roadmap for solution company

2

熵+

经济持续低迷，不安全，不确定资本市场翻云覆雨，行业市场一片狼藉

资本和人才自由流动，组织边界日益模糊商业环境越来越浑浊，社会腐败向根部蔓延

传统的创新模式、组织模式和盈利模式不再有效

软件已成为每项现代技术的基础软件成为几乎每项产品或服务的实质部件

需求变化越来越快，系统的规模与复杂度越来越高

摩尔定律依然有效，软件被迫变成消费品新的计算模式和商业模式迅猛发展，鱼龙混杂

软件能力没有质的提升，失败依然是常态，软件持续危机

3

势-

教育失败，新生代人群的技术素质大幅降低大批经验丰富的工程师未来 5-10 年内将离开软件领域人才持续稀缺，高素质人才越来越老，越来越不能冒险

劳动力成本快速上升，软件和服务业利润快速缩水软件和服务企业的吸引力快速下降，特别是解决方案企业

跨界和混搭潜入，传统的技术、过程和方法受到质疑创新和品质让位于用户体验，新生代企业自下而上发起挑战

4

客户说 . . . 项目经理的理解分析员的设计程序员的程序顾问吹的

项目文档记录的实施人员安装的客户付费的维护与服务客户真正要的

本质：变化与不确定困难：规模与复杂度

5

软件与服务，依然被期待

互联网

电子商务

软件与服务

半导体

无线网络

通讯设备

计算机 /外设

行业整体

4.9

4.1

3.6 3.4

2.8

1.8 1.5 1.5

数据： 2011 年 11 月 18 日， Yahoo! Finance ，全球市场数据： 2011 年 11 月 18 日，万点资讯，中国市场

全球高科技行业市销率中国高科技行业市盈率

IT咨询与服务

互联网软件与服务

半导体产品

数据处理与外包

应用软件

电脑硬件

存储与外设

通信设备

67.2

56.5

47.2

40.8 39.4 36.8 36.2

31.8

6

软件和服务：主要市场，趋势不明

255 257 252 252271

294

322

356

383394

102 106 104 105 112 120131

143 152 145

备注：仅指美国市场，软件为套装软件。数据：美国普查服务年度调查， 2010

收入 ($B)

23,917

10,063

5,142 4,358

5,324 4,787 4,920

5,460 5,146

3,096

8,505

2,335 1,022 760 726 1,034 1,371 1,720 1,819

1,077

SoftwareIT Ser-vices

风险投资 ($M)

7

文思信息

海辉软件

宇信易诚

Tata 亚信 In-foSys

东软集团

用友软件

12.3

17.0 17.8

22.3

26.7 27.3 28.4 27.9

Ac-cen-ture

CGI CSC Ariba SAP Tibco Salesforce

Oracle

74.2 75.8

112.8 126.0

182.8 190.0

199.9 211.1

数据来源：各公司 2010/11 年年报， Yahoo!Finance 。备注：数据均已换算为人民币万元。

软件和服务：生产力水平差距巨大

人均产值 ( 万元 ) 人均产值 ( 万元 )

8

道

9

卖什么 ?

卖给谁 ?

如何卖 ?（价格 /周期）预期收益 ?

用什么人 ?

投多少钱 ?

如何交付？如何服务？

人力资源研发与生产销售与市场管理与控制合作伙伴与政府关系

投资与资本结构管理与经营架构产品与市场计划收入 / 成本 / 定价分析、计划与措施

商业策略

动机策略

计划运作

10

商业环境商业模式：持续优化 vs 逐步变形

11

你为谁服务？什么事情是确实要做和可做的？

商业模式：目标客户群

你为客户提供什么？实际做的是什么？客户是否关心你的工作？

商业模式：价值定位商业模式：渠道

客户希望的服务方式、服务渠道是什么？与客户建立怎样的关系？成为朋友？顺其自然？一次榨干？细水长流

商业模式：客户关系商业模式：收入来源

客户真的想 / 能为什么买单？交易性收入或循环收入？如何达成？

商业模式：关键资源

支撑你业务模式的资源有哪些？哪些是最基本和最关键的？

商业模式：主要活动 / 工作

需要做好的哪些工作和活动？哪些是决定性的？

商业模式：主要合作伙伴

需要怎样的合作伙伴和供应商？哪些是依赖性的？

商业模式：成本结构

业务成本结构是怎样的？影响成本的关键要素有哪些？

目标客户群合作伙伴

成本结构收入来源渠道

客户关系主要活动 / 工作

关键资源

价值定位

商业模式：运作要素

图例来自： Alexander Osterwalder , Business Model Generation

12

解决方案专业服务

平台、工具应用产品产品家族 SaaS产品策略

直销代销、 OEM 渠道、 VAD 混合模式网络营销模式

咨询服务客户化开发

系统集成产品实施实施外包自助服务实施模式服务模式

工作量 /

成本计价许可证分成混合计价

按使用计费媒体模式

收入模式

集中分散

服务产品

商业模式示例






工作量 /



收入模式

行业综合业务处理系统






工作量 /



收入模式

报表平台






工作量 /



收入模式

预算计划系统






工作量 /



收入模式

SAP R3






工作量 /



收入模式

Microsoft Office 2010






工作量 /



收入模式

Salesforce.com






工作量 /



收入模式

服务产品

化

产品服务

化

13

　产品化程度固定资源固定收益　　项目数收益人数成本

A 50% 19.0 100 55.0 100

B 60% 23.5 123.7 46.0 83.6

C 70% 31.0 163.2 37.0 67.3

D 80% 46.0 242.1 28.0 50.9

E 90% 91.0 478.9 19.0 34.5

软件经济模型

50% 60% 70% 80% 90%

100 124 163

242

479 固定资源下的收入

产品化程度

50% 60% 70% 80% 90%

100.0

83.6

67.3

50.9

34.5

确定收入下的成本

产品化程度

　产品化程度固定资源固定收益　　项目数收益人数成本

A 87% 70.2 100 21.7 100

B 90% 91.0 129.6 19.0 87.6

C 93% 129.6 184.5 16.3 75.1

D 96% 226.0 321.8 13.6 62.7

E 99% 901.0 1282.9 10.9 50.2

87% 90% 93% 96% 99%

100 130 184 322

1,283 固定资源下的收入

产品化程度

87% 90% 93% 96% 99%

100.0 87.6

75.1 62.7

50.2

确定收入下的成本

产品化程度

14

Microsoft 是如何征服世界的？

　　

产品化程度

　

固定资源

项目数收益

A 80% 46.0 100

B 90% 91.0 197.8

C 95% 181.0 393.5

D 98% 451.0 980.4

Microsoft 100% #DIV/0! #DIV/0!

提高待遇 /股票激励，广罗天下英才更多功能，更好用，提升客户满意度大幅降价，迫使竞争对手破产

免费 /试用、放任盗版、广告轰炸收购竞争对手，整合技术，丢弃品牌形成产业联盟、预装、锁住合作伙伴

频繁升级、人为增加切换成本建立平台依赖，锁住客户和市场确立标准 /专属标准，形成市场垄断借垄断进入其他领域

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

95%

96%

97%

98%

99%

10 11 13 15 18 23 30 45 90

180 225

300

450

900

产品化投资 ROI（倍）

产品化程度

15

02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

63 66

77

61

66

71

82

90 87

90

微软研发费用（ 2002-

2011）US$亿

13,000,000,000 ： 3500 ： 1

数据来源： Microsoft 2002-2011 年年报，互联网

2011 年微软研发投入 90.4亿美元，约 580亿元 Office研发投入超过 20亿美元，约 130亿元 Office收入超过 197亿美元，约 1,260亿元

Office 2010 零售价大约 3500元 Office 2010 DVD碟成本 <1 元

16

软件观察

软件行业只有第一，没有第二

做不进前三，承认失败，果断止损

产品化是软件企业唯一生存之道 *

持续投资于人、流程、工具、复用

通过产品，将经验和知识资产化

软件高风险投资需谨慎

人才管理是软件企业最核心的竞争力

软件行业正在迎来新计算时代

软件危机

17

道

18

几乎为 0 基本恒定

越来越集中高度分散

高度全球化区域为中心，全球化趋势明显

一对多一对一

市场份额（用户数）生产力利用率

1 、策略2 、市场和销售3 、人力资源4 、软件开发

1 、人力资源2 、软件开发3 、市场和销售4 、策略

服务产品

软件：产品 vs 服务

边际成本

市场结构

地域特征

客户关系

最重要指标

管理重点

19

软件：产品 vs 服务

VS

策略业务规律投资回报期主要目标

快速推向市场至关重要短期高市场份额 /渗透

业务延续性至关重要长期良好的口碑和客户关系

服务业务产品业务

市场手段业务模式市场手段销售模式

先生产，再销售大规模市场销售直接和间接销售

先销售，后制造关系营销直销

人力资源开发人员素质创造性和开发技能

至关重要沟通和项目管理至关重要

软件开发需求特性满足大多数客户的

标准需求满足单一客户需求

20

VS

合作伙伴做大市场，与人分享专注细分市场，独占

服务策略产品与服务捆绑专注于产品业务

市场策略感情投资，专业接触积极营销，建立品牌

人力资源长线培养和留住人才最大化短期生产力

软件开发注重创造性和灵活性注重流程和专业化

软件：五个平衡

21

咨询顾问 vs 应用软件

充分用相似的解决方案、经验和方法没有成形产品，有行业或技术领域专家经验完整的方法论体系和业务导入能力按工作量计价，较高定价能力

咨询顾问

充分利用相似的开发劳动有应用产品或可定制开发的原型系统具有方法论体系或较强的的实施和客户化开发能力按产品和工作量计价，中等定价能力

应用软件

22

行业应用解决方案

了解客户或细分市场需求，长期合作的客户关系丰富的业务或领域知识，拥有大批的技术和业务人才注重开发过程、规范化和产品积累，可发展出应用产品

优势

产品化程度高时，能同时满足大众客户和定制客户的需要产品的竞争优势，客户化成本低优势，实施质量优势通过产品，逐步将经验和知识资产化逐步优化和扩展，在垂直和水平市场上形成完整的应用家族

产品化优势

灵活满足本地客户需求客户化定制能力强定价灵活贴身服务

与国外应用软件的优势

23

解决方案企业：典型案例

靠拍胸脯、吹牛等 XXX手段取得项目。在队伍，技术和方法论等上有点基础

解决方案 V0.0 0%

有经验积累的特定客户的个性化版本，客户的行业地位决定版本的标杆价值

产品研发 V 1.0 30%

野蛮作业，变更 X多，死伤 Y多，老板赔礼 Z次。客户评价低，亏损或无法验收

项目 / 服务 V0.0 0%

案例 / 系统演示 /虚假包装+ 宣称有产品+ 包装技术专家+ YY 业务规划

解决方案 V 1.0 30%

原始平台，部分业务组件，有业务流程概念。进或退取决于老板

产品研发 V 2.0 50%

拷贝原系统，争吵 N次，强悍 PM ，老板喝酒M次。客户评价一般，勉强验收

项目 / 服务 V 1.0 30%

多案例 /平台演示+ 宣称有成熟产品+ 包装业务专家+ 开始谈业务价值

解决方案 V 2.0 50%

开始产品规划。原始平台，大批业务组件。进退取决于策略和技术领导

产品研发 V 3.0 70%

有谱的项目计划、流程和需求控制，队伍角色化，受控的开发。开始盈利

项目 / 服务 V 2.0 50%

用户参观 /广告 / 体验中心+ 宣称业界领先+ 准业务专家+ 提升用户业务价值

解决方案 V 3.0 70%

产品路线图规划，研发与实施分离，实施模式进化。进退取决于产品领导

产品研发 V 4.0 80%

标准化计划、流程和控制，研发后退。盈利。

项目 / 服务 V 3.0 70%

用户会议 / 产品化宣传+ 宣称引导行业发展+ 业务专家+ 提升用户综合价值

解决方案 V 4.0 80%

业务研发，流程改进，推行平台化策略。建立行业与技术联盟

产品研发 V 5.0 90%

实施与研发完全分离，控制用户需求与满意度。良好盈利。

项目 / 服务 V 4.0 80%

持之以恒 — 产品化和专业化 “应用软件行业的精髓在于基于行业领域知识的有形积累对客户和市场需求的灵活应变，并采用合适的业务模式将技术、资源和管理结合起来提高面向客户的产品化交付能力，提升综合客户价值” 专业化的说辞容易变成短期突击，成为可叹的噱头专业化是长期、痛苦和循序渐进的过程专业化的前提是对专业化思想的高度统一和坚持，并最终落实到人的行动上持之以恒，成就并不只是一个结果，成果就是过程本身

ERP原产地：中国东莞

24

1972 ： SAP（ System Analysis and Programming Dev. ，系统分析与程序开发）五名 IBM前职员， ICI 德国分公司，期望开发能实时数据处理的标准应用软件绝大部分时间在客户数据中心现场工作，大部分程序开发在晚上和周末进行

1973 ：第一个模块财务系统 RF

1975 ：使用 RM 系统处理内部采购、库存和票据1978 ：通过客户项目完成 AA 模块，通过客户项目实践多语言版1979 ：第一台自己的服务器，此前一直用客户服务器。技术提升，发展 R/2

1980 ：客户项目中开发的销售模块成为 RV 模块1981 ： 200家客户，第一次参加展会。 R/2稳定下来。在客户帮助下开发生产管理 PM 模块1982 ： 10 年， 100 人， 250家客户， 2,400 万收入1983 ： RM-PPS ，生产计划和控制，第一个客户。 125 人， 4,100 万1984 ： 48名新员工，开发 RK 、 PPS 和 RP 模块。 SAP 国际公司（瑞士）。 163 人， 4,800

万1985 ： 250 人， 6,100 万。质量管理委员会1986 ：新法规 100个 AA订单。 300 人， 100M ，开始设部门经理。三年开发 HRM 模块1987 ： 500 人， 152M 。第一次用户会议。建咨询部门支持新客户。产品化的成功决心开发R/3

1988 ：上市。陶氏化学， 1,000个客户。 940 人， 245M 。第一次开发垂直行业应用 RIVA

1989 ： 85M R&D（收入 33%） ,1,400 人， 370M

1990 ：增发 /投入 110M 于 R/3研发。开始收购软件公司。 135M建新办公楼， 1,700

人， 500M

1991 ：试点 R/3 ，开始涉足大型企业，俄语版 R/2 。 2,700 人， 707M ， 2,200 客户， 31个国家1992 ： R/3 发布， 3,157 人， 831M ， 50% 来自国外。增发用于收购 R/3合作伙伴策略：发展独立咨询顾问，支持新客户实施

解决方案企业 —

非典型案例

1993 ：加州硅谷，开发中心。 R/3 日文版，支持 SUN平台。 3,600 人 , 1.1B

1994 ： R/3 NT版。收购 DACOS ，零售业方案。进入中国。 IBM使用 R/3 。 1.8B ，5,229 人 1995 ：汉堡王，第 1,000个客户。与德意志电信合作开发电信解决方案。 2.7B ， 7,000 人1996 ：与 Microsoft推行 R/3 Internet 战略。 Coca-Cola使用 R/3 。 3.7B ， 9,202 人1997 ： 25 年， 13,000 人， 6.02B 。德国邮政，奔驰，通用汽车。 R/3 4.0试点。 NYSE 上市1998 ：让 SAP更好学，更好用，更容易客户化。全球招募 6,500 新人。 19,000 人，€ 4.3B

1999 ：电子商务解决方案 mySAP.com 。 20,000 ，€ 5.1B ， 15% R&D

2000 ：宣布从模块商转变为方案商。雀巢使用 SAP 。第三大 ISV ， 50个国家， 24,000 人，€6.3B

2001 ：扩充解决方案家族。 mySAP.com ：技术平台架构，能集成更多商业应用和 IT 系统2002 ： 30 年，德国经济典范，高质量商业软件的代名词。 29,000 人2003 ： NetWeaver ：快速、开放和灵活的商业应用，支持端到端商业流程。 30,000 人2004 ： NetWeaver 上市。 84,000 客户， 120个国家。宣布转向 SOA架构2005 ：收购一系列解决方案公司。 35,800 人，€ 8.5B

2006 ：集成 Office 和 SAP 。 All-in-One 和 Business One ，赢得第 10,000个客户2007 ：收购 Pilot等。 Business ByDesign ：中小企业解决方案2008 ：收购 Business Objects 。提出可持续发展战略2009 ：发布 Business Suite 7 ：帮助企业优化业绩和降低 IT 费用2010 ：收购 Sybase

25

项目 / 服务

产品研发

解决方案

解决方案企业：能力发展路线

收购合作

产品合作

研发合作

运营合作

26

内部开发

外部开发

软件产品

当前客户应用系统形态

内部开发

外部开发

应用组件

软件产品

未来客户应用系统形态

服务件

发展趋势

使用更多市场服务 / 产品

服务产品化

产品组件化

产品服务化

趋势：产品服务化、服务产品化

27

解决方案企业：主要挑战

项目 / 服务

需求变更与管理客户化开发机制项目计划与控制实施与服务模型客户满意度管理

产品研发

产品规划与设计能力开发管理，多版本管理快速响应需求变化能力预测市场和领域趋势持续投资产品化能力

人员管理

工程师管理与职业规划培育和管理领军人物产品布道者、产品团队知识积累、共享与管理

28

收入分类收入内容投入成本实施成本边际效益盈利状况商务原则

软件使用许可软件使用许可高昂非常低非常高盈利尽可能多卖

应用系统服务客户化开发高高低不盈利尽可能少 /简单，收回成本

系统实施一般高低不盈利简单和标准化，收回成本

系统培训低一般一般持平做好培训，降低维护成本

应用支持服务低一般一般不盈利服务好客户，创造销售机会

系统集成服务系统集成一般高一般盈利尽量标准化作业，提高效益

系统支持服务低一般一般盈利服务好客户，创造销售机会

案例：中华应用软件公司

29

案例：中华应用软件公司客户化开发系统实施系统培训应用支持服务顾问式销售软件使用许可

可将软件使用许可理解为收益，项目其他的部分理解为成本不同客户差别报价，严格价格政策。珍惜行业领先 /卓越客户的长期合作价值

产品化程度低 / 不稳定 /可用性差产品结构不合理，客户跨度大，子

系统划分不合理，定价困难实施成本高昂，价格竞争力不足包装低劣，销售工具有限有承诺的软件许可协议

提高产品规划和产品架构能力提高产品化程度 /稳定性 /可用性提高产品的业务内涵减少产品版本，丰富产品系列丰富产品文档，提升产品包装严格的免责、有限许可协议

策略

存在的问题改进的方向

系统实施系统培训应用支持服务顾问式销售软件使用许可客户化开发

将客户化开发理解为成本收回成本，未来演变到产生边际效益

合同前需求不明确，未经评估需求调研走过场，未经评估过度承诺不能实现或未来的东西工作量估计过于乐观未考虑客户方风险因素未考虑人员变动风险因素

所有的承诺以书面形式确认严格的合同前需求调研严格的评审和审批通过经验和工具精准工作量估计评估后，将部分客户化开发内容纳

入产品行为，弥补实施成本详细的客户和人员风险评估

策略


系统培训应用支持服务顾问式销售软件使用许可客户化开发系统实施

将系统实施理解为成本收回成本，未来演变到产生边际效益

缺乏明确的实施模型，形的实施资源包，可操作的实施方法论

实施人员沟通能力不足、技能不足、对产品和业务的理解不够

产品对实施的支持不足对实施缺乏有效的考核和激励

定义实施模型、建立实施方法论、提供实施资源包

实施经验知识管理培训实施人员的计划和沟通技能、

业务技能和产品技能在产品组建立实施责任人制度建立实施考核和绩效机制

策略


系统实施应用支持服务顾问式销售软件使用许可客户化开发系统培训

具有较强的客户教育和锁定能力，能降低实施和维护成本培训：花小钱办大事。边际效益有良好预期

培训教材的质量不高培训人员的素质不高用于培训的工具和环境不够

下大力气提高培训教材质量派最好的业务顾问去培训客户

策略


系统实施系统培训顾问式销售软件使用许可客户化开发应用支持服务

长期现金流，有效管理客户反馈、客户满意度和客户忠诚度收集产品改进机会，挖掘新的销售机会，良好的长远效益预期

没有流程保证、时效保障、故障升级机制和客户回访 /反馈机制

缺乏高素质支持人员，客户界面混乱，客户满意度极低

很多时候，小故障升级为大事件

建立基于产品线的支持体系制定标准流程、时效和回访机制加大对支持人员的培训，包含：产

品、业务、流程和客户沟通设立客户清道夫机制

策略


系统实施系统培训应用支持服务软件使用许可客户化开发顾问式销售

产品为王，销售为神认识：销售的理解和执行能力直接关系项目成败和盈亏

不懂解决方案 / 产品业务模式没有透彻理解不同的产品 / 服务内容

的价值内涵和成本内涵缺乏对产品和项目的理解缺乏解决方案销售技巧，领导 / 组织

能力，沟通和团队技巧

培训、培训、培训完善销售工具销售担任项目负责人多方向业绩考核

策略


30

术

31

有竞争力的生产力水平： 20–30 万 / 人年

数据来源：各公司 2010/11 年年报， Yahoo!Finance 。备注：数据均已换算为人民币万元。

文思信息海辉软件宇信易诚 Tata 亚信 InfoSys 用友软件东软集团

12.3

17.0 17.8

22.3

26.7 27.3 27.9 28.4

1.7 1.5 1.6

5.1 4.2

6.8

1.1 2.3

人均产值人均利润

32

114 148 185 204

79 100 134

生产力基准

241286

346

110 100 97Dell1998=100

Dell

其他企业118% 186%

255%

1995-96 1998-99 2002-03

147

304 312

100135

175Microsoft1994=100

Microsoft

Top 2-99

1994 1999 2004

47%125%

78%

Wal-Mart1995=100

1987 1995 2002*2000

Wal-Mart

其他企业44%48%

38%

生产力 = 竞争力 = 生 / 死

33

失控均衡成本极端产品型垄断型人固定月成本 12,275 11,975 7,708 12,275 12,275

平均工资 (元 / 人 . 月 ) 7,500 7,500 5,500 7,500 7,500

福利系数 ( 月薪 / 人 . 月 ) 32.0% 32.0% 15.0% 32.0% 32.0%

办公与分摊 (元 / 人 . 月 ) 1,500 1,200 800 1,500 1,500

培训费用 (元 / 人 . 年 ) 3,000 3,000 1,500 3,000 3,000

奖金系数 ( 月薪 / 人 . 年 ) 100% 100% 100% 100% 100%

年固定人均成本 (元 / 人 . 年 ) 147,300 143,700 92,500 147,300 147,300

人均月项目成本 4,050 2,700 1,800 2,700 3,150

项目直接费用 (元 / 人 . 月 ) 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500

本地化率 10.0% 40.0% 60.0% 40.0% 30.0%

闲置 / 人员流失总损失 3,475 1,088 544 1,727 1,742

闲置率 20.0% 5.0% 5.0% 10.0% 10.0%

人员流失率 25.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0%

流失损失时间（月 / 人） 3 2 1 2 2

综合人力成本（人 . 月） 19,800 15,763 10,052 16,702 17,167

产品成本递延 1,980 3,153 1,005 5,846 6,008

产品复用率 10% 20% 10% 35% 35%

单价（人 . 月） 22,000 25,000 22,000 25,000 35,000

售前成本 3.0% 3.0% 1.5% 3.0% 3.0%

中标率 40.0% 60.0% 80.0% 80.0% 80.0%

综合税率 6.0% 5.6% 6.0% 6.0% 6.0%

项目准备与延期 10.0% 3.0% 2.0% 3.0% 3.0%

延期损失 1,980 473 201 501 515

管理运营成本（人 . 月） 4,950 3,123 1,934 2,939 3,928

费用工资比 2.6 2.1 1.8 2.2 2.3

利润率 -3.5% 37.1% 50.1% 44.8% 56.9%

解决方案企业：财务模型

34

生产力指标与利润率相关性指标 1 2 3 4 5 6 斜率常数

闲置率 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% (0.50) 0.25

利润率 24.7% 22.2% 19.7% 17.1% 14.6% 12.1% 　　

流失率 8.0% 16.0% 24.0% 32.0% 40.0% 48.0% (0.15) 0.25

利润率 24.0% 22.8% 21.6% 20.3% 19.1% 17.9% 　　

本地化率 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 0.20 0.14

利润率 16.2% 18.2% 20.2% 22.2% 24.2% 26.1% 　　

中标率 20.0% 35.0% 50.0% 65.0% 80.0% 95.0% 0.14 0.12

利润率 12.2% 18.6% 21.2% 22.6% 23.4% 24.0% 　　

项目延期 2.0% 6.0% 10.0% 14.0% 18.0% 22.0% (0.64) 0.25

利润率 24.1% 21.5% 19.0% 16.4% 13.8% 11.3% 　　

售前成本 1.0% 2.5% 4.0% 5.5% 7.0% 8.5% (1.67) 0.27

利润率 25.5% 23.0% 20.5% 18.0% 15.5% 13.0% 　　

产品化 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 0.64 0.22

利润率 22.2% 28.6% 35.0% 41.4% 47.8% 54.2% 　　

人月单价 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 0.26 (0.44)

利润率 5.4% 14.7% 22.2% 28.3% 33.4% 37.7% 　　

35

生产力指标与利润率相关性

1 1 2 2

闲置率

2 2 2 2 3 3

人月单价

0.0% 10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

产品复用度

2.0% 6.0% 10.0%

14.0%

18.0%

22.0%

项目延期率

8.0% 16.0%

24.0%

32.0%

40.0%

48.0%

流失率

1.0% 2.5% 4.0% 5.5% 7.0% 8.5%

售前成本

1 2 3 4 5 6

本地化率

2 3 5 6 8 9

中标率

36

闲置率定价能力可重用率项目延误率

流失率售前成本中标率本地化率

解决方案企业重要生产力指标

所有指标都直接与人和人的管理相关财务分析结果之外：

闲置率过高：企业组织不健康、业务拓展能力严重乏力流失率：损失远超过表象，往往是企业竞争力下滑或整体出问题的前兆重用率：长期来看，是企业发展最重要的杠杆之一项目延误率过高：企业综合业务素质和管理控制能力较弱中标率：财务结果揭示了这个指标比想象的重要之外，还有团队的士气本地化率：没有想象的那么重要

37

数据来源 : Steve McConnell: Rapid Development, Secrets of Software Success

生产力差异

个体

平均顶尖

平均顶尖

团队

x 10

x 10x 5

软件生产是纯智力和技能活动，个体间存在数量级的差别。公平 vs 不公平？

没有合适的人，不要开始帮助顶尖人员组件合适的团队，充分发挥顶尖

人员能力（像外科手术室）尽可能好的设备、设施和环境

– 安静宽敞的办公室– 高速网络和高性能机器

有钱的话多搞些培训– 内部培训，午餐会– 技术论坛、行业会议– 尽早购买培训课件

了解生产力差异，投资于合适的人和团队

38

解决方案企业的重要能力

业务模式执行能力整体理解、认同和执行业务模式贯彻业务模式的市场能力持续优化与创新业务模式

产品与服务创新能力需求管理与创造满意度和用户体验管理提升产品化：降低交付和客户化成本服务产品化：降低支持和服务成本

生产力管理能力敏捷、高效的开发过程主动管理人员流失优化软件供应链业务管理信息化

企业能力优先级1 、人力资源管理能力2 、持续的企业盈利能力3 、坚持专业化和产品化的能力4 、满意度（质量）管理能力

5 、开发管理能力6 、产品规划能力7 、应用新技术的能力8 、解决方案创新能力8 、新业务模式的能力

39

例：主动管理人员流失

好像有好处新鲜血液，行业新思维维持内部竞争环境维持合适的人工成本有机会进行管理变革

绝对有坏处客户关系和业务流失知识流失和产品流失高昂的项目替换成本破坏公司氛围和文化基础

警惕：腐败和衰败的前兆当前状况：恶性流动

流水的营盘铁打的兵

流失管理实践明确定义公司的人才流失管理措施

− 梯队、雇佣期、培训、流失预防有选择地不择手段地留住最优秀人才

− 薪酬，股票，做高转移成本一开始就选择适合公司文化的员工

− 定义公司文化手册− 高层参与每一个人的面试

让新人快速上手 − 快速形成生产力

想走，就痛快地走吧

近 5 年，对中国行业软件企业，工程师流失是最大的生产力损失，几乎吃掉了全部利润，破坏了大部分的知识积累，整个行业的道德败坏了。总体上，我认为解决方案行业几近崩溃了。

40

例：全方位努力提升生产力

业务管理信息化

优化软件供应链

优化业务模式

指数级

5-12倍

8-10倍

生产力提升策略

合适的软件过程 1-3倍

内部研发

使用客户化开发的组件

开源、外包、分包

优化软件供应链

解决方案企业，慎重考虑技术研发 /平台研发

项目产品化

能借不买，能买不造

数据来源： Fred Brooks 关于软件开发银弹的论述。 Fred 是《人员神话》的作者

41

例：业务管理信息化

管理 / 计划 /监控

设计服务

设计 /重用知识库

设计评审管理客户参与

源代码知识库向客户开放 BUG管理跨地域源代码管理开源组件管理

用户社区用户信息推送试用版管理社会网络管理

产品文档支持服务档案管理开发资源支持远程升级管理 ITS在线管理

工时系统绩效考评培训系统在线招聘满意度仪表盘

营销开发

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优秀解决方案企业的特点

领导人特质不确定性环境下，快速决策目标高远，敢于冒险快速接受失败，保留选项强烈的危机意识服务、倾听、鼓励、建议

管理特点扁平化组织，学习型组织强烈的增长和超越欲望面向快速增长的功能型组织持续持续投资于人和工具持续培育强大的公司文化高效利用网络和工具

人力管理特点明确的中 /长期人才战略一切途径和手段， CEO亲自招募清晰的职业道德手册员工全接触点关怀与管理包容个性，鼓励创新，分享机会 / 成果组织结构灵活，主动创造升迁机会

文化特点宣扬团队精神，中长效考核机制工程师文化，产品文化，学习文化产品导师 /布道者，明星程序员客户至上的价值观明确的文化手册

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唯一保本的做法是坚持提高产品化交付能力

不存在提高生产力的短期行为，持续投资于人吧

找到合适的人，设定合适的目标和激励

资源、时间和工作量之间不存在线性关系

软件开发是基于信任的活动，但不要滥用你的信任

变更和风险是软件的本性，管理他们，而不是避开

相信架构的神奇力量工具和方法是生产力非人为因素中，唯一确定可提高生产力的因素是选用和投资合适的软件过程

如果项目要失败，立即终止，不要硬撑

10次达到 100比 1次达到50 要容易得多

及时作出明确的决策，不要延迟

充分地设计，尽可能延迟编码到不能延迟的时间

项目初期浪费一天与项目后期浪费一天代价相等

项目初期犯错与项目后期犯错代价上有数量级差别

压力下人无法快速的思考，可以有压力，但不要太久

说与做相差很远，写出来或做出来才算

如果你觉得项目要失败，项目一定会失败

沟通的成本与项目组的大小成正比

随意变更 /加班 /威胁 /羞辱，都是管理者的无能

不断激励，保持团队的积极性和凝聚力是致胜关键

程序员长得就像程序员，不像程序员的人请别指望

用心去管理，相信你最好的工程师，相信你的直觉

成功属于团队，失败属于管理者

这个行业聚难散易，不要害怕你的员工会成为你的对手

© 2000-20011 Lytton He [email protected]