ria-stk.ru · Слово главного редактора 1 Фото: Дмитрий...

Bus

ines

s E

xcel

lenc

e №

11' 2

019

ГЛАВНАЯ ТЕМАЖурнал «Деловое совершенство» www.be-mag.ru

№ 1120 19

(since 1996)

EST. IN THE UK

Как стать инвестором и с чего начать стр. 32

Как организовать стратегическую коммуникацию с партнерамистр. 72

10 советов при кризисе адаптации к новой работе стр. 86

ИНВЕСТИЦИИ В СТИЛЕ SMART

«Фридом Финанс»инвестиционная компания

Бизнес начинается с команды

«Фридом Финанс»инвестиционная компания

Бизнес начинается с команды

Рек

лам

а

1Слово главного редактора

Фото: Дмитрий Ткаченко

ПРОГРЕСС НАИЗНАНКУ

Цифровизация наступает на пятки. Безусловно, здорово, что теперь есть онлайн- агрегаторы по заказу такси и доставке еды, электронная запись в по-ликлинику, личные кабинеты для оформления документов и оплаты услуг — короче, всё то, что делает нашу жизнь проще и удобнее. Однако существует и оборотная сторона медали. В программе «Сухой остаток» на канале «Царь-град» прошел следующий сюжет: благодаря тому что мошенники научились подделывать электронные подписи, мы с вами теперь можем лишиться жи-лья, даже не подозревая об этом. Герой сюжета, москвич, якобы подарил свою квартиру жителю Уфы, подписав документы электронной цифровой подписью (ЭЦП). Собственник узнал о «совершении сделки», только полу-чив квитанции об оплате коммунальных услуг на другое имя. Несмотря на то что пострадавший заявил, что никогда не оформлял ЭЦП, это не помешало мошенникам зафиксировать сделку. В Росреестре подтвердили, что она за-конна, поскольку были поданы все необходимые документы, скрепленные цифровой подписью. В настоящее время ведутся следственные мероприятия. Однако в данном случае доказать, что ты не передавал право собственности, практически невозможно. Оформить ЭЦП можно всего с помощью двух до-кументов — копии паспорта и СНИЛС, а возможность ее подделать мошен-ники получают через взлом личного кабинета на портале государственных услуг. Таким образом, система, призванная облегчить людям жизнь, оказа-лась крайне уязвимой с точки зрения безопасности. А теперь задумайтесь, где вы оставляете свои паспортные и другие персональные данные. На-пример, на reception любого бизнес- центра, куда вы приходите на деловую встречу. Ваш паспорт сканируют, причем вы не подписываете никаких бумаг о согласии на обработку персональных данных. А ведь закон предъявляет отдельные требования к их обработке и хранению. Еще «лучше» — предъяв-лять паспорт на входе в школу (например, придя на родительское собрание); охранник запишет ваши данные в журнал, где их прочитать может практи-чески каждый. В последнее время активизировался еще один вид мошенни-ков, которые готовятся к массовому вводу «голосовой биометрии», то есть технологии идентификации личности человека по голосу. И в первую оче-редь им нужна запись вашего голосового «да» как разрешение на проведение той или иной финансовой операции. Для этого они звонят по мобильному или домашнему телефону, называют вас по имени- отчеству, буквально вытя-гивая ответ «да». Не поддавайтесь! Технология еще не запущена, но базу го-лосов, видимо, начали собирать заранее. А всё потому, что мошенники обла-дают базами данных с номерами наших мобильных и домашних телефонов в привязке к имени владельца, а значит, и домашними адресами, и, по всей видимости, паспортными данными. В общем, будьте бдительны, нам с вами ни к чему изнанка прогресса.

Татьяна Киселева

УчредительН.Г. ТОМСОН

РедакцияГлавный редактор Т.В. КИСЕЛЕВА

Заместитель главного редактора ОЛЬГА АНДРЕЕВАОбозреватели:

ЮЛИЯ КАРГОПОЛЬЦЕВА, ОЛЬГА ТЮШЕВСКАЯ Специальный корреспондент КСЕНИЯ НОЙМАН

Переводчик МАРИЯ ТАТИЩЕВАРедактор ТАТЬЯНА КРАСНОВА

Корректор МАРГАРИТА ЗАМАШКИНАДизайн-макет АЛЕКСАНДР ГАНЖЕНКО

Ведущий дизайнер НАТАЛЬЯ ЗУЕВА

ИздательООО «РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

Генеральный директор СВЕТЛАНА АНТОНОВАДиректор по развитию бизнеса АЛЕКСЕЙ АНИСКИН

Отдел маркетинга и PR Начальник отдела рекламы

АНДРЕЙ КОЛЕСНИКОВ [email protected]&Events

ИРИНА ПЕТРОВАМенеджеры:

ГАЛИНА СМИРНОВА, ВЛАДИСЛАВ АГАДЖАНОВТел.: +7 (495) 771 6652 (доб. 140)

Отдел продаж (подписка)Начальник отдела продаж

ОЛЬГА АБРАМОВАМенеджеры:

ЕКАТЕРИНА КЛЮЧНИКОВА, НАТАЛЬЯ ПАНЧЕНКОТел.: +7 (495) 258 8436

Факс: +7 (495) 258 8437 E-mail: [email protected]

Адрес издателя и редакции 115280, г. Москва, ул. Мастеркова, д. 4, 15-й этаж, пом. 1, ком. 8–13

Тел.: +7 (495) 771 6652Факс: +7 (495) 258 8437

E-mail: [email protected]Телефон для предложений: +7 (495) 771 6652 (доб. 140)

Интернет-магазин: www.ria-stk.ru

Фото на 1-ой обложке и в рубрике «Дело» МАКСИМ ЛЕВИН

Используемые изображения: www.depositphotos.com

www.be-mag.ru

Подписной индекс по каталогу «Роспечати»

20080

№11 (257) 2019

+16 ДЛЯ ЧИТАТЕЛЕЙ СТАРШЕ 16 ЛЕТ

Редакционный совет

НАТАЛИЯ ТОМСОН председатель совета директоров

ООО «РИА «Стандарты и качество», член правления

Всероссийской организации качества (председатель редсовета)

ГЕННАДИЙ ВОРОНИН президент

Всероссийской организации качества

ЮРИЙ АДЛЕР почетный президент

Международной гильдии профессионалов качества

АЛЕКСЕЙ АНИСКИН директор по развитию бизнеса

ООО «РИА «Стандарты и качество»

ТАТЬЯНА КИСЕЛЕВА главный редактор журнала Business Excellence

ГРЕГОРИ ВАТСОНглава компании

Business Excellence Solutions (США–Финляндия)

ВАДИМ ЛАПИДУСгенеральный директор ГК «Центр «Приоритет»,

профессор

НАТАЛЬЯ САМОУКИНАканд. психол. наук, доцент

генеральный директор ООО «Школа тренинга Натальи Самоукиной»

АНДРЕЙ МИЛЕХИНпрезидент холдинга РОМИР

ДМИТРИЙ ЯРЦЕВ генеральный директор

TÜV AUSTRIA Standards & Compliance, делегат ISO/TC 176

ВАДИМ ШИРЯЕВоснователь и президент Содружества организаций

по развитию бизнеса (СОМАР)

ОСНОВАН В ВЕЛИКОБРИТАНИИ В 1993 ГОДУ, ИЗДАЕТСЯ В РФ С 1996 ГОДА

Подписано в печать 05.11.19. Формат 72х104/16. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 5,0.

Тираж 25000 экз. Аудитория номера ~ 91000 человек. Заказ №268321. Цена свободная.

Журнал зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций в 2003 г.,

свидетельство ПИ №77-14600 от 31 января 2003 г., перерегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи и массовых

коммуникаций в 2013 г., свидетельство о регистрации ПИ № ФС 77-55914 от 07 ноября 2013 г.

Отпечатано в типографии «Вива-Стар».Адрес: 107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20.

Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных

материалов. Любое использование материалов номера возможно только с письменного разрешения редакции.

© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2019

ЖУРНАЛ BUSINESS EXCELLENCE — ЛАУРЕАТ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОНКУРСОВ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР ЖУРНАЛА

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ

Станьте нашим автором!Присылайте свои статьи на адрес

[email protected]

Рек

лам

а

Содержание

Excellence in strategies

810

16

38

40

48

32

22

26

36

ВЕСТИ

СОБЫТИЯ, ФАКТЫ, КОММЕНТАРИИ

ДЕЛОТимур Турлов Презумпция доверия

ДЕЛОКлючевой актив — доверие клиентов

ДЕЛОНе продавай цену, продавай ценность

ФИНАНСЫКак стать инвестором и с чего начать?

ИССЛЕДОВАНИЕПоказатели российского инвестиционного рынка за первые девять месяцев 2019 года

МЕНЕДЖМЕНТПочти треть финансистов уходят с работы из-за нестабильного положения компании

СПЕЦИАЛЬНЫЙ РЕПОРТАЖПроизводительность 4.0. Лучшие практики

ИНТЕРВЬЮ Хироюки ОнодаПовышение эффективности имеет критическое значение

ИНВЕСТИЦИИ В СТИЛЕ SMART

Главная тема

16Excellence in tools

32

36

72

68Excellence in details

68

54

62

72

76

80

86

90

94

98100102

МАСТЕР-КЛАСС Совершенствуем бизнес-процессы

ПСИХОЛОГИЯ Бизнес — это возможность стать таким, каким ты хочешь быть

БИЗНЕС-МОДЕЛЬФранчайзинговые войны: почему партнеры становятся врагами?

МАРКЕТИНГ Как организовать стратегическую коммуникацию с клиентами

ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯКак взыскать долги с контрагента

БИЗНЕС-ФОРУМ Топ-1000 российских менеджеров. Компетенции будущего

ПСИХОЛОГИЯ10 советов при кризисе адаптации к новой работе

ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯЦифровизация помогает населению становиться финансово грамотным

ФИНАНСОВЫЙ ЛИКБЕЗ Как привить детям финансовую культуру

ДАЙДЖЕСТ

БИБЛИОТЕКА

КАЛЕНДАРЬ

86

6

Business Excellence № 11 ' 2019Business Excellence № 11 ' 2019

Размышления

КАКОЙ ПУТЬ РОССИИ В ОБЩЕСТВО 5.0?Недавно я посетил иностран-

ное посольство, чтобы выяснить особенности получения транзит-ной визы для российских граж-дан. Cтраж порядка посоветовал мне нажать на соответствующую кнопку около двери и задать свой вопрос, что я, собственно, и сде-лал. В ответ получил слова неве-домого мне служащего на чисто русском языке о том, что должен прочитать объявление, которое прикреплено около той же самой двери. По совету, напечатанному на бумажке, я попытался выйти на интернет- страницу… но, увы, такой страницы там не оказалось. Таких примеров из нашей повсе-дневной жизни наверняка можно привести множество. Особенно меня умиляет, когда в мобиль-ном телефоне я должен слушать приятную мелодию интересу-ющей меня организации, после которой звучит сакраментальная фраза: «Просим оставаться на ли-нии! Ваш звонок очень важен для нас!» Зачастую после этого звонок срывается. Эгоизм и равноду-шие в человеческих отношениях, перенятые из сферы интернета вещей, стали цивилизованной нормой, облачившись в одежду приветливого притворства с на-летом скрытого лукавства! Могу даже утверждать, что героями на-ших дней становятся люди (если их можно так называть), которые считают высшим своим достиже-нием обман, хайп, ввод в заблуж-дение и т. д. и т. п. Простое и ис-креннее человеческое общение становится дефицитным. И вот с этим «багажом» мы намерены посягнуть на промышленную ре-волюцию 4.0, став одной из пяти ведущих экономик мира?!

В своем интервью журналу Business Excellence генераль-

ный директор ООО «Мицубиси Электрик (РУС)» Хироюки Оно-да рассказывает о реализации японской национальной стра-тегии «Общество 5.0», а также о возможности внедрения основ стратегии в России. По его сло-вам, многие страны на данный момент уже идут по пути циф-ровой трансформации. В России это направление развития может называться цифровой экономи-кой, в Германии это индустрия 4.0, в США — индустриальный интернет- консорциум. Фактиче-ски это разные названия для од-ного и того же процесса — транс-формации экономики посред-ством использования цифровых технологий, таких как Big Data, интернет вещей или искусствен-ный интеллект. Япония же в от-вет на стоящие перед ней вызовы анонсирует более всеобъемлю-щую стратегию — «Общество 5.0», разработанную правитель-ством страны при активном уча-стии японской ассоциации круп-ного бизнеса «Кэйданрен». В ней речь идет о разработке универ-сальной концепции, которая бы выходила за рамки отраслевых проблем и отвечала в первую очередь социальным нуждам и запросам граждан страны; о создании общества, в котором комфортно каждому, где любой человек может и хочет прини-мать активное участие в жизни социума. Действительно важный аспект общества 5.0 — создание равных возможностей для всех, а также обеспечение среды для реализации потенциала каждого человека. В обществе 5.0 сняты физические, административные и социальные барьеры для само-реализации человека и развития технологий. Это должно приве-

сти к устойчивому социальному и экономическому росту.

Министр экологии Дании Ида Аукен в своем видении будущего пошла еще дальше (читайте в ВЕ № 5/2019). В своем эссе она изо-бразила мир будущего, где нет собственности, личного транс-порта, привычной работы и за-грязнения окружающей среды. «В нашем городе не принято пла-тить арендную плату, потому что пространство используется вся-кий раз, когда «хозяина» нет дома. Например, когда я ухожу, в мо-ей гостиной проходят деловые встречи» — так видит датский министр модель нового общества.

Возникает резонный вопрос: «Какой путь выбираем мы, рос-сияне, какое будущее для своей страны мы желаем?» Или это путь в общество 5.0, где про-гресс приводит к благосостоя-нию и свободному всесторонне-му развитию всех членов обще-ства. Или это путь в феодальное общество, где царит культ силы, а цифровизация превращается в очередное орудие эксплуатации человека.

Юрий САМОЙЛОВ, Генеральный директор ООО «Деловое совершенство», руководитель программы «20 ключей» в России и СНГ, член правления Всерос-сийской организации качества.

МОСКОУ КАНТРИ КЛАБКрасногорский район,

Московская обл., пос. Нахабино–1

Тел. +7 (495) 626 5911, 252 0202

www.moscowcountryclub.ru

На правах рекламы. Собственность ГлавУпДК. Сертификат соответствия № 0001328

МОСКОУ КАНТРИ КЛАБ гольф курорт

Предлагаем широкие возможности для проведения Вашего мероприятия в загородном Комплексе, расположенном в 13 км от МКАД по Волоколамскому шоссе

КОРПОРАТИВНЫЕ УСЛУГИ: • бизнес центр и конференц-залы • банкетные залы, площадки для барбекю и летние шатры • открытие площадки для проведения тимбилдингов • гольф уроки для групп • спортивные программы • проживание в комфортабельных номерах отеля • индивидуальный менеджер

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: • бассейн, сауны и тренажерный зал для всех гостей отеля • каток, лыжня, прокат спортивного оборудования

Вести8

ООСФЕРА • СПОРТ • ЭКОНОМИКА • ОБЩЕ• ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • КУЛЬТУРА •

ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО • НАУКА

ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО • НАУКА • ИННОВАЦИИ • КУЛЬТУРА • НАУКА • ИННОВАЦИИ • БИЗНЕС • РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • К

• НАУКА • ИННОВАЦИИ • БИЗНЕОБРАЗОВАНИЕ • КУЛЬТУРА • НООСФЕРА • ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО

• НАУКА • ИННОВАЦИИ • БИЗНЕС • РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВА

НООСФЕРА • СПОРТ • ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО • НАУКА • ИННЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО • НАУКА • ИННОВАЦИИ • Б

Business Excellence № 11 ' 2019

Россия впервые вошла в топ-30 рейтинга Doing Business

Россия заняла 28-е место в рей-тинге по созданию наиболее бла-гоприятных условий для ведения бизнеса Doing Business, который опубликован на сайте Всемирно-го банка. Страна поднялась на три позиции по сравнению с прошлым годом и обошла Руанду и Испа-нию. Скачок обусловлен прове-денными в 2018 г. реформами. Первое место в мировом рейтин-ге заняла Новая Зеландия, вто-рое — Сингапур. Обе страны со-хранили позиции с прошлого года. На третьей строчке расположил-ся Гонконг. В десятку также вош-ли Дания, Южная Корея, США, Грузия, Великобритания, Норве-гия и Швеция. Доклад «Ведение бизнеса» включает в себя список из 190 стран и публикуется в 17-й раз. Условия ведения бизнеса оце-нивают по различным показате-лям, среди которых регистрация предприятий, получение разреше-ний на строительство, подключе-ние к системе электроснабжения, регистрация собственности, полу-чение кредитов.

Lenta.ru

Беспилотные автомобили

Согласно прогнозам IHS Markit, к 2040 г. по дорогам планеты будут ездить уже 33 млн автоматизиро-ванных машин. Участники сессии «Умная городская инфраструкту-ра для беспилотной мобильности» обсудили, насколько реальна та-кая перспектива. Использование умных технологий не единствен-ное условие для развития рынка беспилотного транспорта. Нужна трансформация городской инфра-структуры, пока не готовой к та-ким машинам. Вице-президент по технологиям ГЛОНАСС Ев-гений Белянко привел в пример российский опыт тестирования беспилотников: «В двух регионах нашей страны идет глобальный эксперимент: 55 таких автомоби-лей ездят в Москве и Татарстане. Очень важно проводить испыта-ния в реальных условиях — на на-стоящих дорогах, где ездят другие автомобили». Директор по ин-формационным технологиям Volkswagen Group Rus Франк Хоке подчеркнул, что самое главное — понять, как беспилотники взаимо-действуют друг с другом, и научить их делать это правильно.

Openinnovations.ru

20 самых надежных застройщиков страны

Forbes впервые оценил надеж-ность российских застройщиков. Издание составило топ строитель-ных компаний, выручка кото-рых за 2016–2018 гг. превысила 50 млрд руб. Для того чтобы на-звать самых надежных застройщи-ков, из Единого реестра были ото-браны 100 крупнейших компаний по объему ввода жилья за 2016–2018 гг. Из них выбрали 20 органи-заций, чья выручка за указанный период превысила 50 млрд руб., и запросили у них отчетность. Для финального ранжирования брали такие критерии, как совокупный ввод в эксплуатацию квадратных метров, требования по судебным искам, задержка ввода объектов, прозрачность компании, объем чистого долга, выручка от реализа-ции недвижимости и ее рост. Пер-вое место заняла Группа компаний ПИК (она ввела в эксплуатацию за три года 4 млн 730 тыс. кв. м не-движимости), далее идут Etalon Group, Группа ЛСР, Setl Group, «Брусника», группы компаний «Самолет», ФСК, «Гранель», «Пио-нер» и другие.

«Российская газета»

Вести 9

ЕСТВО • НАУКА • ИННОВАЦИИ • БИЗНЕС

А • ИННОВАЦИИ • БИЗНЕС • РЫНКИ

• БИЗНЕС • РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • НООСФЕРА • СПОРТКУЛЬТУРА • НООСФЕРА • СПОРТ • ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО

ЕС • РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • КУЛЬТУРА • НООСФЕРА • СПОРТ • ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО

АНИЕ • КУЛЬТУРА • НООСФЕРА • СПОРТ • ЭКОНОМИКА • ОБЩЕСТВО

НОВАЦИИ • БИЗНЕС • РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • КУЛЬТУРА БИЗНЕС • РЫНКИ • ПРАВО • ОБРАЗОВАНИЕ • КУЛЬТУРА • НООСФЕРА


Ложка-картошкаУченые создали полностью био-

разлагаемый пластик, который не наносит вреда природе при ути-лизации и производится из обыч-ного картофельного или зернового крахмала. Посуда из этого мате-риала настолько безвредна, что ее можно даже съесть. Как сообща-ется, импортный биопластик пока слишком дорог в производстве и к тому же подразумевает исполь-зование сильных кислот, кото-рые вредят почве при утилизации. Оте чественные ученые предложи-ли безопасный для природы ва-риант. Для изготовления пластика необходимо подвергать матери-ал специальной обработке с по-мощью ультразвука. «Из нашего биополимера можно создать ши-рокий ассортимент пленок для из-готовления прочных пакетов, од-норазовой посуды, упаковочных материалов и капсульных оболо-чек для лекарств», — рассказал ма-гистрант Южно- Уральского госу-дарственного университета Арам Цатуров. Производство иннова-ционной посуды и упаковки мо-жет начаться уже в конце 2019 г., их стоимость будет на 10–15% ниже аналогов.

«ФедералПресс»

Новая кометаРоссийский астроном Генна-

дий Борисов открыл новую ко-мету C/2019 Q4 (Borisov), полу-чившую его имя. В Центре малых планет считают, что обнаружен-ный космический объект мо-жет быть межзвездной кометой. «Хаббл» зафиксировал, что коме-та движется по гиперболической траектории вокруг Солнца, про-летая мимо нашей звезды и посте-пенно от нее удаляясь. Согласно расчетам астрономов, летом 2020 г. она должна пролететь на рассто-янии 500 млн миль от Юпитера. «Комета- пришелец является од-ним из немногих тел, которые как-то забрели в нашу Солнечную систему. Например, относитель-но недавно мы говорили о коме-те Оумуамуа, изучением которой до сих пор занимаются ученые. Та-кие частые встречи с межзвездны-ми кометами говорят не только об улучшении качества оборудова-ния, но и о начале эры открытий далеких объектов, совершающих периодические визиты в Солнеч-ную систему», — рассказывают специалисты NASA. Согласно ана-лизу кометы Борисова, межзвезд-ный объект выделяет пары воды.

«Яндекс.Новости»

VIII Московская биеннале современного искусства в Новой Третьяковке

VIII Московская биеннале — это 35 выставок по всему городу, но главная — в Новой Третьяков-ке на Крымском Валу. Основной проект «Ориентирование на мест-ности» объединил работы 34 ху-дожников из 11 стран. Впервые за всю историю Московская би-еннале проходит в партнерстве с другим музеем — венской гале-реей «Альбертина», где хранит-ся одно из самых значительных в мире собраний графики. В Мос-кву из Вены прибыли 11 работ. «Мы хотели вдохновить россий-ских художников. Всегда трудно показывать современное искус-ство в любой стране, и Австрия не исключение. Но мы хотели это сделать и со единить классических модернистов и наших современни-ков», — рассказывает Клаус Аль-брехт Шредер, директор музея «Альбертина». Биеннале продлит-ся до 22 января 2020 г.

ТАСС

События, факты, комментарии12

Работа

Опрос проводился среди предпринимателей, которые занимаются подбором со-трудников самостоятельно.

Более 70% опрошенных про-веряют социальные сети со-искателей: подписки на про-фессиональные сообщества, наличие рабочих контактов и выложенные фотографии. При этом 67% бизнесме-нов просят указать ссылки на профили в резюме. А для 22% работодателей соцсети кандидатов являются реша-ющим фактором — они смо-трят страницы, когда не зна-ют, кого выбрать.

О чем публично пишут со-трудники и соискатели в соц-сетях, также смотрят большин-ство предпринимателей — 76% опрошенных. При этом каждый четвертый старается контроли-

ровать только то, что касается его компании или работы, а 13% следят за всеми публичными действиями своих сотрудников. Чуть больше трети (36%) счита-ют, что не имеют на это права, а остальных не интересует, как ведут себя их работники в соци-альных сетях.

Специализированные ресур-сы и сервисы по поиску рабо-ты оказались не самым попу-лярным каналом для рекрут-мента — их используют 29% опрошенных. Чуть чаще пред-приниматели ищут сотруд-ников на сайтах объявлений (треть опрошенных) и в соци-альных сетях (30% опрошен-ных). Остальные размещают вакансии в профессиональ-ных сообществах и на фору-мах (24%), прибегают к услу-гам кадровых агентств (22%)

и используют городские пор-талы, а также центры заня-тости и ярмарки вакансий (16 и 15% соответственно).

Аналитики также выяснили, сложно ли находить новых со-трудников и каких специали-стов сегодня не хватает бизнесу в России. Большинство опро-шенных (93%) признались, что испытывают трудности при поиске людей в команду. При этом больше половины (53%) уверены, что причина в чрез-мерном количестве неквали-фицированных работников на рынке труда. Еще 38% заяви-ли, что нужных специалистов просто не хватает, а четверть уверены — зарплатные ожи-дания подходящих кандидатов слишком высоки.

Часто ищут новых сотрудни-ков 16% опрошенных, а 17% от-ветили, что вообще не прекра-щают поиск. Однако находить людей в команду у большин-ства получается достаточно быстро — 59% рассказали, что в среднем им требуется не боль-ше двух недель, а треть из них тратит на поиск подходящего кандидата до семи дней.

Каждый четвертый предпри-ниматель ищет специалистов из области продаж. Среди наи-более востребованных также оказались официанты, барме-ны, повара, пекари, продав-цы и другие профессионалы из сферы услуг. Их постоянно набирают 19% бизнесменов. Также часто ищут кадры в об-ласти производства (16%), мар-кетинга, рекламы, PR (12%), финансов и бухгалтерии (11%). Замыкают пятерку лидеров административный персонал, IT-специалисты и разработчи-ки — по 10% соответственно.

Более 70% предпринимателей изучают соцсети соискателейПЛАТФОРМА «ВКОНТАКТЕ» ДЛЯ БИЗНЕСА И КОМПАНИЯ RESEARCHME ПРОВЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЕ И ВЫЯСНИЛИ, КАКУЮ РОЛЬ ИГРАЕТ ПРОФИЛЬ СОИСКАТЕЛЯ В СОЦСЕТЯХ ПРИ РАССМОТРЕНИИ ЕГО КАНДИДАТУРЫ, КАКИХ СПЕЦИ-АЛИСТОВ СЕЙЧАС НЕ ХВАТАЕТ БОЛЬШЕ ВСЕГО И НА КА-КИХ РЕСУРСАХ ИЩУТ НОВЫХ ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ.

События, факты, комментарии 13


Безопасность

Опрос проводился в 200 го-родах разных регионов Рос-сии, в нем приняли участие 90 тыс. чел. Каждый из них должен был оценить утверж-дение «Я живу в безопасном районе и не боюсь идти домой в темное время суток» по шка-ле от 1 до 10, где единица оз-начает «полностью не согла-сен», десятка — «полностью согласен».

Минимальное значение по-казателя зафиксировано в Шахтах: средняя по городу оценка составила 4,5 балла — это на 2,3 балла ниже средне-российского уровня.

Невысоко оценили собствен-ную защищенность жители Киселевска Кемеровской обла-сти (4,9 балла), города Свобод-ный Амурской области и Ко-пейска Челябинской области (оба — на 5 баллов из 10).

Сопоставимый уровень кри-тичности при субъективной оценке безопасности горожан

зафиксирован в Якутске (5,3) и Новочеркасске Ростовской области (5,4). Балл 5,6 зафик-сирован сразу в трех городах: Первоуральске Свердловской области, Прокопьевске и Бело-во Кемеровской области.

Лучшие результаты субъек-тивной оценки собственной безопасности оказались у жи-телей Ейска (8,6 балла) и Ге-ленджика (8,4 балла), третье место занял Грозный (8,3 бал-ла). Показатели Москвы и Санкт- Петербурга составили 7 и 6,8 балла соответственно.

Летом 2017 г. аналитики ком-пании проводили аналогич-ное исследование на выборке из 258 тыс. россиян. По его результатам самым безопас-ным городом России с точки зрения местных жителей был признан Грозный. Наиме-нее безопасным городом, как и в 2019-м, оказались Шахты Ростовской области.

Назван самый опасный город РоссииПРОВЕДЕННЫЙ В КРУПНЫХ РОССИЙСКИХ ГОРОДАХ ОПРОС ПОКАЗАЛ, ЧТО НАИМЕНЕЕ БЕЗОПАСНО ЧУВСТВУ-ЮТ СЕБЯ ЖИТЕЛИ ШАХТ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ. ОБ ЭТОМ СВИДЕТЕЛЬСТВУЮТ ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ АНАЛИТИ-КОВ DOMOFOND.

Цифра месяца

10

Цитата месяца

«В ЧАСТИ ФИНАНСОВЫХ РЫНКОВ ГЛАВНОЕ — ЭТО ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ДОЛГОСРОЧНЫХ СБЕРЕЖЕНИЙ. ВЫ ЗНАЕТЕ ОБ ИНИЦИАТИВЕ, УЖЕ ОБЪЯВЛЕННОЙ МИНФИНОМ, ПО ВВЕДЕ-НИЮ ГАРАНТИРОВАННОГО ПЕНСИОННОГО ПРОДУКТА. МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ ЕЕ ПОДДЕРЖИВАЕТ. Я ЛИЧНО ГОТОВ НАЧАТЬ ПЕРЕЧИСЛЯТЬ ЧАСТЬ СВОЕГО ДОХОДА В НЕГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕНСИОННЫЙ ФОНД ПО ТАКОЙ СХЕМЕ, КАК ТОЛЬКО ОНА БУДЕТ РЕАЛИЗОВАНА.

Максим Орешкин, министр

экономического развития Российской Федерации

В РОССИИ ПЛАНИРУЕТ СОКРАЩАТЬ РАБОТНИКОВ В 2020 Г.

Таковы результаты опроса портала HeadHunter. В 2018 г. о своем намерении уволить сотрудников сообщили в каждой пятой компании (21%), однако фактическое сокращение сотрудников прошло в 19% компаний. В то же время 49% работода-телей заявили об увеличении числа работников.

ПОЧТИ КАЖДАЯ

КОМПАНИЯ

События, факты, комментарии14


Событие месяца

Это большая победа для всех, кто работает под брендом Freedom Finance. На Nasdaq торгуются ценные бумаги ве-дущих компаний, в том чис-ле Apple, Microsoft, Facebook, Starbucks, и всего более трех тысяч эмитентов с общей ка-питализацией 11 трлн долл. Теперь в их числе и Freedom Holding Corp.

Листинг на Nasdaq — это знак прозрачности и стабиль-ности бизнеса, ведь перед до-пуском к листингу все компа-

нии проходят тщательный ау-дит международного уровня. Кроме того, эмитенты Nasdaq находятся под строгим надзо-ром SEC — Комиссии по цен-ным бумагам и биржам США.

Комментируя запуск тор-гов, глава Freedom Holding Corp. и генеральный директор ИК «Фридом Финанс» Тимур Турлов подчеркнул: «Мы шли к этой цели несколько лет, прошли несколько десятков проверок и аудитов. Тем не ме-нее игра определенно стоила

свеч. Листинг на Nasdaq дает нам доступ к большому коли-честву клиентов и открыва-ет новые перспективы роста. США — это самый главный рынок капитала, роль кото-рого усилилась за последнее время, и мы очень рады, что стали частью этого большого фондового пространства. От-мечу, что для наших клиентов во всех странах присутствия холдинга листинг на Nasdaq — это новый уровень гарантий надежности».

Первый российский брокер, получивший листинг на NasdaqВ СЕРЕДИНЕ ОКТЯБРЯ 2019 Г. НА NASDAQ CAPITAL MARKET СТАРТОВАЛИ ТОРГИ АКЦИЯМИ МЕЖДУНАРОДНОГО ХОЛДИНГА FREEDOM HOLDING CORP. ОН СТАЛ ПЕРВОЙ БРОКЕРСКОЙ КОМПАНИЕЙ ИЗ РОССИИ И СНГ, ПРОШЕДШЕЙ ЛИСТИНГ НА ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ АМЕРИКАНСКИХ И МЕЖДУНАРОДНЫХ ФОНДОВЫХ ПЛОЩАДОК. ЦЕНА НА МОМЕНТ ЗАПУСКА СОСТАВИЛА 14,42 ДОЛЛ. ЗА АКЦИЮ FRHC.

excellence in strategies

16О том, какие принципы должны лежать в основе

бизнеса, создающего для клиента добавленную цен-ность, и как с правильной командой стать первой российской финансовой компанией, получившей листинг на Nasdaq, рассказывает глава и основатель ИК «Фридом Финанс» Тимур Турлов.

32Как стать инвестором и с чего начать? О существую-

щих инвестиционных инструментах, основных спо-собах инвестирования и вариантах взаимодействия с инвестиционной компанией рассказывают специ-алисты ИК «Фридом Финанс».

36Публикуем результаты исследования показателей

российского инвестиционного рынка за первые де-вять месяцев 2019 г..

Не обещайте того, что вы не можете выполнить,

и выполняйте всё, что можете пообещатьСэр Ричард Чарльз Николас Брэнсон, основатель брендовой корпорации Virgin Group

16 Дело

17


Дело

О том, какие принципы должны лежать в основе бизнеса, созда-ющего для клиента добавленную ценность, и как с правильной командой стать первой российской финансовой компанией, получившей листинг на Nasdaq, рассказывают глава и основатель ИК «Фридом Финанс» Тимур Турлов, а также члены его многочис-ленной команды, многие из которых с Тимуром уже более 10 лет.

«ПРЕЗУМПЦИЯ ДОВЕРИЯ»

— В этом материале мы бу-дем говорить в основном о корпоративной культуре и ценностях, но мы не можем оставить в стороне листинг вашей компании на Nasdaq. Как ощущения? Как удалось это сделать?

— Инвесторы по всему ми-ру ценят американский рынок, потому что здесь сосредоточе-ны капиталы, торгуются самые ликвидные активы. Nasdaq тра-диционно считается площадкой для технологичных компаний, именно здесь торгуются Apple, Google, Microsoft, а теперь и ак-ции Freedom Holding Corp. Просто для сравнения: общая капитализация компаний, торгующихся на Nasdaq, состав-ляет порядка 10 трлн долла-ров, а на Московской бирже — 500 млрд долларов.

Выход на Nasdaq — важ-ный этап в нашем развитии. Мы шли к этому признанию успешности последние пять лет, за которые прошли де-сятки проверок и аудитов, ответили на сотни запросов. Всё это стоило приложенных усилий, ведь привело нас к на-шей давней мечте — к Nasdaq, к американскому рынку. Да-

же сейчас, мне кажется, мы не до конца осознаем, что ак-ции Freedom Holding Corp. можно купить на Nasdaq, то есть там же, где акции, до-пустим, Microsoft.

— Вы нередко говорите о том, что одна из самых глав-ных ценностей компании на-ряду с финансами и техноло-гиями — сотрудники. Как вы оцениваете свои человеческие активы? Что представляет для вас наибольшую ценность?

— Реальную капитализацию любой компании составля-ют точно не деньги. Одним из ключевых индикаторов яв-ляется команда — те люди, ко-торые строят отношения с кли-ентами, владеют технологиями и выстраивают процессы. Я аб-солютно уверен: если у меня будет команда, то мы в любой ситуации сумеем заработать деньги, даже если нам придет-ся начать с нуля. Повторюсь: деньги, наверное, очень важ-ный, но совершенно ничего не решающий сам по себе ре-сурс. Без людей не бывает биз-неса как такового. Это всегда некая история выстраивания человеческих отношений —

они касаются всех без исклю-чения бизнес- процессов.

Что касается непосредствен-ных качеств, то больше всего я ценю в сотрудниках их го-рящие глаза, высокую вну-треннюю мотивацию, желание что-то менять и умение не сда-ваться. Даже если энтузиазм тебя переполняет, при встрече с реальным миром очень часто всё происходит далеко не так гладко, как бы хотелось. При-ходится постоянно сталки-ваться с большим количеством трудностей, и именно от то-го, насколько ты способен их преодолевать и сохранять при этом свою энергию, свою высо-кую мотивацию, зависит твой успех на любой работе, в лю-бом деле.

Уже многие годы моей клю-чевой работой является вы-страивание отношений с топ-менеджментом. Это люди, которые должны самостоя-тельно принимать подавляю-щее большинство решений, и мне, безусловно, нравится в них умение брать на себя ответственность.

Когда в конце 2008 года мы создавали нашу компанию, она начиналась с шести человек,

Тимур Турлов:

18


тогда я очень хорошо понял: особенно вначале, когда ты только встаешь на ноги, лю-ди, которые будут тебя под-держивать, которые поверят в то, что ты делаешь, которые будут с тобой несмотря на то, что твои конкуренты платят им больше, — эти люди и есть твой ключевой ресурс. Сегодня благодаря этим людям Freedom Holding Corp. работает в семи странах мира, нас уже более 2 тысяч человек. Собственный капитал уже свыше 125 млн долларов, а клиентские активы превышают 1,3 млрд долларов. Рыночная капитализация груп-пы компаний в октябре перева-лила за 800 млн долларов.

Я очень благодарен тем ре-бятам, которые в меня пове-рили, которые со мной через многое прошли. Согласитесь, открыть в разгар мирового финансового кризиса инве-стиционную компанию, опи-раясь всего на нескольких энтузиастов и только соб-ственные ресурсы, и мень-ше чем через 10 лет увидеть, как ее логотип украшает одну из крупнейших бирж мира, — это определенная история успеха, которая подтвержда-ет, что для любого бизнеса человеческий капитал и уме-ние его накапливать ничуть не менее важны, чем капитал финансовый.

Если работодатель может конкурировать за сотрудни-ков только деньгами, то это путь в никуда: в условиях конкурентного рынка он бу-дет вынужден всегда платить больше всех. И наоборот: биз-нес становится устойчивым, когда люди приходят к тебе работать не только потому, что ты платишь больше, чем

Дело

19


все остальные. Тем не менее большинство людей, которые пришли к нам работать, в ито-ге стали зарабатывать боль-ше, чем на своем предыдущем месте работы. Как мне кажет-ся, мы смогли создать лучшие возможности, в том числе для их саморазвития.

— Какие принципы вы ста-вите в основу корпоративной культуры?

— Очень важно умение быть справедливым и последова-тельным в решениях, которые принимаешь, а также умение выполнять свои обязательства, по крайней мере прикладывать все силы, пока это остается возможным. Иногда мы берем-ся за реализацию амбициоз-ных и трудозатратных проек-тов, и важно не сдаваться, даже если сталкиваешься с серьез-ными вызовами. Умение пре-

одолевать трудности — это то, что всегда хорошо характери-зует человека.

Вера в правильность того, что ты делаешь, — очень важный фактор. Сложно построить ка-рьеру, сложно добиться в жиз-ни большего, если постоянно во всем сомневаться. Да, ум-ному человеку свой ственна рефлексия, для него естествен-но самосовершенствоваться, но тем не менее должны быть базовые принципы, которых необходимо придерживаться, а для этого как минимум необ-ходимо верить в себя, в то, что ты делаешь, и последовательно отстаивать свои позиции.

Вера в свои возможности имеет большое значение. Без нее мы вряд ли становились бы первыми так много раз. Пер-вые в предоставлении досту-па российским инвесторам к рынку первичных размеще-

ний (IPO), создатели перво-го онлайн- магазина акций (Freedom24), издатели первого бесплатного СМИ для инве-сторов — журнала «Финан-сист», где действительно дается аналитика, доступная каждо-му. Даже в банковской сфе-ре мы новаторы — у ФФИН Банка уникальный кешбэк ак-циями. Быть первыми — не-простая задача, и это высокая планка.

— Вы сейчас говорите о чи-сто человеческих качествах. Вы руководствовались имен-но ими, когда набирали людей в команду, или оценивали их профессионализм?

— Когда ищешь специ-алистов, то нужно оценивать не только их профессиональ-ные компетенции и опыт рабо-ты, но и то, насколько быстро они смогут обучаться. Когда

Дело

ищешь руководителей подраз-делений, то оцениваешь их как политиков — на первый план выходит их способность дого-вариваться, умение найти ком-промисс, мотивировать свою команду, вести людей за собой.

Я и свою роль вижу в большей степени в том, чтобы вдохнов-лять моих ключевых руководи-телей. Если твои подчиненные видят, как ты болеешь за свое дело, ведешь здоровый образ жизни, разрешаешь конфлик-ты, как поступаешь в сложных ситуациях, то они начинают ве-сти себя аналогичным образом. Всё это и создает общую корпо-ративную культуру.

Безусловно, когда 10 лет назад мы решали этот вопрос, мы ис-кали не руководителей — мы искали и набирали команду, у которой будет мотивация и желание находить ответы на вопросы и, главное, желание такие вопросы задавать. Это для меня всегда было важнее, чем профессиональная компе-тенция. А потом кто-то из чле-

нов нашей команды в какой-то момент времени стал занимать-ся внутренним учетом и разо-брался в этом досконально. Кто-то превратился в разработ-чиков, кто-то — в специали-стов по подготовке документов, кто-то возглавил трейдинго-вое подразделение. Среди на-шей ключевой команды почти никто не остался в той роли, в которой он к нам пришел. Специализация в процессе ра-боты — мне кажется это абсо-лютно нормальным. Компания росла, возникли новые потреб-ности. Например, с увеличени-ем количества наших клиентов кто-то должен был стать риск-менеджером. Появлялись дру-гие вызовы — мы все вместе ду-мали, как на них ответить. Если были какие-то ошибки, все вме-сте думали, как их исправлять. Старались развиваться в новых сферах и наращивать свои ква-лификации по мере того, как рос бизнес.

Мне очень нравится один из принципов, озвученный

кем-то из великих: мы стараем-ся нанимать на работу умных людей не для того, чтобы по-том объяснять, что им нужно делать. Если ты можешь вдох-новить человека и объяснить ему, чего мы хотим, почему хо-тим, и потом просто ему не ме-шать, то это очень хорошо. В подавляющем большинстве случаев, как мне кажется, мне удавалось давать людям до-статочно большие полномочия и ответственность. Я до сих пор совершенно искренне убежден, что мы построили компанию, которая смогла хо-рошо масштабироваться и бы-стро развиваться только по той причине, что у нас был и есть высокий уровень доверия.

Доверяя людям, вы не меша-ете им творить, реализовывать потенциал. Своей ключевой функцией я считаю подбор людей, которые с этой задачей справятся. Когда я таких людей находил, я пытался им не ме-шать, пытался их мотивиро-вать. Давать им обратную связь

20


Дело

21


и ориентировать в том, что про-исходит. В подавляющем боль-шинстве случаев люди, которых ты не перебиваешь, гораздо больше болеют за свою исто-рию и прикладывают гораздо больше усилий, чем те, которые живут в условиях перманент-ного контроля и перманентных ограничений, с постоянно раз-мытой ответственностью. Нуж-но дать человеку понять, что ты ему доверяешь, что от него действительно многое зави-сит, и не мешать ему делать то, что он делает. Тогда он хорошо работает.

Самое страшное — когда приходишь на работу, а тебя не слышат, не дают делать то, что ты считаешь нужным, и за-ставляют делать то, чего ты не понимаешь, зачем это нуж-но делать. Вот одни из главных демотиваторов.

— Что тогда является самым сложным при работе с людьми при всех этих плюсах?

— У всех своя правда и свой достаточно разный уровень амбиций. Зачастую он не по-зволяет людям просто взять и согласиться — тогда прихо-дится прикладывать серьезные усилия, чтобы разрешать ту-пиковые ситуации, вследствие которых падает общая про-изводительность. Если люди не могут договориться, причем иногда очень длительное вре-мя, то это фактор, ухудшаю-щий рабочий климат.

Сколько бы у тебя ни было ак-ций, желание людей работать с тобой будет зависеть от тех решений, которые ты будешь принимать, от того, с каким уважением ты будешь отно-ситься к другим членам сво-ей команды, к их экспертизе

и многим другим вещам. Это всегда некий поиск баланса, и этот поиск является, с одной стороны, одной из самых слож-ных вещей, но, с другой сто-роны, это глобально дает нам больше преимуществ, чем недо-статков. Как говорят американ-цы, демократия — это, конечно, плохо, но ничего лучше мы по-ка всё равно не придумали.

Сейчас я прекрасно понимаю, что общая согласованность действий для меня гораздо важнее. Мы можем себе позво-лить использовать потенциал людей не на 100%, но не можем позволить себе радикальную рассогласованность. Мы будем расставаться с гениальными людьми, если они не способны интегрироваться и дезинтегри-руют команду. В этом случае мы получаем от такого челове-ка больше ущерба, чем пользы, даже если он пришел с дельны-ми и интересными вещами.

— Почему вы выбрали для компании такое название?

— Прежде всего потому, что нашей специализацией из-начально был доступ на аме-риканский фондовый рынок, а Freedom, с одной стороны, очень важная общечелове-ческая ценность, с другой — очень американское (в хо-рошем смысле этого слова) понятие. Осмелюсь предполо-жить: несмотря на то что мно-гие хотят видеть эту ситуацию по-другому, Россия и Амери-ка — весьма похожие страны по очень большому количе-ству показателей. Это страны с огромными территориями, населенные людьми с широ-кой душой, которые не боятся больших строек и не боятся рисковать.

— В завершение наш тради-ционный вопрос: что для вас означает понятие «деловое совершенство»?

— Не знаю, отвечу ли я на не-го в явном виде, но мы всег-да старались соответствовать требованиям, которые предъ-являет мир к успешному биз-несу в целом. Любая компа-ния должна стремиться в той или иной мере стать некой глобальной платформой, объ-единяющей специалистов, ко-торые хотят реализовывать себя и обеспечивать клиентам высококачественный сервис, который они будут согласны приобретать, условно говоря, дороже себестоимости тех про-цессов, которые мы построили. Также компания должна быть прозрачной, а все принимаемые решения должны соответство-вать высоким стандартам кор-поративного управления. Круп-нейшие публичные компании в США проделали в этом на-правлении очень большой путь.

Мы стремимся достичь этого уровня и вырастили за время своего существования огром-ное количество профессиона-лов своего дела — и не пото-му, что готовых специалистов пришлось бы «покупать» зна-чительно дороже, а просто по-тому, что в этой сфере вообще специалистов мало. Соответ-ственно, приходится готовить абсолютно всех, ведь это един-ственный способ вести бизнес на должном уровне.

Если же попытаться вывести некую формулу успеха, то, как я уже говорил, это ответствен-ность, плюс доверие, плюс люди, которые готовы играть по этим правилам.

Дело

22


Дело

КЛЮЧЕВОЙ АКТИВ ДОВЕРИЕ КЛИЕНТОВ

Заместители директора департамента

по работе с клиентами ИК «Фридом Финанс»

Вячеслав Степанов и Рональд Вусик

размышляют о том, как становятся

инвестиционными консультантами.

23


Дело

Идеального кандидата

в природе не существует, но если он обладает

правильными ценностями, созвучными ценностям

компании, то сумеет органично встроиться в единую

цепочку ДНК команды и создать для компании

добавленную ценность.

24


Дело

Консультант — не только эксперт, помогающий клиен-ту выстраивать его инвести-ционный бизнес, это партнер, настроенный с ним на одну волну. Поэтому клиент, как правило, выбирает консуль-танта, с которым у него есть определенные точки сопри-косновения интересов. В этом случае общение с профес-сионалом соответствует его ожиданиям и не вызывает дискомфорта.

Мы ничего не продаем, мы оказываем услугу экспертного управления капиталом таким образом, чтобы это отвеча-ло целям и задачам клиента.

Именно поэтому необходи-мо создать с ним долгосроч-ное партнерство, основанное на уважении и доверии. Если ты предашь интересы своих партнеров, если твой сервис и твоя экспертиза окажутся хуже их ожиданий, ты нач-нешь их терять одного за дру-гим. Стабильность в работе и в отношениях с клиента-ми — это забег на длинную дистанцию.

Принимая в команду ново-го сотрудника, я руководству-юсь в своем выборе прежде всего тем, что он из себя пред-ставляет с чисто человеческой точки зрения. Если человек

предельно прозрачен, т. е. от-крыт и честен, это ценность, позволяющая создать отсут-ствие конфликта интересов в клиентском бизнесе. Что ка-сается способностей, то, если они есть, навыки всегда мож-но привить.

Мой личный опыт пока-зывает, что легче конвер-тировать ценности в навы-ки и результат, нежели на-оборот. Ключевая проблема большинства российских компаний в том, что их ру-ководство опасается брать на работу сотрудников, обла-дающих в определенных сфе-рах большим набором компе-тенций или более талантли-вых. В ИК «Фридом Финанс» я впервые встретил людей, которые, наоборот, ищут эти черты в соискателях.

Если в компании принято нанимать на работу высоко-квалифицированных специ-алистов, то это и есть зрелая корпоративная культура, ко-торая, в свою очередь, форми-рует сильную команду. И по-скольку не существует иде-ального кандидата, так важна передача навыков, знаний, умений новым сотрудникам, это выстраивает нашу общую «цепочку ДНК» — коман ды и компании.

ВЯЧЕСЛАВ СТЕПАНОВ

Консультант — не только эксперт,

помогающий клиенту выстраивать

его инвестиционный бизнес, это партнер,

настроенный с ним на одну

волну.

Что означает понятие «инвестиционный консуль-тант» и какой путь в профессии ему необходимо проделать, чтобы он сам и его компания стали востребованными рынком признанными автори-тетами по вопросам инвестирования и управления активами?

25


Дело

Подбирая людей в команду, я очень ценю, когда человек, приходя работать в клиент-ский бизнес, понимает, что клиент — это главный актив компании. Это один из клю-чевых моментов, на которые я обращаю внимание. Мы практикуем индивидуальный подход к каждому клиенту, и консультант должен пони-мать, что всем необходимо уде-лять достаточное количество времени, иначе взаимодей-ствие не будет качественным и эффективным. Поэтому мы помогаем сотрудникам пра-вильно выстраивать распоря-док дня и рабочий график.

Со своей стороны клиент всегда оценит, если эксперт досконально разбирается в том, что ему рекомендует. Несмотря на обилие внешних и внутренних факторов, кон-сультант всегда должен ясно видеть, куда они с клиентом движутся. Понимать, какова конечная цель управления ка-питалом и какое именно ре-шение для достижения этой цели необходимо принять в данных конкретных обсто-ятельствах — консервативное или рискованное. Взвешен-ные, системные решения кон-сультанта создают прочную основу его отношений с кли-ентом на долгие годы.

Я сторонник творческого подхода к работе с клиен-

тами. Мне, безусловно, ва-жен результат, но тропинку, по которой мой сотрудник к нему придет, он протапты-вает сам. Для меня принци-пиально, чтобы у человека присутствовало такое каче-ство, как самомотивация, а также чтобы он был спосо-бен максимально честно от-ветить на вопрос, насколько готов привнести что-то свое, особое в команду.

Он должен постоянно быть в творческом поиске, думать о том, как привлечь новых клиентов, как с ними рабо-тать, как дальше развивать-ся, в каком направлении двигаться. И еще понимать, что первое время это потре-бует колоссальных усилий, потому что помимо основ-ной работы нужно будет много учиться, разбираться в процессах, происходящих на рынке.

Самое главное, что я стрем-люсь находить в людях, — это некий стержень, управлен-ческая сила, наделяющая их умением брать на себя от-ветственность, не бояться принимать решения, причем порой принимать решения за клиента. Вернее, они долж-ны быть способны донести до клиента свою точку зрения таким образом, что в итоге он ее примет.

Вас будут ценить за то, что вы обладаете своим собствен-ным видением, при этом в большинстве случаев ока-зываетесь правы. Вот в чем заключается ценность кон-сультанта — это та самая до-бавочная стоимость, за ко-торую клиент готов платить деньги. Именно таких людей мы и стремимся привлекать в команду.

РОНАЛЬД ВУСИК

Какими профессио-нальными и личными качествами должен обладать инвестицион-ный консультант, какие методы использовать в своей работе?

26

«НЕ ПРОДАВАЙ ЦЕНУ, ЭТОТ ПРИНЦИП ЗАЛОЖЕН В ОСНОВУ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ ФИЛОСОФИИ ИК «ФРИДОМ ФИНАНС», И ЕГО РАЗДЕЛЯЮТ ВСЕ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ.

МАКСИМ СУХАНОВ,старший персональный менеджер

Интересно, что многие сотрудники компании были раньше ее клиентами, как и я. До прихода сюда я занимался консультированием, оценкой компаний, изучением возможностей финанси-рования и структурирования сделок — помо-гал потенциальным инвесторам приумножить свои накопления. Этой экспертизой я занима-юсь и по сей день. Когда даешь совет по ин-вестированию, нужно понимать все нюансы, связанные с возможностями клиента и его го-ризонтом планирования: на какой срок он хо-чет инвестировать, какой ожидает доход. У нас есть клиенты, которые хорошо разбираются в биржевой торговле, поэтому грамотная экс-пертиза критически важна. В нашей сфере по-терять доверие очень просто.

Когда решил перейти во «Фридом Финанс», ключевым фактором для меня стала специа-лизация компании на американском рынке — он был мне интересен. Инвестиционная сфера в США развита значительно лучше, чем в Рос-сии, нашей стране предстоит пройти боль-шой путь в этом направлении. Поэтому для

меня стало очень значимым фактором, что российская компания, занимающаяся амери-канским рынком, прошла процедуру листинга на одной из крупнейших мировых фондовых бирж Nasdaq. То есть акции нашей компа-нии теперь можно купить там же, где и бума-ги Apple, например. Это сильный ход с точ-ки зрения подтверждения качества и уровня сервиса. Но в то же время очень ответствен-ный — взята высокая планка, и ей необходи-мо соответствовать.

ИЛЬЯ АТАМАНОВСКИЙ,старший персональный менеджер

Во «Фридом Финанс» без преувеличения се-мейная атмосфера. Это, безусловно, не отме-няет субординации и выстроенного рабочего взаимодействия, включая бюрократию и фор-мализацию отдельных процессов. Тем не менее всегда можно свободно обратиться к любому руководителю — за помощью, советом, каким-то комментарием. Тебя готовы учить и настав-лять, априори считается, что если ты попал в компанию, то в тебя нужно «вкладываться». Для новых сотрудников такой подход бесце-


Дело

27

ПРОДАВАЙ ЦЕННОСТЬ»

нен. Например, поначалу мне было сложно. Тем не менее под руководством наставников, которые не пожалели на меня времени, я про-вел над собой большую работу и выработал свой стиль общения с клиентами. Главное, что моим клиентам со мной комфортно.

НИКИТА ГРИШУНИН,старший персональный менеджер

Рынок тем и характерен, что здесь нельзя всегда быть правым на 100%. Прогнозы сбы-ваются с определенной долей вероятности. Никто никогда не знает, что будет с той или иной акцией завтра. Если же кто-то говорит, что знает, он врет.

Главное, на мой взгляд, такого не делать. Многие клиенты, которые ищут на рынке помощника- консультанта, можно сказать, проводника, как раз и попадаются на улов-ку подобных «гуру». Нужно быть с клиен-том изначально честным и говорить, что мы лучше знаем различные технические аспекты рынка, более пристально следим за ними, го-товы больше погружаться в вопрос, чем сам клиент, но гарантии прибыли не даем. Если

с самого начала доносишь это до клиента, то, как правило, не возникает критических ситу-аций. Мы стараемся найти максимально при-емлемый выход, и лукавить при этом нет ни-какого смысла. Если изначально выстраивать работу правильно, системно, не ожидая сию-минутной прибыли, получается тот стабиль-ный результат, к которому все стремятся.

Клиенты приходят с разными запросами. Кто-то готов рискнуть, другой — консерва-тивен и осторожен. К каждому нужен свой подход — такая персонализация и определя-ет мое взаимодействие с клиентами. На ба-зовом уровне мы стараемся диверсифици-ровать портфель, минимизировать риски, находить баланс. К базовой же части всегда идет условная «кастомизация», и в том числе за это нас ценят клиенты.

ИЛЬЯ КОМЯГИН,старший персональный менеджер

Я искренне разделяю ценности « Фридом Финанс», поэтому в своей работе стара-юсь ориентироваться на то, что меня-ет мир в лучшую сторону: мы, например,


Дело

Ведущие консультанты рассказывают, почему они пришли в этот бизнес, за что ценят «Фридом Финанс» и без каких базовых принципов и ценностей невозможно взаимодействие брокера и клиента. Резю-мировать все эти истории можно одной фразой — «Как я нашел свой «Фридом» и как я во «Фридом» нашел себя».

28

не инвестируем средства в табачные ком-пании. В подборе идей для инвестирования я всегда исхожу из интересов клиента и его так называемого профиля риска, причем на-ши отношения в большей степени являют-ся партнерскими. Когда начинают работать с консультантом, хотят получить услугу, но в процессе общения мы почти всегда вы-страиваем более близкие и доверительные контакты. Важно верить самому в те проек-ты, в которые предлагаешь инвестировать. Например, главная история успеха этого го-да — компания Beyond Meat, производитель искусственного мяса. Изначально в нее по-верили такие известные люди, как Леонардо Ди Каприо и Билл Гейтс. Мне идея показа-лась интересной, и как только в Москве по-явилась возможность попробовать продук-цию, я сразу ею воспользовался. Я настоль-ко загорелся идеей, что организовал целую мини-кампанию в поддержку этого IPO сре-ди своих клиентов. И мы все не ошиблись! За первые три месяца компания показала доходность более 500%.

ОЛЕГ СПИРИДОНОВ,старший персональный менеджер

Собирательный образ моего клиента таков: он был или остается венчурным инвестором, «бизнес- ангелом», проводит сделки, покупа-ет доли в компаниях, чаще в России. Когда мы начали с ним работать, он сместил свой фокус внимания на американский фондовый рынок, работая с нами по нашим рекомен-дациям. Он состоятелен, эрудирован, развит во многих сферах деятельности, с ним очень интересно общаться.

Для получения дополнительных знаний и более эффективной работы я получил еще

одно образование — в институте CFA, ко-торый пользуется наибольшим авторитетом в инвестиционной среде.

С клиентами важно выстраивать индивиду-альные отношения, даже если они оказались в схожих ситуациях. Например, в прошлом был кейс с одним не слишком удачным пер-вичным размещением (IPO). Акции после успешного старта начали падать, и многие мои клиенты испытали нервозность. В том случае ключевым фактором, позволившим нам сохранить доверительные отношения, стала индивидуализация процесса. Тем, кто больше склонен к риску, я предлагал одну стратегию — например, продать с фиксаци-ей убытка и купить другие бумаги с хорошим потенциалом, чтобы на горизонте пары ме-сяцев компенсировать просадку. Другим — осторожным и терпеливым — я предложил выждать, предупреждая, что это займет до-статочно много времени. Мой опыт и знания тогда помогли мне справиться со сложной ситуацией. Замечу, что обе стратегии пока-зали свою эффективность: по первой уда-лось получить доход порядка 30%, по вто-рой — около 40%, но реализация второй заняла гораздо больше времени. В своей ра-боте и сегодня я продолжаю отталкивать-ся от того, какие пожелания, возможности и какой настрой у клиента, мне кажется, это делает нашу коммуникацию комфортнее и продуктивнее.

МАКСИМ ЛЕУШКИН,старший персональный менеджер

Во «Фридом Финанс» я с октября 2016 года, до этого восемь лет работал в западном банке, занимался развитием и продвижением продук-тов, выводом ПИФов на российский рынок.


Дело

29

Здесь, в ИК «Фридом Финанс», я получил свободу действий, позволяющую саморе-ализоваться. Представилась возможность заняться, например, выпуском журнала «Финансист». В каждом номере интервью с какой-либо известной личностью, нередко я сам беру интервью или помогаю его орга-низовать. Также я отвечаю за образователь-ные программы: бесплатный вводный курс и платные — «инвестиционный курс», «бир-жевой университет». Их могут пройти и ин-весторы, и сотрудники — например, новые. Благодаря этим программам ко мне пришли некоторые мои клиенты. Мы выстраиваем отношения с ними как на Западе, где суще-ствует институт финансовых консультантов, ведущих все дела семьи на протяжении не-скольких поколений.

АРТЕМ ЧИБИРЁВ,старший персональный менеджер

У меня не бывает «дня сурка», когда я при-хожу на работу и занимаюсь одним и тем же ежедневно. На ежеутреннем брифинге я уз-наю что-то новое и задаю себе новую планку


Дело

30

для работы. Это важный аспект: когда ты за-нимаешься одним и тем же ремеслом, оно может приесться, но во «Фридом Финанс» это не происходит, так как всегда есть про-странство для дальнейшего роста и раз-вития. Мне важно работать именно здесь, потому что я горжусь тем, чем занимаюсь. Я зарабатываю людям деньги, причем лю-дям богатым, и — что для меня важно — они не считают меня рядовым сотрудником и прислушиваются к моей экспертизе.

«Фридом Финанс» мне также импонирует тем, что компания умеет искать потрясаю-щие идеи. Так было, например, с Tesla. В этот проект наши эксперты поверили много лет назад, когда в России еще вообще почти ни-кто не знал о детище Илона Маска. Одна бу-мага стоила около 30 долларов. Увидев в них потенциал, мы рекомендовали их к покупке клиентам. Чуть позже компания также приня-ла решение новогодние бонусы сотрудникам выдать акциями Tesla. Я знаю ребят, которые до сих пор их держат, только представьте — стоимость выросла в 10 раз практически! Во-обще практика новогодних премий в виде ценных бумаг — это, как мне кажется, отлич-ный вариант, я не слышал, чтобы такое прак-тиковали другие крупные инвесткомпании.

ПАВЕЛ ЯРАНЦЕВ,старший персональный менеджер

Мне нравится наш бизнес потому, что мы не стали брать за основу классический броке-ридж и пошли своим собственным новаторским путем, стали делать что-то первыми: первыми открыли онлайн-магазин акций Freedom24, пер-выми решили выйти на рынок СНГ и добились там впечатляющих успехов, придумали даже свой кешбэк — акциями. Кроме того, ИК «Фри-дом Финанс» стала первой, кто дал российским инвесторам доступ к рынку первичных размеще-ний (IPO), и мы стали экспертами в этом сегмен-те — любая инвестидея проходит через фильтры аналитиков, финансовых консультантов, депар-таментов, инвестиционных комитетов. В итоге


Дело

31

остаются только те истории, в которые можно смело вкладывать деньги. К тому моменту, ког-да бизнес выходит на биржу, он абсолютно про-зрачен, и это гарантия надежности, потому что американский фондовый рынок — это не просто площадка, в первую очередь это серьезное циви-лизованное и скрупулезное регулирование, кото-рое действительно защищает акционера.

АНТОН КОЗЫРЕВ,старший персональный менеджер

Основным критерием моего выбора «Фри-дом Финанс» стало убеждение, что компания должна быть успешной для клиентов. Броке-ров много, но очень мало таких, которые уже достаточно долго и успешно зарабатывают

для своих клиентов на экспертизе в плане ин-вестирования. Всё в мире циклично, всё по-вторяется — кризисы, рост и падения всег-да были и будут. Поэтому нужно смотреть на картину в целом — видеть, что происхо-дило с рынком в прошлые годы, и вычленять какие-то основные тренды на будущее, да-леко не все на это способны. Клиент со сво-им ви́дением, со своей экспертизой, со своим опытом считает, что он может предугадать рынок. А рынок почти всегда оказывается сильнее. Поэтому нужен инвестиционный консультант, чтобы сдерживать эмоциональ-ные порывы клиента, не давать ему выходить за пределы определенной стратегии.

В итоге клиенты по достоинству оценят экс-пертизу и опыт, потому что в большинстве своем они не профессиональные инвесторы, у них есть свои работа, карьера и увлечения. За советом они идут к нам, зная, что наши ре-комендации — это результат большой анали-тической работы, которую проводят профес-сионалы своего дела. Для клиента экспертиза всегда индивидуальна, но работает над ней командный мозг, где каждый обладает соб-ственным уникальным мнением и опытом, и всё это выливается в общий экспертный посыл для клиента.


Дело

32


Финансы

КАК СТАТЬ ИНВЕСТОРОМ И С ЧЕГО НАЧАТЬ?О существующих инвестиционных инстру-ментах, основных способах инвестирования и вариантах взаимодействия с инвестицион-ной компанией рассказывают специалисты ИК «Фридом Финанс» — Вячеслав Степанов, заместитель директора департамента по ра-боте с клиентами, и Илья Комягин, старший персональный менеджер.

Главная темаИНВЕСТИЦИИ В СТИЛЕ

SMART

ОБЪЕМ КАПИТАЛАНачинающий инвестор дол-

жен четко определиться, какие цели он преследует и на что го-тов пойти для того, чтобы их достичь.

Важный аспект — объем ка-питала. Если человек, допустим, скопил от 10 тыс. до 100 тыс. руб. и решил, что настала пора инвестировать, то это не совсем верное решение. Такую сумму лучше потратить на образова-ние — прослушать какие-либо курсы, получить дополнитель-ную квалификацию, которая позволит зарабатывать больше. Часто можно также услышать довольно непрофессиональ-ные рассуждения о том, что, от-

33


Финансы

кладывая понемногу с каждой зарплаты, сможешь стать бога-тым уже через какое-то время. Такие распространенные ми-фы могут на практике привести к фрустрации, так как ожидания не оправдываются.

Когда удовлетворены первич-ные потребности и достигнут определенный комфортный уровень жизни, когда появи-лись излишки капитала и пони-мание, что пора формировать подушку безопасности, насту-пает пора инвестиций.

Проблема большого числа лю-дей, приходящих на фондовый рынок, в том, что они имеют, ус-ловно говоря, тысячу долларов и надеются сделать из нее мил-лион. Желательно за год. Однако фондовый рынок не для «фи-нансово голодных людей». Это не способ заработать из ничего, а метод приумножения нако-пленного. Большая часть наших клиентов — это люди, у которых есть интересная работа. Они яв-ляются менеджерами среднего звена либо владельцами средне-го или даже большого бизнеса.

На фондовом рынке необ-ходимо быть основательным. Суета очень редко приносит хороший результат. И чем ча-ще ты нажимаешь на кнопку, тем зачастую худший результат ты получаешь на длинных про-межутках времени. Побеждает тот, кто умеет ждать, именно поэтому мы традиционно вы-ступаем за долгосрочные стра-тегии инвестирования.

ПРАВИЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

На фондовом рынке суще-ствуют различные инструмен-ты, которые условно можно по-делить на две категории: акции,

облигации и другие ценные бумаги, а также производные инструменты — фьючерсы, оп-ционы, позволяющие сделать ставку на риск или вероятность того или иного события, на ко-тором можно заработать.

На начальном этапе также не-обходимо определиться с тем, в какой валюте вы планируете накапливать, поскольку от этого также зависит выбор инстру-ментов, — это могут быть рос-сийские руб левые ОФЗ или, на-оборот, еврооблигации. Не сто-ит забывать и про главный принцип инвестирования — ди-версификацию активов. Дивер-сификация подразумевает, в том числе, использование различ-ных инструментов помимо ак-ций и облигаций (также ПИФы, ETF, опционы, др.).

Не все инвесторы задумы-ваются об этом, но у ценных бумаг есть и еще одно преиму-щество по сравнению с некото-рыми другими видами накопле-ния. Инструменты фондового рынка позволяют достаточно удобно и гибко обеспечить на-следование активов — оформ-ление счетов на членов семьи (на них могут быть как деньги, акции и облигации, так и золо-то и драгоценности), а также доверенностей, включая заве-щание и передачу имущества.

БОЛЬШЕ ДОХОДНОСТИ — БОЛЬШЕ РИСКА

Как показывает практика, в большинстве случаев люди не готовы изучать специфику фондового рынка. Однако все хотят получить результат. Для профессионального инвесто-ра основная задача — оценить уровень риска.

Риск — это вероятность не-благоприятного события, кото-рая может быть просчитана пу-тем анализа статистики за опре-деленный период времени. Работать самостоятельно, делая ставки в инвестициях без гра-мотной поддержки квалифи-цированного специалиста, — всё равно что играть в казино. Не оценивая риски, приходится надеяться только на везение.

Прежде чем говорить о какой-либо доходности, важ-но определить модель «риск — доходность». Исходя из прак-тики, можно выделить три ва-рианта риск-профиля.

Первая модель — не зарабо-тать, а сохранить уже зарабо-танное. Ее выбирают те, кто уже сформировал свой капи-тал. Достичь этой цели воз-можно, только обгоняя инфля-цию и получая ставку больше, чем по депозитам. В таких слу-чаях выбирают консерватив-ные инструменты: суверенные долги, облигации. Преимуще-ственно речь идет о ценных бумагах, выпущенных государ-ствами или крупными корпо-ративными игроками.

Другая модель поведения — желание, чтобы деньги ( именно деньги, а не капитал) работа-ли агрессивно и с большой до-ходностью. Такие инвесторы, в отличие от первой группы, находятся пока лишь в стадии формирования своего благо-состояния. Здесь важно по-нимать, что фондовый рынок очень схож с бизнесом: где са-мые высокие доходности, там и самый высокий риск. Среди инструментов с повышенным риском — участие в первичных размещениях (IPO) или вы-бор в пользу акций молодых компаний с перспективными

34


наработками, но без длитель-ной публичной истории.

Обсуждая с брокером свою доходность — определенное количество процентов годо-вых, нужно знать, что идеаль-ной моделью для инвестици-онных банков является отно-шение риск-доходности 1:3. Это означает, что если речь идет, допустим, о 30% годово-го дохода, то существует не-малый шанс того, что год за-кончится потерями в 10%, т. е. вы не только не заработаете, но еще и потеряете. Такой уро-вень доходности достигается исключительно агрессивными и спекулятивными инстру-ментами, а любой подобный инструмент предполагает на-личие того или иного риска.

Рекомендация от нашей ком-пании — найти баланс между агрессивными и консерватив-ными инструментами. Есть старая инвестиционная пого-ворка о том, что в консерватив-ных активах должно находить-ся столько процентов вашего капитала, сколько вам лет. То есть чем старше инвестор, тем меньшая часть его порт-феля должна находиться в ри-сковых инструментах и тем большая — в консервативных.

Приходя на фондовый ры-нок, важно четко обрисо-вать консультанту свой риск-профиль. При этом исходить надо из того, что в основе лю-бого портфеля всегда должен находиться баланс.

ПОРТРЕТ РОССИЙСКОГО ИНВЕСТОРА

Российский инвестор, во-первых, обладает пытли-вым умом, ему интересно раз-

виваться и погружаться в ме-ханизмы работы тех или иных инструментов. Второе его ка-чество — он очень недоверчив. Поэтому конечные решения любит принимать самосто-ятельно либо как минимум участвовать в их формирова-нии. Поэтому общение с кон-сультантами для него — один из лучших вариантов. А кон-сультант в зависимости от сво-ей квалификации позволит реализовать любые стратегии, которые доступны в современ-ном финансовом мире.

Важная составляющая — вовлеченность инвестора. Здесь также можно выделить три подхода. Первый — лю-ди с нулевой степенью вовле-ченности, которые приходят в компании высокого уровня, к квалифицированным бро-керам, но сами не собирают-ся погружаться во все детали инвестиционного процесса. Они заняты собственным бизнесом, а от инвестицион-ной компании хотят доход-ности, надежности и про-зрачности инфраструктуры, сделок и отчетности. Выби-рают либо сформированные структурные продукты, либо облигационные стратегии, либо формат доверительного управления, если это риско-вые стратегии.

Вторая ситуация противопо-ложная — клиент полностью вовлечен в рынок. Это высо-коквалифицированные специ-алисты, хорошо владеющие медиаметрикой по инвести-циям. Им требуются инфра-структура, депозитарии, до-ступ на российские и между-народные рынки, но то, что там делать, они решают само-стоятельно. В данном случае

используется обычное бро-керское обслуживание, и при этом побеждает тот, у кого са-мые низкие комиссии и самая надежная ИТ-структура — удобство интерфейсов, сер-виса, возможность легко на-строить алгоритмическую торговлю.

Третья группа инвесторов выбирает золотую середину, т. е. наиболее востребованное и в нашей компании, и в це-лом в мире консультационное управление. При таком обслу-живании у клиента есть ве-дущий персональный менед-жер, имеющий навыки, опыт, полноценную практику. Что-бы оценить квалификацию такого специалиста, не проси-те его озвучить умозаключе-ния — например, акции какой конкретной компании нужно брать. Попросите раскрыть логику, на основании которой он пришел к этому решению. Если его логика вам близка и вы с ней согласны, покупай-те ее. При работе с персональ-ным менеджером покупайте его конечную рекомендацию, его логику и алгоритм приня-тия решений.

Не существует универсаль-ных рецептов, разным людям подходят разные пути. И в за-висимости от этого грамот-ный финансовый консультант помогает клиенту, не обманы-вая ни себя, ни его искажен-ной картиной несбыточных сделок. Правильно подобрав инструменты, которые позво-лят получить желаемый доход, можно осуществить главную цель инвестора — жить ком-фортной жизнью и тратить свою прибыль на счастье.

Финансы

ЛУЧШИЙ ОПЫТ — ДЛЯ ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ!

ГЛАВНОЕ СОБЫТИЕ ГОДА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

ВСЕМИРНЫЙ ДЕНЬ КАЧЕСТВА2019

г. Мытищи Московской области – Москва14–15 ноября 2019 года

ОРГАНИЗАТОРЫ

ПРИ ПОДДЕРЖКЕ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ФОРУМ

• руководители и специалисты по качеству предприятий реального сектора экономики• представители организаций науки и образования, государственного и муниципального управления• эксперты органов по сертификации и аудиторских компаний• все, кто интересуется вопросами управления качеством и обеспечения безопасности

К УЧАСТИЮ ПРИГЛАШАЮТСЯ

ЦЕННОСТЬ

К В С Е М И Р Н О М У Д Н Ю К АЧ Е С Т В А И Е В Р О П Е Й С К О Й Н Е Д Е Л Е К АЧ Е С Т В А – 2 0 1 9

ФОРУМ-2019 ПОСВЯЩЕН ВОПРОСАМ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ.

• Участники форума ознакомятся с передовыми идеями и практиками в области управления качеством и обеспечения безопасности на машиностроительном производстве,

• смогут обсудить свои бизнес-задачи и обменяться опытом с коллегами из других организаций и специалистами компаний-лидеров,

• получат уникальную возможность побывать на профессиональной экскурсии, увидеть, как налажены процессы производства на заводе АО «Метровагонмаш», ознакомиться с образцовой производственной системой предприятия, осмотреть новейшие метровагоны, которые в скором будущем повезут пассажиров Московского метрополитена и других, в том числе зарубежных, подземных транспортных сетей,

• на круглых столах вместе с ведущими экспертами страны рассмотрят наиболее актуальные вопросы качества продукции машиностроения и оборонной техники.

ДЛЯ ЧЛЕНОВ ВОК, НП «ОПЖТ» И ПОДПИСЧИКОВ ТРЕХ И БОЛЕЕ НАИМЕНОВАНИЙ ЖУРНАЛОВ, ИЗДАВАЕМЫХ РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНОЕ, РЕГИСТРАЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬНА

вдк

2019

РАБОЧАЯ ГРУППА ОРГКОМИТЕТА ФОРУМА

тел.: +7 (495) 771 66 52, доб. 143 e-mail: [email protected] www.ria-stk.ru

Рек

лам

а

36


Исследование

ПОКАЗАТЕЛИ РОССИЙСКОГО ИНВЕСТИЦИОННОГО РЫНКАЗА ПЕРВЫЕ ДЕВЯТЬ МЕСЯЦЕВ 2019 ГОДАКомпания Refinitiv, ведущий поставщик аналитической ин-формации для бизне-са и профессионалов, выпустила исследо-вание Deal Making in Russia 3Q 2019, выводы которого мы и представляем.

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ БАНКИ

Комиссии инвестиционных банков в России за первые де-вять месяцев 2019 г. состави-ли 239,5 млн долл., что на 46% выше, чем за аналогичный пе-риод в 2018 г.

При этом комиссии, получен-ные банками за консультаци-онные услуги в рамках завер-шенных сделок на рынке слия-ний и поглощений, составили

76,5 млн долл., что на 151% выше, чем за первые девять месяцев 2018 г.

Комиссии инвестиционных банков с рынка акционерного капитала показали значитель-ный рост и составили 63,7 млн долл., это наилучший резуль-тат за последние два года.

Комиссии андеррайтеров, по-лученные с рынка долгового капитала, снизились на 12% по сравнению с результатами третьего квартала 2018 г. и со-


SMART

37


Исследование

ставили 65,4 млн долл., что яв-ляется минимальным показа-телем за последние три года.

Выплаты комиссий за синди-цированное кредитование — 33,9 млн долл., что на 30% ни-же по сравнению с первыми тремя кварталами 2018 г., это минимум за последние четы-ре года.

Наибольшую сумму комис-сий среди инвестиционных банков получил «ВТБ Капи-тал» — 44,1 млн долл., что со-ставило 18% от общей суммы, полученной банками.

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

За первые девять меся-цев 2019 г. сумма объявлен-ных сделок на рынке слия-

ний и поглощений с любым российским участием (в т. ч. сделки, где фигурируют ино-странные компании с рос-сийскими корнями) достигла 11,6 млрд долл., что на треть меньше, чем результат в про-шлом году, и является вторым самым низким показателем за последние 10 лет.

Сумма сделок по покуп-ке российских компаний со-ставила 8,5 млрд долл., что на 35% ниже, чем за анало-гичный период в 2018 г., при этом сумма по внутригосу-дарственным сделкам сни-зилась на 32%, а по поглоще-нию российских компаний иностранными — на 39%.

Сумма по сделкам по приоб-ретению российскими компа-ниями зарубежных составила 809,9 млн долл., что на 32% меньше, чем за аналогичный период в прошлом году.

Наибольшую сумму за кон-сультационные услуги на рын-ке слияний и поглощений с любым российским участи-ем получил Citi — 2,8 млрд долл., вторым стал швейцар-

ский Credit Suisse, получивший 2,6 млрд долл.

РЫНОК КАПИТАЛАЗа первые три квартала 2019 г.

сделки по выпуску акций и других ценных бумаг соста-вили 1,9 млрд долл. по срав-нению с 483,6 млн долл. в пер-вые девять месяцев 2018 г. При этом повторные размеще-ния составили 87% от суммы (1,7 млрд долл.).

Российская рекрутинговая компания HeadHunter Group привлекла 253 млн долл., вы-ставив свои акции на NASDAQ в мае.

Сумма выпуска долговых обязательств за первые де-вять месяцев 2019 г. составила 22,9 млрд долл., что на 1% вы-ше, чем за аналогичный пери-од 2018 г.

Выпуск долговых обяза-тельств для компаний финан-сового сектора составил 33% от общего количества, в то вре-мя как государственные обли-гации — 32% выпуска.

38


Менеджмент

Основными причинами ухо-да с работы сотрудников сфе-ры «Бухгалтерия, финансы предприятия» являются неста-бильное положение компании (27%), неудовлетворенность зарплатой (19%) и несоблюде-ние работодателем ТК (21%).

В отличие от тех, кто уже ушел с работы, те, кто всё еще работает, но находится в поис-ке, отмечают, что рассматри-вают другие варианты из-за низкой зарплаты (43%), сокра-щений или слухов о банкрот-стве компании (33%), а также из-за отсутствия карьерного роста (34%).

Таким образом, финансисты покидают компании скорее из-за внешних причин (ситуация нестабильности компании, не-соблюдение ТК), в то время как на рынке в целом первостепен-

ная причина — внутренняя (личная неудовлетворенность окладом).

«Сегодня работодатель, что-бы удержать высококвалифици-рованного специалиста, должен предоставлять максимально комфортные условия работы, даже порой идти на уступки. Но, с другой стороны, и соис-катели в стремлении найти стабильное и интересное место работы должны постоянно по-вышать свою квалификацию и стараться осваивать новые смежные навыки, особенно каса-ющиеся цифровизации. Только в этом случае они смогут най-ти работу своей мечты и раз-виваться профессионально, по-лучая достойную оплату своего труда», — комментирует Вера Стародубцева, глава ACCA в России.

Несмотря на вышеперечис-ленные причины, 64% опро-шенных занятых финанси-стов указали, что работа для них важна и критически не-обходима в настоящее вре-мя. Среди незанятых таковых 77%. Интересно, что по от-расли в целом ситуация чуть хуже: 81% незанятых указа-ли, что им очень важно най-ти работу в ближайшие три месяца.

В новом исследовании АССА, ассоциации, объединяющей специалистов в области финансов, учета и аудита, проведенном при поддержке Службы исследований HeadHunter, представители финансовой сферы объяснили основные причины ухода с работы.

ПОЧТИ ТРЕТЬ ФИНАНСИСТОВ УХОДЯТ С РАБОТЫ ИЗЗА НЕСТАБИЛЬНОГО ПОЛОЖЕНИЯ КОМПАНИИ

27%

Об исследованииВ исследовании приняли участие

788 респондентов из России и Казахста-на‚ из них 588 представителей сферы «Бухгалтерия, финансы предприятия», 200 представителей сферы «Банки, ин-вестиции, лизинг». Главным исследова-тельским методом был онлайн-опрос (CAWI).


SMART

excellence in tools

Лучше быть предметом зависти, чем сострадания

Геродот, древнегреческий историк

62О том, что такое «смысл», почему нужно полу-

чать удовольствие от бизнеса, и что быть самым умным — не лучший вариант, рассказывает наш постоянный автор, бизнес-тренер Андрей Левченко. 72

Разнообразие продуктов на рынке стреми-тельно растет, значит, нужно правильно пози-ционировать их и выстраивать коммуникацию по каждому целевому сегменту потребителей. Как связаны стратегические коммуникации, соз-дание месседжей и общение с потенциальными и имеющимися клиентами? Давайте разберемся.

94Мы — первое поколение после 1917 г., которому

есть что передать своим детям. Но помимо ма-териальных активов надо передать и наследие. И то, каким оно будет, и то, каким станут в буду-щем наши дети, зависит исключительно от нас самих. Поговорим о том, как привить ребенку финансовую культуру.

40


Специальный репортаж

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ

Так назывался бенчмарк-конгресс, состоявшийся в рамках International Productivity Week (IPW) 2019. В столице Чехии Праге со-брались представители крупнейших производственных корпораций из России и Казахстана, чтобы поделиться с коллегами опытом повы-шения производительности и взять на вооружение лучшие практики самых успешных компаний из Германии, Швеции, Швейцарии, Чехии, России, Словакии, США, Японии. Генеральным информационным парт нером конгресса выступали издания РИА «Стандарты и качество».

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ 4.0. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

41


Пожалуй, впервые наши журналы представляют ме-роприятие, наиболее орга-ничным образом сочетающее теорию и практику оптимиза-ции производственных про-цессов. По мнению директора IPW-2019 и идейного вдохно-вителя конгресса Вероники Денисовой, самый продук-тивный формат обучения ру-ководителей будущего стро-ится на изучении и сравнении наиболее успешных практик с последующей адаптацией полученного опыта к услови-ям конкретного предприятия или бизнеса. Производствен-ную систему нельзя механиче-ски скопировать, однако мож-но адаптировать опыт другой компании под собственные условия.

Но для этого недостаточно лишь прослушать доклад, из-обилующий кейсами об успеш-ной «расшивке узких мест». Во-первых, узкие места, или, оперируя понятиями теории ограничения систем (ТОС) Элияху Голдратта, слабые зве-нья, у всех разные. Во-вторых, зачастую узкие места транс-формируются; они непостоян-ны, как и всё в современном стремительно меняющемся мире. Систематически выяв-лять несоответствия позво-ляет синергия сложившейся производственной системы и зрелой производственной культуры, достичь которой не-возможно без обмена опытом и знаниями.

Поэтому в рамках конгрес-са по замыслу его организато-ров происходила коллабора-ция представителей основных структурных подразделений компаний, чья деятельность напрямую влияет на общую

эффективность: производ-ственников, операционного менеджмента, специалистов по управлению качеством, ло-гистикой, человеческими ре-сурсами. Ведь для выработки решений и достижения общих целей командная работа хоро-ша благодаря синтезу не только различных профессиональных, но и личностных подходов. Да-леко не все могут подать эконо-мически эффективную идею, но многие хорошо выявляют проблемы, урегулирование ко-торых выводит их компанию на новый уровень.

Кроме того, состав спикеров был подобран таким образом, чтобы каждый из линейных руководителей получил ответы на вопросы «в чем моя роль?» и «как этого добиться?». Чтобы по окончании конгресса у них сложился определенный образ действий по увеличению про-изводительности труда с во-влечением всех сопричастных сфер: корпоративной куль-туры, технологии, методоло-гии, балансировки процессов. Это ключевая идея конгресса и в целом IPW.

ЦЕЛЬ — УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

Для передовых компаний по всему миру переход к ин-дустрии 4.0 означает не только повышение производительно-сти и конкурентоспособности, но и вклад в устойчивое раз-витие, при котором удовлетво-рение потребностей нынешних поколений осуществляется без ущерба для будущих. Один из самых ярких тому примеров представил Челябинский тру-бопрокатный завод (ЧТПЗ).

В условиях снижения роста объемов и доходности груп-па ЧТПЗ ежегодно повыша-ет производительность труда на 5,25% за счет внутренней эффективности — благодаря собственной производствен-ной системе «Белая метал-лургия», которая основана на философии преображения личности, рабочей среды, про-изводственного пространства и социума.

Применение практических инструментов производствен-ной системы обеспечивает:• наращивание объемов про-

изводства только там, где это необходимо, за счет расшив-ки узких мест и снижения потерь;

• оптимизацию и гибкое управление численностью персонала, перераспреде-ление высвобожденного персонала для производств с большей загрузкой;

• снижение предельной себестоимости и замещение закупа заготовки соб-ственным производством, что способствовало росту производительности труда сталеплавильного комплекса на 59% за 2016–2019 гг.

На высокотехнологичных производствах ЧТПЗ впервые в нашей стране был сформиро-ван и применен новый подход к организации и оформлению производственного простран-ства. В Государственном музее архитектуры имени А. В. Щусе-ва недавно состоялась выстав-ка «Российская архитектура. Новейшая эра», посвященная лучшим произведениям оте-чественных зодчих за период с 1989 по 2019 г. В их число во-шел и цех «Высота 239» Че-лябинского трубопрокатного


42


завода как наглядный пример того, что применение архитек-турных и дизайнерских раз-работок при проектировании и строительстве новых про-мышленных объектов может не только способствовать фор-мированию инновационной производственной культуры, но и быть экономически целе-сообразным. Несмотря на кри-зис 2008 г., цех был введен в эксплуатацию летом 2010 г. и задал стандарт нового подхо-да к организации металлурги-ческих производств. Цех «Вы-сота 239» занял девятое место в рейтинге самых красивых заводов мира, опубликован-ном на американском порта-ле о компьютеризированных системах управления в сфе-ре промышленности CMMS Software Insight.

Однако, чтобы добиться такого успеха, необходимо правильно подойти к развер-тыванию производственной системы (ПС), изначально де-лая акцент на самых важных аспектах ее формирования. Ве-

дущая диверсифицированная компания Республики Казах-стан в сфере добычи и пере-работки природных ресур-сов Eurasian Resources Group (ERG) представила три со-ставляющие успеха при старте развития производственной системы.

Идеология — описание принципов, методов и инстру-ментов ПС.

Путь развития — дорожная карта развития ПС.

Лидер — руководитель, взяв-ший на себя ответственность за развитие ПС. Это человек, у которого есть намерение раз-виваться, он постоянно нахо-дится на производственных площадках, умеет работать с людьми и вовлекает их в лич-ностное развитие собственным примером. И это важно. Какие условия и какую культуру соз-даст компания, такими темпа-ми и будет развиваться произ-водственная система. При этом нельзя забывать, что ПС — это жесткие правила и ответствен-ность каждого.

ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕКА

Что сделать, чтобы повы-сить производительность, и как добиться устойчивого результата? Кто будет претво-рять в жизнь эти масштабные преобразования? Не искус-ственный интеллект (ИИ), а люди — основной ресурс инновационных изменений. Мы не можем интегрировать машинам творческое мыш-ление — это было главной темой конгресса. Разве ИИ сможет использовать инстру-менты визуализации, что-бы из хаоса идей создавать проекты? Об этом шла речь в презентации Ольги Ры-жук, эксперта по разработ-ке и визуализации концеп-ций, Уральский федеральный университет.

Как происходит трансфор-мация бизнеса в умное пред-приятие? Путем проектного управления. Приоритетная задача бизнеса — органи-зация разработки непре-


43


рывного потока инноваци-онных проектов. Для этого необходимо:

1. Разработать стратегию реа-лизации индустрии 4.0.

2. Создать инновационные проекты согласно концепции индустрии 4.0.

3. Определить ключевые ком-петенции и ресурсы компании.

4. Организовать процесс сбо-ра и аналитики данных.

5. Создать условия для разви-тия цифровой культуры.

6. Построить цифровую эко-систему комплексных решений для клиентов на базе товаров/услуг.

На практике нужна такая система, которая будет транс-формировать интеллекту-альный потенциал обычных

сотрудников компании в ин-новационные проекты и мини-мизировать риски внедрения.

Уникальный продукт по во-влечению и развитию персо-нала в культуру постоянного улучшения представила Ака-демия бизнес- системы «Се-версталь». В отличие от боль-шинства развивающих про-грамм, каждое знание здесь отрабатывается на практике в реальных условиях. По ито-гам обучения участники не только знают инструмен-ты, но и понимают нюансы их применения, поэтому дальше могут работать самостоятель-но. В Академии БСС принима-ют участие сотрудники компа-нии и руководители городских предприятий, которые в даль-

нейшем внедряют полученный опыт у себя в коллективах, тем самым повышая социальную привлекательность города.

Весь процесс обучения до-статочно интенсивный, осо-бенно в первый месяц. И для поддержания высокой резуль-тативности разработана гей-мификация, где присутствуют как индивидуальный рейтинг, так и групповая цель, которую можно достичь только команд-ной работой и только с учетом результатов каждого участни-ка. Дополнительно член коман-ды получает обратную связь по «принципу 360», что также стимулирует его на достиже-ние качественного результа-та. За год работы программы в ней приняло участие более


44


100 сотрудников компании и 10 сотрудников городских компаний. По итогам обратной связи от бизнеса было получе-но 5,75 из 6 баллов и повышена эффективность компании бо-лее чем на 340 млн руб.

Синергия «человеческого» подхода выразилась также и в том, что участники общими усилиями выработали свое-образную «книгу рецептов», которые прозвучали в докла-дах. Вот некоторые из них.

Alfmeier. Визуализируй про-цессы как на производстве, так и на совещании.

«Норильский никель». Ставь амбициозные цели, но помни, что для их достижения нужна и гибкость, и твердость.

АВВ. Воспитывай культуру безопасного поведения сотруд-ников через использование простых и понятных им мето-дов, демонстрируя их на лич-ном примере.

«Газпром». Все первые лица в компании обязательно долж-ны регулярно бывать в гемба.

AK BARS BANK. Необходимо соблюдение методики. Пра-

вильные шаги приводят к пра-вильным результатам.

BENEŠ a LÁT a. s. Используй данные, которые есть в про-изводственной системе, для анализа, прогнозирования и принятия ключевых реше-ний в гемба. Невозможно всех обучать в кабинетах и учебных центрах. Основное обучение проходит в гемба.

Академия производительно-сти и инноваций. Реализуй из-менения планомерно и посту-пательно, через вовлечение со-трудников путем их обучения.

Eurasian Resources Group. Производственная система не сможет быть успешной без опоры на сильную внутрен-нюю культуру.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА — «КТО БОЛЕЕ МАТЕРИ- ИСТОРИИ ЦЕНЕН?»

Вероника Денисова пояс-няет: «Когда мы видим, как именно воплощено успешное

решение — как организованы рабочие места, как устроена производственная логистика, мы можем мыслить предмет-но. Именно поэтому помимо пленарных сессий были запла-нированы бенчмарк- сессии, постерные конкурсы, визиты в гемба, мастер- классы по пе-редаче опыта в условиях ре-ального производства».

Постерные конкурсы — это практико- ориентированный формат состязания лучших решений. Постер в данном случае — плакат формата А0 с изображением схемы, кото-рая сразу дает понять, с по-мощью каких инструментов компания пришла к удачно-му решению. Такие конкурсы позволяют за короткий пери-од времени получить макси-мально широкий обзор прак-тических методик, опреде-лить перспективные тренды в развитии управленческой науки и практики, найти пар-тнеров и единомышленников.

Постерные конкурсы уни-кальны тем, что делают до-стоянием гласности ответ на самый главный вопрос: «За счет чего был достигнут результат?» Обычно эта ин-формация остается за кадром и доступна лишь членам жю-ри. Хотя большинство реше-ний бывают поистине ори-гинальными и достойными широкого профессиональ-ного внимания. Организа-торы конгресса посчитали, что консервативный подход несправедлив по отноше-нию к участникам конкурсов и бесполезен для зрителей, и поэтому изменили фор-мат состязаний, сделав ак-цент на путях достижения результатов.


45


Постерный проект компании «Норникель»: вклад в инженерное будущееПредприятия компании

«Норникель» являются гра-дообразующими для городов Норильск, Дудинка, Монче-горск, Заполярный и Никель, расположенных за полярным кругом. Одним из направлений благотворительной программы «Мир новых возможностей» стала работа со школьниками и студентами, а также актив-ными взрослыми, интересую-щимися наукой и новейшими техническими достижениями.

География программы: Красноярский край — Но-рильск и Дудинка; Мурман-ская обл. — Мурманск, Мон-

чегорск и Печенгский район; Забайкальский край — Чита и Газимуро- Заводский район.

Ключевые мероприятия: научно- технический марафон «АрктикPRO», фестиваль на-учных открытий «Arctic Wave», постоянно работающие лабо-ратории научно- технического творчества FabLab в Норильске и Мончегорске, конкурс юных изобретателей «I Make» и Все-российский фестиваль нау-ки НАУКА 0+ в Красноярске и Мурманске.

Результаты: две лаборатории научно- технического прогресса FabLab, более 1600 участников научно- технического марафо-на «АрктикPRO», более 4000 участников фестиваля научных открытий «Arctic Wave» ежегод-

но, 30 тыс. участников фестива-ля науки НАУКА 0+ ежегодно, три золотые и три серебряные медали Международной вы-ставки юных изобретателей (Индонезия), две золотые ме-дали Международного салона инноваций Geneva Inventions, один патент (Роспатент) на изобретение «Магнитно- левитационная мельница».

Операционное совершенствоЕще одной новацией кон-

гресса стал чемпионат «Опе-рационное совершенство», в рамках которого корпо-ративные команды состяза-лись в разборе полетов некой условной компании, в кото-рую пришел новый вице-пре-зидент, вникающий в состоя-


46



ние текущих дел. Идеологом и ведущим чемпионата стал Григорий Баев, доцент кафе-дры «Экономика и органи-зация производства» МГТУ им. Н. Э. Баумана, руководи-тель Центра управления про-изводством, одной из фирмен-ных разработок которого яв-ляются авторские тренажеры по производственному менед-жменту и бережливому про-изводству. К примеру, деловая игра «Борьба с потерями: най-ти и устранить» моделирует работу сборочного производ-ства, а именно бизнес- процесс по выпуску нескольких видов изделий и организацию меро-приятий по борьбе с потеря-ми. Подходит для знакомства с основными принципами и инструментами бережливо-го производства.

ЭкскурсииПрактика знакомства с ин-

струментами эффективности в реальных производственных условиях позволяет миними-зировать ошибки. Таким об-разом участники конгресса получают шанс существенно снизить затраты на внедрение инструментов бережливого производства или сделать раз-ворачивание производства экономически более эффек-тивным. Этой цели в пол-ной мере отвечали мастер- классы на производственных площадках.

Классическая производствен-ная система «Тойоты» (TPS) демонстрировала конвей-ер, на котором производит-ся сборка автомобилей сразу трех конкурирующих марок: «Тойота», «Пежо» и «Ситроен».

Это уникальное производство наглядно отображает высо-чайшее мастерство и гармони-зацию процессов. TPS, состав-ляющая методологическую основу бережливого произ-водства, построена на изуче-нии и преобразовании луч-шего мирового опыта — аме-риканского, европейского, российского. Философия бе-режливого производства под-разумевает не слепое копиро-вание, а компиляцию наиболее успешных практик, прошед-ших испытание действитель-ностью, а также их адаптацию к каждому конкретному слу-чаю, вплоть до формирова-ния собственных уникальных инструментов.

Удачное решение задач про-изводственной логистики и построение системы визу-

3ИДЕИ

AMAZON

1 2

В чем уникальность онлайн- магазина Безоса, отличие от сотен интернет- стартапов того времени?

В основе Amazon лежат три идеи, которые привели компа-нию к процветанию. Вот пра-вила успеха Джеффа Безоса:• ставьте клиента на первое

место;• изобретайте;• будьте терпеливыми.

Идея 1КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ

Основа основ в Amazon — за-бота о клиенте. Топ-менеджеры фирмы, включая Безоса, два дня в году проходят тренинг в кол-центре, чтобы не забыть, как участливо обслуживать клиента.

В свое время шеф настаивал на том, чтобы упаковка товаров выполнялась из более твердого картона, чтобы покупатели мог-ли использовать ее повторно для хранения или пересылки. Забота о клиентах? Да, но, с дру-гой стороны, ненавязчивое рас-пространение логотипа фирмы. Находчивое решение.

Идея 2ИННОВАЦИИ

«Прибегать к инновациям нужно всегда. Это надо де-лать и в хорошие времена, и в плохие»

Инновации в Amazon дик-тует клиент, его отзывы, по-требности являются основ-ным критерием оценки: «На-ши инновации начинаются с клиента».

47



ального менеджмента можно было увидеть в цехах компа-нии Alfmeier, а так называе-мое всеобщее управление по-током (Total Flow Management) и процессами проектов пред-ставила шведско- швейцарская компания ABB, разработав-шая мобильное приложение, которое называется «Уведом-ление о потерях». С его помо-щью предприятие вовлекает свой персонал в процесс кон-троля и снижения потерь.

Чешская компания Solea CZ поделилась опытом по влия-нию мониторинга вовлечения персонала в управление при-былью предприятия. Пред-приятию удалось повысить производительность труда благодаря системе формиро-вания премиального фонда, завязанной на мониторинге

эффективности использова-ния оборудования: фиксируя простои, система позволяет рабочим наглядно и в реаль-ном времени отслеживать процесс формирования при-были компании и, соответ-ственно, накопления преми-ального фонда. Прозрачность взаимосвязи между простоя-ми станков и размером пре-мии стимулирует рабочих проявлять заинтересован-ность в результате.

Увидеть воплощение цифро-визации процессов логистики и ее будущего при переходе к индустрии 4.0 участники конгресса смогли на крупней-шем европейском логистиче-ском хабе компании Amazon, основатель которой Джефф Безос возглавил рейтинг бо-гатейших американцев Forbes

400 впервые в 1994 г. и стал самым богатым человеком мира в 2018 г. Секрет успе-ха Amazon — в равнении на клиента, или, как сейчас принято говорить, в клиен-тоориентированном подходе. Формируя миссию компании, Безос следует философии доктора Деминга, который утверждает, что «потреби-тель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет».

Иначе невозможно достичь необходимого уровня каче-ства, производительности и конкурентоспособности.

Татьяна Киселева, главный редактор

РИА «Стандарты и качество»

3Поначалу доходило до ку-

рьезных ситуаций, вплоть до того, когда Джефф предла-гал недовольному покупателю помыть его машину. Ведь Бе зос пропагандировал особенное отношение к клиенту! Когда магазин расширился, общаться с каждым клиентом стало не-возможно, и Безос решил во-все уйти от личного общения. Вместо звонков для подтверж-дения заказов рассылались SMS и еmail- сообщения, что в те времена стало оригиналь-ным нововведением.

Некоторые интернет- фишки, которые сейчас кажутся есте-ственными, родились именно на Amazon.com. К примеру, по-купка в один клик (one-click shopping), когда, зарегистри-ровавшись один раз, данные платежной карточки и адрес

доставки не вводятся при каж-дой покупке, а автоматически сохраняются.

Позже данную технологию лицензировала Apple для мага-зина приложений.

Идея 3ТЕРПЕНИЕ

«Если вы предпринимае-те только те действия, ре-зультат которых известен заранее, долго ваш бизнес не протянет»

Основатель портала был го-тов к тому, что его действия будут не поняты в течение дол-гого времени. Когда он предо-ставил торговцам интернет- площадку Amazon Marketplace для реализации своих товаров, некоторые назвали Безоса су-масшедшим. Зачем же на свой

сайт запускать конкурентов? Однако Джефф, позволив тор-говать у себя, превратил ресурс в лучшее место для поиска лю-бых товаров. Безос опирался на долгосрочную перспективу, а не на быстрый рост. И хотя поначалу балансовый отчет компании страдал «анемич-ностью», клиентоориентиро-ванность и терпение принесли свои плоды.

Три кита, на которые опи-рается стратегия Джеффа Безоса, связаны друг с другом: клиент определяет инновации, внедрение которых зачастую не связано с мгновенной финан-совой отдачей, и, чтобы уви-деть результат нововведений, требуется бизнес- предвидение и терпение.

48


Интервью

— В России не так давно была принята программа по повышению произво-дительности труда. Есть ли в Японии подобные про-граммы, регулируемые пра-вительством? Как вхождение в «Общество 5.0» может по-влиять на производитель-ность? И обязательно ли при-обретение новых станков и оборудования, чтобы по-высить эффективность?

— Повышение производи-тельности — базовый, фунда-ментальный принцип работы любой организации в Японии, и это не вопрос правитель-ственной инициативы. В от-личие от других стран, Япония сталкивается с нехваткой ра-бочей силы, именно поэтому повышение эффективности имеет критическое значение. Цель стратегии «Общество 5.0» состоит в том, чтобы решать

текущие задачи по масштаби-рованию бизнеса, повышению показателей качества продук-ции и улучшению энергоэф-фективности с тем же самым количеством людей, а также с учетом того, что это количе-ство будет естественным об-разом снижаться. То, какие ме-тоды для этого использовать, руководство компании прини-мает в зависимости от специ-фики бизнеса.

«ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИМЕЕТ КРИТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ»

Хироюки Онода:

О японской национальной стратегии построе-ния суперинтеллек-туального общества («Общество 5.0») и ее реализации, о возможности внедрения данной концепции в России и связанной с этим задаче повышения производительности труда член правле-ния Всероссийской организации каче-ства Юрий Самойлов беседует с генераль-ным директором Mitsubishi Electric в России Хироюки Онодой.

49


Интервью

— Существуют ли в Япо-нии центры обмена опытом, лучшими практиками и тех-нологиями? Если да, то как компании, делясь своими зна-ниями, не боятся утратить конкурентоспособность?

— Да, существуют. Напри-мер, Японский центр повы-шения производительности (Japan Productivity Centre), один из фондов общественных интересов. Крупные японские компании, такие как Panasonic и Toyota, делятся своими ком-петенциями и ноу-хау в об-ласти управления производи-тельностью труда и мотивации сотрудников. Такая просвети-тельская работа рассматрива-ется как один из инструментов реализации миссии компании, это часть философии.

Крупный частный бизнес играет значительную роль в экономике страны и постоян-но сотрудничает с правитель-ством. Являясь конкурентами в бизнесе, компании тем не ме-нее вносят вклад в достижение одной большой цели — повы-шение глобальной конкуренто-способности Японии — и здесь становятся союзниками.

Вопрос кооперации на всех уровнях стал наиболее актуаль-ным в цифровую эпоху. Сей-час усиление технологическо-го сотрудничества компаний становится ключевым факто-ром для реализации стратегии социально- экономического раз-вития и расширения бизнеса. Приведу конкретный пример. Mitsubishi Electric — произво-дитель электротехнического и цифрового оборудования. У нас есть продукты, в которых мы сильны, но этого недоста-точно для успешного внедрения глобальных инновационных

решений — скажем, автоном-ного вождения. На уровне раз-работки и создания подобных систем необходимо взаимодей-ствие нескольких компаний.

Такие вопросы, как кибер-безопасность, также не могут быть решены индивидуально. Безусловно, этот аспект дол-жен регулироваться законом и в рамках международного сотрудничества. Но прежде всего это глобальный вызов для всех предприятий, и каж-дая из компаний, работающих с цифровыми технологиями, вносит вклад в решение этой проблемы.

— В России после распада СССР молодежь предпочла высшее образование средне-му профессиональному. Вузы начали в увеличенном объеме выпускать менеджеров, юри-стов, экономистов. Сейчас таких специалистов больше, чем требуется рынку. Какое значение в Японии придает-ся обучению рабочим про-фессиям? Престижно ли в ва-шей стране быть оператором

оборудования или мастером на производстве?

— Предпочтения молодого поколения в отношении про-фессии и жизни всегда пере-менчивы. Как я уже упоминал, одной из наиболее важных со-циальных проблем в Японии является старение населения, что вызывает дефицит кадров и острую нехватку рабочих рук. Увеличение объема трудо-вых ресурсов, в том числе ра-бочих специальностей, — акту-альный вопрос для японского правительства и любого пред-приятия. Для его решения пра-вительство принимает ряд мер, чтобы сделать страну более от-крытой как для академических кругов, так и для студентов и иностранных специалистов. Примерами таких решений могут служить и упрощение визовых процедур, и множе-ство проектов, привлекаю-щих в Японию важных для общественной жизни людей. Конечно, у нас очень сильны традиции, и образовательная система будет меняться долго, но открытость — первый шаг на пути к изменениям.

— Стратегия построения су-перинтеллектуального обще-ства была выработана япон-ским правительством при участии крупного бизнеса. Каков интерес крупного биз-неса в реализации подобного проекта? Ведь «Общество 5.0» во многом ориентировано на социальное благополучие всех, и часть прибыли может быть упущена.

— Приверженность идее повышения качества жиз-ни с помощью передовых технологий лежит в основе миссии Mitsubishi Electric.

Технологии должны быть ориентированы на человека и рассматриваться как инструмент создания комфортной и безопасной среды для развития цивилизации

50


Да, технологии — это наш бизнес, но весь наш бизнес нацелен на то, чтобы при-носить пользу обществу. Это залог лидерства компании на протяжении почти 100 лет.

Таким образом, стратегия «Общество 5.0» для Mitsubishi Electric — одна из возмож-ностей для развития бизне-са. Мы уже предоставляем клиентам «умные» системы и продукты, которые вписы-ваются в реализацию страте-гии в Японии.

На международном уровне это тоже работает: Россия, до-пустим, возьмет из «Общества 5.0» некоторые элементы — или полностью перестро-ит эту концепцию под себя. И тогда Mitsubishi Electric сможет встроиться в процесс трансформации российской экономики, объяснив, по-чему наши технологии уни-

кальны и как они будут спо-собствовать модернизации и достижению больших це-лей. Используя наш опыт во-площения в жизнь стратегии «Общество 5.0» в Японии, мы рассматриваем свои продук-ты и решения как вклад в раз-витие и экономический рост страны, а не просто как вещи или технологии.

— Расскажите более подроб-но о социально ориентиро-ванных технологиях, на кото-рых будет основано «Обще-ство 5.0». Существуют ли они в Японии сейчас?

— Да, такие технологии уже широко используются. Са-мый простой пример: авто-номное вождение тестируется во многих странах, но в Япо-нии сейчас испытывается ав-тономный автобус, который будет курсировать в отдален-

ных районах. Там проживают в основном пожилые люди, и автобус упростит им доступ к инфраструктуре — к магази-нам или поликлиникам. Такой автобус необходим для регио-нов, где общественный транс-порт либо не предусмотрен, либо экономически нецеле-сообразен. То есть техноло-гия, которую можно было бы применять только для полу-чения прибыли, использует-ся с точки зрения пользы для общества.

Практическое примене-ние разработок, созданных в рамках стратегии «Обще-ство 5.0» в таких областях, как интеллектуальный транс-порт и сфера гостеприимства, смогут оценить гости в пери-од Олимпийских и Паралим-пийских игр в Токио летом 2020 года.

Стоит отметить, что тех-нологии Mitsubishi Electric являются ключевыми эле-ментами при создании авто-номного транспорта и интел-лектуальных транспортных систем. Это, например, пере-довые технологии автоном-ного вождения, разработки в сфере спутниковых навига-ционных систем — высоко-точные 3D-карты на основе сигналов системы дифферен-циальной коррекции с сан-тиметровым уровнем точ-ности CLAS, передаваемых квазизенитными спутниками QZSS. Наработки в этой сфе-ре не ограничиваются интел-лектуальными транспорт-ными системами. Они могут быть использованы в реали-зации «умного» землеполь-зования и интегрированного строительства (ICT Integrated construction).

ГЛОССАРИЙ«Общество 5.0»(англ. Society 5.0, или Super Smart Society)Социально- экономическая и культурная стратегия раз-вития общества, основанная на использовании цифро-вых технологий во всех сферах жизни. Идея такого об-щества — часть национальной японской стратегии развития человеческого капитала. Стратегия «Общество 5.0» — новый подход к прогнозированию возможного тех-нологического развития Японии в ближайшем будущем. Первый анализ японских прогнозов инновационного раз-вития (до 2000 г.) был опубликован в 1971-м, а текущий, 10-й прогноз, горизонт прогнозирования которого расши-рен до 2050 г., представлен в марте 2015 г.КайдзенЯпонская философия и практика, которая фокусирует-ся на непрерывном совершенствовании процессов произ-водства, разработки, вспомогательных бизнес- процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Кайдзен в биз-несе — постоянные улучшения, цель — производство без потерь. В процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем его реализация требует относительно небольших материальных затрат.

Интервью

51


— В своих выступлени-ях в СМИ вы говорили, что Mitsubishi Electric сможет встроиться в процесс транс-формации российской эконо-мики, что ваши опыт и техно-логии будут способствовать достижению больших целей. Что вы имеете в виду под большими целями?

— Необходимость трансфор-мации российской экономи-ки вызвана необходимостью адекватного реагирования на вызовы, которые актуальны и для других стран: увеличение среднего возраста населения, износ и моральное устарева-ние производственной и соци-альной инфраструктуры, па-дение конкурентоспособности производства, экологические проблемы.

Безусловно, в России есть своя специфика: остро сто-ит проблема диверсифика-ции экономики и развития производственного сектора для снижения зависимости от экспорта ресурсов. Соот-ветственно, в рамках адап-тации концепции мы делаем упор на те ее элементы, ко-торые связаны с развитием промышленности. Mitsubishi Electric принимает непосред-ственное участие в реализа-ции «умного» производства на основе собственной плат-формы e- F@ctory.

Мы уверены, что примене-ние передовых технологий Mitsubishi Electric, основан-ных на стремлении создать «Общество 5.0», будет спо-собствовать выходу россий-ской промышленности и ин-фраструктуры на новый, гло-бальный и инновационный уровень конкурентоспособ-ности и позволит полностью

раскрыть потенциал эконо-мического роста и социаль-ного развития России.

— Правильно ли полагать, что дальнейшее технологиче-ское развитие цивилизации, как никогда ранее, остро ста-вит вопрос о необходимости в первую очередь следовать морально- нравственным принципам, на основе кото-рых и должна вырабатывать-ся стратегия государственной социальной политики?

— Да, это так. Современное общество страдает от экстре-мально высокого уровня ком-мерциализации, которая про-никает во все сферы жизни. Совершенно очевидно, что необходимо повысить уро-вень сознательности в таких сферах, как права человека, состояние окружающей сре-ды. Технологии должны быть ориентированы на человека и рассматриваться как ин-струмент создания комфорт-ной и безопасной среды для развития цивилизации. Они не должны становиться само-целью. Стратегия «Общества 5.0» — попытка японского правительства задать на-правление технологического прогресса в национальном масштабе.

— Недавно один из россий-ских «специалистов» в обла-сти качества, побывавший в вашей стране, сказал следу-ющее: «В Японии уходит мо-да на кайдзен, поскольку эта философия не дает быстрого результата. Упор в японских компаниях теперь в основном делается на цифровизацию». Что бы вы ответили на это заявление?

— Кайдзен, философия не-прерывного совершенствова-ния, в настоящее время явля-ется фундаментальным, базо-вым принципом в управлении японских предприятий (и, как мне кажется, многих между-народных компаний). Это как чистить зубы каждое утро. Та-ким образом, даже в процессе цифровизации могут и долж-ны применяться принципы и философия кайдзен.

ДО

СЬ

Е

Хироюки ОНОДАГенеральный директор

Mitsubishi Electric в России.Выпускник факультета эко-

номики и управления Sophia University в Токио. Начинал карьеру в компании Mitsubishi Electric на заводе по производ-ству систем кондициониро-вания и вентиляции. Получил опыт в сфере зарубежного маркетинга и продаж этого вида продукции как на заводе в Японии, так и на европей-ской фабрике корпорации в Шотландии (1999–2003 гг.). С 2011 г. возглавлял филиал европейского подразделения корпорации в Италии; в 2015–2017 гг. — филиал в Великобри-тании. С 2017 г. занимался ре-гиональным стратегическим развитием и планированием в штаб-квартире корпорации в Токио. С 2018 г. — генераль-ный директор ООО «Мицу-биси Электрик (РУС)» и его обособленных подразделений.

Интервью

52


— В нашей стране законода-тельно установлено, что за ка-чество продуктов и услуг от-вечают компании и государ-ство в процесс обеспечения качества не вмешивается. Как вы считаете, в «Обществе 5.0» социально- экономические задачи страны должны ре-шаться государственными структурами или все-таки не-посредственно самим обще-ством, где правительство должно выступать в роли арбитра?

— В Японии ответствен-ность за качество всегда лежит на компаниях. Роль прави-тельства состоит в том, чтобы регулировать руководящие принципы в отношении без-опасности для потребителей и определенного уровня ка-чества и энергосбережения. Японские предприятия всегда ставили качество на первое ме-сто, и это влияло на стоимость продукта и технологий, но это то, чего ожидали и всегда вы-соко ценили наши клиенты, то есть общество. Как и в во-просах качества, работа в связ-ке правительства, бизнеса и об-щества важна при решении масштабных задач. В рамках стратегии «Общество 5.0» этот подход остается неизменным.

Японские компании посто-янно инвестируют в научно- исследовательскую деятель-ность, интегрируют в соб-ственную производственную систему и социальную инфра-структуру всё новые решения. На мой взгляд, когда систем-ный подход к подобным про-цессам отсутствует, начинается неразбериха, а это, конечно, негативно отражается на об-щем уровне развития страны. Технологический прогресс дол-

жен быть направлен не на из-влечение максимальной при-были, а на благо общества. Ес-ли этого нет, следствием будет и экономическая, и социальная деградация.

Правительство Японии при разработке «Общества 5.0» обозначило препятствия, с ко-торыми придется столкнуть-ся при реализации стратегии, и назвало их «стенами». Всего существует пять «стен»: сте-на министерств и ведомств, законодательной системы, технологий, человеческих ре-сурсов и «стена» принятия обществом. Чтобы перейти к следующей ступени развития в любой стране, нужно полно-стью перестроить работу этих систем, в особенности преодо-леть «стену» принятия обще-ством. Для последнего нужно просвещать людей, объяснять, к чему они идут, какие получат преимущества от изменений.

Правительство, бизнес, обще-ство должны активно участво-вать в трансформации, каж-дый на своем уровне. Иначе все перемены будут бескон-трольны и не приведут к по-ложительному результату, так как не станут системными.

— Я представляю Всерос-сийскую организацию каче-ства, при содействии которой в нашей стране выпускаются семь журналов, основному из них, «Стандарты и каче-ство», в позапрошлом году исполнилось 90 лет. Что вы понимаете под термином «ка-чество» в нынешнем обще-стве и какое место оно будет занимать в «Обществе 5.0»?

— Думаю, что это понятие определяется потребителем. Даже если компания уверена

в качестве своих продуктов или услуг, нельзя сказать, что оно действительно хорошее, если клиенты не удовлетворе-ны. Считается, что у японских потребителей самые строгие в мире взгляды на качество. Та-ким образом, маркетинг оста-ется одним из важнейших на-правлений деятельности при разработке новых продуктов. В будущем это не изменится.

Однако в глобальном мас-штабе понимание и восприя-тие качества меняется, и на са-мом деле это критическая про-блема для японских компаний. Мы всегда были адептами непревзойденной надежно-сти наших продуктов и тех-нологий. В настоящее время глобальный спрос смещается в сторону «лучшего прием-лемого качества». Японские компании должны адапти-роваться, не только повышая эффективность производства и бизнеса в целом, но и созда-вая дополнительную ценность.

Социальная значимость и вклад в будущее общество, сохранение планеты и чело-вечества являются такими дополнительными ценно-стями. Стратегия «Общество 5.0» направлена на решение социально- экономических проблем в гармонии с приро-дой и служит инструментом реализации Целей устойчивого развития ООН. Обе стратегии направлены на достижение одной и той же задачи. Таким образом, технологии и продук-ты, созданные для реализации «Общества 5.0», становятся инструментами устойчивого развития.

Интервью

•идея•дело•развитие•успех•ИД

ЕЯ

ИК «Фридом Финанс» была основана в 2008 г.

Вдохновением для компании всегда был и остается американский фондовый рынок.

ИК «Фридом Финанс» одна из первых в России открыла своим клиентам

прямой доступ к торгам на биржах США, включая возможность

участия в первичных размещениях (IPO).

Со временем в основу бизнеса легла идея о синергии инвестиционных

и банковских услуг. Когда в группу вошел Банк «Фридом Финанс» (2015),

стало возможным в полной мере реализовать эту идею

за счет совмещения региональных офисов инвесткомпании и банка.

Клиентам такое единство брокерских и банковских сервисов

обеспечивает комфортное осуществление

инвестиционной деятельности.

спецпроект•

54


54


Мастер- класс

Новый совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как разработать и запустить модель процессов — схему передачи ценности Клиентам и другим сторонам в рамках бизнес-методики GORA.

СОВЕРШЕНСТВУЕМ БИЗНЕСПРОЦЕССЫ

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ BUSINESS EXCELLENCE И ООО «ИНТЕРКОНСАЛТ»

G O R A


Алексей ГОРШЕНИН, основатель, генеральный директор

ООО «ИнтерКонсалт», автор бизнес-методики GORA

Шаг 3

55


1


КОРОТКО О ТРЕТЬЕМ ШАГЕ БИЗНЕС–МЕТОДИКИ GORA

Бизнес- методика GORA — практическое руководство по-строения системы управления устойчивым развитием бизне-са — включает следующие ос-новные шаги:

1–2) определение оптималь-ного пути развития компании с учетом анализа ее сегодняш-него потенциала и тренда раз-вития ниши, т. е. разработка стратегии с учетом потребно-стей и ожиданий Потребите-лей и сравнительных преиму-ществ, которыми обладает или может обладать компания;

3) приведение в соответ-ствие со стратегией бизнес- процессов — единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;

4) стандартизация управлен-ческой инфраструктуры биз-неса — использование огром-ного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании: управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр.;

5) разработка системы управления рисками и анализ бизнес- рисков, чтобы понять, что может помешать реализо-вать стратегию;

6) внедрение системы преду-преждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, благо-даря чему можно своевремен-но внести корректировки.

Рассмотрим третий шаг бизнес- методики GORA,

а именно совершенствование бизнес- процессов. Его целью является выстраивание це-почки процессов для передачи ценности Потребителям с уче-том требований других заин-тересованных сторон (акцио-неров, персонала, партнеров, государства и др.). Для этого нужно идентифицировать и описать необходимые для результативности компании процессы (чтобы на уровне от-дельных функций предъявить четкие требования к сотрудни-кам); определить и учесть при описании процессов наиболее эффективные способы рабо-ты (чтобы контролировать за-траты и не «палить» ресурсы); понять, что необходимо по-менять в текущей деятельно-сти для запуска построенной модели процессов, т. е. начать внедрение.

Как это сделать? Остановим-ся на некоторых важных во-просах, которые чаще всего задают собственники и руко-водители предприятий, вне-дряющие процессный подход:• кому доверить логику по-

строения процессной модели;• как сформировать цепочку

процессов;• какие выгоды получит ком-

пания от внедрения процесс-ной модели.

Вопрос 1КОМУ ДОВЕРИТЬ ЛОГИКУ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ

Основа системы менеджмен-та — это связанная цепочка процессов (процессная мо-

дель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий По-требителя и других заинтере-сованных сторон, а также ри-сков и возможностей, которые могут повлиять на желаемые выходы бизнес- процессов. Процесс — последователь-ность исполнения функций (работ, операций), направлен-ных на создание результата, имеющего ценность для По-требителя (рис. 1).

Стандартного перечня про-цессов, подходящих для любой организации, не существует — перечень, цели и функционал могут меняться в зависимо-сти от стратегии и стратегиче-ских целей, количество про-цессов разных уровней зави-сит от численности персонала и структуры организации.

Кому можно доверить логи-ку описания бизнес- процессов в этих условиях? Никому, кро-ме первых лиц. Однако именно от руководителей компании можно услышать: «Я зани-маюсь глобальными вопро-сами: стратегией, маркетин-гом, а бизнес- процессы — это рутина, не мое дело, их смо-жет описать и отладить на-емный директор или менед-жер по описанию процессов». Это принципиальная ошиб-ка. Невозможно занимать-ся стратегией (маркетингом, глобальным продвижением, внешними связями и т. п.) без погружения в процессы до определенного уровня, и на-оборот. Стратегия определяет необходимые процессы и их цели, а реалии, с которыми придется столкнуться при внедрении процессов, дадут ограничения, которые часто заставляют скорректировать

56


2

стратегию. Поэтому на этапах создания процессной моде-ли только первое лицо может и должно заложить логику пе-редачи ценности Клиенту (ес-ли речь не идет о корпорациях или других конгломератах).

Как это сделать, чтобы не по-терять свой бизнес и иметь прозрачную схему управления:• во-первых, дать четкое

описание цели деятельно-сти компании и ее крупных подразделений (которые и станут, скорее всего, про-цессами первого уровня);

• во-вторых, определить изме-римые характеристики ре-зультата деятельности (ко-торые станут показателями этих процессов, т. е. указать, что конкретно на выходе должна выдавать компания и как измерить, что требу-емое выполняется каждый раз) и то, как достичь этого результата (основную цепоч-ку функций);

• в-третьих, описать меро-приятия для изменения порядка действий (научить менеджмент управлять из-менениями), поскольку всё вокруг постоянно меняется и система не может быть статичной — менеджмент должен подстраивать ее под внешние и внутренние перемены, оставляя при этом в фокусе утвержденную стратегию развития;

• в-четвертых, определить, кто отвечает за всё перечислен-ное на всех уровнях и каким образом отчитывается о ре-зультатах.

По сути, процессная модель бизнеса — это отработанная технология создания моде-ли управления компанией. Именно поэтому первое лицо

должно овладеть в совершен-стве подходами к описанию бизнес- процессов.

Процессная модель первого уровня создана, что дальше? Теперь можно делегировать ее реализацию руководителям компании, т. е. поставить зада-чу по декомпозиции процессов первого уровня на уровни ни-же, обязательно с учетом по-ставленных целей процессов первого уровня.

Вопрос 2КАК СФОРМИРОВАТЬ ЦЕПОЧКУ ПРОЦЕССОВ

Порядок описания процессов следующий:

1) формирование списка процессов,

2) описание целей каждого процесса,

3) формирование цепочки процессов и межпроцессных связей,

4) внутреннее детальное опи-сание процессов.

Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

Формирование списка процессовПри формировании спи-

ска процессов определяются границы каждого из них (т. е. основной перечень функций и задач, которые он решает), основные входы- выходы (т. е. то, что приходит в процесс из-вне и передается далее по це-почке, но без детального опи-сания на этом этапе).

При этом каждый процесс нужно сфокусировать на клю-чевых для него функциях и задачах. На практике это

означает, что нельзя, напри-мер, в процесс производства, который отвечает за техноло-гический цикл обработки сы-рья, а также выпуск продукта в срок, в нужных объемах и без отклонений от спецификации, включить еще и функционал операционного планирования вместе с подготовкой планов закупок, производства и от-грузок. Это разные задачи, и они должны быть включены в разные процессы (даже если в них принимают участие одни и те же подразделения).

Помимо этого нужно пом-нить, что есть краткосрочные и более долгосрочные задачи и крайне нежелательно объ-единять их в одних и тех же процессах. Например, обра-ботка поступающих запросов Клиентов (то, что называют продажами) — всегда набор краткосрочных задач: нуж-но обеспечить объем продаж здесь и сейчас, ответить Кли-енту немедленно, подготовить предложение и убедить в по-купке. Специалисту продаж, как правило, некогда думать про запуск новых продуктов и будущие тренды. Это во-просы другого процесса — маркетинга, который отвеча-ет за «игру» на длительную перспективу, и задачи здесь долгосрочные.

Реализуя такой подход, мы получаем узловые процессы, в работе которых могут прини-мать участие разные подразде-ления компании, и группиров-ку всех функций не по принци-пу принадлежности к отделам из организационной струк-туры, а по принципу влияния на конкретный результат, важ-ный Потребителю (т. е. на вы-ход отдельного процесса).


57


По сути, формирование про-цессной модели — это и есть выстраивание вытягивающих цепочек функций под конкрет-ный требуемый результат, или итоговый выход.

Процессная модель может быть внедрена на разных уров-нях и с разной степенью дета-лизации процессов. Как пра-вило, выделяют и подробно описывают процессы нулевого

(компания в целом), первого и второго уровней, а в некото-рых случаях — еще и третье-го. В случае необходимости (например, из-за сложности выполняемых функций) опи-сание в виде схемы процессов можно продолжить вплоть до самого низкого уровня.

При этом формы описания процессов на разных уровнях могут отличаться. Например,

уровни ниже второго могут не иметь такой же визуализа-ции (т. е. принятой для первого и второго уровней взаимосвя-занных процессов и функций), но будут отражены в отдель-ных инструкциях и процеду-рах с использованием других форм регламентации деятель-ности (возможно, даже посред-ством простого перечисления того, что необходимо сделать,


ПРОЦЕСССовокупность

взаимосвязанных видов

целенаправленной деятельности,

преобразующей входы и выходы и направленной

на создание результата,

имеющего ценность для Потребителя

ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬСовокупность бизнес-процессов

КТО? — ЧТО? — КАК? — КОМУ?

ПРОЦЕСС-ПОСТАВЩИКПроцесс, предоставляющий

результаты (выход) своего процесса другому процессу

ПРОЦЕСС-ПОТРЕБИТЕЛЬПроцесс, использующий результаты

(выход) другого процесса

ВХОДЫ ПРОЦЕССАВходные объекты (материалы, информация и т.п.), которые

преобразуются в выходы в ходе выполнения процесса

ВЫХОД ПРОЦЕССАМатериальный и/или

информационный объект, являющийся результатом

выполнения процесса, представляющий ценность

для Потребителя и потребляемый внешними по отношению

к процессу Клиентами

ЦЕЛЬ ПРОЦЕССАПроизводство выхода

с максимальной ценностью для Потребителя

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССАДолжностное лицо, несущее

ответственность за организацию, надлежащее функционирование

и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами,

необходимыми для его выполнения

УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССАСтруктурные подразделения,

должностные лица, специалисты различных уровней организационной

структуры предприятия

ГРАНИЦЫ ПРОЦЕССАСобытия, начинающие

и завершающие процесс

СХЕМА ПРОЦЕССАГрафическое отображение процесса,

которое четко показывает, как он протекает

Рисунок 1.

58


в какие сроки, каким способом и куда передать результат).

А кто будет руководить каж-дым бизнес- процессом? Это владелец процесса, который, по сути, является его модера-тором. Владелец процесса — должностное лицо, несущее ответственность за организа-цию, надлежащее функциони-рование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для его выполнения. У каждо-го процесса может быть только один владелец, но один руко-водитель может быть владель-цем нескольких процессов.

При определении владельцев необходимо подумать о том, как не получить конфликт интересов. Например, вла-дельцем процесса «Разработ-ка нового продукта» не стоит назначать главного инженера компании, который уже руко-водит процессом «Техническое обслуживание оборудова-ния». Результатом может стать конфликт интересов, причем неразрешимый.

Другой пример связан с на-личием краткосрочных и более долгосрочных задач. Почему некоторые руководители про-цессов не могут эффективно работать по долгосрочным за-дачам развития? Причина как раз в том, что их процессы на-целены на операционные, те-кущие результаты и им нельзя ставить долгосрочные задачи, а также нельзя подчинять им такие разные процессы. Оче-видно, что у сотрудника бу-дет выбор — показать свою эффективность здесь и сей-час или сконцентрироваться на перспективах и «завалить текучку». Конечно, люди почти всегда выбирают первое. В ито-

ге мы получаем коммерческого директора, который хорошо выстраивает отдел продаж, но не развивает маркетинго-вые программы, или финансо-вого директора, который от-лично ведет внешнюю отчет-ность, но не может справиться с вопросами долгосрочного финансового планирования.

Описание целей каждого процессаФормирование целей каждого

процесса увязывается со стра-тегией и стратегическими целя-ми компании. Другими слова-ми, цель процесса должна фор-мулироваться исходя из общих целей (должна быть подчинена им), на основании требований различных групп Потребителей к выходу (результату) процесса, с учетом возможности улучше-ния за счет повышения эффек-тивности и результативности процесса.

Если в компании считают, что цель процесса «Прода-жи» — это прибыль или объем проданной продукции, то та-кой подход — ошибка. Возни-кает вопрос: а где учет ожида-ний конечного Клиента? Ему (Клиенту) нет дела до прибыли компании, ему неинтересен об-щий объем проданных компа-нией продуктов. Цель процесса «Продажи» может быть сфор-мулирована так: удовлетворе-ние текущих запросов Потре-бителей и выполнение планов продаж. Или другой вариант: увеличение конверсии посту-пивших заявок и соответствия ожиданиям Клиентов.

Еще несколько примеров формулирования целей разных процессов:• цель процесса маркетинга —

своевременный успешный

вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования;

• цель процесса разработки новых технологий — свое-временный успешный запуск новых мощностей под раз-работки маркетинга;

• цель процесса произ-водства — выполнение плана в полном объеме в установленные сроки, по специ фикациям с уче-том нормативов;

• цель процесса технического обслуживания — обеспе-чение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного ис-пользования.

Формирование цепочки процессов и межпроцессных связейПри формировании цепоч-

ки процессов каждый из них фокусируется на достижении своего ключевого результата, учитывается полнота связей между процессами (включают-ся все информационные и ма-териальные потоки), обеспечи-вается понятная визуализация схемы процессов, перераспре-деляются некоторые функции между процессами, т. е. коррек-тируются их границы.

Очень важно научить про-цессы договариваться между собой и заключать, напри-мер, межпроцессные согла-шения, которые содержат подробное описание требо-ваний к входам- выходам, т. е. ожидания- надежды тех, кто получает, и обещания- обязательства тех, кто переда-ет. Зачастую ожидания одних не соответствуют возможно-стям (и, соответственно, обе-


59



щаниям) других, но в том-то и смысл соглашения, чтобы зафиксировать текущую ситу-ацию, а также план по устра-нению таких узких мест в системе.

Внутреннее детальное описание процессовДля данного этапа требуются

согласованные входы- выходы (заключенные межпроцессные соглашения) и сформулиро-ванные стратегические зада-чи (на основе утвержденной стратегии). Для каждой харак-теристики выхода владелец процесса- поставщика опреде-ляет необходимую функцию или набор функций (конкрет-ные действия, обеспечиваю-щие данный результат). Так же как для выходов, владелец процесса определяет функции (действия), необходимые для решения стратегических задач. На этом этапе происходит де-тальное распределение ответ-ственности по всей компании.

Для каждой функции долж-ны быть получены ответы на ряд вопросов: кто выпол-няет действие (должность), каковы требуемые компетен-ции для данного действия, ка-кие необходимы ресурсы, как проверяется результат (место и способ проверки), кто про-веряет (должность), требу-ет ли функция документиро-вания (инструкции).

При детальном описании процессов важнейшими ха-рактеристиками являются ре-зультативность и эффектив-ность как отдельных процес-сов, так и системы в целом.

Контроль результативности процессов осуществляется че-рез мониторинг важных для внутренних и внешних Потре-

бителей параметров их выхо-дов (сроки, качественные ха-рактеристики и т. п.).

Контроль эффективности возможен, например, через анализ ценности каждой функции, включенной в про-цесс. Ценность в данном слу-чае — это характеристика функции, которая показывает, необходима ли она конечному Потребителю.

Например, конечному По-требителю не нужна функция хранения товара на складе, она только добавляет стоимость, но ценности не несет, а может даже ухудшить качественные характеристики товара. Мо-жет ли компания обойтись без этой функции? Может, если обеспечить безукоризненную работу многих других процес-сов: продаж, закупок, достав-ки сырья и др. Уже есть при-меры компаний, решивших данную задачу и кардинально снизивших затраты на хране-ние. А вот функция достав-ки необходима Потребителю, если у него нет возможности самому приехать за товаром на производство, поскольку это дорого и нецелесообразно.

Таким образом, повышение эффективности любого про-цесса предполагает:

1) удаление из него лишних и дублирующих функций;

2) оптимизацию функций, не создающих ценность для конечного Потребителя, но не-обходимых ввиду специфики деятельности;

3) оптимизацию функ-ций, создающих ценность для конечного Потребите-ля, там, где это возможно и целесообразно.

Как в целом проверить, на-сколько логично, равномерно

Бизнес- методика GORA предполагает предвари-тельную оценку устойчи-вости развития бизнеса (шаг 0).

ШАГ Анализ Потребностей и ожиданий потребите-лей и других заинтересо-ванных сторон.

ШАГ Конкретизация рыноч-ной стратегии, контек-ста и стратегических целей.

ШАГ Идентификация и опи-сание требуемых бизнес- процессов.

ШАГ Алгоритмизация ключе-вых элементов управле-ния.

ШАГ Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности.

ШАГ Разработка ключевых по-казателей деятельности.

ШАГ Определение направлений дальнейшего улучшения.

7

1

2

3

4

5

6

7

ШАГОВ GORA

60



и однозначно распределена от-ветственность в компании? Для этого используется матрица от-ветственности, которая пред-назначена для визуализации того, как делегируется ответ-ственность в процессе. Сразу видно, когда, например, на од-ного сотрудника возложены все основные функции процесса (ответственность распределена неравномерно) или за резуль-тат формально отвечает тот, кто не производит этот резуль-тат, а только его контролирует (ответственность распределе-на нелогично). Такая проверка помогает снизить вероятность конфликтов интересов в систе-ме при проектировании про-цессов и избежать неконтроли-руемой перегрузки функциями сотрудников.

Важно соблюдать принцип од-нозначности ответственности, а именно за каждой функцией закреплять одного ответствен-ного сотрудника. Даже если ре-зультат функции зависит от не-скольких работников, именно данный сотрудник определяется как финальный ответственный. Помимо этого в матрице хоро-шо видны функции владельца процесса, связанные с его моде-рированием, на которые должно быть выделено время.

Вопрос 3КАКИЕ ВЫГОДЫ ПОЛУЧИТ КОМПАНИЯ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ

Самые значимые из них:• повышение удовлетворенно-

сти Потребителей;

• оптимизация ресурсов на уровне функций персона-ла, т. е. повышение произ-водительности и снижение относительной затратности ресурсов;

• синхронизация процессов компании с процессами других компаний, также внедривших процессную модель, и, как результат, эффект синергии в цепочке поставок.

А как выглядят выгоды от внедрения процессной мо-дели на практике?

Пример 1Компания — производитель шоколада поняла, что про-дает не шоколад в упаковке, а имиджевый сувенир, из-менила подход к процессам разработки продукта и про-даж, наняла дизайнера упа-ковки, чем расширила рынки сбыта и получила в следую-щем году рост продаж, до-стигший 150%.

Пример 2Производитель напитков обнаружил, что на дальние склады может быть отгру-жена продукция со сроком годности, недостаточным для торговых сетей и уча-стия в запланированных маркетинговых акциях, и поэтому она утилизиро-вана по прибытии из-за не-возможности реализации такого объема вне акций. Выявлено как минимум пять отгрузок за два года на сум-му 122 млн руб.

Пример 3Компания из страховой отрасли выявила, что за-

траты на администри-рование снизились на 4% в год за счет объединения подразделений в бизнес- процессы и перераспреде-ления функций. При этом часть функционала была централизована и модери-ровалась удаленно. Помимо этого организация смогла поставить конкретные цели владельцам процес-сов по оптимизации ресур-сов от 5 до 10% на следу-ющий год после описания процессов и сравнения их с конкурентами.

ИТОГИВопросов, связанных с по-

строением бизнес- процессов, великое множество, но реше-ние почти каждого из них тре-бует понимания правильных механизмов работы компании (лучших практик); грамотной оценки требуемого рынком уровня технологичности; чет-кого осознания, каких ключе-вых компетенций не хватает здесь и сейчас именно этой организации и какие спосо-бы мотивации персонала бу-дут работать в данном случае. Именно поэтому в методике GORA описание процессов рассматривается комплексно, включая не только традици-онные элементы процесса, но и дополнительные, такие как межпроцессные соглаше-ния, проверка эффективности процессов (маркировка функ-ций), компетенции, несоот-ветствия, риски, KPI и др.

3

•идея•дело•развитие•успех•ДЕЛ

ОКоманда «Фридом Финанс» — одна из немногих в России, кто осуществляет

полноценную поддержку клиентов на русском языке на биржах США:

от аналитических материалов и инвестиционных идей до оказания

помощи в учете торговых операций и других консультаций.

Аналитическая команда «Фридом Финанс» — одна из сильнейших в России и странах Центральной Азии. Компания также развивает направление услуг

для бизнеса, выступая профессиональным андеррайтером:

за последние несколько лет было организовано более 10 размещений для малых, средних и крупных предприятий, среди которых, например,

инновационный Гемабанк (ММЦБ).

Банк «Фридом Финанс», следуя идее синергии брокера и банка,

помимо классических банковских продуктов предлагает и уникальные разработки на стыке двух сфер. Среди них, например,

уникальный индексный продукт, который совмещает надежность банковского депозита и потенциальную высокую доходность, характерную для фондового рынка.

Банк также предлагает мультивалютные карты с кешбэком

акциями ведущих мировых компаний, а также еще не имеющие

аналогов карты инвестора, благодаря которым вы имеете

прямой доступ к средствам на брокерском счете

и можете использовать их для повседневных покупок

и снятия наличных.


62


Психология

«БИЗНЕС ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ СТАТЬ ТАКИМ, КАКИМ ТЫ ХОЧЕШЬ БЫТЬ»

Андрей Левченко, бизнесмен и бизнес-тренер, рассказывает о том, что такое «смысл», почему нужно получать удовольствие от бизнеса и о том, что быть самым умным — не лучший вариант для собственника.

КАК Я ИЗ БИЗНЕСМЕНА СТАЛ БИЗНЕС- ТРЕНЕРОМ

По образованию я — фило-лог, учитель русского языка и литературы. Первый сын родился у меня рано, в 24, а я только вернулся из ар-мии, доучивался на филоло-гическом, и мне просто нуж-ны были деньги. Перевелся на заочное и пошел работать по специальности — в школу, учителем русского, а работа, хоть и любимая, денег прино-сила мало. Я обучал хорошо, и мне стали предлагать «под-тянуть» неуспевающих учени-ков, а поскольку нужны были деньги, стал давать частные уроки. Ученики делали замет-ные успехи, и я начал зараба-тывать вполне прилично: снял хорошую квартиру, полно-стью обеспечивал семью и да-же ездить стал только на так-си. Оказалось, у меня талант: я не учил — я подготавливал, очень быстро и четко подго-тавливал к конкретной задаче,

к конкретной ситуации. Ино-гда я делал это жестче, чем другие учителя, но и результа-ты моих учеников всегда были лучше. Это не агрессия: я могу перейти границу, могу нада-вить, но никогда не сделаю это во вред. Просто иногда на че-ловека действительно нужно поднажать для его же пользы, если по-другому у него не по-лучается. Кто занимался спор-том, тот знает: без напряже-ния нет достижения.

Поработав в школе и по-чувствовав вкус денег, я по-нял: учить — однозначно моё. И деньги — тоже моё. Но за-ставлять детей в классе си-деть тихо?!.. Ну зачем мне это? И я ушел, начал заниматься посредническим бизнесом. В 1990 году появилось мое первое предприятие «Алев», а через два года я продал его и это стало для меня открыти-ем — бизнес можно продать! Потом была работа в крупном международном холдинге- СП (Interservice- Ukraine, Брита-ния — Венгрия — Украина, совокупный оборот более

100 млн долл.), где я за один год из продавца стал коммер-ческим директором, а во вто-рой год — соучредителем этого СП (совместного пред-приятия). И опять это стало открытием — что в бизне-се можно так быстро расти. В бизнесе ты постоянно от-крываешь сам себя, и бизнес для меня — это возможность стать таким, каким я хочу быть. Бизнес дает всё, абсо-лютно все возможности — я не знаю ни одного другого вида деятельности, который так развивал бы человека, ес-ли он хочет развиваться.

Я контролировал несколько направлений деятельности на-шего холдинга в нескольких странах: занимался логисти-кой — перевалкой химиче-ских удобрений в пяти портах из Украины на экспорт, им-портом и дистрибуцией ал-коголя и пищевых продуктов из Венгрии и Чехии в Украину и Россию, импортом средств защиты растений и ингреди-ентов для производства авто-мобильных шин из Велико-

«Делай, что любишь, так хорошо, как можешь!»Андрей Левченко

63



британии, импортом офисной мебели из Литвы и Венгрии, и много еще чем, что было связано с продажами. Потом, в 1993 году, ушел из холдин-га: шеф, венгр, стал воспри-нимать меня как угрозу себе, и 03.12.1993 г. я открыл свою вторую компанию в Украине. Через 10 лет, в 2003 году, от-крыл компанию в России. Она тоже до сих пор работает.

Это был период «молодого бизнеса», когда сначала про-сто хотелось денег, потом власти. Я был совсем молод и глуп, и вел себя, как «барин из Парижа»: легко принимал и увольнял, командовал, по-казывал свою власть, завалил несколько важных проектов из-за азартности и горячно-сти. Я старался всех обойти и победить, превзойти зна-ниями и умениями, опытом и скоростью, в общем, бодал-ся–соревновался со всеми, старался быть умней, силь-ней и лучше всех и мне это удавалось: множество побед, прорывов, премий, наград, но вместе с ними — множе-ство конфликтов внутри мо-ей организации, множество разрывов и разочарований. И в людях, и в себе. Очень трудно было найти ровную линию поведения. Но через это надо было пройти — это больно, но это была «болезнь роста» — моей личности и мо-его бизнеса.

А в 2003 году, когда у ме-ня уже было четыре филиа-ла в двух странах, я осознал, чем занимаюсь: я — пожар-ник, я тушу пожары то здесь, то там! Я содержу все эти офисы, склады, людей, плачу налоги и взятки, а где я сам? Где мои деньги? И главное —

а в чём смысл? Зачем мне это? Тут было что-то не то. И в 2004 году я уволил прак-тически всех, закрыл все офи-сы и склады и перевел весь бизнес в интернет. Всех со-трудников — в «частных пред-принимателей», все функ-ции — на аутсорсинг, офи-сы — в аренду. И тут-то я стал свободным человеком с при-личным доходом. Вот это был период счастья от свободы!!! Никого нет, а деньги — есть! Благо, мой немецкий бизнес- партнер и поставщик был очень лоялен ко мне из-за хо-роших результатов и поддер-жал меня организационно.

Именно в это время случи-лось удивительное: позвони-ла мой финансовый директор (единственный оставшийся штатный сотрудник) и спро-сила, как ей поступить — ведь я же был самым умным в ком-пании! А я впервые ей отве-тил: «Лена, ты лучший бухгал-тер, которого я могу себе по-зволить — это ты скажи мне, что надо сделать и чем я могу тебе помочь?» После долгой паузы я услыхал в ответ: «Ни-чего не надо, я всё сама сде-лаю». И всё сделала сама! Без меня! Без самого умного!

Я попробовал то же са-мое в следующий раз и с ней, и с другими, и реально понял и осознал: это невыгодно — быть самым умным! Это вы-годно — не давать указания, а спрашивать! Пусть думают они, а не я — они же лучше меня знают, что и как делать! Правда — прямо просветле-ние и облегчение! Почти ника-кого контроля, никакого дав-ления, никого не заставлять, не ловить, не давить! А при этом они же еще и лучше ста-

ли работать за те же деньги! Обалдеть! С тех пор я всем сотрудникам/поставщикам/ исполнителям задаю вопрос: «Что я могу сделать, чтобы вы это сделали?» Это произ-водит просто волшебный эф-фект, и это очень эффективно и прибыльно. А если еще и со-ветуешься с ними — совсем хорошо. Да, косячат, да, тор-мозят, но ощутимо меньше, чем когда их давишь, и дела-ют свое дело лучше. В се-таки, уважение и доверие — силь-ный мотиватор. Понятно, что у профана я совета не спраши-ваю и безруких не нанимаю — я о доверии и уважении к тем, кто старается и делает свое де-ло хорошо, а это видно почти сразу.

В общем, я наконец-то на-шел тот подход к людям, к их мотивации, которого мне не хватало раньше, и мое управление стало гибче, легче, техничнее.

Мы бьемся над тем, как сделать людей ответствен-ными, но у понятия «ответ-ственность» есть два смыс-ла: ответственность как вина («Ты несешь ответственность, ты будешь отвечать») и от-ветственность как право («Это мое право — я за это отве чаю»). Вот эта, вторая, от-ветственность в сотрудниках развивается просто: позволь ему сделать так, как хочет он. Обсуди, как он будет делать, найдите вместе лучший вари-ант и дай ему так сделать. Как только ты даешь ему возмож-ность попробовать и не гро-зишь наказанием за ошиб-ку, у него появляется эта от-ветственность, появляется инициатива, вовлеченность. Я поразился, как изменились

64


в течение полугода мои люди после этого.

И вот тут всё сложилось так, что я вроде бы уже и не нужен своему бизнесу. Деньги у меня есть, у меня квартиры и офи-сы в нескольких странах, я по-лучил эксклюзивные права представлять уникальную гер-манскую компанию (WÄLLER System- Registraturen тм) сразу в трех странах, что обеспечи-вало мне гарантированный доход — и вот что мне теперь делать? Чем заняться? Я по-терял смысл, цель. Стал вкла-дывать деньги туда, сюда, стал прогорать.

Дальше вышло почти как в одесском анекдоте. Мы с мо-им университетским дру-гом, Радиславом Гандапасом, не виделись лет семь-восемь. А потом встретились в Одес-се. И вот сидим мы на Дериба-совской, таки-да, в городском саду. Тихо пьем себе пиво и он меня спрашивает: «Ты сейчас чем занимаешься?» Говорю: «А я бизнес- проповедник». Он: «Это как?» «А, говорю, хо-жу к знакомым — одного на-учить продать, другого — на-учить говорить… В общем, учу, как делать деньги кра-сиво». Да, я умею продавать, управлять, говорить и учить этому.

Он: «Да ты бизнес- тренер, что ли?» Я обиделся: «Да

ты что?!» А я несколько раз до этого нанимал бизнес- тренеров, и понял, что это — «городские сумасшедшие»: водят какие-то хороводы, играют в какие-то игры и учат моих людей и меня делать то, что я делаю лучше, чем они. А продавать, обучать и высту-пать — это моё.

И неожиданно Радислав гово-рит: «Слушай, а давай попро-буешь — у тебя получится!» и пригласил меня выступить в Москве на главной конфе-ренции бизнес- образования HR&Trainings EXPO. Я засо-мневался, но Радислав к тому времени уже был професси-оналом в этой области, а ес-ли профи дает мне совет — я просто делаю. И вот в сен-тябре 2011 года я оказался на HR&Trainings EXPO. Реак-ция там на меня была такая, что уже в октябре я высту-пал на бизнес- форуме в ЦБО («Центр бизнес- образования») в Екатеринбурге вместе с Иго-рем Манном, Радиславом Гандапасом, Александром Ле-витасом, Александром Фрид-маном, другими известными тренерами, и, по отзывам ауди-тории, я занял второе место!!! Второе место после Радислава и то — с очень небольшим от-рывом. До сих пор храню этот статистический отчет как сви-детельство чуда, ведь это было

мое первое выступление в ка-честве бизнес- спикера и тре-нера! И понеслось: за первый год тренингов, 2012-й, я за-работал около 870 тысяч дол-ларов только за проведение тренингов. Кстати: Радислав несколько лет назад публич-но сказал, что до меня и после никто подобного не делал — в первый же год тренингов столько заработать. Но дело было не в деньгах, точнее, при-чина была не в них: я нашел смысл, точнее — нашел свое дело, а смысл дела, смысл биз-неса один: стать таким, ка-ким хочешь быть, делая то, что любишь делать. А когда делаешь то, что любишь, нет границ, нет усталости, нет конкурентов, нет ничего, что мешает, — «вперед и вверх!». А деньги — следствие.

ПРО БИЗНЕС И СМЫСЛ

Смысл — это то, что делает тебя таким, каким ты хочешь быть. Если смысл — это день-ги — хорошо, это твой выбор: можешь — зарабатывай боль-ше, вопрос — а реально нуж-но ли тебе это? Главное ли это?

Ведь это только первый смысл, который мы нахо-дим и проходим в бизнесе — деньги. Деньги необходимы, но скоро их становится мало. Второй смысл — конечно же, наше эго: власть, авторитет, признание. Но и он пропада-ет, если ты психически здоров. А третий смысл появляется, когда ты удовлетворен фи-нансово и эгоистически: тогда приходит понимание, что ты, твой бизнес может дать что-то хорошее и важное тем, кто ря-дом с тобой: дать им возмож-


Когда ты удовлетворен финансово и эгоистически, тогда приходит понимание, что ты, твой бизнес может дать что-то хорошее и важное тем, кто рядом с тобой: дать им возможность стать лучшими, какими они могут быть

65


ность стать лучшими, какими они могут быть. И тогда ты переходишь с позиции «бари-на в белых штанах», который «из Парижу» приехал, дал ука-зания крепостным и обратно укатил, в позицию человека, который поддерживает тех, кто рядом. Не давит, а поддер-живает. Я получаю от этого огромное удовольствие.

А потом, когда они становят-ся успешными вместе с тобой, возникает четвертый смысл бизнеса: мы вместе понимаем, что можем сделать полезного для остальных людей — для города, для общества, стран — ведь тут жить и нам, и нашим детям, и внукам. Но смысл этот всё равно о том же: по-мочь другим жить лучше и быть лучше — помочь, ис-пользуя свой бизнес, бизнес со смыслом.

ПРО БИЗНЕС И УДОВОЛЬСТВИЕ

За последние шесть лет (интервью 2017 года), что я бизнес- консультант и бизнес- тренер, я заметил: дальше второй ступени раз-вития в бизнесе — ступени «эго», власти — многие соб-ственники и управляющие не проходят. Почему? Про-цитирую сэра Ричарда Брэн-сона. Мне довелось общаться с этим удивительным, душев-ным, умнейшим человеком. Когда мы встретились, я за-дал ему вопрос: «Мои клиен-ты в России — собственники бизнеса — говорят, что самое сложное для них — делегиро-вать бизнес. Как получилось, что у вас так много компаний и все работают без вас?» Он удивленно посмотрел на меня

и сказал: «А в чем проблема передать бизнес в управле-ние?». Я понял, что он не по-нял, и повторил. И он по-яснил: «Мне не трудно деле-гировать бизнес потому, что у меня есть много других дел, которые мне нравятся больше, чем управлять бизнесом». Вот так! Кто знает о жизни Брэн-сона — поймет, кто не знает — почитайте: пять миллиардов долларов, десятки крупных компаний — и многочислен-ные рискованные проекты, мировые рекорды и множе-ство внуков, о которых он ча-сто говорит. После его ответа я удивился, насколько это вер-но, ведь у многих собствен-ников, кроме бизнеса, ничего нет: потеряны или ослаблены связи с детьми, брак часто — уже формальность, они со-циально пассивны, у них есть деньги, но нет дела и страсти и поэтому нет смысла, а биз-нес не может развиваться, если он просто обслуживает потребности одного или не-скольких человек.

Но это не приговор — нуж-но двигаться вперед и вверх: найти удовольствие, кроме бизнеса, бо́льшее, чем бизнес, или перейти на тот уровень, на котором сейчас находит-ся, например, мой уважаемый многолетний заказчик Айдын Рахимбаев (BI Group). Чело-век показывает своим приме-ром, как жить достойно, делая большой бизнес и большие добрые дела. Когда оператив-ное и тактическое управление ты уже отдал, предоставив другим людям возможность состояться в твоей компании, ты живешь, будучи таким, ка-ким хочешь быть. Твой бизнес дал тебе для этого возмож-

ность: он дал тебе деньги, свя-зи, опыт, силу, власть — стань лучшим, каким ты можешь быть, давая другим возмож-ность стать лучшими, какими они могут быть. Это тонкая и трудная духовная работа, но это возможно, если искать в бизнесе именно этот смысл: истории всех великих пред-принимателей и бизнесменов именно об этом — о третьем и о четвертом смысле бизнеса.

КАК СТАТЬ МАСТЕРОМ

Примерами поведения в какой-то конкретной ситу-ации являются для меня мно-гие люди, но учителя, как та-кового, у меня не было и нет. Честно говоря, я не думаю, что он нужен, потому что в каждом из нас есть глав-ный учитель — мы сами. Нет лучших учителей, чем «я» и жизнь. Просто будь откры-тым, будь внимательным — нет действий без последствий: воспринимай последствия, анализируй, изменяйся и дви-гайся дальше и выше.

Но это — не единственный путь, и многим нужен учи-тель, нужен пример. Мне очень нравится выражение гения своего дела Майкла Джексона: «Лучший способ стать мастером — наблюдать, как работает мастер». Хочешь добиться чего-то — найди того, у кого есть то, чего хо-чешь ты. Смотри, как он де-лает, и делай так же. Хочешь больше и быстрее — делай лучше, больше и быстрее, чем он, вот и всё. Я не знаю дру-гого способа. Книги — это прекрасно, но в книгах мно-го лжи: «Мысль изреченная


66


есть ложь», а у меня мало вре-мени. Поэтому, если я захочу в чём-то разобраться, я не бу-ду читать книгу об этом — я найду лучшего специалиста и за полтора-два часа получу ответы на свои конкретные вопросы, узнаю конкретные решения. Да, я заплачу за это большие деньги, но с помо-щью этих знаний я смогу за-работать еще больше — я же предприниматель.

Моя жизнь складывается иначе: меня учит не учитель и не книги, а жизнь и люди. Я филолог, и читать я начал в четыре года. Читал всегда и везде, даже на ходу, отче-го два шрама на голове. Меня дважды исключали из шко-лы, потому что я читал кни-ги на контрольных, но вот уже шесть лет я почти ни-чего не читаю, потому что с тех пор, как я стал бизнес- консультантом и бизнес- тренером, я очень много об-щаюсь и понимаю: люди — это лучшие книги.

О ПРИОРИТЕТАХ БИЗНЕСА

Единственное, что позволяет зарабатывать сверхприбыли (если это — бизнес, а не «схе-ма» или коррупция) — это удовольствие: и удовольствие клиентов, и удовольствие ме-неджмента, и удовольствие работников. Чем больше удо-вольствия, тем больше прибы-ли. Всё больше бизнесменов, которые понимают это. Но всё равно мы очень мало дума-ем о том, что надо и получать, и доставлять удовольствие. А удовольствие и есть главная прибыль жизни: если нет удо-вольствия — ты в минусах.

Это, пожалуй, самое важное. А в бизнесе основные деньги во всех отраслях зарабатыва-ются именно отношениями, удовлетворением, удоволь-ствием: клиент вернется туда, где ему было хорошо, а вместе с ним вернутся деньги. Это просто, но доходит сложно.

Поэтому:1. Поменьше эго! Понимаю,

нас долго давили и унижа-ли, но пора уже признать, что быть самым умным — это не лучшее в бизнесе, а высоко-мерие и невежливость — при-знак не высокого положения, а признак низкого развития.

2. Побольше удовольствия! И побольше заботы о клиен-те — это выгодно. У купцов древней столицы Японии, Эдо, был неписаный закон: они не ложились спать нога-ми в сторону своих главных покупателей — это считалось неуважением, в сторону их дома ложились только голо-вой. И если начинался по-жар, японский купец бежал тушить не свой дом, а дом своего главного покупателя. Логика проста: если я спасу свой дом, но сгорит дом мо-его покупателя, он не будет покупать и у меня не будет денег на жизнь. А если мой главный покупатель сохранит свое состояние — у меня бу-дут деньги на жизнь и рано или поздно я построю новый дом. А китайцы говорят про-сто: «Не умеешь улыбаться — не открывай лавку». А инду-сы — еще проще: «Чем выше обезьяна лезет по дереву, тем лучше виден ее зад».

Поэтому главное — понять, что все эти люди — наши про-давцы и наши покупатели — нас кормят, и нужно помогать

им получать то, что они хо-тят — пользу и удовольствие от общения и сотрудничества с нами. Это не «розовые соп-ли», а реальность: хорошее отношение моего работни-ка ко мне превращается в его хорошее отношение к моему заказчику- покупателю, и это легко превращается в хоро-шие деньги. По моему опыту, это стратегически эффектив-нее и выгоднее, чем реклама и маркетинг.

Но можно вести себя ина-че — быть надменным и вы-сокомерным и плевать на них: куда они денутся?! Мож-но, но если ведешь бизнес, а не «пилишь бюджет», и если хочешь удовольствия надолго, то имеет смысл почаще вспо-минать индийскую пословицу про обезьяну на дереве и один дельный совет уголовной Одессы…

ОДЕССКАЯ «МУДРОСТЬ В ЗАКОНЕ»

Эту фразу я часто вспо-минаю и напоминаю. Ее по-вторял последний одесский вор в законе Миша Карабас: «Жизнь — это супермаркет: бери, шо хочешь, только пом-ни: касса — впереди». И в биз-несе — как в жизни: касса, таки-да, будет впереди, и кто не хотел платить, тот будет расплачиваться. Но тем-то и хорош бизнес — он дает воз-можность и заработать, и ку-пить, и заплатить, и не распла-чиваться. Если это — бизнес со смыслом.


•идея•дело•развитие•успех•••РАЗВ

ИТИ

Е Помимо основной деятельности компания принимает активное участие

в развитии российского фондового рынка и повышении финансовой грамотности.

В этих целях в 2013 г. стал выпускаться журнал «Финансист» для начинающих

и опытных инвесторов с тиражом, которым может похвастаться далеко не каждое

периодическое издание, — 80 тыс. экземпляров. Компания также реализует

многочисленные образовательные проекты: на курсах можно узнать азы торговли на фондовом рынке, а также повысить уровень своих навыков и научиться новым торговым стратегиям. В 2016 г. вышла совместная

книга «Фридом Финанс» и НИУ ВШЭ — «Фондовый рынок США для начинающих инвесторов». Благодаря сотрудничеству

ИК «Фридом Финанс» с Санкт-Петербургской биржей российские

инвесторы получили доступ более чем к тысяче новых американских акций.

В прошлом году ИК «Фридом Финанс» выступила маркетмейкером

уникального ETF на индекс казахстанского фондового рынка,

а в этом октябре на Московской бирже стал обращаться биржевой паевой

инвестиционный фонд «Фридом — Лидеры технологий»,

созданный специалистами ИК «Фридом Финанс». В фонд вошли акции 10 ведущих американских технологических компаний, которые выступают

драйвером роста фондового рынка в последнее десятилетие.

ИК «Фридом Финанс» создала первый в России онлайн-магазин акций

Freedom24, который позволяет инвесторам по всей РФ покупать и продавать ценные бумаги в режиме 24/7. Это максимально доступный и понятный сервис, который напоминает обычный интернет-магазин.


68


Двусторонние коммуникации — важная составляющая франчайзинго-вого партнерства. Если разногласия и взаимные претензии перевесят способность к конструктивным переговорам и поиску компромиссов, то, несмотря на всю рациональность и выстроенность франчайзинго-вой бизнес- модели и известность бренда, сотрудничество будет обре-чено на провал. Какие болевые точки чаще всего встречаются в танде-ме франчайзер — франчайзи и чем они грозят бизнесу, рассказывает директор по франчайзингу сети магазинов «Стильпарк» Елена Попова.

Бизнес-модель

ПОЧЕМУ ПАРТНЕРЫ

СТАНОВЯТСЯ ВРАГАМИ?

ФРАНЧАЙЗИНГОВЫЕ ВОЙ НЫ:

НЕСООТВЕТСТВИЕ ОЖИДАНИЙ И РЕАЛЬНОСТИ

Будущий франчайзи обычно имеет довольно общие пред-ставления о системе франчай-зинга в целом и о конкретном бренде в частности. Исходя из самостоятельного и зачастую

поверхностного анализа темы (чтение новостей, статей, отзы-вов, мониторинг тематических сайтов и просмотр обзоров), он рисует себе некую картину того, как будут выстроены бизнес- процессы, коммуникация с пар-тнером, принятие решений по ключевым вопросам. Эти представления могут разитель-

но отличаться от реальности.Например, франчайзер

в своей бизнес- концепции анонсирует поддержку фран-чайзи 24/7. Под этим может подразумеваться оперативная обратная связь в случае воз-никновения критической си-туации или форс-мажора — например, серьезных техниче-

69


ских неисправностей, ошибок в программном обеспечении, отказа оборудования.

Пример 1В нашей практике был слу-чай, когда у одного из партне-ров произошел масштабный сбой в базе данных 1С. Ситу-ация осложнялась еще и суще-ственной разницей во време-ни — у партнеров был вечер, а в Москве уже ночь. Однако для нас было очень важно, чтобы утром магазин зара-ботал для покупателей как ни в чем не бывало, поэтому IT-специалисты московско-го офиса «Стильпарк» рабо-тали практически всю ночь, ровно до тех пор, пока не ре-шили проблему.

Но у каждой медали есть обо-ротная сторона. Бывают вопро-сы, требующие немедленного решения, как в рассмотренном примере, а бывают рядовые, которые можно обсудить в ра-бочем порядке. Например, ут-вердить рекламные макеты или согласовать механику марке-тинговой акции. Если партнер прислал запрос на проведение акции вечером, а ему ответят утром, по большому счету ни-чего не изменится.

Но если франчайзи понима-ет слова «поддержка 24/7» бук-вально и не получает оператив-ной обратной связи, это может повлечь за собой негатив, ко-торый постепенно перерастет в шквал взаимных претензий. Франчайзи может показаться, что ему уделяют меньше вре-мени или что приоритет отдан другим партнерам.

Чтобы предупредить по-добное непонимание, лучше не просто детально прогово-

рить всё на этапе переговоров, но и прописать в руководстве для франчайзи. Так оба партне-ра будут четко понимать свои права и обязательства друг пе-ред другом.

ПРЕДПРИНИМА-ТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ ФРАНЧАЙЗИ

Казалось бы, если у франчай-зи уже есть предприниматель-ский опыт, то бизнес от этого должен только выиграть. Это логично, но не всегда работает именно так. Будущий франчай-зи не до конца осознает, что, открывая дело по франшизе, становится партнером круп-ной розничной сети, где есть стандарты и правила, которые необходимо неукоснительно соблюдать.

Человек, который еще вчера сам принимал решения, может оказаться не готов согласовы-вать все действия относитель-но бренда и работать в рамках определенной бизнес- модели. В попытке в сотый раз изобре-сти велосипед франчайзи ино-гда забывает, что франшиза — это уже готовая бизнес- система, которая была реализована на практике множество раз, а следовательно, оптимально скорректирована и доработана с учетом специфики конкрет-ной отрасли.

Чтобы пресечь возможные конфликты, начинающиеся под лозунгом «Я 20 лет в бизнесе и точно знаю, как здесь нуж-но делать», франчайзеру лучше еще на этапе переговоров обсу-дить степень свободы действий в рамках принятия тех или иных решений, чтобы впослед-ствии никаких недоразумений не возникало.

Есть еще один тип опытных предпринимателей — созида-тели и творцы, которые готовы предложить рынку какую-то уникальную идею и при этом точно представляют, как она будет реализована. Таким лю-дям будет крайне сложно рабо-тать в бизнес- тандеме с партне-ром, уже имеющим перечень стандартов, правил и бизнес- процессов, которым он неукос-нительно следует.

Задача франчайзера в данном случае — распознать такого партнера до подписания до-говора и по возможности до-нести до него нецелесообраз-ность сотрудничества. А иначе этому предпринимателю будет всё сложнее соблюдать реко-мендации франчайзера, ему станет казаться, что он лучше знает, как выстроить основные бизнес- процессы, маркетинг, продвижение. Как следствие — негатив, взаимное недоволь-ство и конфликты.

Франшиза — это, конечно, оп-тимальная бизнес- модель с точ-ки зрения эффективности, ста-бильности и возврата собствен-ных инвестиций, но не панацея для всего бизнес- сообщества.

НЕЖЕЛАНИЕ СОБЛЮДАТЬ ЕДИНЫЕ СТАНДАРТЫ

Покупая франшизу, бизнес-мен не просто получает воз-можность развиваться и зара-батывать под эгидой сильного, раскрученного бренда — он становится за этот бренд ответ-ственным, а именно за поддер-жание репутации, лояльность клиентов, отношение партне-ров. Поэтому у франчайзера


70


есть перечень единых стандар-тов, которые касаются работы персонала, фирменного стиля, концепции оформления и ди-зайна, маркетинга, рекламы, пиара и вообще всей системы позиционирования компании как в медиа и бизнес- среде, так и для клиентов.

Чтобы заработать репутацию, требуется очень много времени, ресурсов и финансовых вложе-ний, а вот потерять ее можно в один миг. В связи с этим на-рушение стандартов обычно строго карается франчайзером, начиная с предупреждений и штрафов и заканчивая растор-жением договора. А некоторые нарушения могут повлечь за со-бой репутационные издержки, которые невозможно нивелиро-вать никакими санкциями.

Пример 2Во франчайзинговой истории сети «Стильпарк» был слу-чай, когда компания приняла решение расстаться с фран-чайзи. Партнер совершил сразу несколько серьезных на-рушений договора коммерче-ской концессии.

Сначала он «мимо кассы» реализовывал в магазине про-дукцию, которая не была со-гласована центральным офи-сом. Затем выпустил свои брендированные подарочные сертификаты, о чем также не поставил в известность «Стильпарк», хотя у ком-пании есть своя подарочная программа, которая давно и прекрасно работает.

Что происходило далее? Клиенты приобретали эти сертификаты и отправля-лись с ними в другие магазины. Конечно же, там им сообща-ли, что такие карты не мо-

гут быть приняты к оплате. Результат предугадать не-трудно: множество негатив-но настроенных покупате-лей, потеря лояльности и се-рьезный урон для репутации бренда. Здесь не помогли бы никакие штрафы и претен-зии, поэтому мы решили про-сто расстаться с партнером.

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ НЕСООТВЕТСТВИЯ

Еще один извечный повод для ссор, конфликтов и даже вой н — деньги. Каждое фран-чайзинговое предложение рас-считано на определенный объ-ем инвестиций. Обычно сумма вложений не просто известна заранее, но и подробно об-основана, т. е. будущий фран-чайзи получает финансовую смету с учетом всех заплани-рованных расходов, а также бизнес-план с прогнозом вы-хода на точку безубыточности и ориентировочных сроков окупаемости бизнеса.

К сожалению, не все фран-чайзеры стремятся к честному, взаимовыгодному и откры-тому сотрудничеству. Напри-мер, в стартовом предложе-нии может быть анонсирована очень привлекательная сумма инвестиций, в которую умыш-ленно не включили какие-то дополнительные расходы, и они начнут всплывать уже после подписания договора о сотрудничестве.

Еще один распространен-ный сценарий — предостав-ляя потенциальному партнеру бизнес-план, франчайзер рису-ет более позитивную картину, чем есть в действительности: сокращает сроки окупаемости проекта, завышает обороты

и прибыль. Естественно, если франчайзи окажется в ситуа-ции, когда обещанное не имеет ничего общего с реальностью, он начнет задавать вопросы. А в итоге вообще может об-винить партнера в обмане — и не будет так уже неправ, ведь ему действительно представи-ли лишь частичный прогноз развития бизнеса.

Чтобы избежать подобной ситуации, лучше как можно подробнее изучить потенци-ального партнера — не толь-ко собрать отзывы с разных ресурсов, но и вживую пооб-щаться с действующими фран-чайзи компании и задать им все интересующие вопросы.

Хотя так происходит не всег-да. «Стильпарк», например, предоставляет потенциально-му партнеру самый неблаго-приятный прогноз развития событий. В большинстве на-ших магазинов он, конечно, не реализуется и развитие идет по куда более позитивной схе-ме, но зато наши партнеры заранее предупреждены обо всех нюансах, которые могут негативно сказаться на финан-совой стабильности будущего бизнеса, и они к ним готовы.

ВЫВОДПротиворечия, споры и даже

конфликты присущи любому коммуникационному процес-су, независимо от того, в какой среде он происходит. Самое главное в любой ситуации — искать компромисс и взаимо-выгодные решения, которые не просто устроят обе стороны, но и пойдут им на пользу.


•идея•дело•развитие•успех•УС

ПЕХ

За более чем 10-летнюю историю ИК «Фридом Финанс»

выросла до международного публичного холдинга Freedom Holding Corp. с клиентскими активами на сумму, составляющую 1,3 млрд долл.

Freedom Holding Corp. сегодня — это семь стран присутствия, команда более чем из 2 тыс. специалистов и топовые позиции на рынках СНГ.

Компания обладает рейтингом надежности «В-/В» со стабильным прогнозом от международного агентства S&P. В октябре 2019 г. акции Freedom Holding Corp. стали торговаться на международной площадке

Nasdaq. Это беспрецедентный в истории случай — до Freedom Holding Corp.

ни одна инвестиционная компания из России не получала листинга на этой ведущей

международной площадке. Требования Nasdaq к публичным компаниям

являются одними из самых жестких во всем мире. В соответствии

с правилами Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC)

компания раскрывает финансовую отчетность по стандартам

US GAAP. В первом квартале 2019 г. выручка Freedom Holding Corp.

увеличилась сразу на 295%, до 29,2 млн долл. Чистая прибыль составила 8,2 млн долл. Российская часть холдинга — ИК «Фридом Финанс» —

играет заметную роль на российском финансовом рынке.

Компания входит в топ-9 крупнейших инвестиционных компаний

на Московской бирже, а также занимает восьмую строчку в рейтинге брокерских компаний ИД «КоммерсантЪ». Казахстанская «дочка» —

АО «Фридом Финанс» — в последние несколько лет сохраняет за собой

место брокера номер один на KASE (Казахстанская фондовая биржа).

Автор проекта Алексей Анискин


72


Маркетинг

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КОММУНИКАЦИЮ С КЛИЕНТАМИ

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КОММУНИКАЦИЮ С КЛИЕНТАМИ

Мы живем в мире, который постоянно требует альтернатив, но и классические маркетинговые концепции остаются акту-альными, если речь идет о технологиче-ских продуктах и стартапах. В этом плане мало что изменилось за прошедшие 50 лет, когда производители мыла имели те же проблемы, что и разработчики программ сегодня. Разнообразие продуктов стреми-тельно растет, а значит, нужно правильно позиционировать их и выстраивать комму-никацию по каждому целевому сегменту потребителей. Как связаны стратегические коммуникации, создание месседжей и об-щение с потенциальными и имеющимися клиентами? А может быть, всё это просто «мыльные пузыри»? Давайте разберемся.

ПОЧЕМУ НАДО УДЕЛЯТЬ ВНИМАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МЕССЕДЖАМ И ПОЗИЦИОНИРО-ВАНИЮ

Технологические компа-нии часто недооценивают и то и другое. Кроме того, потери от неправильно вы-бранных месседжей вряд ли удастся выразить с помощью количественных показателей, таких как ROI (англ. return on investment — коэффициент окупаемости инвестиций). Между тем месседжи — клю-чевая составляющая построе-ния успешной компании.

Как отмечал один из самых влиятельных теоретиков ме-неджмента XX в. Питер Дру-

Дмитрий ТРЕПОЛЬСКИЙ,

директор по развитию PR-агентства PRonline

73


Маркетинг

кер, есть только одно правиль-ное определение, что такое цель бизнеса: создание клиента. А за-ключается этот процесс в том, чтобы наладить коммуникацию с потенциальными заказчика-ми через видение компании. Стратегические месседжи дела-ют эту коммуникацию возмож-ной, так как клиенты покупают не просто ваш продукт, но так-же ваши видение и ценность, если они совпадают с тем, что потребитель ищет на рынке.

Любая организация комму-ницирует с клиентами — для этого и нужны месседжи и по-зиционирование. Насколько они эффективны, это уже другой во-прос. Но все компании в той или иной степени общаются с целе-вой аудиторией и доносят до нее свои сообщения, ценность свое-го продукта или услуги.

СООТВЕТСТВИЕ ПРОДУКТА РЫНКУ — ЭТО ТАКЖЕ СООТВЕТСТВИЕ МЕССЕДЖА ПОТРЕБИТЕЛЮ

Убедить первых покупателей приобрести ваш товар — это протестировать не только то, как продукт решает «голов-ную боль» клиента, но и то, на-сколько удается передать его ценность.

Соответствие продукт/рынок = месседж/клиентДля того чтобы найти доста-

точный спрос на рынке, компа-ния должна не просто решить реальную проблему целевых клиентов, но также найти эф-фективный подход к комму-никации по ценности своего

продукта. Соответствие про-дукт/рынок не существует без соответствия месседж/клиент. Правильный месседж должен неоднократно достичь пра-вильного клиента на правиль-ном рынке, чтобы подтвердить существование стартапа.

Соответствие компания/рынок может быть лучшим фреймворком (шаблоном) для использования, посколь-ку является сочетанием соот-ношений продукт/проблема и месседж/клиент. Когда мы говорим только о соответствии продукт/рынок, то часто не за-мечаем такую важную состав-ляющую, как стратегический обмен сообщениями.

Перефразируя Питера Друке-ра, речь идет не о поиске пра-вильной организации, а о не-обходимости управленцев на учиться выявлять, разрабаты-вать и тестировать организацию таким образом, чтобы она под-ходила для решения задачи. Нет правильных или неправильных способов построить бизнес — есть правильная организация для решения конкретных про-блем или потребностей рынка.

Инвесторы и фандрайзерыСтратегический обмен сообще-

ниями является неотъемлемой частью ваших усилий по при-влечению средств. Ваш пул для инвесторов может описать про-блему, видение, ценности, пози-ционирование, целевого клиен-та, а также рыночные возмож-ности. И чтобы стать успешным в донесении своего месседжа, нужно создать привлекательную историю. Успешный пакет для инвесторов является стратеги-ческим сообщением, которое «упаковано» в формат интерес-ной истории.

ПродажиОпределение проблемы (pain)

потенциального клиента и его решения (fit) — важный шаг в процессе продаж. Fit соот-ветствует профилю целевой аудитории; через преодоление pain потенциальные заказчики воспринимают ценность про-дукта. И профили клиентов, и ценности являются незаме-нимыми частями стратегиче-ского обмена сообщениями.

Целевые клиенты могут иметь различные проблемы, и цен-ности, которые они пытаются получить от вашего продукта, тоже разные. Поэтому там, где есть множество заинтересо-ванных сторон, стратегический обмен сообщениями еще бо-лее важен: каждое сообщение должно решать свою задачу.

Ваши потенциальные заказ-чики уже имеют представле-ние о продукте еще до вашего звонка или испытания демо-версии. Окончательное реше-ние о покупке будет принято на основе содержания вашего сайта и коммуникационных материалов, включая рекламу, PR, статьи блога и «холодные» электронные письма с предло-жением товара. Воспринима-емая ценность и дальнейшая коммуникация с потенциаль-ным клиентом будут зависеть от того, какое представление о продукте вы сформируете. Если ожидания потребителя

ГЛОССАРИЙФандрайзерЛицо или компания, ко-торые занимаются орга-низацией привлечения по-тока денег, информации, кадров или сырьевых ма-териалов.

74


Маркетинг

не оправдаются или назначе-ние продукта будет истолкова-но неточно, у вас уйдет гораздо больше времени на то, чтобы изменить это восприятие.

Компании с большими отдела-ми продаж должны иметь чет-кие наборы правил, в которых подробно описаны такие момен-ты, как работа с конкурентами и сложными клиентами, повтор-ные продажи, решение вопросов дифференциации, целевые про-фили клиентов, предложения и типовые описания продуктов.

МаркетингЦель маркетинга заключается

в том, чтобы контролировать восприятие и изменить пове-дение клиента. Все маркетин-говые мероприятия подпадают под обе эти задачи.

Стратегический обмен со-общениями контролирует вос-приятие продукта на рынке. Это ответственность марке-тинговой команды, которая должна гарантировать, что месседжи компании отвечают всем каналам сбыта, а также всем типам коммуникаций.

РекрутингРекрутинг — это продажа

компании потенциальному клиенту, продажа своего виде-ния и ценностей как организа-ции. Учредители и генеральный директор никогда не должны прекращать набор сотрудников, необходимо выделить значи-тельную часть времени на по-иск кадров. Стратегический об-мен сообщениями поможет вам сформулировать свое видение и ценности так, чтобы простой месседж и история вызвали ин-терес у тех, кто разделяет ваши ценности и вдохновляется ва-шим видением.

НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНЫ ВАШИ МЕССЕДЖИ?

Как понять, результативна текущая передача сообщений или нуждается в обновлении? Симптомы неэффективного об-мена не так легко обнаружить. Организации обычно собирают и анализируют почти все мыс-лимые показатели, но как уз-нать, что месседжи работают?

Главными атрибутами страте-гической передачи сообщений являются простота и последова-тельность, и лучший способ ее оценить — сравнить то, как ва-ша организация говорит о своих продуктах, с тем, как отзывают-ся о них текущие клиенты.

Effective Messaging = Simple + Consistent

• Все в вашей компании гово-рят о ценности продукта?

• Есть ли у клиентов понима-ние ценности и полезности, которую обеспечивает ваш продукт?

Вот несколько вопросов, ко-торые можно поставить своей команде, а затем сравнить от-веты. Это несложное упражне-ние поможет понять состояние дел и выявить небольшие про-блемы прежде, чем они перера-стут в существенные.

ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА

Это упражнение на 20 мин., которое поможет понять, что ваша команда говорит о ком-пании и ее продуктах. Собе-рите представителей органи-зации, агентов по продажам и маркетологов в комнате пе-реговоров и задайте несколько вопросов:

• Что мы делаем?• Какую проблему решаем?• Чем отличаемся от конку-

рентов?• Почему клиенты должны

покупать у нас?

ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКАЕе можно реализовать двумя

способами — интервью с кли-ентами и опрос.

Составление форм опроса проще и быстрее, но интер-вью более ценно. Примерные вопросы:• Почему вы покупаете наш

продукт?• Решение каких проблем

ищете?• Как вы используете наш

продукт?• Что вам больше всего в нем

нравится? А что меньше?

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕССЕДЖИ

Стратегический обмен со-общениями является основ-ным способом взаимодействия с заинтересованными сторона-ми — сотрудниками, перспек-тивными и имеющимися кли-ентами, партнерами и инвесто-рами. Стратегические месседжи определяют ценность продукта для потребителя, описывая ре-шение его проблемы, и являют-ся неотъемлемой частью дости-жения цели маркетинга — кон-троля восприятия и изменения поведения.

The Goal of Marketing = Controlling Perception + Changing BehaviorСтратегический обмен со-

общениями — продолжение видения вашей компании. Ви-

75


Маркетинг

дение начинается с «почему?». Мотивационный спикер Сай-мон Синек популяризировал эту идею в своей книге «Начни с «почему?» («Start with Why»).

Почему существует организа-ция? Ответ приводит к следу-ющему вопросу — «как?». Как организация делает то, что она делает? И наконец, только по-сле этого — вопрос «что?». Что создает компания и какие про-дукты и услуги предоставляет?

Стратегическая коммуни-кация (обмен сообщениями, формирование стратегических месседжей) охватывает вопро-сы, почему, как и что делает организация.

Каждое послание — от текста на главной странице в разде-ле «О компании» и до ваших пресс- релизов, пакетов для специалистов по продажам, оплаченных рекламных кам-паний и контент- стратегии — должно быть приведено в со-ответствие со стратегическими фреймворками обмена сооб-щениями с клиентами.

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕССЕДЖА• Сообщения должны быть

однозначными, чтобы не возникло разногласий в толкованиях.

• Простота и лаконичность ведут к ясности — избегайте модных терминов и прибли-жайте месседжи к разговор-ной речи.

• Давайте точные опреде-ления — не думайте, что ваша аудитория обязана понимать термины, которые вы используете в своем со-

общении. Очень часто смысл одних и тех же слов меняется в разных организациях. Даже самые простые из них, такие как «аналитика», могут иметь несколько интерпретаций. Определите термины, которые используются внутри компа-нии и для внешней аудитории.

• Избегайте оценочно- хвалебных прилагательных и словесной воды — никому не интересны обобщения, гиперболы и бахвальство.

• Не изменяйте месседж слишком часто, желательно не менять его никогда. Вы не можете выпускать новые стратегические фреймворки через каждые шесть или даже двенадцать месяцев. Всё, что влияет на бренд, должно быть сделано очень тщательно и надолго. Восприятие вашего продукта и компании не так легко изменить, поэтому сразу формулируйте страте-гическое сообщение на долго-срочную перспективу.

ЧТО ТАКОЕ ПОЗИ-ЦИОНИРОВАНИЕ

О позиционировании в мире технологического бизнеса ча-сто забывают, а между тем от-вет на вопрос «как?» — один из ключевых. Цель позицио-нирования — создание образа продукта в сознании потенци-ального покупателя. Именно поэтому стартапы часто запу-скают с формулировкой «Uber для X» или «Airbnb для Y». Внимание потребителей и ин-весторов лучше фокусируется на уже знакомых вещах, по-этому такие простые конструк-ции и настройки от них дают гораздо лучший результат, чем сложные описания.

Позиционирование не вклю-чает перечисление всех дета-лей продукта. На самом деле это не совсем о продукте — речь идет о его восприятии клиентом или инвестором. Это очень важно: ответы на вопро-сы позиционирования нахо-дятся за пределами вашего то-вара и даже вашей компании. Другими словами, то, как вы представляете свою продук-цию, должно быть продиктова-но клиентами, а не свой ствами товара или внутренним опы-том предприятия.

Один из самых успешных примеров позиционирования в сфере технологий — компа-ния Salesforce: «Salesforce — это не программное обеспе-чение». Эта прекрасная идея Марка Бениоффа привела к доминированию компа-нии в сегменте маркетинга программного обеспечения за прошедшие 16 лет и эффек-тивно работает до сих пор.

Еще один хороший пример — мессенджер Slack, позициони-рующий себя как приложение, которое борется с электрон-ной почтой, вместо того что-бы делать акцент на предпри-нимательских инструментах коммуникации. Основатель компании Стюарт Баттерфилд на самом деле не верит в то, что Slack заменит email, но бла-годаря данной стратегии Slack остается на слуху.

Существуют различные мето-ды позиционирования. В неко-торых случаях можно создать восприятие продукта, сосредо-точив внимание только на од-ном слове или фразе.

Окончание в следующем номере

76


О способах взыскания дебиторской задолженности, а также о при-знании должника банкротом рассказывает Илья Сазонов, гене-ральный директор юридической компании «Капитал Консалтинг».

Юридическая консультация

КАК ВЗЫСКАТЬ ДОЛГИ С КОНТРАГЕНТАКАК ВЗЫСКАТЬ ДОЛГИ С КОНТРАГЕНТА

Предпринимательская дея-тельность требует взаимодей-ствия с широким кругом лиц, в который входят поставщики и покупатели. Все они носят название контрагентов, т. е. тех агентов, которые оказывают существенное влияние на фи-нансовое состояние организа-ции. От того, насколько гра-мотно предприниматель рабо-тает с ними, зависит будущее компании на рынке.

Ситуации бывают разные. Если в течение долгого вре-мени контрагент тянет с воз-вратом средств, не давая разумного объяснения, его действия можно считать не-

законными. В зависимости от финансового положения и добросовестности контр-агента досудебные приемы, помогающие взыскивать про-сроченную задолженность, могут привести к положи-тельному результату или ни-как не повлиять на ситуацию.

СПОСОБЫ ВЗЫСКАНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Взыскание дебиторской за-долженности производится одним из двух способов:

• в досудебном порядке путем составления и отправки должнику обоснованных претензий;

• через арбитражный суд (если должник — юридическое лицо или предприниматель) или суд общей юрисдикции (если должник — физическое лицо) при наличии доказа-тельственной базы.

Доказательством возникно-вения долговых обязательств могут послужить следующие документы: счета- фактуры, товарные накладные, акты выполненных работ, путе-вые листы, иная первичная документация.

77



Длительность судебной про-цедуры может продолжаться от четырех до восьми месяцев. Связано это с тем, что долж-ник порой умышленно затя-гивает дело. После того как судебное взыскание дебитор-ской задолженности будет за-вершено, судебные приставы перейдут к исполнительному производству. На практике при взыскании денежных средств могут возникнуть сложности в связи с отсутствием у контр-агента активов.

Если использование ука-занных способов не привело к положительному результату, то самым прозрачным и эф-фективным инструментом воз-действия на должника будет подача заявления о признании его банкротом.

БАНКРОТСТВОК процедуре банкротства мож-

но обратиться, если сумма дол-га превышает 300 тыс. руб. для юридических лиц и 500 тыс. руб. для физических лиц.

Сама по себе данная проце-дура помогает выявить иму-щество должника, а также предотвратить вывод акти-вов и установить виновные действия директоров, учре-дителей и других контроли-рующих органов, которые привели к неплатежеспособ-ности организации. В случае установления судом виновных действий со стороны директо-ра и участника должника они несут субсидиарную (личную) ответственность.

Согласно официальной ста-тистике Единого федерального реестра сведений о банкрот-стве, в результате процедур банкротства в России удов-

летворяется 3% требований кредиторов. Это значит, что на каждый 1 руб. заявленных требований кредиторы полу-чают 3 коп. Поэтому там, где банкротство идет под контро-лем должника, шансы кредито-ров на успех ничтожно малы. Если инициатором процедуры банкротства является креди-тор, то возможность по взы-сканию денежных средств увеличивается.

КАК И КОГДА КОМПАНИЯ МОЖЕТ ОБЪЯВИТЬ СЕБЯ БАНКРОТОМ

Количество российских ком-паний, признанных банкрота-ми, в 2018 г. составило пример-но 13 117.

Банкротство — это переза-грузка, возможность начать жизнь с чистого листа. Поэто-му если компания понимает, что не в состоянии исполнить любые денежные обязатель-ства, в т. ч. по выплате зара-ботной платы, то независимо от суммы долга и периода про-срочки она имеет право об-ратиться в арбитражный суд с заявлением о признании ее несостоятельным банкротом. Более того, если организация не может удовлетворить тре-бования одного из кредиторов в результате выполнения тре-бований другого, руководитель обязан подать заявление в суд о банкротстве.

Когда компания не в состоя-нии исполнить свои денежные обязательства, законодатель обязывает ее в кратчайший срок, но не позднее чем через месяц с даты возникновения соответствующих обстоя-

тельств обратиться в арби-тражный суд с заявлением о признании банкротом.

Также не нужно забывать, что, если суд установит недо-бросовестные действия руко-водителя, акционера, участ-ника и т. д., их могут привлечь к субсидиарной (личной) ответственности.

Перед тем как подать заяв-ление на банкротство, нуж-но не менее чем за 15 кален-дарных дней опубликовать уведомление в Единый фе-деральный реестр сведений о фактах деятельности юриди-ческих лиц о том, что компа-ния собирается подавать такое заявление.

К заявлению нужно прило-жить следующие документы:• документы, подтверждаю-

щие наличие задолженности, основание ее возникновения и неспособность гражданина удовлетворить требования кредиторов в полном объеме (кредитные договоры, гра-фики платежей, претензии банков, исковые заявления кредиторов, договоры зай-ма, расписки в получении денежных средств, договоры залога имущества и т. п.);

• учредительные документы должника — юридического лица, а также свидетельство о государственной регистра-ции юрлица;

• список кредиторов и долж-ников заявителя с рас-шифровкой кредиторской и дебиторской задолжен-ностей и указанием адресов кредиторов и должников заявителя;

• бухгалтерский баланс на по-следнюю отчетную дату или заменяющие его документы либо документы о составе

78



и стоимости имущества должника- гражданина;

• решение собственника имущества должника — уни-тарного предприятия или учредителей (участников) должника, а также иного уполномоченного органа должника об обращении в арбитражный суд с заявле-нием должника при наличии такого решения;

• решение собственника имущества должника — уни-тарного предприятия или учредителей (участников) должника, а также иного уполномоченного органа должника об избрании (на-значении) представителя учредителей (участников) должника или представителя собственника имущества должника — унитарного предприятия;

• протокол собрания работ-ников должника, на котором избран представитель для участия в арбитражном про-цессе по делу о банкротстве, если указанное собрание проведено до подачи за-явления;

• отчет о стоимости имуще-ства должника, подготов-ленный оценщиком, при наличии такого отчета;

• почтовые квитанции о на-правлении всем кредиторам заявления о банкротстве компании.

Не менее чем через 15 дней и не более чем через 30 дней после подачи заявления судья арбитражного суда назначает судебное заседание по провер-ке его обоснованности. Если суд признает заявление об-основанным, утверждается вре-менный управляющий и вво-дится процедура наблюдения.

РИСКИ УГОЛОВНОГО ПРЕСЛЕДОВАНИЯ ПРИ БАНКРОТСТВЕ

Уголовный кодекс РФ опреде-ляет следующие преступления, которые могут быть соверше-ны при осуществлении проце-дуры банкротства:• неправомерные действия при

банкротстве (ст. 195 УК РФ), предельное наказание — лишение свободы на срок до трех лет;

• преднамеренное банкротство (ст. 196 УК РФ), предельное наказание — лишение свобо-ды на срок до шести лет;

• фиктивное банкротство (ст. 197 УК РФ), предельное наказание — лишение свобо-ды на срок до шести лет;

• фальсификация финансовых документов учета и отчетно-сти финансовой организации (ст. 172.1 УК РФ), предельное наказание — лишение свобо-ды на срок до семи лет.

Обязательным фактором для привлечения к уголовной от-ветственности по ст. 195, 196, 197 УК РФ является причине-ние крупного ущерба. Круп-ным признается ущерб от бан-кротных преступлений, пре-вышающий 2 млн 250 тыс. руб.

Преднамеренное банкрот-ство означает действия (бездей-ствие), направленные на искус-ственное создание неспособ-ности должника (юридического лица, гражданина, индиви-дуального предпринимателя) в полном объеме удовлетво-рить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанности по уплате обязательных плате-жей. Основная цель соверше-ния данного преступления —

создание или увеличение не-платежеспособности должника с целью его банкротства и со-крытия имеющихся активов.

При фиктивном банкротстве виновное лицо делает заведомо ложное публичное объявле-ние о банкротстве, например, с целью принудить кредиторов к различного рода уступкам. В отличие от преднамеренного банкротства, у должника име-ется и сохраняется реальная возможность удовлетворить в полном объеме все требова-ния кредиторов на момент объ-явления о несостоятельности.

Министерство внутренних дел РФ и Федеральная налого-вая служба высказались за от-мену статей Уголовного кодек-са о преднамеренном и фик-тивном банкротстве в связи с их неэффективностью. Заяв-ление было сделано на заседа-нии общественного совета при МВД России в апреле 2019 г. Указанные статьи УК РФ ис-пользуются редко, так как действия правонарушителей могут охватываться иными со-ставами кодекса. Например, вывод активов часто квалифи-цируется по ст. 159 УК РФ (мо-шенничество) и ст. 160 УК РФ (присвоение или растрата). По данным МВД России за 2017–2019 гг., было возбуж-дено более 250 дел по статьям о преднамеренном и фиктив-ном банкротстве, а привлечено к уголовной ответственности за этот период около 80 чел.

Наша рекомендация: ес-ли должник добросовестный и не имеет цели причинить вред кредиторам, то банкрот-ства не нужно бояться. Как по-казывает практика, часто это бывает единственным выходом из ситуации.

Все мы знакомы со словом «банкет», но мало кто знает, от-куда к нам пришло это понятие. Первоначально итальянское слово «banchetto» (великолепный пир) произошло от обычая покрывать на особо торжественных пирах скамьи цветным сукном. Поэтому значимость того или иного пиршества, его великолепие выражались не в особенностях и качестве са-мой еды, а в чисто внешних аксессуарах — убранстве скамей, то есть в том, что менее всего относилось к кулинарному ис-кусству. Именно такого рода застолья, знаменитые не тем, что на них подавали, не едой, а событием, в честь которого они устраивались, и стали называть банкетами.

Такие особенные даты, будь то торжественное корпоратив-ное мероприятие или семейное торжество, хочется провести в необычном месте с богатой историей и безупречным сти-лем. Яхты «Чайка» и «Ласточка» — яркие достопримечатель-ности Москвы и излюбленные места отдыха для жителей города и туристов. Просторные открытые палубы кораблей и летняя веранда под воздушным шатром с порога привлека-ют внимание гостей. С борта «Чайки» открывается панорам-ный вид на Москва- Сити и гостиницу «Украина», утопающую в вечерних огнях, а «Ласточка» может похвастаться завора-живающими видами на Воробьевы горы и «Лужники».

Яхта «Чайка» — идеальное место для проведения любого корпоративного мероприятия. Общая вместимость рестора-на — 600 человек, а три больших зала ресторана могут с ком-фортом разместить до 250 гостей. Расположенные на первой палубе три VIP-комнаты для проведения небольших собы-тий рассчитаны на 30 персон. Уютная обстановка и интерьер в морском стиле создают непередаваемую атмосферу празд-ника и волшебства. Трансформация залов ресторана в откры-тую летнюю веранду на воде — еще одна отличительная чер-та «Чайки». Вряд ли можно найти второе такое место в самом центре Москвы.

Залы двухпалубного теплохода «Ласточка» обладают непо-вторимой атмосферой, которая станет прекрасным аккомпа-нементом для мероприятий любого уровня. В дизайне и от-делке ресторана выбирались только те материалы, которые традиционно используются в яхтенном деле: натуральный тик, металл, стекло. Залитые светом, просторные палубы поразят гостей роскошными интерьерами, обилием живых растений и необычными элементами декора в морском стиле.

На нижней палубе «Ласточки» расположены два зала с пле-теной мебелью, дизайнерскими столиками и мягкими дива-нами вместимостью до 180 персон, идеально подходящие для семейного торжества или корпоративного мероприятия. Величественная винтовая лестница из цельных пород дерева ведет на верхнюю палубу, где находится шесть VIP-кабинетов вместимостью до 25 персон, которые идеально подходят для камерных мероприятий и небольших торжеств.

Любое мероприятие в ресторанах на воде «Чайка» и «Ла-сточка» превратится в увлекательное морское путешествие в лучших традициях яхтенного гостеприимства и оставит бес-ценные воспоминания о волшебных мгновениях в окружении самых близких друзей и родных.

ИСТОРИЯ ПРОИСХОЖДЕНИЯ БАНКЕТОВ

Краснопресненская набережная, 12АПричал напротив ЦМТ

8 (495) 777 8788

Лужнецкая набережная Причал «Лужники. Южный»

8 (495) 778 8994

Реклама

80


Ассоциация менеджеров России провела форум «Будущее управ-ленческих профессий», на кото-ром к перспективным навыкам успешного лидера будущего причислили те, что имеют отно-шение к процессу коммуникации и получению счастья, эмоцио-нальный интеллект, умение брать ответственность, заботить-ся об охране окружающей среды.

Бизнес-форум

КОМПЕТЕНЦИИ БУДУЩЕГО

«Новые времена несут с со-бой новые вызовы, заново пе-рекраивая границы профессий и отраслей», — отметил Дми-трий Зеленин, президент- основатель Ассоциации ме-неджеров. На форуме обсу-дили, как и где найдут свое место менеджеры в новом технологическом укладе в эпоху тотальной цифрови-зации и наступающего искус-ственного интеллекта, какие новые компетенции и управ-ленческие подходы потребу-ются для развития бизнеса.

Также был представлен пор-трет топ-менеджера-2019, который Ассоциация менед-жеров по традиции созда-ет на основе опроса участ-ников рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров». Если в прошлые годы раз-

рыв между топ-менеджерами мужчинами и женщинами сокращался, то в этом году снова увеличился и соста-вил 61 к 39%. Средний воз-раст участников рейтинга — 41 год, в браке находятся 79% руководителей.

В перечень 15 ключевых на-выков и компетенций, ко-торые топ-менеджеры счи-тают критически важными для своей профессии, вошли креативность, быстрые об-учаемость и освоение новых технологий в рамках профес-сионального функционала, умение работать в условиях неопределенности, эмоцио-нальный интеллект, способ-ность видеть и учитывать бизнес- драйверы из других профессиональных областей внутри компании.

Особо любопытной ока-залась точка зрения топ-менеджеров на вопрос ин-вестирования в цифровые технологии: 48% респонден-тов считают, что еще рано подводить итоги и рассчиты-вать отдачу от инвестиций. В то же время треть менедже-ров отмечают, что в их ком-пании вложения в цифровые технологии окупились.

Александр Чулок, дирек-тор Центра научно- техно-логического прогнозиро-вания ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, представил результаты мас-штабного форсайт- иссле-дования «Будущее управ-ленческих профессий», по-казавшие, как глобальные тренды влияют на конку-рентоспособность компа-ний и изменяют компетен-

ТОП

1000РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ

81



ции топ-менеджеров. Среди ключевых вызовов, на кото-рые стоит обратить внима-ние, — тотальная цифрови-зация экономики, переход к экономике впечатлений — шеринг- экономике, усиление экологических требований, кастомизация продуктов и услуг, неизбежное старение населения — объем «серебря-ной экономики» оценивается в 15 трлн долл.

В топ-5 навыков и компе-тенций, которые будут наи-более значимы для высшего руководителя через пять лет, вошли умение видеть воз-можности в сложной неопре-

деленной среде, эмоциональ-ный интеллект, комплексное многоуровневое решение проблем, высокие способно-сти к обучению, разработка видения и умение объединить людей вокруг него, способ-ность к критическому мыш-лению. «Может быть, наше российское умение находить

решения в ситуации «надо было вчера» и есть та уни-кальная компетенция буду-щего?» — заключил эксперт.

Раиса Полякова, генераль-ный директор KFC в России и СНГ, поделилась видени-ем трех главных задач, стоя-щих перед лидером. Он дол-жен совершенствовать свои

Рисунок 1. Портрет топ-менеджера-2019

Возраст Возраст41год

40лет

61% 39%

Мужчины

ПОЛ

Женщины

87%

67%

33%

13%

Женат/замужем

Многодетны (3 и более детей)

Не женат/не замужем

23% 6%

НАША СПРАВКААссоциация менеджеров РоссииОдно из ведущих деловых объединений России, деятельность которого направлена на профессиональное развитие сооб-щества менеджеров, переход к социально ответственным стандартам ведения бизнеса и интеграцию в глобальную экономику. Образована в 1999 г.

82


компетенции, быть катали-затором изменений внутри компании и принимать на се-бя ответственность за по-зитивные перемены в обще-стве. «Мы — те люди, кото-рые должны преобразовывать окружающий мир: участво-вать в разработке законода-

тельных инициатив, обсуж-дать профессиональные стан-дарты, развивать социально значимые проекты», — пояс-нила Полякова.

«Давайте учиться у стар-тапов, их тысячи успеш-ных, — призвал генеральный директор ПАО «ВымпелКом»

Василь Лацанич. — За-частую они обходятся без жестких функциональных привязок, но, как только не-кий стартап, будь то Uber или в свое время Yandex и Google, превращается в корпорацию, становится публичным и понятным для

72% 71%

56% 52%61%

48%39%

44%

29%28%

2014 2015 2017 2018 2019

Среди участников рейтинга мужчин больше, чем женщин

В 2019 году ситуация стала меняться в сторону роста числа мужчин-топ-менеджеров

Рисунок 2. Гендерная принадлежность

В 2018 году соотношение мужчин и женщин было максимально приближено к равному

Оказали сильное влияние

Оказали некоторое влияние

Не оказали влияния 48%

45%

7%

участников опроса считают, что цифровые технологии лишили их работы0%

Рисунок 3. Влияние цифровых технологий на карьерное развитие


83


инвесторов, он обрастает функциями. Функции — не-избежные детали управления большой компанией. Внутри нее могут быть маленькие команды, в которых функ-ции смешиваются и далее управляются неким лидером, некой идеей».

Говоря о том, что топ-ме-нед жеры должны смотреть в будущее, Лацанич сфор-мулировал тезис «Нужно ме-нять работу, задачи, окруже-ние». «Что касается профес-сий, то большинство из них будут существовать и пять, и десять лет, но их значе-ние серьезно изменится. Лю-ди не исчезнут под влиянием роботизации — изменятся их роли», — резюмировал спикер.

«Главным активом любой компании становится чело-веческий капитал. И до сих пор было странно, насколько бесхозно мы, как руководите-ли, к нему относились. В свое время физик лорд Кельвин произнес: «Нельзя улучшить то, что нельзя измерить». Мы никогда не пытались в режиме реального времени измерить счастье, этические вопросы. Теперь это стало возможно с помощью искус-ственного интеллекта», — продолжил дискуссию Давид Ян, основатель и председа-тель совета директоров груп-пы компаний ABBYY.

«Конечно, искусственный интеллект становится ча-стью нашей повседневной и корпоративной жизни», — констатировал Ян.

О том, как роботизация по-влияет на будущее управле-ния, высказался Александр Чуб, президент группы

Рисунок 4. Какие навыки и компетенции будут наиболее значимы

для вашей профессии через 5 лет

Рисунок 5. Окупаются ли инвестиции в цифровые технологии в компании

Уже окупились

Еще рано подводить итоги

ДругоеМы не отслеживаем отдачу от инвестиций

Да, но отдача оказалась

меньше ожидаемой

36%

48%

1%2%

13%

Стратегическое мышление

Аналитические способности

Способность принимать решения

Креативность в широком смысле

Быстрая обучаемость

Лидерство

Умение работать в условиях неопределенности

Быстрое освоение новых технологий

Эмоциональный интеллект

Управление изменениями

Умение видеть и учитывать бизнес-драйверы из других профобластей

Адаптация к постоянно растущим рискам

Организаторские способности

Критическое мышление

Управление временем

66%

61%

61%

60%

57%

53%

52%

51%

50%

46%

46%

43%

42%

41%

40%


84


компаний «Русские Башни»: «Несмотря на быстроизме-няющийся мир, роль человека в процессе принятия реше-ний остается незаменимой константой. Совершенству-ются лишь средства, кото-рые помогают принимать решения более обоснованно и оперативно. Роботизация и искусственный интеллект относятся к тем катего-риям и обстоятельствам, которые должны сделать жизнь человека более эф-фективной, качественной и яркой, поскольку позволят не тратить время на ру-тинные операции, высвобож-дая его для решения творче-ских задач».

«Россия является признан-ным лидером по качеству и уровню развития человече-ского капитала во всем мире. Однако уже сейчас мы видим, что руководители бизнеса здесь столкнутся с теми же вызовами, которые возникают при адаптации к четвертой промышленной революции», — отметил Иан Коулберн, глав-ный исполнительный дирек-тор «Делойта», СНГ.

Филипп Пегорье, прези-дент ALSTOM в России, кос-нулся этического аспекта взаимодействия искусствен-ного интеллекта и человека, а Александр Котт, режис-сер, обладатель «Серебряно-го Георгия», подытожил, что пока искусственный интел-лект — лишь механическое творение более духовного су-щества — человека, и не пе-ревесит значимость его ра-боты в эмоцио нальности и сочувствии.

МН

ЕН

ИЯ

ЭК

СП

ЕР

ТО

В ТРЕНДЫ В КОММУНИКАЦИЯХАлександр ЦЫПКИН, публицист, председатель Комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров:«Первый тренд — цифровизация в том смысле, что сред-ством массовой информации стал каждый человек. Вто-рой — популярность офлайн-мероприятий: мы переели цифры. Третий — всё более ценными становятся такие навыки, как эмпатия и креатив».

ТРЕНДЫ В ФИНАНСАХМаксим ЛАПИН, финансовый директор Московской биржи:«Профессия переопределяется с chief financial officer на chief functional officer по одной простой причине: тот, кто вла-деет данными, начинает владеть ситуацией. И по эф-фективности маркетинга и воронки конверсий, и по оку-паемости проектов, и по скорости обработки запросов. Поэтому сейчас от CFO требуется умение вникать в лю-бую тематику через финансовый срез, посредством управ-ления командой».

ТРЕНДЫ В МАРКЕТИНГЕАртем ЗАСУРСКИЙ, вице-президент по стратегии АФК «Система»:«Функция классического маркетинга будет всё больше дис-контироваться по мере развития новых технологий. Ис-кусственный интеллект позволит еще глубже анализи-ровать и лучше понимать потребности и особенности поведения людей. А за человеком с креативным мышлени-ем останется формирование этих потребностей и поиск наилучших способов их удовлетворения. Для этого нуж-но отлично разбираться в психологии, когнитивных, соци-альных науках и обладать таким набором soft skills, кото-рые пока недоступны машине».

ТРЕНДЫ В HRЕлена ВИТЧАК, бизнес- эксперт в области операционного менеджмента и управления людьми, приглашенный преподаватель РАНХиГС и Сколково:«Ключевые тренды — повышение производительности труда и уровня компетентности персонала. От концепции обучения на протяжении всей жизни (long-life-learning) нику-да не деться, люди будут менять профессии».


86



ПРИ КРИЗИСЕ АДАПТАЦИИ К НОВОЙ РАБОТЕ

10СОВЕТОВ

Осенью традиционно оживает рынок труда: люди возвращаются из отпусков, меняют работу, идут учиться. Но после выхода на рабочее место у многих начинаются переживания и сомнения: «Зачем мне это всё, в нужное ли место я попал, ведь я делал то же самое на прошлой работе — и для чего было ее менять?» Такой момент жизни и называет-ся кризисом адаптации. Он наступает при погружении в новую среду, при смене деятельности или должности внутри организации. Кризис адаптации может возникнуть и при внедрении новых инструментов — вы привыкли работать в Excel, а вам поставили новую CRM-систему.

Елизавета ЕФРЕМОВА,организационный психолог,

консультант

87



1

2

3

4

5

Кризис адаптации может наступить по двум причи-нам — от осознания неко-торой некомпетентности в вопросах работы (операци-онный фактор) или как слож-ность встраивания в культу-ру компании, при налажива-нии контактов (человеческий фактор). И то и другое доста-точно болезненно, вызывает негативные эмоции — от лег-кого раздражения до дра-мы. Мы жалуемся подругам и друзьям, плачем в туалете, с тоской разглядываем фото-графии с прошлого места работы.

Эти советы помогут тем, кто столкнулся с кризисом адаптации.

Совет 1ПЕРВОЕ ВРЕМЯ ПРОСТО НЕ БУДЕТ

При смене работы надо быть морально готовым к трудно-стям — неважно, меняется ли организация или ваша роль в ней. Это закономерный этап. Всё новое вызывает вначале реакцию сопротивления и от-торжения. Представьте, что вы змея, которая сбрасывает старую кожу.

Совет 2ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ

Непосредственный руково-дитель даст вам инструкции или «книгу нового сотрудни-ка». Возможно, в компании есть обучающий вводный курс или программа настав-ничества. Самая главная про-блема при переходе на новую

работу — боязнь выглядеть глупо и спрашивать совета у старожилов. «Какую кнопку нажимать? А требования ка-кие?» — простые вопросы по-могут не допустить досадных ошибок. Будьте открытыми, проактивными. Это стиму-лирует коллег выстраивать с вами отношения, повышает их значимость в собственных глазах. И помогает вам.

Совет 3НЕ ИГРАЙТЕ В ЧУЖИЕ ИГРЫ

Когда в команде появляет-ся новичок, он встраивается в систему, которая была до не-го и в которой сложились свои нюансы в отношениях сотрудников. Не нужно сразу включаться в борьбу между кланами. Лучше дистанциро-ваться, осмотреться на пер-вых порах. Помните, что любой новый сотрудник — ценнейший ресурс в корпо-ративных вой нах, и не ввязы-вайтесь в них, не разобрав-шись, что к чему.

Совет 4НЕ СЛУШАЙТЕ СПЛЕТНИ

«А вот до вас человек работал иначе», «А у нас тут была така-а-а-ая история!» — вам навязы-вают чужую картину мира, и вы можете потерять ясность пони-мания происходящего. Есть воз-можность выбрать собственную позицию, ведь не зря вы оказа-лись в этой компании. Не нуж-но слушать истории, от которых пахнет нафталином и обидами.

Совет 5ПРИНЦИП «АЛЬФА»

У вас есть работодатель, ко-торый вас нанял. Вот с ним и стоит выстраивать отноше-ния: договориться о ритме вза-имодействия, сообщать о сво-их успехах и сложностях, про-сить помощи. Так что лучше не вступать в офисные кланы, а с самого начала сконцентри-роваться на том, чтобы создать экспертные отношения со сво-им руководителем.

88



6

78

9

10Совет 6ПОМНИТЕ, ЧТО НА ИСПЫТА-ТЕЛЬНОМ СРОКЕ ЗА ВАМИ НАБЛЮДАЮТ

Организация занимается фильтрацией и ставит перед ва-ми задачи, испытывает вас и ва-шу реакцию на них. Настройте себя на то, что вы — чужерод-ный элемент в налаженной жизни. Заноза или отторгается, или встраивается в тело. Вас будут испытывать, обсуждать, и это нормально. Будьте собой, делайте свою работу. Со време-нем, с появлением нового че-ловека в коллективе или после какой-то кризисной ситуации, вы станете своим.

Совет 7ПРОВЕРЯЮТ НЕ ТОЛЬКО ВАС

Вы тоже проверяете соответ-ствие организации своим ожи-даниям. Когда вас просят надол-го задержаться после окончания рабочего дня, не выплачивают обещанное, навязывают зада-

ния, а «один раз» превращает-ся в постоянные переработки, не сидите молча, а проговари-вайте это руководителю. Отста-ивайте свои интересы, следуйте точно согласованным догово-ренностям и условиям.

Совет 8НЕ БОЙТЕСЬ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЕ ПРЕКРАТИТЬ ОТНОШЕНИЯ

Не нужно терпеть полгода, если после месяца работы вы убедились: не мое. Это отра-зится и на отношении к вам на рынке труда (из-за ожида-ний работодателя), и на лич-ном развитии. Примите взве-шенное решение, обсудите ва-рианты дальнейших действий, получите поддержку от близ-ких и не затягивайте.

Совет 9НАБЕРИТЕСЬ ТЕРПЕНИЯ

Некоторые вещи нужно про-сто прожить. Идет снег или

дождь, но будет весна. Точ-но так же и в работе — есть кризис адаптации к новой организации, он пройдет. Не суетитесь, не принимайте поспешных решений на эмо-циях. Просто подождите. Это пройдет.

Совет 10ПОМНИТЕ ОБ ЭКСПЕРТНОЙ ПОЗИЦИИ

Сконцентрируйтесь на пра-вильном, качественном вы-полнении рабочих функций, профессиональном выстраи-вании процесса и отношений. Это поможет избежать интриг в коллективе, внутренних противоречий. Тогда кризис адаптации пройдет незаме-ченным — вам будет некогда о нем думать, а новые друзья и неожиданные решения по-явятся сами.

Хорошей вам новой работы и легкой адаптации!

90


Цифровые технологии упрощают клиентам банков доступ к фи-нансовым услугам, но в то же время создают риски для некото-рых пользователей. Об этом на сессии «Финансовое просвещение потребителя в цифровую эру: риски и возможности» Московского финансового форума рассказала генеральный директор Аналити-ческого центра НАФИ Гузелия Имаева.

Проблемы и пути решения

ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПОМОГАЕТ НАСЕЛЕНИЮ СТАНОВИТЬСЯ ФИНАНСОВО ГРАМОТНЫМ

91


ЦИФРОВЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ

Цифровизация меняет ланд-шафт всего финансового рын-ка и каналы взаимодействия между финансовыми институ-тами и потребителем. В начале года НАФИ провел исследова-ние, опросив топ-менеджмент крупнейших финансовых ор-ганизаций России. Согласно полученным данным, 22% ор-ганизаций утверждают, что в ближайшие два-три года пла-нируют сокращать число офи-сов. Мы живем в новых реали-ях, когда финансовые инсти-туты будут оптимизировать физическую инфраструктуру и расширять свое присутствие в мобильных приложениях и интернет- банкинге.

Более того, Россия сегодня яв-ляется одним из лидеров по раз-витию финансовых технологий в мире. Так, в Америке недавно запустили Apple Card, которая позволяет клиенту получить до-

ступ к личному кабинету, управ-лять своими финансами, видеть свои расходы. Это рассматрива-ется как ноу-хау, в то время как в российской практике такие возможности уже имеются. Если крупный банк работает с физи-ческими лицами, то предостав-ление доступа к мобильному банку становится стандартной услугой. Более того, крупней-шие банки в своих мобильных сервисах размещают материа-лы, посвященные финансовой грамотности, а также другую полезную для пользователей ин-формацию — например, о хоб-би, не требующих денежных вложений.

Все эти изменения не могли не отразиться на потребите-лях. Всероссийские исследова-ния НАФИ показали, что 19% взрослого населения не посе-щают банковские офисы, решая все вопросы онлайн, а 31% по-являются в отделениях кредит-ных организаций и страховых компаний реже одного раза в месяц. Более двух третей по-требителей (67%) используют интернет и мобильный банк,

причем мобильный банк за-метно лидирует; 11% — бес-контактную оплату, а еще 3% — «умные» часы и браслеты.

В ходе исследования измеря-лась удовлетворенность населе-ния пользованием цифровыми финансовыми услугами. В це-лом наметился положительный тренд: 43% участников опроса считают, что цифровые спо-собы управления финансами эффективнее традиционных. Традиционные варианты вы-бирают только 8% россиян. По-казательно, что большинство потребителей уверены: цифро-вые финансовые услуги опера-тивнее (87%), доступнее (84%), прозрачнее (78%).

Много внимания НАФИ уделяет теме финансовой гра-мотности. Как правило, су-ществует корреляция между цифровой грамотностью и го-товностью пользоваться кана-лами дистанционного банков-ского обслуживания (рис. 1). Но это не значит, что человек, активный в цифровой сфере, будет чаще демонстрировать высокий уровень финансовой


Рисунок 1. Зависимость уровня финансовой грамотности от использования дистанционного банковского обслуживания

Россия в целом

Оплата наличными

Оплата и наличными,

и в безналичной форме

Оплата в безналичной

форме

Пользуются интернет-

или мобильным банком

12,6 13,0 13,1 12,111,5

92



ГЛОССАРИЙЧат-ботВиртуальный собесед-ник, программа, которая создана для имитации поведения человека при общении с одним или не-сколькими собеседниками.РобоэдвайзерАвтоматизированная платформа, которая пре-доставляет финансовые консультации и сервис по созданию и управлению инвестиционным портфе-лем с минимальным вме-шательством человека.Социальная инженерияМетодика манипуля-ции, помогающая заста-вить человека отдать злоумыш ленникам необхо-димые данные. В основе — манипуляция страхами, заинтересованностью или доверием. Жертвой можно стать как во время лично-го общения, так и по теле-фону или через цифровые гаджеты.

грамотности и осознавать все риски цифровой среды. Вос-приятие рисков при использо-вании финансовых услуг у по-требителей пока формируется: 34% считают, что в цифровой среде их нет, 15% думают, что это такие же риски, как и при использовании традиционных финансовых услуг, а 18% за-труднились ответить (рис. 2).

ЦИФРОВАЯ ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ — НОВЫЙ ФЕНОМЕН ФИНАНСОВОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Среди исследователей и в России, и в других стра-нах идет серьезная рабо-та над определением того, что же такое цифровая фи-нансовая грамотность. Пока определение не дано, ученые не могут измерять это явле-ние, оценивать его с точки зрения выгод и рисков, фор-

мировать меры поддержки, реализовывать образова-тельные программы. Одно из наиболее адекватных определений предложено Азиатским банком развития.

Цифровая финансовая гра-мотность включает в себя:

1. Умение использовать циф-ровые финансовые услуги, предоставляемые посред-ством интернета и смартфо-нов. Речь идет не только о мо-бильном и интернет- банкинге, но и о таких сервисах, как чат-боты и робоэдвайзеры. Понимание того, что такое онлайн- страхование, онлайн- займы, краудфандинг и мно-гое другое.

2. Умение различать цифро-вые финансовые риски (фи-шинг, фрейминг, социальная инженерия) и понимание, как себя от них защитить, в пер-вую очередь как защитить свои персональные данные.

3. Знание процедур, связан-ных с защитой своих прав в случае их нарушения.

Рисунок 2. Риски при использовании цифровых финансовых услуг

18% 34%

15%

33%

Затрудняюсь ответить

Рисков нет

Риски примерно одинаковые с традиционными услугами

Риски есть: мошенники, хакеры,

воровство, взлом (карты, личного

кабинета)

93



Аналитический центр НАФИ входит в совет Еврокомиссии по цифровым компетенциям, где разработана рамка ком-петенций цифровой грамот-ности. Согласно показателям, уровень цифровой грамотно-сти нашего населения растет: в 2019 г. он составил 60 п. п. по 100-балльной шкале против 52 п. п. в 2017 г. Под цифровой грамотностью имеются в виду далеко не только базовые на-выки работы на компьютере. Россияне стали лучше справ-ляться с поиском информа-ции, грамотнее подходить к ее анализу, увереннее работать на цифровых устройствах, больше пользоваться совре-менными средствами комму-никации, такими как мессен-джеры и социальные сети.

Одна из проблем, связанных с цифровизацией, — это циф-ровой разрыв, при котором целый ряд социальных групп

исключается из числа потенци-альных пользователей финан-совых онлайн- услуг:• 33% — жители малых горо-

дов и сел, лица старше 55 лет, неработающие, не имеющие высшего образования, полу-чающие средний и низкий доход;

• 57% — добровольное само-исключение, связанное с низким уровнем цифровой и финансовой грамотности, культурными и религи-озными особенностями, а также негативным опытом (например, женщина 60 лет оплатила услуги ЖКХ дис-танционно, а потом полу-чила квитанцию с долгом на ту же сумму и после этого категорически отказалась от нового способа оплаты);

• 26% — отсутствие необходи-мого устройства;

• 24% — психологические барьеры и установки (самый

частый комментарий: «Боюсь нажать не на ту кнопку»).

Мотиваторами к тому, чтобы люди начали пользоваться дис-танционными каналами, могут стать:• помощь родственников

и друзей — 22%;• приобретение современного

устройства — 22%;• памятка с пошаговой ин-

струкцией — 16%;• обучающий курс — 11%;• бонус за начало пользова-

ния — 7%.Цифровая финансовая гра-

мотность становится новым элементом и феноменом фи-нансового образования. Ос-новная задача — интегри-ровать цифровую повестку практически во все сферы, чтобы все наши сограждане смогли попасть в цифровое будущее.

94


Финансовый ликбез

Алексей РОДИН,независимый финансовый советник, консультант по зарубежным инвестициям и защите капитала

КАК ПРИВИТЬ ДЕТЯМ ФИНАНСОВУЮ КУЛЬТУРУ

ФИНАНСОВЫЙ

ЛИКБЕЗ

В рубрике «Финансовый ликбез» мы предлагаем нашим читателям квалифицированные советы на темы, актуальные для каждого: как грамотно распорядиться своими средствами и найти надеж-ный способ их вложения; как управлять семейным капиталом и обеспечить себе безбедную старость; как защитить свои активы, сформировать пассив-ный доход, достичь финансовой стабильности.

Мы — первое поколение после 1917 г., которому есть что передать своим детям. Но помимо материальных активов надо передать и наследие. И то, каким оно будет, и то, каким ста-нут в будущем наши дети, зависит исключительно от нас самих. Поговорим о том, как привить ребенку финансовую культуру.

Сценарий — это постепенно развертывающийся жизненный план, который формируется еще в раннем детстве

в основном под влиянием родителей.Эрик Леннард Бёрн, американский психолог

95



Эта статья — не инструк-ция. Я ставлю вопросы — те, на которые для себя уже нашел ответ. А вот свои ответы каж-дый должен найти сам. Глав-ное — понимать два важных момента:

1. Каждый человек для се-бя — единственный в мире, ко-му невозможно соврать.

2. В вопросах личных финан-сов можно получить помощь в виде информации из интер-нета или консультации у спе-циалиста, но первый шаг за нас не сделает никто. И никто ни-когда не будет виноват в сцена-рии вашей жизни.

ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ И ФИНАНСОВАЯ КУЛЬТУРА

Родители учили вас ставить финансовые цели, думать на го-ды вперед, финансово защи-тить семью и инвестировать? Меня всему этому не учили. Об этом в то время даже не ду-мали. До всего я дошел само-стоятельно, сам получил знания и навыки. Сейчас государство задумалось о повышении фи-нансовой грамотности детей. К примеру, моя старшая дочь в 10-м классе проходила соот-ветствующий курс.

Признаюсь, я не люблю фи-нансовую грамотность.

Что такое «финансовая гра-мотность»? Это ответы на во-просы «что?», «где?», «когда?». Это знание того, как работают финансовые механизмы, какие финансовые продукты суще-ствуют. Это умение расписать-ся там, где тебе покажут.

Что такое «финансовая куль-тура»? Это ответы на вопросы

«почему?», «для чего?» и «с ка-кой целью?». Это системность и понимание, для чего мы при-меняем какой-либо продукт, чего хотим добиться, к чему придем в итоге. Это осознан-ность, рациональность и раз-умный подход. Это здравый смысл. Это четкое представле-ние, для чего и с какой целью я ставлю свою подпись.

Так вот, детям требуется привить финансовую культу-ру. И сделать это должны мы с вами.

Культура — это всеобъемлю-щее понятие, которое несоиз-меримо обширнее грамотно-сти. Это другой уровень осоз-нания своего предназначения.

Культурная семья сильна. Она знает о своих корнях, она организованна, у нее есть устои и цели. И эти цели гло-бальны и значимы — не только для самой семьи, но и для об-щества. Причем деньги у такой семьи являются лишь сред-ством для достижения целей.

Только приобщая своих пре-емников к финансовой культу-ре с детства, можно воспитать достойную смену, способную эффективно использовать на-копленное родовое состояние на пользу семьи и окружающе-го мира.

КУЛЬТУРА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ДЕНЬГАМИ

Мы — первое поколение в новой России, которое на-прямую столкнулось с необхо-димостью управления семей-ным бюджетом. Раньше за нас думало государство. Всем по-лагались зарплата, бесплатное образование, лечение и отдых. Имелась гарантированная пен-

сия «как у всех», на которую можно было прожить «как все». Нас не учили глобально планировать бюджет, накапли-вать и инвестировать. В этом не было необходимости.

У вас есть план больше, чем на пару лет вперед? Цели четко прописаны? Имеется страте-гия их достижения? Если нет, то это объяснимо.

Представьте семью в Швей-царии или во Франции. Эта се-мья уже 300 лет варит сыр или держит сельский магазинчик. Глава семьи помнит, что было вчера, и уверен в том, что бу-дет завтра. Он знает, что и че-рез 50 лет его сын будет иметь от бизнеса свои 15 копеек, вну-ки получат качественное об-разование, инфляция останет-ся на том же уровне. И задача главы семьи — потихоньку пополнять семейный капитал, но в первую очередь — думать о надежности его размещения. Нет необходимости гнать-ся за огромной доходностью. И дети это впитывают с моло-ком матери: надежность, ста-бильность, уверенность.

А как у нас? Мы уже научи-лись хорошо зарабатывать, за-пускаем стартапы и продаем бизнесы, проводим многомил-лионные сделки и налаживаем деловые связи. Но часто, при-ходя домой, теряемся в вопро-сах семейных финансов. Или, правильнее сказать, от этих во-просов отстраняемся. Мы пока еще психологически не можем смотреть вдаль, планируя свою жизнь на десятилетия. С одной стороны, нет опыта, нет гене-тической памяти. С другой сто-роны, по телевизору мы видим, как можно жить, и хотим жить не хуже, а даже лучше. Причем сейчас, а не потом.

96



1

23

4Скопив на школьных завтра-

ках тысячу долларов, хотим уже завтра иметь 10 тысяч, через неделю — 100 тысяч, а через год — миллион. На меньшее мы не согласны. Нет времени ждать целое поколение. К то-му же мы подспудно понимаем риски слаборазвитой экономи-ки и не видим стабильности. Это также провоцирует желать скорейшего обогащения. Где уж тут думать о финансовой культуре, о долгосрочных стра-тегиях и рисках? Мы мыслим доходностями, даже не пред-полагая, что доходность всегда на втором месте после риска.

Однако по наследству важно передавать не только финансо-вые, материальные и нематери-альные активы, но и культуру взаимодействия с деньгами.

Совет 1СТАНЬТЕ ДЛЯ РЕБЕНКА ФИНАНСОВЫМ АВТОРИТЕТОМ

Не просто ментором и на-ставником, не просто воспита-телем и инструктором, а имен-но авторитетом. Тем, на кого смотрят открыв рот, когда он передает знания и навыки, опыт и компетенции.

Совет 2САМИ БУДЬТЕ ФИНАНСОВО ДИСЦИПЛИНИРО-ВАННЫМ

Бич нашего общества — не-уемное потребление. Подходите к потреблению разумно и осоз-

нанно. Не привлекайте кредит-ные средства для удовлетворе-ния «хотелок», а планируйте на десятилетия вперед и дости-гайте «хотелки» самостоятельно. Учитывайте доходы и расходы, чтобы не деньги контролирова-ли вас, а вы их. Не чурайтесь но-вых знаний, изучайте и приме-няйте новые инструменты. По-вышайте уровень финансовой осознанности — и собственный, и своих преемников.

Совет 3НАУЧИТЕ РЕБЕНКА ВЕСТИ СВОЙ ЛИЧНЫЙ ДЕТСКИЙ БЮДЖЕТ

Платите ему зарплату — да-вайте карманные деньги.

Посодействуйте найти рабо-ту — пусть помогает престаре-лой соседке.

Покажите, как планировать траты, — пусть записывает, что и когда купит на следую-щей неделе.

Научите ставить свои, дет-ские, финансовые цели — от покупки сладостей до при-обретения велосипеда.

Сформируйте привычку к сбережению — пусть 10% от карманных денег откладывает.

Таким образом, наследник будет готов приобщиться к взрослому миру семейных финансов.

Совет 4ПРОВОДИТЕ РЕГУЛЯРНЫЕ СЕМЕЙНЫЕ СОВЕТЫ

Собирайтесь всей семьей для обсуждения текущей ситуации с активами и пассивами, кор-ректировки имеющейся стра-тегии. Детей нужно привлекать к решению семейных финансо-вых вопросов — исподволь они будут обучаться, нарабатывать правильные привычки и пат-терны поведения. Таким обра-зом будет воспитываться ответ-ственность за семью, традиции, общность, родовой капитал.

Советы станут хорошей се-мейной традицией, разовьют командный дух и сплотят се-мью, добавят интереса в обще-ние. Главное — помнить, что ребенок копирует родителей. В семье, где отец по субботам смотрит под пиво ток-шоу, а мать — «Дом-2», дети не будут читать и заниматься спортом. А как известно, люди, которые читают книги, управляют теми, кто смотрит телевизор.

Забудьте о финансовой гра-мотности, воспитывайте в себе и детях финансовую культуру. Подавайте пример осознанного отношения к жизни. Эволюци-онируйте и ведите за собой тех, кто рядом. И тогда вы оставите след в истории семьи и мира, заложив основы своей финан-совой династии. И главное — вам будет кому оставить этот мир, кому вверить созданное наследие.

Мы мыслим доходностями, даже не предполагая, что доходность всегда на втором месте после риска

excellence in details

Лень — это ржа ума и тела; ключ, которым часто пользуются,

всегда блестит как новый Бенджамин Франклин,

американский ученый и политик

98Предлагаем вашему вниманию обзор наиболее

актуальных материалов по тематике делового совершенства, опубликованных в зарубежных бизнес-изданиях.

100Мало обладать властью — нужно уметь пра-

вильно ее использовать, грамотно расходовать свои ресурсы и выстраивать стратегию. Экспер-ты подкаст-проекта Русской Школы Управления «Книжная полка» советуют книги, которые по-могут в этом разобраться.

102Хотите быть в курсе мировых тенденций дело-

вого совершенства? Хотите знать о достижениях российских и зарубежных коллег? Мы отобрали для вас самые перспективные конференции, се-минары и выставки.


9898

Дайджест98

Предлагаем вашему вниманию обзор наиболее актуальных материалов по тематике делового совершенства, опубликованных в зарубежных бизнес-изданиях.

MCKINSEY QUARTERLYИздатель: McKinsey & CompanyПериодичность: ежеквартальныйПрофиль: бизнес, экономика, лидерствоСайт: mckinsey.com

По мере того как возрастают сложность и взаимосвязанность бизнес-среды, такими же становятся и организации: в них воз-никают матричные структуры, которые больше не работают. Группа партнеров McKinsey Аарон де Смет, Сара Клейнман и Кирстен Веерда в статье «Спиралевидная организация» доказывают, что отделение задач, связанных с руководством персоналом, от повседневного руководства бизнесом может помочь организациям достичь баланса между централизацией и децентрализацией, снизить сложность и добиться гибкости. На обобщенных примерах и информативных диаграммах авто-ры объясняют, когда и где применима спиралевидная модель, какие проблемы она помогает решить и как топ-менеджерам отказаться от старого образа мышления, подрывающего эф-фективность организации. Правильное применение спиралевид-ной модели позволяет создать гибкость, чтобы организация не отставала от темпов внешних изменений и инноваций.

ENTREPRENEURИздатель: EntrepreneurПериодичность: ежедневныйПрофиль: предпринимательство, лидерство, стартапыСайт: entrepreneur.com

Среди предпринимателей, особенно молодых, крайне популярна концепция «личного бренда». При создании компании с нуля в отсутствие традиционной массовой рекламы и маркетинго-вого бюджета у многих возникает соблазн использовать в этих целях социальные сети вроде Instagram, Facebook, LinkedIn и Twitter. Однако эксперт по лидерству и предпринимательству Фиона Макаулей в материале «4 совета по созданию уни-кального личного бренда» на основании собственного опыта открытия двух компаний доказывает, что зачастую такая методика распространения информации о своем продукте или услуге применяется неправильно: вопреки распространенному убеждению, данный подход лучше всего работает, когда связан с чем-то иным, нежели продажи, и выходит за рамки «личного». Четыре практических совета помогут как молодым старта-пам, так и давно существующим компаниям использовать брендинг в социальных сетях себе на пользу.

Рек

лам

а

100


Мало обладать властью — нужно уметь правильно ее использовать, грамотно расходовать свои ресурсы и выстраивать стратегию. Эксперты подкаст- проекта Русской Школы Управления «Книжная полка» советуют книги, которые помогут в этом разобраться.

48 ЗАКОНОВ ВЛАСТИРоберт ГринСледуя советам, собранным в этой книге, вы сможете превратить каждую улыбку, жест и слово в сокрушительное оружие, добиться безграничного дове-рия и уважения вашего начальства или коллег по службе.

Татьяна Кувшинникова, преподаватель Русской Школы Управления, психо-лог, эксперт по выстраиванию кросс- функциональных отношений, считает это издание провокационным, но очень полезным: «Книга производит неоднознач-ное впечатление. С одной стороны, многие описанные в ней законы идут враз-рез с общепринятыми нормами морали (например, говорить неправду, быть безжалостным, хитрить, притворяться). С другой стороны, исторические факты, которые приводит Грин, открывают другую, неприглядную правду. Фактически он срывает маски с тех людей, которые достигли власти, и пре-подносит нам их настоящую сущность».

ИГРА НА ПОБЕДУАлан Лафли, Роджер МартинДля обоснования своих идей авторы используют один из самых успешных за прошедшее столетие примеров выхода компании из кризиса, над которым они работали вместе: всего за 10 лет объем продаж P&G увеличился в два раза, объем прибыли — в четыре раза, а рыночная стоимость компании — более чем на 100 млрд долл.

Михаил Колонтай, научный руководитель программы Mini MBA Русской Школы Управления, рассказал о том, как это издание поможет современно-му управленцу: «Эта книга будет интересна тем, кто изучает стратеги-ческий менеджмент. Мы часто говорим о стратегии, не понимая, как она должна выглядеть на самом деле и как сделать так, чтобы она действи-тельно работала. Авторы помогают прояснить этот вопрос на примере того, как крупные компании строят свое будущее и как ими управляют профессиональные менеджеры».

КОНЕЦ ВЛАСТИМойзес НаимИсследуя меняющуюся природу власти в самых разных сферах человеческой деятельности (от бизнеса и политики до военного дела), автор проводит не-ожиданные и шокирующие параллели между явлениями, которые не принято сравнивать, и заставляет по-новому взглянуть на то, как изменился мир.

Юрий Бастриков, преподаватель Русской Школы Управления, консультант в области организации бизнеса, психолог, расскажет о книге, которая в неко-тором смысле раскрывает вопросы управления на стыке трех предметных об-ластей — истории, политики, экономики: «Власть — мощный драйвер. Жажда власти — мощный двигатель, который побуждает людей, с одной стороны, создавать дворцы, с другой — разрушать целые страны и государства. Мойзес Наим исследует, как изменялся облик власти начиная с древних времен».

Библиотека100

Рек

лам

а


Календарь102

Хотите быть в курсе мировых тенденций делового совершенства? Хотите знать о достижениях российских и зарубежных коллег? Мы отобрали для вас самые перспективные конференции, семинары и выставки.

14–15 ноября 18–22 ноября 28–29 ноября 29 ноября

Форум Выставка Форум Конференция

Всероссийский форум

«Лучший опыт — для лучшей жизни!»

31-я международная выставка

«Мебель, фурнитура и обивочные материалы»

III Всероссийский форум по маркетингу B2B Marketing Forum

2019

«Внутренний контроль и внутренний аудит

как инструменты повышения

эффективности бизнеса»

Всероссийская организация качества

(ВОК), ООО «РИА «Стандарты

и качество»Москва

АО «Экспоцентр»Москва,

ЦВК «Экспоцентр»

InterForum. Практика. Идеи. Решения

Москва, «Холидей Инн Москва

Сокольники»

CFO Russia, группа «Просперити Медиа»

Москва, отель «Националь»

www.ria-stk.ru/seminary www.meb-expo.ru www.interforums.ru/b2b19 www.cfo-russia.ru

РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

ОРГАНИЗАТОР

2–5 декабря 2–5 декабря 2–6 декабря 5–6 декабря

Выставка Конгресс Форум Форум

3-я международная выставка медицинских

и оздоровительных услуг, технологий

оздоровления и лечения в России

и за рубежом«MedTravelExpo-2019. Санатории. Курорты.

Медицинские центры»

14-й Международный конгресс лидеров

производительности

Международный научно-практический

форум «Российская неделя

здравоохранения – 2019»

VII Всероссийский форум «Форум персональных

ассистентов – 2019»



ГК «Оргпром»Москва, РАНХиГС



InterForum. Практика. Идеи. Решения

Москва, «Холидей Инн Сущевский»

www.mte-expo.ruwww.2019.productivity.

systemswww.zdravo-expo.ru

www.interforums.ru/ paf19/home

103


ЛЮДИ И КОМПАНИИ НОМЕРА

Сlassified103

ЛЮДИАтамановский Илья 26

Вусик Рональд 23

Горшенин Алексей 54

Гришунин Никита 27

Денисова Вероника 40

Ефремова Елизавета 86

Имаева Гузелия 90

Козырев Антон 31

Комягин Илья 27, 32

Леушкин Максим 28

Онода Хироюки 48

Попова Елена 68

Родин Алексей 94

Сазонов Илья 76

Самойлов Юрий 6

Спиридонов Олег 28

Степанов Вячеслав 22, 32

Суханов Максим 26

Трепольский Дмитрий 72

Турлов Тимур 14, 16

Чибирёв Артем 29

Яранцев Павел 30

КОМПАНИИAmazon 46

Freedom Holding Corp. 14

Ассоциация менеджеров России 80

«Интерконсалт» ООО 54

«Фридом Финанс» ИК 16, 22, 26,

32, 53, 61, 67, 71

Русская Школа Управления 100

Экспоцентр, выставочная компания 10

РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»ОРГАНИЗАТОР

Рек

лам

а

104


Анонс104

ЧИТАЙТЕ В СЛЕДУЮЩИХ НОМЕРАХ:

• Японская система 5С в быту: как организовать пространство для экономии времени

• 8 качеств эффективного руководителя в Google

• Переосмысление менеджмента: какого цвета ваша организация?

ВЫДЕРЖКА ИЗ РАСПИСАНИЯ НА ЯНВАРЬ — МАЙ 2020

проводятся в следующих городах: Москва • Санкт-Петербург • Калининград • Нур-Султан • Алматы • Баку • Киев • Минск • Ереван • Улан-Батор

ОТКРЫТЫЕ КУРСЫ BSI ПО СТАНДАРТАМ И АУДИТУ

Вы можете заказать эти и другие курсы для проведения непосредственно в вашей организации, а также любые курсы, проводимые партнерами и офисами BSI в других городах и странах.

Пол

ную

ин

фор

мац

ию

о к

урса

х B

SI в

ы н

айде

те н

а н

ашем

сай

те b

sigr

oup.

com

/ru-

ru

Место проведения обучения: Московская обл., г. Химки, ул. Панфилова, 21/1, БЦ «Кантри Парк», 5-й этаж, офис BSI. Заявки на участие в курсах принимаются по телефону и эл. почте. Телефоны: 8 (800) 775 63 57, +7 (495) 739 48 77. E-mail: [email protected]

ТЕМА СЕМИНАР КОЛ-ВОДНЕЙ

ЯН

ВАРЬ

ФЕВ

РАЛ

Ь

МА

РТ

АП

РЕЛ

Ь

МА

Й

Управление качеством, экологией и охраной труда. Менеджмент рисков

Менеджмент качества

ISO 9001:2015 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 20–24 16–20 25–29

ISO 9001:2015 — Курс ведущего аудитора 5 17–21 6–10

Экологический менеджмент

ISO 14001:2015 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 2–6


Энергоменеджмент

ISO 50001:2018 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 2–6

Переходный курс ISO 50001:2018 1 28 14

ISO 50001:2018 — Курс ведущего аудитора 5 20–24

Охрана трудаISO 45001:2018 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 10–14

ISO 45001:2018 — Курс ведущего аудитора 5 30 марта – 3 апреля

Управление рисками ISO 31000:2018 — Введение. Внедрение 3 27–29 11–13 18–20

Управление информацией, бизнесом и проектами

Информационная безопасность

ISO 27001:2013 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 27–31 16–20


ISO 27001:2013 — Курс ведущего специалиста по внедрению 5 30 марта – 3 апреля

НОВЫЙ КУРС ISO/IEC 27005:2018 — Управление рисками в сфере информационной безопасности 2 По мере набора курса

НОВЫЙ КУРС ISO/IEC 27017 — Меры обеспечения информационной безопасности для облачных услуг 3 По мере набора курса

НОВЫЙ КУРС ISO/IEC 27018 — Защита персональных данных (PII) в общедоступных облаках 3 По мере набора курса

ИТ-сервисыISO 20000-1:2018 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 3–7 13–17

ISO 20000-1:2018 — Курс ведущего аудитора 5 27–31 18–22

Непрерывность бизнеса

ISO 22301:2012 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 20–2413–17

Нур-Султан

25–29

ISO 22301:2012 — Курс ведущего аудитора 5 6–10

ISO 22301:2012 — Курс ведущего специалиста по внедрению 5 10–14

Управление активами ISO 55001:2014 — Основы. Требования. Аудит 4 25–28 21–24

Дорожная безопасность ISO 39001 — Введение. Внедрение 3 26–28

Курсы по запросуОхрана труда NEBOSH / IOSH — Всемирно признаваемые курсы и экзамены для профессионалов по охране труда и экологии

Автомобилестроение IATF 16949 — Обзор нового обязательного стандарта глобальных поставщиков автомобильной промышленности

Облачные технологии ISO 27017, ISO 27018; Cloud Security by STAR Alliance — Стандарты и схема сертификации безопасного хранения данных в облачных инфраструктурах

Сертификация медицинской продукции

EU Medical Devices Directives — Обязательная сертификация медицинских изделий для их продажи в странах Евросоюза

Бережливое производство Lean 6 Sigma — Цикл курсов по техникам бережливого производства

раздаточный материал, проверка экзамена (при наличии), выпуск международного сертификата, обеды, кофе брейкиВ ПАКЕТ ОБУЧЕНИЯ «ВСЕ ВКЛЮЧЕНО» ВХОДЯТ:

Рек

лам

а

Рек

лам

а

ria-stk.ru · Слово главного редактора 1 Фото: Дмитрий...

Documents