Ritratto

LGT Group

2

«Concentrazione, continuità, prospettiva globale

e l’investimento in comune di clienti, proprietari

e collaboratori ci hanno aiutati a sviluppare

ulteriormente le nostre competenze nell'ambito

degli investimenti.»

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

Partner per generazioni 5

La LGT in sintesi 6

Private banking individuale 10

Asset management eccellente 14

Come intendiamo la sostenibilità 18

Dati e fatti al 31 dicembre 2012 23

Avvertenza sui rischi/Disclaimer 32

Sommario

4

«La buona diversificazione del nostro patrimonio

ci ha sempre aiutati a superare importanti

trasformazioni politiche ed economiche.»

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein, Chairman LGT Group

5

Stimata Cliente, stimato Cliente,

caratterizzato dalla crisi finanziaria e dell’indebitamento,

il settore finanziario vive un cambiamento fondamen­

tale. I valori tradizionali, quali la sicurezza, la competen­

za e l’integrità, riacquistano grande importanza e una

nuova attualità. Essi contraddistinguono da sempre la

nostra banca e testimoniano l’orientamento al lungo

termine e la chiara identità della LGT.

Nelle pagine che seguono avrà modo di vedere come

noi viviamo questi valori e li applichiamo nella pratica

per lei e per il suo patrimonio. Quali suoi partner per

generazioni.

Siamo lieti di poter essere attivi al suo fianco.

Partner per generazioni

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein (a sinistra) e S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein (a destra)

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein

Chairman LGT Group

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein

CEO LGT Group

6

LGT Group è il maggiore gruppo al mondo di private

banking e asset management, interamente controllato

da una famiglia di imprenditori.

Quale family office della Famiglia regnante del Liech­

tenstein, disponiamo di una grande esperienza nella

gestione di patrimoni famigliari. Grazie a tale esperien­

za elaboriamo anche soluzioni per il suo patrimonio e

le mettiamo in atto per lei. A tale scopo, coniughiamo

comprovati servizi negli ambiti del private banking e

dell’asset management con proposte complementari,

quali ad esempio le attività filantropiche e la consulenza

in ambito artistico.

I nostri servizi

LGT Private Banking

Assistenza individuale per clienti privati

n Consulenza in investimenti e gestione patrimoniale

n Crediti e finanziamenti

n Attività filantropiche

n Consulenza in ambito artistico

LGT Asset Management

Investment management per clienti istituzionali e fondi

pubblici

n Selezione globale degli investment manager di

maggiore successo

n Elaborazione e ottimizzazione di strategie di

investimento

n Sviluppo e realizzazione di processi, prodotti e

soluzioni finalizzati agli investimenti

La LGT in sintesi

La Famiglia regnante quale proprietaria

Attraverso la Famiglia regnante del Liechtenstein, una

famiglia di imprenditori controlla e guida personal­

mente la LGT da oltre 80 anni, dando origine a una

costellazione unica anche tra le banche private. La par­

ticolare struttura di proprietà è all’origine di un modo

imprenditoriale di pensare e di agire che caratterizza

l’approccio operativo, il bilancio e la cultura della LGT.

Strategia a lungo termine e filosofia aziendale

La struttura di proprietà privata e semplice della LGT

ci consente anche di orientare al lungo termine la

strategia aziendale e di prendere al tempo stesso le

decisioni in modo rapido e indipendente. Il pensiero e

l’azione lungimiranti costituiscono il fondamento della

nostra attività operativa. La costante ricerca di soluzioni

e processi sempre più evoluti ci sostiene nel migliora­

mento dei nostri prodotti e servizi. Noi non miriamo alla

rapida ottimizzazione dei profitti, ma puntiamo sugli

investimenti di successo a lungo termine sulla base di

un livello di rischio ponderato, equilibrato e sostenibile.

Attribuiamo grande importanza alla migliore sintonia

possibile tra gli interessi della LGT e dei suoi collabo­

ratori con quelli dei clienti. Cosí, accanto alla famiglia

proprietaria, anche molti membri del gruppo dirigente

investono quote considerevoli dei loro patrimoni perso­

nali nelle medesime soluzioni proposte ai nostri clienti.

7

Valutazioni attuali dell’affidabilità della nostra banca: www.lgt.comMaggiori informazioni sulla Liechtenstein Academy:www.liechtenstein­academy.com

Bilancio conservativo

La LGT può contare su un bilancio sano, su un’elevata

liquidità e su una solida capitalizzazione. I suoi mezzi

propri si situano ampiamente al di sopra delle esigenze

legali e rispecchiano la sicurezza finanziaria della nostra

azienda anche nel confronto internazionale. Siamo nel

mondo intero tra le poche banche private internazionali

a far valutare la propria affidabilità da agenzie di rating

rinomate e indipendenti, quali Standard & Poor’s (S&P)

o Moody’s. Nel suo rapporto 2012, S&P nota che, du­

rante gli ultimi anni, la LGT ha saputo raccogliere con

successo le nuove sfide nel settore del private banking.

L’agenzia di rating ci attesta un’elevata affidabilità

creditizia sia a breve, sia a lungo termine.

Collaboratori entusiasti per clienti entusiasti

La competenza, l’impegno e l’integrità dei nostri

collaboratori mirano a entusiasmare i nostri clienti. Un

aspetto che ci sta particolarmente a cuore è il pro­

movimento della personalità dei nostri collaboratori,

nella consapevolezza che, per essere all’altezza delle

esigenze dei nostri clienti occorre ben più delle cono­

scenze specialistiche. Da oltre 15 anni, la Liechtenstein

Academy sostiene i nostri collaboratori e fornisce forti

impulsi per il loro sviluppo individuale. Ad esempio,

nell’«Accademia della personalità» stimoliamo le

competenze emotive e sociali unitamente alla forma

spirituale. Dal 2012, l’intera offerta della Liechtenstein

Academy è anche a disposizione dei clienti, delle azien­

de e delle famiglie.

Piattaforme internazionali – radicamento locale

Investiamo con una prospettiva globale e in stretta

collaborazione con i migliori specialisti in investimenti

del mondo intero. Oltre alla nostra sede principale

dell’asset management in Svizzera disponiamo di uffici

presso i maggiori centri finanziari – a Londra, New

York, Singapore, Hong Kong, Tokio, Pechino e Dubai.

Ai nostri clienti privati offriamo cinque centri contabili

di cui possono usufruire indipendentemente dal loro

domicilio. In Austria, in Svizzera, nel Liechtenstein,

a Hong Kong o a Singapore: abbiamo una radicata

presenza locale e la assistiamo sul posto. A livello di

gruppo occupiamo circa 1800 collaboratori presso più

di 20 sedi in Europa, Asia, America e Medio Oriente.

Dal dicembre 2012, con la LGT (Middle East) Ltd. siamo

operativamente attivi anche a Dubai, da dove assi­

stiamo i nostri clienti del private banking nella regione

del Golfo, nell’area mediterranea orientale, in Turchia,

Africa e Sud­est Asiatico.

88

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein e S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein sulla sostenibilità e i principi del successo negli investimenti.

Intervista con S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein e con S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein

S.A.S. Principe Philipp: Patrimonio significa innanzitutto

che si è riusciti a fare qualcosa. È in primo luogo una sfida, poi

però anche un invito e un impegno a sfruttare sensatamente le

possibilità connesse a quel patrimonio. Noi siamo una grande

famiglia. Alcuni suoi membri sono attivi come imprenditori, altri

lo sono in politica, nel mondo accademico o in altri settori. Qui

non ci sono indicazioni. Decisivo è il fatto che ogni membro della

famiglia utilizzi in modo sensato il potenziale del suo e nostro

patrimonio.

S.A.S. Principe Max: Nella vita è utile porsi degli obiettivi

chiari e quindi riflettere su come utilizzare il patrimonio per

conseguirli. La nostra famiglia è politicamente, economica mente

e socialmente impegnata da secoli. Noi vogliamo che anche le

generazioni future possano disporre delle opportunità neces -

sarie per poter influire positivamente in tutti questi ambiti. Il

concetto di sostenibilità è nel frattempo diventato un luogo co-

mune. In sostanza, si tratta tuttavia di poter offrire alle prossime

generazioni opportunità uguali a quelle che noi abbiamo avuto.

Questo non lo vedo solo in relazione alla propria famiglia, bensí

esteso molto più ampiamente alla società e all’ambiente.

Queste riflessioni si applicano anche al loro patrimonio fi-nanziario. La loro famiglia fa gestire una parte importante del suo patrimonio dalla LGT. Quali principi valgono in tal senso?S.A.S. Principe Max: Investiamo con una visione a lungo ter-

mine e usiamo un approccio altamente disciplinato all’investi-

Loro sono entrambi rappresentanti di una famiglia di im-prenditori facoltosa e di successo. La loro famiglia guida LGT Group, ma anche altre imprese, ad esempio il più gran-de produttore di sementi dell’America settentrionale. Am-ministra terreni e immobili e possiede la più importante collezione d’arte privata al mondo. Cosa significa per loro un simile patrimonio?

Offrire le medesime opportunità alle generazioni future

«Le famiglie dovrebbero definire in modo chiaro e univoco

le questioni patrimoniali concernenti la successione, la divisione

ereditaria o l’usufrutto.»

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein

Considera il concetto di family governance come una base per la conservazione dei patrimoni famigliari: S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein.

9

mento patrimoniale. Siamo profondamente convinti che occorra

diversificare sensatamente i rischi: in altre parole, non bisogna

puntare tutto su un’unica carta. I mercati finanziari reagiscono

in modo emotivo e sono solo condizionatamente efficienti. Come

investitori, e disponendo del know-how adeguato, queste inef-

ficienze possono essere sfruttate. Noi cerchiamo perciò di iden-

tificare l’investment manager di volta in volta più abile per le

diverse classi e i diversi strumenti di investimento, che già lavori

presso la nostra banca o cui conferiamo un mandato esterno.

Ovviamente, neppure a noi riesce sempre tutto. L’importante

è però imparare la lezione e trarne le debite conseguenze. Se

osservo la performance a lungo termine del nostro stesso pa-

trimonio, mi vien da dire che nel complesso abbiamo fatto un

buon lavoro.

Il successo negli investimenti dipende anche dal saper anti-cipare correttamente le grandi tendenze. Quali trend signi-ficativi per gli investitori vedono a medio e lungo termine?S.A.S. Principe Max: Un’importante tendenza che conserva

tutt’ora un forte slancio è lo spostamento dei rapporti di forza

economici da ovest a est e il boom asiatico ad esso connesso. Ab-

biamo individuato questo trend con ampio anticipo. Oggi, circa

un terzo dei nostri collaboratori è attivo in Asia. Con Hong Kong

e Singapore disponiamo in questa regione in crescita di due piat-

taforme attrattive, destinate a conservare la loro importanza

anche per gli investitori. Una seconda tendenza la vedo nella

crescente polarizzazione della società nelle nostre democrazie

occidentali, un andamento che verrà ulteriormente accentuato

dall’attuale crisi finanziaria. Questo non è solo socialmente peri-

coloso, ma potrebbe portare a problemi nei mercati finanziari.

S.A.S. Principe Philipp: Un tema pressante potrebbe diven-

tarlo l’inflazione. Va purtroppo considerato che il debito sovrano

accumulato in molti stati dovrà ridursi attraverso l’inflazione o,

peggio ancora, con limitazioni al potere di disporre su patri-

moni privati. Le parole chiave in tal senso sono la limitazione

all’esportazione di capitali e i prestiti forzosi. In quest’ottica bi-

sognerebbe diversificare anche in beni reali, chiedendosi quali

parti del proprio patrimonio sarebbe sensato piazzare in paesi

con elevata sicurezza giuridica e solide finanze pubbliche – e

cito qui ad esempio la Svizzera e il Liechtenstein.

La LGT funge da family office della Famiglia regnante. In quale modo i suoi clienti beneficiano di questa particolare costellazione?S.A.S. Principe Philipp: Le famiglie dovrebbero definire in

modo chiaro e univoco le questioni patrimoniali concernenti la

successione, la divisione ereditaria o l’usufrutto. A tale scopo

noi offriamo delle piattaforme esclusive nell’ambito delle quali

le famiglie e i loro consulenti possono scambiarsi le opinioni in

merito. E non smetto di constatare quanto questi scambi siano

incredibilmente preziosi per tutti gli interessati, noi inclusi.

S.A.S. Principe Max: Nel frattempo eccoci diventati un gran-

de multi family office, con un chiaro orientamento alla gestione

patrimoniale. Il nostro know-how in relazione agli investimenti

tradizionali e alternativi ha oggi raggiunto un’ampiezza e una

profondità quasi uniche nel nostro settore. Altre famiglie e in-

vestitori possono beneficiare di queste esperienze, investendo

secondo la medesima strategia della Famiglia regnante o utiliz-

zandola come benchmark. Ma possono anche ricorrere alla nos-

tra competenza in modo mirato e in singoli settori.

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein, classe 1946, è

presidente di LGT Group dal 2001.

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, classe 1969, è CEO di

LGT Group dal 2006.

«Il nostro know-how in relazione agli investimenti tradizionali e alternativi ha oggi raggiunto

un’ampiezza e una profondità quasi uniche nel nostro settore.»

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein

È fautore di una prospettiva a lungo termine nel campo degli investimenti: S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein.

10

Fiducia e orientamento al lungo termine, nonché la

consulenza individuale e l’elevata qualità della gestione

patrimoniale, sono per noi gli elementi più importanti

di una partnership duratura con i nostri clienti.

Questa filosofia si riflette nei risultati del sondaggio che

proponiamo periodicamente. «Mi piace essere seguito

in modo molto personale sempre dal medesimo inter ­

locutore – e questo da oltre dieci anni»: cosí un cliente

riassume la sua pluriennale esperienza con la LGT. Sono

inoltre sempre giudicati particolarmente positivi il rap ­

porto di fiducia con il consulente, la nostra conoscenza

delle esigenze della clientela e le proposte di investi­

mento individuali.

Riconoscimento quale banca privata internazionale

di spicco

I nostri servizi di consulenza sono costantemente va lu ­

tati da esperti indipendenti. Ci sottoponiamo volentieri

a questi esami, in quanto attestano la qualità del nostro

lavoro e ci stimolano ulteriormente. Gli esperti delle

«Fuchsbriefe» di «Elite­Reports» ci annoverano rego lar ­

mente tra i migliori gestori patrimoniali dell’area ger ­

manofona e assegnano da ormai un decennio i massimi

voti ai nostri prodotti e servizi. Nel fascicolo «L’elite dei

Private banking individuale

gestori patrimoniali 2013», la redazione di «Elite­Re­

port» cosí si esprime: «Quale unico gestore patrimonia­

le del Liechtenstein attivo su scala globale e per di più

con grande successo, la LGT, di proprietà della Casa

regnante, è una banca affidabile per clienti orientati

all’internazionalità.» E aggiunge che la LGT rappresenta

un partner attrattivo e molto previdente per clienti

istituzionali e privati facoltosi. Nella loro valutazione,

le «Fuchsbriefe» evidenziano l’esemplare qualità della

consulenza della LGT: «Classe nella consulenza ed

eccellenza nelle proposte di investimento.»

Consulenza in investimenti e gestione patrimoniale

a tutto campo

Siamo costantemente alla ricerca delle soluzioni più

adatte a lei e la consigliamo in modo neutrale. Il suo

consulente è il suo interlocutore diretto e, quando

occorre, fa appello ad altri esperti di LGT Group e della

nostra rete internazionale. Se dovesse optare per un

mandato di gestione patrimoniale, investiremo il suo

patrimonio conformemente alla strategia elaborata

assieme a lei, alla sua capacità e alla sua propensione

al rischio. Con rapporti dettagliati e colloqui personali

la informiamo inoltre regolarmente sull’andamento

del suo patrimonio.

11

Finanziamenti e crediti

Con le ipoteche LGT Private Banking mettiamo a sua

disposizione un’offerta esclusiva per il finanziamento

dei suoi immobili abitativi. E per far fronte a una ne ­

cessità di finanziamento a breve termine senza per

questo alienare alcun valore patrimoniale, il credito

lombard a fronte della costituzione in pegno del de ­

po sito rappresenta per lei una soluzione semplice e

vantaggiosa. L’ammontare del credito dipende dal

valore anticipabile delle garanzie costituite in pegno.

Consulenza in ambito artistico

I Principi del Liechtenstein collezionano da secoli

importanti opere d’arte con profonda passione. Con

il trascorrere del tempo, questo ha dato origine a una

delle collezioni d’arte private più rinomate al mondo.

Qualora desiderasse acquistare o vendere un’opera

d’arte, mettiamo volentieri a sua disposizione i nostri

contatti con persone competenti ed esperte del settore.

LGT Venture Philanthropy

Siamo convinti che patrimonio e attività imprendi­

toriale vadano di pari passo con una responsabilità

sociale allargata, che intendiamo plasmare e percepire

in ma niera attiva. Istituita nel 2007 per iniziativa di

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, LGT Ven­

ture Philanthropy sostiene organizzazioni in America

latina, Africa, India, Sud­est asiatico, Europa e Cina al

fine di migliorare la qualità di vita delle persone meno

privilegiate. A tale scopo, essa investe fino a dieci mi­

l ioni di USD in ognuna delle organizzazioni selezionate.

Oltre al sos tegno finanziario, LGT Venture Philan­

thropy offre alle organizzazioni partner l’accesso a

importanti reti e investitori e le consiglia in ambito

imprenditoriale. Analogamente alla Casa regnante del

Liechtenstein, anche lei può investire beni patrimoniali

in organizza zioni selezionate con importanti effetti so ­

ciali ed ecologici.

Ulteriori informazioni sui riconoscimenti attribuiti alla nostra banca:www.lgt.comUlteriori informazioni su LGT Venture Philanthropy: www.lgtvp.com

Vivere la filantropia

Presso la «Casa delle soluzioni filantropiche» di Zu­

rigo, ha la possibilità di vivere la filantropia con i suoi

sensi. Potrà vedere, udire e toccare con mano le

soluzioni innovative sviluppate dalle organizzazioni

da noi sostenute. In un’esposizione unica nel suo

genere troverà delle «sfere delle soluzioni» interatti­

ve incentrate su sette tematiche: formazione, acqua,

salute, alimentazione, energie rinnovabili, gestione

delle risorse e mercati degli investimenti sociali.

1212

La LGT in Asia – un partner di fiducia da oltre 25 anni

nel 2011: «Desideravo lavorare per una banca più piccola con un

profilo di spicco e un impegno a lungo termine nell’area asiati-

ca», spiega. «Tutto questo l’ho trovato alla LGT. La LGT ha per

l’Asia una struttura di proprietà del tutto particolare, un approc-

cio inconfondibile alla consulenza e la volontà di costruire una

partnership a lungo termine con i suoi clienti.»

Vicky Wong è nativa di Hong Kong. Ciò nonostante, che ora ci

viva e ci lavori non è cosa ovvia. A cinque anni è emigrata con

i genitori in Canada e non ha mai pensato a un ritorno – fino al

Dopo essersi guadagnato i galloni in Europa presso una grande

banca svizzera, per Henri Leimer si spalancavano le porte del

mondo finanziario internazionale. Ricevette offerte da metropoli

finanziarie come Londra e New York, ma dopo la sua prima vi-

sita in Asia al giovane banchiere fu chiaro dove avrebbe voluto

proseguire la sua carriera: «Allora mia moglie mi aveva propos-

to un viaggio in Asia, e visitammo Singapore e Hong Kong. Ci

siamo immediatamente innamorati dell’Asia, della sua cultura,

della gente e della vita di laggiù.» Il suo datore di lavoro di allora

gli propose un posto come portfolio manager a Hong Kong. La

decisione di accettare il trasferimento fu presto presa, e quan-

do quattro anni dopo gli si offrí l’opportunità di lavorare per la

rappresentanza della LGT in quella città, la afferrò al volo. Nel

frattempo sono trascorsi 22 anni, e Henri Leimer è oggi CEO

della LGT in Asia.

L’ufficio di rappresentanza di allora, con i suoi 15 impiegati, è at-

tualmente una delle principali banche private della regione con

300 collaboratori a Hong Kong e Singapore.

Attrattiva per i migliori talentiGrazie alla sua eccellente reputazione, in Asia la LGT è riuscita

a far propri i migliori talenti e specialisti in investimenti della

regione. Un esempio in tal senso è il rinomato investment team

di Hong Kong e Singapore messo in opera da Tony Stanton,

head investment services della LGT. O anche Vicky Wong, che

ha lavorato durante più di dieci anni per un’importante banca

americana per diventare head of key client solutions per la LGT

Nella città dei cittadinidel mondoLa LGT ha sí radici europee, ma in Asia è percepita come una banca internazionale con un forte radicamento locale. A colloquio con Henri Leimer e Vicky Wong della LGT in Asia, che incarnano in modo esemplare questa poliedricità.

«La LGT ha per l’Asia una struttura di proprietà del tutto particolare, un approccio inconfondibile alla

consulenza e la volontà di costruire una partnership a lungo termine

con i suoi clienti.»

Vicky Wong

Vivono e lavorano nella città del loro cuore: Vicky Wong e Henri Leimer a Hong Kong.

13

Henri Leimer, classe 1956, è CEO e presidente dell’executive board della

LGT in Asia. È cresciuto nel Liechtenstein ed è ancora oggi molto legato

al Principato. Da quasi 20 anni regge i destini della LGT in Asia: un

periodo che l’appassionato giocatore di golf descrive come «un viaggio

meraviglioso».

Vicky Wong, classe 1967, è dal 2011 head of key client solutions e mem­

bro dell’executive board della LGT in Asia ed è cresciuta in Canada.

Amante dello sci di fondo, è tornata nella sua città natale nel 1996 a

causa delle molte opportunità professionali offerte dall’Asia.

1996, quando ha ricevuto un’offerta di lavoro a Hong Kong. «Da

allora, quasi ironicamente, vivo a sole tre strade dalla casa dei

miei genitori, che lasciarono la loro patria per offrirmi prospetti-

ve di vita migliori in Canada.» Della sua attività, Vicky Wong ap-

prezza le sfide intellettuali e i numerosi contatti con persone in-

teressanti. Giurista di formazione, assiste i clienti più importanti

ed esigenti della banca: «Ai nostri clienti offriamo i servizi di un

family office e li assistiamo non soltanto negli investimenti patri-

moniali, ma anche in tutti i campi ad essi connessi, dalla struttu-

razione patrimoniale alle questioni successorie, dall’espressione

dell’impegno filantropico al trasferimento del domicilio in altri

paesi.» E, cosa particolarmente importante: «La nostra consu-

lenza è neutrale e oggettiva. Non ci concentriamo sulla vendita

di prodotti o offerenti: per ogni cliente cerchiamo la soluzione

individuale ottimale.»

Dinamismo e tranquillitàLa decisione di trasferirsi in Asia, Henri Leimer e sua moglie non

l’hanno mai rimpianta. Entrambi apprezzano i forti contrasti of-

ferti da Hong Kong: la vita di una pulsante metropoli planetaria,

al tempo stesso dinamica, avvincente e cangiante, ma anche i

luoghi tranquilli in regioni discoste dalla frenetica vita urbana.

Come Vicky Wong, i tre figli della coppia Leimer hanno visto

la luce a Hong Kong. «Quando qualcuno chiede loro da dove

vengano, i ragazzi rispondono di essere di qui», racconta Henri

Leimer. «La cosa meravigliosa di questa città è che i bambini che

vi crescono sono davvero cittadini del mondo.» E una specie di

cittadina del mondo lo è anche la LGT in Asia: «I nostri clienti

apprezzano il fatto che abbiamo origini europee, ma che siamo

al tempo stesso molto radicati su scala regionale ed esercitiamo

localmente le funzioni più importanti della nostra banca.» Ques-

to consente di agire rapidamente e in funzione del cliente – esat-

tamente come il cliente asiatico si aspetta. Per il resto, le esigen-

ze dei clienti asiatici nei confronti di una banca privata non si

differenziano molto da quelle europee: «Anche i clienti asiatici

desiderano affidare il proprio patrimonio a un’istituzione sicura

e degna di fiducia, in grado di comprendere le loro esigenze spe-

cifiche», commenta Henri Leimer. In fatto di investimenti, poi,

molti clienti sono piuttosto conservatori e hanno una prospet-

tiva a lungo termine: proprio i valori che anche la LGT incarna.

Il valore della famigliaVicky Wong la vede in modo analogo: «Molti nostri clienti sono

imprenditori e apprezzano molto che la LGT sia retta da una

famiglia di imprenditori.» Questo corrisponde anche alla tradi-

zione asiatica, che alla famiglia attribuisce grande valore: «La

nostra particolare struttura, con la Famiglia regnante quale pro-

prietaria, ci permette di agire in modo molto efficace e di met-

tere in opera con rapidità le strategie patrimoniali concordate.»

Su un altro punto Henri Leimer e Vicky Wong concordano: per

quanto lontano possa essere il Liechtenstein e per quanto pic-

cola possa essere la LGT nei confronti dei grandi gruppi bancari

multinazionali, con la sua offerta unica, l’apertura al mondo dei

suoi collaboratori, la sua lungimiranza imprenditoriale e il suo

orientamento alla clientela, la LGT rappresenta una storia di

successo nel private banking asiatico. Questo, da oltre 25 anni –

e di certo anche in futuro.

«I nostri clienti apprezzano il fatto che abbiamo origini europee,

ma che siamo al tempo stesso molto radicati su scala regionale ed

esercitiamo localmente le funzioni più importanti della nostra banca.»

Henri Leimer

Vivono e lavorano nella città del loro cuore: Vicky Wong e Henri Leimer a Hong Kong.

14

Asset management eccellente

Investire con successo negli anni richiede stabilità,

competenza e disciplina. La nostra struttura di proprietà

e l’orientamento al lungo termine sono le fondamenta

della nostra stabilità; competenza e disciplina poggiano

sulla qualità e sull’esperienza del nostro management

e dei nostri circa 300 collaboratori in Europa, Asia e

America.

Clienti istituzionali di oltre 30 paesi e investitori privati

nei nostri fondi credono nella nostra competenza nel

campo degli investimenti, costruita sull’arco di decenni.

Le nostre strategie di investimento sono caratterizzate

dalla filosofia di investimento della Casa regnante, che

si contraddistingue per una diversificazione sistema­

tica delle classi di investimento e si accosta in questo

ampiamente ai fondi di investimento delle maggiori

università americane.

Asset allocation

L’elemento centrale della nostra filosofia di investimen­

to è l’allocazione patrimoniale disciplinata sull’intera

gamma delle classi di investimento e la sorveglianza

costante del portafoglio in relazione ai rischi. Partendo

da affermati sistemi di gestione dei rischi e di struttu­

razione di portafogli sviluppati negli anni, analizziamo

diversi scenari che fungeranno da base per le decisioni

concernenti gli investimenti.

Accesso ai migliori manager del mondo

Per investire al meglio il suo patrimonio selezioniamo

gli investment manager sulla base di una ponderata

analisi di fattori qualitativi e quantitativi (Manager

Selection Process). Grazie alla nostra rete globale e alla

nostra presenza in tutti i principali centri finanziari,

siamo in grado di offrire l’accesso ai migliori manager

del mondo.

Classi di investimento alternative

Le classi di investimento alternative, come private

equities, hedge fund, materie prime, insurance linked

securities, offrono spesso a clienti istituzionali e privati

interessanti rendimenti adeguati al rischio ed eccellenti

possibilità di diversificazione. La LGT è un’offerente di

spicco su scala mondiale di soluzioni multialternative.

Amministriamo patrimoni per oltre 40 miliardi di USD

per conto di oltre 400 casse pensioni, assicurazioni,

fondi statali, banche, fondazioni e family office.

Un proprio family office

La famiglia nostra proprietaria usa l’asset management

della LGT come family office per le proprie attività

finanziarie. Quale nostro cliente, ha l’opportunità di in­

vestire il suo patrimonio secondo la medesima strategia

della Famiglia regnante. In funzione del suo orizzonte

di investimento e della sua propensione al rischio, ha la

possibilità di investire secondo una strategia paragona­

bile al «Portafoglio della Casa regnante» o di compor­

ne singoli elementi in una soluzione individuale.

Competenza riconosciuta nel campo degli

investimenti

Nel campo degli investimenti, sia tradizionali sia in clas­

si alternative, la LGT si vede assegnare regolarmente dei

riconoscimenti per i suoi prodotti e servizi. Ad esempio,

nel 2012 le agenzie di rating di fondi Morningstar e

Lipper ci hanno eletti migliore società di fondi svizzera

nella categoria «fondi misti». Determinante per questa

onorificenza è stato l’eccellente rendimento adeguato

al rischio dei fondi su un’ampia gamma di prodotti. Nel

campo degli investimenti alternativi, lo scorso anno sia ­

mo stati eletti migliori offerenti da ben tre giurie: Euro ­

pean Fund of Hedge Funds Awards 2012, Asset Asia

Awards 2012 e Asian Investor Performance Awards 2012.

15

«Investiamo con una visione a lungo

termine e usiamo un approccio altamente

disciplinato all’investimento patrimoniale.»

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

1616

Private Equity

no comportare anche dieci o più anni. La forma di investimento

più sensata per la gran parte degli investitori è quindi quella dei

ben diversificati private equity fund of funds – fondi che inve-

stono essi stessi in fondi in private equity – gestiti da specialisti

esperti del settore.

Identificare i migliori teamCem Meric conosce le tipicità degli investimenti in private

equity. Lavora nel settore private equity della LGT, una delle

offerenti mondiali di maggior spicco di private equity fund of

funds. Assieme al suo collega Thomas Cooper è responsabile

dell’identificazione dei migliori private equity team europei e

della sorveglianza costante delle loro performance e dei loro ri-

schi. I due analizzano strategie imprenditoriali e cifre relative

alle performance, ma conducono anche innumerevoli colloqui

con operatori in private equity, CEO e altri attori del mercato.

Senso imprenditoriale, know-how finanziario, di economia azien-

dale e di settore, esperienza pluriennale, il tanto citato «buon

naso» e una rete eccellente: per avere successo, ai manager dei

fondi in private equity occorre una combinazione delle capacità

più disparate. Le aziende solitamente piccole o medie nelle quali

essi investono sono molto meno trasparenti di quelle trattate

nelle piazze borsistiche. Non stupisce quindi che le differenze

di performance tra i migliori e i peggiori fondi in private equity

siano molto più ampie di quelle riscontrate nei classici fondi azio-

nari e obbligazionari.

Tuttavia, chi intendesse identificare i migliori fondi in private

equity e investire in essi non ha vita facile. Il settore è una nic-

chia, e i gestori di fondi di successo accettano solitamente solo

un numero limitato di grossi investitori. Gli importi minimi degli

investimenti sono dichiaratamente elevati e le scadenze posso-

Investire negli imprenditori giustiI fondi in private equity investono in aziende non quotate in borsa. Gli investitori possono contare su rendimenti attrattivi – ma solo se scelgono i gestori di fondi giusti.

Alla ricerca dei migliori fondi in private equity: Cem Meric (a sinistra) e Thomas Cooper (a destra).

17

Modello commerciale lucrativo

Si acquista un’azienda con un potenziale sopito, la si rilancia con misu­

re strategiche e operative mirate e la si rivende – a un prezzo più alto:

semplificato al massimo, questo è il modello commerciale delle private

equity. Le aziende sono soprattutto piccole e medie imprese non quo­

tate in borsa. I motivi della vendita ai fondi in private equity possono

essere ad esempio la carenza di capitali per lo sviluppo di nuovi prodot­

ti, il finanziamento di acquisizioni, problemi successori non risolti, ma

anche difficoltà insorte in seguito all’adozione di una strategia errata o

di carenza di capacità gestionali. Gli investitori in private equity appor­

tano non solo capitali freschi, ma anche know­how imprenditoriale e

preziose connessioni. Il loro obiettivo è che l’azienda si riposizioni con

successo sul mercato e il suo valore cresca costantemente. Se dopo un

riposizionamento riuscito l’azienda viene rivenduta o portata in borsa,

all’orizzonte ci sono grossi guadagni. Il settore si indirizza soprattutto

agli investitori più facoltosi o istituzionali che intendono meglio di­

versificare i propri portafogli e beneficiare di attraenti prospettive di

rendimento.

Stando a Meric, per essere in grado di valutare correttamente

la qualità di un private equity team occorrono esperienza e una

buona dose di conoscenza dell’essere umano: «Chi vuole avere

successo in questo settore non solo deve fornire prestazioni su-

periori alla media, ma anche essere un venditore superiore alla

media. Il nostro compito consiste nel guardare dietro la facciata

di una presentazione di vendita magari brillante, di porre le do-

mande giuste, in modo da filtrare i punti chiave.»

Meric, che parla correntemente

inglese, francese e turco, ha studia-

to economia finanziaria all’IEP di

Strasburgo per poi raccogliere le

prime esperienze professionali nei

settori mergers & acquisitions e pri-

vate equity. Entrato nella LGT nel

2001, è stato inizialmente solo l’ottavo collaboratore del settore

private equity – oggi, dopo dodici anni di rapida crescita, il loro

numero ha raggiunto il centinaio. Thomas Cooper è della parti-

ta da quasi altrettanto a lungo. Cittadino del Liechtenstein con

radici americane ha raggiunto il gruppo nel 2002 in qualità di

investment controller dopo gli studi in economia aziendale. Già

dopo tre anni passava al team investimenti, dove oggi collabora

strettamente con Meric.

Imprenditorialità e risultatiLa cultura nell’ambito delle private equity è dichiaratamente

imprenditoriale e orientata al risultato, ma è rimasta famigliare

nonostante la rapida crescita. I nuovi collaboratori non devo-

no solo essere dotati di un attestato di capacità superiore alla

media, ma anche adattarsi alla squadra, soprattutto ai fini del-

la stabilità, estremamente importante in queste operazioni. Un

aspetto della cultura del risultato prevede che ogni collabora-

tore investa una parte sei suoi compensi annuali nelle proprie

proposte di fondi: «Siamo sulla stessa barca dei nostri clienti e

perseguiamo i medesimi obiettivi», puntualizza Cooper.

Uno dei clienti più importanti è la Famiglia regnante del Liech-

tenstein, che fa gestire dalla LGT una parte sostanziale del pro-

prio patrimonio finanziario. Il Portafoglio della Famiglia regnante

è orientato al lungo termine e in-

veste significativamente in classi

alternative, quali gli hedge fund

e le private equity. Agli investi-

tori privati è data l’opportunità,

solitamente riservata ai grandi

investitori, di investire anch’essi

in classi alternative, esattamen-

te secondo la medesima strategia di investimento della Famiglia

regnante e già con importi relativamente ridotti.

Evoluzione fondamentale del settoreI fondi in private equity sono talvolta stati definiti come «locu-

ste» che divoravano senza ritegno le imprese di cui avevano fatto

incetta. Per Meric, agli esordi delle private equity questo rim-

provero era in parte giustificato. Ma il settore si è evoluto: oggi

si tratta soprattutto di risvegliare il potenziale sopito in molte

imprese e di accelerarne la crescita. Se un’azienda finita in dif-

ficoltà ritrova un futuro positivo, a beneficiarne sono anche i

dipendenti. Cooper è del medesimo avviso: «Ritengo che oggi le

private equity forniscano un contributo essenziale allo sviluppo

delle piccole e medie imprese, e siano in tal modo diventate un

importante motore economico.»

Una squadra ottimamente affiatata: Thomas Cooper (a sinistra) e Cem Meric (a destra).

«Siamo sulla stessa barca dei nostri clienti e perseguiamo

i medesimi obiettivi.»

Thomas Cooper

18

Per noi, sostenibilità significa dar forma alle nostre

attività con consapevolezza sociale e una prospettiva

lungimirante e unitaria. Nella Casa regnante, la nostra

proprietaria, questa coscienza di sé ha una lunga tradi­

zione, e come famiglia di imprenditori ne rispondiamo

a tutti i livelli: nella gestione strategica e in quella ope­

rativa, nell’assistenza ai nostri clienti con i loro patri­

moni come pure nella selezione di metodi e strumenti

di investimento orientati al futuro.

Investire in maniera sostenibile

Quale nostro cliente, grazie a prodotti di investimento

sostenibili le offriamo l’opportunità di investire in tema­

tiche orientate al futuro conseguendo una generazione

di valore a lungo termine e migliorando nel contempo

la qualità di vita di persone svantaggiate. Per questo

proponiamo diversi prodotti, adatti sia a clienti istituzio­

nali che privati. In totale, amministriamo secondo criteri

sostenibili patrimoni per circa 790 milioni di euro.

Quali membri di UNPRI sosteniamo i principi alla base

dell’investimento responsabile. Grazie a un approccio

investitivo da noi sviluppato, il cosiddetto «Sustainable

Impact Investing», ci assicuriamo che le imprese nelle

quali investiamo tengano conto degli aspetti sociali ed

ecologici e rispettino i principi della gestione aziendale

esemplare.

Come intendiamo la sostenibilità

Proprio in relazione agli investimenti sostenibili si sente

spesso affermare che generino rendimenti inferiori ris­

petto a quelli convenzionali. Perciò, con i nostri prodotti

del Sustainable Impact Investing, non ci orientiamo ai

benchmark della sostenibilità, bensí agli indici tradizio­

nali. Per la sua performance, il fondo di investimento

sostenibile LGT è stato nominato fondo dell’anno da

ECOreporter.de, l’autorevole portale online per gli in­

vestimenti ecologici ed etici.

Impegno per l’ambiente e per il clima

È nostra intenzione ridurre al minimo l’«impronta

ecologica» globale della nostra azienda. Per questo,

usiamo con cura le risorse naturali e facciamo ricorso

a collettori solari e altre forme di energia alternative.

Dal 2010, LGT Group ha un bilancio di CO2 neutro.

Mediante l’acquisto di quote di emissioni sosteniamo

un progetto idroelettrico in Cina, collaborando a tale

scopo con l’organizzazione South Pole Carbon Asset

Management Ltd., una delle prime aziende al mondo

per la riduzione delle emissioni. Nell’ambito della nostra

strategia ambientale abbiamo definito altri provvedi­

menti atti a ridurre ulteriormente il consumo di acqua

ed energia, nonché la produzione di rifiuti. Inoltre,

acquistiamo soltanto materiale per ufficio prodotto

nel rispetto dell’ambiente e della responsabilità sociale

richiedendone la relativa attestazione ai fabbricanti.

19

Impegno sociale

Come azienda a conduzione famigliare percepiamo la

responsabilità sociale in modo globale e locale a diversi

livelli. Attraverso gli investimenti di LGT Venture Philan­

thropy sosteniamo in maniera mirata persone forte­

mente svantaggiare nei paesi in via di sviluppo. Con

l’Employee Volunteering Program offriamo ai nostri

collaboratori una piattaforma per il volontariato pres­

so organizzazioni partner selezionate. Il programma

spa zia dall’impegno saltuario all’accompagnamento

di progetti.

Trasmettere conoscenze e promuovere il dialogo

tra le generazioni

Con la «Next Generation Academy» abbiamo dato

vita a un dialogo intergenerazionale attorno a valori,

obiettivi e temi finanziari. In quest’ambito, gli esperti

trasmettono ai futuri responsabili di grandi patrimoni

famigliari le complesse conoscenze necessarie per svol­

gere gli impegnativi compiti che li attendono.

Ricerca per il futuro

Configurare attivamente il futuro significa applicare

l’innovazione in maniera mirata e consapevolmente

responsabile. Collaboriamo da anni con esperti in eco­

nomia comportamentale e rendiamo inoltre possibile

la realizzazione di progetti innovativi, quali ad esempio

il laboratorio di ricerca empirica dei mercati finanziari

dell’Università di Zurigo.

Elevata concordanza di interessi

Il promovimento unitario dei collaboratori, la colla­

borazione con scienziati di spicco, la messa in atto di

investimenti sostenibili con importanti effetti sociali,

nonché l’orientamento al lungo termine di pensiero e

azione caratterizzano la nostra azienda in modo del

tutto particolare. Da tutti questi elementi trae origi ­

ne un’elevata concordanza di interessi tra lei, nostro

cliente, la famiglia nostra proprietaria, i collaboratori

e l’intera società.

2020

La preparazione del riso per la riutilizzazione: operai della raffineria di riso di Kundalpur, nel Champaran occidentale.

In India, il riso viene coltivato e raffinato da secoli. Per gli scarti della sua lavorazione non esisteva alcun utilizzo – fino a quando quattro giovani imprenditori non hanno pensato di trasformarli in una fonte di energia elettrica per i più poveri.

Vivere la filantropia

andarmene di qui», racconta. Una borsa di studio gli ha permes-

so di studiare elettrotecnica a New York; in seguito ha fatto car-

riera presso un’importante produttore di semiconduttori di Los

Angeles. «Guadagnavo molto e mi godevo la vita», commenta il

36enne, che tuttavia non era felice. Meditando, comprese che il

suo desiderio era di impiegare le sue conoscenze in elettrotec-

nica per la sua patria e offrire alla sua gente una vita migliore.

Gyanesh Pandey tornò in India

e, assieme a Ratnesh Yadav, suo

ex compagno di scuola diventa-

to imprenditore, si mise alla ri-

cerca di possibilità per produrre

elettricità e luce nel Bihar. Fab-

bricarono pannelli solari organi-

ci, coltivarono una pianta i cui semi potevano essere usati per

il biodiesel, testarono lampade solari. «Per me era chiaro che il

nostro progetto richiedeva una soluzione hi-tech», spiega Gya-

nesh Pandey.

Tuttavia, tutti i sistemi innovativi naufragavano o consentivano

solo un utilizzo limitato. Solo l’incontro con un venditore di bio-

massa condusse i due alla soluzione più semplice e a portata di

mano, cioè la produzione di elettricità dai gusci del riso. Dopo

tutto, in India si producono annualmente circa 120 milioni di

tonnellate di riso, e per la lavorazione del frutto il chicco deve

essere sbucciato. Ciò che rimane ogni anno sono 40 milioni di

tonnellate di gusci, uno scarto biologico senza utilizzo alcuno

che finiva normalmente a marcire nelle discariche. I due inge-

gnosi giovani imprenditori fecero esperimenti, testarono gene-

ratori e costruirono una piccola centrale a biomassa che, attra-

verso la combustione gusci di riso, doveva generare elettricità

per 500 abitazioni. Funzionò.

Nel 2007 fu messo in esercizio il primo impianto nel villaggio di

Tamkuha, nel Bihar. Per un controvalore di 2 dollari al mese, i

suoi abitanti ricevevano elettricità per cucinare e luce per vive-

re. «Costa molto meno di una lampada a kerosene», dice Rat-

nesh Yadav. Ma per fornire al modello commerciale una solida

base occorrevano altri mezzi finanziari. Manoj Sinha e Charles

W. Ransler, allora studenti MBA, svilupparono assieme al team

indiano un businessplan che facilitò la ricerca di investitori.

Nel frattempo, 80 impianti forniscono corrente elettrica a oltre

200 000 persone nella regione più povera dell’India.

Nell’epoca dell’iPad e degli smartphone si dimentica spesso che

nel mondo oltre un miliardo di persone ancora non anno alcun

accesso all’energia elettrica. Nella sola India sono 480 milioni

di individui. La situazione è particolarmente precaria nel Bihar,

uno degli stati più poveri del paese, dove al cadere dell’oscurità

la vita nei villaggi si ferma. L’unica fonte luminosa sono le lam-

pade a kerosene.

Se oggi nel Bihar 200 000 per-

sone dispongono dell’elettricità,

lo devono a quattro amici: Gy-

anesh Pandey, Ratnesh Yadav,

Manoj Sinha e Charles W. Rans-

ler, che nel 2007 hanno fonda-

to l’organizzazione Husk Power Systems. Il suo CEO, Gyanesh

Pandey, è cresciuto nel Bihar, in povertà e senza corrente elett-

rica. «Per questo mi sono sempre sentito inferiore e desideravo

Elettricità dagli scarti

«Costa molto meno di una lampada a kerosene.»

Ratnesh Yadav

21

Sostegno all’autosufficienzaNei prossimi cinque anni, la Husk Power Systems fornirà elettricità a 8.5 milioni di persone.

«Per questo abbiamo bisogno di circa 2000 impianti di produzione decentralizzati», spiega

Gyanesh Pandey. Per poter crescere più rapidamente, l’organizzazione sta cercando as-

suntori in franchising. Nel frattempo, il modello si è dimostrato valido non solo con i gusci

del riso, ma anche con altri tipi di biomassa, il che ne amplia le possibilità di applicazione.

«Attualmente stiamo provando a fornire elettricità ai più poveri in Africa», aggiunge Pan-

dey. A tal fine, la Husk Power Systems può contare su partner affidabili e impegnati a lungo

termine come LGT Venture Philanthropy, che sostiene l’organizzazione dal 2009 e ha finora

investito nei suoi progetti circa 1.3 milioni di dollari.

Breve intervistaWolfgang Hafenmayer, managing partner di LGT Venture Philanthropy

Come si è giunti alla collaborazio­ne con la Husk Power Systems?L’organizzazione cercava investitori. Grazie alla nostra ottima rete di contat­ti in India, la Husk Power Systems ci ha trovati rapidamente. Al pari delle altre organizzazioni nelle quali investiamo, l’abbiamo sottoposta a un’analisi se­vera in relazione all’economia azien­dale (due diligence), che solitamente dura da sei a dodici mesi.

Come si differenzia Venture Phil­anthropy dal consueto aiuto allo sviluppo? Diversamente dalle convenzionali do­nazioni benefiche, che fluiscono ge­neralmente solo in singole azioni, pro­getti o programmi, noi investiamo a lungo termine e direttamente in giova­ni organizzazioni in forte crescita che, grazie a un approccio imprenditoriale, generano un plusvalore sociale o eco­logico per le persone meno avvantag­giate. A tale scopo, non mettiamo a disposizione solo mezzi finanziari, ma anche know­how, i nostri contatti e la nostra esperienza gestionale.

In quale modo i clienti della LGT possono partecipare?Il modo più semplice consiste in una donazione alla LGT Venture Philan­thropy Foundation. Agli investitori sociali, che intendono impegnarsi con un importo a partire da 100 000 franchi svizzeri, possiamo anche pro­porre singole opportunità per inve­stimenti e donazioni. Oltre a questo c’è la possibilità di investire nel nostro Sustainable Impact Investment Funds. A partire da un impegno pari a cinque milioni di euro forniamo assistenza anche per la costituzione di fondazio­ni o fondi propri. Affinché l’impegno abbia successo a lungo termine e ci sia possibile trovare la soluzione indi­viduale ottimale per l’investitore so­ciale o il fondatore, il nostro processo inizia sempre con un colloquio di con­sulenza individuale.

«Attualmente stiamo provando a fornire elettricità ai più poveri in Africa.»

Gyanesh Pandey

Con le sue centrali a biomassa intende rifornire di energia elettrica oltre 8.5 milioni di persone: Gyanesh Pandey, CEO di Husk Power Systems.

LGT Venture Philanthropy è stata fondata nel 2007 per iniziativa di S.A.S. Principe Prinz Max

von und zu Liechtenstein, CEO di LGT Group. Essa sostiene nel mondo intero una trentina di

organizzazioni impegnate nel miglioramento della qualità di vita delle persone più svantaggiate.

LGT Venture Philanthropy investe fino a dieci milioni di USD in ognuna delle organizzazioni se­

lezionate e le assiste a lungo termine. Inoltre, mette loro a disposizione know­how, offre con­

sulenza sul posto e consente l’accesso a importanti reti e investitori. Al pari della stessa Famiglia

regnante, anche i clienti della LGT hanno l’opportunità di investire in queste organizzazioni

selezionate. www.lgtvp.com

22

«Il concetto di sostenibilità è diventato nel

frattempo un luogo comune. In sostanza, si

tratta tuttavia di poter offrire alle prossime

generazioni opportunità uguali a quelle che

noi abbiamo avuto.»

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

23

Risultato annuale 2012 e prospettive 24

Le cifre 25

Conto economico consolidato 26

Bilancio consolidato 27

Patrimoni amministrati 28

Dotazione di capitale proprio 29

Organizzazione 30

Presenza internazionale 31

Avvertenze sui rischi/Disclaimer 32

Dati e fatti

24

Per il settore finanziario, il 2012 è stato ulteriormente

caratterizzato da una situazione economica incerta e da

un basso livello dei tassi di interesse. Nonostante queste

difficili condizioni, LGT Group è riuscito a consolidare

chiaramente la propria posizione in tutti i campi di

attività e in tutti i mercati.

Cospicuo aumento degli utili e capitalizzazione

eccellente

Nell’anno d’esercizio, i risultati da commissioni e servizi

sono aumentati del 15%, mentre i proventi da interessi

sono superiori del 4% rispetto all’anno precedente.

Utili da intermediazioni e altri ricavi hanno conosciuto

una crescita pari a quasi il 150%. A questo hanno pure

contribuito plusvalenze da valutazione su obbligazioni

di prim’ordine che LGT Group detiene nel proprio

portafoglio titoli per motivi di liquidità, nonché da

operazioni su coperture.

Nel periodo considerato i costi d’esercizio sono saliti del

9% a CHF 615 milioni. In quest’ambito, i costi del per ­

sonale hanno subito un aumento del 12%: la crescita

si deve a più elevate componenti della rimunerazione

legate alle prestazioni nel quadro della crescita ope ­

rativa, in parte compensate da un contributo positivo

derivante da modifiche pianificatorie della cassa pen ­

sione LGT. Grazie alla buona gestione dei costi, e

sebbene l’azienda abbia investito in modo selettivo

nell’ampliamento delle operazioni anche nel 2012,

le spese per il materiale sono rimaste praticamente

stabili. Il rapporto costi/ricavi si è ridotto al 64%

rispetto al 75% dell’anno precedente.

Sempre nell’anno in oggetto, rettifiche di valore, am ­

mor tamenti e accantonamenti, che ammontano a

CHF 86 milioni, sono aumentati dell’80%. All’aumento

hanno contribuito degli ammortamenti su posizioni

legate al valore di avviamento.

Nell’anno d’esercizio 2012, LGT Group ha totalizzato

utili per CHF 216 milioni. Nel 2011 si era contabilizzato

un utile del gruppo pari a CHF 70 milioni, che includeva

tuttavia un costo globale di CHF 50 milioni in relazione

all’abbandono del settore private banking in Germania.

Pur considerando questa particolare contingenza nell’

anno precedente, il risultato presenta una crescita

dell’utile pari all’80%.

Risultato annuale 2012 e prospettive

LGT Group vanta una capitalizzazione eccellente e di ­

spone di un’elevata liquidità. Al 31 dicembre 2012, la

quota di capitale di base (tier 1) era aumentata al 21.5%

contro il 17.5% della fine del 2011.

Forte aumento netto di nuovi capitali

Nel 2012 LGT Group ha registrato un aumento netto

di nuovi capitali per un ammontare di CHF 10.5 miliardi

contro gli 8.6 miliardi dell’anno precedente, pari a

un’ec cezionale crescita del 12% dei capitali ammini­

strati a fine 2011. A beneficiare di questi ottimi af ­

flussi sono state sia le operazioni di private banking,

con centri contabili in Liechtenstein, Svizzera, Austria,

Singapore e Hong Kong, sia l’asset management

istituzionale.

Al 31 dicembre 2012, i beni patrimoniali amministrati

ammontavano a CHF 102.1 miliardi che, contro gli

86.9 miliardi di fine 2011 rappresentano una crescita

del 18%. Oltre che al forte afflusso di nuovi capitali,

il risultato va attribuito a un’ottima performance in un

anno borsistico nel complesso positivo.

Ben posizionati per crescere ancora

Da oltre un decennio LGT Group persegue una strate ­

gia di crescita internazionale nei due settori operativi

del private banking e dell’asset management. Quale

impresa famigliare orientata al lungo termine con una

base di capitale particolarmente solida, ci vediamo

ottimamente posizionati per un futuro nel quale inve ­

stire ulteriormente nei nostri settori di attività e mettere

in atto opportune strategie di crescita. Il nostro radi ca ­

mento internazionale, l’impegno dei nostri collaborato­

ri, la qualità dei nostri servizi e soprattutto la fiducia dei

nostri clienti rappresentano per noi i presupposti più

importanti per il nostro futuro successo.

25

Le cifre

2012 2011 2010 2009 2008

Patrimoni amministrati mio. CHF 102 118 86 932 86 079 89 023 78 030

di cui patrimoni di clienti mio. CHF 99 448 84 486 83 547 86 604 75 912

Portafoglio della Casa regnante della LGT mio. CHF 2 670 2 446 2 532 2 419 2 118

Afflusso netto di patrimoni di clienti mio. CHF 12 342 5 758 3 102 4 550 -1 265

di cui nuovi mezzi mio. CHF 10 515 8 562 3 102 ­3 651 ­1 265

di cui mediante acquisizione mio. CHF 1 827 0 0 8 201 0

di cui mediante alienazioni mio. CHF 0 ­2 804 0 0 0

Ricavo lordo mio. CHF 957 709 883 779 788

Utile del gruppo mio. CHF 216 70 148 106 163

Distribuzione dei dividendi mio. CHF -1501 -75 -75 -75 -75

Capitale proprio mio. CHF 3 345 2 932 3 084 2 958 2 561

Somma di bilancio mio. CHF 27 192 26 252 24 388 24 793 22 795

Ratio

Tier 1 % 21.5 17.5 19.3 18.5 16.5

Cost/Income % 64 752 703 74 68

Performance del Portafoglio della Casa regnante della LGT % 11.5 ­1.7 13.3 15.7 ­24.1

Organico al 31 dicembre 1 830 1 779 1 889 1 985 1 870

Rating4

Moody’s Aa3 Aa3 Aa3 Aa3 Aa3

Standard & Poor’s A+ A+ A+ A+ A+

1 Proposta 2 Esclusi i costi connessi alla vendita di LGT Bank in Liechetenstein & Co. OHG 3 Escluso il pagamento alle autorità tedesche nel 20104 LGT Bank SA, Vaduz (in precedenza LGT Bank in Liechtenstein AG, Vaduz)

26

Conto economico consolidato

Variazione assoluta %Conto economico consolidato (in migliaia di CHF) 2012 2011

Utili da interessi 111 139 107 245 3 894 4

Utili da commissioni e servizi 562 062 487 678 74 384 15

Utili da negoziazioni 255 065 56 572 198 493 351

Altri ricavi 29 150 57 499 ­28 349 ­49

Ricavo lordo 957 416 708 994 248 422 35

Costi del personale ­439 596 ­392 109 ­47 487 12

Costi per il materiale ­175 701 ­174 170 ­1 531 1

Altri costi operativi ­85 557 ­47 736 ­37 821 79

Costi operativi -700 854 -614 015 -86 839 14

Utile prima delle imposte 256 562 94 979 161 583 170

Imposte ­33 539 ­20 090 ­13 449 67

Utile prima delle quote di minoranza 223 023 74 889 148 134 198

Quote di minoranza ­7 054 ­4 548 ­2 506 55

Utile del gruppo LGT 215 969 70 341 145 628 207

27

Bilancio consolidato

Variazione assoluta %Bilancio consolidato (in migliaia di CHF) 2012 2011

Attivi

Liquidità 5 903 959 2 619 966 3 283 993 125

Crediti verso banche 4 010 212 6 530 566 ­2 520 354 ­39

Crediti verso clienti 7 243 838 6 288 793 955 045 15

Portafoglio di negoziazione 8 935 4 948 3 987 81

Strumenti finanziari derivati 756 918 1 435 273 ­678 355 ­47

Valori patrimoniali finanziari al valore equo 3 442 402 3 538 563 ­96 161 ­3

Altri investimenti finanziari 1 962 237 2 220 926 ­258 689 ­12

Partecipazioni a società associate 2 671 693 2 446 237 225 456 9

Beni patrimoniali 180 928 181 280 ­352 0

Attivi immateriali 272 882 265 470 7 412 3

Determinazione di ratei e risconti 88 981 81 843 7 138 9

Crediti fiscali latenti 6 976 2 676 4 300 161

Altri valori patrimoniali 642 273 635 579 6 694 1

Totale degli attivi 27 192 234 26 252 120 940 114 4

Passivi

Debiti verso banche 1 231 402 1 855 132 ­623 730 ­34

Debiti verso clienti 19 094 587 17 253 591 1 840 996 11

Strumenti finanziari derivati 805 327 1 512 064 ­706 737 ­47

Impegni finanziari al valore equo 590 047 659 520 ­69 473 ­11

Impegni garantiti per scritto 1 572 986 1 516 851 56 135 4

Determinazione di ratei e risconti 85 892 60 867 25 025 41

Impegni fiscali correnti 10 277 10 194 83 1

Impegni fiscali latenti 103 925 78 665 25 260 32

Altri debiti 274 121 302 339 ­28 218 ­9

Accantonamenti 78 234 70 571 7 663 11

Totale capitale di terzi 23 846 798 23 319 794 527 004 2

Capitale proprio

Capitale della fondazione 339 044 339 044 0 0

Riserve di utile 1 991 906 1 850 937 140 969 8

Riserve valutarie ­41 864 ­52 297 10 433 ­20

Altre riserve 1 048 914 789 112 259 802 33

Totale capitale proprio del gruppo LGT 3 338 000 2 926 796 411 204 14

Quote di minoranza 7 436 5 530 1 906 34

Totale capitale proprio 3 345 436 2 932 326 413 110 14

Totale dei passivi 27 192 234 26 252 120 940 114 4

28

Patrimoni amministrati

Patrimoni di clienti amministrati (mio. CHF)

I seguenti patrimoni di clienti amministrati (escluso il Portafoglio della Casa regnante) sono presentati conformemente alle disposizioni della

Legge sulle banche del Liechtenstein:

Patrimoni di clienti in fondi amministrati in proprio

Questa voce contiene i beni di tutti i fondi di investimento attivamente distribuiti dal gruppo LGT.

Patrimoni di clienti con mandato di gestione

Nel computo dei patrimoni con mandato di gestione sono presi in considerazione i beni patrimoniali dei clienti, il valore di mercato dei

titoli, gli strumenti del mercato finanziario, i metalli preziosi e gli investimenti fiduciari presso altre banche. La voce include i beni deposi­

tati presso società del gruppo, ma anche presso altre banche, per cui le società del gruppo dispongono di mandato di gestione.

Altri patrimoni di clienti

Nel computo degli altri patrimoni di clienti sono presi in considerazione i beni patrimoniali dei clienti, il valore di mercato dei titoli, gli

strumenti del mercato finanziario, i metalli preziosi e gli investimenti fiduciari presso altre banche. La voce contiene valori patrimoniali

per i quali viene esercitato un mandato di gestione o di consulenza.

Conteggi doppi

Questa voce contiene quote di fondi di investimento amministrati in proprio, nonché determinati valori patrimoniali contenuti nel patri­

monio di clienti con mandato di gestione.

Patrimoni in custodia

I patrimoni in custodia (patrimoni detenuti esclusivamente a scopo di transazione o custodia) non sono inclusi nei patrimoni di clienti.

2012 2011

Patrimoni di clienti in fondi amministrati in proprio 23 018 20 122

Patrimoni di clienti con mandato di gestione 24 803 25 525

Altri patrimoni di clienti 51 627 38 839

Totale dei patrimoni di clienti amministrati (inclusi i conteggi doppi) 99 448 84 486

di cui conteggi doppi 12 416 11 413

Afflusso netto di patrimoni di clienti 12 342 5 758

di cui nuovi mezzi 10 515 8 562

di cui mediante acquisizione 1 827 0

di cui mediante alienazioni 0 ­2 804

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Dotazione di capitale proprio

Dotazione di capitale proprio

L’adeguatezza dei mezzi propri e il loro utilizzo vengono sorvegliati dal gruppo e dalle singole unità operative sulla base delle direttive

emanate dal Comitato di Basilea per la sorveglianza bancaria e adottate a scopo di sorveglianza dal governo del Liechtenstein.

Le direttive del Comitato di Basilea prescrivono per tutte le banche internazionali una quota minima di capitale proprio pari all’8 percento.

Tale quota misura l’adeguatezza dei mezzi propri confrontando i mezzi propri computabili del gruppo con le posizioni di bilancio, fuori

bilancio e a rischio di mercato commisurate ai rispettivi rischi relativi. La valutazione dei valori patrimoniali ha luogo secondo una clas­

sificazione delle singole posizioni di rischio. Da qui si ottengono, dopo la moltiplicazione con fattori di conversione stabiliti, le posizioni

di bilancio ponderate al rischio. Anche i crediti fuori bilancio e i rischi di perdite vengono moltiplicati e ponderati in funzione del rischio.

Il rischio di mercato viene calcolato secondo l’approccio standard.

Durante tutto l’arco di tempo del rapporto, il gruppo e le sue unità singolarmente regolate hanno soddisfatto tutte le esigenze di capi­

tale stabilite dalla legge.

La tabella che segue illustra le dotazioni di capitale proprio del gruppo calcolate ai sensi delle disposizioni di legge:

Mezzi propri computabili (in migliaia di CHF) 2012 2011

Capitale di base (prima degli aggiustamenti) 3 345 436 2 932 326

di cui quote di minoranza 7 436 5 530

di cui strumenti «innovativi» 0 0

Altre deduzioni dal capitale di base ­463 214 ­227 558

Capitale di base computabile 2 882 222 2 704 768

capitale complementare superiore 0 0

capitale complementare inferiore 178 362

capitale supplementare 0 0

Altre deduzioni dal capitale totale ­272 882 ­265 470

Mezzi propri computabili 2 609 518 2 439 660

Capitale proprio richiesto (in migliaia di CHF) Approccio

Rischi di credito Standard 789 607 877 574

associati ai libri bancari 774 521 863 033

non associati a controparti 15 086 14 541

Rischi di mercato Standard 53 948 112 122

associati a tassi di interesse 11 280 59 075

associati a partecipazioni 586 521

associati a divise e metalli preziosi 14 997 17 713

associati a materie prime 27 070 34 811

associati a gestione e consegne 15 2

Rischi operativi Indicatore base 127 464 122 509

Totale 971 019 1 112 205

Rapporto dei mezzi propri 21.5% 17.5%

Mezzi propri computabili 2 609 518 2 439 660

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Organizzazione

Consiglio di fondazione S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein, presidente

dr. Rodolfo Bogni 1

K B Chandrasekar 2

dr. Phillip Colebatch1

Sir Ronald Grierson2

dr. Dominik Koechlin1, 2

prof. dr. Conrad Meyer 2

Senior Management Board S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

dr. André Lagger, CEO LGT Financial Services

dr. Roberto Paganoni, CEO LGT Capital Partners

Olivier de Perregaux, CFO LGT Group

Thomas Piske, CEO LGT Private Banking

Revisione interna Daniel Hauser, Head Group Internal Audit

Revisione esterna PricewaterhouseCoopers SA, Zurigo

1 Membro del Human Resources and Compensation Committee2 Membro dell’Audit Committee

LGT Group FoundationS.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein

LGT GroupS.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein

CFOOlivier de Perregaux

Group Internal Audit

ComplianceControlling & Accounting

Legal & TaxRisk Controlling/Corp.

Finance

Human ResourcesMarketing &

CommunicationsPhilanthropy

Private BankingThomas Piske

Asset Management(LGT Capital Partners/

LGT Capital Management)dr. Roberto Paganoni

Operations & Technology(LGT Financial Services)

dr. André Lagger

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Presenza internazionale

Austria Salisburgo

Vienna

Bahrain Manama

Cina Pechino

Emirati Arabi Uniti Dubai

Germania Francoforte sul Meno

Giappone Tokyo

Gran Bretagna Londra

Hong Kong Hong Kong

Irlanda Dublino

Olanda Rotterdam

Principato del Liechtenstein Vaduz

Singapore Singapore

Stati Uniti New York

Svizzera Basilea

Berna

Coira

Davos

Ginevra

Losanna

Lugano

Pfäffikon

Zurigo

Uruguay Montevideo

Contatti con i media

Christof Buri

tel. +423 235 23 03

christof.buri@lgt.com

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Ritratto del Principe Joseph Wenzel l del LiechtensteinDurante il suo soggiorno a Parigi (1738–1741), il Principe Joseph Wen­zel I del Liechtenstein si fece ritrarre due volte dal più grande ritrattista francese dell'epoca, Hyacinthe Rigaud, ognuna di esse in pompa mag­na e in atteggiamento quasi imperiale. In occasione dell'assunzione del­la sua carica di ambasciatore a Parigi, commissionò ai migliori artigiani la costruzione della famosa «carrozza dorata», un lussuoso veicolo che riuniva in sé le più recenti conquiste, sia tecniche, sia stilistiche. Fu con quella carrozza che Joseph Wenzel fece il suo ingresso a Versailles e al Louvre e, successivamente, Isabella di Parma, sposa del futuro Impera­tore Joseph II, compì il viaggio dalla sua città natale a Vienna.

© LIECHTENSTEIN. The Princely Collections, Vaduz–Vienna

Le illustrazioni di questo opuscolo sono particolari tratti da Hyacinthe Rigaud, «Ritratto del Principe Joseph Wenzel l del Liechtenstein», 1740

Avvertenze sui rischi/DisclaimerLa presente pubblicazione ha uno scopo puramente informativo e non cos ti tuisce alcuna proposta, offerta o richiesta di offerta, né alcuna inser­zione pubblica o raccomandazione relativa all’acquisto o alla vendita di prodotti di investimento o altri prodotti specifici. I contenuti della presente pubblicazione sono stati redatti da nostri collaboratori e si basano su fonti di informazione da noi ritenute affidabili. Ciò nonostante, non possiamo fornire alcuna certezza o garanzia quanto alla loro esattezza, completezza e attualità. Le circostanze e i fondamenti oggetto delle informazioni contenu­te nella presente pubblicazione possono modificarsi in qualsiasi momento. Una volta pubblicate, le informazioni non devono perciò essere intese come se le condizioni non potessero essersi modificate dopo la pubblicazione o le informazioni rimanessero sempre attuali anche dopo la loro pubblicazione. Le informazioni contenute nella presente pubblicazione non rappresentano alcun supporto decisionale in relazione a questioni di consu lenza in ambito finanziario, legale, fiscale o di altro genere, né delle decisioni riguardanti investimenti o altro devono essere prese esclusivamente sulla base delle

presenti indicazioni. Si raccomanda a questo scopo di ricorrere alla con­sulenza di specialisti qualificati. Gli investitori devono essere consapevoli che il valore degli investimenti può aumentare, ma anche ridursi. Una performance positiva nel passato non costituisce quindi alcuna garanzia di una performance positiva nel futuro. I rischi di perdite dovute ai corsi e ai tassi di cam bio, nonché le oscillazioni dei rendimenti a seguito di un andamento sfavo revole per l’investitore non possono essere esclusi. Sussiste la possibilità che l’investitore non si veda ritornare l’intero importo della somma da lui inve stita. Escludiamo senza limite alcuno ogni responsabilità per perdite e/o danni di qualsiasi genere – diretti, indiretti o conseguenti – che dovessero insorgere in seguito all’uso della presente pubblicazione. La presente pubblicazione non è destinata a persone sottoposte a un ordi­namento legale, che ne hanno vietato la diffusione o hanno subordinato quest’ultima ad auto riz zazione. Le persone che giungono in possesso della presente pubblicazione devono perciò informarsi in merito a eventuali limita zioni e osservarle.

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«Con circa 1800 collaboratori di 31 nazioni

presso più di 20 sedi nel mondo intero abbiamo

un orizzonte globale e siamo al tempo stesso

personalmente al suo fianco.»

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

LGT Group FoundationHerrengasse 12FL­9490 Vaduztel. +423 235 11 22lgt@lgt.com

www.lgt.com

LGT Group è presente con oltre 20 sedi in Europa, Asia e Medio Oriente. L’elenco completo dei recapiti figura all’indirizzo www.lgt.com

LGT Bank (Svizzera) SALange Gasse 15CH­4002 Basileatel. +41 61 277 56 00lgt.ch@lgt.com

LGT Bank (Singapore) Ltd.3 Temasek Avenue, #30­01 Centennial TowerSingapore 039190tel. +65 6415 3800info@lgt.com

LGT Bank SAHerrengasse 12FL­9490 Vaduztel. +423 235 11 22info@lgt.com

LGT Bank AGZweigniederlassung ÖsterreichBankgasse 9A­1010 Viennatel. +43 1 227 59­0lgt.austria@lgt.com

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