risk controlling and monitoring - perpustakaan digital itb · satu contohnya ialah spin off-nya...
TRANSCRIPT
53
Gambar 4.5 Risk Retention27
4.2.1.3 Risk Controlling and Monitoring
Risk controlling and monitoring adalah pengidentifikasian dan
penganalisaan resiko baru, mengawasi resiko-resiko dan membuat rencana-
rencana mengenai kemungkinan resiko-resiko yang akan muncul. Risk
controlling and monitoring sangat penting untuk dilanjutkan di dalam suatu
proyek hingga proyek tersebut selesai. Hal tersebut akan menjamin bahwa
sumber-sumber daya yang ditempatkan perusahaan untuk suatu proyek dapat
berjalan dengan baik.
Risk controlling and monitoring berperan penting di dalam suatu proyek
karena hal tersebut akan membantu memastikan suatu proyek berjalan di jalurnya.
Penerapan proses risk controlling and monitoring memastikan bahwa eksekusi
proyek berjalan dengan baik.
Terdapat berbagai perangkat lunak yang berbeda-beda dalam risk
controlling and monitoring yang dapat digunakan untuk melacak resiko, bisa
dengan menggunakan spreadsheet yang sederhana hingga menggunakan basis
data yang kompleks. Kunci dari risk controlling and monitoring adalah
27 Sumirat, Erman, 2007, Risk Management in Corporate Strategy, MM70E7 Risk Management Slide. MBA ITB, Bandung
54
komunikasi diantara anggota tim, pengidentifikasian resiko-resiko yang potensial
untuk muncul, penganalisaan resiko, dan rencana yang akan dijalankan terhadap
resiko tersebut saat resiko tersebut muncul.
Jenis-jenis kategori resiko (Olsson, 2002: 34-35) adalah sebagai berikut: Tabel 4.1 Deskripsi Jenis Resiko
Jenis Resiko Deskripsi
Business Risk Resiko tidak tercapainya target bisnis dikarenakan
strategi bisnis yang tidak tepat, sumberdaya yang
tidak memadai atau perubahan lingkungan
ekonomi dan persaingan.
Credit Risk Resiko tidak dibayarnya hutang oleh pihak ketiga
pada waktu yang telah ditentukan.
Sovereign Risk Resiko kredit yang terkait dengan peminjaman
kepada pemerintah atau pihak ketiga yang dijamin
oleh pemerintah.
Market Risk Resiko kerugian karena perubahan harga pasar,
termasuk perubahan resiko suku bunga, perubahan
nilai tukar mata uang asing, perubahan harga
komoditi, perubahan harga saham (tetapi tidak
termasukresiko turunnya permintaan pada pasar
ekonomi dimana hal tersebut termasuk dalam
Business Risk).
Liquidity Risk Resiko tidak dapat membayar hutang karena
keterbatasan dana
55
Tabel 4.1 Deskripsi Jenis Resiko (lanjutan)
Jenis Resiko Deskripsi
Operational Risk Resiko kerugian dikarenakan tindakan dari orang,
proses, infrastruktur atau teknologi atau yang
sejenisnya yang memiliki dampak operasional.
Accounting Risk Resiko dimana laporan keuangan tidak secara
akurat menggambarkan posisi keuangan
perusahaan.
Country Risk Resiko dimana mata uang asing tidak tersedia
dalam jumlah yang memadai untuk melakukan
pembayaran dikarenakan kurangnya jumlah mata
uang asing tersebut atau adanya pemerintah yang
melakukan rasionalisasi
Political Risk Resiko terjadinya perubahan iklim politik Negara
Industry Risk Resiko yang terkait dengan operasional industri
terkait
Environmental Risk Resiko dari adanya kerusakan lingkungan
baikyang berakibat kerugian bagi perusahaan
maupun yang disebabkan oleh perusahaan/ dampak
perusahaan.
Legal Risk Resiko ketidaksesuaian dengan peraturan hukum
yang berlaku.
Systemic Risk Resiko dari kejadian kecil yang menimbulkan
akibat yang tidak diharapkan pada system local,
regional, maupun global dimana system tersebut
tidak terkait dengan sumber gangguan.
Reputational Risk Resiko dimana reputasi organisasi dapat
memberikan dampak yang luas
56
Berdasarkan sumbernya, maka resiko dapat dibagi menjadi dua bagian
yaitu:
o Resiko Eksternal, yaitu resiko-resiko yang berasal dari
lingkungan di luar perusahaan. Peluang terjadinya resiko ini ada
yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, tetapi perusahaan dapat
melakukan beberapa antisipasi untuk menghadapi akibat dari
resiko-resiko tersebut.
Contoh: Industry Risk, Country Risk, Market Risk
o Resiko Internal, yaitu resiko-resiko yang berasal dari lingkungan
dalam perusahaan. Peluang kejadian dan akibat dari resiko ini
umumnya dapat dikendalikan dan ditangani oleh perusahaan.
Contoh: Business Risk, Operational Risk.
Tabel 4.2 Kategori Resiko berdasarkan Sumber Resiko28
RESIKO EKSTERNAL RESIKO INTERNAL
• Industry risk • Operational risk
• Legal risk • Liquidity risk
• Country risk • Accounting risk
• Credit risk • Environmental risk
• Sovereign risk • Reputation risk
• Market risk
• Political risk
• Systemic risk
28 Carl, Olsson, 2002, Risk Management in Emerging Markets: How to Survive and Prosper,
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
57
Gambar 4.6 Model Bisnis untuk Mengidentifikasi Resiko menurut Carl Olsson29
4.2.2 Konsep Spin off30
Ide tentang spin off muncul atas keinginan untuk mengembangkan suatu
bisnis lebih cepat dan luas. Pertanyaannya kapan saat tepat untuk melakukan spin-
off bagi sebuah perusahaan?. Spin off bisa dilakukan ketika perusahaan induk
siap dengan konsekuensi yang muncul. Seperti pengembangan organisasi/culture,
sumber daya manusia (SDM), dan teknologi informasi (TI). Perusahaan baru
membutuhkan tambahan tenaga untuk mengisi pos-pos yang sebelumnya di-back
up perusahaan induk, seperti fungsi treasury, fungsi legal, fungsi audit, fungsi
human resources, dan fungsi manajemen resiko.
Tenaga yang telah ada pun perlu mendapat suntikan atmosfer baru. Dari
atmosfer sebuah divisi menjadi sebuah perusahaan baru . Karena itu, dibutuhkan
pula satu perubahan manajemen. Di bidang IT juga membutuhkan sebuah unit
29 Carl, Olsson, 2002, Risk Management in Emerging Markets: How to Survive and Prosper,
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
30 Konsep Spin Off, Dikutip 16 Februari 2008 dari,
http://www.tempointeraktif.com/hg/ekbis/2008/03/05/brk,20080305-118587,id.html
58
yang berdiri sendiri sehingga memerlukan biaya investasi. Ini tantangan yang
harus dijawab tuntas oleh PT TELKOM
Kegiatan spin off adalah suatu bentuk pemisahan (divestiture) satu
perseroan yang membuat satu cabang atau divisi dirubah menjadi anak
perusahaan (subsidiary). Dalam spin off tradisonal, saham dari perusahaan yang
baru dibentuk terdistribusi secara proporsional (pro-rata) kepada seluruh
pemegang saham perusahaan induknya. Sehingga dengan pembagian tersebut,
tidak akan ada pemegang saham yang akan dirugikan, baik pemegang saham
mayoritas maupun minoritas. Apabila seseorang memegang suatu saham
(misalkan; saham perusahaan X, dimana perusahaan X juga pemegang saham
perusahaan Y), otomatis orang tersebut menjadi pemegang saham perusahaan X
dan perusahaan Y secara proporsional.
4.2.2.1 Pilihan Strategi dalam Mengimplementasikan Spin off.31
Pelaksanaan spin off membutuhkan pilihan strategi sehingga dapat
diwujudkan dengan baik. Alternatif awal yang mengemuka ketika ide spin off ini
berkembang adalah perusahaan induk melakukan spin off terhadap salah satu
divisinya ketika sudah mencapai suatu jumlah aset atau pangsa pasar tertentu.
Pilihan strategi lain yang bisa dikembangkan adalah melakukan konversi aset
perusahaan induk dan membeli perusahaan kecil untuk dikonversi. Pilihan untuk
melakukan konversi terhadap eksisting aset perusahaan induk akan mempercepat
proses spin off yang akan dilakukan.
Proses ini membutuhkan dorongan kuat dari perusahaan induk sehingga
proses konversi aset dapat dilaksanakan dengan baik. Alternatif ketiga dalam
melaksanakan spin off adalah membeli suatu operator/perusahaan kecil untuk
dikonversi menjadi perusahaan subsidiary yang nanti akan digabungkan dengan
divisi dari perusahaan induk. Spin off mempunyai tujuan baik untuk
perkembangan industri telekomunikasi di Indonesia.
31 Strategi Spin Off, Dikutip 17 Februari 2008 dari, http://www.pdat.co.id/hg/riset_pdat/2007/05/04/rst,20070504-01,id.html
59
Namun, tujuan yang baik tersebut harus disikapi dan dilaksanakan secara
cerdas dalam waktu tepat sehingga pilihan spin off Telkom Flexi tidak menjadi
salah langkah bagi perkembangan industri telekomunikasi di Indonesia. Secara
umum tujuan perusahaan melakukan kegiatan spin off adalah meningkatkan
efisiensi perusahaan baik induk (parent) maupun perusahaan yang baru terbentuk
(subsidiary), karena keduanya akan lebih fokos ke bisnis masing-masing. Salah
satu contohnya ialah spin off-nya Astra Otoparts yang pada awalnya adalah anak
perusahaan Astra International.
4.3 Pengumpulan/Pengolahan Data dan Analisis
4.3.1 Kesiapan Spin Off Telkom Flexi
Gambar 4.7 Model Parameter Kesiapan Spin Off
60
Model ini menjelaskan aspek-aspek apa saja yang di butuhkan dan
berperan penting bagi sebuah perusahaan untuk memisahkan salah satu divisinya
untuk menjadi anak perusahaan dalam rangka meningkatkan value. Khususnya
yang berkaitan dengan kemandirian organisasi (independency), accountability,
authority, dan flexibility. Sehingga perusahaan yang baru terbentuk mampu
menghadapi persaingan yang ada.
Model ini terdiri dari 6 (enam) aspek:
1. Pengembangan Informasi (Culture)
2. Sumber Daya Manusia (Human Resource)
3. Teknologi Informasi (IT)
4. Kuantitas Asset (Asset)
5. Kecukupan Pasar (Market)
6. Valuasi (Valuation)
Tiap-tiap aspek dapat dikuantifikasi dengan pembobotan berbasis center of
gravity dengan skala 1 – 5 up vertical dan 1 – 5 down vertical.
Gambar 4.8 Up Down Arrow
Up vertikal mengisyaratkan nilai positif bagi perusahaan dan down
vertical sebaliknya, center of gravity menandakan acessor harus mempunyai
patokan/titik gravitasi yang dapat dijadikan rujukan untuk menentukan bobot nilai
salah satu aspek yang akan di kuantifikasi.
Contoh: Aspek Kuantitas Asset, center of gravity-nya dapat berupa rata-rata aset
perusahaan-perusahaan yang akan menjadi pesaing dan se-level/setara (’apple to
apple’) yang berada di industri yang sama. Dari sini acessor dapat
mengkuantifikasi kesiapan perusahaan tersebut, apakah masuk down vertical atau
up vertical. Lalu setelah diberi bobot, acessor harus menjumlahkan total point di
up vertikal amupun di down vertical, setelah itu dicari selisihnya antara up
61
vertical- down vertical. Dari selisih itu kita bisa melihat apakah suatu perusahaan
siap atau tidak untuk spin off. Jika nilainya positif berarti siap jika negatif berarti
tidak. Dan untuk kesiapan ada ukurannya: 1- 17 minimum readyness, 18 – 24
moderate readyness, 25 – 30 top readyness
4.3.1.1 Analisis Value Chain Telkom Flexi
Gambar 4.9 Telkom Flexi Value Chain32
Berdasarkan value chain Telkom Flexi yang ada pada gambar 4.9. dapat kita
analisa sebagai berikut:
o Infrastruktur & Product Development
- Pengambilan keputusan yang lambat dalam disbursement capex.
- Project manajemen yang lemah karena iklim birokrasi yang kuat dan
permainan kepentingan.
32 Telkom & A T Kearney, 2005, Positioning Telkom Flexi for Future, Dokumen yang tidak dipublikasikan.
62
o Infrastruktur O & M
- Fungsi helpdesk yang kurang optimal dan sering di berdayakan
untuk tugas lain.
- Pengawasan yang kurang dari supervisor project kepada vendor.
- Pengetahuan yang kurang dari segi keilmuan di kalangan
supervisor.
o Product Delivery
- Pengambilan keputusan yang lambat dalam promo product
launching (birokrasi yang panjang).
- Kurangnya aktivitas promosi dibandingkan kompetitor.
- Keterbatasan anggaran promosi, karena dialokasikan untuk
keseluruhan produk.
- Aktivasi layanan post paid yang tidak ada standart survey yang
jelas, sehingga menyebakan bad debt.
o After Sales Service
- Pengambilan keputusan yang lambat dari kantor pusat dalam
implementasi standart proses untuk penanganan complaint.
- Tidak adanya standart nasional implementasi PO & DC, sehingga
membutuhkan waktu lama dalam menangani gangguan.
- Kuranganya kordinasi yang menyeluruh antara PO & DC.
4.3.1.2 Valuation
Valuation atau nilai dari suatu perusahaan/bisnis adalah seberapa
besar seseorang/investor menghargai bisnis tersebut setelah
memperhatikan kondisi internal perusahaan, yaitu; performasi perusahaan
saat ini, proyeksi beberapa tahun ke depan, dan faktor-faktor eksternal
yang mempengaruhi seperti makro ekonomi, regulasi, keamanan, situasi
politik. Nilai dari suatu perusahaan biasanya direpresentasikan dari harga
saham di pasar.
PT TELKOM telah menetapkan dalam CSS (Corporate Strategic
Scenario) bahwa sasaran atau target kumulatif yang akan dicapai pada
63
kurun waktu 5 tahun kedepan adalah untuk mencapai target market
capitalization pada tahun 2010 sebesar USD 30 billion. Kapitalisasi pasar
saham suatu perusahaan akan mencerminkan nilai pasar (market value)
perusahaan tersebut. Kapitalisasi pasar dihitung berdasarkan harga saham
di pasar dikalikan dengan jumlah saham yang dimiliki oleh perusahaan
tersebut. Semakin tinggi nilai kapitalisasi pasar maka semakin baik
valuation perusahaan yang menunjukkan juga semakin valuable
perusahaan tersebut di mata shareholder/investor, lender, underwriter, dan
analyst.
Valuasi dilakukan dengan analisa fundamental yang menggunakan
Discounted Cash Flow (DCF) dan metoda multiple yang menggunakan
PER (Price Earning Ratio). Valuasi dapat dilakukan untuk melihat
performasi financial Telkom Flexi apabila Telkom Flexi spin off dan
apabila Telkom Flexi tidak spin off. Dengan menggunakan metoda yang
digunakan sebagai berikut:
4.3.1.3 Analisa Fundamental dengan: DCF (Discounted Cash Flow)33
o Free Cash Flow
FCF = NOPAT + Depresiasi – NOWC – Capex
o Terminal Value
TVn = FCF n+1/(WACC-g)
= FCF n (1+g) /(WACC-g)
33 Krishnaswami, S and Subramaniam, V.: “Information asymmetry, Valuation, and the Corporate Spin-Off Decision”, Journal of Financial Ecomonics, 53(1), 1999, p.73-112
64
o Present Value FCF dan TV
PV FCFn = FCFn / (1+WACC)n
PV TVn = TVn / (1+WACC)n
o Nilai Perusahaan
n Value = Σ PV FCFn +PV TVn
T=1
4.3.1.4 Metode Relative Valuation
Metode yang membandingkan nilai perusahaan dengan beberapa
perusahaan pada industri yang sama, dengan menggunakan beberpa
variable umum seperti earning, cashflow, book value, dan revenue. Dalam
perhitungan dipilih beberapa rasio yang relevan, seperti:
Price Earning Ratio (P/E) = Harga pasar saham/Laba usaha
EV/EBITDA = Nilai Perusahaan/EBITDA
Valuation yang dilakukan PT TELKOM34
Asumsi:
- Data yang dipergunakan dalam valuasi menggunakan proyek
Income Statement, proyeksi Balace Sheet, dan proyeksi
Cashflow Statement.
- USD = Rp. 10.000,-/Depresiasi 5 % pertahun
- WACC = 17%
- Depresiasi = 10 tahun straight line 34 Hartono, KJ, Spin Off Telkom Flexi Dalam Upaya Meningkatan Nilai Perusahaan PT TELKOM, Bandung, 2007.
65
No. Metode Valuasi (x) Status Quo
(SQ)
Spin off
(SO)
1. Metode Fundamantal
Value = ΣPV FCF +
PV TV
US$ 13,971 US$ 20,396 1.46 kali
2. Metode Multiple
EV/EBITDA 3,3 US$ 1,955 US$ 2,871 1.47 kali
P/E 6,6 US$ 2,656 US$ 3,969 1.49 kali
Analisis hasil valuasi
• Metode DCF: value SO > value SQ, artinya bahwa secara fundamental dari
cash flow rencana bisnis 2007 – 2010 spin off akan mampu meningkatkan
value sebesar 1,46 kali dibandingkan tidak spin off.
Gambar 4.10 Kalkulasi Telkom Flexi Value
• Metode Multiple: menggunakan P/E (x) dan EV/EBITDA dari Bakrie
Telekomunikasi (BTEL) berdasarkan analisa JP Morgan, 10 Maret 2006
dan hasilnya bahwa EV (Enterprice Value) Telkom Flexi pada tahun 2010
sebesar US$ 2.871 juta atau 9% dari target US$ 30 Milyard. Secara
66
signifikan nilai Telkom Flexi telah mencapai 9% relatif terhadap target
3010 (kapitalisasi pasar PT TELKOM), padahal kalau kita lihat lagi pada
kontribusi revenue Telkom Flexi pada tahun 2006 secara konsolidasi
hanya sebesar 2,5%. Dari sini kita bisa melihat gap yang sangat jauh dari
apa yang diharapkan manajemen PT TELKOM.
4.3.1.5 Addresable Market
Addresable market adalah jumlah populasi atau household yang
mempunyai kemampuan secara financial untuk mengkonsumsi layanan yang
diberikan oleh operator. Sebagai industry yang sangat atraktif, masih cukup
banyak addressable market fixed wireless yang tidak terlayani oleh industry.
Fixed wireless di Indonesia memiliki pertumbuhan sebesar CAGR 8% sedangkan
industry fixed wireless sendiri diproyeksikan tumbuh CAGR 38%.35
62.784.6
101.1115.9 127.7 139.30.1
0.80.8
0.60.3
0.3
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Market size Unserved market
Gambar 4.11 Market Wireless
35 Telkom & A T Kearney, 2005, Positioning Telkom Flexi for Future, Dokumen yang tidak
dipublikasikan.
67
Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off
Parameter Down
Vertical
Up
Vertical
Siap Tidak Note
Pengembangan
Informasi
(CULTURE)
3 √ Masih adanya
kendala pada
project manajemen
yang lemah karena
iklim birokrasi
yang kuat dan
permainan
kepentingan.
Sumber Daya
Manusia (HR)
2 √ PT TELKOM
sendiri mengalami
masalah pada
jumlah
karyawannya,
meskipun program
pensiun dini
mengalami
kemajuan dari
waktu ke waktu,
namun sampai saat
ini secara
kompetensi, usia,
dan strata
pendidikan belum
sesuai yang
diharapkan.
68
Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off (lanjutan)
Parameter Down
Vertical
Up
Vertical
Siap Tidak Note
Teknologi
Informasi (IT)
2 √ Dengan bisnis unit
yang beragam dan
tuntutan market di
industri ICT
kebutuhan
teknologi informasi
terkini menjadi
kebutuhan primer,
dan PT TELKOM
mampu memenuhi
hal tersebut.
Kuantitas Asset
(ASSET)
2 √ Perusahaan belum
mampu mengelola
asetnya dengan
baik. Dan PT
TELKOM masih
belum menaksir
biaya transfer atas
aset-aset yang akan
dilepas.
69
Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off (lanjutan)
Parameter Down
Vertical
Up
Vertical
Siap Tidak Note
Kecukupan Pasar
(MARKET)
5 √ Sangat atraktif, masih cukup banyak addressable market fixed wireless yang tidak terlayani oleh industri. Pertumbuhan industri fixed wireless sendiri diproyeksikan tumbuh dengan Compound Annual Growth Rate (CAGR) 38%.
VALUATION 4 √ 1,46 kali
TOTAL SCORE 7 11 SELISIH : 11 – 7= 4
70
Gambar 4.12 Model Kesiapan Spin Off Telkom flexi
Dari model diatas terlihat aspek kesiapan Telkom Flexi untuk spin off
lebih dominan daripada aspek-aspek yang tidak. Dan dengan perhitungan tabel di
atas dapat diketahui bahwa kesiapan PT TELKOM untuk men-spin off kan Divisi
Fixed Wireless Access (Telkom Flexi) berada di minimum readyness.
4.3.1.6 Risk Identification
Gambar 4.13 Aktifitas Rencana Tahapan Spin off Telkom Flexi36
36 Hartono, KJ, 2007, Spin Off Telkom Flexi Dalam Upaya Meningkatan Nilai Perusahaan PT TELKOM, Bandung.
71
Fase-fase yang ada dalam realisasi spin off :
Pra Spin Off
a. Perencanaan (Planning)
Aktivitas yang ada dalam tahap perencanaan meliputi:
• Basic idea, dilakukan oleh unit SICP (Strategic Invesment and Corporate
Planning) untuk menyiapkan kajian awal kenapa harus melakukan spin off
Telkom Flexi. Dalam kajian minimal sudah mendefinisikan kegiatan-
kegiatan yang akan dilakukan, time plan, perlu tidaknya tim yang akan
mengawal rencana spin off dan kebutuhan jasa konsultan.
• Approval BOD (izin prinsip), basic ide dipaparkan dalam rapat direksi
(radir), apabila disetujui maka basic ide ini akan dituangkan dalam notulen
radir termasuk approval penggunaan jasa konsultan.
• Approval BOC (izin prinsip), proses yang sama dilakukan kepada BOC,
apabila salah satu proses tidak disetujui maka proses akan berhenti dan
rencana spin off tidak dilaksanaakan. Apabila BOC setuju rencana spin off,
maka BOC akan mengusulkan spin off masuk dalam agenda RUPS
perusahaan.
• SICP menyusun tim spin off dengan anggotanya terdiri dari seluruh unit
fungsional organisasi dan dikelompokkan sesuai bidanganya dalam sub
tim. Sub tim dikelompokkan ke dalam WG (working group) berdasarkan
fungsi dan spesialisasi dari masing-masing unit.
• Pembentukan tim harus ditandatangani BOD sebagai penugasan khusus
dalam project spin off, disamping rutinitasnya pada unit masing-masing.
b. Project
Phase project SICP yang dibantu oleh konsultan akan mengarahkan,
mengkoordinir, memberdayakan, mengevaluasi, dan melaporkan seluruh
progress aktivitas project spin off kepada BOD sebagai streering commite
aktifitas utama pada phase project adalah:
72
• Setelah kick of meeting, masing-masing WG yang dikoordinir PIC
(person in charge) yang telah ditetapkan (setingkat VP) diarahkan
untuk mempersiapkan segala sesuatu yang berkaitan dengan
rencana spin off sesuai aktifitas WG dengan menyusun program
kerja selama tiga bulan.
• Masing-masing WG melakukan diskusi rutin setip minggu sesuai
bidang penugasan, apabila diperlukan antar WG dapat melakukan
koordinasi. Pada setiap akhir bulan dilakukan pleno seluruh WG
untuk cross check kemajuan yang telah dicapai, serta
mendiskusikan rencana-rencana selanjutnya, pada sesi pleno
apabila terdapat permasalahan didiskusikan di dalam pleno atau
dibawa ke forum RADIR. Pelaksanaan pleno WG dikoordinir
oleh SICP dan hasilnya dilaorkan kepada direksi.
• Setelah tiga bulan diaakan workshop untuk mereview seluruh hasil
kerja (juklak). Setelah mendapat persetujuan dari direksi, juklak
tersebut akan menjadi pegangan dalam imlementasi spin off,
secara umum juklak harus memuat:
- AD & ART perusahaan
- Peraturan-peraturan
- Struktur organisasi dan pengewakan
- Rencana bisnis Telkom Flexi
- Scenario transisi dari Telkom Flexi Co.
- PROTAB Marketing dan Operasi
- Dan peraturan serta PROTAB lainnya untuk memberikan guidelines
pengelolaan Telkom Flexi.
• Sosialisasi rencana spin off kepada seluruh karyawan, serta
manjajaki minat karyawan untuk mengisi formasi yang ada di Flexi
Co.
• HR melakukan asesment dan internal rekruitasi untuk mengisi
formasi sesuai struktur organisasi Flexi Co.
73
• Tim melakukan check list kesiapan khususnya yang berkaitan
dengan beberapa aspek, seperti:
- Legal & compliance, kesiapan perizinan dan licence
- Administrasi pendukung lainnya
- Analisa pemilihan waktu yang tepat untuk pengumuman
spin off, pemilihan ini cukup penting
Spin Off
Set up perusahaan PT Flexi (Flexi Co.)
Phase set up akan dimulai setelah efektif date of spin off announcement
(tanggal dimulainya spin off divisi Fixed Wireless Access (Telkom Flexi) menjadi
anak perusahaan yang mandiri) dan pada tanggal tersebut aktivitas operasi
perusahaan sudah di kendalikan sepenuhnya oleh management perusahan Flexi
Co. Berdasarkan skenario yang telah ditetapkan dalam phase sebelumnya (phase
project). Beberapa aktivitas utama serta peranan tim spin off pada phase set up
diantaranya adalah:
• Melakukan aligment seluruh aktivitas operasional perusahaan dengan
juklak yang telah ditetapkan.
• Melakukan monitoring, evaluasi, dan memberikan asistensi kepada
management Flexi Co dalam implementasi juklak yang berkaitan dengan
aktivitas operasional.
• Melaporkan secara berkala kepada BOD Telkom progress implementasi
aktivitas operasional Flexi Co
• Berdasarkan hasil evaluasi dan apabila Flexi Co dipandang sudah mampu
melakukan aktifitas operasioanal secara mandiri, maka melalui keputusan
direksi, tugas spin off telah selesai dan tim akan diberhentikan
• Selanjutnya fungsi pengawasan akan diserahkan kepada unit fungsional
yaitu VP PPA (Pengembangan dan Pengelolaan Anak Perusahaan).
74
Pasca Spin Off
Pada fase ini diharapkan perusahaan yang terbentuk (Flexi Co)
sudah mampu melaksanakan aktifitas operasional secara mandiri. Adapun
kegiatan utama dalam fase ini adalah sebagai berikut:
• Memberikan solusi permasalahan-permasalahan yang dihadapi
management Flexi Co dalam melaksanalan aktivitas operasional
perusahaan dalam hubungan parent company dan subsidiary.
• Menjadi mediator dengan unit bisnis lain (anak perusahaan) dilingkungan
Telkom Group dalam rangka koordinasi dan sinergi. Tabel 4.4 Resiko per Tahapan
Tahapan Resiko
Pra Spin Off 1. Studi kelayakan yang tidak tepat.
2. Penjadwalan proyek yang kurang
baik.
3. Penanggung jawab proyek yang
tidak jelas.
4. BOD tidak memberikan approval
(izin prinsip).
5. BOC tidak memberikan approval
(izin prinsip).
6. Tidak terbentuknya working group
7. Penggunaan jasa konsultan yang
tidak disetujui BOD.
8. Penugasan yang berlebihan
membuat karyawan menjadi kurang
fokus.
9. Juklak (petunjuk pelaksanaan)
belum terbentuk.
10. Juklak (petunjuk pelaksanaan) tidak
disetujui BOD.