roechling magazine 2003-1

Röchling-Gruppe

Richard-Wagner-Straße 9D-68165 MannheimTel.: 0621-4402-0Fax: 0621-4402-284E-Mail: [email protected]

Internet-Auftritt neu gestaltet: Röchling-Gruppestartet moderne und informative Web-Site

Erfolgsweg eingeschlagen: Gossen-Metrawattkommt mit der Neuausrichtung voran

Zukunft gesichert: Seeber Systemtechnik baut neue Produktionshalle in Worms

1/ 2003

magazinDas Magazin der Röchling-Gruppe

Vorwort

Aktuell

Danke 4

Interview

Vertrag

Wechsel

Betriebsrat

Website

Klaus Greinert

ElektronikOptimale Bedingungen für die ultimail 25

Alleinvertrieb in den Elektrogroßhandel 27

Vorteile durch innovative Lötanlage 28

Auslandsgeschäft ausbauen 29

Startschuss in Österreich 30

Neue Lackierkabine für die Roboter 31

Titelbild: Seit dem 31. März 2003 präsentiert

sich die Röchling-Gruppe mit einer neuen Homepage im Internet.

Die Website ist sehr benutzer-freundlich und ermöglicht es Kunden

und interessierten Internet-Nutzern,noch schneller gewünschte Informa-

tionen zu finden.

Inhalt

5

Röchling-GruppeHistorie Wie alles begann…

Teil 2 der Röchling-Historie 14

14

PorträtSeeber-Gruppe Leicht, leise und leistungsstark 17

17

Technische Kunststoffe

Röchling Haren-Gruppe

Sustaplast-Gruppe

Lignostone®-Tanksupports für die SANHA LPG FPSO 20

Arbeiten unter Strom 22

20

4

25

AutomobiltechnikSeeber Systemtechnik Die Zukunft sichern 24

24

Röchling-Holding Die Rechtsabteilung – „Jeder kann uns in Anspruch nehmen“ 35

35

Impressum

Redaktion:

Röchling-GruppeKommunikationIna BreitsprecherRichard-Wagner-Straße 968165 MannheimTel.: 0621/4402-216Fax: 0621/4402-2872E-Mail: [email protected]

Redaktionelle Mitarbeit:

Christiane Müller, Mainz

Gestaltung:

HWL Editorial, Frankfurt

Bilder/Illustration:

Gebr. Röchling KG; Barbara Jung

Druck:

Neppe Druckhaus, Hainburg

Röchling-Gruppe

manager magazin Kets de Vries: Manager ohne Maß 32

32

Management

Francotyp-Postalia-Gruppe

GMC-Gruppe

BEA-Gruppe12

5

14

17

25

31

29

20

Die Geschäftsführer der Gossen-Metrawatt GmbH im Gespräch 5

DeTeWe vereinbart langfristige Zusammenarbeit mit IBM 9

Neue Gesellschafter für Röchling Getriebe KG 10

Tarifverträge – besser als ihr Ruf 11

Moderner Auftritt im Internet 12

Aktuell4 5

Vorwort

Redaktion: Beschreiben Sie bitte

kurz das Produkt- und Leistungs-

spektrum von Gossen-Metrawatt.

Dr. Becker: Elektrische Installatio-

nen, Anlagen und Geräte müssen

nach ihrer Fertigstellung und auch

später während des Betriebs geprüft

werden, um ihre Sicherheit zu ge-

währleisten. Dafür stellt GM alle er-

forderlichen Mess- und Prüfgeräte,

die dazugehörige Software sowie die

notwendigen Dienstleistungen wie

Reparatur, Service und Schulungen

zur Verfügung. Darüber hinaus

liefert GM mess-, steuer- und rege-

lungstechnische Geräte und Pro-

blemlösungen sowie Stromversor-

gungen für industrielle Kunden.

Wir haben jahrzehntelange Erfah-

zinischer Geräte hat unser Haus

innerhalb weniger Jahre mit dem

SECUTest SIII die Marktführerschaft

in Deutschland errungen.

Bei den Laborstromversorgungen

hat der Gossen Konstanter seit seiner

Einführung Anfang der sechziger

Jahre Geschichte geschrieben und

wird unter anderem wegen seiner

unübertroffenen Genauigkeit und

Regelgeschwindigkeit geschätzt.

Redaktion: Wie sah die wirtschaftli-

che Situation bei GM bei Ihrem

Eintritt in das Unternehmen aus?

Dr. Ruegenberg: Ende November

2001 war die wirtschaftliche Lage

der Gossen-Metrawatt kritisch, ge-

kennzeichnet durch hohe operative

Verluste im laufenden Geschäftsjahr

sowie einen hohen Finanzbedarf für

die nächsten Jahre. Vorausgegangen

war die Ausgliederung des Produkt-

bereichs Analoge und Digitale An-

zeigegeräte sowie die Trennung von >

Klaus Greinert ist Vorsitzender des Familien-rates der Röchling’schenFamiliengemeinschaft.

Danke im Namen der Gesellschafter

an alle Mitarbeiter unserer Röchling-

Gruppe für die außerordentlich gute

Arbeit, die in 2002 geleistet wurde!

Dies verdient ganz besondere Beto-

nung, wenn wir uns erinnern, wo

wir vor knapp zwei Jahren gestartet

sind und in welchem – auch stim-

mungsmäßig – schwierigen Umfeld

wir uns weiterhin bewegen.

Leider waren wir in Bereiche gera-

ten, die bei weitem nicht unserem

unternehmerischen Anspruch auch

nur nahe kamen.

Nun können wir uns auf gesicherter

Grundlage in Richtung „Tabellen-

spitze“ – in der Liga der erfolgrei-

chen Unternehmen – bewegen. Wir

müssen immer besser werden ...

Auf das Erreichte sind wir stolz – es

ist aber gleichermaßen für uns alle

Verpflichtung und Herausforderung

in 2003 und für den weiteren Weg.

Wir wollen langfristige Erfolge, die

allen Beteiligten zur Sicherung unse-

rer Zukunft nutzen.

Wie lautet unsere gemeinsame Ziel-

setzung? Auf einer möglichst kurzen

Zeitachse ein Portfolio zu haben, bei

dem wir unsere ganzen Kräfte dafür

einsetzen, die guten und starken

Unternehmen noch besser zu machen.

Hierzu gehört, dass wir permanent

die eigene Leistung kritisch hinter-

fragen, unseren Weg – unbeeindruckt

von den sehr oberflächlichen und

zum Teil irreführenden Medien-

berichten zur Situation – mit Freude,

Begeisterung, Intelligenz und Pfiffig-

keit gehen – das ist die Garantie zum

Erfolg!

Wir hier in Mannheim tragen eine

sehr große Verantwortung für unsere

Unternehmen, wir haben die Vor-

bildfunktion für den Stil, die Kultur

und den Umgang miteinander.

Ich verweise hier auf den Artikel

„Manager ohne Maß“ auf Seite 32.

Es gibt nur einen echten Luxus, das

sind die menschlichen Beziehungen

– im Grunde sind es immer die Ver-

bindungen mit Menschen, die dem

Leben seinen Wert geben.

Worin liegen die eigentlichen Auf-

gaben des Managements?

1. Auf unsere Stärken konzentrieren

2. Die Wirkung von Kosten-/

Leistungsreduktionen auf den Ertrag

prüfen

3. Die Wertschöpfungskette opti-

mieren

4. Das Management-Team über-

prüfen, reflektiert an den ständigen

Veränderungen unseres Umfelds

5. Die Liquidität steuern

6. In die Zukunft investieren

7. Intelligentes Reagieren auf Verän-

derungen und die Kunst, andere

Menschen zu motivieren und erfolg-

reich zu machen

Die alles entscheidende Kraft in

Unternehmen entsteht aus Vertrauen.

Wer Vertrauen schenkt, bekommt

auch Vertrauen zurück. Vertrauen

beansprucht aber Berechenbarkeit,

Zuverlässigkeit und Geradlinigkeit.

Vertrauensbildung ist ein langsamer,

evolutionärer Prozess, der Zeit

braucht. In diesem Sinne: Nutzen

wir die Zeit – es lohnt sich.

Lassen Sie mich mit einem Wort von

Antoine de Saint-Exupéry enden:

„Wenn du einen Freund willst, so

zähme mich!“, sprach der Fuchs.

„Was muss ich dafür tun?“, fragte

der kleine Prinz. „Du mußt sehr ge-

duldig sein“, antwortete der Fuchs.

„Du setzt dich zuerst ein wenig

abseits von mir ins Gras. Ich werde

dich verstohlen so aus dem Augen-

winkel anschauen, und du wirst

nichts sagen. Die Sprache ist eine

Quelle von Missverständnissen, aber

jeden Tag wirst Du dich ein bisschen

näher setzen können.“

Ihr Klaus Greinert

Danke „Wir haben mehr als nur einen Etappenerfolg erreicht“Ein Interview mit den Geschäftsführern Dr. Horst-

Achim Ruegenberg, Dr. Hans-Peter Opitz und Dr. Peter

Becker über die erfolgreiche Restrukturierung und

die Aussichten der Gossen-Metrawatt GmbH (GM).

„Der konsequente Sparkurs sowie eine detaillierte Ausgabenkontrollehaben in allen Bereichen schnell Erfolge gezeigt.“Dr. Horst-Achim Ruegenberg

rungen in allen Fragen rund um das

Thema Elektrizität. Im Vordergrund

steht die Verfügbarkeit, Qualität, Si-

cherheit und der ressourcenschonen-

de Einsatz von elektrischer Energie.

Redaktion: Mit welchen Produkten

bringt man GM in Verbindung?

Dr. Becker: Da ist an aller erster Stel-

le die Mess- und Prüftechnik sowie

die Stromversorgungstechnik zu

nennen. GM liefert zum Beispiel die

digitalen Vielfachmessgeräte

METRAHit, die zu den sichersten

Multimetern weltweit zählen. Wenn

es um die Prüfung elektrischer

Installation in Häusern, Gebäuden

oder Anlagen geht, haben wir mit

dem Prüfgerät PROFITest Maßstäbe

gesetzt. Bei der Überprüfung medi-

6 7

>

der Beteiligungsgesellschaft, die für

die Software im Bereich Energie-

management verantwortlich war. Bei-

des hatte erhebliche Überkapazitäten

zur Folge, deren Abbau einen zu-

sätzlichen Finanzbedarf erforderlich

machte. Für den Standort Nürnberg

war ein Investitionsstopp verfügt,

die Altersstruktur der Mitarbeiter

war bedenklich. Notwendige Pro-

duktinnovationen hatten nicht mehr

im erforderlichen Maße stattgefun-

den, neue Produkte fehlten nahezu

ganz. Kurzum, eine dramatische

Situation, die hohen Handlungsbe-

darf erforderte.

Redaktion: Welche Maßnahmen

haben Sie daraufhin eingeleitet?

Dr. Ruegenberg: Zunächst galt es,

eine Planung zur Stabilisierung der

betriebswirtschaftlichen Situation zu

erstellen. Dies war nur möglich

durch einen Stellenabbau am Stand-

ort Nürnberg um zirka 100 Arbeits-

plätze sowie weitere Maßnahmen

zur deutlichen Reduzierung des sich

für 2002 abzeichnenden Verlustes.

Dabei haben wir uns zunächst auf

die zügige Umsetzung des Personal-

konzepts, die Reduzierung der Ma-

terialquote in der Produktion sowie

bracht und zu deutlichen Qualitäts-

fortschritten in der Fertigung ge-

führt. Des Weiteren wurden durch

erhebliche Anstrengungen aller an

der Entwicklung beteiligten Mitar-

beiter der Innovationsstau deutlich

abgebaut sowie wichtige Neuent-

wicklungen auf den Weg gebracht.

Redaktion: Es gibt aber bestimmt

Dinge, an denen auch in Zukunft

noch gearbeitet werden muss.

Dr. Ruegenberg: Natürlich können

wir mit der Situation insgesamt noch

nicht zufrieden sein. Die Ergebnis-

lage muss weiterhin stabilisiert und

nochmals deutlich verbessert wer-

den. In der Entwicklung sind trotz

der erheblichen, sichtbaren Erfolge

noch ebenso erhebliche Anstrengun-

gen notwendig, um die Versäum-

nisse der Vergangenheit zu kompen-

sieren.

Redaktion: Welche Auswirkungen

hatten die beschriebenen Restruktu-

rierungen auf die Mitarbeiter?

Dr. Ruegenberg: Der erhebliche

Stellenabbau machte es erforderlich,

die Unternehmensprozesse in allen

Bereichen neu zu strukturieren und

zu ordnen. Gerade hier haben alle

Mitarbeiter am Standort Nürnberg

einen bedeutenden Beitrag geleistet,

galt es doch, sich von lange prakti-

zierten Gepflogenheiten und Abläu-

fen zu verabschieden, um die Pro-

duktivität im gesamten Unterneh-

men wirksam zu steigern.

Die Mitarbeiter haben diese Heraus-

forderungen angenommen und sich

den veränderten Anforderungen ge-

stellt. Der Personalabbau war sicher-

lich in der Betriebsöffentlichkeit die

bitterste Maßnahme, welche das Be-

triebsklima und die innerbetriebliche

Zusammenarbeit lange belastet hat.

Auf der anderen Seite ist es uns ge-

lungen, wieder Stabilität und Ord-

nung herzustellen. Viele ‚Baustellen’

konnten aufgelöst oder soweit ge-

ordnet werden, dass sich dadurch

keine neuen Risiken für die Zukunft

mehr ergeben. Wichtig sind dabei

die Klärung von Produktions- und

Vertriebsvereinbarungen mit ver-

bundenen Unternehmen sowie die

Beendigung von vertraglichen Ver-

pflichtungen mit Dritten, die in der

Vergangenheit zum Teil mit deut-

lichen Verlusten verbunden waren.

Dr. Opitz: Auch der Vertrieb in

Deutschland war von der Verände-

rung der Mitarbeiterzahl unmittel-

bar berührt und hat dies zum Anlass

genommen, seine Struktur komplett

neu anzupassen. Seit 1. Januar 2003

gibt es nun eine klare Teilung in den

Vertrieb Test & Measurement sowie

Industrie. Wir erreichen damit eine

Redaktion: Was erwarten denn die

Kunden von Ihrem Unternehmen?

Dr. Becker: Bei den Produktanfor-

derungen, die unsere Kunden

stellen, rangieren an erster Stelle

Genauigkeit, Reproduzierbarkeit,

Langlebigkeit und Zuverlässigkeit

der Messtechnik. Mit geringem Ab-

stand folgen die einfache Bedienung

und eine gute und leicht verständ-

liche Dokumentation. Die Kunden

schätzen an den Produkten von

Gossen-Metrawatt vor allem die ho-

he Qualität, Zuverlässigkeit, Robust-

heit und Langlebigkeit. Bei den An-

bieteranforderungen werden von

unseren Kunden an erster Stelle die

Lieferbereitschaft und -treue ge-

nannt. Eine schnelle Reklamations-

abwicklung und eine ausgezeichne-

te Beratung sind weitere wichtige

Entscheidungsfaktoren für unsere

Kunden.

drückt sich auch im hohen Bekannt-

heitsgrad unserer Markennamen

GOSSEN und METRAWATT aus.

Redaktion: Welche Anforderungen

stellen Sie an Ihre Mitarbeiter?

Dr. Opitz: Die neue, schlankere

Unternehmensstruktur ist Chance

und Herausforderung zugleich. Wir

brauchen hierfür Mitarbeiter, die

offen sind für Neues, Flexibilität täg-

lich leben sowie verantwortungsvoll

und selbstständig in Richtung auf

die gesetzten Ziele handeln. Wir

wollen auf diese Weise nicht nur im

Wettbewerb bestehen, sondern den

Wettbewerb in sportlich verstande-

ner Konkurrenz zu unseren Gunsten

entscheiden, wo immer dies möglich

ist und Nutzen bringt. Wer daran

mitarbeiten, mitgestalten will, der

gehört in unser Team.

Redaktion: Und wie sollte die

Unternehmenskultur aussehen?

„Wir brauchen Mitarbeiter, die offensind für Neues, Flexibilität täglich leben sowie verantwortungsvoll undselbstständig in Richtung der gesetz-ten Ziele handeln.“Dr. Hans-Peter Opitz

Aktuell

>

Redaktion: Ihr Unternehmen hat

also auch große Stärken. Worin

liegen diese vor allem?

Dr. Becker: Unsere Mitarbeiter

haben über viele Jahrzehnte eine

hohe Kompetenz in der Lösung an-

spruchsvoller messtechnischer Pro-

bleme und deren Umsetzung in

hochwertige und zuverlässige Pro-

dukte aufgebaut. Diese Kompetenz

Einsparungen im Sachgemeinkos-

tenbereich konzentriert. Parallel

dazu wurden Maßnahmen zur Be-

standsreduzierung eingeleitet.

Nachdem mit dem Betriebsrat eine

Einigung über den Stellenabbau her-

beigeführt werden konnte, wurde

die Planung für das Jahr 2002 mit

Röchling einvernehmlich abge-

stimmt, und der Investitionsstopp

wurde aufgehoben. Die dann für

2002 geplanten und genehmigten In-

vestitionen beinhalteten auch erheb-

liche Mittel für die Produkterweite-

rung und -neuentwicklung sowie

Investitionen in die Infrastruktur der

Fertigung.

Redaktion: Was haben Sie durch

diese Restrukturierungen erreicht?

Dr. Ruegenberg: Die größten Fort-

schritte zeigen sich zweifellos in der

betriebswirtschaftlichen Konsolidie-

rung. Im Jahr 2002 hat Gossen-Me-

trawatt ein ausgeglichenes Ergebnis

nur knapp verfehlt – vor dem Hin-

tergrund der extrem schwierigen

Situation sicherlich mehr als nur ein

Etappenerfolg. Dabei wirkten sich

insbesondere der konsequente Spar-

kurs sowie eine detaillierte Aus-

gabenkontrolle aus. Außerdem hat

unsere Lötanlage, die im Juni 2002 in

Betrieb genommen wurde, einen

erheblichen Produktivitätsschub ge-

„Unsere Kunden schätzen vor allemdie hohe Qualität, Zuverlässigkeit, Robustheit und Langlebigkeit unsererProdukte.“Dr. Peter Becker

klarere Fokussierung auf die unter-

schiedlichen Kundengruppen und

Wettbewerber als bisher. Parallel

hierzu wird insbesondere im Bereich

Test & Measurement der indirekte

Vertrieb durch eine Intensivierung

des Absatzes über den Elektrogroß-

handel gestärkt. Beides fordert von

allen Mitarbeitern größere Flexibili-

tät und größeres Engagement bei der

Erfüllung von Kundenwünschen.

8 998

Dr. Horst-Achim Ruegenberg, Vorsitzender derGeschäftsführung, hat seit dem 25. November2001 die Gesamtverantwortung für die Gossen-Metrawatt und ist direkt zuständig für die BereicheProduktion, Konstruktion, Finanzen und Personal.Der promovierte Eisenhüttenmann ist 57 Jahre alt,verheiratet und hat zwei Kinder.

Dr. Hans-Peter Opitz, Vorsitzender der Geschäfts-führung der GMC-Instruments Holding, ist seit 1. Juli 2002 verantwortlich für die Holding sowieden Vertrieb Deutschland. Dr. Opitz trat am 1. Juli 1986 bei Rheinmetall in die Röchling-Gruppeein und war seitdem in verschiedenen Funktionentätig. Der promovierte Regelungstechniker ist 45 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder.

Aktuell

> Dr. Ruegenberg: Unternehmenskul-

tur ist ganz wesentlich durch die

Kommunikation in und mit allen Be-

reichen des Unternehmens gekenn-

zeichnet und geht einher mit einem

Führungsstil, der Selbstverantwor-

tung aller Mitarbeiter, Achtung vor

dem Mitmenschen, ganzheitliches

Denken und Handeln und die Ein-

haltung von Vereinbarungen voraus-

setzt. Dabei entsteht ganz konse-

quent eine Kunden-, Mitarbeiter-

und Aufgabenorientierung, welche

die Interessen aller Beteiligten be-

rücksichtigt und das Unternehmen

so deutlich nach vorne bringt. Diese

‚weichen Faktoren’ sind die Basis für

eine auf Dauer angelegte und erfolg-

reiche Unternehmensarbeit. Dazu

besteht am Standort noch Nachhol-

bedarf, die schmerzhaften Verände-

rungen der vergangenen 16 Monate

haben Wunden hinterlassen. Be-

triebsrat und Geschäftsführung wol-

len diese Problematik gemeinsam

aufarbeiten.

Redaktion: Statt weicher Faktoren

nun harte Fakten: Wie sieht die ak-

tuelle wirtschaftliche Situation aus?

Dr. Ruegenberg: Natürlich belastet

uns die konjunkturelle Schwäche in

allen für uns bedeutsamen Industrie-

regionen. Rückläufige Auftragsein-

gänge waren auch bei uns zu ver-

zeichnen. Trotzdem können wir fest-

stellen, dass wir insbesondere im

Bereich Mess- und Prüftechnik in den

für uns wichtigen Märkten unsere

Position halten konnten. Für 2003

haben wir uns vorgenommen, das

Ergebnis des Vorjahres zu halten.

Die ersten Monate des angelaufenen

Jahres ermutigen uns hierbei.

Redaktion: Welche wesentlichen

Aufgaben liegen in diesem Jahr noch

vor GM?

Dr. Opitz: Wir haben uns vertrieb-

lich vorgenommen, den Elektrogroß-

handel auszubauen, ohne unsere bis-

herigen Vertriebskanäle zu vernach-

lässigen. Nach dem problematischen

Verlauf des Jahres 2002 für alle Han-

delsketten in Deutschland ist dies

sicher ein Ziel, das wir nur mit

großem Einsatz erreichen können.

Der weitere konjunkturelle Verlauf

ist gewiss eine große Unbekannte.

Redaktion: Wie kann jeder Mitarbei-

ter dazu beitragen, dass die gesteck-

ten Ziele erreicht werden?

Dr. Becker: Eine kompromisslose

Kundenorientierung, verbunden mit

mutiger, unternehmerisch orientier-

ter Eigeninitiative und Einsatz,

würde ich da an erster Stelle nennen.

Bürokratische Altlasten abwerfen,

pragmatisch vorgehen und über alle

Bereichsgrenzen hinweg um profita-

ble Aufträge und zufriedene Kunden

zu kämpfen, sollte die Handlungs-

maxime aller Mitarbeiter sein.

Redaktion: Wo sehen Sie Potenzial

für weiteres Wachstum in der Zu-

kunft?

Dr. Becker: Das Wachstum für GM

liegt zum einen im Ausland, speziell

in Europa, aber auch in Osteuropa

und Südostasien. Gerade in den

letztgenannten Regionen konnten

wir in den vergangenen Jahren über-

proportionale Zuwächse verbuchen.

Neue Anwendungsfelder für unsere

Mess- und Prüftechnik sind die

Marktsegmente Medizintechnik und

Facility Management. Da elektrische

Energie wieder teurer wird, ist das

Marktsegment Energiemanagement

von zentraler Bedeutung.

Dr. Peter Becker ist Geschäftsführer der BereicheMarketing und Entwicklung. Vor seinem Eintrittam 1. Oktober 2000 war er Geschäftsführer Marketing bei der Endress & Hauser Flowtec AG.Zu seinen früheren Berufserfahrungen gehören Managementaufgaben in Deutschland, den USAund der Schweiz. Becker ist 48 Jahre alt,verheiratet und hat drei Kinder.

Neue Tochtergesellschaft

in Tschechien

Die Röchling Haren KG hat den bisherigenGeschäftsbereich Kunststoffe des tsche-chischen Textilfaserherstellers SILON AGübernommen und mit dem Namen Röch-ling Techniké Plasty s.r.o. in die interna-tional tätige Röchling Haren-Gruppe inte-griert. Der Firmensitz des neuen Unter-nehmens wird weiterhin auf dem Arealder SILON AG in Planá nad Luznicí, süd-lich von Tábor, sein.

Die SILON AG trennt sich von ihrem Ge-schäftsbereich „Plasty“, um sich stärkerauf ihr Kerngeschäft, die Herstellung vonTextilfasern, konzentrieren zu können.

Die Röchling Techniké Plasty s.r.o. produ-ziert extrudierte Platten und Schweiß-drähte aus Polyethylen und Polypropylen.Das bestehende Lieferprogramm wirdzukünftig um die Produkte der RöchlingHaren-Gruppe erweitert.

Ludger Bartels, Vorsitzender der Ge-schäftsführung der Röchling Haren KG:„Durch die Übernahme verstärken wirunsere Position als führender Anbietervon thermoplastischen Kunststoffhalbzeu-gen in den ost- und mitteleuropäischenMärkten maßgeblich.“

Mit der neuen Gesellschaft in Tschechiensetzt die Röchling Haren-Gruppe ihre er-klärte Expansionsstrategie, wonach dasUnternehmen aus eigener Kraft und durchstrategische Akquisitionen weiter wach-sen will, konsequent fort. Zuletzt warenim vergangenen Jahr zwei Gesellschaftenin China gegründet worden.

DeTeWe und IBM vereinbaren langfristigeZusammenarbeit

Rheinmetall Informationssysteme

GmbH (RIS). Mit DeTeWe gewinnt

die IBM Mittelstand Systeme GmbH

den ersten Outsourcing-Kunden seit

der Umfirmierung.

„IBM Mittelstand Systeme GmbH ist

es durch diesen ersten Vertragsab-

schluss bereits gelungen, sich als

neue Service-Tochter des IBM-Out-

sourcing-Bereichs im Mittelstands-

markt gut einzuführen. Ich sehe die-

sen Abschluss als konsequente Fort-

führung unserer Konzentration auf

das mittelständische Marktsegment“,

sagt Christian Hildebrandt, IBM Vice

President Strategisches Outsourcing

in Zentraleuropa.

DeTeWe setzt mit dieser Vereinba-

rung den Prozess der Konzentration

auf das Kerngeschäft fort. „Die Ko-

operation mit der IBM Mittelstand

Systeme GmbH eröffnet uns neue

Perspektiven für das Geschäft mit

Integrationslösungen im Bereich des

Mittelstands. Unsere Kompetenz in

diesem Feld wurde durch mehrfache

SAP-Logozertifizierung der discon

GmbH bestätigt. Die Einbringung

von Teilen unserer IT-Tochter discon

in dieses Outsourcing-Geschäft ist

Teil unserer sehr erfolgreichen

Konsolidierungsstrategie“,

sagt Christian Brunke, Sprecher

des DeTeWe-Vorstands.

Die 113 discon-Mitarbeiter erwirt-

schafteten im Geschäftsjahr 2002

einen Umsatz von 16 Millionen Euro.

Jens Schrader

Tel. 030/[email protected]

Die DeTeWe AG & Co. KG und die IBM Mittelstand

Systeme GmbH, Meerbusch, haben einen Fünf-

jahresvertrag über die Bereitstellung von IT-Dienst-

leistungen unterzeichnet.

Die vereinbarte langfristige Zusam-

menarbeit sieht überdies vor, dass

Teile der discon GmbH, einer IT-

Tochtergesellschaft von DeTeWe, an

die IBM Mittelstand Systeme GmbH

übertragen werden – vorbehaltlich

der Zustimmung des Bundeskartell-

amts. 95 der 113 discon-Mitarbeiter

werden durch die IBM Mittelstand

Systeme GmbH übernommen. Die

verbleibenden 18 discon-Mitarbeiter

setzen ihre bisherige Tätigkeit inner-

halb der DeTeWe-Unternehmens-

gruppe fort.

Für 2003 ist die Beauftragung eines

Dienstleistungsvolumens in Höhe

von acht Millionen Euro in den

Bereichen SAP, Desktop Service und

Full-Service-Betrieb an die IBM

Mittelstand Systeme GmbH geplant.

Darüber hinaus haben beide Unter-

nehmen vereinbart, bei Systemlö-

sungen mit SAP-Integration bundes-

weit zu kooperieren.

IBM Mittelstand Systeme GmbH, die

neue Tochtergesellschaft der Dienst-

leistungssparte IBM Global Services,

beschäftigt deutschlandweit 450 Mit-

arbeiter und firmierte aus der bis

zum 31. Dezember 2002 bestehenden

§:-)Auf Grund ihrer langjährigen Tätig-

keit in leitenden Positionen der

Röchling Getriebe KG kennen die

neuen Gesellschafter das Unterneh-

men, die Märkte und das Umfeld

genau. „Wir können ohne Anlaufpro-

bleme durchstarten und sofort die

Weichen für eine erfolgreiche Zu-

kunft stellen“, sagte Geschäftsführer

Suelmann.

Die bisherigen Gesellschafter – die

Gebr. Röchling als persönlich haften-

der Gesellschafter ohne Kapitalanteil

sowie die Röchling KG als Komman-

ditistin mit einer Einlage von zwei

Millionen Euro – sind vollständig

aus der Röchling Getriebe KG ausge-

schieden.

Sowohl das dreiköpfige MBO-Team

als auch die Geschäftsführung der

Gebr. Röchling KG in Mannheim

sind überzeugt, durch den Gesell-

schafterwechsel beste Voraussetzun-

gen für eine erfolgreiche Zukunft

des Unternehmens und für den Er-

halt aller Arbeitsplätze geschaffen zu

haben. „Die Röchling Getriebe KG

gehört seit einigen Jahren nicht mehr

zum Kerngeschäft der Gebr. Röch-

ling KG. Der Gesellschafterwechsel

war deshalb ein folgerichtiger Schritt,

und wir hoffen sogar, in Meppen

weitere Arbeitsplätze zu schaffen“,

so Suelmann.

Das besondere Vertrauen, das die

Gebr. Röchling KG in die neuen Ge-

sellschafter, die Mitarbeiter der

Röchling Getriebe OHG und in die

Zukunftsaussichten des Unterneh-

mens hat, zeigt sich nicht zuletzt

daran, dass der neuen Gesellschaft

für eine Übergangszeit gestattet

sein wird, den Namenszug Röchling

im Firmennamen zu führen und

auch das Röchling-Wappen zu nut-

zen. Darüber hinaus wird die Röch-

ling-Gruppe einen bedeutenden

langfristigen Kredit zur Verfügung

stellen.

Neue Gesellschafter für Röchling Getriebe KG

Freuen sich über die Vertragsunter-zeichnung (v.l.n.r.): René Benz (Konzern-controlling), Hermann Wolters (MBO-Gesellschafter), Anton Suelmann(MBO-Gesellschafter), Georg Duffner(Vorsitzender der Röchling-Geschäfts-führung), Karlheinz Pleus (MBO-Gesell-schafter), Heinrich Baukelmann (Justiziarder Röchling-Gruppe).

Die Röchling Getriebe KG hat einen Gesellschafter-

wechsel vollzogen: Im Wege eines Management-

Buy-Out (MBO) hat der bisherige Geschäftsführer,

Anton Suelmann, 51 Prozent des Unternehmens

erworben; Karlheinz Pleus und Hermann Wolters

haben sich mit jeweils 24,5 Prozent beteiligt. Das neue

Unternehmen firmiert unter Röchling Getriebe OHG.

Euro-Betriebsrat trifft sich

In Mannheim haben sich die Mitgliederdes Europäischen Betriebsrats (EBR) zu ihrer jüngsten Tagung getroffen.Dort kamen sie mit Georg Duffner, demVorsitzenden der Röchling-Geschäfts-führung, zusammen. Seit Novembervergangenen Jahres ist auch dieSchweiz im EBR durch Max Hüsser(vierter von rechts) repräsentiert.

der Gewerkschaftsmitglieder hat im

Zuge der allgemeinen gesellschaft-

lichen Entwicklung viele soziale

Konflikte gelöst.

Ein Tarifvertrag endet mit Zeitab-

lauf, mit Aufhebung oder fristgemä-

ßer Kündigung. Mit Ablauf des

Tarifvertrags enden die Rechte und

Pflichten zwischen den Tarifver-

tragsparteien, seine Regelungen gel-

ten aber weiter. Warum? Der Status

quo, der tarifliche „Besitzstand“, soll

erhalten bleiben und gesichert wer-

den. So schreibt es das Tarifvertrags-

gesetz vor.

Der in letzter Zeit öfter gehörte Vor-

wurf, Tarifverträge seien zu starr, ist

durch eine Studie des Wirtschafs-

und Sozialwissenschaftlichen Insti-

tuts der Hans-Böckler-Stiftung

widerlegt worden, nach der 35 Pro-

zent aller Betriebe und 22 Prozent

aller öffentlichen Dienststellen die in

Tarifverträgen vorgesehenen Öff-

nungsklauseln zur Standortsiche-

rung nutzen.

Den Schutz und den ordnungspoliti-

schen Rahmen, den Tarifverträge für

Arbeitnehmer und Arbeitgeber mit

sich bringen, wollen die Vertreter

der Beschäftigten aufrechterhalten

und weiterentwickeln.

Wolfgang KrauseKonzernbetriebs-ratsvorsitzenderTel. 0511/[email protected]

Schutz und ordnungspolitischer Rahmen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber

Tarifverträge – besser als ihr Ruf

Tarifverträge regeln Fragen des Loh-

nes oder Gehaltes, der Eingruppie-

rung nach Tätigkeit und Qualifika-

tion, der Dauer der täglichen und

der wöchentlichen Arbeitszeit, des

Urlaubs und zusätzlicher, bezahlter

freier Tage, der Einstellungen und

Kündigungen sowie der Weiterqua-

lifizierung, um einige Beispiele zu

nennen. Tarifverträge legen immer

nur die Mindestnormen fest, zusätz-

liche Leistungen von Seiten des

Arbeitgebers sind möglich.

Damit erfüllt ein Tarifvertrag drei

Funktionen: die Ordnungsfunktion,

die Schutzfunktion und die Gestal-

tungsfunktion. Tarifverträge regeln

also die Art und Weise, wie die An-

gehörigen der Tarifvertragsparteien

zusammenarbeiten und miteinander

umgehen. Der Schutz durch Tarif-

verträge richtet sich überwiegend an

die Arbeitnehmer; er ist aber auch

für den Arbeitgeber vorhanden.

Insoweit haben Tarifverträge für den

Arbeitgeber auch ordnungspoliti-

sche Ansätze, da Tarifverträge dort,

wo sie existieren und angewandt

werden, zu vergleichbaren Bedin-

gungen für unternehmerisches Han-

deln beitragen. Denn wenn die Be-

zahlung der Beschäftigten tariflich

geregelt ist, entfällt die Konkurrenz,

bei der einer den anderen bei Löh-

nen und Gehältern unterbietet. Die

Unternehmen können sich darauf

verlassen, dass tarifliche Bezahlung

gleiche Wettbewerbsbedingungen

für alle herstellt. Weil die Bezahlung

der Belegschaft damit eine feste Grö-

ße auf der Ausgabenliste des Unter-

nehmens ist und planbar wird, kön-

nen die Firmen zugleich die Preise

für ihre Produktangebote am Markt

zuverlässig kalkulieren. Angebote zu

Dumpingpreisen setzen einen ruinö-

sen Wettbewerb in Gang und schrän-

ken letztlich die Handlungsfähigkeit

der Unternehmen ein.

Betriebsräte dürfen keine Tarifver-

träge abschließen. Ableitend besagt

dies auch das Neutralitätsgebot, dem

der Betriebsrat nach dem Betriebs-

verfassungsgesetz unterliegt. Der

Gesetzgeber geht aber davon aus,

dass Tarifforderungen letztlich durch

Streik durchgesetzt werden können.

Daraus folgt, dass nur solche Arbeit-

nehmervereinigungen als Gewerk-

schaften anzusehen sind, die in ihrer

Satzung als Ultima Ratio das Streik-

recht niedergeschrieben haben.

Arbeitnehmer haben in den zurück-

liegenden Jahrzehnten immer wie-

der die Erfahrung gemacht: Gemein-

same Interessen lassen sich besser

durchsetzen, wenn man sich zu-

sammenschließt. Die Gemeinschaft

Tarifverträge regeln die Bedingungen des Arbeits-

lebens, den Schutz der Beschäftigten und die Entloh-

nung. Sie sind ein rechtsverbindliches Abkommen

zwischen Arbeitgebern einerseits und Gewerkschaf-

ten andererseits – und für die Mitglieder der vertrag-

schließenden Parteien bindend.

Aktuell

Betriebsrat1110

Aktuell

Röchling-Gruppe

1312

Namen undNachrichten

Dr. Reinhard Volk ist in den Vorstandder DeTeWe AG & Co. KG berufenworden. Damit leitet der Aufsichtsrateinen Generationswechsel an derSpitze des Unternehmens ein. DerVorstand von DeTeWe besteht nunüber-gangsweise aus drei Mitgliedern:

Diplom-BetriebswirtChristian Brunke(Sprecher), Dr.-Ing.Winfried Jerono undDr. rer. pol. ReinhardVolk.

Der 61-jährige Finanz-experte Brunke – seitfast 30 Jahren beiDeTeWe in leitendenkaufmännischen

Positionen – wird seine Funktionenschrittweise an Volk abgeben. Zuerstübernimmt das neue Vorstandsmit-glied die Bereiche Finanzen, Control-ling, Personal und Recht. Am 30. Juni2003 wird Brunke auch die Funktiondes Arbeitsdirektors sowie die Verant-wortung für Presse und Kommunika-tion an Volk übergeben und in denRuhestand treten.

Der Verantwortungsbereich von Dr. Winfried Jerono, Vorstand Vertriebund Technik, bleibt von der Neube-rufung unberührt. Jerono übernimmtab 1. Juli 2003 die Funktion des Sprechers im Vorstand von DeTeWe.

Die neue Homepage der Röchling-Gruppe ist online:

Internet-Nutzer können seit dem 31. März unter

www.roechling.de die von der Hamburger IT-Agentur

21st Media neu gestaltete Website besuchen.

Die moderne und frische Aufma-

chung entspricht dem unternehmeri-

schen Erscheinungsbild und dem

zukunftsorientierten Marktauftritt

der Röchling-Gruppe.

Die neue Website der Röchling-Grup-

pe ist schnell und benutzerfreund-

lich. Eine verbesserte, übersichtliche

Navigationsstruktur ermöglicht es

Kunden und interessierten Internet-

Nutzern, noch schneller gewünschte

Informationen zu finden.

Darüber hinaus enthält der neue

Röchling-Auftritt deutlich mehr In-

formationen als zuvor: Das Angebot

reicht von der Unternehmensge-

schichte über detaillierte Porträts der

zur Gruppe gehörenden Unterneh-

men, die Beschreibung von Produk-

ten und Dienstleistungen, Daten und

Fakten bis hin zu Informationen aus

der Personalentwicklung. Wer einen

Job sucht, kann sich online bewer-

ben, und zu allen Rubriken werden

Ansprechpartner genannt.

Zahlen und Informationen über das

Unternehmen sind allgemeinver-

ständlich und mediengerecht aufbe-

reitet, Daten werden durch Grafiken

anschaulich präsentiert. Aktuelle

Pressemitteilungen ergänzen das

umfangreiche Internet-Angebot der

Röchling-Gruppe.

Ina Breitsprecher


Moderner Auftritt im Internet

Personalentwicklung geht online

Unter dem Link „Jobs & Karriere“

finden Sie neben aktuellen Stellenan-

geboten der Röchling-Gesellschaften

auch das Stichwort „Personalent-

wicklung“. Allgemeine Leitlinien für

das Angebot der Röchling-Seminare

werden ergänzt durch die Beschrei-

bung der Inhalte der einzelnen Semi-

nare.

Beispiele für neu konzipierte Seminare:

„Betriebswirtschaftliches

Intensivtraining“

In diesen neu konzipierten Semina-

ren eignen sich die Teilnehmer

praxisrelevante Kenntnisse über be-

triebswirtschaftliche Kennzahlen an

und werden für betriebswirtschaft-

liche Zusammenhänge sensibilisiert.

Die Seminare richten sich an Röch-

ling-Führungskräfte und Vertriebs-

mitarbeiter und dauern zweimal

zwei Tage.

Projektmanagement

Die zielgenaue und detaillierte Pla-

nung, Strukturierung und Steuerung

von Projekten wird anhand von

Praxisbeispielen erarbeitet. Projekt-

leiter und -verantwortliche können

in 3,5 Tagen ihre Kenntnisse ver-

tiefen und Erfahrungen mit Kollegen

austauschen.

Gemeinsam mit den Kommunikations- und Marke-

ting-Verantwortlichen der Röchling-Gesellschaften

wurde die Homepage komplett überarbeitet, die

Inhalte wurden aktualisiert. Das Ergebnis kann sich

sehen lassen: eine moderne, ansprechende Präsen-

tation einer leistungsstarken Gruppe.

Gesellschaftsbezogene

Personalentwicklung

Ist ein Personalentwicklungs- oder

Seminarthema für viele Mitarbeiter

einer Röchling-Gesellschaft von Be-

deutung, unterstützen wir Sie gerne

bei der Konzeption und Umsetzung

dieser Maßnahme. Francotyp-Posta-

lia hat zum Thema Projektmanage-

ment von diesem Angebot Gebrauch

gemacht; die BEA-Gruppe bietet

ihren Mitarbeitern ein firmeninternes

Seminar „Grundlagen der Führung“.

Wollen Sie mehr wissen?

Informieren Sie sich:

www.roechling.de

Personalentwicklung der Röchling-Gruppe:

[email protected]

[email protected]

13

Aktuell

Röchling-Gruppe

Die Röchling-Gruppe präsentiert sich seitwenigen Wochen mit einer benutzer-freundlichen und inhaltsreichen Websiteim Internet – von der Geschichte desUnternehmens bis zu den neuesten Job-angeboten.

Der Schlossberg 5 in Saarbrückens

Zentrum ist der Ort, wo alles begann.

Hier eröffnete im Jahr 1822 Friedrich

Röchling ein Kohlegeschäft. Es sollte

die Urzelle des Unternehmens

Röchling werden.

14 Jahre später stirbt der Unterneh-

mensgründer Friedrich im Alter von

62 Jahren. Da er selbst keine Kinder

hat, setzt er seine vier Neffen Theo-

dor, Ernst, Carl und Fritz als Erben

des Unternehmens ein. Vor allem bei

Carl, dem zielstrebigsten Charakter

und bedeutendsten Unternehmer un-

ter den vier Brüdern, tritt das Röch-

lingsche Erfolgsprinzip deutlich zu

Tage: Es ist die fruchtbare Verbin-

dung zwischen Geschäftstüchtigkeit,

einem ausgeprägten Familiensinn

und sozialem Engagement. Sie macht

aus der kleinen Kohlenhandlung

in Saarbrücken eines der angesehens-

ten europäischen Unternehmen.

Das Handelshaus in Ludwigshafen

Die Geschäfte entwickeln sich gut.

1850 wird ein zweites Handelshaus

in Ludwigshafen eröffnet. Hier wird

zunächst mit Kohle und Koks, später

auch mit verschiedenen Eisensorten

und Blechen gehandelt.

Die beiden Handelshäuser in Saar-

brücken und Ludwigshafen expan-

dieren sehr schnell. In kurzer Zeit ist

Röchling mit Niederlassungen in

ganz Deutschland, Frankreich sowie

in der Schweiz, England und in

Italien vertreten. Ziel ist es, eine

europaweite Präsenz aufzubauen.

Vom Handel zur Produktion

Der erste Schritt in Richtung indus-

trielle Produktion wird bereits Mitte

des 19. Jahrhunderts mit dem Ein-

stieg in die Koksproduktion vollzo-

gen. Hier wird Kohle zu Koks verar-

beitet – ein unverzichtbarer Energie-

Die Geschichte der Röchling-Gruppe: Teil 2

Wie alles begann...Im zweiten Teil der Röchling-Historie berichten wir Ihnen von den

Anfängen des Unternehmens und wie die Familie Röchling es

erreichte, bereits vor dem Ersten Weltkrieg in ganz Europa sowie

in Übersee tätig zu sein. Die drei Säulen Handel, Rohstoffabbau

und industrielle Produktion stehen für den Unternehmenserfolg.

lieferant für den Schmelzprozess in

der Eisenverhüttung. Mit der Über-

nahme der Koksofenanlage in Alten-

wald bei Sulzbach beginnt sich die

Produktpalette des Unternehmens

zu erweitern. Unter der Verwaltung

von Theodor Röchling wird hier

zusätzlich eine Benzoefabrik errich-

tet. Neben Koks werden nun auch

Gas und chemische Substanzen

erzeugt und vertrieben. Altenwald

bleibt bis 1963 in Röchlingschem

Besitz. Neben dem Handel beginnt

sich das zweite Unternehmensstand-

bein zu etablieren: die Produktion.

Eigene Rohstoffe

für eine günstige Produktion

Schon bald nach dem Eintritt in das

Familienunternehmen verfolgt Carl

Röchling das ehrgeizige Ziel, in ein

besonders lukratives Geschäft der

damaligen Zeit einzusteigen: die

industrielle Eisenverarbeitung. Um

Röchling-Gruppe

Historie14 eigene Handelsnetz europa-, ja sogar

weltweit, vermarktet werden.

Das erste Standbein des Unterneh-

mens, der Handel, ist erfolgreich

etabliert. Eigene Bodenschätze sind

mittlerweile auch in Firmenbesitz.

Die Voraussetzungen für eine erfolg-

reiche Produktion sind somit

geschaffen.

Erste Firmenbeteiligungen in

Frankreich und Deutschland

Mit der Beteiligung an der Eisenhüt-

te in Pont-à-Mousson in Lothringen

1862 beginnt nun das industrielle

Zeitalter im Unternehmen Röchling.

Carl ist an seinem Ziel angelangt.

Um die Hütte unangreifbar für die

Konkurrenz zu machen, baut er

diese komplett um. Die werkseigene

Eisengießerei gehört schon bald zu

den größten des Kontinents. Inner-

halb kurzer Zeit nehmen die hier

erzeugten Produkte in Frankreich

eine Monopolstellung ein.

Politische Spannungen mit Frank-

reich führen allerdings dazu, dass

sich die Familie Röchling Anfang der

Neunzigerjahre von der Hütte

trennen muss.

Parallel jedoch beteiligen sich die

Röchlings an den Rheinischen Stahl-

werken in Meiderich an der Ruhr.

Die Rheinischen Stahlwerke sind

in große wirtschaftliche Schwierig-

keiten geraten und stehen kurz vor

dem Aus. Hohe Schulden sind bei

dem Handelshaus in Ludwigshafen

aufgelaufen, das die Stahlwerke mit

englischem und schottischem Roh-

eisen versorgt hat. Carl Röchling ent-

schließt sich zu dem mutigen Schritt,

die Außenstände der Stahlwerke in

Aktien umzuwandeln.

Mit der Zeit übernimmt die Unter-

nehmerfamilie immer mehr Anteile

auch von anderen Gläubigern. Die-

ser geschickte Schachzug sollte sich

wirtschaftlich auszahlen.

Als 1879 die deutsche Schutzzoll-

politik greift und verhindert, dass

billige ausländische Produkte den

deutschen Markt überschwemmen,

beginnen die Rheinischen Stahlwerke

zu florieren.

Völklingen

1881 kauft Carl Röchling die Eisen-

hütte in Völklingen, die seit 1879

wegen Zahlungsunfähigkeit ge-

schlossen ist. Die Zeit ist günstig, die

wirtschaftlichen Rahmenbedingun-

gen stimmen. Erfahrungen mit

Eisenhüttenwerken sind bereits vor-

handen, die deutsche Schutzzollpoli-

tik verhindert ausländische Konkur-

renz auf dem heimischen Markt, die

Nachfrage nach Eisenwaren steigt

stetig an, und der in Altenwald pro-

duzierte Koks kann hier eingesetzt

werden.

Unter der Regie der drei Brüder

Theodor, Carl und Fritz Röchling

Das Verwaltungsgebäude der Gewerkschaft Röchling in Algringenim Jahre 1912 (oben). In Algringen,

zwischen Luxemburg und Metz, unterhält man firmeneigene Erzfelder.

Die Carlshütte in Diedenhofen im Jahr 1914.

15

aber eine kostengünstige Produktion

aufbauen zu können, muss das

Unternehmen eigene Kohle- und

Erzvorkommen besitzen. Damit hat

man die wesentlichen Bestandteile

für ein begehrtes Produkt in der

damaligen Zeit: Roheisen.

Die ersten Hüttenanteile kommen

als Mitgift in das Unternehmen, als

Carl Röchling und Alwine Vopelius

heiraten. Sie erhalten so genannte

„Kuxe“ an der Kohlegrube „Hosten-

bach“. Mit der Zeit erwerben die

Röchlings eine Mehrheitsbeteiligung

an dieser Grube, bis Carl schließlich

1899 alleiniger Geschäftsführer ist.

Unter seiner Führung steigt die För-

dermenge enorm. 1909 arbeiten hier

schon 924 Bergarbeiter, die geförder-

te Kohlemenge beträgt rund 146.000

Tonnen jährlich.

Im letzten Drittel des 19. Jahrhun-

derts beginnt Carl mit dem systema-

tischen Aufkauf von Bodenschätzen.

Zahlreiche Kohle- und Eisenerzfel-

der in Deutschland, Frankreich und

Luxemburg werden erworben. Das

dritte wirtschaftliche Standbein, die

Rohstoffgewinnung, ist erfolgreich

aufgebaut.

Auf dem Weg in die

eisenverarbeitende Industrie

Unabhängigkeit von Dritten, das

war schon sehr früh die erklärte Fir-

menstrategie der Röchlings: der

Aufbau eines in sich geschlossenen

Unternehmenskreislaufs. Die Pro-

duktion sollte mit firmeneigenen

Rohstoffen versorgt, und die fertigen

Erzeugnisse sollten über das firmen-

>

Das Geschäftshaus an der Ludwigstraße inLudwigshafen (oben) wird 1850 eröffnet.

Zur Goldenen Hochzeit von Carl und AlwineRöchling 1907 versammeln sich zahlreicheFamilienmitglieder.

1897 errichtet Hermann Röchling ein Eisen-hüttenwerk in Diedenhofen (unten), das zuEhren seines Vaters Carlshütte genannt wird.

17

expandiert die Hütte schnell. Die

Völklinger Hütte wird im Laufe der

Zeit zu einem zentralen Produktions-

ort im Firmengeflecht der Familie

Röchling.

1995 ernennt die UNESCO die Völk-

linger Hütte zum Weltkulturerbe.

Laut Dr. Bernd von Droste zu Hüls-

hoff, dem ehemaligen Direktor des

Welterbezentrums der UNESCO in

Paris, gibt es auf der „gesamten

westlichen Hemisphäre“ kein erhal-

tenes Industriewerk, „bei dem alle

Stufen der Eisen- und Stahlerzeu-

gung bis hin zur Weiterverarbeitung

an einem Standort voll integriert

vorhanden sind wie in Völklingen“.

(Aus: Günter Funk, siehe unten.)

In einer der kommenden Ausgaben

des Röchling-Magazins werden wir

Sie ausführlich über die Völklinger

Hütte informieren.

Verstärkte Aktivitäten

in Lothringen

Nach dem deutsch-französischen

Krieg werden das Elsass und Teile

Lothringens dem deutschen Reich

angegliedert. Dadurch ergeben sich

für die Unternehmerfamilie Röch-

ling neue wirtschaftliche Chancen.

Die Region Lothringen ist schon

lange ein wichtiger Rohstofflieferant

für die Unternehmen der gesamten

Saarregion. Erze und Kohle werden

hier gewonnen und ins Saarland

importiert.

Röchling braucht den Rohstoff Eisen

in immer größeren Mengen. Seine

Produktion stellt das Unternehmen

Röchling vor immense logistische

Probleme, die viel Geld kosten.

Brauchte man doch damals für die

Produktion von einer Tonne Roh-

eisen drei Tonnen Erze und eine

Tonne Kohle.

Daher entschließen sich die verant-

wortlichen Gesellschafter, die Akti-

vitäten in Lothringen zu verstärken

und gleich dort das Roheisen zu

gewinnen. 1897 errichtet Hermann

Röchling, der Sohn Carls, in Dieden-

hofen ein Eisenhüttenwerk, das zu

Ehren seines Vaters „Carlshütte“

genannt wird.

Literatur:

Günter Funk, Aus der Geschichtedes Weltkulturerbes „Alte VölklingerHütte“, Teil 1, Hg.: HeimatkundlicherVerein Warndt e.V., Im Waldeck 2, 66333 Völklingen-Ludweiler

Meinrad Maria Grewenig (Hg.), Die Völklinger Hütte, Völklingen2001

D. Richard Nutzinger, Das Haus Röchling in Ludwigshafen a. Rh.,1849-1929, Ludwigshafen a. Rh.,1929

D. Richard Nutzinger u.a., 50 JahreRöchling Völklingen, SaarbrückenVölklingen 1931

Gerhard Seibold, Röchling Konti-nuität im Wandel, Stuttgart 2001

Für den Kohletransport von der GrubeHostenbach zur Völklinger Hütte wirdeine Seilbahn eingesetzt (oben links).

Die ersten Anteile an der KohlegrubeHostenbach (oben rechts) kommen alsMitgift in das Unternehmen, als CarlRöchling und Alwine Vopelius 1857 heiraten. Mit der Zeit erwerben die Röchlings eine Mehrheitsbeteiligung.

Ein nicht nur beruflich erfolgreichesLeben: Carl Röchling war ein reicher Kindersegen beschert. Das Bild (links)zeigt ihn mit seinen beiden Enkeln Richard und Ernstgünther.

In der Kokerei Alten-wald werden nebenKoks auch Gas undchemische Substanzenerzeugt und vertrieben.

Porträt

Seeber-Gruppe

Die Seeber Systemtechnik KG in

Worms – eines von neun Unterneh-

men der Seeber-Gruppe – versteht

sich als Entwicklungs-, Fertigungs-

und Logistikpartner ihrer Kunden.

Das bedeutet: Gemeinsam mit den

Auftraggebern werden immer leich-

tere, formbeständigere, innovativere

oder einfacher zu fertigende Pro-

duktgenerationen entwickelt und

anschließend bei Seeber in Serie pro-

duziert. Ausgeklügelte Logistikkon-

zepte sorgen dafür, dass der Kunde

immer genau das Teil am Fließband

hat, das er gerade braucht.

Der Beginn dieses Jahres war für

Seeber Worms besonders turbulent.

Positiv ausgedrückt: Das Unterneh-

men hat für den neuen 5er BMW

und den neuen A3 die Zulieferung

über eine komplette Fahrzeuggene-

ration übernommen. In Zusammen-

arbeit mit den Auftraggebern muss-

ten neue Teile und Produktions-

werkzeuge entwickelt werden, mit

denen bestmögliche Resultate erzielt

werden können. „Routine wird sich

in diesen Produktionslinien erst Ende

des Jahres einstellen“, sagt Ulrich

Mauß, Geschäftsführer in Worms.

In den vergangenen zehn Jahren hat

das Unternehmen seinen Umsatz,

der heute bei 135 Millionen Euro

liegt, verachtfacht, und auch für die

nächsten Jahre ist man bei Seeber

optimistisch: „Wenn die Prognosen

der Automobilhersteller, für die wir

tätig sind, halbwegs eintreten, sind

wir bis Ende 2005 gut ausgelastet“,

so Mauß, der vor 17 Jahren als Werks-

leiter an den Standort Worms kam.

Dies sei der Vorteil, wenn man als

Zulieferer für die Autoindustrie

arbeite: „Man hat in der Regel eine

klare Planungsgrundlage.“ Dafür

muss sich das Unternehmen aber

auch immer wieder in einem extrem

harten Markt behaupten.

So setzt der Kunde bei seinen Zulie-

ferern Qualität und Liefertreue, eine

Seeber Systemtechnik KG in Worms am Rhein erfüllt als Entwicklungs-, Fertigungs- und Logistikpartner die Wünsche ihrer Kunden

Leicht, leise undleistungsstarkWelcher Besitzer eines 5er BMW macht sich schon

Gedanken darüber, wie leicht der Unterboden seines

Fahrzeugs ist? Und welcher Audi A3-Fahrer beschäf-

tigt sich mit den einzelnen Komponenten, aus denen

sich seine Autotür zusammensetzt? Eines aber steht

fest: Systeme aus modernen Kunststoffen bringen

zahlreiche Vorteile für ein Fahrzeug – und stammen

häufig aus dem Hause Seeber.

Der Standort Worms

Der Standort von Seeber in Wormsgeht auf die Delta-Werke GmbH zu-rück, die 1911 gegründet wurde, bis zu650 Mitarbeiter dort beschäftigte undvor allem Düngerprodukte und Pappeherstellte. Aus den Pappeproduktenwurden Ende der Siebzigerjahre Ver-kleidungsteile und Hutablagen für dieAutomobilindustrie produziert. 1980übernahm die Elastogran/BASF einenTeil des Standorts und firmierte ihn inDeltaplast-Kunststofftechnik GmbHum. In den Achtziger- und Neunziger-jahren wurde das 80.000 Quadratmetergroße Firmengelände durch den Bauneuer Produktionshallen weitererschlossen; alte Gebäude wurden sa-niert und Logistikflächen erweitert. BeiSeeber Worms konzentriert man sichauf Fließpressprozesse mit glasmatten-verstärkten Thermoplasten (GMT) unddie Spritzgusstechnologie. 1996 wurdeein Werk in Ingolstadt und 1997 einWerk in Wackersdorf gegründet.

>

>

Bereits ein Jahr später geht der erste

Hochofen in Betrieb. Dieser sowie

die später noch dazukommenden

Öfen werden mit Rohstoffen von

den firmeneigenen Erzfeldern in

Algringen „gefüttert“. Mit dem hier

produzierten Roheisen wird wiede-

rum die Völklinger Hütte versorgt.

Bis zum Ersten Weltkrieg:

Röchling hat sich etabliert

Bereits vor dem Ersten Weltkrieg ist

das Unternehmen Röchling erfolg-

reich am Markt platziert. Der ge-

schlossene Unternehmenskreislauf,

Versorgung – Produktion – Vertrieb,

funktioniert reibungslos.

Der Erste Weltkrieg wird das Unter-

nehmen in eine große Krise stürzen.

Hiervon werden wir in der kom-

menden Ausgabe des Röchling-

Magazins berichten.

Katrin Becker

Tel. 06223/861692 [email protected]

Porträt

Seeber-Gruppe18

ordentliche Abwicklung und Inno-

vationsfähigkeit als Selbstverständ-

lichkeit voraus. Letztlich entscheide

der Preis über die Auftragsvergabe,

sagt Ralf Losem, der 1996 als Con-

troller bei Seeber in Mannheim ein-

stieg und 1999 Geschäftsführer in

Worms wurde. Von einem Zulieferer

werde heutzutage außerdem erwar-

tet, dass er sich per Internet darüber

informiert, was der Automobil-

hersteller gerade braucht. „Uns wird

nicht gesagt, was wir tun sollen,

sondern wir müssen uns neuerdings

alle Informationen holen, die wir

benötigen“, so Losem.

Seeber Worms ist vor allem im so ge-

nannten Premium-Segment tätig, zu

dem beispielsweise der 5er BMW

und die Mercedes E-Klasse gehören.

„Dies sind attraktive Fahrzeuge, die

eigentlich immer verkauft werden

und von der Konjunktur etwas

unabhängiger sind“, erläutert Ge-

schäftsführer Mauß. Die größten

Kunden des Unternehmens sind

BMW und Audi, mit denen man ins-

gesamt 75 Millionen Euro Umsatz

jährlich macht. In Ingolstadt und

Wackersdorf unterhält Seeber

Worms zwei Werke mit jeweils zirka

100 Mitarbeitern, die direkt mit den

BMW- und Audi-Produktionsstand-

orten verbunden sind. Nach Ingol-

stadt werden von Worms aus halb-

fertige Türen geliefert, die dort kom-

plettiert und dann „just in time“

direkt ans Band bei Audi geschickt

werden. „Zwischen Lieferabruf und

Einbau liegt manchmal kaum mehr

als eine Stunde“, sagt Mauß. Wenn

man sich vor Augen führt, dass ins-

gesamt 6.000 Varianten für eine

einzige Tür möglich sind – von der

Folienfarbe über das Stoff- oder

Lederinsert, die Fensterheberschalter

bis zu den Lautsprechern – ist dies

eine erstaunliche Leistung.

Um Entwicklungen und Innovatio-

nen voranzutreiben, hat die Seeber-

Gruppe drei Kompetenzzentren für

Unterboden, Innenraum und Motor-

raum eingerichtet. In Worms ist man

für den Bereich Unterboden verant-

wortlich. Die Kompetenzzentren sol-

len für alle Seeber-Werke, von denen

es weltweit insgesamt 20 gibt, Im-

pulse geben – für neue Lösungsan-

sätze und Fahrzeuggenerationen.

Die Innovationen, an denen die Ent-

wickler bei Seeber Worms arbeiten,

konzentrieren sich auf Gewichtsredu-

zierungen, Schalldämmung, höhere

Recyclingfähigkeit der verwendeten

Thermoplaste und last but not least

auf Kosteneinsparungen für den

Kunden. Dieser entscheide darüber,

was am Markt durchsetzbar ist, für

was der Endverbraucher bereit ist,

Geld auszugeben. Losem drückt es

so aus: „Wir können nicht innovati-

ver sein, als unser Kunde es zulässt.“

Die Mitarbeiter in der Seeber-Ent-

wicklung müssen die einschlägigen

Normen kennen, das Projektma-

nagement beherrschen, gute Techni-

ker sein, ein hohes Form- und

Kunststoffverständnis haben sowie

alles über das Material und seine

Verarbeitungseigenschaft wissen.

„Und in Kundengesprächen müssen

sie anerkennen, dass der Zulieferer

immer nur der Zweitgescheiteste

ist“, sagt Mauß mit einem Lächeln.

Seeber Worms beliefert derzeit aus-

schließlich die Automobilindustrie

und zahlreiche namhafte Zuliefer-

Im Industriepark Wackersdorf unterhält Seeber Worms einWerk (Foto) zur Herstellung von Spritzguss-Teilen. Hauptkundeist BMW.

Im Werk Ingolstadt beschäftigt die Seeber SystemtechnikWorms zirka 100 Mitarbeiter. Türverkleidungen werden dortfertig montiert und „just in time“ ans Band bei Audi geschickt.

Fertigung von GMT-Teilen auf einerautomatisierten 2.000-Tonnen-Presse in Worms.

unternehmen, ist aber „auch offen

für andere Märkte und Produkte“,

so Losem. Türverkleidungen ma-

chen 40 Prozent des Umsatzes aus;

künftig will man sich jedoch auf die

Bereiche Unterboden und Motor-

raum konzentrieren. Ziel des Unter-

nehmens ist es, die Umsatzrendite

zu steigern und die Nettoverschul-

dung zu reduzieren; dabei soll der

Maschinenpark beibehalten und nur

sukzessive modernisiert werden.

„Wir wollen nicht erheblich wach-

sen, sondern uns auf dem jetzigen

Niveau konsolidieren und unsere

Marktfähigkeit dabei weiter stei-

gern“, sagen die beiden Geschäfts-

führer übereinstimmend. Ein effekti-

ves Kostenmanagement sei einer der

Schlüssel zum Erfolg. Dazu gehöre

es auch, die richtigen Entscheidungen

zu treffen, beispielsweise darüber, ob

und wann eine alte Maschine durch

eine neue ersetzt werden muss.

Trotz des hohen Kostendrucks und

der vielen neu anlaufenden Produk-

tionsreihen sei die Motivation der

knapp 600 Mitarbeiter in Worms

sehr hoch. „Wir haben Mitarbeiter,

die sich durch enormes Engagement

und große Flexibilität auszeichnen“,

sagt Losem. Von den Beschäftigten

in der Produktion – vom Anlagen-

führer bis zum Instandhaltungsper-

sonal – werden vor allem Zuverläs-

sigkeit und handwerkliches Ge-

schick erwartet. Darüber hinaus ha-

ben sich die Mitarbeiter ein spezifi-

sches Know-how und technische

Qualifikationen angeeignet. Gearbei-

tet wird im Drei- bis Vierschichtbe-

trieb rund um die Uhr, um den Aus-

stoß zu erreichen, den der Kunde

fordert. Dazu müssen aber auch die

produktionstechnischen Vorausset-

zungen stimmen. Im Sommer wird

daher eine neue Produktionshalle in

Betrieb genommen (siehe Bericht

Seite 24).

Zirka 17 Millionen Unterbodenver-

kleidungen und Motorraumteile so-

wie etwa 170.000 Sätze Türverklei-

dungen verlassen das Werk jährlich.

Angesichts solcher Zahlen ist es kein

Wunder, dass die Prozesse hochauto-

matisiert sind: Da greifen Roboter-

arme nach frisch gepressten glas-

mattenverstärkten Thermoplasten;

so genannte Absorber, die für leisere

Autos sorgen sollen, werden in ver-

schiedenen Schweißverfahren am

Unterboden befestigt, und Hoch-

druckwasserstrahlköpfe schneiden

Konturen aus den Kunststoffteilen

aus. „Bei allem, was wir tun, haben

wir immer die Montagefreundlich-

keit im Auge“, erläutert Losem. Bei-

spiel: Schrauben werden so in den

gestanzten Löchern der Unterboden-

verkleidungen angebracht, dass sie

nicht mehr herausfallen können:

„Ein Mitarbeiter am Fließband bei

BMW wird sich also wegen einer

solchen Schraube nicht mehr bücken

müssen.“

Ulrich Mauß


Ralf Losem


An dieser Fertigungsstraße im Werk in Ingolstadt werden Türverkleidungenexakt in den vom Kunden abgerufenenVarianten fertig montiert.

Bei Seeber in Worms entstehenTürverkleidungsträger aus ABSmit PC-Anteil und Naturfaser-formstoff für den Audi A3.

Geschichte

Im Jahr 1956 gründete WilliSeeber die Seeber S.r.l. inRentsch bei Bozen. 1962 fertig-te er den ersten Kunststofflüf-ter in Polypropylen für die Auto-mobilindustrie. Damit beganndie Erfolgsgeschichte desUnternehmens. 1986 wurde dieSeeber S.r.l. von Röchling über-nommen. 1992/1993 erwarbRöchling das BASF/ElastogranKunststofftechnik-Werk inWorms – heutiger Standort derSeeber Systemtechnik KGWorms – und kurz darauf auchdie Kasimir Kast-Gruppe. 1993wurde die Seeber KG gegrün-det; 1997 erfolgte die Umfirmie-rung zur Seeber AG & Co. KG.

>

Vor der Küste Angolas, südlich der

Flussmündung des Kongo, liegt eine

Offshore-Flüssigasfabrik vor Anker.

Über die angeschlossenen Leitungs-

systeme erhält sie ein Mischgas von

zwei Plattformen, die Öl aus dem

Meeresboden des

Ölfeldes „Block 0“ fördern. Mit 260

Metern Länge, einer Breite von

49 Metern und einer Höhe von fast

30 Metern ist sie die größte ihrer

Art weltweit.

Rund um die Uhr ist eine 60-köpfige

Crew damit befasst, das Gas in

Propan und Butan zu trennen, zu ver-

flüssigen und in den sechs giganti-

schen, zusammen 135.000 Kubikme-

ter fassenden Tanks zu lagern. Tank-

schiffe legen an und werden für den

Abtransport zu den Märkten der

Welt mit dem eiskalten Energieträger

befüllt.

Eine Vision wird Realität

Bis jetzt noch eine

Vision, die aber

2005 Realität sein

wird. Die SANHA

LPG FPSO (LPG =

Liquid Petroleum

Gas; FPSO = Floa-

ting production,

storage and off-loading

unit), so heißt die geplante

Offshore-Fabrik, ist bereits auf

der Kure-Werft des japanischen

Schwerindustriekonzerns Ishikawa-

jima-Harima Heavy Industries Co.,

Ltd (IHI) im Bau und soll bis Mitte

2004 fertiggestellt sein. Danach soll

sie 20 Jahre lang ihren Dienst vor der

afrikanischen Küste tun.

Die Röchling Haren KG erhielt den

Auftrag, für diesen Neubau mehrere

tausend Tankstützlager aus Ligno-

stone® L II/2 zu liefern. Die unter-

schiedlichen, bis zu zwei Meter lan-

gen Blöcke wiegen zwischen 500

und über 800 Kilogramm, sind zu-

21


Röchling Haren-Gruppe

Lignostone®-Tanksupportsfür die SANHA LPG FPSO

sätzlich mit Stahlbolzen verstärkt

und mit einem Speziallack gegen

Feuchtigkeitsaufnahme geschützt.

Einfrieren unerwünscht

Die Lagerung von Flüssiggas stellt

besondere Anforderungen an das

Design von Tankschiffen. Die Gase

Propan und Butan werden bei einer

Temperatur von –49 °C im flüssigen

Zustand bei atmosphärischem Druck

und unter Kühlung gelagert.

Auf Grund dieser niedrigen Tempe-

ratur dürfen die Spezialtanks nicht

mit der Außenhülle des Schiffs in

Kontakt kommen. Der Tanker würde

ganz einfach einfrieren, und der

Energieverlust wäre enorm.

Tragende Aufgabe

Damit das nicht passieren kann,

ruhen die riesigen Tanks auf Tank-

stützlagern aus Lignostone®. Sie

übernehmen die thermische Isola-

tion zwischen den kalten Behältern

und der Schiffswand, die der sengen-

den Hitze der afrikanischen Sonne

ausgesetzt ist.

Neben der Isolation haben diese

Stützlager aber noch eine weitere

wichtige Aufgabe: Durch die starken

Temperaturschwankungen verän-

dern die Tanks und auch der Schiffs-

Die Röchling Haren KG liefert Tankstützlager aus dem

Kunstharzpressholz Lignostone® für die weltgrößte

Offshore-Flüssiggasfabrik.

rumpf ihre Dimensionen. Warme

Materialien dehnen sich bekanntlich

aus, während Kälte zu Schrumpfung

führt. Die Lagertanks dürfen daher

nicht fest mit der Außenhaut des

Schiffes verbunden sein, sondern

müssen sich auf den Stützlagern frei

bewegen können.

Universeller Werkstoff

Der für die Stützlager eingesetzte

Werkstoff Lignostone® ist ein Kunst-

harzpressholz, das seit seiner Paten-

tierung im Jahre 1916 von der heuti-

gen Röchling Haren KG hergestellt

wird.

Lignostone® ist ein Material mit uni-

versellen Eigenschaften. Es besteht

aus Rotbuchenfurnieren, deren Ober-

fläche mit einem hochwarmfesten

Phenolharz beschichtet wird. Nach

einem Trocknungsvorgang werden

die Furniere übereinander geschich-

tet und anschließend auf einer Pres-

se unter Einwirkung von Druck und

Wärme zu einer Platte miteinander

verbunden.

Der verarbeitete Rohstoff Rotbuche

stammt aus westeuropäischen Wäl-

dern, wo die Bäume in ihrer 120 Jah-

re dauernden Wachstumszeit exzel-

lente Wuchsbedingungen haben.

Hierdurch erhält das Holz eine opti-

male Homogenität und Festigkeit

und wird dadurch auch technisch

anspruchsvollsten Anwendungen

gerecht.

den Stützlagerbau ein Maximum an

Dauersteifigkeit, hohe Formstabilität,

gerade auch bei voluminösen Bautei-

len, und ein dauerdynamisches Ver-

halten über große Anwendungszeit-

räume von über 30 Jahren. Auch Be-

lastungsspitzen, zum Beispiel durch

starken Wellengang, können von

dem Naturmaterial problemlos ab-

sorbiert werden, ohne Zerstörungen

zu hinterlassen.

Die einfache

Bearbeitbarkeit

ist ein weiterer

Vorteil dieses

Werkstoffes.

Lignostone®

lässt sich wie

normales Holz

durch Sägen,

Bohren oder Zerspa-

nen auf computergesteuerten

Fräsmaschinen (CNC) in nahezu

jede gewünschte Form

bringen.

Der Bau der

SANHA

LPG FPSO

ist für

Röchling

Haren nichts

Neues. Seit Jahr-

zehnten bedient das nord-

deutsche Unternehmen mit Ligno-

stone® erfolgreich den Tankschiff-

und auch den chemischen Industrie-

anlagenbau, bei dem thermische

Isolationen im Tiefkältebereich erfor-

derlich sind.

Hartwig Bleker


Offshore-Fabrik: Die 135.000 Kubikmeterfassenden Tanks dürfen die Schiffswandnicht berühren.

Ertragen viel: Auf den bis zu zwei Meter langen und 800 Kilogramm schweren Lignostone®-Tankstützlagern ruhen die Flüssiggastanksder weltgrößten Offshore-Lagerstätte.

20

Unübertroffene

Eigenschaften

Das Material, das auf Grund seiner

herausragenden elektrisch isolieren-

den Eigenschaften auch für den

Bau von Hochspannungstrans-

formatoren unentbehrlich ist,

bietet für den Einsatz als Stütz-

lager ideale Voraussetzungen.

Holz leitet keine Temperaturen –

durch die unzerstörten Holzkapilla-

ren mit durchgehenden Fasern er-

zielt Lignostone® aber auch unüber-

troffene mechanische Festigkeiten,

die durch die Schichtrichtung der

Furniere und unterschiedliche Ver-

dichtungsstufen optimal auf die

jeweilige Anwendung abgestimmt

werden können.

Auf Grund seiner physikalischen

Eigenschaften bietet Lignostone® für

23


Sustaplast-Gruppe22

Die U-Bahn-Züge der Hamburger

Hochbahn AG werden mit Gleich-

strom (1.000 Volt) betrieben. Ihren

Strom erhalten die Züge durch paral-

lel zu den Gleisen führende Strom-

schienen aus Eisen. Diese Strom-

schienen sind durch ein U-Profil aus

glasfaserverstärkten Kunststoffen

(GFK) geschützt, nur die Unterseite

der Stromschiene bleibt unbedeckt.

Die Stromabnahme erfolgt durch

Stromabnehmer aus Eisen, die an

den U-Bahn-Zügen befestigt und

federnd gelagert sind. Diese Strom-

abnehmer gleiten unter der Strom-

schiene hindurch und versorgen so

den Triebwagen permanent mit

Strom.

Bau- und Reparaturarbeiten an den

Gleisanlagen konnten aus Sicher-

heitsgründen bisher nur in wenigen

Nachtstunden durchgeführt werden,

wenn keine Züge verkehren und der

Strom ohnehin abgeschaltet ist. Das

Abdecksystem der Firma Runge

macht es nun möglich, Reparaturar-

beiten auch bei eingeschaltetem

Strom auszuführen. Das System be-

ruht auf L-Profilen (Sonderprofil

SUSTAMID 6 KHV) von Sustaplast

und wird von Runge konfektioniert,

das heißt mit einer Abdeckfolie, Be-

festigungsbändern und Tragegriffen

versehen. Anschließend ist das Bau-

teil fertig für den Einsatz. Es deckt

die Stromschiene nach unten ab, so-

dass in Kombination mit dem beste-

henden U-Profil eine rundum ge-

schlossene Isolierung entsteht – der

absolute Berührungsschutz. Die

Stromabnehmer der U-Bahn-Züge

gleiten unter dem Profil (Gleitsohle)

hindurch.

Da in dem total isolierten Bereich

keine Stromabnahme möglich ist,

darf diese Strecke nicht zu lang sein

– sonst würden die Züge stillstehen.

Ein U-Bahn-Zug verfügt jedoch über

mehrere Stromabnehmer, sodass

die im hinteren Teil angebrachten

Stromabnehmer den Zug noch mit

Strom versorgen, während die vor-

deren bereits isoliert unter dem Pro-

fil hindurchgleiten. Wenn der letzte

hintere Stromabnehmer unter

die Isolationszone gleitet, hat der

vordere bereits wieder den nicht

mehr isolierten Abschnitt erreicht.

Der isolierte Bereich kann maximal

30 Meter lang sein. Dafür müssen

30 L-Profile, die jeweils einen Meter

lang sind, hintereinander auf Stoß

verlegt werden. Durch das Wechseln

der Profile von hinten nach vorne

kann das System mit einer Wander-

baustelle mitwandern.

Die Sustaplast KG ist mit der Pro-

duktion von SUSTAMID 6 KHV-Pro-

filen beauftragt, von denen ein Teil

bereits geliefert wurde. Alle Profile

SUSTAPLAST entwickelt Sonderprofil „SUSTAMID 6 KHV“ für den Einsatz an Gleisanlagen

Arbeiten unter StromSonderprofile der Sustaplast KG sorgen dafür, dass

die Hamburger Hochbahn AG Bau- und Reparatur-

arbeiten an den Gleisanlagen auch bei laufendem

Betrieb ausführen kann.

Kurze Drehung, hohe Sicherheit

Die Bayerschmidt Kunststoffe GmbHhat den Prototyp eines Blindenstocksentwickelt – in Zusammenarbeit miteinem Blinden. Josef Kellerer, Inge-nieur bei Siemens und später Gründereiner eigenen Firma, war auf Grundeiner Kriegsverletzung auf einem Augeblind. Jahrzehnte später verlor er durcheinen Tumor auch das zweite Auge.Von nun an war Kellerer auf einen Blin-denstock angewiesen.

„Mit dem, was es auf dem Markt gab,war Kellerer nicht besonders zufrie-den“, berichtet Gerhard Bayerschmidt,Geschäftsführer der BayerschmidtKunststoffe GmbH, an der die Susta-plast KG mehrheitlich beteiligt ist. EinBlindenstock, der sich aus zwei Teles-koprohren zusammensetzt, muss sichvor allen Dingen schnell, leicht und miteiner ganz kurzen Drehung lösen undin der Länge verstellen lassen, erläu-tert Bayerschmidt. In der Wohnungbeispielsweise, wo die Wege kurz

sind, wählt der Blinde eine andereLänge als auf der Straße, wo er Hin-dernisse frühzeitig feststellen muss.Sobald der Blindenstock auf die pas-sende Länge eingestellt ist, müssendie beiden Teile wieder fest einrasten,denn beim Auftreffen auf ein Hinder-nis darf er nicht nachgeben.

Die mangelhafte Verstellbarkeit undbesonders das hohe Gewicht warendas große Manko der herkömmlichenBlindenstöcke. Für Josef Kellerer stand schon nach kurzer Zeit fest,„dass er mit dem, was auf dem Marktverfügbar war, nicht den Rest seinesLebens durch die Gegend laufen wür-de“, erzählt Bayerschmidt. Als Ingeni-eur machte sich Kellerer daran, mitHilfe anderer Firmen – darunter auchBayerschmidt – einen neuen Blinden-

stock zu entwickeln. Bayerschmidt gelangbei der Funktionalität des Klemm-elements, das die Verstellbarkeitregelt, der entscheidende Durchbruch. Das Unternehmen hat sich auf dieZerspanung hochgenauer Einzel- undSerienteile mit Toleranzen bis zu 0,02 Millimetern spezialisiert.

Auf verschiedenen Messen und Kon-gressen, auf denen Kellerer den Blin-denstock präsentierte, wurde man aufden Prototyp aufmerksam und starteteeine professionelle Produktion undVermarktung. Dieser Typ Blindenstockwird auch heute in Serie gefertigt, pro-duziert und in ganz Europa vertrieben.

Gerhard Bayerschmidt


An einen Blindenstock werden hoheAnforderungen gestellt: Er muss leichtverstellbar sein, aber auch sofort wiederfest einrasten. Bayerschmidt hat dasdazu notwendige Klemmelement (oben)entscheidend verbessert.

Eine rundum geschlossene Isolierung: Das Sonderprofil von Sustaplast decktdie Stromschiene nach unten ab und ermöglicht so Reparaturen an Gleisanlagenbei laufendem Betrieb.

werden bei der Hamburger

Hochbahn AG eingesetzt.

Derzeit ist eine Vermarktung

an weitere U-Bahn-Betreiber in

Vorbereitung.

Mustafa Altintas

Tel. 02621/[email protected] Das Sustaplast-Profil wird mit einer

Abdeckfolie, Befestigungsbändern undTragegriffen versehen.

Automobiltechnik

Seeber-Gruppe24

„Unsere räumlichen Kapazitäten

waren erschöpft. Ohne den Neubau

hätten wir keinen einzigen neuen

Auftrag annehmen können“, sagen

die Seeber-Geschäftsführer Ulrich

Mauß und Ralf Losem. In der neuen

Produktionshalle, die 3.000 Quadrat-

meter groß und 15 Meter hoch ist,

werden ab Mai Unterbodenverklei-

dungen und Mikrofiltergehäuse für

den neuen 5er BMW sowie Türrah-

menverkleidungen für den Ford

Focus Minivan in Serie hergestellt.

Etwa 40 Mitarbeiter, die mit der Pro-

duktion auslaufender Modelle wie

etwa dem Opel Vectra beschäftigt

waren, werden künftig im Drei- oder

Vierschichtbetrieb in der neuen Pro-

duktionsstätte arbeiten.

Die Halle, die inklusive der Silos und

Granulattrockner, der Versorgung

mit Druckluft, Pressluft und Strom

3,8 Millionen Euro gekostet hat, wird

sukzessive mit hochmodernen Pro-

duktionsmaschinen ausgerüstet. Vier

Maschinen sind bereits installiert:

zwei 1.000-Tonnen- und eine 400-

Tonnen-Spritzgussmaschine sowie

eine Spezialmaschine, die Seeber-

Liteanlage, die auf unternehmens-

eigenen Konstruktionen basiert. Mit

ihr werden die klassischen, glasmat-

tenverstärkten Thermoplaste durch

ein „Low Weight Reinforced Plastic“

(LWRT) ersetzt. Das LWRT, das im

Wesentlichen aus Polypropylen und

Glasfasern besteht, wird in der An-

lage zu einem Formteil leicht verdich-

tet und anschließend mit einer Was-

serstrahlanlage beschnitten. LWRT-

Bauteile sind bis zu 40 Prozent leich-

ter als herkömmliche Thermoplaste.

Die neue Halle, in der in den kom-

menden Monaten noch drei weitere

aber auch Vorteile: Müssen Maschi-

nen auf Grund sich ändernder Pro-

duktionsprozesse an anderer Stelle

aufgestellt werden, benötigt man

künftig keine Einzelfundamente.

Dies schafft eine enorme Flexibilität.

In Richtung Süden ist die Halle über-

dies erweiterungsfähig.

Die Standardmaschinen sind, ebenso

wie das Grundstück und die Produk-

tionshalle, geleast. „Das Leasing- be-

ziehungsweise Sale-and-Lease-Back-

Verfahren hat es uns ermöglicht, die

neue Produktionsstätte ohne Belas-

tung der Kreditlinien zu errichten“,

erläutert Losem.

Ulrich Mauß


Ralf Losem


Seeber Systemtechnik KG in Worms investiert in neue Produktionshalle

Die Zukunft sichernDie Seeber Systemtechnik KG in Worms erweitert

ihre Kapazitäten: Nach siebenmonatiger Bauzeit wird

eine neue Produktionshalle in Betrieb genommen,

die sicherstellt, dass die hohen Kundenanforderun-

gen in den nächsten Jahren erfüllt werden.

Die neue Produktionshalle inWorms setzt Zeichen: Mit hoch-modernen Maschinen werdendort künftig Unterbodenverklei-dungen und Mikrofiltergehäusefür den neuen 5er BMW sowieTürrahmenverkleidungen für den Ford Minivan hergestellt.

Elektronik

Francotyp-Postalia-Gruppe25

Spritzgussmaschinen installiert wer-

den, ist mit einem 50-Tonnen-Kran

für das Handling der schweren Pro-

duktionswerkzeuge ausgerüstet.

„Bei der Halle handelt es sich um

einen reinen Zweckbau“, so Mauß.

Lediglich die Bodenplatte sei eine

Besonderheit, da sie auf Grund des

Seeber-Standorts in unmittelbarer

Rheinnähe mit einem Meter Dicke

üppig dimensioniert sei. Das bringt

Zielgruppe der von Francotyp-Postalia neu entwickeltenFrankiermaschine ist das mittlere Segment

Mit der Entwicklung der neuen Frankiermaschine

ultimail hat Francotyp-Postalia eine Lücke in einem

zentralen Produktbereich geschlossen. Die Deutsche

Post AG hat dem Gerät gerade die Zulassung erteilt.

Optimale Bedingungen für die ultimail

gefallen. Ziel: in kurzer Zeit eine

für FP profitable Frankiermaschine

für das mittlere Segment bereitzu-

stellen, die auch die deutlich gestie-

genen Sicherheitsanforderungen

der großen Postgesellschaften an

Frankiermaschinen berücksichtigt.

Das heißt: Die Geldwerte in den

Frankiermaschinen müssen vor

Missbrauch sicher, der Abdruck

muss einzigartig sein.

Insgesamt zeichnet sich das Produkt-

konzept der neuen ultimail durch

Modularität aus. Verschiedene Er-

weiterungsoptionen können auch

später ergänzt werden: ein automa-

tischer Streifengeber für die Versen-

dung von ungewöhnlichen Brief-

formaten, eine integrierte Briefwaage

zur Platz sparenden und preis-

günstigen Ermittlung des korrekten

Portos, eine Schließeinrichtung zum

bequemen Verschließen von nicht

Mit der ultimail kann Francotyp-Postalia eine neueZielgruppe bedienen: die Nutzer von Frankierma-schinen, die einen täglichen Postausgang von 50 bis150 Briefen haben.

Zielgruppe der neuen ultimail sind

Nutzer von Frankiermaschinen, die

im Durchschnitt einen täglichen

Postausgang von 50 bis 150 Briefen

haben. Auch kleinere Mailings von

bis zu 2.000 Briefen zweimal im

Monat gehören zum Nutzungsspek-

trum. Die Standardvariante ultimail

60 ist für den unteren Bereich ge-

dacht; für die Nutzer mit größerem

Volumen steht die schnellere ulti-

mail 90 zur Verfügung, die mit einer

automatischen Zuführung betrieben

werden kann. Durch die Anlage von

Briefstapeln kann eine höhere Ver-

arbeitungsgeschwindigkeit erzielt

werden.

Nach umfangreichen Recherchen

in Ländern mit FP-eigenen Vertriebs-

organisationen war Ende 2000 der

Startschuss für das Projekt ultimail >

Elektronik

GMC-Gruppe27

selbstklebenden Umschlägen. Ein

großes hintergrundbeleuchtetes Dis-

play erteilt Auskunft über alle

Maschinenfunktionen und sorgt für

eine optimale Bedienbarkeit des Sys-

tems. Neu ist eine integrierte Hilfe-

funktion, die Bedientipps im Display

gibt und das Nachschlagen in einer

Bedienanleitung immer häufiger

überflüssig macht.

Die ultimail arbeitet mit bewährter

Tintenstrahl-Drucktechnologie eines

großen internationalen Herstellers.

Zwei Druckköpfe sorgen dafür, dass

ein Frankierabdruck von bis zu

165 Millimetern Länge und 24 Milli-

metern Höhe auf einer Vielfalt von

unterschiedlichen Umschlagarten

präzise aufgebracht werden kann.

Möglich ist der Abdruck in den Far-

ben, die in den jeweiligen Ländern

postalisch vorgeschrieben sind, das

heißt blau in Deutschland und

Österreich, rot fluoreszierend in den

USA und Niederlanden, rot in den

meisten anderen Ländern.

Die Entwicklungsarbeit erfolgte in

verschiedenen Teams. FP-intern wur-

den Hardware und Elektronik entwi-

ckelt, für die Software kooperierte

man mit einem externen Partner. Ko-

ordiniert wurden diese Teams von

Projektleiter Dr. Michael Schmidt-

Kretschmer, der auch das Gesamt-

Projektbudget von rund 9,6 Millionen

Euro verwaltete. Innerhalb eines

Kernteams arbeiteten Mitarbeiter der

Bereiche Einkauf, Qualitätssicherung,

Marketing, Arbeitsvorbereitung, Lo-

gistik und Patentabteilung sowie der

betroffenen Entwicklungsabteilungen

fachübergreifend zusammen.

Von Kunden und dem eigenen Ver-

trieb wurden regelmäßig Reaktionen

eingeholt; im Oktober 2001 fand ein

Akzeptanztest und im September

2002 ein so genannter Usability-Test

statt, bei dem Kunden quasi unter

Laborbedingungen typische Auf-

gabenstellungen an Prototypen-

Geräten ausführten und wertvolles

Feedback gaben. Im Januar und

Februar 2003 erfolgte ein erfolgreicher

Feldtest unter Echtbedingungen –

und rechtzeitig zur CeBIT 2003 erhielt

man die Zulassung der Deutschen

Post AG.

Das sind optimale Bedingungen, um

die ultimail zu einem erfolgreichen

Produkt aus dem Haus Francotyp-

Postalia zu machen. Die Marktein-

führung hat in Deutschland begon-

nen, ab Mitte des Jahres werden die

USA und anschließend weitere

Schlüsselländer folgen.

Ludger Bornemann

Tel. 03303/ 525 384 www.francotyp.de

Elektronik

Francotyp-Postalia-Gruppe26

Vorrangiges Ziel ist es, durch den

direkten Zugang zum Elektrogroß-

handel den Umsatz zu steigern. Der

neue Kanal stellt große Herausforde-

rungen, vor allem für den Vertrieb

von Gossen-Metrawatt, dar. „Unser

Unternehmen verfügt über eine

technisch hochqualifizierte und mo-

tivierte Vertriebsmannschaft, die so-

wohl fachliche Unterstützung bieten

als auch Fachvorträge auf Hausmes-

sen des Elektrogroßhandels, bei den

Berufsgenossenschaften und Innun-

gen halten kann“, sagt Uli Rosa,

Vertriebsleiter der Sparte Mess- und

Prüftechnik.

Durch die direkte Bearbeitung wür-

den zusätzliche Synergien im Hand-

werk und im Industriebereich ge-

schaffen. Die Partner profitierten von

der erweiterten technischen Kompe-

tenz, der sachkundigen Beratung

und dem schnellen Lieferservice.

Neben den bewährten Mess- und

Prüfgeräten wie beispielsweise VDE-

Prüfgeräte (Verband der Elektrotech-

nik, Elektronik und Informations-

technik) oder Multimeter werden

auch ausgewählte Produkte der in-

dustriellen Messtechnik vertrieben,

zu denen unter anderem elektrische

Energiezähler, Messumformer und

Regler zählen. Darüber hinaus bietet

Gossen-Metrawatt eine ganze Palette

von Dienstleistungen wie Kalibrier-

dienst, Prüfmittelmanagement oder

Seminare mit Praktika an.

Um dieses Portfolio zu präsentieren,

ist eine Broschüre mit dem Titel

„Leitfaden zum richtigen Mess- und

Prüfgerät“ aufgelegt worden.

Darüber hinaus stehen neue Ausstel-

lungseinheiten für Verkaufsräume

Gossen-Metrawatt übernimmt Alleinvertrieb in den Elektrogroßhandel

Kurze Wege gehenAls Partner von Handel und Industrie liefert

die Gossen-Metrawatt GmbH ihre Produkte

direkt und ohne Umwege an autorisierte

Vertriebspartner in der Distribution.

Am 1. Januar 2003 hat das Unternehmen

nun auch den Alleinvertrieb in den Elektrogroß-

handel übernommen.

und Hausmessen zur Verfügung, die

Platz sparend und optisch anspre-

chend das Lieferprogramm prä-

sentieren.

Zur Einführung in den Elektro-

großhandel ist ein spezielles Multi-

meter entwickelt worden, das auf

die Kundenanforderungen und

Preiserwartungen dieser Zielgrup-

pe zugeschnitten ist: das Metrahit

One. Es bietet alle bewährten Merk-

male der Metrahit-Baureihe, zum

Beispiel die patentierte automatische

Buchsen-Sperre (ABS) sowie die

Messung von Strom, Spannung,

Widerstand und Temperatur. Das

Metrahit One kostet ab 99 Euro und

hat sich seit seiner Einführung

bereits zu einem Renner entwickelt.

„Gossen-Metrawatt ist nicht nur

Marktführer bei VDE-Prüfgeräten,

sondern gilt auch als besonders zu-

verlässiger Partner. Wir freuen uns

auf die neue Herausforderung als

Partner des Elektrogroßhandels“,

sagt Rosa.

Walter Liebers


Ein hintergrundbeleuchtetes Displaysorgt für opimale Bedienbarkeit, einebewährte Tintenstrahltechnologie lieferthöchste Präzision.

>

Im Bereich der Schaltanlagen und

der Automatisierungstechnik haben

sich sowohl AEG/Cegelec als auch

Siemens von ihren Bergbauaktivitä-

ten in Menden und Essen getrennt.

Beide Bereiche bilden heute den

Kern der Bartec Sicherheitstechnik

mit Sitz in Menden, mit der die FHF

Bergbautechnik GmbH (FBT) in ver-

schiedenen Projekten zusammenar-

beitet. Während Bartec Schwerpunk-

te auf den Gebieten der Schaltanla-

gen, Motoren und überlagerten Steu-

erungen hat, deckt FBT die Gebiete

Kommunikation, Signalisierung und

feldnahe Automatisierung ab.

Parallel dazu hat sich das Unterneh-

men Becker Mining – früher ledig-

lich Zulieferer der Bergwerke im

Saarland – durch die Übernahme der

Firmen Machaczek in Marl, Promos

und SAIT ein Produktportfolio zuge-

legt, das im Bereich Elektrotechnik

unter Tage jeder Anforderung ge-

recht werden kann.

Neben wenigen kleinen Anbietern,

von denen viele auf Grund der ab

Juli 2003 geltenden neuen ATEX-Be-

stimmungen (europaweit vereinheit-

lichte Zulassungsvorschriften für

den Explosionsschutz) ihr Geschäft

werden aufgeben müssen, gibt es so-

mit nur noch zwei große Anbieter in

Deutschland. Durch den Druck des

Marktes in Form des Hauptkunden

Deutsche Steinkohle AG (DSK) und

auf Grund der stetigen Umsatzrück-

gänge hat eine signifikante Bereini-

gung des Lieferantenkreises stattge-

funden. Nach Aussage der DSK sol-

len diese Anbieter aus Wettbewerbs-

gründen auch erhalten werden.

Für FBT bedeutet dies – nicht zuletzt

auch auf Grund des im Juni 2002 er-

zielten Kompromisses innerhalb der

Europäischen Union zur Fortsetzung

der Steinkohlesubventionen – eine

Planungssicherheit bis zirka 2010.

Die zurückgehenden Liefervolumina

an die DSK erfordern jedoch umso

größere Anstrengungen, das Aus-

landsgeschäft auszubauen, um das

Umsatzniveau nicht nur zu halten,

sondern möglichst zu steigern.

Schwerpunkt- und Zukunftsmärkte

für FBT sind Russland und China.

Dabei steht nicht so sehr die Stein-

kohleförderung, sondern die Erzge-

winnung (Nickel, Kupfer, Palladium,

Diamanten) im Vordergrund, da

Auslandsgeschäft ausbauen

Die Bergbauzulieferindustrie in Deutschland befindet sich in einem grundlegenden Wandel, der neue Strategien erfordert

Die vergangenen Jahre haben im Bereich der Zu-

lieferindustrie für den Bergbau in Deutschland große

Veränderungen mit sich gebracht, die noch nicht

abgeschlossen sind.

29

hierbei Devisen erwirtschaftet wer-

den. Auf diese Märkte hat sich FBT

eingestellt, ohne die traditionellen

Kunden in Frankreich und Osteuro-

pa zu vernachlässigen.

Als kleines Unternehmen hat FBT

allerdings mit der Schwierigkeit zu

kämpfen, dass es sich bei diesen

Aufträgen meist um Großprojekte

handelt, deren Vergabezeitpunkt von

verschiedenen, im allgemeinen nicht

beeinflussbaren Faktoren abhängt,

sodass starke Auslastungsschwan-

kungen auftreten können. So hat

FBT derzeit Projekte im Gesamtvolu-

men von zirka sieben Millionen Euro

im Ausland angeboten, wobei China

und Russland in etwa gleichgewich-

tig vertreten sind. Dies entspricht

zirka 90 Prozent eines Jahresumsat-

zes. Durch die Mitte 2001 realisierte

Verselbstständigung der FHF Berg-

bautechnik GmbH ist FBT jedoch so

flexibel aufgestellt, dass die in die-

sem Geschäft liegenden Risiken

beherrschbar sind und die Chancen

genutzt werden können.

Dr. Hans-Peter Opitz


Der Bergbau in Deutschland verändertsich. Für die FHF Bergbautechnik GmbHsind Russland und China die Zukunfts-märkte.

Kalibrierlabor neu akkreditiert

Das Kalibrierlabor von Gossen-Metra-watt ist nach der neuen, für alle Prüf-und Kalibrierlaboratorien weltweit gül-tigen Norm DIN EN ISO/IEC 17025akkreditiert worden. Die Akkreditie-rungsstelle des Deutschen Kalibrier-dienstes (DKD) bestätigte die Erfüllungder Norm mit einer Urkunde.

Gossen-Metrawatt betreibt seit Juni1997 ein Kalibrierlabor für elektrischeGrößen, das durch die PhysikalischTechnische Bundesanstalt nach DINEN 45001 akkreditiert war. In einemKalibrierlabor wird ein reproduzierbarerZusammenhang zwischen einer Aus-gangs- und Eingangsgröße festge-stellt, zum Beispiel zwischen der

Am Produktionsstandort Nürnberg-

Langwasser hat das Unternehmen,

das als einer der führenden Anbieter

von Produkten und Lösungen der

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik

gilt, eine neue Stickstoff-Wellenlötan-

lage in Betrieb genommen. Mit einer

Investitionssumme von rund 160.000

Euro ermöglicht die Anlage die voll-

automatische Lötung elektronischer

Bauteile auf Leiterkarten unter-

schiedlicher Größe und Bestückung.

Durch die individuelle Einstellung

Gossen-Metrawatt verbessert Wettbewerbsfähigkeit und Umweltschutz

Vorteile durch innovative Lötanlage

der Lötprofile wie Temperaturgang,

Flussmitteldosierung und Lötwellen-

druck lassen sich qualitativ hochwer-

tige Produkte mit geringsten Fehler-

raten herstellen. Reduzierte Nachar-

beitszeiten und ein deutlich vermin-

derter Wartungsaufwand tragen er-

heblich zu den Produktivitätssteige-

rungen bei, die heute von Unterneh-

men zur Verbesserung ihrer Wettbe-

werbsfähigkeit erbracht werden

müssen. Auch der Umstieg auf das in

Zukunft noch umweltschonendere

Bleifreilöten ist mit dieser neuen An-

lage problemlos möglich.

Das permanente Aufspüren von

Möglichkeiten zu Produktivitäts-

steigerungen gehört – genau wie die

Entwicklung neuer, innovativer Pro-

dukte – zur Firmenstrategie. Als

Gründungsmitglied des Vereins

EnergieRegion Nürnberg setzt GMC

dabei auf das jahrzehntelang erwor-

bene Know-how im Bereich Energie-

messtechnik, ohne dabei aber die

systematische Suche nach neuen,

zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern

zu vernachlässigen. So konnte auf

dem Gebiet der medizinischen Prüf-

technik mit einem erst Mitte 2000

eingeführten Produkt in Deutsch-

land die Marktführerschaft erwor-

ben werden.

Manfred Rau

ProduktionsleitungTel. 0911/[email protected]

Anzeige eines Messgeräts und derMessgröße. Kalibrieren bedeutet alsoso viel wie einmessen.

Die neue Akkreditierung bescheinigt,dass das Labor von Gossen-Metrawattsowohl über messtechnische Kompe-tenz als auch über ein eigenes Qua-litäts-Management-System verfügt.Dies ist die Voraussetzung für diegegenseitige Anerkennung der Euro-pean Cooperation for Accreditationund ihren außereuropäischen Partnern.

Bei den akkreditierten Größen handeltes sich um Gleichspannung, Gleich-stromstärke, Gleichstromwiderstand,Isolationswiderstand, Wechselspan-nung, Wechselstromstärke, Wirkleis-tung, Scheinleistung, Gleichstromleis-

tung, Kapazität, Frequenz und Tempe-raturanzeige.

Gossen-Metrawatt ist der erste undbisher einzige Hersteller von elektri-schen Messgeräten, der im Rahmenseiner Fertigung serienmäßig sogenannte DKD-Kalibrierscheineerstellt. Sie bestätigen, dass die Gerä-te den internationalen Normen ent-sprechen. Einmalig in Deutschland istauch, dass im Kalibrierlabor von Gos-sen-Metrawatt eine staatlich anerkann-te Prüfstelle zur Eichung von Zählernfür elektrische Energie integriert ist.

Manfred Haberl

Tel. 0911/ [email protected]

Elektronik

GMC-Gruppe28

Dass sich verbesserte Wettbewerbsfähigkeit und

Beiträge zum Umweltschutz nicht widersprechen,

beweist die Gossen-Metrawatt GmbH mit ihrer

jüngsten Investition in modernste Fertigungstechnik.

Elektronik

BEA-Gruppe31

Elektronik

GMC-Gruppe30

Die Einführung des europäischen

TETRA-Standards (Terrestrial Tunked

Radio) markiert ein zukunftsweisen-

des Kapitel im Bereich der sicher-

heitsrelevanten Funktechnologien:

TETRA eröffnet seinen Anwendern

durch die Kombination von Sprach-

und Datendiensten völlig neue Mög-

lichkeiten und wird auf Grund der

gewährleisteten Abhörsicherheit als

sicherster Mobilfunkstandard in

Europa bezeichnet.

Während in anderen europäischen

Ländern die politischen Weichenstel-

lungen noch fehlen, realisiert in

Österreich die Firma master-talk mit

dem Projekt ADONIS als erster

öffentlicher, lizenzierter Betreiber im

Auftrag des Bundesministeriums

für Inneres bereits den Aufbau eines

flächendeckenden TETRA-Netzes

mit weit über 1.000 Funkstandorten

in der Alpenrepublik.

Insbesondere für Behörden und Or-

ganisationen mit Sicherheitsaufga-

ben (BOS), Feuerwehr und Rettungs-

dienste sowie Unternehmen aus den

Bereichen Transport, Logistik und

Verkehr bietet das neuartige digitale

Netz vielfältige Anwendungsmög-

lichkeiten. Höchste Sicherheit und

extreme Zuverlässigkeit der ver-

wandten Technik haben für diese

Kundengruppen besondere Rele-

vanz. Ein sicherer Betrieb des ge-

samten Funknetzes, auch bei exter-

nen Störungen oder gar bei Ausfall

des öffentlichen Stromnetzes, muss

stets gewährleistet sein. Daher hat

sich die Firma master-talk für Voigt

& Haeffner als Lieferant gesicherter

Stromversorgung entschieden.

Voigt & Haeffner liefert sicherste Stromversorgung für das sicherste Funknetz der Welt

Startschuss in Österreich

Das Werk in Wörth in der Nähe von

Karlsruhe, in dem zirka 9.000 Men-

schen beschäftigt sind, zählt zu den

größten und modernsten Lkw-Mon-

tagewerken Europas. Täglich verlas-

sen bis zu 360 Fahrzeuge die Fabri-

kation und werden in verschiedene

Länder exportiert.

Jedes dieser Fahrzeuge ist auf die

individuellen Wünsche der Kunden

zugeschnitten – vom Innenausbau

über die Lackierung bis zum Antrieb.

In der Decklackkabine 2 der Karos-

senlackierung werden die Arbeiten

seit dem vergangenen Jahr statt von

Hand von Robotern ausgeführt. Bei

der Erweiterung und Modernisie-

rung der Lackierkabine zeichnete

die BEA, die von der Dürr Systems

GmbH, Stuttgart, beauftragt worden

war, für den Luft- und Wasserhaus-

halt sowie die Modernisierung der

Fördertechnik verantwortlich.

Das Projekt wurde von BEA in zwei

Schritten realisiert. Im ersten Schritt

wurde die alte Lackierkabine teil-

weise demontiert; gleichzeitig de-

und remontierten die BEA-Mitarbei-

ter die Verkabelung der Sonderfarb-

versorgung. „Das hört sich nicht be-

sonders spektakulär an, war jedoch

ein immens großer Aufwand“, sagt

Helmut Hölscher, Projektleiter bei

der BEA. Um die laufende Lkw-

Montage nicht zu unterbrechen,

mussten die Arbeiten während der

BEA zeichnet für den Luft- und Wasserhaushalt sowie die Modernisierungder Fördertechnik verantwortlich

Neue Lackierkabine für die RoboterDie Decklackkabine 2 im DaimlerChrysler-Lkw-Werk

in Wörth ist auf Roboterbetrieb umgestellt worden.

An den umfangreichen Erweiterungsmaßnahmen

war auch die BEA Elektrotechnik und Automation

GmbH beteiligt.Voigt & Haeffner, eine 100-prozenti-

ge Tochter der Gebr. Röchling KG,

konnte sich in diesem Projekt auf

Grund langjähriger Erfahrung im

Mobilfunkbereich und durch ein

überzeugendes Konzept gegen die

internationalen Wettbewerber durch-

setzen. Zusammen mit der österrei-

chischen Werksvertretung, der Firma

Vasicek, wird Voigt & Haeffner alle

Funkstandorte mit gesicherter

Stromversorgung ausstatten. „Voigt

& Haeffner garantiert sicherste

Stromversorgung für das sicherste

Funknetz der Welt“, formuliert

Volker Roßmann, Geschäftsführer

der Voigt & Haeffner GmbH, den

Anspruch des Unternehmens.

Bis zum Jahr 2005 wird der Netzauf-

bau abgeschlossen sein und Öster-

reich ein effizientes Kommunika-

tionsnetz zur Verfügung stehen, das

den Ansprüchen der Zukunft ge-

recht wird. master-talk ist der füh-

rende und bedeutendste Anbieter

professioneller Kommunikations-

Komplettlösungen für den BOS-Be-

reich in Österreich.

Stephanie Hebestreit


Die international engagierte Firma Voigt & Haeffner

ist exklusiver Lieferant gesicherter Stromver-

sorgungen für eines der weltweit ersten Projekte

zum Aufbau eines digitalen Bündelfunk-Netzes

nach dem Kommunikationsstandard TETRA.

Weihnachtzeit und des Jahreswech-

sels 2001/2002 über die Bühne ge-

bracht werden – speziell für die

Monteure ein zusätzlicher Stressfak-

tor. „Auf Grund unserer sehr guten

Vorbereitung verlief aber alles

reibungslos und termingerecht“, so

Ralf Lünenschloß, verantwortlich

für die Montage der BEA.

Der zweite Projektabschnitt wurde

wiederum an Feiertagen im Jahr

2002 abgewickelt. Zum Umfang ge-

hörten diesmal eine neue Zu- und

Abluftanlage – die dritte neben den

bereits bestehenden Anlagen – sowie

die neue elektrische Ausrüstung der

internen Fördertechnik, einschließ-

lich der Frequenzumrichter für sechs

Rollenbahnen. Die BEA-Mitarbeiter

erweiterten die Verfahrens- und För-

dertechniksteuerungen (jeweils AEG

A500) sowie die zugehörigen Visua-

lisierungen (jeweils AEG VS200).

Der zweite Projektabschnitt um-

fasste außerdem die Erweiterung der

Kabinenauswaschung und die Reali-

sierung der Schnittstellen zu den

neuen Lackierrobotern.

Wie im ersten Projektabschnitt war

die BEA auch diesmal für den kom-

pletten elektrischen Leistungsum-

fang verantwortlich: von der Projek-

tierung der Hard- und Software über

die Schaltschränke und die Montage

bis hin zur Inbetriebnahme.

Helmut Hölscher


In Wörth bei Karlsruhe produziert DaimlerChrysler täglich bis zu 360 Lkw.Mit Hilfe der BEA ist die Lackierkabine 2auf Roboterbetrieb umgestellt worden.

Ein Funknetz kann noch so abhörsichersein – wenn die Stromversorgung nichthundertprozentig gewährleistet ist, nutztdies wenig. Voigt & Haeffner ist beieinem Projekt in Österreich genau fürdiese Stromversorgung verantwortlich.

33

Management32

mm: Enron, Tyco, Worldcom – im-

mer wenn die Wirtschaft in den ver-

gangenen Monaten einen Skandal

gerade einigermaßen verdaut hatte,

folgte der nächste Schlag. Raffgierige

Unternehmer und CEOs haben rei-

henweise Firmen ruiniert, hundert-

tausende von Arbeitsplätzen ver-

nichtet und selbst Millionen geschef-

felt. Haben die Manager jedes

Gefühl für Anstand und Verantwor-

tung verloren?

Kets de Vries: Ich frage mich auch,

wie aus den netten, selbstbewussten,

aber durchaus selbstkritischen jun-

gen Männern, die einst die MBA-

Klassen von Harvard, Insead oder

anderen Business-Schools besucht

haben, wenige Jahre später rück-

sichtslose Monster werden konnten.

mm: Zu welchem Schluss sind Sie

gekommen?

Kets de Vries: Um wirklich bis ganz

an die Spitze großer Unternehmen

zu gelangen, braucht ein Manager

neben Talent und Ehrgeiz eine gehö-

rige Portion Narzissmus.

mm: Eitelkeit – in Maßen – ist

ja keine schlechte Charak-

tereigenschaft.

Kets de Vries: Die Betonung liegt

auf „in Maßen“. Ich habe aber sehr

oft festgestellt, dass erfolgreiche jun-

ge Manager auf ihrem Weg nach

oben von ihren Mitarbeitern, Kolle-

gen und auch wohlmeinenden Vor-

gesetzen idealisiert werden. Viele

Menschen projizieren ihre Fantasien

und Träume in die begabten Aufstei-

ger. Sie schmeicheln ihnen und

überschütten sie mit Bewunderung.

Solche Nettigkeiten hört der künftige

Unternehmenschef nur zu gern –

und irgendwann glaubt er sie selbst.

Nach und nach verliert er den Kon-

takt zur Wirklichkeit und die kriti-

sche Distanz zur eigenen Person. Je

weiter er nach oben steigt, desto

mehr ist er schließlich von seiner

Einzigartigkeit überzeugt. Stören-

friede werden umgehend aus dem

schönen Selbstbild entfernt.

mm: Haben Sie ein Beispiel?

Kets de Vries: Leider viele. Aus

Deutschland fällt mir nicht als einzi-

ger, aber als prägnanter Fall Jürgen

Schrempp ein. Nachdem er

scheinbar unaufhaltsam an die Spit-

ze des DaimlerChrysler-Konzerns

gelangt war, zeigte er sich taub für

die Ratschläge und Meinungen

anderer. Auf Grund der Rückschläge

bei der Formierung seiner Welt AG

hat er gerade noch rechtzeitig er-

kannt, auf welch gefährlichem Weg

er sich befand. Seit einiger Zeit

arbeitet er daran, sich offener darzu-

stellen.

mm: Wie viel tragen äußerliche

Privilegien, die die Topmanager vom

Fußvolk in den Firmen unterschei-

den, zur Selbstüberschätzung bei?

Kets de Vries: Ich fürchte, eine gan-

ze Menge. Exklusivität bedeutet

Ausschluss in beide Richtungen. Der

normale Mitarbeiter weiß nichts von

der Welt des Chefs und umgekehrt.

Beim Besuch in der Zentrale eines

großen Konzerns bin ich kürzlich ge-

fragt worden, ob ich den privaten

Aufzug des CEO benutzen wollte;

von der Tiefgarage direkt in die

Chefetage. Bis ich, umflattert von

ehrerbietigen Hofschranzen, das

Büro des großen Mannes erreicht

hatte, war ich vollkommen

eingeschüchtert. Dabei arbei-

tete ich nicht mal für ihn. Ich

halte diese Abschottung für

grotesk. Wer sich als Top-

manager so verhält, verliert

nicht nur den Kontakt zur Basis,

sondern jegliches Augenmaß für

die Belange seines Unternehmens

und der Menschen, die für die Firma

arbeiten. Er bewegt sich in einer her-

metisch abgeschlossenen Welt mit

eigenen Kodizes.

mm: Erklären persönliche All-

machtsfantasien allein, warum gera-

de jetzt so viele Manager den schma-

len Pfad der Tugend verlassen?

Kets de Vries: Nein, natürlich nicht.

Da sind verschiedene Faktoren

zu einer unheilvollen Melange zu-

sammengekommen, vor allem in

den USA. Es ist in amerikanischen

Unternehmen keineswegs unge-

wöhnlich, wenn die Aufgaben des

CEO, des Chairman of

the Board und des

President von ein

und derselben Per-

son wahrgenom-

men werden. Das

bedeutet eine ungeheure Machtfülle

und zugleich den Verlust sämtlicher

Kontrollmechanismen.

mm: Und die anderen Faktoren?

Kets de Vries: Aktienoptionen! Mei-

ner Ansicht nach das fatalste Instru-

ment zur Selbstbedienung, das seit

langem erfunden wurde. Es ist eine

Binsenweisheit, dass der Aktienkurs

eines Unternehmens nicht allein von

der tatsächlichen Leistung seiner

Manager abhängt, sondern noch viel

stärker von psychologischen Fakto-

ren. Genau auf deren Beeinflussung

haben sich die besonders gewieften

Unternehmenslenker konzentriert.

Statt sich um Umsätze und Gewinne

zu kümmern, haben sie ihre Energie

auf die Manipulation des Aktien-

kurses verwandt.

mm: Woher kommt diese Gier?

Ein Topmanager hat oft gar nicht

die Zeit, die angehäuften Reich-

tümer zu genießen, sein Geld

auszugeben.

Und selbst

wenn – ab

einem bestimm-

ten Grad ist der Lust-

gewinn durch zusätzli-

chen Luxus nur noch

marginal.

Kets de Vries: Auch das hat wieder

mit der Realitätsferne vieler hoch-

karätiger Führungskräfte zu tun. Sie

messen sich und ihre Bedürfnisse

nicht mehr am wirklichen Leben,

sondern nur an dem, was in ihren

geschlossenen Kreisen üblich ist.

Wenn Kollege X vom Konzern Y so

viel verdient, muss ich mindestens

auch so viel verlangen. Wenn er ein

Privatflugzeug hat, will ich auch

eines …

mm: Das Haben bestimmt das Sein?

Topmanager betonen doch immer

wieder, dass Geld nicht ihre Trieb-

feder ist.

Kets de Vries: Geld ist nur ein Sym-

bol, der Ausweis ihrer Einzigartig-

keit. Ich habe vor einigen Jahren ein

Gespräch mit Percy Barnevik von

ABB geführt. Dabei hat er mehrfach

betont, dass Geld keinen Antrieb für

ihn bedeute. Dann kamen vor eini-

gen Monaten diese enormen Pen-

sionszahlungen ans Licht, die er sich

selbst genehmigt hatte. Ich halte Bar-

nevik immer noch für einen außer-

gewöhnlich fähigen Manager. Aber

sein übersteigertes Selbstwertgefühl

hat ihn dazu verführt, sich für seine

Leistungen ungerechtfertigt hoch

zu belohnen.

mm: Wie gut darf, wie böse muss

ein Manager sein, um Erfolg zu

haben? Gibt es den entscheidenden

Schritt über eine imaginäre morali-

sche Grenze, nach dem alles egal ist?

Kets de Vries: Die

Grenze wird jeden Tag

ein bisschen weiter

verschoben. Man probiert

Manager ohne MaßEthik: Anheuern, abgreifen, abhauen – sieht so die

Moral moderner Führungskräfte aus? Organisations-

experte Kets de Vries erklärt, warum raffgierige

Topmanager sich nicht schämen und wie die Selbst-

bedienung zu stoppen ist.

35

Management34

erfolgreich führen, umgeben sich

nach meiner Erfahrung mit Leuten,

die sich eine gesunde Portion Res-

pektlosigkeit gegenüber dem Boss

bewahren; mit Leuten also, die sich

trauen, den Chef zu kritisieren. Das

gelingt vor allem skandinavischen

Unternehmen ganz gut. Offenbar

verhindert das egalitäre Sozialgefüge

dort, dass der Topmanager zum ab-

solutistischen Sonnenkönig mutiert,

wie etwa Jean-Marie Messier, der

kürzlich geschasste Chef von Vivendi

Universal.

mm: Was müssen die Unternehmen

jetzt tun?

Kets de Vries: Es klingt nach Ge-

betsmühle, aber welche Werte gelebt

werden, hängt allein von der Unter-

nehmensführung ab. Der CEO oder

Vorstandschef ist der Hohepriester

der Kultur. Er entscheidet, in welche

Richtung sich die Organisation

entwickelt. Er muss festlegen, was

akzeptabel ist und was nicht. Er hat

dafür zu sorgen, dass Fehlverhalten

bestraft und weder offen noch ver-

steckt geduldet wird. Kenneth Lay

von Enron war nach außen ein netter

Mann, der sich als nobler Gönner

und großzügiger Spender gerierte.

Aber er hat gemeinsam mit seinem

Nachfolger Jeffrey Skilling die Meute

herangezogen, die eine absolut

rücksichtslose Kultur bei Enron ein-

geführt und das Unternehmen

schließlich in den Ruin getrieben hat.

mm: In Ihrer Funktion als Berater

treffen Sie ständig mit Firmenchefs

zusammen. Ist Ihr Rat als Organisa-

tionspsychologe durch die Häufung

von Skandalen jetzt stärker

gefragt?

Kets de Vries: Das Thema wird zur-

zeit in vielen Unternehmen disku-

tiert, aber ich fürchte, das Interesse

wird schwinden, sobald etwas Gras

über all die Affären gewachsen ist.

Vielleicht ist das die hässliche Seite

des Kapitalismus, die wir ertragen

müssen, solange wir Verstöße nicht

hart und konsequent bestrafen.

mm: Was muss präventiv gesche-

hen, damit es erst gar nicht zu Fehl-

tritten kommt?

Kets de Vries: Weg mit den Aktien-

optionen. Her mit unabhängigen

Aufsichtsräten, die von ihren Kon-

trollaufgaben etwas verstehen und

diese ernst nehmen. Auch die

Business-Schools, an denen der Füh-

rungsnachwuchs ausgebildet wird,

sollten ihre Einstellung kritisch über-

prüfen. Da wird oft ein sehr techno-

kratischer Umgang mit Geld, Orga-

nisationen und Menschen vermittelt,

unter der Prämisse: Wie hole ich am

meisten heraus? Es fehlt ein ganz-

heitlicher Ansatz, in den auch die so-

ziale Verantwortung einbezogen

wird, die ein Unternehmensführer

hat, und zwar in einem sehr un-

mittelbaren, praktischen Sinn. All

die schönen Sprüche, dass vor allem

die Mitarbeiter zählen, sind in vielen

Unternehmen nichts als Lippenbe-

kenntnisse. Gemeint sind nicht Men-

schen, sondern Produktionsfaktoren.

Die kurzfristige, individuelle Gier

nach Erfolgen bringt uns aber nicht

weiter. Was wir wirklich brauchen,

ist der Hunger nach langfristigen

Erfolgen, die dem ganzen Unterneh-

men nützen.

Das Interview mit Kets de Vries ist dem manager magazin 11/02 entnommen. © manager magazin

„Jeder kann uns in Anspruch nehmen“Ein schneller und kenntnisreicher Rat in Rechts-

fragen: Darin sieht Heinrich Baukelmann, Justiziar

der Gebr. Röchling KG, seine wichtigste Aufgabe.

Röchling-Gruppe

Holding35

Die Abteilungen der Obergesellschaft in Mannheim im Porträt: die Rechtsabteilung

Manuela Jäger und Heinrich Baukelmann– das Team der Rechtsabteilung.

„Wir verstehen uns als Dienstleister

für die Geschäftsführung und die

Abteilungen im Hause, aber auch

für unsere zahlreichen Tochtergesell-

schaften“, sagt der Fünfzigjährige.

Baukelmann, dessen Berufslaufbahn

nach dem Zweiten Staatsexamen

1985 direkt bei Röchling begann,

wird in der täglichen Arbeit von sei-

ner Sekretärin Manuela Jäger unter-

stützt. „Wir waren schon immer eine

sehr schlanke Holding“, sagt Baukel-

mann, der darin fast ausschließlich

Vorteile sieht. Der Umgang mit der

Geschäftsführung und den Kollegen

im Haus sei ganz informell, und

man tausche sich auch über Privates

aus. Die Entscheidungswege seien

kurz, „und die Türen stehen bei uns

meistens offen“, so Baukelmann.

Wichtige Entscheidungen oder kniff-

lige juristische Fragen erörtert er mit

Dr. Bernd Michael Hönle, Geschäfts-

führer der Gebr. Röchling KG und

von Hause aus ebenfalls Jurist.

Besonders eng sind die Berührungs-

punkte mit den Abteilungen Unter-

nehmensentwicklung, Steuern und

Personal. Baukelmann berät unter

anderem bei Unternehmenskäufen

und -verkäufen und prüft die Ar-

beitsverträge neuer Mitarbeiter. Ge-

sellschaftsrecht, Arbeitsrecht und

Handelsrecht sind das tägliche Brot

des Röchling-Justiziars. Darüber hin-

aus bereitet er die Gesellschafterver-

sammlungen der Obergesellschaften

juristisch mit vor, verwaltet als einer

der Geschäftsführer die Röchling-

Treuhandgesellschaft gemeinsam

mit seinen Kollegen und berät die

Immobilienverwaltung.

Auch zu den Entscheidungsträgern

in den Tochtergesellschaften besteht

ein intensiver Kontakt. Das laufende

Geschäft an Ort und Stelle wird

zwar von deren Rechtsabteilungen –

soweit vorhanden – oder von exter-

nen Kanzleien übernommen, doch

im Laufe der Jahre hat sich Baukel-

mann neben seiner fachlichen Kom-

petenz röchlingspezifische Kennt-

nisse angeeignet, von denen seine

internen und externen Kunden in

besonderem Maße profitieren. „Wir

erstellen in der Regel keine seiten-

langen juristischen Gutachten, son-

dern erteilen praktische Ratschläge.

Dies ist auch eine Frage der Erfah-

rung.“ Als Dienstleister mache er ein

Angebot, das jeder in Anspruch

nehmen könne, „aber wir zwingen

keinen zu seinem Glück“.

Heinrich Baukelmann


etwas aus, was eben noch oder viel-

leicht schon nicht mehr erlaubt ist.

Statt einer Strafe wird man mit ei-

nem Erfolg belohnt. So geht das Maß

dafür, was richtig oder falsch ist,

nicht mit einem Schlag, sondern

Stück für Stück verloren. Der Mana-

ger begründet sein Fehlverhalten vor

sich und anderen rational mit ge-

schäftlicher Vernunft und macht es

damit akzeptabel. Tenor: Wenn wir

es nicht tun, tut es die Konkurrenz,

und wir werden auf der Strecke

bleiben.

mm: Was Sie sagen, klingt so, als

hätten Topmanager keine morali-

schen Grundwerte.

Kets de Vries: Natürlich gibt es

Chefs mit unverrückbaren Überzeu-

gungen. Nur sind das nicht unbe-

dingt jene, die Schlagzeilen machen.

Es hat sich gezeigt, dass Unterneh-

men, die über lange Zeit erfolgreich

sind, sehr festgefügte Werte haben,

etwa Johnson & Johnson. Der Kon-

zern ist berühmt dafür, dass er einen

ganzen Katalog von Prinzipien hat,

an dem er festhält, seit er in den Vier-

zigerjahren des vergangenen Jahr-

hunderts formuliert wurde – nicht

nur am Shareholder-Value. Die Aus-

richtung allein an der Rendite ist

einfach zu wenig.

mm: Wie können Manager sich aus

der Egofalle befreien?

Kets de Vries: Führungskräfte, die

über viele Jahre ihre Unternehmen

roechling magazine 2003-1

Documents