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Riesgos de Reputación Asociados a Aspectos Ambientales y Sociales en el Desarrollo de Grandes Proyectos del

Sector Privado

Unidad Ambiental y Social Departamento del Sector Privado

Banco Interamericano de Desarrollo

Los documentos de la Unidad Ambiental y Social del PRI han sido creados para contribuir al manejo de los aspectos ambientales, sociales, de seguridad e higiene, y laborales relacionados especialmente con las inversiones del sector privado y de los mercados de capitales en América Latina y el Caribe. Estos documentos no reflejan necesariamente los requerimientos específicos de financiamiento a través del Banco Interamericano de Desarrollo ni la posición oficial del Banco. Diciembre de 2006 Unidad Ambiental y Social Departamento del Sector Privado Banco Interamericano de Desarrollo 1300 New York Ave., N.W. Washington, D.C. 20577 Correo electrónico: [email protected] Fax: +1 (202) 312-4124 Página web: http://www.iadb.org/pri/

http://www.iadb.org/pri/

Documento Ambiental y Social de PRI

AGRADECIMIENTO Este documento fue desarrollado por la Unidad Ambiental y Social del Departamento del Sector Privado (PRI) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con el apoyo de Gravitas Comunicaciones Estratégicas. El documento forma parte de una serie de documentos ambientales y sociales creada por el PRI para ayudar al buen manejo de aspectos ambientales, sociales, de seguridad e higiene, y laborales relacionados especialmente con las inversiones del sector privado y de los mercados de capitales en América Latina y el Caribe. Los autores principales de este documento son (en orden alfabético): Ernesto Monter, Robert H. Montgomery, Peter Schechter, y Miguel Silva. Contribuciones y revisiones valiosas fueron aportadas por Elizabeth Brito, Pablo Cardinale y Chris Sale. El apoyo editorial fue proporcionado por Rosario Quesada. Aby Filomeno y Griselda González colaboraron con la edición final del documento. La fotografía de la portada es gracias a Roger Hamilton. El Departamento del Sector Privado del BID proporcionó el apoyo financiero para la elaboración de este documento.


ÍNDICE 1. Introducción .......................................................................................................................................................1 2. Marco General....................................................................................................................................................3

2.1 Tipos de Riesgos para Instituciones Financieras...................................................................................3 2.2 Grupos de Interés ..................................................................................................................................4 2.3 Asociación entre Impactos y Riesgos....................................................................................................4 2.4 Riesgos de Reputación ..........................................................................................................................6

2.4.1 Aspectos que afectan la ocurrencia de riesgos de reputación ...............................................7 2.4.2 Identificación de riesgos de reputación.................................................................................9 2.4.3 Niveles de riesgo de reputación ..........................................................................................10

3. Manejo de Riesgos de Reputación ...................................................................................................................13

3.1 Aspectos de Carácter Técnico para el Manejo de Riesgos de Reputación..........................................14 3.2 Aspectos de Comunicación para el Manejo de Riesgos de Reputación ..............................................15

3.2.1 Comunicaciones estratégicas ..............................................................................................15 3.2.2 Plan de comunicaciones estratégicas ..................................................................................16 3.2.3 Grupos de interés relevantes ...............................................................................................19 3.2.4 Acercamiento preventivo ....................................................................................................20 3.2.5 Herramientas de comunicación...........................................................................................22

3.3 Manejo de Crisis..................................................................................................................................25 3.3.1 Anticipar una crisis .............................................................................................................26 3.3.2 Manejo de la crisis ..............................................................................................................26

4. Conclusión……………………………………………………………………………………………………31 5. Bibliografía.......................................................................................................................................................33 LISTADO DE TABLAS Tabla 1 Impactos ambientales y sociales que pueden incidir en la ocurrencia de riesgos Tabla 2 Aspectos que afectan la ocurrencia de riesgos de reputación Tabla 3 Escala de riesgos de reputación e instituciones financieras como consecuencia del impacto Tabla 4 Escala de riesgos de reputación por su impacto sobre la institución y nivel de intervención


1. INTRODUCCIÓN Por su naturaleza, el desarrollo de grandes proyectos del sector privado, como infraestructura, y algunos otros sectores genera cambios positivos en la economía y en la sociedad en general. Pero también algunos proyectos pueden causar impactos negativos ambientales, sociales, de salud y seguridad laboral (impactos agrupados por comodidad en este documento bajo el término “ambientales y sociales”) que a su vez pueden convertirse en riesgos de carácter ambiental y social para los ejecutores del proyecto y que pueden resultar en riesgos para las instituciones involucradas en el financiamiento de los mismos (“instituciones financieras”). El presente documento define el riesgo de carácter ambiental y social para una institución financiera como la probabilidad de ocurrencia de una amplia variedad de consecuencias potenciales, previstas originalmente o no, que derivan en gastos o pérdidas financieras o en un impacto negativo en reputación de la institución. Entre los ejemplos de riesgos financieros de carácter ambiental y social para una institución financiera se incluyen: el incremento en gastos de capital o de operación, la pérdida o retraso en la recaudación de regalías, el pago de daños a terceras personas, la reducción del valor de activos recibidos como garantías, y las pérdidas por multas o la falta de permisos ambientales. Recientemente se ha prestado mayor atención a los riesgos que afectan a la reputación de empresas, organismos e instituciones financieras. El riesgo de reputación asociado a aspectos ambientales y sociales para instituciones financieras se define en el presente documento como la probabilidad de que las actividades comerciales y de negocios de una institución financiera se vean afectadas negativamente debido a la relación con un cliente o con un proyecto que tenga una imagen negativa o irresponsable ante el medio ambiente o ante la sociedad y, dado el vínculo comercial con el cliente o el proyecto, la imagen negativa se transfiera a la institución financiera, pudiendo repercutir negativamente en las operaciones de la misma. No hay duda de que el éxito de una institución financiera se basa en parte en su reputación y en la confianza que imparte a sus clientes e inversionistas, por lo que objeciones y manifestaciones de condena por sectores de la sociedad pueden afectar la estabilidad y/o la situación económica de una institución financiera. Ejemplos de causa de riesgos de reputación asociados a aspectos ambientales y sociales incluyen, entre otros, objeciones y manifestaciones de repudio al deterioro del medio ambiente, a medidas de mitigación ambiental ineficientes, a prácticas laborales inadecuadas y a accidentes laborales. El presente documento presenta una exposición sobre los riesgos de reputación asociados con aspectos ambientales y sociales desde la perspectiva de una institución financiera. El objetivo del documento es proporcionar una guía práctica para identificar y manejar de manera adecuada los riesgos de reputación de carácter ambiental y social para instituciones financieras asociados con el desarrollo de grandes proyectos del sector privado en América Latina o el Caribe. El documento presenta un discurso sobre los aspectos que definen y afectan riesgos de reputación del carácter ambiental y social, y una metodología para el manejo efectivo de riesgos de reputación por aspectos técnicos y de comunicación. Este documento aborda únicamente los riesgos de reputación asociados con aspectos ambientales y sociales, aunque las herramientas presentadas se pueden utilizar en el manejo de riesgos de reputación que pudieran tener otros orígenes. El presente documento no profundiza en la evaluación de impactos ambientales y sociales, sino sobre las consecuencias que el manejo de impactos ambientales y sociales (reales o percibidos) pueda tener en la reputación de las empresas e instituciones financieras involucradas en el proyecto. Asimismo, el presente documento no sustituye o reduce la necesidad de mitigar de forma completa y adecuada todos los impactos ambientales y sociales asociados al desarrollo de grandes proyectos. Mientras el enfoque del documento es hacia las instituciones financieras, el método logra crear herramientas que podrían servir a los promotores de un proyecto.

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2. MARCO GENERAL 2.1 Tipos de riesgos para instituciones financieras Para las instituciones financieras, el enfoque de atención de riesgos ambientales y sociales de un proyecto se inicia con la identificación de los impactos ambientales y sociales del mismo con el fin de determinar cuáles de ellos representan riesgos para su cliente (promotor de proyecto) y cuáles podrían ser riesgos para la institución financiera.1

Impactos ambientales y sociales y otros factores que afectan al proyecto

Riesgos de carácter ambiental y social para el

promotor del proyecto (cliente)

Riesgos directos, indirectos o de reputación

para la institución financiera

En general, en el desarrollo de grandes proyectos del sector privado se pueden identificar tres categorías de riesgo de carácter ambiental y social con distintos grados de impacto para las instituciones financieras.

• Riesgo Directo: Es el riesgo de que la institución financiera incurra en pérdidas económicas directas o gastos como consecuencia de una acción tomada por la institución financiera o por un cliente y cuyas consecuencias tengan que ser asumidas por la institución financiera debido a obligaciones contractuales (p.ej., exposición legal del prestatario). Por ejemplo, el tener que pagar por la limpieza y/o reparación de un derrame sufrido por un cliente dado que la entidad financiera participaba de forma substancial en la administración de la empresa o directamente en el manejo de un activo embargado.

• Riesgo Indirecto: Ocurre cuando la institución financiera no recibe el pago total de su préstamo o

cuando el respaldo de una garantía ya no es el adecuado para cubrir la deuda, debido a un aumento en gastos de operación, multas, costos de mantenimiento, reclamos, retrasos o demoras en el proyecto, o nuevos costos de capital, entre otros por razones ambientales y sociales.

• Riesgo de Reputación: Ocurre cuando las operaciones de la institución financiera se ven afectadas por

su vínculo comercial con un cliente o con un proyecto identificados con una imagen negativa por el manejo inadecuado de los impactos y riesgos ambientales y sociales y, por lo tanto, es criticado en la prensa y en los medios como irresponsable ante el medio ambiente o la sociedad. Esta imagen negativa puede transferirse a la institución financiera a través de su vínculo comercial con el cliente o con el proyecto.

Factores que afectan y determinan los riesgos incluyen: la probabilidad de ocurrencia, la escala temporal (como riesgos existentes, eminentes o futuros), y su gravedad o magnitud (incluyendo los costos monetarios versus no monetarios). Este documento se centra en los riesgos de reputación asociados a aspectos ambientales y sociales en el desarrollo de grandes proyectosdel sector privado y no incluye los impactos y riesgos directos o indirectos asociados a transacciones específicas o a la cartera de una institución financiera.

1 A su vez, las instituciones financieras tienen dos distintos grupos de los riesgos relacionados con temas ambientales o sociales. Uno es a nivel de transacción individual y de cartera asociando los riesgos con los programas de la entidad financiera, es decir, préstamos y/o capital en proyectos o empresas. El otro es a nivel operacional, es decir, aquellos riesgos relacionados con sus propias instalaciones, operaciones y empleos.

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Riesgos de Reputación Asociados a Aspectos Ambientales y Sociales

2.2 Grupos de Interés La probabilidad de ocurrencia de riesgos de carácter ambiental o social está determinada por factores diversos y complejos. Para identificar la probabilidad de ocurrencia de un tipo de riesgo reputación de carácter ambiental y social es indispensable determinar quiénes serán las audiencias relevantes en una situación de riesgo específica. El presente documento define como grupos de interés a todos aquellos que, por cualquier motivo, tienen interés en un determinado proyecto y que por su naturaleza tienen capacidad de afectar su desarrollo o la reputación de quienes están relacionados con él. Esta definición incluye a aquellos participantes de carácter global que, no resultando directamente afectados por la ejecución o no ejecución de un proyecto determinado, están interesados en él. Incluye también a quienes, en un escenario local y en una coyuntura determinada, pueden ver en la oposición o apoyo a un proyecto una oportunidad para lograr objetivos sociales, políticos o económicos. Internet ha acabado de forma efectiva con la distancia. Las audiencias de hoy no se limitan a los actores principales y territorialmente más vinculados al proyecto, sino que incluyen a actores globales que hasta fechas recientes no tenían aparente vinculación con proyectos de gran envergadura. Los grupos de interés pueden incluir desde el promotor y contratista del proyecto, autoridades relevantes, instituciones financieras, empleados de las instituciones involucradas, grupos o comunidades locales afectados por el proyecto y sociedad civil, hasta organizaciones no gubernamentales (ONG) de carácter ambiental, laboral, indígena o comunitario, locales y globales, medios de comunicación y actores políticos de los gobiernos nacionales, regionales o locales, tanto a favor como en contra del proyecto. Los grupos de interés se mueven y definen de cara al proyecto. Cuando, en un escenario clásico ni el promotor de proyecto, ni la institución financiera se han acercado previamente a los grupos de interés, éstos últimos tienen el poder de iniciativa, definen el debate, y atacan y ponen a la defensiva a los promotores y/o financistas del proyecto. En el desarrollo de grandes proyectos del sector privado (incluyendo las etapas de diseño, construcción y operación) los promotores de un proyecto y las instituciones involucradas en su financiamiento se interrelacionan con estas diversas audiencias (comunidades locales, ONG, expertos temáticos, autoridades, medios de comunicación, actores políticos, etc.) no sólo en cuestiones asociadas al proyecto en sí y a los cambios esperados en el medio ambiente y en el entorno social, especialmente en los impactos potencialmente negativos del proyecto, sino en otros aspectos de interés como coyunturas políticas, ideológicas o asuntos globales. Esta nueva relación obliga, en especial a los promotores de un proyecto, a diseñar y ejecutar proyectos que balanceen los imperativos de orden macroeconómico y de pura ingeniería, con temas adicionales como aspectos ambientales (no regulados, como el calentamiento global o el consumo de materiales o artículos obtenidos o elaborados bajo un principio de sostenibilidad) o asuntos culturales (respeto por las tradiciones religiosas de una comunidad indígena, por ejemplo). De esta manera, tanto los impactos ambientales y sociales de un proyecto como las percepciones, expectativas y manipulación de información por grupos con intereses ideológicos o partidistas pueden presentar diferentes riesgos para diversos grupos, en particular para la sociedad, para el promotor de un proyecto y/o para las instituciones involucradas en el financiamiento. 2.3 Asociación entre Impactos y Riesgos En principio, los factores con mayor incidencia en la probabilidad de ocurrencia de riesgos de carácter ambiental y social son los impactos ambientales y sociales que tendrá el proyecto. Aun cuando los impactos ambientales y sociales de un proyecto están determinados por las características únicas y situaciones particulares de un emprendimiento, hay algunos aspectos y situaciones que, por su complejidad, provocarán impactos ambientales y sociales mayores, y algunos de estos impactos a su vez podrían generar riesgos importantes. Es importante resaltar que no todos los impactos ambientales y sociales derivan en riesgos de carácter ambiental y social, especialmente el tipo de reputación, y que no todos los riesgos de reputación de carácter ambiental o social tienen su origen en impactos reales ambientales y sociales. Como se abordará más adelante en el documento, el manejo adecuado de los aspectos ambientales y sociales tiene un papel fundamental en el manejo de riesgos. Aquellos

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impactos ambientales y sociales significativos que se controlan, mitigan y monitorean adecuadamente podrían tener una probabilidad de riesgo igual o menor que impactos menos importantes pero manejados deficientemente. A continuación se presentan algunos aspectos ambientales y sociales y factores adicionales que pueden incidir en la ocurrencia de riesgos potenciales de carácter ambiental o social. Asimismo se describe la importancia del proceso de evaluación de impacto ambiental y de su gerenciamiento en la prevención, control, mitigación y monitoreo de impactos ambientales para el manejo de riesgos. Entre los factores ambientales y sociales que inciden en la ocurrencia de riesgos de carácter ambiental y social en grandes proyectos del sector privado se incluyen, entre otros; (1) la magnitud y características particulares de un proyecto (p. ej., un mega proyecto con gran impacto físico para el territorio y directo para las comunidades que lo habitan, como un proyecto hidroeléctrico con gran superficie a inundar o gran demanda de materiales para su construcción, o un proyecto complejo que utiliza una nueva tecnología sin historial confiable o de dudosos antecedentes); y (2) el entorno físico (p.ej., un proyecto localizado en o cercano a hábitat naturales críticos o sitios de importancia cultural crítica, como bosques tropicales primarios, áreas protegidas o sitios reconocidos como patrimonio de la humanidad), social (p.ej., proyectos localizados cerca de poblaciones vulnerables como comunidades indígenas o muy pobres, proyectos que involucran el reasentamiento de población, o que requieren de un gran número de trabajadores para actividades de construcción en áreas poco pobladas y por ende carentes de infraestructura para el hospedaje y suministro de otros servicios para los trabajadores). La Tabla 1 lista ejemplos de impactos de carácter ambiental o social en grandes proyectos que pueden incidir en la ocurrencia de riesgos.

Tabla 1 Impactos ambientales y sociales que pueden incidir en la ocurrencia de riesgos

Ambientales • Contaminación del aire, suelo y fuentes de agua • Impacto a la biodiversidad y especies en peligro

de extinción • Generación de materiales o residuos peligrosos • Amenaza a los bosques o recursos hídricos • Calentamiento global • Erosión de los suelos

Sociales • Desplazamiento de personas o comunidades • Pagos inadecuados por compra de tierras o

indemnizaciones • Migración de trabajadores • Conflictos con liderazgos comunitarios locales • Temas laborales (contratación de mano de obra

local, salarios, prestaciones, etc.) • Inadecuada distribución de beneficios • Violación de derechos humanos • Asimetría de poder e información

Culturales • Amenaza contra comunidades nativas • Transculturización, pérdida de identidad • Contacto con comunidades indígenas aisladas • Afectación a sitios arqueológicos o de interés

cultural.

De seguridad • Riesgos de explosiones, derrames, incendios, etc. • Riesgo a accidentes con fatalidades para los

obreros y trabajadores • Uso de materiales peligrosos y/o tóxicos • Uso de maquinaria pesada, sin procedimientos,

entrenamiento y equipo de protección adecuada

Generalmente, los impactos ambientales y sociales potenciales de grandes proyectos se identifican durante el proceso de evaluación de impacto ambiental (EIA) o de evaluación ambiental estratégica (EAS). Estos procesos de evaluación incluyen el análisis de los aspectos técnicos de un proyecto y las características del medio ambiente y social con el fin de determinar cuáles serán los cambios o impactos al entorno. En ocasiones, los estudios de modelación y otras herramientas analíticas permiten identificar o proyectar cuantitativamente el grado, magnitud y duración de estos impactos. En la medida en que se determinan con mayor exactitud los impactos ambientales y sociales, se podrán anticipar mejor los impactos que podrían incidir en la ocurrencia de riesgos. En los grandes proyectos, las herramientas más relevantes para la identificación y manejo de impactos

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ambientales y sociales son el proceso de evaluación de impacto ambiental, la consulta y la divulgación de información, y la elaboración de planes de gestión y monitoreo de los aspectos ambientales y sociales. El proceso de evaluación de impacto ambiental deberá ser de la máxima calidad posible, incluyendo una descripción realista de los impactos probables del proyecto. Para poder evaluar los impactos y obtener resultados realistas es fundamental contar con una amplia y completa información de línea base así como entender las características específicas del área y del proyecto. También, la evaluación deberá incluir todos los impactos actuales y un análisis completo de los mismos. En numerosas ocasiones, el proceso de evaluación del impacto ambiental sigue patrones establecidos y toma en consideración impactos genéricos sin vincular adecuadamente el contexto y características del proyecto y, por ende, desvirtuando el significado de sus impactos. Una actividad clave que no se suele considerar es el análisis de las lecciones aprendidas en actividades anteriores en la región o del desarrollo de proyectos similares. Las actividades de consulta y divulgación deberán incorporarse tan pronto como sea posible en la concepción y diseño de un proyecto con el objetivo de tener un programa participativo y transparente. En muchas ocasiones, los informes de evaluación de impacto ambiental se presentan y discuten con los diversos grupos de interés una vez que el proyecto ha sido diseñado, por lo que es muy difícil realizar modificaciones o cambios. Por su parte, los grupos de interés muchas veces interpretan estas acciones como meros trámites para la obtención de licencias y cumplimiento de legislación ambiental. Muchos casos exitosos muestran que los promotores del proyecto consultaron tempranamente a los grupos de interés, especialmente a las comunidades locales, en el diseño de un proceso. Los planes de gestión integran los procedimientos escritos para el control, mitigación y monitoreo de todos los impactos y riesgos ambientales, sociales y de seguridad e higiene asociados al proyecto. Entre los planes potenciales de gestión se incluyen, pero no se limitan, a plan de manejo ambiental y social, plan de seguridad e higiene, plan de atención a derrames, y plan de emergencia. Si bien el contenido de los planes varía de acuerdo a las características de un proyecto, una estructura comúnmente usada para un plan (o sistema) de manejo ambiental y social incluye: una presentación de los impactos clave directos e indirectos y riesgos de proyecto propuesto; las medidas ambientales y sociales que se proponen para evitar, minimizar y atenuar los impactos y riesgos potenciales, tanto directos como indirectos; las responsabilidades institucionales relativas a la implementación de dichas medidas; el cronograma y presupuesto asignado para la ejecución y gestión de las mismas; el programa de consulta o participación acordado para el proyecto; y el marco para el monitoreo y supervisión de los riesgos e impactos ambientales y sociales a lo largo de la ejecución del mismo, incluyendo indicadores claramente definidos, cronogramas de supervisión, responsabilidades y costos. El monitoreo y supervisión de un proyecto es fundamental para anticipar la ocurrencia de riesgos de carácter ambiental y social, ya que no solo se verifica el cumplimiento del proyecto con las condiciones y requerimientos para el control de impactos ambientales y sociales, sino que también se genera la oportunidad de identificar aquellos cambios en los factores ambientales y sociales que puedan provocar impactos no considerados y anticipar medidas preventivas de control y mitigación antes de causar efectos no previstos. El monitoreo de un proyecto debe ser realista, confiable, objetivo y transparente, e incluir soluciones a los problemas identificados. De lo contrario, se puede utilizar como argumento de que el proyecto está ocultando fallas y no está cumpliendo con las expectativas. En la medida de lo posible, los resultados del monitoreo deben ser divulgados y compartidos con los grupos de interés. 2.4 Riesgo de Reputación El riesgo de reputación para instituciones financieras se define como la posibilidad de que sus operaciones (actividades comerciales y de negocios) se vean afectadas debido al vínculo comercial con un cliente o con un proyecto identificado con una imagen adversa o irresponsable frente al medio ambiente y, a causa de dicho

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vínculo, la imagen negativa se transfiera a la institución financiera, repercutiendo negativamente en su negocio. Otras consecuencias potencialmente negativas para la institución financiera incluyen la reducción del valor de sus acciones, la pérdida de clientes existentes, e inclusive el riesgo de afectar la reputación personal de gerentes (alta administración), directivos, y por ultimo los accionistas de la institución financiera. El financiamiento de grandes proyectos del sector privado generalmente llama la atención de algunas organizaciones ambientales no gubernamentales (ONG) a nivel internacional. Estas organizaciones han incrementado su monitoreo, presión y acciones contra instituciones financieras acusadas de operar de forma irresponsable ante el medio ambiente y la sociedad, y han llegado inclusive a crear portales de Internet desde donde hacen seguimiento y exponen a escrutinio público a las instituciones que participan en el financiamiento de proyectos controversiales (p.ej., http://www.bankwatch.org; http://www.bicusa.org). El riesgo de reputación para una institución financiera no es proporcional a su rol dentro de un proyecto, es decir, el riesgo es muy similar tanto si la institución financiera participa como prestamista mayoritario como si tiene un rol secundario como garante, originador, arrenger, asesor financiero, inversionista o prestamista minoritario en el proyecto. Dada la magnitud de las repercusiones negativas, los riesgos de reputación son extremadamente relevantes para las instituciones financieras y podrían ser muy difíciles de manejar. Las secuelas del impacto en la reputación de instituciones financieras pueden consumir mucho tiempo, recursos económicos y esfuerzos de recuperación. 2.4.1 Aspectos que afectan la ocurrencia de riesgos de reputación Adicionalmente a los impactos ambientales y sociales, hay otros aspectos de carácter ambiental y social que afectan la ocurrencia de riesgo de reputación. Estos aspectos incluyen desde expectativas hasta posiciones fundamentadas en aspectos ideológicos y políticos, y no técnicos. Por ejemplo, es irreal la expectativa de que un gran proyecto de infraestructura, como un gasoducto o un aeropuerto, no generará impactos ambientales porque todo proyecto grande de infraestructura tendrá algún impacto. La cuestión es si los impactos se están minimizando al máximo y si están siendo adecuadamente mitigados. Otra expectativa común en el desarrollo de proyectos, especialmente en proyectos privados, es que se proporcionará empleos a toda una comunidad y beneficios económicos ilimitados. Cuando estas expectativas no se cumplen, se crea un sentimiento o percepción de que los promotores del proyecto (y por asociación las instituciones financieras) no cumplieron sus promesas o, peor aún, engañaron a la sociedad. Por otra parte, otras situaciones no directamente asociadas al proyecto, tales como aspectos políticos e ideológicos o cambios en el gobierno, pueden afectar de manera coyuntural la ocurrencia de riesgos. En ciertos casos, algunos grupos de interés, como ONG, pueden desvirtuar la información y lanzar ofensivas en contra de grandes proyectos por el impacto que el debate o la polémica tendrá en escenarios electorales de coyuntura o intereses ideológicos particulares. La Tabla 2 identifica ejemplos de expectativas y aspectos políticos e ideológicos en grandes proyectos que pueden servir para identificar la existencia de riesgos de reputación.

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http://www.bankwatch.org/

http://www.bicusa.org/


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Tabla 2

Aspectos que afectan la ocurrencia de riesgos de reputación

Expectativas irreales • Expectativas irreales y no fundamentadas sobre

aspectos ambientales, sociales, o económicos del proyecto.

• Expectativas de que un proyecto va a resolver los problemas sociales existentes previos al proyecto o que una empresa privada deberá asumir el rol del Estado especialmente en áreas rurales donde faltan recursos y programas del Estado.

Globalización y comunicaciones modernas • Magnificación de mensajes negativos debido a la

globalización de las comunicaciones electrónicas como la televisión, la radio, los celulares, los mensajes de texto, los pagers, el Internet y los blackberrys.

Políticos o ideológicos • Enfrentamiento entre dirigentes políticos locales

o regionales y el gobierno nacional. • Coyunturas políticas electorales. • Cambios en autoridades o gobierno a nivel

nacional, regional o local. • Debates binacionales o multilaterales sobre la

conveniencia o desarrollo del proyecto en zonas fronterizas.

• Relaciones entre ejecutores del proyecto y autoridades nacionales y/o con legislación nacional.

• Posiciones anti-desarrollistas o visiones fundamentalistas (p. ej., la no explotación de recursos naturales en áreas remotas o de difícil acceso, o la construcción de obras en cercanías a pueblos no contactados, etc.).

• Desvirtuar la información y lanzar ofensiva en contra de proyectos por el impacto que el debate o la polémica tendrá en asuntos, escenarios electorales de coyuntura o intereses ideológicos particulares.

Es posible llevar a cabo un buen trabajo de identificación teórica de estos aspectos adicionales que pueden incidir en riesgos potenciales y que en muchas ocasiones no se identifican dentro de la evaluación de impacto ambiental. Sin embargo, a diferencia de las evaluaciones cuantitativas utilizadas para la determinación de impactos ambientales y sociales, el proceso de análisis de estos factores adicionales para la identificación y mitigación de riesgos de reputación no es de naturaleza teórica o cuantitativa, sino práctica y cada proyecto trae consigo retos, consecuencias y audiencias distintas que deben ser evaluadas puntualmente. Finalmente, otro elemento que incide de manera muy importante en la ocurrencia o magnificación de un riesgo de reputación está relacionado con el mundo de las comunicaciones modernas. Desde hace poco más de una década, y como será habitual en el siglo XXI, las comunicaciones están dominadas por lo que se ha llamado el “efecto electrónico”. Esta es una era en la que las percepciones públicas estarán cada vez más determinadas por las comunicaciones electrónicas. La televisión, la radio, los teléfonos celulares, los mensajes de texto, el Internet y los blackberrys, implican una aceleración de las comunicaciones como no se había vivido en el pasado. Como resultado, las preocupaciones locales pueden transformarse en globales de manera inmediata.2 Esto significa que, para las comunicaciones modernas, no existen ya abismos en tiempos o distancias entre el ahora y el después o el aquí y el allá. Cualquiera puede intervenir en un asunto o tema desde virtualmente cualquier lugar del mundo en cualquier momento. Hoy los grupos de interés tienen audiencia mundial. La inmediatez, la velocidad y el alcance que han aportado las nuevas tecnologías han democratizado las comunicaciones. Estos cambios tecnológicos han facilitado el acceso de los más pobres, de los desposeídos y de las minorías a información y a nuevas formas de expresar sus opiniones. No hay duda de que el nuevo esquema global de las comunicaciones ha actuado como catalizador de la construcción de la sociedad civil, del nuevo

2 Es decir, ya no se requiere ser visto o escuchado para hacer llegar un mensaje a audiencias relevantes en todo el mundo. Mientras que la radio tomó 38 años para alcanzar a 50 millones de usuarios, el Internet alcanza hoy, a pocos años de su creación, a más de 700 millones de personas.


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poder de las organizaciones no gubernamentales y de las comunidades. Lo anterior implica reconocer que los jugadores no tradicionales (movimientos ambientales, organizaciones de minorías, etc.) tienen hoy un papel muy relevante y una influencia notable en el ciclo de las comunicaciones. 2.4.2 Identificación de riesgos de reputación Para una institución financiera involucrada en el financiamiento de un proyecto, el grado de riesgo de reputación es típicamente proporcional a la magnitud y a la visibilidad del proyecto. Es decir, en general, a mayor escala y visibilidad de una operación, mayores serán los potenciales impactos ambientales y sociales y, por ende, habrá una mayor probabilidad de poner la propia reputación en riesgo. Asimismo, como se comentó con anterioridad, a mayor escala del proyecto, mayor será la atención de organizaciones no gubernamentales y otras audiencias internacionales. Como ya se anotó anteriormente, los riesgos de reputación pueden tener su origen en aspectos técnicos (impactos ambientales y sociales potenciales), expectativas irreales o aspectos políticos o ideológicos. Por esta razón, una primera etapa en la identificación de riesgos de reputación incluye el análisis de los riesgos de la transacción, en especial de los procesos de evaluación de impacto ambiental, las actividades de comunicación y la percepción del proyecto por los grupos de interés. Para una institución financiera, las actividades fundamentales para la identificación de riesgos de reputación se inician durante el proceso de evaluación preliminar de proyectos e incluyen (véase sección 3 para más información):

• Confirmar que el código de conducta y la política ambiental de la institución financiera son consistentes con los del cliente.

• Realizar una debida diligencia ambiental en la que se evalúe el cumplimiento del proyecto con los requisitos de la institución financiera, las normas internacionales o las buenas prácticas.

• Evaluar la capacidad y compromiso de administración del cliente para el manejo y mitigación de impactos y riesgos ambientales.

• Asegurar que el cliente ha realizado actividades de consulta pública y exhortarle a considerar todos los diferentes puntos de vista sobre el proyecto.

• Confirmar que el cliente mantiene una comunicación constante, consistente y transparente con las diferentes audiencias.

Otros aspectos que pueden generar riesgos de reputación para instituciones financieras son:

• Los impactos de un proyecto que se consideran aceptables en el país y entre la población local pueden ser inaceptables para organizaciones no gubernamentales internacionales y/o clientes en el país sede de la institución financiera, creando un riesgo de reputación para la institución financiera en su país sede.

• Mientras el manejo inadecuado de aspectos ambientales y sociales en un proyecto puede pasar desapercibido, la repetición en serie de manejos inadecuados en varios proyectos puede tener un efecto acumulativo y con el tiempo convertirse en un riesgo importante para la reputación de una institución financiera.

• Cuando durante el análisis de riesgo de una operación, funcionarios de inversión, de crédito o de administración cometen el error de considerar irrelevantes los impactos no significativos (“material” en inglés) de un proyecto y este juicio defectuoso no identifica un impacto potencial que implique un riesgo de reputación muy relevante para la operación.

Un proceso de diagnóstico de riesgos de reputación no implica establecer un sistema con capacidad para evitar todos los riesgos. Lo que busca es identificar riesgos potenciales para poder detectar aquellos que se pueden presentar en el proceso de desarrollo de la misión de cada tipo de institución financiera y así poder prevenirlos y manejarlos con mayor efectividad.


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El proceso de diagnóstico de riesgos de reputación intenta separar aquellos riesgos cuya relevancia pone en peligro real un proyecto grande y/o a la institución financiera y aquellos que se puede ayudar a mitigar por medio de un buen manejo. La identificación de riesgos de reputación es muy difícil debido a que en numerosas ocasiones un supuesto escenario de riesgo se basa en las percepciones de audiencias fuera de la transacción financiera o del proyecto. La percepción de estas audiencias fuera de la transacción puede no ser consistente con los hechos o con las relaciones de la transacción. En algunas ocasiones, la reputación de las instituciones financieras se puede ver afectada por:

• Percepciones por asociación con un cliente • Percepciones por una transacción o • Percepciones de que la institución financiera no está prestando la debida atención a los aspectos

ambientales y sociales. Como se discutirá en la Sección 3, aún cuando la identificación de percepciones es fundamental, mejorar la percepción en lugar del desempeño no es una manera ni efectiva ni adecuada de manejar los riesgos. 2.4.3 Niveles de riesgo de reputación La asimilación de los riesgos para la reputación de una institución financiera se basa en factores como el tipo y mandato de la institución (p. ej., la banca comercial tendrá un enfoque diferente a los bancos de desarrollo debido al mandato de estos últimos), su aversión al riesgo (p. ej., algunos bancos evitan a toda costa proyectos polémicos que puedan resultar en riesgos), la política de la institución sobre medio ambiente, desarrollo sostenible y/o responsabilidad corporativa, la competencia entre bancos, y el tipo de instrumento financiero involucrado. Mientras que el nivel de riesgo de reputación es subjetivo, en términos de manejo de riesgo, podría ser útil clasificarlos. Dos sistemas posibles de clasificar los riesgos de reputación son: (i) como consecuencia del impacto en la organización y (ii) por el impacto sobre las operaciones de la organización y su nivel de intervención. Las siguientes tablas describen las escalas y consecuencias para estos dos tipos de clasificación. El uso de estas clasificaciones debe considerar si la causa de riesgo de reputación es real o justificada (p.ej., un impacto negativo no mitigado) o de percepción y no real.

Tabla 3

Escala de riesgos de reputación en instituciones financieras como consecuencia del impacto

Escala Consecuencia del impacto

A Impacto negativo sobre la reputación que afecta a las operaciones de la entidad en el ámbito global. Afecta a la rentabilidad del proyecto y, potencialmente, de la entidad financiera. Posible malestar generalizado en la alta dirección de la entidad financiera debido a la acción masiva de algunos grupos de interés y cobertura internacional de numerosos medios de comunicación.

B Impacto negativo sobre la reputación de la entidad con daño potencial a sus operaciones en el ámbito local. Posible malestar de la dirección de la institución financiera debido a acciones más locales de algunos grupos de interés que incluyen cobertura de medios de comunicación nacionales.

C Cobertura noticiosa negativa de corto plazo; potencial escalada a nivel B.

D Impacto menor en reputación; reclamos públicos menores a nivel local.

E No hay impacto de reputación sobre la entidad financiera o sobre sus operaciones.


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Tabla 4 Escala de riesgos de reputación

por su impacto sobre la institución y nivel de intervención

Escala Por impacto sobre la institución y nivel de intervención

10 Impacto catastrófico en la institución.

9 Crisis que requiere acciones urgentes y extensivas por parte de la institución incluyendo a los miembros del Directorio Ejecutivo.

8 Grave descalabro que requiere acción urgente por parte de equipo directivo, con participación de Directores Ejecutivos y/o el Presidente de la institución.

7 Descalabro que requiere de intervención directa de un vicepresidente con acciones curativas costosas.

6 Impacto significativo que requiere acciones curativas costosas pero solo intervención menor de algún vicepresidente.

5 Impacto moderado que requiere acción curativa pronta pero no intervención de nivel gerencial de la administración de la institución.

4 Impacto moderado que requiere acción curativa pronta, con costos precisos.

3 Impacto bajo que requiere acción curativa pronta y costos moderados.

2 Muy bajo impacto que requiere únicamente acción preventiva o correctivos inmediatos.

1 Impacto marginal que no interfiere con el proyecto o con las actividades de la institución y sin costo financiero alguno.

Un sistema de calificación de riesgos tiene la ventaja de asignar niveles de alarma a los distintos escenarios potenciales, pero también tiene desventajas. La principal desventaja es la de crear rigidez en un proceso que requiere flexibilidad para la evaluación técnica y profesional en cada coyuntura por la naturaleza dinámica y cambiante de algunos de los factores que afectan el riesgo de reputación de carácter ambiental y social.


3. MANEJO DE RIESGOS DE REPUTACIÓN No es posible llevar a cabo grandes proyectos del sector privado exentos de riesgo. El manejo prudencial de cualquier tipo de riesgo es parte integral del proceso de administración dentro de una institución financiera. La estrategia para el manejo de riesgos de reputación asociados con aspectos ambientales y sociales o bien de la mitigación de los efectos de aquellos que no se pueden evitar, se determinará por el tipo y mandato de la institución financiera, su aversión al riesgo, la política de la institución sobre medio ambiente, desarrollo sustentable y/o responsabilidad corporativa y la competencia a la que se ve sujeta cada institución financiera. El manejo de riesgos de reputación implica aceptar la existencia de riesgos asociados a un proyecto y que estos no siempre se pueden evitar o prevenir. Deben ser controlados y mitigados mediante diversos instrumentos, incluyendo aspectos técnicos (véase sección 3.1) y de comunicación (véase sección 3.2 y 3.3). Los dos principales pasos para un manejo adecuado de los riesgos de reputación, asociados a temas ambientales y sociales en grandes proyectos del sector privados son: (1) identificar y entender los riesgos, y (2) prevenirlos y/o mitigarlos. La identificación de los riesgos potenciales de reputación que enfrenta una institución financiera depende de los impactos ambientales y sociales de un proyecto, de las empresas asociadas, así como de los grupos de interés relacionados con el proceso. Es necesario un diagnóstico sobre la forma y magnitud en la que un eventual proyecto podría beneficiar o perjudicar a cualquiera de los componentes ambientales y sociales asociados al proyecto, (p. ej., comunidades locales o grupos de interés, ecosistemas vulnerables, especies endémicas, etc.). Para identificar riesgos de reputación, en base a los impactos potenciales, es indispensable determinar quiénes son los grupos de interés relevantes y entender sus preocupaciones con respecto a un proyecto específico. Es interesante realizar un trabajo previo de simulación que permita examinar el proceso total del proyecto desde la perspectiva de los grupos de interés relevantes o partes interesadas que puedan ser afectadas de alguna manera por éste. Como elemento final, se tiene que incluir el conocimiento de la agenda global y de la manera cómo los temas locales se entrelazan con la misma y con las características de la institución financiera. Siempre que sea posible, es preferible prevenir los riesgos de reputación. Algunas formas de prevenir los riesgos de reputación incluyen: (1) descartar algunos proyectos cuyas características fundamentales son contrarias al mandato de la institución financiera (p.ej., lista de criterios de exclusión); (2) establecer planes y sistemas adecuados para mitigar los impactos negativos de un proyecto; (3) un proceso apropiado de acercamiento preventivo a los grupos de interés relevantes; (4) un trabajo de comprensión sobre el efecto que pueden generar los mensajes de ataque y defensa del proyecto entre las comunidades relevantes (investigación cualitativa y cuantitativa de opinión pública); (5) un proceso de construcción de credibilidad y evidencias (“track record”) sobre la manera cómo la entidad o los promotores enfrentaron en el pasado las preocupaciones de terceros y cómo se acercaron a ellos para explicar el proyecto; (6) entender la posición de los adversarios y modificar aquellos aspectos susceptibles de cambios; y (7) un trabajo de elaboración de materiales de comunicación con los grupos interesados que explique el proyecto –tanto sus objetivos finales como su proceso de ejecución– en sus aspectos técnicos y en particular acerca de los beneficios directos que aportará a nivel regional, nacional y local. Por supuesto, hay situaciones de riesgo de reputación que no se pueden prevenir y posiblemente tampoco anticipar. Hay otras que ocurren a pesar de las acciones de prevención que se hayan aplicado. Para este tipo de circunstancias existen intervenciones enfocadas a mitigar los efectos del proyecto hacia los distintos grupos de interés. Por un lado, es crítico divulgar ampliamente las acciones que el propio proyecto contempla para mitigar de manera directa, económica o social, sus efectos adversos en comunidades o audiencias relevantes. También lo es el sistema que aplica la institución financiera en el manejo de aspectos ambientales y sociales, incluyendo requisitos, forma de evaluar y aprobar inversiones potenciales en términos de aspectos ambientales y sociales, y su sistema de supervisar los proyectos financiados. Por otro lado, son de gran utilidad todas aquellas acciones

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que la entidad financiera o los promotores asociados al proyecto aplican para prevenir dichos riesgos o para explicar las consecuencias del proyecto ante audiencias adversas al mismo y responder a sus inquietudes como prueba de que su voluntad no ha sido la de pasar por alto las preocupaciones de las audiencias relevantes. En algunos proyectos, es probable que sea necesario imaginar nuevas intervenciones para resolver conflictos generados durante la ejecución misma del proyecto. La inclusión del diálogo y la información de forma periódica y permanente con las comunidades debe ser parte esencial de un proyecto, no para que actúe como freno permanente del mismo sino para que posibilite el intercambio de información y el trabajo cooperativo entre quienes observan el proyecto desde afuera y quienes lo realizan. 3.1 Aspectos de Carácter Técnico para el Manejo de Riesgos de Reputación Los riesgos de reputación de tipo ambiental y social se puedan manejar mediante acciones de carácter técnico, de dos categorías: los riesgos asociados al propio proyecto por consideración y/o financiados por una institución financiera y los asociados a su administración por parte de la institución financiera. En términos del proyecto, el manejo de riesgos de reputación se inicia con una evaluación adecuada de los impactos y riesgos ambientales y sociales asociados al mismo. El análisis de los impactos y riesgos del proyecto debe incluir todos los aspectos relevantes de medio ambiente, de seguridad e higiene, sociales y laborales. En base a esta evaluación, se definen planes y procedimientos que el proyecto debe tener para el control, mitigación y monitoreo de todos los impactos y riesgos de dichos aspectos relevantes. Se pueden prevenir y/o mitigar los riesgos de reputación si los prestatarios del proyecto llevan a cabo un nivel apropiado de consulta pública y divulgación de información durante todas las fases del proyecto para asegurar que se facilita la información, de forma oportuna y adecuada, a las personas afectadas y a otros interesados y que estos grupos disponen de la oportunidad necesaria para expresar sus opiniones y preocupaciones. Si el proyecto toma en consideración estas opiniones, la participación de grupos de interés puede convertirse en uno de los principales componentes para la reducción de riesgos de reputación. Véase sección 2.5 para mas información. Entre las herramientas principales a disposición de las instituciones financieras para el manejo de riesgos de reputación asociados a grandes proyectos del sector privado asociados con aspectos ambientales y sociales se encuentran los mecanismos propios de la institución y los incluidos en un proyecto (inversión) determinado. Para la institución, son los siguientes:

• La definición de una política ambiental y social que incluya aspectos relacionados con salvaguardias y el manejo de impactos y riesgos ambientales y sociales.

• El desarrollo de un grupo ambiental y social que incluya la asignación de individuos con formación técnica relevante y recursos suficientes.

• El uso de comunicaciones internas y el entrenamiento permanente para sensibilizar al personal sobre aspectos ambientales y sociales que eventualmente cambie el comportamiento del personal.

• Crear políticas, guías y procedimientos ambientales claros y consistentes con el mandato y política de la institución y que a su vez se engranen orgánicamente dentro del ciclo de negocio del banco.

• Establecer una lista de exclusión para limitar tipos de proyectos o actividades que no serán apoyados por la institución financiera como estrategia principal para prevenir riesgos de reputación. La selección de criterios de exclusión para una institución financiera es subjetiva y debería estar basada en el mandato de la institución, en la aportación de los accionistas y otros grupos de interés relevante así como las percepciones de ellos sobre aspectos ambientales y sociales. También se puede modificar la lista dependiendo del sector industrial y/o tipo de producto financiero de la institución y/o definir criterios de restricción parcial.

• Implementar un proceso efectivo para (i) la identificación de impactos ambientales y sociales de los proyectos; (ii) analizar la información recopilada en el contexto de las características únicas de la

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transacción, el cliente y la institución financiera; (iii) convertir los resultados de este análisis en una evaluación de riesgos de reputación; (iv) integrar la información de evaluación de riesgo de reputación dentro del sistema general de evaluación de riesgos ambientales y sociales y del proyecto completo (p.ej., crédito, legal, etc.) de la institución financiera; (v) establecer estrategias y acciones de mitigación de riesgo de reputación con el cliente que incluyan la aplicación de medidas tanto antes como después del compromiso formal de la institución financiera en el proyecto; (vi) monitorear los aspectos ambientales y sociales durante todo el período de vigencia de la participación de la institución financiera en el proyecto; (viii) crear mecanismos para establecer acciones correctivas en aquellas situaciones en que lo requieran, ya bien sea tomando acciones directamente en el proyecto o a través del cliente cuando las acciones de este último comprometan la viabilidad ambiental o social de la operación o la posición de la institución financiera frente a estos temas.

• Mantener un diálogo continuo, abierto y transparente con audiencias relevantes dirigido a aumentar su concienciación sobre aspectos relevantes y reforzar el compromiso de manejo adecuado de aspectos ambientales y sociales y de intercambio de conocimiento.

• Identificar mejores prácticas y capturar los cambios de percepción de aspectos ambientales y sociales y cómo estos cambios pueden afectar a la institución financiera y sus clientes.

Estas medidas persiguen que la institución financiera cuente con sistemas y procesos de manejo de riesgos de reputación y que éstos se apliquen de manera que sea posible determinar si un proyecto específico es ambiental y socialmente viable o si representa un riesgo de reputación. 3.2 Aspectos de Comunicación para el Manejo de Riesgos de Reputación Como se comentó anteriormente, los aspectos de comunicación del manejo de riesgos de reputación comprenden etapas de trabajo que implican anticipar, prevenir, mitigar y, cuando sea necesario, aceptar estos riesgos. Para esto, la institución financiera debe detallar y, en base de su mandato incluyendo rol o forma de involucrarse en proyectos (p.ej., proactiva para mejorar el proyecto), elaborar un procedimiento para el diseño de planes de comunicación estratégica que permitan identificar riesgos potenciales, comprender cuáles son las audiencias relevantes para el proyecto, precisar los mensajes de ataque y defensa en torno a un proyecto determinado y definir las tácticas de acercamiento o de comunicación de mensajes estratégicos a las audiencias relevantes como parte de participación de un proyecto particular y en general (es decir sin un proyecto especifico). La estrategia de comunicación de una institución financiera debe tomar en cuenta los planes y acciones de comunicación que haya realizado el promotor del proyecto con el fin de evaluar la necesidad de que este último mejore la comunicación o, cuando sea apropiado, desarrollar y ejecutar un plan conjunto entre el promotor y la institución. Es importante resaltar que cada entidad debe tomar acciones con base a su rol o participación (p.ej., el promotor de un proyecto generalmente toma el liderazgo y debería ser el punto de contacto primario de los grupos de interés). El proceso de comunicación debe dirigirse de forma estratégica a las audiencias relevantes a través de técnicas adecuadas de comunicación. El acercamiento preventivo a las audiencias relevantes es fundamental para el éxito del proceso. Cuando una crisis es ineludible, la manera cómo una entidad maneje una crisis puede permitirle salir de ella fortalecida o debilitada. La sección 3.3 expone ideas acerca de cómo anticipar y manejar una crisis. Es importante señalar que las herramientas de comunicación que se presentan a continuación se pueden aplicar a un proyecto específico o de manera general (es decir sin un proyecto específico). De cualquier manera, es indispensable documentar con detalles todos las acciones ejecutadas. 3.2.1 Comunicaciones estratégicas La comunicación estratégica busca definir un mensaje concreto para ser comunicado de manera disciplinada y con pautas de tiempo definidas a audiencias relevantes para quien comunica, con un objetivo final absolutamente claro. En intervenciones de comunicación con frecuencia se debate de manera interminable sobre acciones

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tácticas a adoptar: ¿Sacamos un comunicado? ¿Escribimos una carta? ¿Convocamos una rueda de prensa? Es un debate imposible de resolver de manera adecuada sin una estrategia. Para definir una estrategia de comunicación para instituciones financieras se deben incluir las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro objetivo o meta? ¿Quiénes son las audiencias relevantes? ¿Cuál es su agenda? ¿Cuál es nuestro mensaje? ¿Es creíble? ¿Tenemos debilidades? ¿Cuáles? ¿Tienen explicación? ¿Cuáles son las pautas temporales para alcanzar nuestros objetivos? ¿Quiénes son nuestros portavoces? ¿Contamos con el apoyo de testimonios imparciales? ¿Cuál es el mensaje de nuestros adversarios?, etc. La principal diferencia entre comunicaciones estratégicas y no estratégicas es que las primeras se diseñan y ejecutan con un resultado final en mente. Las no estratégicas suelen tener la prioridad que le asigna el corto plazo pero olvidan los objetivos de mediano y largo plazo. En ese sentido, los aspectos fundamentales de las comunicaciones estratégicas son:

• Identificar objetivos, • Definir mensajes, • Identificar las audiencias a las que se quiere comunicar el mensaje, • Comunicar el mensaje en el lenguaje de las audiencias relevantes, y • Reconocer que toda acción de parte de la entidad, o de sus aliados en el proyecto, comunica un mensaje.

Una estrategia no está determinada por las tácticas o por los eventos. Es un mapa de acción que define la manera cómo llegar a un objetivo, que establece fronteras claras para una acción disciplinada y consistente, y que contiene los medios necesarios para garantizar comunicaciones pro-activas en lugar de reactivas. Un elemento fundamental de la comunicación estratégica es la investigación de la opinión pública, que puede ser cualitativa (grupos focales o entrevistas en profundidad) o cuantitativa (encuestas telefónicas, por hogares o por intercepción) y permite:

• Entender la percepción que las distintas audiencias y la opinión en general tienen de las instituciones, de los proyectos, de los actores y de su desarrollo.

• Medir el impacto y grado de aceptación por las audiencias relevantes de los mensajes de posicionamiento relacionados con un proyecto determinado.

• Medir el impacto y grado de aceptación por las audiencias relevantes de los mensajes de ataque en contra de un proyecto determinado.

• Anticipar los riesgos de reputación que puede presentar un proyecto en circunstancias determinadas, en fases distintas o frente a audiencias específicas.

3.2.2 Plan de comunicaciones estratégicas El trabajo de diseñar un Plan de Comunicaciones Estratégicas, fundamental para acompañar un gran proyecto del sector privado, requiere necesariamente un trabajo de evaluación de riesgos en materia de reputación, pero va mucho más allá del simple diagnóstico. Entender cómo se lleva a cabo este proceso es fundamental para cualquier persona o entidad relacionadas con un gran proyecto del sector privado en América Latina y sirve para transformar a una entidad adversa al riesgo de reputación en una entidad que maneja este riesgo dentro de límites que le resultan aceptables. El proceso de las comunicaciones estratégicas en este frente consta de siete etapas.

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1. Inmersión. Tanto en una campaña política como en la evaluación de un cliente corporativo o un gran proyecto del sector privado, el proceso requiere una comprensión a fondo del proyecto en cuestión. En esta inmersión o evaluación inicial, resulta esencial:

• Entender a fondo el proyecto mismo en sus aspectos financieros, logísticos, ambientales y sociales y de ingeniería.

• Conocer los beneficios de corto, mediano y largo plazo que conlleva la ejecución del proyecto, así como las audiencias a las que beneficia.

• Comprender los costos y/o perjuicios que el proyecto puede implicar en el corto, mediano y largo plazos y las audiencias a las que afecta.

• Llevar a cabo un trabajo de identificación de posibles involucrados, además de los beneficiarios o quienes están directamente afectados (ONG, medios internacionales o locales, etc.).

2. Identificación de riesgos. Se debe alcanzar una comprensión general del escenario donde se enmarca una determinada operación o proyecto, para poder identificar adecuada y oportunamente los aspectos ambientales o sociales que podrían representar un riesgo para su reputación. 3. Evaluación de percepciones. Parte esencial del trabajo de evaluación de riesgos y diseño de planes de comunicaciones estratégicas consiste en llevar a cabo análisis de opinión pública. Aunque esta actividad suele ser ajena al trabajo de una entidad financiera o de un consorcio de ingeniería, su papel es fundamental y puede hacerse con costos bajos y en corto tiempo. Las investigaciones pueden tener carácter cuantitativo y cualitativo. Una combinación de estudios de esta naturaleza ayuda a entender el universo de percepción de la opinión pública general o especializada. La investigación permite entender cuestiones tales como:

• ¿Conoce el proyecto o las razones por las cuales se piensa llevar a cabo el proyecto? • ¿Son conocidos los beneficios del proyecto? • ¿Quiénes perciben sus perjuicios, reales o imaginarios? • ¿Qué grado de credibilidad tienen los distintos protagonistas del proyecto? • ¿Responde el proyecto a las expectativas y preocupaciones de las distintas audiencias relevantes, locales,

regionales o nacionales? • ¿Existe la percepción de transparencia en los sistemas de contratación? • ¿Son los instrumentos para mitigar el impacto ambiental y social del proyecto adecuados? • ¿Respetó el proceso seguido con las comunidades la legislación o las normas culturales? • ¿Es creíble la argumentación presentada en defensa del proyecto? • ¿Es creíble la argumentación alegada en contra del proyecto? • ¿Hay obstáculos que impliquen la necesidad de cambiar el cronograma o el procedimiento establecido

para adelantar el proyecto? Existen ejemplos en los que una adecuada investigación de opinión pública permitió seguir adelante con proyectos controvertidos. La industria multinacional petrolera es hoy un buen ejemplo de empresas cuya transacción en bolsa exige la puesta en marcha de nuevos proyectos y cuyas actividades, al ser públicas, pueden sufrir el impacto de una crisis de reputación. En general, se trata de empresas que, junto con los estudios sísmicos, técnicos y de ingeniería, han incluido entre sus actividades regulares de iniciación de operaciones los trabajos con las comunidades y los estudios de percepción.

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4. Construcción del mensaje. Un mensaje es una breve explicación de las ventajas y beneficios de un determinado proyecto ante audiencias relevantes. Para poder construir un mensaje, los expertos en esta materia suelen basar sus recomendaciones en investigaciones de opinión pública más que en su intuición. El mensaje central es algo que debe ser repetido para poder ser comunicado. El mensaje central explica, de manera articulada, la necesidad del proyecto; sus ventajas y beneficios; la manera cómo asumirá y mitigará los costos o perjuicios asociados con él y el proceso mediante el cual se ha llegado o se llegará a la decisión de ponerlo en marcha. Pero lo hace de manera sucinta, si es para medios de comunicación, y breve, si es para otras audiencias. Un mensaje evita entrar en grandes explicaciones técnicas. Se presenta a continuación un ejemplo.

La construcción de la planta de generación térmica a gas en el municipio X

busca fortalecer nuestra capacidad de generación energética aprovechando el gas que produce el país. Esto permitirá reducir de manera significativa los riesgos de racionamiento energético, contar con energía más barata y generarla de manera

más limpia. La construcción de la planta se hará respetando estándares internacionales de protección al medio ambiente y el desarrollo de la obra se

llevará a cabo dentro del mayor respeto de los derechos y preocupaciones de los habitantes de la zona.

Sin embargo, entre las herramientas básicas para la comunicación estratégica, es importante destacar otro elemento que quizás tenga mayor importancia para el trabajo de evaluación de riesgos: la lista de preguntas y respuestas. Frente a todo gran proyecto del sector privado hay una serie de argumentos en favor y en contra que requieren ser concretados en forma de preguntas y respuestas argumentadas, preferiblemente con ayuda de investigaciones de opinión. Las simulaciones suelen ser también de inmensa utilidad en estos casos. 5. Identificación de voceros. La cuestión sobre quién debe asumir la vocería de una entidad en un proceso de comunicación no es de fácil respuesta. Un vocero tiene que tener representatividad y credibilidad suficientes para poder comunicar el mensaje estratégico a las audiencias relevantes. No debe ser necesariamente el director de la entidad, pero su selección debe tomar en consideración la naturaleza del mensaje (técnico, financiero, de medio ambiente, político) y el tipo de audiencia a quien va dirigido. En casos graves de crisis es difícil no utilizar como vocero al dirigente más importante de una organización. En el manejo de riesgos específicos no es obligado utilizar una instancia que, en general, debe ser de último recurso. Ante situaciones de carácter técnico, los mismos técnicos, entrenados de manera adecuada sobre el mensaje, pueden ser voceros apropiados. 6. Simulación de enfrentamiento argumental. Como en el trabajo de identificación de audiencias descrito en este documento, la creación de mensajes adicionales exige conocer la posición del adversario. El ejercicio de intercambiar argumentos opuestos suele ser útil en estas circunstancias. Con este fin, la entidad financiera o el promotor, con ayuda de facilitadores o expertos en comunicaciones o asuntos públicos, necesitan:

• Crear un equipo que identifique y comunique los argumentos centrales de apoyo al proyecto. • Crear otro equipo que identifique y comunique los argumentos en contra del proyecto. • Llevar a cabo una simulación de enfrentamiento de argumentos de ataque y defensa. • Anotar las preguntas y las mejores respuestas disponibles para apoyar y/o defender a la institución

financiera y el proyecto.

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• Ajustar la estrategia para resolver las preguntas o dudas que no contaron con respuestas adecuadas o con soluciones apropiadas al interior del proyecto.

7. Mapa de medios. Un ejercicio fundamental en el diseño de planes de comunicación estratégica es el de crear un mapa de medios de comunicación. Si las comunicaciones estratégicas son un proceso que identifica el porqué (objetivos y riesgos), el qué (mensaje), así como el quién (audiencias), es indispensable conocer el cómo. Este último está relacionado con las estrategias de comunicación. Algunas son simples, como el correo directo, las entrevistas individuales, etc. Otras, como las comunicaciones a través de los medios, son algo más complejas. El mapeo de medios sirve para entender qué medios son los idóneos para llegar a cuáles audiencias. Los expertos en comunicación utilizan los medios como instrumentos para enviar un mensaje determinado a audiencias específicas. Pero cada audiencia implica el uso de un medio diferente. Para audiencias muy localizadas, los medios adecuados suelen ser la radio comunitaria, la televisión y, en ocasiones, el cable comunitario. Hay audiencias que por su naturaleza leen medios especializados. Por ejemplo, una ONG medioambiental encontrará los mensajes estratégicos de la entidad o del proyecto más fácilmente en una revista académica de medio ambiente que en la televisión nacional. Los medios masivos llegan a audiencias más amplias y generan opinión. Su intervención lleva los mensajes estratégicos a niveles nacionales a los que es necesario llegar en ocasiones. La decisión final sobre el medio a utilizar descansa en dos factores: la audiencia y el nivel del riesgo. 3.2.3 Grupos de interés relevantes Como se ha subrayado a lo largo del documento, el nuevo paradigma participativo para el desarrollo de grandes proyectos está fundamentado en la sustitución de la antigua relación jerárquica o paternalista por un proceso en el que los grupos de interés tienen voz en la definición de los proyectos que pueden afectar sus vidas o intereses. Como consecuencia directa de este cambio, los grupos de interés tienen ahora un papel que jugar en los debates sobre políticas y proyectos que pueden afectarles. Los medios reconocen hoy a las audiencias relevantes como fuentes indispensables en la cobertura de los temas que les afectan y mantienen interlocución con los dirigentes políticos. Lo que resulta aún más significativo es que estas audiencias relevantes, en particular aquellas que representan a sectores de la sociedad civil, suelen contar con la ventaja del apoyo de seguidores altamente motivados y en su ejecución táctica suelen desplegar una capacidad creativa todavía inexistente en las entidades y sectores más tradicionales. Uno de los elementos indispensables para quien pretende llevar a cabo una comunicación efectiva con sus audiencias es entender la misión específica de cada una de ellas. En algunos casos de ONG internacionales se trata de llegar a audiencias masivas y movilizarlas (Sierra Club). En otros, de contar con un liderazgo claro en temas específicos. O bien, liderazgo internacional y acercamiento institucional. En otros casos, la especialización. Y en otros, el uso de tácticas no tradicionales para movilizar opinión global. Los tipos de audiencias (grupos de interés) y grados de participación activa incluyen:

• Audiencias favorables al proyecto. Con demasiada frecuencia hay innumerables audiencias que, por su naturaleza, son favorables a un proyecto y que, no obstante, no han sido contactadas de manera apropiada por la entidad o los promotores locales para facilitar información y buscar mecanismos de trabajo conjunto.

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• Audiencias que podrían ser favorables al proyecto. Comentario similar al anterior. Sin embargo, estas audiencias no son tan obvias por lo que se requiere hacer un trabajo exploratorio con apoyo de contactos locales.

• Audiencias que tiene preguntas o dudas sobre el proyecto o cuyo mandato les obliga a mostrar una actitud crítica inicial. Hay audiencias, en su mayoría organizaciones no gubernamentales (ONG), que por su naturaleza misma, necesitan mostrar una actitud de cuestionamiento inicial ante un gran proyecto porque eso es precisamente lo que esperan los afiliados de su dirigencia. En algunos casos, sin embargo, basta con que la ONG cuente con información suficiente y con adecuada validación de terceros para que pueda convertirse en aliado eventual o, al menos, no sea detractora del mismo proyecto.

• Audiencias que tienen diferencias de carácter técnico frente a un proyecto o a partes del mismo. Ante audiencias que tienen debates de carácter técnico, la mejor aproximación es a través de estudios de terceros o el apoyo de terceros para validar posiciones propias. Puede resultar indicado incluso que, frente a una diferencia técnica de importancia, sea necesario encargar un estudio a un actor independiente cuya validez se acordara ex ante de tal modo que sus resultados fueran aceptables a todas las partes. En caso de no contar con este acuerdo inicial, bastaría con que la idoneidad de quien realiza el estudio esté fuera de toda duda.

• Audiencias que están en contra del proyecto por razones técnicas. Idéntico comentario al anterior con la diferencia de que no será posible transformar a estas audiencias en aliados, será apenas posible controvertir sus diferencias frente al mismo con información e instrumentos creíbles.

• Audiencias que están en contra del proyecto por razones políticas. Por ejemplo, por razones filosóficas o intereses de un grupo y/o audiencias que encuentran en el fracaso del proyecto un triunfo político.

En todos los casos anteriores, el acercamiento entre la entidad y las audiencias tiene sólo efectos positivos, bien sea porque una audiencia antes contraria al proyecto se da por satisfecha en materia de información y se convierte en aliada, o porque se neutraliza su acción, o porque se deja constancia del acercamiento. Sin embargo, hay situaciones en las cuales esto no ocurre. Para las audiencias que encuentran en el fracaso del proyecto su triunfo político, no importa lo que diga o haga la entidad, ni habrá mecanismo para acercarlas a resumir el diálogo sobre el proyecto. En este caso, el acercamiento puede no ser lo más indicado. A mayor información generan mayor daño. Una cuidadosa evaluación de los intereses de estas audiencias y de la forma de acercarse o no acercarse a ellas debe realizarse con ayuda de expertos en comunicación antes de tomar una decisión al respecto. 3.2.4 Acercamiento preventivo Uno de los elementos fundamentales del manejo de riesgos de reputación es el acercamiento preventivo a audiencias relevantes. Tradicionalmente, el proceso ha enmarcado el contacto con las audiencias relevantes como una reacción al ataque promovido por una o varias de estas audiencias. El proceso reactivo tiene los problemas que hemos mencionado anteriormente. Por un lado, deja en manos de los adversarios la definición del posicionamiento sobre un tema o iniciativa o sobre el impacto de un proyecto específico. Por otro, obliga a la entidad a permanecer a la defensiva, respondiendo a los mensajes de ataque, con su credibilidad seriamente cuestionada. En el mejor de los casos, hoy se reconoce el papel de las audiencias relevantes o grupo de interés, pero con frecuencia el encuentro con las mismas se concibe como “dialogar” o “informar”. Como resultado, el beneficio del contacto con las audiencias relevantes es demasiado intangible y con frecuencia demasiado tardío.

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El proceso ideal de tratamiento de audiencias relevantes persigue resultados concretos y se puede resumir de la siguiente manera:

• Identificación de riesgos, • Identificación de audiencias relevantes, análisis y estudio de sus posiciones y agendas, • Preparación de mensajes a comunicar, • Anticipación de resultados, y • Contacto directo.

El acercamiento preventivo a las audiencias relevantes tiene enormes ventajas potenciales:

• Ofrece una oportunidad para evitar errores de entrada, • Al permitir la identificación de las posiciones contrarias, sugiere estrategias para rebatirlas, • Fortalece la credibilidad y la efectividad, • Demuestra interés por entender la posición de terceros, • Promueve una dinámica de transparencia, • Construye un ambiente de “buena voluntad”, y • Prepara a las instituciones para los ataques duros y los argumentos más sofisticados.

Un acercamiento exitoso debe tratar de buscar resultados concretos. El contacto con las audiencias relevantes (grupo de interés) debe estar dirigido por los resultados que se buscan (“outcome-driven”). Es necesario definir con anterioridad los resultados esperados. Esto permite acercarse a las audiencias relevantes con una propuesta que va más allá de un simple diálogo, es decir, con solicitudes concretas. Lo que se busca en estos acercamientos son resultados utilizables en el futuro. Entre los resultados esperados se cuentan las alianzas, un apoyo específico en medios de comunicación, validación de terceros, acercamiento a otras terceras partes relevantes, neutralización de acción contraria, etc. Es esencial conocer a las audiencias claves y sus preocupaciones. Para ello hay que monitorear de manera permanente el ambiente, suscribirse a listados noticiosos, leer publicaciones especializadas, incluyendo los medios alternativos, todo lo cual permite tener una idea de los temas que pueden surgir.

PPrreeppaarraacciióónn ddee mmeennssaajjeess

AAnnáálliissiiss ddee aauuddiieenncciiaass

IIddeennttiiffiiccaacciióónn ddee rriieessggooss

CCoonnttaaccttoo

AAnnttiicciippaacciióónn ddee rreessuullttaaddooss

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El contacto con los grupos de interés debe ser continuo, no limitado al comienzo del proyecto. La forma o proceso de interacción es muy importante y deben tener el tiempo suficiente para ejecutar el proceso. Debe iniciarse con audiencias más cercanas o más susceptibles de ser reclutadas o convencidas. Hay que pensar en audiencias con las que, si no se actuara de forma pro-activa, no existiría contacto alguno. Ante la inexistencia de audiencias relevantes que apoyen la causa, es indispensable construir coaliciones de aliados. Para ello es fundamental identificar a simpatizantes entre académicos, economistas, líderes cívicos, ex-funcionarios, etc. Otra característica de un acercamiento exitoso es la prueba o evidencia de un intento de acercamiento. Aun ante la inexistencia de aliados o coaliciones, es indispensable mantener un seguimiento de los esfuerzos de acercamiento. Esta evidencia documental sirve para convencer a terceros de los esfuerzos de buena fe realizados. La demostración del acercamiento puede ser también útil para compartir con otros constituyentes: medios, dirigentes políticos, etc. Con frecuencia, una entidad se cuestiona si debe o no acercarse a audiencias que serán, en cualquier caso, adversas al proyecto. Un acercamiento hacia estas últimas permite conocer su posición y explicar las razones por las cuales la entidad financiera apoya el proyecto. Estos acercamientos se diferencian de los demás en que no pretenden convencer al otro sobre los propios argumentos de posicionamiento sino demostrar que existe voluntad política para comprender las razones de otros grupos de interés y, dado el caso, para adoptar correctivos como consecuencia de este encuentro. 3.2.5 Herramientas de comunicación Las herramientas de comunicación son innumerables. La mayor dificultad es diseñar una estrategia apropiada para manejar un tema de reputación a través de las comunicaciones. El uso de determinadas tácticas debe responder a un diseño estratégico so pena de generar consecuencias indeseadas en materia de posicionamiento. En casi cualquier circunstancia de comunicación será necesario utilizar la intervención de los medios de comunicación para llegar a audiencias específicas. La primera pregunta que un comunicador se hace a este respecto es qué medio específico sirve para llegar a la audiencia a la que se quiere llegar. Con frecuencia, la respuesta a esta pregunta resuelve una parte del problema táctico: no siempre se requiere pasar por los grandes medios masivos para hacer llegar un mensaje específico a una audiencia relevante. En el caso de una ONG, por ejemplo, a veces es más fácil llegarle por medio de un escrito publicado en una página Web o una publicación de nicho o especializada en los temas de interés de la ONG que en medios nacionales. Una cosa es acercase a una audiencia con inquietudes reales y frente a la cual podrían existir instrumentos de resolución de conflictos o preocupaciones. Otra muy distinta es la relación con una audiencia para la cual el debate en contra del proyecto es lo que le trae créditos de naturaleza política. A continuación, se presenta un listado de posibles herramientas de comunicación ante audiencias relevantes. Material informativo. Entre el que se cuentan: maquetas del proyecto; videos sobre su diseño, desarrollo y beneficios presentes y futuros; white papers; infografías y simulaciones, etc. De igual relevancia son los estudios que permiten validar la necesidad de la realización del proyecto así como la validación que hagan de los mismos voceros calificados y creíbles en la zona donde se llevará a cabo el mismo. Un gran proyecto del sector privado que coloca en un espacio de consulta, abierto al público, los estudios que se realizaron de los aspectos medio ambiental y social, de impacto económico, y de ingeniería, no sólo demuestra transparencia sino que visibiliza el respaldo técnico con el que cuenta el proyecto.

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Reuniones uno a uno. Se trata de una táctica ideal en particular frente a audiencias con las cuales es posible llegar a acuerdos de manejo futuro y que se pueden convertir en validadores posteriores, o bien ante aquellas frente a las que resulta indispensable dejar una documentación de acercamiento. En un proyecto de infraestructura que se lleva a cabo en Centroamérica en la actualidad, los promotores se acercaron recientemente a una organización medioambiental internacional para solicitarle que evaluara los planes de impacto sobre el medio ambiente que el equipo del consorcio había desarrollado. Las recomendaciones de la ONG fueron interesantes. Por una parte, validaron la actuación del equipo de expertos contratado por el consorcio. Pero, además, sus recomendaciones enriquecieron el proyecto y permitieron eliminar riesgos que de otro modo lo habrían puesto en peligro. Reuniones de grupos. Llevar a cabo reuniones con audiencias relevantes, de carácter informativo o de resolución de conflictos, es otra táctica de comunicación importante. Esto se resaltó anteriormente en la sección sobre acercamiento preventivo a audiencias relevantes cuando se subrayó la importancia de dejar constancia de estos acercamientos para uso futuro como prueba del interés expresado en informar y escuchar opiniones adversas o diferentes. Relación con las comunidades. Con frecuencia, alrededor de un proyecto determinado surgen voceros que representan a minorías que de alguna manera se ven afectadas o con una agenda política alrededor del proyecto, mientras que comunidades enteras que se beneficiarán del proyecto quedan en silencio. Facilitar un escenario para que esas comunidades manifiesten sus opiniones y otorgarles una voz constituye una de las tácticas de comunicación más interesantes y útiles, pues el beneficiario directo de un proyecto habla de sus bondades. Visitas al proyecto. No es exagerado afirmar que la mayoría de los críticos de un proyecto desconocen por completo la información detallada del mismo. Su acercamiento es teórico. Llevar críticos a la región, enfrentarlos al proyecto, mostrar la manera cómo el proyecto previene riesgos medioambientales y sociales, ponerlos en contacto con las comunidades que se verán beneficiadas por el mismo o aquellas que, a pesar de verse afectadas, han llegado a acuerdos sobre la manera de mitigar estos efectos, contribuye a superar los riesgos y permite hacer llegar un mensaje disciplinado a diversas audiencias (medios, ONG, reguladores). Publicaciones. Dentro de este conjunto de tácticas se cuentan no sólo las publicaciones escritas sobre el tema (folletos, resúmenes de estudios o de foros, revistas especializadas, separatas en revistas comerciales, etc.) sino el uso de tácticas audiovisuales, de diseño gráfico o de computador. En muchas ocasiones, una infografía, que explica de manera precisa un gran proyecto del sector privado, y que aparece publicada en un diario, logra objetivos de persuasión o información pública más contundentes que una rueda de prensa. Lo mismo sucede con un video clip. Websites. La importancia de contar con buena información en la red es la de estar empleando un medio utilizado extensivamente por los adversarios tradicionales a este tipo de grandes proyectos del sector privado. Adicionalmente, el correo electrónico generado por un sitio en la Web permite promover información de manera activa y no defensiva. Por último, un sitio en la Web bien diseñado incluye secciones como FAQ (Frequently Asked Questions, Preguntas Más Frecuentes) y permite anexar estudios, validación de terceros, voces de la comunidad beneficiaria, sistemas de transparencia contractual, entre otros muchos. Correo directo. El envío de cartas a audiencias específicas logra el doble propósito de informar a audiencias determinadas sobre aspectos concretos de un proyecto o acciones que ha tomado la entidad para anticipar, prevenir o mitigar riesgos, y el de dejar una constancia escrita de un acercamiento a una audiencia relevante. El intercambio de correo con organizaciones no gubernamentales u otras audiencias relevantes es una táctica de comunicación que suele preocupar mucho a las entidades financieras y a los contratistas de proyectos del sector privado por su capacidad de poner en riesgo posiciones legales o de responsabilidad legal. Sin embargo, en

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numerosas ocasiones, el envío de una carta a una organización no gubernamental explicando los alcances de un proyecto y el tipo de estudios o medidas que se han utilizado para mitigar su impacto o el de la obra, suele demostrar su utilidad, no sólo para resolver una situación específica de comunicación sino para crear una memoria del acercamiento entre el proyecto y sus detractores. Comunicados de prensa, ruedas de prensa. Los comunicados de prensa son resúmenes breves de una noticia expedida por la organización interesada en divulgar la información distribuidos a los medios. Ruedas de prensa son reuniones con los periodistas que cubren un tema específico, que se inician con una declaración inicial por parte del convocante en el que se incluye el mensaje principal a comunicar, y al que sucede una sesión abierta de preguntas por parte de los periodistas invitados. Es imposible anticipar de manera precisa el momento en el que será de utilidad divulgar un comunicado o convocar una rueda de prensa. En general, se trata de tácticas utilizadas en momentos cruciales y durante las crisis. Para una entidad financiera sólo una crisis justificaría la convocatoria de una rueda de prensa. La divulgación de comunicados específicos, que buscan aclarar de manera definitiva una información divulgada para hacer daño al proyecto y que se sustenta en datos erróneos, es parte de las tácticas de comunicación del proyecto en general. Sin embargo, debe utilizarse en situaciones especiales ya que su contenido llega a audiencias muy amplias a través de los medios masivos de comunicación. Hay que tener en cuenta que, en algunas ocasiones, lo que se logra es multiplicar el efecto del ataque sin resolverlo por completo. Validación de terceros. En numerosas ocasiones, se requiere el apoyo de un tercero para un tema de comunicación o de manejo de la propia reputación. Lo importante es que un tercero puede ayudar a validar la posición de la entidad utilizando cualquiera de las tácticas aquí descritas, bien sea escribiendo una columna de opinión, generando una entrevista con un medio, pagando publicidad o enviando cartas a audiencias determinadas. Columnas de opinión. Son escritos firmados que aparecen en las páginas editoriales de los diarios en los que una organización puede contribuir con información sobre proyectos específicos, tanto cuando se quiere presentar una posición firmada por un funcionario encargado de un proyecto o buscar que un tercero como validador presente una opinión que explique o defienda un proyecto específico. A pesar de que en América Latina los medios escritos llegan a audiencias muy restringidas, estos últimos inician el ciclo noticioso que alimenta a los medios electrónicos. La credibilidad de una columna de opinión de un tercer validador permite fortalecer una posición o argumento en un momento en que existen cuestionamientos contra un proyecto. Una columna escrita por la entidad financiera o el contratista tiene también valor, por supuesto, pero la contribución de un tercer partido independiente lo supera con creces. Estudios académicos. La utilización de estudios de terceros cuya idoneidad está fuera de toda duda es una de las tácticas de comunicación con mayor capacidad de persuasión, no sólo porque la voz que habla de un tema específico no es la del interesado sino porque los estudios académicos tienen una credibilidad enorme. Un ataque de una ONG sobre un tema específico, sin argumentos técnicos válidos, se desvirtúa mejor con un estudio que demuestra que lo dicho por la ONG no es correcto, en el sentido académico más preciso, que mediante un rechazo directo por parte de la entidad. Foros. La convocatoria a foros especializados sobre temas relacionados con grandes proyectos del sector privado permite reunir a expertos, presentar estudios académicos, utilizar validación de terceros ante audiencias relevantes y, a la vez, lograr la cobertura noticiosa de posiciones que son favorables a un proyecto determinado o a una cierta manera de operar. Permiten también adoptar medidas de rectificación que un proyecto puede requerir como resultado de un debate académico y no de la presión de terceros.

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Eventos. Los eventos que utilizan hitos memorables (el aniversario de una entidad, el primer año de un proyecto, etc.) permiten llevar a cabo encuentros en los que, en torno a una actividad de conmemoración, se puedan debatir temas relacionados con un proyecto o validar posiciones con la ayuda de terceros, entre otros. Free press. Dentro de las tácticas relacionadas con el manejo de medios de comunicación se puede citar a la free press, o prensa no pagada, que comprende: cartas al director, escritos firmados por un funcionario o por un tercero, respondiendo a posiciones del medio, rectificando informaciones o aclarando dudas planteadas por este; editoriales, que explican mediante un escrito breve la posición del director del medio sobre temas precisos y que llegan usualmente a los líderes de opinión, mediante una reunión informativa con el director de un medio es posible lograr validación editorial de posiciones o proyectos específicos; entrevistas, respuestas a cuestionarios de periodistas del medio; y citas, información de fuentes especializadas, en las que el medio resalta la opinión de una fuente especializada sobre un tema, lo cual se logra creando una relación entre los periodistas que cubren un tema de interés y el funcionario que lo maneja en el país específico. Encuestas. El debate sobre los grados de aceptación de un proyecto se puede dar por terminado si uno cuenta con información de opinión pública que demuestra que una mayoría entiende los beneficios de un proyecto o comparte las razones por las cuales se lleva a cabo. La publicación de estos resultados es una táctica frecuente en esta materia. Medios pagados o publicidad. El uso de la publicidad para asuntos de interés publico (“public affairs”) no es común en América Latina. Sin embargo, se trata de un instrumento de comunicación muy eficaz. Se diferencia de la publicidad comercial en que lo que busca no es la venta de un producto específico sino un objetivo de información pública. Por ejemplo, en el caso de un proyecto que afecta a una comunidad en una ciudad intermedia, resulta muy eficaz adquirir tiempo en la radio y espacio en los periódicos locales para explicar las medidas de mitigación de riesgos que ha adoptado el proyecto o los instrumentos que ha puesto en marcha para generar participación ciudadana alrededor del mismo. En general, las respuestas a los ataques deben buscar cierta correspondencia entre el medio utilizado por el adversario y el medio a utilizar para la defensa. Por ejemplo, el ataque de un grupo de interés a través de un volante callejero se convertiría en noticia nacional si la entidad decidiera responder por medio de un comunicado. Pero lo contrario es igualmente relevante: un ataque nacional no se resuelve mediante el envío de una carta de naturaleza privada. 3.3 Manejo de Crisis Contar con adecuada preparación para manejar una crisis es parte de la actividad cotidiana de innumerables sectores de la economía. Por razones obvias, por ejemplo, las industrias de aviación comercial y de plantas nucleares desarrollaron muy pronto un sistema de manejo de crisis que hoy forma parte de sus procedimientos de operación estandarizados. Algo similar ocurre hoy con las industrias petrolera y minera, entre otras. Las multinacionales petroleras cuentan con manuales de manejo de crisis que, en algunas ocasiones, anticipan hasta las crisis más descabelladas. En el manual de crisis para un oleoducto en Suramérica se anticipaban desastres y crisis generadas por temas propios de la operación (derrame de crudo, explosión del oleoducto, etc.) con situaciones propias de la situación política (ataques, secuestros), y generadas por la composición de accionistas del oleoducto (el rol de cada uno de los accionistas y los riesgos generados por sus actividades). El manejo de una crisis relacionada con impactos ambientales y sociales y los riesgos de reputación asociados contempla anticipar la manera cómo se desarrollará la crisis para definir los elementos más apropiados de

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manejo. A continuación se presenta una manera general de abordar el manejo de una crisis que involucre aspectos ambientales y sociales en grandes proyectos del sector privado. Este manejo depende del rol que se tiene en la crisis (p. ej., compañía privada o actor). Otros factores que afectan a una crisis son las acciones o la falta de acciones de otros actores clave asociados con el proyecto. Es decir, una institución financiera podría emprender menos acciones si otros actores ya las han iniciado o viceversa. 3.3.1 Anticipar una Crisis Es posible anticipar una parte importante de las crisis. Un trabajo de anticipación de crisis permite que las organizaciones se vean a sí mismas a través de los ojos de los medios y de otras audiencias relevantes como ONG, comunidades, empleados o accionistas, por ejemplo. Para anticipar crisis potenciales, es fundamental llevar a cabo un inventario de problemas potenciales (por ejemplo, derrames, incendios, huelgas, etc.). Es el mismo procedimiento que se sigue para identificar riesgos potenciales en materia de reputación. Ante cada tema o problema, hay una serie de cuestiones que la entidad debe plantearse y responder para tener una idea de la magnitud de una crisis potencial:

• ¿Cómo se verían sus políticas o prácticas si fuesen descritas en una historia periodística? • ¿Cómo les explicaría la entidad si recibiera la llamada de un reportero? • ¿Cómo juzgaría las políticas de la entidad un regulador? • Si un reportero hablara con la comunidad, o con los empleados de la entidad o con los accionistas de la

misma ¿Qué le dirían del proyecto, de sus políticas o de sus prácticas? • Si usted fuera el regulador o el reportero, ¿Cómo vería el proyecto o las políticas de la entidad?

3.3.2 Manejo de la crisis Una crisis es una situación que amenaza la reputación de una entidad o corporación, usualmente generada por una cobertura noticiosa negativa o un ataque por parte de la opinión pública. Puede resultar en desastres de naturaleza operativa, o legal, o generados por accidentes en el proyecto financiado, o por causas naturales que hayan afectado negativamente el proyecto. Puede estar relacionada con la manera cómo la entidad, el gobierno o la corporación han manejado una situación determinada y, a ojos de la opinión, no lo han hecho de acuerdo con las expectativas. Como ya se mencionó, la manera cómo una entidad maneja una crisis le puede permitir salir de ella fortalecida o debilitada. En innumerables crisis, el manejo inicial de la misma ha sido tan inadecuado que el desarrollo posterior estuvo marcado por ese mal manejo inicial. En una crisis donde, por ejemplo, hay víctimas humanas, lo fundamental es lo relacionado con ellas y con sus familiares. Pero hay centenares de casos en que ejecutivos de una compañía tratan el tema desde sus aspectos operativos, políticos o legales sin hacer mención a este tema esencial, demostrando una insensibilidad que se percibirá como su característica en el futuro. Hay ejemplos muy importantes de manejo de crisis en el mundo. Un clásico es la actuación de Johnson y Johnson ante la crisis generada por la muerte de siete personas en Chicago al ingerir cápsulas de Tylenol que contenían cianuro de potasio. La compañía respondió de manera inmediata, con una respuesta compasiva, enfocándose en los consumidores y no en el impacto económico de retirar las existencias del producto del mercado. Logró transformar una preocupación de la compañía en una de la industria. Definió la cobertura noticiosa de una manera pro-activa e inició esfuerzos de comunicación hacia todo tipo de públicos. El ejemplo opuesto tradicional ha sido el del tanque de petróleo Exxon Valdez que en 1989 encalló en Alaska, derramando 11 millones de galones de crudo. Durante días ningún representante de Exxon compareció en público, la

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compañía pretendió achacar la culpa del desastre a terceros y, en materia de comunicaciones, perdieron la iniciativa desde el primer momento. El buen manejo de una crisis comprende seis elementos principales. 1. Reconocer la existencia de una crisis. Este reconocimiento es fundamental. Para ello se requiere instinto político y algún tipo de comprensión de la manera cómo funcionan los medios de comunicación y las audiencias relevantes a la entidad. Pero se requiere sobre todo sentido común. Hay innumerables ejemplos de situaciones de crisis que sólo se reconocieron pasado un tiempo después de iniciadas. Un caso interesante es el del escándalo que afectó al Secretario General de Naciones Unidas, Kofi Annán, por el programa de Petróleo por Alimentos en Irak. La reacción de Annán se produjo después de que el Wall Street Journal solicitara la dimisión del Secretario General. Su respuesta fue creíble ya que propuso la creación de un panel de investigación presidido por un tercero creíble y, aunque el escándalo afectó de manera grave a la entidad y a él de manera personal, sobrevivió a su impacto. 2. Planificar con antelación. Las crisis ocurren aún cuando se ha hecho todo lo posible por manejar los riesgos y evitarlos. Pero una vez desencadenadas, es ya demasiado tarde para entrenar y conformar un equipo que maneje adecuadamente una crisis. El procedimiento habitual de planificación incluye:

• Establecer una clara línea de mando para situaciones de crisis.

¿Quién decide cuándo se habla con la prensa? ¿Quién decide cuál es el mensaje? Y, sobre todo, ¿Quién es el responsable de mediar y tomar decisiones entre la seguridad jurídica que persiguen los equipos legales en situaciones de crisis y la necesaria pro-actividad pública que recomiendan los comunicadores?

• Identificar voceros.

Quién ha de comunicarse con los medios es una decisión que se debe tomar de antemano. Esto permite contar con gente entrenada en manejo de medios y mensajes. Pero el tema del vocero va más allá de los medios. ¿Quién es el interlocutor de las audiencias internas? ¿Quién el de los accionistas? Definir las distintas vocerías con antelación y entrenar a los voceros es crítico en el manejo de una crisis, ya que todo vocero debe estar previamente capacitado.

• Hacer las preguntas difíciles

Antes de que se produzca una crisis se debe llevar a cabo el ejercicio de hacer las preguntas más difíciles frente a un proyecto. Tanto en ese momento, como en el inicio de una crisis, los voceros deben haber estado expuestos a una sesión de preguntas y respuestas en las que el equipo intente anticipar lo que el vocero deberá responder en una rueda de prensa.

• Desarrollar y aprobar documentos claves

Hay documentos que no se pueden preparar en el momento en que surge una crisis. Por ejemplo, si una entidad sabe que puede ocurrir una crisis a causa de un desastre medioambiental, debe contar con

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documentos que muestren su política medio ambiental, así como la manera de demostrar su diligencia durante el desarrollo del proyecto. Comunicar con prontitud es indispensable para el buen manejo de una crisis. En consecuencia, el primer comunicado de prensa es el elemento más importante del manejo de una crisis. En él deben estar incluidos los elementos básicos de la situación que enfrenta la compañía: una descripción de lo sucedido y de la manera cómo la entidad actuará para resolver la situación. En síntesis, el quién, el qué, el dónde y el cuándo, así como el cómo. Pero en el caso de que la información no exista, es suficiente cubrir un objetivo primordial: demostrar sincera preocupación por las audiencias afectadas y por los empleados de la entidad o integrantes del proyecto.

• Identificar a terceras partes validadoras

Cuando es una ONG quien habla sobre la diligencia de una entidad en el desarrollo de sus actividades, el mensaje es mucho más creíble que si lo emite la misma entidad. No siempre es posible contar con un validador tan poderoso, pero a menudo las entidades cuentan con validadores potenciales que conocen a la entidad, sus procedimientos y diligencias y han tenido experiencia de primera mano sobre esta materia. Identificar de antemano a entidades, expertos, funcionarios o líderes de opinión que puedan validar a la entidad en los distintos frentes en los que opera es esencial para estar preparado ante una crisis.

• Identificar a todas las audiencias relevantes

Tal como se expuso en el capítulo sobre riesgos para la reputación, las audiencias relevantes deben identificarse de antemano. El no atender debidamente las preocupaciones de una de ellas puede resultar desastroso para el manejo de una crisis. Por ejemplo, con frecuencia durante una crisis las entidades olvidan a las audiencias internas (empleados, proveedores, etc.). Cada audiencia requiere un examen para determinar cuál es el mejor vehículo para comunicarse con ella. Para algunas, como los empleados, un correo electrónico o una reunión podrían ser suficientes. Para los reguladores, una llamada telefónica y una carta. Para la opinión pública, los medios de comunicación masivos. Y así con otras audiencias.

3. Contar con un equipo de manejo de crisis. Designar un equipo de manejo de crisis implica no sólo identificar quién tomará las decisiones y quién o quiénes serán los voceros, sino además de qué manera se integrará el equipo que va a monitorear el desarrollo de la crisis y va a ejecutar los procedimientos para salir de ella. ¿Quién representará al equipo legal? o ¿Quién representará al equipo de comunicaciones? son algunas de las preguntas claves. Es indispensable contar con los números de teléfono personales de estos integrantes del equipo: las crisis no siempre ocurren al medio día. 4. Establecer un proceso de comunicación. Para audiencias externas, lo recomendable es contar con un solo vocero y un solo mensaje. La decisión de identificar a un vocero permite que los medios sepan con quién deberán hablar sobre el tema. De lo contrario, los medios buscarán (y encontrarán) con quién hablar del tema y muy probablemente la fuente no podrá comunicar el mensaje apropiado.

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En una crisis, el proceso de comunicación debe estar predeterminado de tal modo que la decisión de expedir un comunicado, enviar una carta, realizar una rueda de prensa o conceder una entrevista, sea un asunto mecánico previamente establecido en el plan de manejo de crisis de la entidad. 5. Limitar los daños. Esta acción tiene una regla fundamental: decir la verdad y pronto. Es indispensable sacar a luz todas las malas noticias en el día. De lo contrario, los medios o los adversarios se encargarán de hacerlo en los días posteriores y la crisis se prolongará de manera inevitable. En paralelo a lo anterior, el error más grande que puede cometer una entidad durante una crisis es mentir. Sin embargo, en este debate suele haber un enfrentamiento entre el equipo legal y el equipo de manejo de reputación o de comunicaciones. En las empresas privadas este tema es difícil de resolver. Con frecuencia, el riesgo legal es grande y el daño en materia de reputación es aparentemente abstracto. Un buen líder corporativo es capaz de tomar una decisión y decidirse por la seguridad jurídica o por cuidar la reputación de la empresa. En empresas que transan en bolsa o entidades públicas, donde lo importante es la confianza pública, el tema es menos complejo. En general, es preferible cometer el error de ser demasiado abiertos que demasiado cerrados porque la credibilidad es bastante más importante que el posicionamiento legal. En el ejercicio de contener los daños, es importante enfocarse en un sólo mensaje y es también el momento de utilizar a los terceros validadores. 6. Enfocarse en la misión de la compañía o entidad. Los empleados, los accionistas, los integrantes de un consorcio o de un proyecto, los proveedores y los clientes necesitan ver que la entidad o la empresa ha sido capaz de continuar la trayectoria ordinaria de sus negocios sin traumas. El manejo de una crisis no debe causar que el liderazgo de la entidad olvide la verdadera misión que tiene por delante.

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4. CONCLUSIÓN El sector privado tiene un rol importante en el desarrollo económico sostenible en América Latina y el Caribe y, en consecuencia, en ayudar a resolver los problemas de pobreza y desigualdad social existentes. Por su naturaleza, el desarrollo de grandes proyectos del sector privado, especialmente los de de infraestructura, podría generar impactos negativos ambientales, sociales, de salud y seguridad laboral, que a su vez pueden convertirse en riesgos de carácter ambiental y social, tanto para los ejecutores del proyecto como para las instituciones involucradas en el financiamiento de los mismos. Para el caso de una institución financiera, hay tres categorías de riesgo de carácter ambiental y social: riesgo directo, riesgo indirecto, y riesgo de reputación. Estas tres categorías de riesgo tienen diversos orígenes así como distintos grados de consecuencia. El riesgo de reputación de carácter ambiental y social se origina cuando las actividades de una institución financiera se ven afectadas por el vínculo comercial con un cliente o con un proyecto identificado con una imagen negativa por el manejo inadecuado de los impactos ambientales y sociales y los respectivos riesgos y, por lo tanto, es criticado en los medios de comunicación como irresponsable ante el medio ambiente o la sociedad. Un riesgo de reputación puede afectar a una institución financiera creándole una imagen negativa, lo que a su vez puede perjudicar sus operaciones de negocios al reducir el valor de sus acciones bursátiles, pérdida de clientes, e inclusive afectar la reputación personal de gerentes, la alta administración y los socios. Las consecuencias y secuelas de impacto de reputación de instituciones financieras pueden ser de larga duración, y consumir recursos económicos y esfuerzos. Si bien cada proyecto presenta características únicas y contextos diferentes, algunos de los factores que afectan el riesgo de reputación de carácter ambiental y social incluyen: (1) las características del proyecto, los impactos ambientales y sociales asociados a un proyecto, el compromiso y la actitud del promotor y ejecutor del proyecto en relación a aspectos ambientales y sociales, etc.; (2) los grupos de interés asociados con el proyecto, sus percepciones, expectativas y posiciones fundamentales, las comunicaciones modernas que permiten a varios grupos de interés expresar y comunicar abiertamente sus opiniones, y (3) las percepciones en términos de atención de aspectos ambientales y sociales y el manejo de estos por la propia institución. Prácticamente todo proyecto conlleva riesgos de magnitudes y orígenes diversos. Un manejo inadecuado de riesgos que podrían considerarse menores puede acarrear consecuencias graves, mientras que el manejo adecuado de riesgos mayores minimiza significativamente sus efectos negativos. El manejo prudente de cualquier tipo de riesgos es parte integral del proceso de administración de una institución financiera. Dos acciones esenciales para manejar adecuadamente los riesgos de reputación de carácter ambiental y social en grandes proyectos del sector privado son: (1) identificar y entender los riesgos, y (2) prevenirlos y/o mitigarlos. La identificación y manejo de un riesgo de reputación en una institución financiera están basados en factores como el tipo y mandato de la institución (p.ej., la banca comercial tendrá un enfoque diferente a los bancos de desarrollo debido al mandato de estos últimos), la aversión al riesgo de la institución (p.ej., algunos bancos evitan a toda costa proyectos polémicos que puedan resultar en riesgos), y la política de la institución sobre medio ambiente, desarrollo sustentable y/o responsabilidad corporativa. Es preferible prevenir los riesgos de reputación, pero por supuesto se producen situaciones de riesgo de reputación que no son susceptibles de prevenir. Hay otras que ocurren a pesar de las acciones de prevención que se hayan desarrollado. Los riesgos de reputación de carácter ambiental y social se pueden controlar y mitigar mediante diversos instrumentos, principalmente técnicos y de comunicación. Entre las herramientas principales de carácter técnico para las instituciones financieras en el manejo de riesgos de reputación asociados a grandes proyectos del sector privado se encuentran los sistemas y procesos de manejo de riesgos de reputación asociados a; (1) un proyecto específico (p.ej., acciones del promotor del proyecto como evaluación, planes y sistemas de mitigación adecuados de los impactos y riesgos; programas de consulta y

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participación, etc.) y (2) a su administración por parte de la institución financiera (p.ej., definición de políticas y procedimientos sobre manejo de impactos y riesgos ambientales y sociales, recursos suficientes, programas de entrenamiento, programas de dialogo con grupos de interés, etc.). El éxito en el manejo de riesgos dependerá de si los sistemas se aplican de manera que sea posible determinar si un proyecto específico es ambiental y socialmente viable o si representa un riesgo de reputación. La manera y la eficacia del manejo de riesgos por la institución financiera dependerá mucho del rol del promotor del proyecto (p.ej., acciones implementadas por el promotor en un proyecto o la inversión particular y el compromiso a los aspectos ambientales y sociales de la institución financiera). En términos de comunicación, el proceso de comunicación debe dirigirse estratégicamente a las audiencias relevantes a través de formas adecuadas de comunicación. El diseño de planes de comunicación estratégica permite identificar riesgos potenciales, comprender cuáles son las audiencias relevantes para el proyecto, precisar los mensajes de ataque y defensa alrededor de un proyecto determinado y determinar las tácticas para acercarse o comunicar los mensajes estratégicos a las audiencias relevantes. La comunicación siempre es mejor cuando es proactiva (acercamiento preventivo), transparente y por un proceso y tiempo apropiado con base a las características de grupos de interés. Cuando una crisis es ineludible, la manera cómo una entidad maneje una crisis puede permitirle salir de ella fortalecida o debilitada. Cabe resaltar que hay varias herramientas de comunicación que se pueden aplicar tanto de manera general (es decir sin un proyecto específico) como adaptarlas para aplicarse a un proyecto específico. Si bien lo ideal es siempre prevenir y mitigar los riesgos de reputación asociados con aspectos ambientales y sociales en grandes proyectos del sector privado, habrá ocasiones en las que una institución financiera deberá estar dispuesta a asumir algún nivel de riesgo de reputación por su participación en el financiamiento de un proyecto. Esto es particularmente importante en proyectos que tienen: (1) un impacto significativo en términos de desarrollo económico sostenible y que, por ende, ayudan de manera importante en la reducción de la pobreza, y (2) sistemas para el manejo adecuado de todos los impactos directos e indirectos negativos y riesgos ambientales y sociales asociados al proyecto. En ese caso, la participación de una institución financiera tiene un gran valor agregado por su participación no sólo de los beneficios del proyecto, sino también por su liderazgo en el desarrollo sostenible por la región.

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