organizaional de semnificaie simbolic (Huu, 2002). Prin metafore i simboluri se exprim elementele incontiente/precontiente/contiente ale cmpului organizaional metaforic. El devine referin ca sistem i structureaz realitatea /rspunsul organizaiei (Grant & Oswick,1996).

Morgan (1986), citat de Grant & Oswick (1996) i Huu (2007) traduc magistral metafora n context cultural: ca proces primar metafora este ontologic. Aparine domeniului . Metaforele sunt epistemologice deoarece ele dau cadre specifice, de referin, pentru a vedea lumea. Conceptul de este el nsui metaforic. Pare imposibil s urmm forme de cunoatere literal independente de metaforic, deoarece domeniile sunt att de integrate.

Cleary i Packard (1992) prezint un model metaforic al schimbrii organizaionale, conturat prin paradigma Lewin, de segmentele: evaluare, planificare, implementare a schimbrii, acceptare, rutinizare i infuzie (Huu, 2003, 1999). Analiza metaforelor, prin evaluare se face cu simboluri/sunete/imagini, teme (cuvinte/metafore) implicaii i efecte (pozitive/negative). Planificarea unei schimbri culturale presupune o abordare general, strategie i plan de aciune n implementarea schimbrii schimbrilor culturale prin analiza metaforic poate fi recunoatere, respingere, negare, reconfigurare, nlocuire, lansare i reintegrare. (Marshak, Katz, 1990, citai de Grant & Oswick, 1996).

2.2. Concluzii

Cultura este creaia omenirii ca sum tuturor valorilor materiale i spirituale.

Spaiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mrginesc, desfurarea culturii ca o aciune continu.

Cultura organizaional adun standardele colective de gndire/atitudini/valori/ /convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaie. Ea este format din comportamente, limbaj comun, simboluri, ritualuri(element vizibile) i/sau percepii, reprezentri, valori proprii, standarde specifice (mai puin vizibile).

Cultura organizaional se formeaz prin interaciuni repetate ntre membrii organizaiei, credine i valori comune.Cultura organizaional este puternic dac aciunile se desfoar prin valorile i principiile organizaiei.

Cultura organizaional poate fi bazat pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distan faa de ierarhii), realizare (individualism) i susinere (fermitate).

Performanele culturale sunt date de valorile organizaiei. Ele orienteaz i cuantific aciunile membrilor spre performan prin condiionare consensuala.

Cultura managerial se exprim prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraii, credine, sperane (ateptri). Aceste note marcheaz partitura tipurilor/stilurilor de management care, practicate n organizaii, dau coninut culturii organizaionale branduind organizaiile prin performane.

19

3. CULTURA ORGANIZAIONAL

3.1. Proiectarea culturii organizaionale

Modalitatea de formare a culturii organizaionale evideniaz dou elemente eseniale: leadership/top-management i socializarea ca proces. Robins (2006, 1992) propune o schi de sintez a acestui mecanism (figura 3.4)

Figura 3.4 Formarea culturii organizaionale. Adaptare dup Robbins (2006, 1992) citat de Huu (2007)

Din teoria mecanismelor aceasta schema se poate asocia cu un mecanism plan ce poate avea forma

din figura 3.5.

Mecanismul din figura 3.5 este format din elemente (1,2,3,4,5) i cuple cinematice (0,A,B,C,D,E,F). O cupl cinematic face legtura ntre dou elemente cinematice, permind o singur micare. n aceast situaie clasa cuplei este 5 (deoarece ea introduce 5 restricii din 6 posibiliti de micare 3 translaii i 3 rotaii dup axele spaiului X,Y,Z).

Figura 3.5 Mecanism plan asociat formrii culturii organizaionale

20

Corespondena dintre figura 3.4 i figura 3.5 este urmtoarea: 1- 0A, element motor (motric) i corespunde fondatorului organizaiei; 2 - triunghiul ABC (figura 3.5) - conine criteriile de selecie; 3 CD, leadership / top-management; 4 BE, procesul de socializare; 5 triunghiul DEF, cultura organizaional;

Dac se noteaz cu : n=5 (0A, ABC, CD, BE, DEF), numrul elementelor n micare; C5 = 7 (0, A, B, C, D, E, F), numrul de cuple cinematice de clasa a 5-a, de rotaie, gradul de mobilitate este dat de relaia:

M = 3n 2C5 (3.1)

Introducnd n=5 i C5=7 n relaia (3.1) se obine M = 3 x 5 2 x 7 = 15 14 = 1. Deci gradul de mobilitate al mecanismului este 1 (o singur micare, controlat) pe care elementul condus CDE (cultura organizaional) o execut.

Prin modificarea dimensiunilor elementelor sau variaia vitezei unghiulare (1) cultura organizaional se va afla n micare variabil funcional pe diverse poziii i arealuri din spaiul cultural (SC).

Asocierea dintre formarea culturii organizaionale, dup Robbins (2006, 1992) i mecanismul plan asociat acestui proces (teoria mecanismelor) este schiat, sugestiv, n figura .

Figura 3.6 Corespondena elementelor din fig. 3.4 si 3.5

O observaie interesant: dac se izoleaz elementul 1 (OA), n acest caz aciunea fondatorului organizaiei, se obine o configuraie n care teoria mecanismelor se numete grupa structural sau cinematic (figura 3.7).

Pentru c cel mai complex perimetru (configuraie geometric) este un patrulater (BCED) ea se numete tetrad, adic grupa structural de clasa a 4-a, de ordinul 2, deoarece se leag prin dou cuple A i F la sursa de micare (elementul motor 1) i reazem n punctul F ( de la care se desfoar arealul cultural (AC).

21

Figura 3.7 Grupa structural (tetrad) de ordinul 2

n acest caz se calculeaz gradul de libertate al grupei structurale, notndu-se cu l numrul de elemente, cu C5, numrul cuplelor de rotaie C5 i cu L, gradul de libertate cu relaia:

L = 3l - 2C5 (3.2)

Deoarece l = 4 (ABC, BD, CE, DEF) i C5 = 6 (A,B, C, D,E, F), rezult din calcul L = 3 x 4 2 x 6 = 12-12=0 (nu exist micare). De aici i importanta elementului motric (OA fondatorul organizaiei) care impune structura complet a sintezei mecanismului.

Observnd, n continuare, c ariile (arealurile) triunghiurilor ABC (criterii de selecie) i DEF (cultura organizaional) sunt constante, nseamn c ordinul 2 se refer la segmentul BD (leadership/top management) i CE (socializare), dou elemente eseniale n sinteza acestui mecanism. Variaia lor influeneaz pozitiv/negativ orientarea (poziionarea) culturii organizaionale n spaiul cultural organizaional. Creterea/descreterea dimensiunilor (3) top-management i (4) socializare determin creteri/descreteri ale suprafeei ce reprezint cultura organizaional.

Un program (IT) de calcul complex, interdisciplinar (managementul practic + teoria mecanismelor),

va conduce la rezultate deosebit de utile n cuantificarea i optimizarea dimensional a culturii manageriale.

3.2. Concluzii

Modalitatea de formare a culturii organizaionale evideniaz dou elemente eseniale: leadership/top-management i socializarea ca proces.

Variaia acestor dou elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, n acest capitol, la un posibil model de proiectare a culturii organizaionale. Aciunea devine interdisciplinar prin participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economitilor (criterii de selecie, elemente structurale pentru top-management i socializare, interpretri, predicii) i informaticieni (programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaionale constituie o contribuie important n coninutul tezei.

Evaluarea corect (real) a culturii organizaionale se face prin diagnosticarea detaliat a climatului organizaional, procedeu necesar, nu i suficient (Huu, 2007).

22

4. MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR CULTURALE

4.1. Rolul managementului n schimbarea cultural

n schimbarea cultural rolul managementului intervine prin trei elemente prioritare: viziune, angajare i anularea/eliminarea strii de repaos (stand-by) a organizaiei (Drenan, 1992).

Viziunea este perceput de Huu (2007) ca fiind o concepie declarat care descrie o realitate dezirabil pentru organizaie, proiectat n viitor. Ea trebuie certificat prin misiune i obiective SMART.

Misiunea are n coninutul ei, scopul organizaiei, raiunea de a fi.

Angajarea vizibil implic elemente observabile. n figura 4.1 sunt prezentate cteva exemple de elemente observabile pentru managementul de top.

Figura 4.1 Angajarea vizibil a top-managementului n ndeplinirea obiectivelor prin elemente observabile. Sursa: prelucrare dup Huu (2007)

Succesul managementului ntr-o schimbare cultural depinde de comunicare prin respectarea unui set de reguli.

Cele mai importante dintre acestea impun un limbaj comun i simplu care sa aduc angajaii la acelai numitor (comun) i prin care sa se faciliteze schimbarea. Apoi, mesajul trebuie sa fie unic i raportat la toi membrii organizaiei, formulat specific pentru fiecare categorie conceptual (misiune, valori, credine) i comunicat cu repetiie (chiar) agresiv. Mediile de comunicare vor fi utilizate integral, propagnd credinele i valorile organizaionale. Comunicarea trebuie planificat

23

i orchestrat printr-un calendar-matrice simplu, att interior ct i n exteriorul organizaiei (Huu, 2007). Trebuie popularizat sprijinul primit din partea managerilor (cei de linie au o mare influen asupra angajailor; cei direci sunt preferai de ctre angajai n relaiile de comunicare). Se va ncuraja comunicarea productiv de jos n sus iar angajaii vor fi considerai cei mai buni ambasadori pentru imagine i reputaie (Huu, 2007).

Figura 4.2 Reguli de comunicare ale managerilor n schimbarea cultural. Sursa: adaptare dup Drenan(1992) i Huu (2005, 2007)

Schimbarea cultural nu trebuie grbit (este pe termen lung). Se va utiliza o echip format din manageri de vrf care sa energizeze, s autorizeze, i s controleze ntregul proces de schimbare.

Managementul de mijloc trebuie s i se dea posibilitatea s-i asume proprietatea obiectivelor pe care vor s le realizeze n sprijinul schimbrii. Prin asta masa critic indispensabil va fi orientat n sensul schimbrii. edinele pentru dezbaterea fixrii i realizrii obiectivelor efectuate n cascad vor disemina mesajul i energia n toata organizaia.

4.2. Etapele managementului schimbrii culturale.

Etapele manageriale de schimbare culturala se construiesc pe modelul clasic de management al

schimbrii ce aparine lui Kurt Lewin [1*]. El dateaz de la sfritul primei jumti de secol 20, fiind aplicabil teoretic/practic i n prezent. n figura 4.5 sunt prezentate cele trei faze ale managementului schimbrii dup modelul Kurt Lewin.

24

Figura 4.5 Modelul Kurt Lewin. Sursa [2*]

Acest model considera 3 faze (stadii): dezghe (deschidere, destructurare); tranziie (transformare, schimbare); nghe (stabilizare, structurare). Analogia cu un cub de gheata, introdus intr-un vas cu forma dorita pentru a se topi i rengheat exprim simplu i plastic etapizarea acestui proces. Levin insista asupra nelegerii schimbrii prin motivare: motivaia unei schimbri trebuie sa fie generata nainte ca schimbarea sa aib loc. Cei implicai trebuie sa fie ajutai sa-i reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecile (adesea susinute subiectiv) despre propria persoana i despre relaia ei cu ceilali. Odat cu nelegerea acestor aspecte primul stadiu al schimbrii, destructurarea, deja este iniiat [1*].

Ulterior, cercettorii au propus soluii bazate pe acelai schelet, cu elemente specifice n context curent. O extindere a modelului Kurt Lewin, prin elemente de actualitate, se poate descrie intr-o

posibila succesiune de aciuni, prezentata n continuare [1*].

Faza 1. Dezghe (destructurare, deschidere)

a) Stabilirea contextului/strii de schimbare: - analiza strii organizaionale (contextului) curente/curent; - stabilirea coordonatelor motivaionale ale schimbrii; - motivarea schimbrii prin enun managerial. b) Decizia de schimbare a schimbrii: - identificarea, selecia i atragerea resursei umane competente; - contientizarea schimbrii ca problematica importanta pentru toi cei implicai; c) Necesitatea schimbrii ca factor psihologic: - crearea unui mesaj de impact privind nevoia de schimbare; - viziune; - strategie; - definirea interdependenei dintre viziune, strategie i schimbare; - gestionarea temerilor de schimbare prin comunicare eficienta cu cei implicai/afectai n

schimbare.

Faza 2. Transformare (schimbare, modificare)

a) Comunicare directa/indirecta/implicita - planificarea schimbrii; - implementare; - descriere beneficii; - identificarea efectelor schimbrilor asupra celor implicai i nelegerea urmrilor ce decurg din

acest proces.

b) Evitarea / demontarea aciunilor parazite/zvonurilor - a convinge ca schimbarea este cauzata obiectiv de disfuncii organizaionale; - rspunsuri adevrate la ntrebrile celor implicai/afectai; - soluionarea dendat(prompta) a aspectelor negative.

25

c) Implicare: - stabilirea persoanelor de intervenie n orice aciune posibila; - asigurarea oportunitilor de implicare n schimbare; - atragerea negociabila a altor persoane (grupuri cu impact rezonabil n schimbare); - recompense motivabile pentru adepi ai schimbrii

Faza 3. nghe (stabilizare, restructurare)

a) Concordanta intre instrumentele schimbrii i cultura organizaiei/ grupului/persoanei - identificarea acordurilor de susinere a schimbrii; - identificarea factorilor de rezistenta la schimbare; b) Dezvoltri n susinerea schimbrii - asigurarea susinerii factorilor decizionali; - construcia sistemelor feed-back; - raportarea structurii organizaionale la necesiti; - validarea recompenselor. c) Educaie: - informaie educaionala n organizaie/grup d) Srbtorirea succesului. Mulumiri i convingeri n schimbrile viitoare.

4.3. Concluzii

In schimbarea cultural, rolul managementului intervine prin viziune, misiune i obiective SMART.

Angajarea vizibil a top-managementului n ndeplinirea obiectivelor se face prin elemente observabile.

Regulile de comunicare duc la succesul schimbrii culturale n organizaie. Ele impun un limbaj simplu i comun care s aduc membrii organizaiei la acelai numitor comun, facilitnd schimbarea.

n schimbarea cultural training-ul devine esenial deoarece el schimb, n ansamblu, modele de comportament.

Modelul clasic de management al schimbrii (Kurt-Lewin) consider 3 faze: dezghe (unfreeze), tranziie (tranzition) i nghe (freeze).

Modele recente ale managementului schimbrii abordeaz soluii de schimbare n organizaie din perspectiva managerilor i angajailor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).

26

5. REZISTENA LA SCHIMBARE N ROMTELECOM

5.1 Forele schimbrii

n tiina fizicii, legea a 3-a lui Newton spune c reaciunea este ntotdeauna contrar i egal cu aciunea. Particulariznd acest principiu n perimetrul rezistenei materialelor se poate afirma c, dac asupra unui corp se acioneaz o for exterioar (Fe), corpul rspunde, din exterior, cu o for egal i de sens contrar (Fi) numit reaciune sau fora de rezistent.

Prin analogie cu teoria din rezistena materialelor, cea mai simpl particularizare a rezistenei la schimbare se poate asocia cu solicitarea de ntindere (figura 5.1).

-

Figura 5.1 Schimbare dimensional prin ntindere

n figur este reprezentat o baza de seciune constant i lungime iniial l. Baza este solicitat la ntindere de fora Fe. Conform principiului din mecanica clasic, n interiorul bazei apare o fora de rezistena, Fi. Dac fora exterioar (Fe) nu o depete pe cea interioar (Fi) adic Fe Fi atunci lungimea iniial a bazei (l) rmne neschimbat. De ndat ce Fe > Fi, baza se va lungi dar, concomitent, se va subia (i va micora seciunea). Lungimea se produce de la dimensiunea (l), iniial la (l1), final, adic l = l1 l.

Aceast deformaie numit lungime (l), concomitent cu susinerea de la S, seciunea iniial la S1, seciunea final, adic s = S- S1 se produce prin aciunea unei fore exterioare (aciune) care a depit-o pe cea interioar (reaciune, rezisten).

Schimbarea s-a produs prin lungirea i subierea barei de la (l, S) pn la (l1, S1). Aceast schimbare s-a produs prin aciunea forei de ntindere (Fe) numit aciune care a depit-o pe cea de rezisten (Fi). Apare deci ca termen, prin analogie fora care se opune ntinderii numit fora de rezisten la schimbare sau, numit generic, rezisten la schimbare.

Generaliznd, dac forele aciunii sunt Fa1, Fa2, . . . ., Fai, . . . . Fan, sursa lor este:

27

Fai Fa1 Fa2 Fai Fan

(5.1)

Analog forele de rezisten dau:

Fri Fr1 Fr2 Fri Frn

(5.2)

Reprezentarea acestor fore este dat n figura 5.2.

Figura 5.2 Aciuni - Reaciuni (rezistene)

Echilibrul de fore este atunci cnd cele dou nsumri de fore sunt egale:

ai = ri

(5.3)

Forma corpului nu se modific dac:

ai ri

(5.4)

Echilibrul dispare dac forele de aciune nsumate le depesc pe cele de rezisten:

ai > ri

(5.5)

n acest caz corpul i schimb forma i dimensiunile, altfel spus, s-a produs o schimbare.

Simbolic corpul supus aciunii poate fi asimilat cu o organizaie. n acest caz ai

sunt forele care produc schimbarea iar ri

fore rezistente la schimbare

organizaional.

Generaliznd, schimbarea se produce prin modificri de echilibru dinamic al celor dou tipuri de fore prezentate, n ambele sensuri : (+), schimbri pozitive; (-), schimbri negative.

Revenind n contextul rezistenei la schimbare ca tema de discuie, Paul Marinescu (2003), citndu-l pe K. Lewin (1951) consider c presiunile pentru schimbare sunt date de fore tehnologice, cognitive, inovative i relaionale (condiii de munc, de ex.). n opoziie forele rezultate sunt date de mentaliti, blocajele mentale, dezinteres, risc, eec, profesionalism sczut i schimbarea

28

structurii forei de munc. Acelai autor consider c, n organizaie, schimbarea este influenat de factori externi i interni.

Figura 5.4 Factori de baz ai schimbrii. Sursa: construcie dup Marinescu (2003)

Factorii externi (mai puin controlabili) pot fi manageriali ( se refer la schimbrile de pe pia): produse noi, publicitate, servicii mbuntite, optimalizate, tehnologici (determinai de progresele tehnologiei), comunicaionali (prin complexitate), sociali (prin mutaii) i specifici (impui de organizaii internaionale (globalizante) cu UE, FMI, Banca Mondial). Factorii interni se refer la schimbri din organizaie ca : relaii interpersonale, comunicare, stil de conducere, leadership, luarea deciziilor, etc.

Conducerea de procese ample de schimbare organizaional se face punnd accent pe echilibrul dintre o utilizare just a resurselor i performan, pe de o parte, i construirea i dezvoltarea unui climat organizaional sntos (Anca Georgescu Aladgem, [16*]).

5.2. Rezistena la schimbare n transformarea organizaional

Rezistena la schimbare organizaional este o stare de respingere a aciunilor inovative datorat

forelor de respingere ( ri ).

Lumea contemporan este marcat de schimbri majore n toate structurile ei, pe traiectorii particularizante de la organizaie la individ.

29

Figura 5.8 Surse de rezisten la schimbare. Sursa: Nicolescu, O.(2006) i [9*]

Comportamentul oamenilor fa de schimbare este clasificat sintetic n trei tipologii umane: 1) ultraconservatorii; 2) anonimii; 3) activiti. Primii sunt adversarii nverunai ai schimbrii (greu de schimbat). Anonimii nu se exprim n nici un fel (mai degrab se las dui de val).

Activitii doresc schimbarea i cred n ea.

Nica P. (2001) sintetiza cauzele principale ale rezistenei la schimbare ca fiind: a) interes personal ngust; b) nelegere eronat; c) evaluare diferit a situaiei; d) intolerana fa de schimbare; e) intolerana fat de alte puncte de vedere, contrare propriei viziuni, f) nencredere n iniiatorii schimbrii [8*]. Autorii descriu n amnunt fiecare dintre aceste surse evideniindu-le specificitatea. ntr-o alt abordare, Nicolescu O. (2006), lrgete arealul surselor de rezisten la schimbare (figura 5.8).

5.3. Formula rezistenei la schimbare

Se consider urmtoarele notaii:

30

- S, schimbare; - I, insatisfacie fa de starea curent; - A, aplicabilitate schimbare; - D, dorina de schimbare (dezirabilitate) - C, costurile schimbrii

Cu aceste notaii, formula rezistenei la schimbare ia forma:

S = (I + A + D) > C (5.6)

Costurile (C) se refer la asigurarea resurselor necesare schimbrii (timp de nvare, noi mijloace si abiliti, capital, reguli i proceduri noi), (Rusu, 2003).

Cel care reuete performana maxim ntr-o aciune de schimbare este denumit generic campion. n cazul de fa acesta va realiza o prognoz a rezistenei la schimbare necesar implementrii ideilor noi. Obligatoriu, n acest demers, sunt vizai angajaii (nivel individual) i organizaia (nivel colectiv). Tot obligatorii sunt i elementele comune (managerii+angajaii) deoarece aceast asociere aduce n context variabile comune (figura 5.9).

Figura 5.9 Prognoza rezistenei. Sursa: construcie dup Rusu (2003)

Pe angajai i nelinitete frica de necunoscut pentru locul de munc i, mai ales, fa de nou (tehnologii, procese, cerine, etc.). Nenelegerea viziunii, necesitii i strategiei de schimbare dau

31

stri adversive schimbrii. In acelai timp, confortul curent i neimplicarea pot constitui obstacole importante. Nencrederea n schimbare amplific starea de rezisten.

Managerii se vd ameninai cu pierderea puterii/controlului i suprancrcarea cu sarcini. Limitarea resurselor i creterile de presiune interne/externe, scepticismul i nenelegerea beneficiilor schimbrii i fac s nu aprobe/accepte schimbarea. Dar cel mai periculos este ca managerului s-i lipseasc abilitile i experiena necesar pentru conducerea eficient a schimbrii.

Rezistena organizaional se exprim prin conservatorism, teama general de necunoscut, disonana cognitiv, stare curent confortabil. Tradiiile predominante i nencrederea n forele proprii i ale partenerilor decelereaz schimbarea.

5.4. Modaliti de combatere/diminuare/depire a rezistenei la schimbare

Sursele poteniale de rezisten la schimbare trebuiesc anticipate de ctre cei care conduc procesul. Ele vor fi, dup caz, combtute, depite sau diminuate. Rusu (2003) insist pe ideea c rezistena la schimbare trebuie adoptat la particularitile organizaiei nainte de a se manifesta ca piedic real n calea schimbrii. Aceast aciune complex presupune ci de adresare la diverse situaii de rezisten, prezentate n cele ce urmeaz.

a) Mobilizare

Cei implicai n schimbare vor comunica scopul schimbrii i efectele sale preconizate, promovnd un leadership vizionar.

b) Adeziune

Din aceast perspectiv, participanii la schimbare pot fi oponeni categorici, neutrii, receptori pasivi, suporteri, receptori implicai. O hart a adeziunii cu identificarea tuturor actorilor, prin roluri este necesar a fi ntocmit de ctre campionul schimbrii pentru a se asigura reuita procesului.

c) Consiliere

Oamenii vor fi ncurajai i antrenai ntr-o comunicare interactiv despre schimbare, n cadrul informal dar, mai ales, formal (individual/de grup).

d) Identificarea scopurilor de grup

Grupurile de influen vor fi acordate la partitura schimbrii pentru a fi armonizate n aceeai gama de exprimare.

e) Participarea la decizii

Tuturor celor implicai n schimbare nu trebuie sa li se ngrdeasc, n vrun fel, posibilitatea de participare la luarea deciziilor, indiferent de forma derulrii acestei aciuni.

f) Compatibilizarea sistemelor de msurare

Performanele vor fi evaluate prin sisteme / metode / mijloace de msurare adecvate i actuale pentru ca progresul organizaional s fie garantat printr-o monitorizare corect.

g) Formare continu

Prin nvare continu learning organisation angajaii pot dobndi valene culturale organizaionale favorabile schimbrilor, concomitent cu ridicarea barierelor din calea schimbrii.

h) Echipele schimbrii

32

Se vor constitui echipe formate din 6-8 persoane, mputernicite s gestioneze impactul de schimbare. Acestea sunt flexibile (numr mic de participani), orientate spre performan prin programe stimulative, uor aplicabile i au capacitate ridicat n ndeplinirea sarcinilor.

i) Anticipare i acceptare eec

Este mai greu de acceptat stri noi dect s revii la cele vechi. Teama de eec este normal (psihologic vorbind) iar angajaii trebuie convini ca eecul nu este obligatoriu punitiv.

j) Aliniere procese

Direciile schimbrii impun alinierea proceselor principale prin comunicare activ i repetabil a viziunii, misiunii i tuturor celorlalte ineficiene n schimbare.

k) Autoritate delegat

Liderul schimbrii trebuie s fie capabil de a delega autoritatea real la cele trei niveluri: 1) superficial (soluie oferit de angajai dar decide eful); 2) parial (soluia aparine angajatului care o aplica i informeaz eful, acesta fiind responsabil de rezultat); 3) profund (soluia este a angajatului care o aplic i rspunde de rezultat).

5.5. Misiunea, viziunea competenele i valorile Romtelecom i managementul schimbrilor culturale

5.5.1. Misiunea in companie

Misiunea companiei, aa cum a fost definit de acionarii companiei, este urmtoarea:

Compania se va angaja n furnizarea de produse i servicii de telecomunicaii pentru a rspunde astfel cerinelor companiilor i consumatorilor romni. Compania i va desfura activitatea astfel nct s creeze plusvaloare acionarilor i s fie un membru respectabil al societii romneti.

5.5.2. Viziunea companiei

Proiectele de viitor ale companiei sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatist este inta pe care compania dorete s o ating n viitor, depunnd toate eforturile n acest sens. Aceast viziune reprezint definiia companiei pentru succesul pe termen lung. Un proces de schimbare organizaional trebuie s combine, cu succes reflectat n rezultatele sondajelor de climat organizaional, orientarea spre eficien i construirea de competene bazate pe valori (Anca Georgescu Aladgem, [16*]).

Viziunea companiei poate fi rezumat astfel:

Compania va deveni primul furnizor de servicii i produse de telecomunicaii din Romnia.

Serviciile companiei vor fi n topul preferinelor clienilor, iar angajaii vor poziiona compania ntre primii cinci angajatori la nivel naional.

Compania se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicaii din Europa Central, n ceea ce privete eficiena i profitabilitatea.

33

5.5.3. Valorile companiei

1. ORIENTARE CATRE CLIENT - Misiunea noastr este Clientul pe locul 1. Poart-te cu clientul aa cum i-ar plcea sa fii tratat. Misiunea se consider ndeplinit atunci cnd ai vrea sa fii propriul client.

2. ANGAJAMENT - A spune nseamn a face: promisiunea fcut trebuie sa fie inut. Fr nici o excepie.

3. RESPECT - Respect-i clientul, respect-i colegii i de asemenea, respect-i munca. Arat-i respectul pentru ceilali i este foarte probabil s fii rspltit n acelai mod.

4. INTEGRITATE - n orice faci trebuie sa demonstrezi c etica i afacerile sunt compatibile. Fii cinstit cinstea este rspltit.

5. LUCRUL N ECHIPA - Ctig lucrnd n echip. Srbtorete succesul n acelai fel. nva s mprteti cu ceilali, nva s ai ncredere.

6. CONTIENTIZAREA COSTURILOR - Cheltuiete ca i cum ai face-o din propriul buzunar. Pstrarea sub control a costurilor este cea mai simpl modalitate pentru a avea un business sntos i un loc de munc bun.

7. ABORDAREA CTIG - CTIGI - Business-ul companiei are 2 ctigtori: Partenerii notri: clieni, furnizori, teri, sindicate i orice alt organizaie care are legtur cu compania.

Noi nine.

5.5.4. Competenele definite n companie

Competenele definite la nivelul companiei necesare General Managerilor:

- CE1. Orientare ctre client - CE2. Tenacitate n obinere - CE3. Spirit antreprenorial - CE4. Gndire strategic - CE5. Integritate - CE6. Impact i influen - CE7. Spirit de echip - CE8. Dezvoltarea subordonailor - CE9. Lucru n echip i cooperare

Competenele definite la nivelul companiei necesare Directorilor judeeni i efilor de

compartiment:

- Ce1. Orientare ctre client - Ce2. Tenacitatea n obinere - Ce3. Integritate i respect - Ce4. Lucru n echip - Ce5. Contientizarea costurilor - Ce6. Abordarea Ctig Ctigi

34

5.6. Sondaj privind misiunea i viziunea n Romtelecom

Prin intermediul ntrebrilor 1.1-13.4 din chestionarul SWOT (Hay Group) s-a realizat sondajul privind misiunea, viziunea, valorile i a competenelor managerilor companiei, aplicat eantionului stabilit anterior (populaia managerial).

Chestionarul SWOT (Hay Group) conine un numr de ntrebri referitoare la mediul de lucru i relaiile de lucru dintr-o companie, ntrebri ce pot fi grupate n 13 subcategorii: un loc de munc deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mndrie (satisfacie), colegialitate, brand, mediul de lucru, atitudinea fa de salariai, legatur emoional organizaie, evaluare general post, atitudinea fata de post, alte aspecte.

Modelul de analiz a datelor obinute este prezentat ca exemplu mai jos:

Nr.

crt

.

Rspuns

Adevrat Fals

Nu

tiu/ Nu

rspund

Rezultat

Aproape

ntotdeauna

adevrat

Deseori

adevrat

Uneori

adevrat, alteori nu

Deseori

fals

Aproape ntotdea

una fals

pu

nct

tar

e

pu

nct

sla

b

op

ort

un

itat

e

slb

iciu

ne

S W O T

0 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

0.1

Enun ntrebare A B C D E F

S/W/O/T** Caracteristic determinant

A+B>D+E * D+E>A+B *

Caracteristic indecis

A+B C+D * C+D A+B *

*Luate eventual n calcul pentru adncirea analizei

**n funcie de rspuns vs ntrebare, analiz punctual pentru fiecare ntrebare conform observaiilor marcate dup fiecare grup de ntrebri

35

5.15 Reprezentri grafice CORECTITUDINE

Rspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se afl organizaia n ceea ce privete mediul de lucru i au furnizat date eseniale n analiza punctelor tari i a punctelor slabe ale politicilor i practicilor companiei.

5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei

Pe baza datelor colectate conform metodologiei prin chestionarul SWOT, analizate ntrebare cu

ntrebare n subcapitolul anterior, au rezultat urmtoarele puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri:

5.7.1. Puncte tari

S1. Managementul este cinstit i etic n desfurarea afacerilor

S2. Managementul este competent n administrarea afacerii

S3. Managementul i respect promisiunile

S4. Statutul de salariat la ROMTELCOM e o mndrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre acetia.

S5. Disponibilitatea salariailor (75% ) n a depune eforturi suplimentare pentru a-i face treaba.

S6. Dedicarea, fidelitatea i implicarea salariailor, pentru 78% din salariai munca nseamn ceva special, nu doar o slujb, 75% dintre salariai nu ar lua n calcul oferta unei alte companii.

63.8%

58.2%

64.3%

74.9%77.3%

56.3%

63.4%65.0%

51.6%

59.8%

50.5%47.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2.6 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.7

Cotaii Rspunsuri (vezi tabel)

tratament nediscriminatoriu, indiferent de post

promovare pentru merite maxime

anse egale n aprecieri pentru merite

tratament nediscriminatoriu, indiferent de vrst %

tratament nediscriminatoriu, indiferent de post

Puncte S

tratament nediscriminatoriu, indiferent de orientare sexual

tratament nediscriminatoriu, indiferent de sex

tratament nediscriminatoriu, indiferent de ras

managerii evita favoritismele

plata corect pentru munca depus

evitare intrigi / calomnii in atingerea scopurilor

neindrepttitul are ansa de a fi ascultat

Puncte W Puncte T

36

S7. Legtura emoional cu organizaia (peste 80% acioneaz pe modelul: cnd aceasta companie are probleme, le consider ca fiind ale mele).

5.7.2. Puncte slabe

W1. Managementul e considerat ineficient de ctre jumtate din salariai, n ceea ce privete desemnarea atribuiilor i n coordonarea oamenilor.

W2. Managementul nu ofer posibilitatea de instruire i dezvoltare pentru a avansa profesional (72%).

W3. Managementul subestimeaz salariaii nepunnd n valoare talentele i aptitudinile deosebite (50%).

W4. Managerii direci sunt considerai prtinitori n sensul c nu evit favoritismele.

W5. Managementul nu motiveaz salariaii ( aproximativ 50% dintre salariaii ).

W6. Promptitudinea rspunsului nostru la evenimente semnalate de clieni strnete nemulumire i poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaia fizica n care e nregistrat evenimentul).

W7. Percepia remuneraiei incorecte pentru 45% dintre salariai.

5.7.3. Oportuniti

O1. Imaginea companiei n contextul competiional din zona telecomunicaiilor se poate mbunti continuu.

O2. Managementul i implic pe oameni n decizii care le influeneaz activitatea sau mediul de lucru.

O3. Managementul caut i rspunde cu adevrat la sugestii i ideile provenite din mediul extern.

O4. Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.

O5. Proiectele manageriale pe termen mediu i lung permit rectigarea clienilor i ptrunderea n zonele de ni.

5.7.4. Ameninri

T1. Transparena i comunicarea ntre ierarhiile interne.

T2. Competiia din piaa muncii: specialitii notri sunt tentai cu pachete salariale mai atractive.

T3. Competiia din piaa serviciilor de telecomunicaii: economia de pia presupune concurent, iar concurena presupune valoare i incisivitate n a o promova.

T4. Promptitudinea n deservirea clienilor e afectat de dependena noastr de partenerii de afaceri.

T5. Viteza de reacie a personalului companiei e afectat de condiiile climaterice extreme (ex: inundaii, furtuni, canicule, etc.)

Diagrama SWOT este prezentat schematic mai jos:

37

Figura 6.9 Diagrama SWOT

5.8. Concluzii

Din analiza SWOT se determin necesitatea realizrii unor schimbri la nivelul companiei.

Ca urmare a punctelor slabe W1-7 reliefate n analiza SWOT s-a decis identificarea cu precizie a

poziiei n care se situeaz la acest moment Managementul companiei.

Metoda aleas pentru aceast determinare este selecia managerilor.

S

S1. Managementul este cinstit i etic

S2. Managementul este competent

S3. Managementul respect promisiunile

S4. Statutul de salariat e o mndrie

S5. Disponibilitatea salariailor

S6. Dedicarea, fidelitatea i implicarea salariailor

S7. Legtura emoional cu organizaia

W

W1. Managementul e considerat ineficient

W2. Managementul nu ofer posibilitatea de a avansa profesional

W3. Managementul subestimeaz salariaii

W4. Managerii direci sunt considerai prtinitori

W5. Managementul nu motiveaz salariaii

W6. Promptitudinea fata de clieni strnete nemulumire

W7. Percepia remuneraiei incorecte pentru 45% dintre salariai.

O

O1. Imaginea companiei se poate mbunti continuu.

O2. Managementul i implic pe oameni n decizii.

O3. Managementul caut i rspunde cu adevrat la sugestii i ideile.

O4. Diversitatea e servicii oferite.

O5. Proiectele manageriale pe termen mediu i lung

permit rectigarea clienilor.

T

T1. Transparena i comunicarea ntre ierarhii.

T2. Competiia din piaa muncii.

T3. Competiia din piaa serviciilor.

T4. Promptitudinea n deservirea clienilor este dependent de partenerii de afaceri.

T5. Viteza de reacie a personalului e afectat de

condiiile climaterice extreme.

38

6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBRI CULTURALE LA ROMTELECOM

mi propun formalizarea unei strategii pentru cercetare care s beneficieze de avantajele mai multor abordrii consacrate la acest moment n literatura de specialitate cu scopul de a crea o perspectiv nou, integrat, ancorat n realitatea de afaceri a pieei. n acest context criteriile pe care le voi lua n calcul n crearea strategiei de identificare a surselor de rezisten la schimbare i metodele de a la depi ale managerilor companiei sunt:

- P1. Rigoare tiinific. Acesta este principalul criteriu pe care voi fundamenta strategia deoarece, analiza cantitativ se bazeaz pe cercetare i pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau observaii participanilor. Cadrul stiinific i unitar determin minimizarea observaiilor care pot fi percepute ca fiind subiective susinnd astfel procesul de schimbare.

- P2. Prezentare. Acest al doilea criteriu are n vedere prezentarea rezultatelor ntr-un mod intuitiv cu evidenierea uoara a diferenelor dintre starea iniial i cea ctre care se tinde cu scopul conturrii efortului ce trebuie fcut n vederea realizrii schimbrii culturale dorite.

- P3. Vitez. Acest al treilea criteriu pe care l am n vedere are ca drept scop dinamica mediului de afaceri astfel nct se are n vedere beneficiul: o cercetare cantitativ se desfoar totdeauna cu vitez mai mare i cu un consum mai mic de resurse de timp i organizare din partea organizaiei intervievate.

- P4. Redesenarea granielor organizaiei din perspectiva managerilor. Acest al patrulea criteriu pe care l am n vedere are ca drept scop redesenarea uoar i facil din perspectiva redefinirii ipotezelor cercetrii att pentru prezenta cercetare ct i pentru cercetri viitoare.

- P5. Ordonarea diferitelor secvene ale cercetrii n succesiunea lor corect. Acest criteriu are n vedere ca beneficiu replicarea i n alte situaii a prezentei cercetri.

- P6. Identificarea i depirea obstacolelor organizaionale. Acest criteriu are n vedere ca beneficiu replicarea i n alte situaii a prezentei cercetri.

- P7. Punerea n practic a strategiei. mi propun ca modalitatea nou identificat s fie uor de pus n practic pentru situaii asemntoare prezentei cercetri.

- CR8. Comparaie ntre metode. Dei enumerat ultimul, acest criteriu este la fel de important ca i cele precedente i urmrete avantajul pe care l reprezint faptul c o comparaie permite interpretri mai nuanate ale rezultatelor i identificarea mai bun a prioritilor de aciune.

Lund n calcul criteriile de mai sus, principalul izvor inspiraional pentru atingerea scopului prezentei teme de cercetare l reprezint abordarile non-competitive din lucrarea Blue Ocean Strategy i strategia bazat pe un scenariu viitor din modelul celor de la Human Synergetics.

Modelul pe baza cruia se vor crea strategiile manageriale pentru schimbri culturale este cel se mai jos.

Nevoia de schimbare cultural a fost determinat prin analiza SWOT n capitolul 5.

n vederea determinrii rezistenei la schimbare a managerilor Romtelecom sunt stabilite dou subobiective: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenei la schimbare a managerilor Romtelecom (O8) i Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare ale managerilor Romtelecom (O9).

Pentru cercetarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare este stabilit obiectivul Crearea de strategii i aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare.

Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri n vederea creterii performanelor a minim 80% dintre ei este n sine un obiectiv al tezei (O11), avnd 3 subobiective: crearea strategiei pentru

39

realizarea planului de dezvoltare managerial (O12), verificarea strategiei propuse (O13), aplicarea planului de dezvoltare i aplicarea acestuia ntregii populaii manageriale (O14).

Figura 6.1 Strategii manageriale pentru schimbri culturale

6.1. Cercetarea legturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole

6.1.1. Stiluri, scale, obstacole

Potrivit lui Rik Mauer, la baza rezistenei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte:

nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai uor de perceput i contracarat;

nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea oamenii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit, evaluat i abordat cu mijloace specifice.

Potrivit lui W.Chan Kim i Renee Mouborgne, la baza rezistenei se afl patru seturi de elemente ce reprezint patru obstacole distincte:

obstacolul 1, de natur cognitiv, care ine cont de conservatorismul oamenilor;

obstacolul 2, de natur a limitrii resurselor disponibile;

obstacolul 3, de natur motivaional a personalului;

obstacolul 4, denumit sugestiv obstacol politic care practic ine cont de opoziia generat de interesele oamenilor;

Prezenta lucrare de cercetare va lua n considerare ambele aborri, va realiza o paralel n utilizarea simultan a acestora.

Scopul acestei abordari cumulative este de a crea o perspectiv simultan asupra fenomenului, cumulnd beneficiile celor dou abordri.

40

Tabelul 6.1 Rezistena la schimbare definit prin prisma abordrilor

Rezistena la schimbare definit prin prisma abordrilor

Rick Maurer - Beyond the Wall of Resistance W. Chan Kim i Renee Mouborgne - Blue Ocean Strategy

Nivelul 1 de natur informaional i logic Obstacolul 1 de natur cognitiv

Obstacolul 2 de natur a limitrii resurselor

Nivelul 2 de natur personal i afectiv Obstacolul 3 de natur motivaional a personalului

Obstacolul 4 denumit sugestiv obstacol politic

6.1.1.1. Stilurile pasiv-constructive, scala Randament i obstacolul Resurselor managerilor

Stilurile pasiv-constructive din modelul din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt

compuse din patru substiluri:

- Aprobator - Convenional - Subordonare - Evitare

Scala Randament, aa cum e identificat prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identific, n primul rnd, valorile legate de randament/productivitate ale managerilor mbuntirea performanei colective, organizarea mai eficient a activitii, mbuntirea calitii serviciilor, strategii mai bune de abordare i ndeplinire a sarcinilor, realizarea schimbrii prin activarea valorilor legate de randament, organizare i eficien.

Obstacolul Resurselor, identificat n modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva managerial face referire la resursele limitate i definete ca modalitate de aciune n acele activiti care solicit resurse mici dar au impact considerabil puncte fierbini, n acele activiti care prin contrast cu cele precedente sunt mari consumatoare de resurse i ofer beneficii mici puncte reci i cele de tranzacionare ntre resursele diferitelor entiti din cadrul unei organizaii cu scopul de nivelare la nivelul Companiei.

Din perspectiva acestei cercetri, MIGRATORII sunt acei manageri ce posed, demonstreaz c posed i chiar depesc n mod incontestabil competenele: abordarea ctig ctigi, integritate i respect, dezvoltarea subordonailor, lucru n echip i sunt caracterizai de stilurile manageriale pasiv constructive: aprobator, convenional, subordonare, evitare determinate de ctre scala randament din chestionarul AS II, principalul obstacol, surs de rezisten la schimbare cu care se confrunt fiind resursele.

6.1.1.2. Stilurile constructive, scala Personal si obstacolul motivaional al managerilor

Stilurile constructive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt compuse din

patru substiluri:

- Rezultate - Autodezvoltare - Umanist-ncurajator - Afiliere

Scala Personal, aa cum e identificat prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identific, n primul rnd, pentru valorile umane ale managerilor mbuntirea sistemului de motivare al angajailor, mbuntirea comunicrii, optimizarea relaiilor dintre efi i subordonai i a relaiilor dintre angajai, creterea gradului de implicare personal; realizarea schimbrii prin intervenia asupra sistemului social, al condiiilor de lucru, al gradului de satisfacie al personalului.

Obstacolul Motivaional, identificat n modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva managerial face referire la motivarea oamenilor i ine cont de focusarea pe trei factori principali:

41

managerii pivoi, nelegndu-se acei manageri care posed cea mai mare recunoatere a maselor, acei manageri care sunt leaderi nnscui sau au posibilitatea de a bloca sau debloca resurse la nivelul companiei, management de acvariu, nelegnd prin aceasta: metoda prin care managerilor pivoi le este oferit posibilitatea de a prezenta n faa colegilor de pe aceeai poziie i Top Managementului realizrile structurii pe care o conduc, dar fiind n acelai timp expui la a rspunde la ntrebri cu privire la nerealizri; atomizare nelegnd defalcarea pn la nivelul cel mai mic al schimbrii, astfel nct fiecare membru implicat n schimbare s neleag care este rolul su i care sunt livrabilele pe care trebuie s le asigure;

Astfel, putem defini ca PIONEERI ai companiei pe acei managerii care ofer valoare fr precedent. Acetia sunt strategii cu resurse incomensurabile, cu cele mai puternice surse de cretere profitabil.

Din perspectiva acestei cercetri PIONEERI sunt acei managerii ce posed, demonstreaz c posed i chiar depesc n mod incontestabil competenele: orientare ctre client, tenacitate n obinerea rezultatelor, gndire strategic, spirit antreprenorial i spirit de echip fiind caracterizai de stilurile manageriale constructive: rezultate, autodezvoltare, umanist-ncurajator, afiliere, determinate de

ctre scala personal din chestionarul AS II, principalul obstacol, surs de rezisten la schimbare pe care l ntimpin acetia fiind cea de natur motivaional.

6.1.1.3. Stilurile agresiv defensive, scala conservatorism i obstacolul cognitiv i politic al managerilor

Stilurile agresiv - defensive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt

caracterizate de manifestarea opoziiei, puterii, competitivitii i perfecionismului.

- Opoziie - Putere - Competitiv - Perfecionist

Scala Conservatorism, aa cum e identificat prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identific opiniile conservatoare ale managerilor, n favoarea pstrrii situaiei existente, a strii actuale care este considerat satisfctoare i fr schimbri majore.

Obstacolul Cognitiv, identificat n modelul Blue Ocean Strategy, face referire la latura conservatoare a activitilor i identific, conform cercetrilor n neurotiin i tiina cunoaterii faptul c oamenii n general i managerii n particular i aduc aminte i rspund efectiv la experiene de tipul Vznd i Creznd acest tip de experien stimulnd n mod pozitiv i consolidnd stilurile. n studiile de specialitate s-a determinat c stimulii negativi acioneaz att asupra atitudinii ct i a stilurilor indiferent ct de conservatoare sunt.

Astfel putem defini ca SETTLERS (coloniti) managerii care sunt la cealalt extrem fa de Pioneeri.

Din perspectiva acestei cercetri SETTLERS sunt acei manageri ce posed, demonstreaz c posed i chiar depesc n mod incontestabil competenele impact i influen, contientizarea costurilor fiind caracterizai de stilurile manageriale agresiv defensive: opoziie, putere, competitiv, perfecionist determinate de ctre scala conservatorism din chestionarul AS II, principalul obstacol, surs de rezisten la schimbare cu care se confrunt fiind de natur cognitiv.

Depirea obstacolului politic presupune realizarea urmtoarelor ci de aciune:

- Identificare susintori i opozani; - Identificare leaderi foarte apreciai de organizaie impariali n decizii; - Crearea unei aliane favorabile din susintori i opozani; - Izolarea influenelor celor ce sunt mpotriv;

42

Din ntreaga populaie managerial de 290 manageri vor fi selectai pentru acest interviu doar managerii de tip settler. Interviul va fi de tip structurat la care intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate, care sunt puse tuturor managerilor intervievai. Am decis alegerea acestui tip de interviu deoarece are un grad mai mare de siguran, deoarece se obin date similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv, de aceea unele informaii importante i relevante nu pot fi discutate.

Corelaia dintre obstacole i scale este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabelul 6.4 Corelaia dintre obstacolele i scalele definite n chestionarul AS II

Metodologia Blue Ocean Strategy Chestionarul AS II

Obstacolul Cognitiv Scala Conservatorism

Obstacolul Resurselor Scala Randament

Obstacolul Motivaional Scala Personal

Obstacolul Politic Tratat n mod separat

Clasificarea managerilor din Blue Ocean Strategy - Pioneer, Migrator, Settler mi permite s analizez rezistena la schimbare a acestora (obstacolele).

Din cercetarea efectuat n seciunile anterioare, referitoare la definirea scalelor i a managerilor Pioneer, Migrator, Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezult corelaia reprezentat n tabelul de mai jos.

Totodat, menionez introducerea a dou noi clasificri ale managerilor ce constituie o contribuie fa de modelul Pioneer, Migrator, Settler, definit n lucrarea Blue Ocean Strategy, constnd n categoriile de manageri: Migrator/Settler i Pionier/Migrator, definite n vederea cercetrii de detaliu a granielor Migrator-Settler i Pioneer-Migrator.

Tabelul 6.5 Corelaia dintre scalele Chestionarului AS II i definiiile managerilor Pioneer, Migrator, Settler

Scala Pioneeri Migratori Settleri

Scala Conservatorism Settler

Migrator/Settler

Scala Randament Migrator

Scala Personal Pionier/Migrator

Pionier

Din cercetarea efectuat, referitoare la definirea stilurilor i a managerilor tip Pioneer, Migrator, Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezult corelaia dintre stilurile manageriale i tipologia de manager Pioneer, Migrator, Settler, reprezentat n tabelul de mai jos:

Tabelul 6.6 Corelaia stilurilor manageriale cu definiiile Pioneer, Migrator, Settler

Harta PMS

STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

Sti

luri

le

man

ager

iale

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-

DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

E-

NC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

IO

NA

L

SU

BO

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

IIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

IO

NIS

T

100% Pioneer Migrator Settler

43

Fructificnd cercetrile reprezentate n tabelele 6.4, 6.5, 6.6 de mai sus, rezult reprezentarea matriceal din tabelul 6.7:

Tabelul 6.7 Matricea de echivalen

Matricea de legtur

Human Synergetics Chestionarul AS II

Abordarea din

lucrarea Blue Ocean

Strategy

Rezultate

Stiluri

constructive

Scala Personal

Atitudine de acionare n sensul direciei de schimbare; se doresc

msuri n direcia schimbrii.

Pioneer Autodezvoltare

Umanist

ncurajator

Atitudine proactiv dar puin rezervat legat

acceptarea

fenomenului de

schimbare, se pun pe

primul plan

implicaiile umaniste.

Pioneer Migrator -

definiie nou creat Afiliere

Aprobator

Stiluri pasiv /

constructive Convenional Scala Randament

Atitudine indecis asupra schimbrii,

prtinitoare, se accepta direcia impus de

management dac este favorabil interesului

personal

Migrator

Evitare

Scala

Conservatorism

Se consider c iniiativele n sensul schimbrii nu sunt o

necesitate sau o

prioritate pentru

strategia

firmei/instituiei.

Migrator Settler definiie nou creat

Opoziie

Stiluri agresiv /

defensive

Putere

Competitiv

Atitudini

conservatoare n

favoarea pstrrii situaiei existente, starea actual fiind

considerat satisfctoare; fr schimbri majore

Settler

Perfecionist

Avnd n vedere principiile enunate la nceputul capitolului (P1-P7), criteriul de comparaie ntre metode (CR8, de asemenea enunat la nceputul capitolului), precum i cercetarea legturilor dintre stilurile manageriale, scale i obstacole, tabloul de bord pentru strategia de identificare a surselor de rezisten la schimbare a managerilor este prezentat n tabelul urmtor:

44

Tabelul 6.8 Tabloul de bord C

om

pet

ene

le d

efin

ite

la

niv

el d

e co

mp

anie

i

Orientare ctre client Tenacitate n obinere

Gndire strategic Spirit antreprenorial

Spirit de echip

Abordarea Ctig - Ctigi Integritate i Respect

Dezvoltarea subordonailor Lucru n echip i cooperare

Impact i influen Contientizarea costurilor

Valori

Viziune

Misiune

Low Nivelul cel mai de jos al strategiei

High Nivelul cel mai nalt al strategiei

6

5 Strategia dorit

4

3 Strategia

existent

2

1

Har

ta P

MS

Pioneer

Migrator

Settler

Total manageri evaluai

Rez

iste

na

la

sch

imb

are

dat

ora

t o

bst

aco

lelo

r

Obstacolul motivaional

Obstacolul resurselor

Obstacolul cognitiv

Ch

esti

on

aru

l A

S I

I

Scala personal Scala randament Scala conservatorism

Sti

luri

le m

anag

eril

or STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

RE

ZU

LT

AT

E

AU

TO

-DE

ZV

OL

TA

RE

UM

AN

IST

INC

UR

AJA

TO

R

AF

ILIE

RE

AP

RO

BA

TO

R

CO

NV

EN

TIO

NA

L

SU

BO

RD

ON

AR

E

EV

ITA

RE

OP

OZ

ITIE

PU

TE

RE

CO

MP

ET

ITIV

PE

RF

EC

TIO

NIS

T

45

6.2. Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare a managerilor Romtelecom

n cele ce urmeaz se aplic o strategie pentru identificarea, la nivelul managerilor, a naturii rezistenei la schimbare precum i a gradului de rezisten la schimbare. Pentru aceasta, chestionarul AS II este utilizat pentru completarea, de ctre ntreaga populaie de manageri ai Companiei, respectiv 290 de subieci.

Harta Pioneer-Migrator-Settler rezultat ca urmare a centralizrii rezultatelor Chestionarului AS II:

Tabelul 6.13 Harta Pioneer-Migrator-Settler

PMS Numr manageri Ponderi din total manageri

Pionier 46 16%

Pionier/Migrator 55 19%

Migrator 149 51%

Migrator/Settler 23 8%

Settler 17 6%

Total 290 100%

n figura 6.2 se prezint pe chart tip tower distribuia definiiilor manageriale PMS.

Figura 6.2 Reprezentare pe chart tip tower a distribuiei definiiilor manageriale PMS

Constatarea important, cu valoare concluziv, este c exist premisele realizrii schimbrii culturale dorite, explicat prin faptul c exist un potenial managerial (peste 80% din manageri) care au o rezisten la schimbare ce poate fi depit. Asta presupune o mas critic n vederea atingerii scopului propus, respectiv schimbarea cultural la manageri.

0%

20%

40%

60%

16% 19%

51%

8% 6%

46

6.3. Rezistena la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole

Rezistena la schimbare poate fi diminuat/anulat prin identificarea obstacolelor i depirea acestora.

La acest stadiu de analiz obstacolele identificate sunt: cognitive (6%), politice (8%), resurselor (51%) i motivaionale (34%).

Prin centralizarea datelor din chestionarul AS II rezultatele sunt prezentate n tabelul 6.15.

Tabelul 6.15 Obstacole identificate

Rezistena la schimbare

Chestionarul AS II

Harta PMS Scala

Nr manageri % manageri

Obstacolul motivaional P-46

101 35 personal PM-55

Obstacolul resurselor M-149 51 randament

Obstacolul cognitiv i politic

MS-23

40 14 conservatorism S-

17

C-1

N-2

D-1

Notaii: P pioneer, PM pioneer migrator, M migrator, MS migrator settler, S settler; C manager foarte respectat ce va fi propus consilier al schimbrii culturale; N manager nociv schimbrii culturale; D manager dezinteresat de schimbare (n general) i de schimbarea cultural (n particular).

n tabelul 6.16 se prezint tabloul de bord i de monitorizare a strategiei.

47

Tabelul 6.16 Tabloul de bord

Co

mp

eten

ele

def

init

e

la

niv

el d

e co

mp

anie

i

Orientare ctre client Tenacitate n obinere

Gndire strategic Spirit antreprenorial

Spirit de echip

Abordarea Ctig - Ctigi Integritate i Respect

Dezvoltarea subordonailor Lucru n echip i cooperare

Impact i influen Contientizarea costurilor

Valori

Viziune

Misiune

Low Nivelul minim al strategiei

High Nivelul cel mai nalt al strategiei

6

5 Strategia dorit

4

3 Strategia

existent

2

1

Har

ta P

MS

Pioneer

35% din total manageri

101 manageri

Migrator

51% din total manageri

149 manageri

Settler

14% din to