route y: unleash the potential · 2016-06-14 · 3 interventie: route y: unleash the potential....

1 Interventie: Route Y: Unleash the potential. Door Victor Akwunwa, Fontys hogescholen

Route Y: Unleash the potential

Geschreven door: Victor Akwunwa 13 mei 2016 Studentnummer: 211841 PCN: 283515 Opleidingsinstituut: Fontys University of Applied Science Opleiding: Human Resources Management en Psychologie, Eindhoven Stagecoach: Linda Fivie Stagebedrijf: Adecco Group, Zaltbommel Afdeling: Corporate Recruitment Praktijkbegeleider: Miranda van Heijst-Reimus Stageperiode: 1 september 2015 – 30 juni 2016


Route Y: Unleash the potential The thinking that got us where we are is not the thinking that will get us where we want to be. Door: Victor Akwunwa

Student A-fase, Fontys Hoge scholen Eindhoven


Management summary Deze interventie komt voort uit een fascinatie en frustratie van de auteur. De fascinatie voor uitzonderlijk talent. En de frustratie die optreedt wanneer organisaties niet bewust omgaan met dit talent. De interventie heeft als doel de transitie te verbeteren tussen identificatie en ontwikkeling van high potential leiders om zo de doorstroom van high potential stagiaires met leiderschapspotentie te bevorderen en het verlies van talent te minimaliseren. Door de interventie in te zetten wordt de stage gebruikt als wervingstool voor high potential managementtalent. Om dit doel te bereiken is er bij het opstellen van de interventie gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: kwalitiatief onderzoek en literatuuronderzoek. De ontwikkelde interventie biedt een raamwerk met waarin handvaten worden geboden om high potential management talent te identificeren en te ontwikkelen De interventie bestaat uit twee fases met daarin verschillende stappen: Fase 1: Identificatie

Motivatie

Capaciteit

Klik Fase 2: Ontwikkeling

Management en omgeving

Tools Om de werking van de interventie in de praktijk te toetsen is er een pilot opgesteld. Bij deze pilot is de interventie voorgelegd aan een expert uit de HR-beroepspraktijk. Er is gekeken in hoeverre interventie werkt, welke zwakke en sterke punten de interventie heeft en welke ethische dilemma’s zich voor doen.Op basis van de pilot zijn vijf kritische succesfactoren opgesteld: Kritische succesfactoren:

Algeheel commitment

Leiderschapspropositie die correleert met missie visie en strategie

Kwalitatieve uitvoering

Verwachtingsmanagement

Goede school-stage balans


Voorwoord Beste lezer, U staat aan het begin van de innovatieve interventie: Route Y: Unleash the potential Deze interventie is ontwikkeld om organisaties in staat te stellen stageperiodes in te zetten als een wervingstool voor high potentials. Deze interventie is ontwikkeld in het kader van de afstudeerfase van de opleiding Human Resources Management aan de Fontys hogescholen te Eindhoven. Deze interventie is tot stand gekomen met de steun van verscheidene professionals. Mijn dank gaat uit naar het corporate recruitmentteam van Adecco Group Nederland, Cubiks Nederland, het recruitmentteam van Capgemini Nederland, mijn stagecoach Linda Fivie, de respondenten en vormgever Ena Salkanovic. Zij hebben mij tijdens dit onderzoek bijgestaan met kennis, kunde en vertrouwen. Ik wens u veel leesplezier, Victor Akwunwa


Inhoud Management summary ............................................................................................................................ 3

Voorwoord ............................................................................................................................................... 4

Hoofdstuk 1: Inleiding .............................................................................................................................. 6

Hoofdstuk 2: Methodische verantwoording ........................................................................................... 12

2.1 Totstandkoming ........................................................................................................................... 12

2.2 Kwalitatief onderzoek .................................................................................................................. 13

2.2.1 Afbakening kwalitatief onderzoek .......................................................................................... 13

2.2.2 Input kwalitatief onderzoek .................................................................................................... 14

2.3 Methode literatuur onderzoek ...................................................................................................... 18

2.4 Toetsing van interventie ............................................................................................................... 19

Hoofdstuk 3: Theoretische verantwoording ........................................................................................... 20

3.1 Wat is een high potential.............................................................................................................. 20

3.2 Identificatie ................................................................................................................................... 22

3.2.1 Motivatie ................................................................................................................................ 22

3.2.2 IQ ........................................................................................................................................... 23

3.2.3 Emotionele intelligentie ......................................................................................................... 25

3.2.4 Leervermogen ....................................................................................................................... 25

3.2.5 Klik ......................................................................................................................................... 27

3.3 Ontwikkeling .................................................................................................................................... 28

3.3.1 Management ......................................................................................................................... 28

3.3.2 Tools ...................................................................................................................................... 29

3.3.3 Omgeving .............................................................................................................................. 30

Hoofdstuk 4: Beargumentering interventie ............................................................................................ 31

4.1 Interventie .................................................................................................................................... 31

4.2 Waar dient de interventie voor? ................................................................................................... 34

4.3 De innovatieve kracht van de interventie ..................................................................................... 34

4.4 Haalbaarheid ................................................................................................................................ 35

4.5 Toegevoegde waarde van de bronnen ........................................................................................ 35

4.6 Generaliseerbaarheid van de Interventie ..................................................................................... 36

4.7 Praktische relevantie .................................................................................................................... 37

Hoofdstuk 5: Implementatie interventie ................................................................................................. 38

5.2 Bevindingen na pilot ..................................................................................................................... 38

5.3 Kritische Succesfactoren ............................................................................................................. 39

5.4 Actoren en rolbeschrijving bij de interventie ................................................................................ 40


Hoofdstuk 1: Inleiding Dit hoofdstuk legt de basis voor het onderzoek. In deze inleiding worden een aantal thema’s behandeld. Om te beginnen wordt de context op macro-, meso- en microniveau geschetst. Hier op volgend wordt de aanleiding vastgesteld en de probleemanalyse van het onderzoek gegeven. Daarnaast zullen de effecten op de HR-spanningsdriehoek worden besproken. Tot slot wordt er een indicatie verschaft van de structuur van het onderzoeksrapport. De Europese economie is in het tweede kwartaal van 2015 met 0,2 % gegroeid ten opzichten van het eerste kwartaal. Dit heeft positieve effecten gehad op de werkgelegenheid binnen Europa (Eurostat, 2015). Er zijn 29 duizend banen bijgekomen in het tweede kwartaal van 2015. Uitzendorganisatie OTTO Work force voorspelt een krapte op de Europese arbeidsmarkt. (P&Oactueel, 2012). De economische gesteldheid van Nederland is onlosmakelijk verbonden met die van Europa. De Nederlandse economie kent sinds het vierde kwartaal van 2013 weer groei (CBS, 2014). Inmiddels is het 2015 en heeft Nederland de recessie achter zich gelaten. Uiteraard is deze economische misère niet zonder gevolgen gebleven. In de periode van 2008 tot 2014 is de werkeloosheid met 3,9 % gestegen (CBP, 2015). Echter is de arbeidsmarkt aan de beterende hand, het vacature aantal vacatures neemt al vanaf 2012 toe en kent momenteel het hoogste punt sinds 2011 (CBS, 2015). Tegenover het groeiende aantal vacatures staat een krimp in de werkloosheid. Het werkloosheidspercentage is gedaald naar 6,6% dit is het laagste percentage sinds 2012 (CBS, 2016). De combinatie een groeiende vraag en een krimpend aanbod zorgt een oplopende spanning op de arbeidsmarkt (CBS, 2015). Hiermee verandert de “war for talent” (de strijd tussen organisaties om talentvolle medewerkers). Werknemers krijgen meer opties waar werkgevers minder opties krijgen. Hiernaast is de loyaliteit van de werknemers ten aanzien van de werkgevers gedaald (Forbes, 2015). Dit wordt ondersteund door cijfers van het Financieel Dagblad, zij stellen dat het tekort aan specifiek talent toeneemt en tegelijkertijd wordt het voor bedrijven lastiger om het juiste talent te vinden. Dit vertaalt zich in het feit dat men steeds vaker voor een baan wordt benaderd. In 2011 was dit 31% dit is in 2015 opgelopen tot 39% (Financieel Dagblad, 2016). The Intelligence Group (2014) stelt dat de vraag naar afgestudeerde HBO-ers groeit en dat op den duur de vraag het aanbod zal overstijgen. Deze krapte wordt voornamelijk verwacht in de specifieke sectoren: ICT/Automatisering, techniek, directie/management, bouw en verkoop/commercieel. The Intelligence Group (2014) voorspelt dat er in 2016 voor iedere vijf vacatures één werkzoekende is. Op landelijk niveau groeit de vraag naar HBO-afgestudeerde in regio midden-Nederland het snelste. De vraag naar MBO-afgestudeerde groeit het snelste in Brabant en Limburg . De vraag naar WO afgestudeerde blijft stabiel (The Intelligence Group, 2014). De krapte in specifieke sectoren hoeft dus niet samen te gaan met de conjunctuur van de algehele arbeidsmarkt. Uitzonderlijk talent is altijd schaars daarmee is het aantrekken van high potentials een lastig proces. High potentials zijn lastig te identificeren en zijn vanwege de schaarste lastig te rekruteren (Ghani en Beng, 2005, p. 132). De Rabobank (2016) stelt dat de groei binnen vrijwel elke sector geen garantie is voor succes. De aantrekkende economie gaat gepaard met een groeiende concurrentie. Om een concurrentie voordeel te behalen of te behouden beschrijft De Rabobank (2016) drie belangrijke resources: De fysieke assets, het personeel en de organisatie. Het belang van personeel wordt onderstreept door Broek en Verhoeven (2009, p. 17), zij stellen het volgende: “Zonder de juiste mensen op de juiste plaats zal een bedrijf nooit kunnen floreren. Het is niet alleen van belang dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten, het is tevens van belang dat er voldoende mensen op de juist plaats zitten. Een professioneel wervings- en selectiebeleid heeft een groot aandeel in goede bedrijfsresultaten “. Dit geldt ook voor het werven en selecteren van stagiairs. De afdeling corporate recruitment functioneert als de poortwachter voor de kwaliteit binnen een organisatie. Volgens Verhoeven (2012, p. 16) levert corporate recruitment een onmisbare bijdrage aan het verwezenlijken en uitvoeren van de organisatiemissie, visie, doelen en strategieën.


Volgens Waasdorp en Hemminga (2015) wordt de quality of hire steeds belangrijker. Hierbij staat dat de speed of hire een ondergeschikte rol krijgt aan de kwaliteit. Dit wordt ondersteund door Jones (2011, p. 104), hij stelt dat de quality en speed of hire goed op elkaar afgestemd worden waarbij de quality de overhand moet hebben. Waasdorp en Hemminga (2015) noemen een drietal wervingskanalen die een goede balans opleveren tussen de speed en quality of hire. Dit zijn: • Eigen database: te weten talentpools en het eigen recruitmentsysteem • Eigen werknemers: voor doorstroom, referral en instroom door stagiaires • Talent sourcing (met LinkedIn) Doordat deze drie wervingskanalen een goede speed-quality-balans hebben leveren ze het grootste aantal outperformers op. Hiernaast blijkt dat 43% van de stagiairs na hun stage een (bij)baan aangeboden krijgt (Laurens Simonse Groep, 2015). Dit wordt ondersteund door The Forum of Private Business (2011), zij stellen dat stages een goede recruitmenttool zijn om talent te werven. Hiernaast is het een kosten effectieve manier van werving (Hurts en Good, 2010, p.20). Er kunnen vijf leidende trends worden ontdekt, ten eerste de aantrekkende markt, ten tweede de krimp van de algehele arbeidsmarkt, ten derde de krapte in specifieke sectoren van de arbeidsmarkt, ten vierde de verlaagde loyaliteit van werknemers en tot slot de aantrekkende concurrentie die een toenemende behoefte aan kwalitatieve instroom met zich meebrengt. Dit heeft als gevolg dat het voor organisaties lastiger wordt om het juiste talent te vinden en aan zich te binden waar dit essentieel is om de concurrentie voor te blijven of bij te benen. Samenvattend kan gesteld worden dat er een behoefte is aan een verhoging in speed en quality of hire, met een kortere time to fill, met oog voor specifiek talent . Oganisaties zijn genoodzaakt om in te spelen op deze trends. Zoals uit het onderzoek van Waasdorp en Hemminga (2015) voort komt kan het wervingskanaal “stagiaires” ofwel trainees hier uitkomst in bieden. De definitie van stage zoals door Heesters(2012) opgesteld, richt zich voornamelijk op het onderwijs perspectief. Veel opleidingsinstellingen werken op basis van competentie georiënteerd leren. Deze competenties worden veelal doorgevoerd tijdens de stage. De studenten krijgen de opdracht deze competenties gedurende de stage te ontwikkelen. Daarnaast krijgen de studenten andere stage-opdrachten die ze op de stageplek ten uitvoer moeten brengen (Lampe en Hendriks, 2010, P.9-13). In de praktijk blijkt de ontwikkeling van deze competenties geen centrale rol te hebben in de stage en wordt er zeer beperkt aan deze, door de opleiding aangedragen, competenties gewerkt (Lampe en Hendriks, 2010, p.38) . Hiernaast stellen Lampe en Hendriks ( 2010, p.38) dat de stageopdrachten de ontwikkeling van competenties kunnen belemmeren. Dit draagt bij aan de motivatie voor de keuze die is gemaakt voor het in de definiëring benoemde perspectief van MacRea en Furnham (2014, p.127-128). Trainees en stagiairs kunnen bijdragen aan bedrijfssuccessen door innovatieve ideeën aan te dragen. (Szadvari,2008, p.178). CBI (2009, p.14) omschrijft stage als een pijplijn vol gemotiveerde en competente potentiele werknemers. Deze stages kunnen dus een bron van high potentials vormen die het verschil kunnen maken voor een organisatie.

Definiëring begrip Stage: Er kan vanuit verschillende perspectieven naar het begrip stage worden gekeken. Heesters (2012, p.10) definieert stage als volgt: “Een stage is een al dan niet aaneengesloten periode van langere duur waarin een leerling van een onderwijsinstelling in een stage-biedende-organisatie onder begeleiding activiteiten ontplooit op basis van het onderwijsprogramma van de onderwijsinstelling.”. In de discussienota Stages (1997) wordt hier aan toegevoegd dat zowel de stagebieder als de onderwijsinstelling verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van de student. MacRea en Furnham (2014, p.127-128) definiëren stage anders. Zij stellen dat een stage de volgende drie doelen heeft: Ten eerste ontwikkelt het jong opkomend talent, ten tweede helpt het organisaties geschikte (tijdelijke) werknemers te vinden en ten derde creëert het mogelijkheden om op te leiden tot werknemer. MacRea en Furnham (2014, p.127-128) liëren dit aan het aantrekken van high potentials: waarbij stage een recruitingtool is voor high potentials. Deze benadering zal centraal staan tijdens dit onderzoek. Hier is voor gekozen omdat high potentials het verschil maken.


De stagemarkt staat net zoals de reguliere arbeidsmarkt ook niet stil. Naast de krimp op de reguliere arbeidsmarkt is er een krapte op de “stagemarkt”, de vraag naar stagiaires groeit sterk. Deze groei is voornamelijk te zien in het HBO segment (nationale onderwijsgids, 2014). Michiel Hietkamp van CNV Jongeren stelt dat bedrijven op de langere termijn talent mislopen omdat stagiairs in sommige gevallen worden ingezet als goedkopen arbeidskrachten. CNV Jongeren wil dat een stage weer een echte transitie wordt van onderwijs naar arbeidsmarkt in plaats van een vriendendienst. Duidelijke leerdoelen en goede begeleiding kunnen bijdragen aan deze transitie (Dikkenberg, 2014). Uit onderzoek van de Laurens Simonse Groep (2015) blijkt dat studenten tijdens de zoektocht naar een stage veel belang hechten aan de training en ontwikkelingsmogelijkheden binnen het stagebedrijf. In dit onderzoek komt tevens naar voren dat er een positief verband bestaat tussen de uren begeleiding en de prestatie van de stagiair. Volgens de Laurens Simonse Groep ( 2015) zijn de sleutel ingrediënten in de begeleiding: een vast moment in iedere week, Duidelijke afspraken en sturen op resultaat, gelijkwaardige behandeling, regelmatige feedback en duidelijke opdrachten. Wanneer er onvoldoende of slechte begeleiding plaatsvind op het stageadres kan dit negatieve gevolgen met zich mee brengen. Slechte begeleiding is de nummer één oorzaak van het vroegtijdig beëindigen van (Hol en Keuken 2013, p.36). De slechte begeleiding uit zich in kleinerend gedrag, geen of nauwelijks aandacht voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de student (CNV Jongeren, 2009, p.5). Wanneer een stage vroegtijdig wordt afgebroken resulteert dit voor het bedrijf in verzonken kosten, reputatieschade en het verlies van potentieel talent. Samenvattend kan gesteld worden dat de het aannemen van stagiairs ingezet kan worden als een recruitmenttool waarmee een bedrijf kan inspelen op de trends en ontwikkelingen in de markt. Daarbij is het volgen van de, door de opleiding aangereikte processen en tools niet voldoende. Daarnaast ontstaat er een krapte op de stagemarkt en geven studenten aan dat ze bij het zoeken van een stage begeleiding en ontwikkelingsmogelijkheden erg belangrijk vinden. Er zijn verschillende kansen op het gebied van het in zetten van stage als recruitmenttool: oud stagiairs zijn een goede doelgroep om outperformers en high potentials te werven, hiermee wordt de trend van een verhoogde speed en quality hire voor specifiek talent opgevangen. Talent wordt op deze manier geïdentificeerd en ontwikkeld. Tevens vervult een organisatie een rol voor de samenleving door de stagiair aan te nemen en gericht te ontwikkelen in een poging hem of haar dichter bij de arbeidsmarkt te brengen. Bij dit alles is van belang dat de stage als interventie wordt ingezet met een blik op de langere termijn. Een probleem dat zich voor kan doen bij de werving en begeleiding van stagiairs is dat er op basis van adhocratie wordt gehandeld. Daardoor zijn er organisaties die het volgende niet goed in het vizier: Hoe herken ik high potential en hoe voorzie ik ze van de juiste begeleiding zodat ze binnen de organisatie blijven? Gebrek aan deze inzichten kan de volgende negatieve gevolgen met zich mee brengen op de korte en lange termijn: Korte termijn Ondermaatse prestaties gedurende de stageperiode Ontevreden stagiair door mismatch (algeheel imagoschade) Inefficiëntie tijdens wervingsproces Lange termijn Verlies van potentievolle stagiairs met het juiste DNA Tekort aan kwalitatieve instroom Stagnerende bedrijfsprocessen door kwaliteitstekort Stagneren van interne mobiliteit Hoog verloop onder vast werknemers Uit de bovenstaande knelpunten en trends, kansen en bedreigingen blijkt dat een stage meer voor een bedrijf kan bieden dan alleen goedkope arbeidskrachten. Zo is een stage een goede wervingspool voor het de leiders van de toekomst (Douglas, Ready & Conger, 2007, p.7). Echter werkt deze wervingspool alleen als er vanuit het organisatieperspectief naar stages wort gekeken en er bewust wordt omgegaan met de ontwikkeling en begeleiding van de stagiair. Door de tijd die managers spenderen aan het coachen en het adviseren van de stagiairs kan dit voor sommige bedrijven een tijdrovende investering zijn. Daarvoor kunnen goede processen een oplossing bieden. Deze investering betaalt zich op twee manieren terug. Enerzijds kan de stagiair op korte termijn prestaties of projecten leveren waar het bedrijf direct voordeel van heeft. Anderzijds betaalt de investering zich terug wanneer de stagiair in vaste dienst treed (Douglas, et al. 2007, p.7).


De competenties vanuit school blijken onvoldoende te zijn om de stage op zowel de lange als korte termijn rendabel te maken. Daarom zal er maatwerk geleverd moeten worden wat bij de organisatiecontext past (Lampe en Hendriks, 2010, p.38). Er bestaat een spanningsveld tussen het profijt dat een bedrijf heeft van de stagiairs op de korte termijn met een minimale investering in begeleiding en ontwikkeling versus het profijt dat het bedrijf heeft op de lange termijn met een investering in begeleiding en ontwikkeling. De aanleiding van dit onderzoek kan als volgt worden gedefinieerd: de aantrekkende economie vraagt om een verhoogde speed en quality of hire van specifiek talent ofwel high performers. Het inzetten van stage als wervingstool kan hierin uitkomst bieden. Om dit schaarse talent niet te verkwisten is het belangrijk om een goede schakeling te hebben tussen de identificatie en de ontwikkeling van de high potentials Fernández-Aráoz, Groyseberg en Nohria (2007, p. 1-7). Zowel het onderzoek als het ontwikkelde product zullen bijdragen aan een antwoord op de volgende vraag: Hoe kunnen organisaties stages als wervingstool inzetten waarbij de juiste high potentials worden geïdentificeerd en ontwikkeld om de doorstroom naar indiensttreding te bevorderen?” . Het onderzoek en het product hebben een tweeledig doel. Enerzijds draagt het bij aan het versimpelen van de schakel tussen werven, selecteren en ontwikkelen van high potentials. Organisaties hebben deze high potentials nodig om hun concurrentiepositie te behouden en te verbeteren. Anderzijds draagt het opstellen van een ontwikkelingstraject, dat aansluit op de ontwikkelbehoefte van high potentials, bij aan de aantrekkelijkheid van een organisatie (Duin, p.30). Het inspelen op deze behoefte van high potentials is van belang voor de gehele samenleving. In het bijzonder voor die van de “eerste wereld”, daar zorgen high potentials voor innovaties die een economie draaiende kunnen houden (Andersson, Johansson, Karlsson en Lööf, 2012, p. 318). Samenvattend kan gesteld worden dat dit onderzoek voortkomt uit een fascinatie voor het ontdekken, ontwikkelen en behouden van talent. Een extra stimulans is hierbij de frustratie wanneer dit niet gebeurt. Daarmee wordt er een bijdrage geleverd aan de transitie tussen talentidentificatie en talentontwikkeling. Dit alles wordt ondersteund door bovenstaande trends en ontwikkelingen.

Definiëring begrip High potential: Potentieel wordt door Van dalen (2015) als volgt gedefinieerd: “De mogelijkheid bezittend zich te ontwikkelen tot het genoemde” ofwel “bestaande mogelijkheden die in staat zijn te transformeren in actuele resultaten” (Michael, Lombardo & Eichinger, 2000, p. 321-329). Dit potentieel is onder te verdelen in verschillende dimensies. Hierbij kunnen twee karaktereigenschappen worden herkent. Enerzijds vaste eigenschappen die in een vroeg stadium zichtbaar zijn, anderzijds eigenschappen die zich ontwikkelen in de loop der tijd (Michael, Lombardo & Eichinger, 2000, p. 321-329). Deze definiëring zal worden gehanteerd gedurende dit onderzoek, de keuze voor vaste of ontwikkelbare eigenschapen zal nader worden belicht in Hoofstuk 3.

Definiëring onderzoeksvraag: Binnen dit onderzoek zal er worden gekeken hoe een organisatie een stageperiode zo effectief mogelijk kan inzetten als wervingstool voor management potentials. Om dit te doen wordt er gekeken naar het identificeren (Werven & Selecteren) van high potentials en het ontwikkelen van hun competenties en skills. Hierbij wordt er uitgegaan van een match vanuit het organisatieperspectief (Bowen, David, Ledford, Gerald, Nathan, Barry, 1991, P.37). Dit met als doel een tool te ontwikkelen wat dit alles samenvat in een concreet traject.

Definiëring doel interventie: De interventie is ontwikkeld met als doel de transitie te verbeteren tussen identificatie en ontwikkeling van high potential leiders. Om zo de doorstroom van high potential stagiaires met leiderschapspotentie te bevorderen en het verlies van talent te minimaliseren.”,


Dit onderzoek kent relevantie op verschillende vlakken. Ten eerste voor organisaties. Op het niveau van organisaties is deze tool het meest relevant voor organisaties die in een niche branche acteren en daarbij frequent of zelfs constant op zoek zijn naar high potential instroom. De interventie draagt in combinatie met een goede strategische forcecast bij aan een strategische personeelsplanning waarmee ingespeeld kan worden op toekomstige trends en ontwikkelingen. Hier kan dit onderzoek aan bijdragen: aan het strategisch forcasten van de personeelsplanning. Het inzetten van de interventie zorgt dat er aan het eind van iedere stageperiode een pool van het juiste talent klaar staat om door te stromen binnen de organisaties op de gewenste functies. De focus ligt hier op schaarse profielen waarbij er high potential instroom wordt gezocht. Deze high potential instroom kan zich in verschillende disciplines ontplooien. Zoals eerder in dit hoofdstuk aangegeven is er schaarste van aanbod binnen verschillende profielen. In dit onderzoek ligt de focusmanagement op high potentials ofwel future leaders genoemd (hierna genoemd High potentials). De interventie zal worden opgebouwd uit variabele blokken waardoor deze flexibel zijn in te zetten binnen verschillende organisaties en branches. Voor het werven, selecteren en ontwikkelen van andere high potential profielen zoals specialisten zullen er aanpassingen moeten worden gemaakt. Deze tool is in minder mate geschikt voor het MKB segment of andere organisaties zonder corporate omgeving. Hierbij is de noodzaak tot het vinden van high potentials minder groot en de investeringsbereidheid daarmee kleiner. Ten tweede is deze interventie relevant op individueel niveau. De interventie richt zich niet alleen op het identificeren van high potentials maar ook op hun ontwikkeling. Door dit te doen wordt de high potential centraal gezet en vanuit diens behoefte gekeken naar een optimale omgeving met de juiste middelen en begeleiding. Daardoor wordt het individu, in dit geval de high potential, beter in staat gesteld het beste uit zichzelf te halen. Ten derde draagt de interventie bij aan de samenleving zoals door (Andersson, et al. 2012) beschreven, onze maatschappij heeft innovatie nodig. Door de high potentials in staat te stellen het beste uit zich zelf te halen ontstaan de leiders van de toekomst, de leiders die organisaties met een prominente rol in de maatschappij sturen. Deze interventie heeft verschillende raakvlakken met het HR vakgebied. De twee vanzelfsprekende relaties die gelegd kunnen worden tussen het HR-vakgebied en de interventie is ten eerste het belang van een goede instroom. Dit product draagt bij aan een verbeterde instroom, door stage in te zetten als wervingstool voor high potentials wordt er een kweekvijver van talent gecreëerd. Wanneer er een formatieplaats of een andere positie vrij komt binnen de organisatie kunnen deze high potentials uit de kweekvijver worden benaderd. Hierbij doen de voordelen zich voor dat de high potentials aan het werk zijn gezien, hierdoor kan men een beter oordeel vellen over de match. Hiernaast heeft de high potential een duidelijker beeld van de organisatie. Dit werkt tweeledig, enerzijds is de high potential beter instaat te oordelen of er een match is op basis van zachte criteria zoals cultuur. Anderzijds heeft de high potential beter zicht op zowel de formele als informele wegen die moeten worden bewandeld binnen de organisatie. Dit alles bevordert het instroomproces, een kortere time to fill met kwalitatief goede kandidaten. Hiermee kunnen organisaties inspelen op trends en ontwikkelingen in de markt, wanneer er uit de strategische forecast voortkomt dat IT in toenemende mate belangrijk wordt kan hier op ingespeeld worden door IT talent te ontwikkelen door middel van een high potential stage. Hiermee wordt het talent met de juiste kwaliteiten en karaktereigenschappen op de juiste tijd aangetrokken. Ten tweede draagt deze interventie bij aan een verbeterde doorstroom. De interventie verbetert de transitie tussen identificatie en ontwikkeling van high potential met als doel het doorstromen van high potential stagiaires naar werknemer, om zo het verlies van high potentials(talent) binnen organisaties te minimaliseren. Bij het ontwikkelen van de high potential wordt niet alleen de doorstroom van stagiair naar werknemer in acht genomen, de intentie is om met een goede door stroom de high potential zich te laten ontplooien tot een leider en dragende kracht voor de organisatie. Door aandacht te besteden aan het ontwikkeltraject is de high potential tijdens de ontwikkeling al van waarde voor de organisatie, hiermee wordt een goede balans tussen de korte en lange termijn belangen gewaarborgd. Door de benadering vanuit deze mindset draagt de stagiair zowel bij aan de praktische als strategische doelstellingen van de organisatie.


Wanneer er naar andere raakvlakken op HR-vakgebied wordt gekeken kunnen er verbanden worden ontdekt met de volgende thema’s:

employer branding Het neerzetten van een aantrekkelijk werkgeversmerk bij de juiste doelgroep. Door middel van het etaleren van de ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie.

employee engagement Door in te spelen op de wensen en ontwikkelbehoeften van de high potentials wordt getracht de bevlogenheid van de high potentials te verhogen om zo retentie te bewerkstelligen.

Talent management Door het talent centraal te stellen wordt er een optimale ontwikkelingsomgeving gecreëerd. Hierbij wordt er uitgegaan van specifiek talent.

Binnen dit onderzoek zal de volgende structuur worden gehanteerd: In Hoofdstuk 2 zal de totstandkoming van de interventie worden toegelicht, daarnaast zal de keuze voor de gehanteerde methode worden beargumenteerd. In het derde hoofdstuk wordt de theoretische verantwoordt beschreven. Dit gebeurt door het uiteenzetten en vergelijken van verschillende theorieën omtrent het onderwerp van de interventie. In hoofdstuk vier wordt de interventie beargumenteerd. Daarbij wordt ingegaan op het doel van de interventie, de innovatieve kracht, de haalbaarheid, de generaliseerbaarheid en de praktische relevantie. Het vijfde en voorlaatste hoofdstuk staat in het teken van de implementatie van de interventie. Dit hoofdstuk bevat de volgende elementen: ten eerste een “pilot’ waarmee de ontwikkelde interventie is getest, bestaande uit gesprekken met de beroepspraktijk. Er zal worden gekeken in hoeverre de interventie zal werken in de praktijk, op basis waarvan een discussie zal worden gevoerd over de beperkingen en sterke punten van het onderzoek en de interventie. Ten tweede een discussie met betrekking tot de ethische dilemma’s die deze tool teweeg brengt of juist oplost. Ten derde zullen er kritische succes factoren worden geformuleerd. Tot slot zal er een rolbeschrijving worden geformuleerd ter bevordering van de implementatie van de interventie. Het laatste hoofdstuk zal in het teken staan van de visie van de schrijver van dit onderzoek. Daarbij zal de interventie worden gekoppeld. zal er worden geflecteerd op de brede HR-praktijk, het onderzoeksvraagstuk en de uiteindelijk opgeleverd interventie. Op basis hiervan zullen tips of verbeterpunten worden geformuleerd. Aan het eind van het rapport zal alle gebruikte literatuur overzichtelijk worden weergegeven in een literatuurlijst. Deze zal volgens de APA-normering worden opgesteld. In de bijlagen zullen alle stukken worden opgenomen die ondersteuning bieden aan dit onderzoek maar niet relevant genoeg zijn om in de hoofdtekst te verwerken. De bijlagen zijn verwerkt in een los bijlagenboek. Waar in dit onderzoek “hij”, ‘hem” of “zijn” is gebruikt. Is “zij” “haar” of “ze” ook van toepassing.


Hoofdstuk 2: Methodische verantwoording Dit hoofdstuk staat in het teken van de totstandkoming van de Interventie. Er zal eerst worden gekeken naar het proces dat de auteur heeft doormaakt om de tot het onderwerp en de interventie te komen. Daarna worden de gehanteerde methode in kaart gebracht en beargumenteerd. De input die hieruit is verworven zal deels worden beschreven, de theoretische input zal in Hoofdstuk 3 worden belicht. Tot slot zal de toetsing van de interventie worden beschreven.

2.1 Totstandkoming De interventie is voortgekomen uit een fascinatie en frustratie van de auteur. De fascinatie voor uitzonderlijk talent dat in een vroeg stadium van het leven bewust bezig is met zijn of haar toekomst. Daarbij alles in het werk stelt om de gestelde doelen en ambities te verwezenlijken. Een kruising van capaciteiten, motivatie en leervermogen die de basis legt voor de sleutelfiguren van “morgen”. In het HR-vakgebied is het ontdekken en ontwikkelen van ieders talenten een actueel onderwerp (Oomes, Bosman, Langerak, 2014, p.10).Het begrip talent is erg breed en hiermee voor meerder percepties vatbaar. Een definitie waarbij diversiteit van talent centraal staat wordt beschreven door Bossuyt & Dries (2008, p.24), zij stellen dat iedereen talentvol is. er vanuit gaat dat iedereen talent heeft en dat deze op hun eigen manier van belang zijn voor de organisatie, talentmanagement wordt dan ook als volgt gedefinieerd: zich ervan verzekeren dat iedereen op alle niveaus werkt volgens zijn of haar potentieel (Bossuyt & Dries, 2008, p.1-36). Een definitie die zich toespitst op selecte groepen is die van Sternberg en Davidson (2005, p.99) zij definiëren talent als volgt: “Talent duidt op het meesterschap van systematisch ontwikkelend vermogen (of vaardigheden) en kennis in ten minste één menselijke activiteit, op het niveau waarmee het individu tenminste tot de beste 10 procent van de leeftijdsgenoten behoort waar binnen die actief is of is geweest, binnen het zelfde activiteiten gebied “. In Hoofdstuk 1 komt naar voren dat er voornamelijk schaarste is in de specifieke profielen. Deze interventie richt zich daarmee dan ook op deze schaarse doelgroep. Wanneer uitzonderlijk talent de kans krijgt te excelleren heeft dit niet allen zijn weerslag op organisaties, maar ook op de maatschappij als geheel. In Hoofdstuk 3 zal de identificatie van deze schaarse doelgroep nader worden toegelicht. De frustratie die ten grondslag ligt aan dit onderzoek kan als volgt worden omschreven: Het niet benutten van kansen om talent te identificeren en te ontwikkelen. De stageperiode is hier een goed voorbeeld van. Binnen veel organisaties wordt deze kans op identificatie en ontwikkeling niet optimaal benut. Door dit wel te doen kan er een waardevol wervingsmoment ontstaan. De interventie is dan ook opgesteld met als doel de transitie tussen identificatie en ontwikkeling van high potential te verbeteren met als gevolg de doorstroom van high potential stagiaires naar werknemer om zo het verlies van high potentials (talent) binnen organisaties te minimaliseren. Op basis van de maatschappelijke trends die benoemd zijn in Hoofdstuk 1 en de frustratie en fascinatie die beschreven zijn in deze paragraaf, aangevuld door het kwantitatieve praktijkonderzoek, literatuur en online onderzoek is er een idee voor een interventie ontstaan genaamd : “Route Y: Unleash the potential” . Route Y is een platform die het voor een organisatie makkelijker maakt om het stageproces optimaal in te zetten vanuit het organisatieperspectief. Route Y schetst een pad waar de organisatie handvaten wordt geboden om een high potential van gedurende de stage optimaal te begeleiden met als doel behoud van de high potential. De organisatie en de high potential bewandelen als het ware een route naar indiensttreding. Deze route bestaat uit twee fases. De eerste fase is de identificatiefase, de tweede fase is de ontwikkelingsfase. Binnen deze fases zijn er verschillende stappen die de stagiairs succesvol moet doorlopen om uiteindelijk tot indiensttreding te komen. Binnen de route zijn er een aantal keuzemomenten ingebouwd voor de organisatie waarop zij voor de vraag worden gesteld: Ga ik door met deze kandidaat of scheiden onze wegen hier? Op deze manier wordt de zowel de organisatie als de stagiair constant getriggerd om bewust bezig te zijn met de ontwikkeling. Stage wordt daarmee effectief op de korte termijn en een rendabele wervingstool op de lange termijn. De fascinatie en de frustratie hebben aanleiding gevormd om in gesprek te gaan met de HR-beroepspraktijk in de vorm van een kwalitatief onderzoek. Daar is getoetst in hoeverre deze fascinatie en frustratie terug te brengen valt naar een concrete interventie. Er is gesproken over de innovatieve waarde, de kansen, bedreigingen en behoeftes vanuit de HR-beroepspraktijk.


Om dit te toetsen is er naast kwalitatief onderzoek gebruikgemaakt van literatuuronderzoek en online-onderzoek. Om focus aan te brengen bij beide onderzoeksmethoden is er voorafgaand aan het kwalitatieve onderzoek, literatuuronderzoek en online-onderzoek, een afbakening gemaakt, welke in de paragrafen 2.2.en 2.3 wordt beschreven.

2.2 Kwalitatief onderzoek

2.2.1 Afbakening kwalitatief onderzoek Er zijn verschillende vormen van onderzoek, Baarda (2009, p.39) stelt daarbij het volgende: Het verschil tussen een kwantitatief en kwalitatief onderzoek is vooral, dat je bij een kwantitatief onderzoek een beeld wilt krijgen van de mate waarin een van tevoren vastgesteld fenomeen, zich voordoet.” Een kwantitatief onderzoek leent zich in deze uitstekend om deductief onderzoek te doen (Baarda 2009, p.36-40). Binnen de kaders van de interventie staat innovatie centraal daarom is het toetsen van bestaande theorieën niet leidend. De kwalitatieve onderzoeksmethode sluit beter aan bij het doen van inductief onderzoek. Daarbij wordt er theorievormend gewerkt, hetgeen aansluit bij het innoverende aspect van de interventie. Naast de mogelijkheid om inductief te werk te gaan biedt kwalitatief onderzoek de gelegenheid om in te zoomen op behoeftes en motieven (Baarda 2009, p.39). Dit motiveert de keuze voor het doen van kwalitatief onderzoek. Het kwalitatieve onderzoek kent verschillend vormen:

Casestudie: het beschrijven van een probleem of situatie door één of enkele typerende gevallen te onderzoeken.

Etnografisch onderzoek: onderzoek doen bij een specifieke cultuur.

Focusgroep onderzoek: een of meerdere gerichte gesprekken met een groep.

Delphi onderzoek: meestal een beleidsonderzoek dat bestaat uit de volgende stappen: je begint met een vraag of stelling voor te leggen aan een aantal deskundigen; de reacties verwerk je in een stuk dat je weer voorlegt aan een andere deskundige; hierop krijg je weer een reactie waarop je het uiteindelijke beleid kunt baseren.

Verkennend onderzoek: het ontwikkelen van ideeën en theorieën. Gezien de doelen van het kwalitatieve onderzoek is er gekozen voor het hanteren van focusgroepen. Binnen dit onderzoek zal er gebruik worden gemaakt van verschillende respondenten. Om de focusgroep samen te stellen is de volgende afbakening van de respondentengroep gemaakt: Inhoudelijke afbakening Er is geen eenduidige noemer te formulieren die de respondentengroep omschrijft. Dit onderzoek richt zich op (HR)-professionals waarbij binnen hun functie een van de volgende thema’s centraal staat: Werven en selecteren, ontwikkelen van talent, vormgeven van stages/traineeships, stagebegeleiding, binden en boeien van een specifieke doelgroep. Het is daarbij van belang dat zij expertise hebben op het desbetreffende vakgebied. Daarom moeten zij minimaal drie jaar ervaring hebben met dergelijke thematiek. Naast de functie en de werkervaring zijn er twee ander leidende punten waaraan de respondenten moeten voldoen. Ten eerste is het van belang dat de respondent werkt binnen een organisatie (of heeft grote raakvlakken hebben met organisaties) waarin de vraag naar specifiek talent groot is. Op deze manier wordt het juiste referentiekader jegens het identificeren en ontwikkelen van high potentials gewaarborgd. Ten tweede is het van belang dat de respondenten in staat zijn om buiten de eigen organisatiecontext te spreken. Om dit te kunnen moet de respondent gedegen kennis hebben van de arbeidsmarkt en van de behoeften omtrent het thema. Dit kan voortkomen uit een functie waarbij de respondent in contact staat met veel verschillende organisaties. Door dit tweede criteria op te stellen wordt getracht de generaliseerbaarheid van het kwalitatieve onderzoek te vergoten. Bij het kiezen van de inhoudelijke afbakening is rekening gehouden met het thema van de interventie en de mate waarin deze populatie hierover kan oordelen. Zo kent dit onderzoek verschillende actoren en is het belangrijk dat het vanuit verschillende perspectieven van de HR-beroepspraktijk wordt belicht. Ruimtelijke afbakening De zoektocht naar talent en high potentials is niet aan landsgrenzen gebonden. Echter zijn er praktisch implicaties (zoals tijd en middelen) die die ruimtelijke afbakening terug brengen naar de Nederlandse landsgrenzen. Om dit te compenseren zijn er respondenten betrokken die acteren


binnen een internationale context. Dit draagt bij aan de kwaliteit, generaliseerbaarheid en inzetbaarheid van de interventie. Op basis van de opgestelde criteria zijn de volgende vier respondenten geselecteerd:

1. Alice van der Vliet (Corporate recruiter Adecco Group Nederland) Relevantie voor interventie: Alice van der Vliet is Corporate recruiter binnen een organisatie dat zowel nationaal als internationaal acteert. Binnen deze context is zij verantwoordelijk voor de aanwas van talent op verscheidene posities binnen de organisatie. Daarvoor houdt ze nauwlettend de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de gaten.

2. Karen Verwij (Senior consultant Ajilon Young professionals) Relevantie voor interventie: Karen Verwij is een ervaren consultant bij Ajilon Young professionals. Ajilonn is een detacheringsbureau dat traineeships aanbiedt aan (high potentials) talentvolle technici en engineers. Hierbij heeft Verwij inzicht in de ontwikkeling van high potential. Zij komt bij veel verschillende bedrijven over de vloer waar ze dit thema bespreekt daardoor heeft zij een uitgebreid referentiekader dat van toegevoegde waarde kan zijn voor het ontwikkelen van de interventie.

3. Guido Hendriks (coördinator praktijkrelaties Avans Hogescholen) Relevantie voor interventie: Guido Hendriks is coördinator Praktijkrelaties op de Avans Hogescholen, waar hij onder andere beleid maakt op het gebied van stages. Daarbij staat hij nauw in contact met een groot scala aan organisaties. Zijn taak is de talentontwikkeling gedurende de opleiding zo goed mogelijk te laten verlopen. Vanuit deze functie krijgt hij inzicht in de knelpunten en behoeftes van verschillende organisaties met betrekking tot het identificeren en ontwikkelen van high potentials. Omdat deze interventie zich met name op het organisatieperspectief focust is het interessant. Dit stelt hem in staat om vanuit beide invalshoeken te redeneren. Enerzijds de organisaties anderzijds de opleidingsinstellingen.

4. Linda Vodegel (Manager New business development Cubiks) Relevantie voor interventie: Linda Vodegel is Manager new business bij Cubiks. Cubiks is een organisatie die de werving- en selectiesystemen verkoopt. Hierbij ligt de focus op het filteren van de juiste kandidaat bij een grote hoeveelheid sollicitaties. Zij buigen zij zich over thema’s zoals selectie en ontwikkeling. Linda komt in haar rol bij veel organisaties over de vloer en heeft daarom een goed beeld van de behoeftes aangaande identificatie en ontwikkeling. Hiernaast is zij thuis in het asessen. Dit maakt haar een waardevolle respondent.

2.2.2 Input kwalitatief onderzoek Op basis van de gestelde afbakening in paragraaf 2.2.1 zijn er vier respondenten geselecteerd. Met deze respondenten is het idee van de interventie besproken. Tijdens deze gesprekken is er gebruik gemaakt van een topic list deze is te vinden in Bijlage 1. Deze topic list is gebruikt om te waarborgen dat de benodigde informatie naar boven komt tijdens de gesprekken. Daarnaast is er ruimte gelaten om in te gaan op interessante informatie die zich tijdens het gesprek voordeed. Hieronder is de input per respondent uitgewerkt. Daarna wordt de belangrijkste input samengevat. Alice van der Vliet (corporate recruiter) Innovatieve waarde Uit het gesprek met van der Vliet bleek dat het voor organisaties lastig is om voldoende talentvolle instroom te genereren. De corporate recruitmentafdelingen moeten veel energie steken in het zoeken van talent. Wanneer ze in de markt kijkt dan zijn er een aantal bedrijven waar het talent naartoe komt. Deze hoeven niet actief te zoeken. Een grote attractor van talent is in haar optiek de mogelijkheid tot ontwikkeling. In de gesprekken die ze voert merkt ze dat de economie aan trekt daarnaast merkt ze dat generatie Y is anders. Generatie Y stelt eisen en kijkt tijdens het zoeken van een werkgever verder dan zijn/haar neus lang is. Daarbij is er momenteel meer keus. Aan talent uit generatie Y wordt van alle kanten getrokken wanneer ze de arbeidsmarkt betreden. Ze merkt op dat deze strijd minder hevig is wanneer de talenten van generatie Y nog op school zitten. De stage is in haar optie dan ook een uitgelezen mogelijkheid om een slag te slaan in het vinden en binden van talent. Echter wordt door veel organisaties naar stagiairs gekeken als “extra handjes”. Er wordt maar zelden bewust omgegaan met de wervingsmogelijkheid die zich voordoet. Daarbij is er vaak niet de juiste mindset om van stage een effectieve wervingstool te maken. Hier ligt geen onwil aan ten grondslag, vaak zijn onwetendheid of onvermogen de boosdoeners. Als ze dit in termen van innovatieve waarde moet plaatsen geeft ze aan dat er al een aantal grote organisaties vanuit deze optiek naar stagiairs kijken, echter is deze mindeset voor het merendeel van de organisaties nieuw.


Kansen Van der Vliet ziet twee grote kansen op het gebied van de interventie. Ze stelt dat employer branding een essentieel element is in het opstellen van een goed personeelsbestand. Een interventie waarbij de high potential stagiair centraal wordt gesteld heeft in haar optiek een positieve uitwerking op het employer brand. Door een duidelijke identificatiefase op te stellen krijgt een stage bij organisatie “x” iets exclusiefs. De selectie mag streng zijn maar wanneer je deze door komt dan staat daar wat tegenover. Dit is de ontwikkelingsfase. Van der Vliet stelt dat dit ingezet kan worden in verschillende marketinguitingen waardoor de organisatie attractiever wordt voor Generatie Y. Daarnaast biedt dit de organisatie de kans in een vroeg stadium in de talentvijver te vissen wanneer de concurrentie minder hoog is. Dit alles met een relatief laag afbreukrisico. Zo stelt van der Vliet: “Een sollicitatie gesprek geeft je slechts één uur de tijd om te bepalen of iemand succes vol zal zijn, een stage biedt je maanden de tijd om dit te doen”. Bedreigingen De bedriegen die van der Vliet ziet wanneer er niet ingespeeld wordt op de interventie is een te kort aan kwalitatieve instroom met als gevolg een slechte interne doorstroom. Het personeel is het belangrijkste kapitaal, dus daarin moet geïnvesteerd worden. Behoefte Wanneer van der Vliet kijkt naar de behoefte in de markt en binnen haar eigen organisatie, komt ze tot de conclusie dat de onwetendheid en het onvermogen opgelost kunnen worden door een tool waarin een duidelijk proces is beschreven met een kop, romp en staart. Ze stelt dat veel organisaties bereid zijn te investeren in talent mits het “makkelijk genoeg is”. Een duidelijke structuur levert hier een grote bijdragen aan. Karen Verwij (Senior consultant Ajilon Young professionals) Innovatieve waarde Uit het gesprek met Verwij kwam naar voren dat de vraag naar specifiek talent erg groot is in de markt. Dit ziet zij terug in haar eigen werk. Naarmate de arbeidsmarkt aantrekt wordt de strijd om talent harder. Er zijn meer kapers op de kust voor dat ene specifieke talent dat er nodig is. Dit heeft zijn weerslag op het aantal traineesships dat zij verkopen. Ze geeft aan dat dit voor trainees vaak het eerste moment is waarop een organisatie de ontwikkeling van de trainee centraal stelt. Ze ziet dat er in de markt, ook bij grote klanten geen geleidelijke overstap is van student naar trainee. In haar optiek draagt een stage, waarin ontwikkeling centraal. staat bij aan een aantrekkelijk employer brand. Stage inzetten als ontwikkelingsmoment is daar mee voor de student een enorme kans om zich te ontwikkelen. Daarmee sluit Verwij zich aan op de innovatieve waarde die van der Vliet benoemde Kansen Wanneer Verwij deze innovatieve waarde terugbrengt naar kansen, dan bieden de laagdrempeligheid en het lage afbreuk risico grote kansen voor organisaties. In de haar business betalen opdrachtgevers erg veel voor de trainees. In het geval van een stage zullen de kosten veel lager zijn. Stagecontracten zijn “vrijblijvender” dan de contracten van een traineeship. Daarnaast biedt dit voor de student een unieke kans om zich op professioneel gebied te ontwikkelen. Bedreigingen Een bedreiging die zij ziet is een directe bedreiging voor haar eigen business. Dit omdat de interventie organisaties helpt zelf op zoek te gaan naar talent en dit te begeleiden. Daarnaast ziet ze ook een bedreiging die de werking van de interventie in gevaar kan brengen. Zo is er in sommige gevallen een stage in het 3

e leerjaar. Daarna zal er vaak nog één jaar afgestudeerd moeten worden.

In dat jaar bestaat de kans dat de high potential de connectie verliest met de organisatie. Echter valt dit volgens haar te ondervangen door als organisatie flexibel om te gaan met het aanbieden van een baan. Hiermee doelt ze op weinig uren, flexibele werkplaats en flexibele werktijden. In veel gevallen kan een student, mits in de juist vorm, dit als bijbaan zien.


Behoefte De behoefte die Verwij in de markt ziet is een grote behoefte aan specifiek talent. Ze geeft aan dat deze tool zou kunnen bijdragen aan het voorzien in deze behoefte. Wanneer bedrijven veranderingsbereid zijn en de in- en doorstroom oprecht een belangrijk thema vinden is dit in haar optiek een mooie stap. Vanuit haar expertise op het gebied van het begeleiden van high potentials heeft ze ervaren dat het voor een “leek” erg lastig is om een high potential te voorzien van een goede begeleiding. Vaak is het definiëren van een goede begeleiding al een lastige aangelegenheid. Wanneer dit in de stagecontext geplaats wordt is het van belang dat er handvaten worden geboden en kaders worden geschetst in de interventie. Dit sluit aan bij de visie van van der Vliet. Daarnaast is de ontwikkelingsbehoefte voornamelijk het ontwikkelen van de sterke kwaliteiten. Zo stelt Verwij: “Het kost meer moeite om van een vier een zes te maken dan van een zeven een negen. Uiteindelijk levert een negen je meer op dan een zes”.

Linda Vodegel (Manager New business development CUBIKS)

Innovatieve waarde Uit het gesprek met Linda Vodegel kwam het volgende voort. Het identificeren van high potentials is voor veel organisaties een lastige aangelegenheid, dit vergt specialisme. Wanneer het organisaties lukt om een high potential te identificeren zijn ze vaak niet in staat om de vertaalslag naar de juiste ontwikkeling te maken. In haar optiek bestaat er een gap tussen het identificeren van leiderschapskwaliteiten en het ontwikkelen van deze kwaliteiten. Vodegel geeft aan dat deze interventie het makkelijk maakt voor organisaties om dat gap op te vullen. De innovatieve waarde is volgens Vodegel des te groter omdat het de specifieke doelgroep stagiairs beslaat. Deze mindset komt ze nagenoeg nergens tegen. Talentmanagement is in haar optiek iets dat door de gehele organisatie aanwezig moet zijn vanaf het laagste instroom persoon (stagiair) tot het hoogste niveau (CEO). De innovatieve waarde zit voor haar daarom in twee aspecten. Ten eerste de schakel tussen identificatie en ontwikkeling. Ten tweede in de optiek waar het conceptstage wordt belicht. Kansen De kansen die Vodegel ziet, correleren grotendeels met de kansen die door de voorgaande respondenten zijn beschreven. De kansen in de markt zijn in haar optiek groot omdat veel organisaties een vraagstuk hebben op het gebied van het identificeren en ontwikkelen van talent. Talent is hot, en daarom zijn organisaties op zoek naar allerlei mogelijkheden om dit talent te vinden en aan zich te binden. De interventie doet de organisaties een “verborgen schat” ontdekken waar zij nog niet eerder concreet naar talent hebben gezocht. Een organisatie wordt vaak weerhouden om een tool te ontwikkelen waarmee het sollicitatieproces onderscheidend is. Sollicitatieprocessen zijn veelal standaard, zeker als het om stages gaat. Echter is dit wel nodig in “the war on talent”. Organisaties worden hiervan weerhouden om dat het complex en tijdrovend is. Het is voor hen een enorme investering wanneer ze dit zelf moeten ontwikkelen. Het sollicitatieproces wordt aantrekkelijker, daar wordt over gepraat dit draagt bij aan de aantrekkelijkheid van de organisatie. Bedreigingen Uit het gesprek met de Vodegel komt naar voren dat zij een mogelijke bedreiging ziet in de identificatie fase. Wanneer deze niet goed verloopt heeft de rest van de interventie ook geen nut. Het gebruik van valide en betrouwbare test is daarbij essentieel. Nederlandse organisaties hebben zelf niet altijd het belang van deze valide en betrouwbare tests op het netvlies. Echter kan er in verschillende andere landen een rechtszaak aangespannen worden wanneer een kandidaat de indruk krijgt dat er een niet valide selectie methode wordt gebruikt. Het gebruik van valide en betrouwbare selectiemethode zal gewaarborgd moeten worden in de interventie. Daarnaast wordt ontevredenheid ook voorkomen door duidelijke kaders. Behoefte Vodegel geeft aan dat zij verschillende behoeftes ziet. Ten eerste draagt deze interventie bij aan het voorzien in de behoefte van talent. Daarbij faciliteert de interventie een groot deel van de selectie. De duidelijke kaders die geschetst worden, maakt de drempel lager voor organisaties om de stages op een andere manier in te zetten. Om dit optimaal te doen is het belangrijk dat de interventie ruimte biedt om zich aan te passen aan de identiteit en de specifieke behoefte van de organisaties. Ze stelt dat wensen op het gebied van leiderschap variëren per organisatie. Er is daarom voornamelijk behoefte aan een raamwerk met daarin variabele blokken waarmee de organisatie naar eigen behoefte kan handelen. Tot slot geeft Vodegel aan dat de interventie bijdraagt aan het (deels) verbeteren van de transitie tussen identificatie en ontwikkeling.


Guido Hendriks (coördinator praktijkrelaties Avans Hogescholen) Innovatieve waarde Guido Hendriks geeft aan dat Avans binnen de opleiding werkt aan de hand van competentie gericht leren. Dit wordt ook doorgevoerd tijdens de praktijkstage. De studenten krijgen de opdracht om tijdens de stage deze competenties te ontwikkelen. Deze worden niet aangepast op de organisatie of de student. Hij merkt op dat het overgrote deel van de organisatie wel aan stagebegeleiding doet. Deze begeleiding richt zich voornamelijk op het “af vinken” van het competentielijstje, meegegeven vanuit de opleiding. Daarnaast worden er taken aangeleerd die het rendement van de productiviteit van de stagiair verhogen. De tool brengt in zijn optiek innovatie op drie verschillende fronten. Ten eerste student wordt centraal gesteld en krijgt daarbij de mogelijkheden plus de middelen om de eigen ontwikkeling vorm te geven. Ten tweede biedt de interventie perspectief en wordt er samen met de stagiair verder gekeken dan de stageperiode. Tot slot bekijkt de organisatie de stage bewust vanuit eigen perspectief en geeft hier op deze manier vorm aan. Er zijn een aantal organisaties die bewuster omgaan met stagiairs, echter zijn dit vaak kleinere organisaties, in grotere organisaties worden stagiairs sneller een vervangbaar “nummertje”. Deze tool draagt volgens Hendriks bij aan het bewust omgaan met de stagiair. Kansen De grootste kansen liggen volgens Hendriks op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Hij stelt dat een dergelijke stage een enorm verschil maakt in de verdere loopbaan van de stagiair. De student doet op deze manier ervaringen op die de gehele carrière van waarde zijn. Daarnaast richt het onderwijs zich veelal op diversiteit van talent. De interventie biedt de gelegenheid om specifiek/top talent te laten excelleren. Voor organisaties biedt dit de mogelijkheid om op een mooie manier talent te binden. Bedreigingen Hendriks ziet geen directe bedreigingen, echter merkt hij wel op dat het voor opleidingen van belang is dat de student tijdens de stage ook toekomt aan de door de opleiding voorschreven taken/opdrachten. Het is niet de bedoeling dat de belangen van de opleiding en organisatie met elkaar in botsing komen. Behoefte Hendriks koppelt deze interventie aan de behoefte van excellente studenten om te excelleren. De interventie biedt mogelijkheden die de opleiding niet biedt. De interventie biedt ruimte voor meer maatwerk voor zowel de stagiair als de organisatie. High light input

Figuur 1.

Structuur: Kop, Romp, Staart.

Ontwikkelprocces focust zich op sterke punten

Een integratie van Identificatie en ontwikkeling

Variabele blokken die maatwerk makkelijker maken

Gebruiksvriendelijk en Laagdrempelig voor zowel begeleider als high poetntial


2.3 Methode literatuur onderzoek Om de effectiviteit en relevantie van de literatuur te waarborgen is er een afbakening op gesteld. De volgende zoektermen zijn gebruikt: “Identificatie “ “Selectie”, “High potentials”, “Selectie criteria high potential”, “Organization Criteria High Performers” “Selectie outperformers”, “Leervermogen”, “Leren”, ”Learning agility” “Ambitie”, “Motivatie”, ”Education” , “development”, “talent management”, “retaining High Potential” De gebruikte zoektermen zijn allen relevant voor de het ontwikkelen van de interventie en kunnen de signalen vanuit de praktijk aanvullen. Door deze zoektermen zowel individueel als samen te gebruiken ontstaat een efficiënte manier van informatievergaring. Afbakening schriftelijke en online bronnen – Om de betrouwbaarheid van de bronnen te waarborgen wordt er uitsluitend gebruikt gemaakt van wetenschappelijke publicaties, onderzoeksrapporten, HRM-vakbladen en erkende vak-websites gebruikt. Afbakening zoekhulpmiddelen – Om de informatie voor dit onderzoek te verwerven zal er gebruik worden gemaakt van zoekhulpmiddelen. Binnen dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van een vijftal zoekhulpmiddelen dit zijn: Google Scholar Dit is een database van wetenschappelijke artikelen en publicaties. Google Books Dit is een database van boeken die gepubliceerd zijn op het internet Erkende vakliteratuur Dit zijn HR-vak-website en HR-vak-bladen waar de trends binnen het HR-vakgebied op worden gevolgd. Google Dit zal selectief worden gebruikt hierbij zal er worden gekeken naar de betrouwbaarheid van de artikelen. HBO Kennisbank Dit is een kennisbank waar publicaties van opleidingsinstellingen en studenten gedeeld worden. Bij het inzetten van deze tool zal de wetenschappelijke onderbouwing, betrouwbaarheid en validiteit van de publicaties worden afgewogen aan de hand van de onderzoeknormen beschreven door Baarda (2009) en Verhoeven (2011). Middels de inzet van deze zoekhulpmiddelen wordt de kwaliteit van de te gebruiken bronnen gewaarborgd. Afbakening taalgebied – In dit onderzoek zal er worden gezocht in twee taalgebieden. Dit is het Nederlands en het Engels. Het human resources-vak wordt op mondiaal niveau uitgevoerd. Dit zou dus kunnen betekenen dat relevante informatie alleen beschikbaar is in de Engelse taal. Afbakening in tijd – Er wordt geen afbakening van tijd toegepast tijdens dit onderzoek omdat zowel oude als nieuwe theorieën relevant kunnen zijn. Echter zal er bij de interpretatie van alle bronnen (met name bronnen die dateren voor 2010) rekening worden gehouden met de complexe en constant veranderende omgevingsfactoren.


2.4 Toetsing van interventie Op basis van beschreven methode in paragraaf 2.1 is de interventie in co-creatie met de HR-beroepspraktijk vorm gegeven. Wanneer de interventie is afgerond dient deze wederom getoetst te worden in de HR-beroepspraktijk. Daarbij moet inzicht vergaard worden in de volgende thema’s:

De doeltreffendheid van de interventie ( Doel: De doorstroom van high potential stagiaires naar werknemer om zo het verlies van high potentials(talent) binnen organisaties te minimaliseren.)

De praktische implicaties

De werking van de interventie in de praktijk

De ethische dillema’s die een rol spelen bij de interventie

De rol van de interventie in de HR-spanningsdriehoek

De haalbaarheid

De Kritische succesfactoren

De implementatie

Om inzicht te krijgen in de boven genoemde punten zal er een pilot worden gedraaid. De praktische implicatie bij het uitvoeren van de pilot is dat de interventie over een tijdspanne moet worden uitgevoerd van ongeveer zes maanden. Gezien de tijd die voorhanden is, is er gekozen voor een andere pilot vorm. De pilot zal bestaan uit een presentatie waarin het concept wordt voor gedragen aan experts uit de HR-beroepspraktijk. Bij deze presentatie wordt ter visualisatie gebruik gemaakt van een “platte” versie van de interventie. Deze versie geeft een impressie van het uiteindelijke product. Om de representativiteit en effectiviteit van de meting te verhogen is er bij het kiezen van de pilotomgeving rekening gehouden met de afbakening zoals deze in paragraaf 2.2.1 is gesteld. Op basis hiervan is Capgemini gekozen als pilotorganisatie. Capgemini is constant op zoek naar schaars talent, zij zijn dan ook actief bezig met het werven van high potentials. Dit zorgt er voor dat high potential identificatie en ontwikkeling een actueel thema is binnen deze organisatie.


Hoofdstuk 3: Theoretische verantwoording In dit hoofdstuk zullen bestaande theorieën over het onderwerp high potential identificatie en ontwikkeling worden besproken. Door verschillende theorieën te benoemen en tegen elkaar af te zetten wordt input gegenereerd voor de te ontwikkelen interventie. Het Corporate Executive Board (CEB) (2012, p.2) stelt drie elementen centraal bij het managen het high potential beleid.

Figuur 2. Om deze elementen in balans te houden zal ten eerste dieper worden ingegaan op het begrip high potential. Daarna wordt er ingegaan op de verschillende aspecten van het identificeren van de high potential. Tot slot zal de ontwikkeling van high potentials worden uitgelicht.

3.1 Wat is een high potential In hoofdstuk 1 is de volgende definitie van high potential gegeven: Potentieel wordt door Van Dalen (2015) als volgt gedefinieerd: “De mogelijkheid bezittend zich te ontwikkelen tot het genoemde” ofwel “bestaande mogelijkheden die in staat zijn te transformeren in actuele resultaten” (Michael, Lombardo & Eichinger, 2000, p. 321-329). Dit potentieel is onder te verdelen in verschillende dimensies. Hierbij kunnen twee karaktereigenschappen worden herkent. Enerzijds vaste eigenschappen die in een vroeg stadium zichtbaar zijn. En anderzijds eigenschappen die zich ontwikkelen in de loop der tijd (Michael, et, al., 2000, p. 321-329). High potential bestaat uit verschillende elementen die bij elkaar komen. Het is van belang om duidelijke kaders te schetsen met betrekking tot het identificeren van high potentials. Transparantie en consistentie zijn daarbij van belang (Conger & Fulmer, 2003). Uit onderzoek van Verma (2009) waarin 1000 organisatie wereldwijd zijn onderzocht blijkt dat 78% van de organisaties high potentilas identificeert op basis van prestaties uit het verleden. Echter stellen Michael et al. (2000, p. 321-329) en CEB (2015, p.3) dat de een huidige of geleverde prestatie geen directe indicator voor toekomstige prestaties is. In de literatuur staan verschillende indicatoren beschreven die wel deze voorspellende waarde hebben. Aan de basis van high potential ligt motivatie . Een kenmerkend karaktertrek van high potentials is het nastreven van het beste resultaat, dit op basis van vastberadenheid en een heldere visie. ( Ready, Conger & Hill, 2010, p. 4-6). Daarnaast kan high potential deels worden afgeleid aan de hand van cognitieve capaciteiten (Dekkers, 2014 p. 4-6). Daarbij valt een tweedeling te maken in IQ als EQ, deze zijn beide van belang bij het identificeren van high potential leiders. (Rosete, Ciarrochi, 2005, p. 388-399). Er bestaat

Motivatie wil de werknemer

groeien in zijn cariere

Engegament

is de werknemer gelukkig binnen de organisatie

Vaardigheden

Heeft de werknemer de skills die nodig

zijn om te slagen

High potential werknemer


discussie over de mate waarin IQ en EQ leidend zijn bij het bepalen van potentie. Michael, et, al,. (2000, p. 321-329) stellen dat IQ van belang is bij het meten van potentie echter heeft IQ alleen niet voldoende voorspellende waarden. Een aanvulling op dit IQ wordt omschreven door Rockstuhl, Seiler, Ang, Dyne & Annen (2011, p.831-832) zij stellen dat Emotionele intelligentie een hoge voorspellende waarde heeft met betrekking tot leiderschap .Er kan gesteld worden dat er bij high potential moet worden gelet op zowel Emotionele intelligentie als IQ. Naast IQ en EQ is wordt het vermogen om te leren als een belangrijk aspect besproken om high potentials te identificeren (Sevy, Swishe, & Evelyn-Orr, 2013, p. 1-12). In een onderzoek van Michael et al. (2000 p. 321-329) komt naar voren dat high potential leiders in staat zijn om te leren van ervaringen en dit geleerde in de praktijk te stellen bij nieuwe situaties. De rol van IQ in relatie tot high potential leiderschap wordt door Wagner, Williams& Horvath (1995, p. 912-927) ter discussie gesteld. Zij stellen dat IQ zwakker correleert met organisatiesuccessen dan het vermogen om nieuwe dingen te leren. Wanneer wordt gekeken naar high potentials op het gebied van leiderschap is in Figuur 2. te zien dat de benodigde skills variëren naar mate het niveau waarop geacteerd wordt veranderd (Sevy, et, al.,

2013, p. 1-12). Figuur 3. (Sevy, et, al., 2013, p. 1-12). Samenvattend kan gesteld worden dat high potential uit drie verschillende elementen bestaat. Daarbij ligt motivatie aan de basis van high potential. Waar IQ, EQ en het vermogen om te leren deze motivatie kunnen vormen tot daadwerkelijke potentie. De aspecten die van belang zijn voor goed leiderschap zijn afhankelijk van het niveau waarop geacteerd wordt.


3.2 Identificatie

3.2.1 Motivatie Motivatie kan worden gezien als ruwe potentie. Om deze ruwe potentie te actualiseren dienen er verschillende elementen bij elkaar te komen. Echter is de ambitie het vertrekpunt voor succes (Campbell en Smith, 2005). Om in de praktijk het juiste talent te identificeren is het van belang dat er wordt gekeken naar welke vorm van motivatie aansluit bij deze high potentials en hoe deze zich uit. Motivatie valt onder te verdelen in intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie kunnen de arbeidsmotieven worden terug geleid naar de aard van de arbeid ( Broeck, Witte, Vansteenkiste, Lens & Andriessen, 2009 p. 322). Daar tegenover staat extrinsieke motivatie waarbij de arbeidsmotieven buiten de aard van de arbeid liggen (Broeck et al, 2009 p. 322. De arbeidsmotieven van high potentials zijn intrinsiek gemotiveerd. Dit uit zich in het feit dat high potentials in mindere mate gemotiveerd worden door titels, prestige of salaris maar voornamelijk gemotiveerd worden door de arbeidsinhoudelijke aspecten (Sevy, et al. 2013, p. 1-12). Dit alles impliceert dat motivatie een belangrijk onderdeel is van de identificatie van een high potential. Daarmee zou men kunnen stellen dat deze motivatie gemeten moet worden. Luken (2004, p. 4) stelt dat motivatie sterker samenhangt met gedrag dan met vermogen en daarom niet op empirische basis gemeten kan worden. Een ander probleem dat zich voordoet bij het toetsen van motivatie formuleert Luken (2004, p.6) als volgt: “Motivatie laat zich echter moeilijk vaststellen als de belangen van beoordeelde en beoordelaar niet (geheel) parallel lopen, of als de beoordeelde de indruk heeft dat dit zo is. Het is voor velen niet zo moeilijk om voor een korte tijd behoorlijk overtuigend te ‘doen alsof”. Dat motivatie een moeilijk meetbaar begrip is wordt ondersteund door een onderzoek van Vinke (1997) waarin wordt gesteld dat motivatie niet direct te meten is. Echter doen Tillery en Fishbach(2014, p. 328–341) in een recente studie een voorzet voor het meten van motivatie en hebben hierbij gekeken naar zowel cognitieve factoren als gedragsfactoren. Zij maken een tweedeling in motivatie, enerzijds uitkomstgerichte motivatie en anderzijds procesgerichte motivatie. Daarbij sluit de procesgerichte motivatie het beste aan bij intrinsieke motivatie Tillery en Fishbach(2014, p. 328–341). Op het gebied van cognitie en affectiviteit stellen zij dat de volgende factoren gebruikt kunnen worden als handvaten voor het meten van procesgerichte motivatie:

Positieve evaluatie van verglijkbare processen

Positieve ervaringen in vergelijkbare processen Op het gebied van gedrag stellen Tillery en Fishbach(2014, p. 328–341) dat de volgende factoren gebruikt kunnen worden als handvaten voor het meten van procesgerichte motivatie:

Doorzettingsvermogen bij uitkomst gerelateerde taken

Hoge accuratesse bij prestatie

Grotere hoeveelheid van werk

Behalen van grotere prestaties

Keuze voor objecten en acties die congruent zijn met het proces en het te behalen doel Echter stellen Tillery en Fishbach(2014, p. 328–341) dat deze indicatoren slechts een opzet zijn voor het systematisch beoordelen van motivatie en dat deze altijd in de context van de situatie moeten worden geplaatst. Dat motivatie sterker samenhangt met gedrag dan met capaciteiten wordt ondersteund door Verschuren (2013, p. 1-3). Hij stelt dat er een vijftal gedragsindicatoren zijn waaruit intrinsieke motivatie afgeleiden is. Dit is gebaseerd op verschillende principes

Competentie principe : High potentials hebben de constante drang om prestaties naar een hoger niveau te tillen. Hier ligt intellectuele nieuwsgierigheid en de wens om te excelleren aan ten grondslag (Verschuren, 2013 p. 1-3).

Self-efficacy principe: High potentials zijn van nature op zoek naar een doeltreffende vorm van omgang met verschillende omgevingsfactoren. Het streven is naar het vermogen en de overtuiging om adequaat en efficiënt te handelen in een gegeven situatie (Verschuren,2013 p. 1-3).

Autonomie principe: High potentials willen graag directe invloed hebben op de taken die zij uitvoeren en daarbij controle hebben over de uiteindelijke resultaten (Verschuren, 2013 p. 1-3).

Incongruentieprincipe: Voor high potentials bevat dit twee elementen, ten eerste het persoonlijke element. Wat ik doe, doet dit er toe voor mij? Ten tweede kijken ze naar de


impact. Wat ik doe, doet dit er toe in het groter plaatje. Dit tweede aspect onderscheidt high potentials(Verschuren, 2013 p. 1-3).

Erkenningsprincipe: High potentials hebben net als ieder ander de behoefte dat hun ideeën en daden gezien, gehoord en erkent te worden. (Verschuren, 2013 p. 1-3).

Samenvattend kan gesteld worden dat motivatie de basis legt voor high potential. De intrinsieke motivatie hierbij van belang is. Echter is deze lastig te meten maar bieden gedragsindicatoren hier handvaten voor maar deze moeten naar de context worden gevormd. Bij het identificeren van motivatie ten aanzien van high potential zou er kunnen worden gekeken naar de indicatoren zoals door Verschuren opgesteld.

3.2.2 IQ Het identificeren van high potential draait om het voorspellen van toekomstig arbeidssucces. Bij het voorspellen van arbeidssucces is voorspellende validiteit een belangrijke factor om in acht te nemen. Schmidt & Hunter (1988) hebben zich over het validiteit vraagstuk gebogen en hebben op basis van empirisch onderzoek de voorspellende waarde van verschillende selectie methode getoetst. In Figuur 2 zijn de validiteitsscores aangaande arbeidssucces (ofwel voorspellende waarde) van de selectie onderzochte methodes te vinden.

Figuur 4. Schmidt & Hunter (1998, p. 124, 262-274) In het bovenstaande figuur is te zien dat GMA (general mental abillity) ofwel het testen van IQ, de hoogste validiteitscore heeft. Schmidt & Hunter (1998, p. 124, 262-274). Schmidt & Hunter (1998, p. 124, 262-274) stellen dat de identificatie en selectie van werknemers hier hoofdzakelijk op gebaseerd moet zijn. Een ander argument is de kosten en tijdseffectiviteit van het gebruiken van IQ tests als selectiemiddel. De andere methode in het figuur kunnen volgens Schmidt & Hunter worden ingezet als aanvullende methodes naast het gebruik van IQ tests. De scores van voorspellende validiteit die in Figuur 2 zijn weergegeven zijn gebaseerd op functies met een gemiddeld complexiteiten niveau. Hunter en Hunter (1984, p,72-98) hebben onderzocht hoe deze scores van voorspellende validiteit in relatie staan tot het complexiteit niveau van een functie. Dit is


van belang omdat de nadruk bij het ontwikkelen van deze interventie ligt op functies met een hoge complexiteit. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de voorspellende waarde van IQ test in positieve relatie stond met de complexiteit van een functie. Dit betekent dat wanneer de complexiteit van de functie toeneemt de voorspellende validatie van de IQ test ook toeneemt.

Figuur 5. Schmidt en Hunter (1983, p. 68, 407-415) stellen dat het aannemen van mensen met een boven gemiddeld IQ (ofwel vermogen) leidt tot een hogere productiviteit en dus een grotere winstmarge. Het verschil in vermogen is door Schmidt en Hunter weergegeven in standaard deviaties. Daaruit komt naar voren dat 14% van de mensen tot de boven gemiddelde groep behoord en slechts 2% van de mensen ver-boven gemiddeld scoort. Deze standaarddeviaties zijn te gebruiken als meetinstrument voor het rendement van de medewerker. Schmidt en Hunter (1983, p.68, 407-415) stellen dat iedere standaarddeviatie die een medewerker boven gemiddeld scoort zich direct terugbetaald in een verhoging van het rendement van de medewerker. Één standaarddeviatie staat daarbij gelijk aan 40% van het jaarloon van de medewerker. Dit betekent dat, wanneer een werknemer één standaarddeviatie hoger dan het gemiddelde valt en een salaris heeft van 50.000 euro per jaar. Deze werknemer een rendement van (50.000x0.40) 20.000 euro per jaar meer heeft dan een gemiddelde werknemer. High potentials worden zo bestempeld omdat er vanuit wordt gegaan dat hun toekomstige toegevoegde waarde groter is dan die van een gemiddelde werknemer. Daarmee kan gesteld worden dat om in aanmerking te komen voor de titel high potential een werknemer tot de beste 16% procent moet behoren en dus in de categorie boven gemiddeld valt. Wanneer dit gebeurt wordt het begrip van specifiek talent zoals in Hoofdstuk 1 opgesteld iets versoepeld. Echter zijn er kanttekeningen te plaatsen bij het toepassen van de theorie van Schmidt & Hunter (1998, p. 124, 262-274) in de praktijk. Lievens (2004) zegt het volgende over het gebruik van de theorieën van Schmidt en Hunter in de praktijk: “De resultaten van Schmidt en Hunter zijn probabilistisch en zijn niet deterministisch. Eenvoudiger gezegd: Ze geven aan dat er een goede kans bestaat dat de voorspellende validiteit van een selectietechniek een bepaalde waarde zal bereiken maar dit is niet zeker. Het is dus perfect mogelijk dat een specifiek instrument niet werkt in een specifieke situatie bij een specifieke doelgroep. Daarom is de tabel van Schmidt en Hunter eerder een maatstaf, een benchmark om eigen toepassingen van selectietechnieken mee te vergelijken.” Dit is een belangrijke kanttekening in termen van de interventie. Hiermee wordt dus aangegeven dat de beschrijvingen van Schmidt en Hunter niet achteloos overgenomen kunnen worden. Dit betekent dat op basis van theorie over high potentials zal moeten worden besloten hoe het selectieproces moet worden vorm gegeven. Bij het gebruik van één van de selectie methodes uit Figuur 2 moet het test/assessment materiaal ( mits Nederlands) altijd door de Commissie Test Aangelegenheden Nederland (COTAN) zijn geaccrediteerd. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van test/assessment methode die niet binnen het Nederlandse taalgebied vallen moet de validiteit zich onder vergelijkbare omstandigheden hebben bewezen in eerder onderzoek. Wanneer dit niet het geval is kan de


voorspellende validiteit fors naar beneden afwijken van de scores beschreven door Schmidt en Hunter (Lievens, 2004). Samenvattend kan gesteld worden dat IQ een hoge voorspellende waarde heeft met betrekking tot toekomstig arbeidssucces. Deze voorspellende waarde neemt toe naarmate de complexiteit van de functie toeneemt. Wanneer men het model van Schmidt en Hunter in de praktijk wil toepassen moet er rekening worden gehouden met de context. Op basis van hoe goed dit wordt gedaan kan de voorspellende waarde van de selectiemethode naar boven of beneden afwijken van hetgeen Schmidt en Hunter hebben beschreven. Om dit te waarborgen moet er altijd gebruik worden van erkende tests of assessments.

3.2.3 Emotionele intelligentie De theorie van Lievens (2004) waarin hij stelt dat er naar de context van de situatie moet worden gekeken is ook toepasbaar binnen deze interventie. Rosete en Ciarochi (2005, P. 388-399) geven aanleiding om de rol van IQ binnen deze context opnieuw te bekijken. Rosete en Ciarochi (2005, P. 388-399) stellen namelijk dat er een sterkere correlatie bestaat tussen emotioneel intelligentie en leiderschapscapaciteiten dan tussen IQ en leiderschapscapaciteiten. De kunst van het herkennen, begrijpen en reageren op emoties, het omgaan met acute stress en het bewust zijn van hoe diens woorden en daden van invloed zijn op anderen kan men omschrijven als emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie bestaat uit vier factoren: zelfbewustzijn, zelfregulering, omgevingssensitiviteit en relatiemanagement (Gleeson, 2014, . p.1). Een hoge emotionele intelligentie wordt door Rosete en Ciarochi (2005, P. 388-399) gerelateerd aan het transformeel-transactioneel leiderschapsmodel van Bass en Avolio (1990). Daarbij omschrijven zij effectief leiderschap as het vermogen om visie te creëren, deze uit te dragen en commitment te krijgen op deze visie om deze in de praktijk te stellen, ook wel transformationeel leiderschap genoemd Bass en Avolio (1990). Het vermogen om in balans te zijn met de eigen emoties en een goede sensitiviteit van de omgeving, zijn belangrijke elementen bij het effectief leiden van een team (Gleeson, 2014, . p.1). Minder effectief leiderschap omschrijven zij als transactioneel leiderschap waar de status quo intact wordt gehouden. Wanneer deze twee vormen van leiderschap tegen elkaar worden afgezet blijkt dat transformeel leiders beter in staat zijn strategische problemen op te lossen (McShane & Von Glinow, 2000). Uit onderzoek zoek van Rockstuhl, et, al., (2011, p.831-832) blijkt dat mensen met een hogere emotionele intelligentie beter in staat te zijn om transformeel leiderschap toe te passen. Echter bestempelen Rockstuhl, et al., (2011, p.831-832) IQ niet als irrelevant bij het voorspellen van leiderschap. Uit onderzoek van The Center for Creative Leadership (CCL) (2003, p.4) blijkt dat de volgende factoren falen van management voorspellen:

Gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel jegens anderen

Het niet om kunnen gaan met de eigen emoties

Het niet om kunnen gaan met stressvolle situatie

Het niet in staat zijn om in andermans emoties te verplaatsen

Snel boos worden Daarbij staat de emotionele intelligentie in relatie tot het vermogen om te veranderen, stressvolle situaties te tackelen en impulsen te onderdrukken. Managers met een lage emotionele intelligentie stagneren vaak omdat zij niet in staat zijn om effectief met verandering, groei of collega’s om te gaan (CCL, 2003, p.4). Samenvattend kan gesteld worden dat emotionele intelligentie een rol speelt bij het identificeren van leiderschap. Een hoge emotionele intelligentie heeft positieve gevolgen op de effectiviteit van leiderschap een lage emotionele intelligentie heeft op diens beurt negatieve effecten. Bij het meten van deze intelligentie moet er net zoals bij IQ, rekening worden gehouden met de betrouwbaarheid en validiteit van de meetmethode.

3.2.4 Leervermogen Naast motivatie, IQ en EQ wordt “leren” gezien als een essentieel onderdeel van high potential. Wanneer het begrip leren in het perspectief van high potential wordt geplaatst kan er een belangrijke tweedeling worden gemaakt.


Ten eerste het vermogen om te leren uit ervaringen. High potentials onderscheiden zich door in een continu leerproces te blijven. Daarbij hebben zij het vermogen om alles met een open en frisse blik te benaderen. Dit stelt hen in staat om niet vast te roesten in denkpatronen waardoor zij hun volledige potentieel kunnen benutten (Michael et al., 2000, p. 321-329). High potentials zijn in staat om nieuw informatie te vergaren en deze te converteren naar concrete acties ( Ready et al., 2010, p. 4-6). Deze gebundelde ervaringen vormen een framewerk om met nieuw situaties om te gaan. Dit vergroot het adaptief vermogen van de high potentials. Het leren vanuit ervaringen legt de basis voor het tweede element: het algehele vermogen om te leren. Sevy et al., (2013 p.1-12) stellen dat high potentials een groter vermogen hebben om te leren dan gemiddelde werknemers. Dit leervermogen wordt door Michael et al., (2000, p. 321-329) omschreven als learning agility. Het begrip learning agility wordt als volgt omschreven: de bereidheid en het vermogen om te leren vanuit ervaringen en dit vervolgens toe te passen in nieuwe situaties (first time stations) (Sevy et al., 2013 p.1-12). Er bestaat een positieve correlatie tussen de learning agility en het IQ ,EQ en de motivatie (Michael et al., 2000, p. 321-329). Deze vier factoren zijn hieronder nader toegelicht: People agility People agility wordt door de volgende elementen gekenmerkt:

Zelfkennis

Vragen van feedback

Feedback transformeren tot acties

Behulpzaam

Veranderingsbereid

Perseteren onder druk Results agility Results agility wordt door de volgende elementen gekenmerkt:

Goed presteren in nieuwe situaties (first time situations)

Goed om gaan met innovatie

Hoge intrinsiek motivatie

Adaptief vermogen Mental agility Mental agility wordt door de volgende elementen gekenmerkt:

Alystische houding

In staat zijn complexe situaties te vereenvoudigen

Het uiteen zetten van andermans ideeën Change agility Change agility wordt door de volgende elementen gekenmerkt:

Harde werkers

Creativiteit

Nieuwsgierigheid

Verbeteren van eigen vaardigheden Samenvattend kan gesteld worden dat het vermogen om te leren van belang is bij het identificeren van high potentials. Daarbij zijn high potential leiders in staat om het geleerde om te zetten in bruikbare acties en handvaten voor nieuwe situaties.


3.2.5 Klik Hogan (2001, p.4) stelt dat door de schaarste van talent vaak concessies worden gedaan in de culturele fit tussen kandidaat en organisatie. Het doen van concessies verhoogt het risico op vroegtijdige afbraak van het ontwikkelingsproces. Tijdens het identificatie proces is het van belang dat het engagement wordt gewaarborgd (CEB,2012, p.2). Een goede match is daarbij essentieel. Van Dale (2015) omschrijft “Match” als volgt: “Bij elkaar passen”. Het succes van een match bestaat voor 50% uit de klik tussen een functie en de persoon en voor 50% uit de klik tussen de persoon en de omgeving Zie Figuur 6 (Verhoeven, 2009, p. 22-25). Hogan (2001, p.5) stelt dat de match op cultureel gebied even belangrijk is als de match op vakinhoudelijke aspecten van de functie.

Figuur 6. Kristof (1996) stelt dat een individu en een organisatie in drie gevallen tot een goede match komen: Ten eerste: het individu en de organisatie voorzien in elkaars behoefte. Ten tweede: de basiskarakteristieken van het individu en de organisatie komen overeen een. En tot slot een samensmelting van de eerste en tweede mogelijkheden. Chen (2014, 128-130) stelt dat de volgende stappen kunnen worden doorlopen in het recruitmentproces om een optimale klik te creëren tussen het individu en de organisatie:

Het analyseren van de vacature (voor de werving)

Het analyseren van de organisatiestrategie en de organisatiecultuur (voor de werving)

In kaart brengen van sociale skilss (tijdens de selectie)

Interview door toekomstige collega’s (tijdens de selectie)

Persoonlijkheidstest (tijdens de selectie)

Work sampel test (tijdens de selectie)

Persoon

• motivatie

• capaciteiten

• competenties

• vaardigheden

• belangstelling

• karaktertrekken

Kennis en vaardigheden

• vakkennis

• algemene opleiding

• beroepsopleiding

• specialistische vaardigheden

• relevante ervaring

Omgeving

• soort organisatie

• opleidingsniveau

• leiderschapsstijl

• beloning

• product

• cultuur

Functie

• taken

• contacten

• werkruimte

• soort apparatuur

• verantwoordelijkheden

• plaats van organisatie


3.3 Ontwikkeling

3.3.1 Management Wanneer iemand tot high potential wordt benoemd is dit een duidelijk bericht van de organisatie naar de werknemer/stagiair. De organisatie zegt daarmee: We geloven dat jij het in je hebt om in de toekomst een hoge management positie te bekleden binnen deze organisatie (Verma, 2009). Met de benoeming van een high potential spreekt de organisatie enorm veel vertrouwen uit jegens de werknemer. Dit brengt met zich mee dat zowel de organisatie als de werknemer hogere verwachtingen hebben. Dit kan soms tot gevolg hebben dat de verwachting van werknemers niet correleert met de praktijk. Dit brengt het ontwikkelingsproces van de high potential ernstige schade toe (Martin & Schmidt, 2010, p. 54-61.). Gedurende het ontwikkelingsproces is het van belang dat de high potential, vertrouwen, veiligheid en eerlijkheid ervaart vanuit het management en HR(Surdick, 2011, p.14-16). High potentials zijn van naturen ontwikkelingsgericht. Daarom is het bij het managen van high potentials van belang om transparant te zijn in de vorderingen die zij maken. Een high potential met een helder beeld van zijn huidige positie weet zelf welke stappen hij moet zetten om verder te groeien in zijn carrière. Daarom is het van belang om de progressie frequent te bespreken (Beeson, 2009). Zoals Martin en Schmidt (2010, p. 54-61) stelde is het van belang om de verwachting omtrent ontwikkeling goed te managen. Het bespreken van de vorderingen is hiervan een belangrijk onderdeel. Om de retentie en het rendement onder high potentials te verhogen is een individuele benadering van belang. High potentials beschikken allen over een x aantal basis elementen, echter zijn de specifieke behoeftes onder de high potentials verschillend. Het scherp monitoren van de high potentials kan ze helpen het eigen carrière perspectief beter in kaart te brengen en de route er naar toe uit te stippelen. Dit heeft als gevolg dat “ongeduld” de ontwikkeling van de high potential niet in de weg staat (Rebeťák en Farkašová, 2015, p. 867-871). Om in deze persoonlijke begeleiding te voorzien kan er gebruik worden gemaakt van mentoren. Uit onderzoek van Lankua & Scandura, (2002, p. 779-790) komt voort dat werknemers met een mentor betere prestaties leveren en sneller promotie maken. Het gebruik maken van mentoren kan op verschillende wijze vorm worden gegeven. Iedere vorm heeft zijn eigen voordelen (Surdick, 2011, p.14-16). Uit onderzoek blijkt dat het creëren van een netwerk van meerder mentoren nog beter is voor de toekomst van high potentials. Door de diversiteit in mentoren kunnen zij op meerder aspecten leren (Groves, 2007, p. 239-260). Dit mentorschap hoeft niet kosten en tijdsintensief te zijn. Dit mentorschap kan een tweeledig doel dienen. Omgekeerd mentorschap komt steeds vaker voor, in deze vorm leert de oudere werknemer van de jongere werknemer. Door samen ideeën te bespreken kan de jongere werknemer innovatieve ideeën aandragen waar de oudere werknemer van kan leren (Vona, 2010, p.3-11). Het CEB (2012, p.4) stelt dat er een viertal stimulerende en een viertal remmende factoren zijn bij het managen van high potentials. Stimulerend:

Blijk geven van commitment aan de ontwikkeling van de werknemer

Inbouwen van uitdagingen in de werkzaamheden om de werknemer te ontwikkelen

Helpen sterke relaties en netwerken op te bouwen

Het bieden van duidelijke doelen Remmend:

Het frequent rouleren van werknemers door verschillende business units

Het frequent veranderen van manager

Het betrekken van de werknemer bij organisatiepolitiek

Het werken met collega’s waarmee het op persoonlijk vlak niet klikt De eerste remmende factor die door het CEB (2012 p.3) beschreven is wordt tegen gesproken door Rebeťák en Farkašová (2015, p.867-871) zij stellen dat het leerproces van een high potential wordt bevorderd door deze op verschillende strategische posities binnen verschillende business units te laten rouleren. Samenvattend kan gesteld worden dat het bij het managen van high potentials de volgende factoren van belang zijn. Ten eerste het managen van verwachtingen. Ten tweede het terugkoppelen van de


ontwikkeling en tot slot ruimte voor individuele ontwikkeling met duidelijke doelen. Om deze doelen te bereiken moeten de high potentials gebruik kunnen maken van meerdere leermeesters die ook helpen bij het creëren van een sterk netwerk. Echter is één vaste manager van belang. Het is van belang dat de high potential het commitment uit de organisatie voelt.

3.3.2 Tools Rebeťák en Farkašová (2015, p.867-871) omschrijven drie leidende principes bij het ontwikkelen van skills van high potentials. Dit zijn learning on the job, individuele coaching met goede feedback en mogelijkheden om een sterk netwerk op te bouwen. High potentials leren meer wanneer zij echte problemen behandelen. Dit komt door dat zij zich realiseren dat de oplossing die zij aandragen daadwerkelijk impact heeft voor de organisatie. Deze vorm van leren is effectiever dan het volgen van cursussen of trainingen waar fictieve projecten worden behandeld (Rebeťák en Farkašová, 2015, p.867-871). High potentials vinden het belangrijk erkent te worden en hun gedachte goed te delen. Er zijn verschillende manieren om in deze behoefte te voorzien. Zo biedt het spreken op conferenties namens de organisatie de mogelijkheid om voor een grote groep vanuit expertise een thema aan te snijden. Tevens biedt dit de gelegenheid om te netwerken te vergroten met belangrijke klanten (Groysberg et al., 2004). Daarnaast is het verstandig om high potentials te betrekken in beslissingsprocessen binnen de organisatie. Dit geeft hen ownership over de dingen die er binnen de organisatie gebeuren. Dit ownership resulteert in extra commitment (Surdick, 2011, p.14-16). Tot slot kunnen er speciale programma’s worden ontwikkeld waarin een groep van high potentials zich vast bijt in een specifiek onderwerp en hier advies over uitbrengt aan het hogere management (Rebeťák en Farkašová, 2015, p. 867-871). Hoewel CEB (2012, p.3) functie roulatie niet positief aanschrijft zijn er verschillende auteurs die dit wel doen. Zo stellen Bettinger & Brown, 2009; Burke, 1997; Chavez, 2011; Read, 2007; Zielinski, 2006 dat taakroulatie een erg waardevolle tool is bij het ontwikkelen van high potentials. Taakroulatie biedt de high potential een grote variëteit aan ervaringen en laat ze kennis maken met verschillende onderdelen binnen de organisatie. Er zijn verschillende vormen waarin dit kan gebeuren. Op basis van intra-focus, daarbij krijgt de high potential verschillende opdrachten binnen een afgebakend gebied. Of op basis van inter-focus, daarbij krijgt de high potential opdrachten die niet binnen de primaire expertise liggen (Surdick, 2011, p.14-16). Diehl en Witt (2015, p.4) omschrijven elf tools die frequent worden gebruikt door organisaties om high potentials te ontwikkelen. Hieronder zijn de tools te zien. Deze zijn gerangschikt op effect van de tool.

1. Executive Coaching or Career Coaching 2. Action Learning Projects 3. Action Learning Simulations 4. Cross-Functional Training (korte duur) 5. 360° Assessments 6. Face-to-Face Classroom Training 7. Mentoring (formeel) 8. Virtual Classroom Training 9. Asynchronous Training 10. Self-Directed Training 11. Ad hoc Team Participation/Leadership

CEB (2012 p.7) stelt dat het ontwikkelingsplan van een high potential altijd samen met een high potential opgesteld moet worden. De natuurlijke drang tot ontwikkeling van de high potential kan zich op deze manier vormen in een proces. De manager/mentor heeft een begeleidende rol bij het opstellen van het plan en is bewaker van het proces. Samenvattend kan gesteld worden dat de tools binnen een ontwikkelingsproces een dienende rol hebben. De tools ondersteunen de ontwikkelingsdrang van de high potential waarbij de high potential zijn eigen ontwikkeling vormgeeft. Door het kiezen van tools kan de high potential voorzien in de persoonlijke behoeftes. Coaching en begeleiding is daarbij genoodzaakt.


3.3.3 Omgeving Binnen veel organisaties wordt het opleiden van high potentials een verantwoordelijkheid van de direct leidinggevenden. Naast het feit dat deze direct leidinggevende niet competent zijn om dit te doen kunnen er zich andere problemen voordoen. Direct leidinggevende leggen de focus veelal op de behoefte van één business unit. Dit beperkt de ontwikkelingsmogelijkheden van de high potential (Rebeťák en Farkašová, 2015, p. 867-871). Naast het aanwijzen van de direct leidinggevende als verantwoordelijke wordt HR binnen andere organisaties steeds vaker als enige verantwoordelijke aangewezen voor de ontwikkeling (Conger & Fulmer, 2003, p. 76-84). Desondanks dat HR veel tools en resources heeft om deze ontwikkeling vorm te geven blijkt dat het commitment van hogere management niveaus essentieel zijn voor het slagen van een high potential ontwikkelingsproces. Dit betekent dat een gedeelde verantwoordelijkheid in identificatie en ontwikkeling tussen HR en het hogere management het meest rendement oplevert uit een ontwikkelingsproces. Deze gedeelde verantwoordelijkheid is makkelijker te bewerkstelligen in organisaties met een duidelijke propositie op het gebied van ontwikkeling (Rebeťák en Farkašová, 2015, p. 867-871). Yukl (2006) stelt dat ongeacht de keuze van methode of tools, de ontwikkeling van skills en leiderschapscompetenties gefaciliteerd wordt door draagvlak onder de werknemers, het management en een bedrijfscultuur waarin ontwikkeling centraal staat. Wanneer high potentials niet worden ondersteund door het management neigen zij de ontwikkelingsactiviteit te verwaarlozen en ander prioriteiten te stellen. Dit heeft als gevolg dat de opgezette ontwikkelingsprogramma’s falen (Rebeťák en Farkašová, 2015, p. 867-871). Dit alles wordt ondersteund door Conger & Fulmer (2003, p.8) zij stellen dat zowel de identificatie en ontwikkeling niet allen door HR gedaan moet worden. Bij dit proces moet de CEO en de werknemers op alle lagen binnen de organisatie betrokken zijn. Dit is essentieel bij het ontwikkelen van een pijplijn vol toekomstige leiders. De CEO moet actief commitment geven aan dit onderwerp. Zonder dit actieve commitment in de hoogste top en bij de boardmembers wordt talentmanagement slecht ten uitvoer gebracht door de ander lagen binnen de organisatie daarmee kan een horde aan talen t verloten gaan (Conger & Fulmer, 2003, p.8). In paragraaf 3.2 staat beschreven dat high potentials bepaalde karaktereigenschappen hebben die hen onderscheiden van anderen. Om deze karaktereigenschappen goed tot hun recht te laten komen is het van belang dat de omgeving hier op afgestemd is. De intrinsieke motivatie is een van de kenmerkende aspecten van de high potentials. Er bestaan verschillende theorieën over hoe intrinsieke motivatie ontstaat. Hunt (1965, p. 189–282) stelt dat de mens op zoek gaat naar de “optimale incongruentie in stimulans” dit wordt ondersteund door Dember en Earl (1957, p. 91-96). Zij stellen dat de mens getriggerd wordt door een discrepantie in de verwachte en de daadwerkelijke stimulus. Berlyne (1960) doet een soortgelijke constatering en stelt dat situaties waarin elementen uit een bekende en compleet nieuwe situaties voorkomen, de grootste bevrediging opleveren. Samenvattend kan gesteld worden dat een stimulans voor intrinsieke motivatie voortkomt uit een discrepantie tussen het bekende en onbekende. Naast deze theorieën wordt de oorzaak van intrinsieke motivatie ook vanuit een ander perspectief bekeken. Daarbij worden: effectiviteit (White, 1959, p. 297-333), persoonlijke doelen (De Charms, 1985) en vaardigheden (self-determination ) (Deci en Ryan, 1985) als oorzaken voor intrinsieke motivatie benoemd. De mate van effectieve interactie ofwel de mate waarin mensen invloed kunnen uitoefenen op anderen personen, objecten of zichzelf, bepaald de intrinsieke motivatie (Oudeyer en Kaplan, 2007, p. 2-3). Om deze intrinsieke motivatie te voeden moeten er mogelijkheden zijn tot effectieve interactie, dit kan worden verwerkt in tools of taken van de high potential. Samenvattend kan gesteld worden dat het van belang is dat ontwikkeling van high potentials draagvlak heeft binnen de gehele organisatie. Daarbij zijn de hogere managementlagen van essentieel belang. Eveneens is het van belang dat er een omgeving wordt gecreëerd die aansluit op de karakter eigenschappen van de high potential . Dit alles om tot een optimale ontwikkeling te komen.


Hoofdstuk 4: Beargumentering interventie In dit vierde hoofdstuk wordt beschreven van welke elementen uit het kwalitatieve onderzoek en de literatuur gebruik is gemaakt bij het ontwikkelen van de interventie. Er zal tevens worden beargumenteerd welke elementen uit het kwalitatieve onderzoek en de literatuur niet zijn meegenomen in de ontwikkeling van de interventie. Daarnaast zal er aandacht worden geschonken aan de haalbaarheid, de toegevoegde waarde en de generaliseerbaarheid van de interventie.

4.1 Interventie Uit het kwalitatieve onderzoek en de maatschappelijke trends beschreven in Hoofdstuk 1 is op te maken dat er een grote vraag is naar jong talent, het juiste talent. Ook bleek dat stage vaak als een ad-hoc middel wordt ingezet om een bezettingsprobleem te verhelpen. Daarbij worden stagiairs vaak gezien als “extra handjes”. Door deze mindset wordt stage vaak niet gezien als wervingstool voor high potential talent. Onwetendheid, of het gevoel van onmogelijkheid ligt vaak aan deze “extra-handjes-mentaliteit” ten grondslag. Uit gesprekken met professionals blijkt dat een stage wel een goed moment is om high potentials te ontwikkelen. Uit zowel het kwalitatieve onderzoek als de literatuur komt naar voren dat veel organisaties het lastig vinden om in de eerste plaats high potentials te identificeren en in de tweede plaats deze te voorzien van de juiste begeleiding om een optimale ontwikkeling te garanderen. Wanneer er geen duidelijke kaders zijn voor het identificeren van high potentials zullen deze nooit worden aangetrokken. Dit heeft een stagnerende doorstroom binnen de organisatie tot gevolg. Wanneer een organisatie er wel in slaagt een high potential te identificeren maar geen duidelijk beleid heeft op het gebied van de ontwikkeling en begeleiding van de high potential is de kans op falen van de ontwikkeling vele malen groter. Wanneer er een duidelijk traject wordt opgesteld waarin handvaten worden geboden voor zowel de identificatie als ontwikkeling van high potential wordt het voor organisaties gemakkelijker om stage in te zetten als een wervingstool voor leiders van de toekomst. In Bijlage 2 is de ontwikkelde interventie bijgesloten. De interventie richt zich op het identificeren en het ontwikkelen van het juiste talent. De interventie bestaat uit twee hoofdfases, fase 1 identificatie en fase 2 ontwikkeling vormen samen een route naar behoud/ indiensttreding. Deze twee hoofdfases zijn opgebouwd uit verschillende losse bouwblokken. In deze blokken zijn meetinstrumenten, beschrijvingen en tools verwerkt om het proces te begeleiden. De eerste fase richt zich op het selecteren van de kandidaat. De tweede fase richt zich op het inrichten van een optimale ontwikkelingsomgeving voor de high potential. Keuzemoment 1: Stage als wervingstool? Het is van belang dat de organisatie zich expliciet afvraagt of het stage als wervingstool voor high potential leiders wil inzetten. Daarbij moet de organisatie bereid zijn tijd en middelen te investeren. Wil de organisatie dit dan kan de reis van start gaan! Fase 1: Identificatie Motivatie Wanneer een kandidaat zich aanmeldt voor een stage bij organisatie X zal deze eerst het identificatieproces moeten doorlopen. Dit kent drie verschillende stappen. De eerste stap is het toetsen van de motivatie. Uit de literatuur komt naar voren dat dit een lastig te meten begrip is. De manier van meten van de motivatie is daarom ook erg afhankelijk van de situatie en context. Wanneer er gekeken wordt naar het uiteindelijke doel van deze interventie (Behouden van managent high potentials) is er gekozen voor het gebruiken van video-pitches als tool om de motivatie over te brengen. Dit geeft een duidelijk beeld van de persoon achter het CV of de motivatiebrief. Er is gekozen voor een video-pitch omdat dit een minder statische vorm is. Dit geeft de organisatie beter inzicht in de motivatie en is voor de kandidaat een unieke manier om het sollicitatieproces te starten. Daarnaast moet een leider in staat zijn om zijn motivaties en ambities over te brengen. De indicatoren door Verschuren (2013) opgesteld, kunnen worden gebruikt als handvaten voor de beoordeling van deze video-pitches.


Capaciteit Wanneer de basis is gelegd (de motivatie) kan er worden gekken of de kandidaat de daadwerkelijke potentie heeft om in de toekomst op een hoger management niveau te acteren. Dit bouwblok bestaat uit een vast en variabel deel. Het variabele deel is gebaseerd op Figuur 2 van (Sevy, et al., 2013, p. 1-12) valt af te leiden dat de vaardighigheden waarover managers moeten beschikken afhankelijk zijn van het managementniveau waarop zij acteren. Wanneer deze informatie wordt afgezet tegen de doelen van de interventie dan kan het volgende worden geconstateerd: de interventie moet een bijdragen leveren aan het voorzien in een toekomstige behoeft van high potential leiders. Deze behoefte is variabel, het gewenste managementniveau kan per organisatie en situatie verschillen. Om de inzetbaarheid van de interventie niet te veel te beperken is gekozen om nog geen keuze te maken uit de skills die door Sevy, et al., (2013, p. 1-12) worden omschreven. De tabel wordt meegegeven als handvat voor de organisatie. De organisatie kan op basis van de behoefte die zij op dat moment hebben zelf uit de tabel aflezen welke punten essentieel zijn. Deze punten kunnen zij door middel van testing toevoegen aan het bouwblok capaciteit. Het vaste deel van het bouwblok bestaat uit het testen van IQ, EQ en learning agility. Uit de literatuur blijkt dat IQ, EQ en leervermogen begrippen zijn die binnen alle managementlagen van groot belang zijn en een hoge voorspellende waarden hebben. Daarom worden deze standaard meegenomen in de capaciteitenronde. Het feit dat er na de identificatiefase een intensief ontwikkelingstraject wordt gestart met de kandidaat geeft extra reden om de kandidaat zo goed mogelijk te screenen. Dit om verzonken kosten te voorkomen die gemaakt worden bij een mismatch. Testen biedt hier de mogelijkheid voor. Uit de literatuur blijkt dat kandidaten iedere standaarddeviatie die iemand boven het gemiddelde scoort op IQ zich terug betaalt in direct rendement. Echter is er in de interventie geen harde score-drempel gesteld. Deze drempel moet bepaald worden op basis van de behoeft van de organisatie. De organisatie kan daarbij kiezen om één harde minimumscore te stellen of een streefscoren met marges waarbij alles wat binnen de marges valt door gaat. Daarbij biedt de normaal verdeling van IQ richtlijnen voor de te behalen scoren. De praktijk geeft aan dat er een bepaalde ‘fun factor” moet zitten in het recruitment proces. Dit betekent dat de gebruikte test in een leuke vorm moet kunnen worden ingezet. Gamification is hier een voorbeeld van. Klik Wanneer de kandidaat gemotiveerd en competent is bevonden is het tijd om naar de klik tussen persoon en organisatie te kijken. Bij dit bouwblok staat voorop dat voorafgaand aan dit proces er een duidelijke propositie moet zijn omtrent de bedrijfscultuur met meetbare elementen. Wanneer deze er is kan de klik gemeten worden. Uit de literatuur en het kwalitatieve onderzoek komt voort dat het identificeren en ontwikkelen van high potentials een proces moet zijn waarbij de gehele organisatie is aangesloten. Dit commitment is nodig om de optimale ontwikkeling te realiseren. Er is daarom gekozen om de klik tussen organisatie en kandidaat te testen door middel van een cultuurpanel. Dit cultuurpanel bestaat uit werknemers van verschillende lagen binnen de organisatie. Een randvoorwaarde om in dit panel te komen is dat de panel leden de organisatie door en door moeten kennen. De student gaat in gesprek met dit panel en gaat daarbij alleen in op de zachte aspecten. Door dit te doen wordt er commitment gecreëerd op verschillende lagen binnen de organisatie. Er is gekozen om persoonlijkheidstests niet mee te nemen in de klikfase omdat dit geen directe verbinding geeft met collega’s, daarmee draagt het ook niet bij aan het benodigde commitment. Keuzemoment 2: High potential? Dont waste that talent! Vs. No GO Dit is een cruciaal keuze moment in de route. Op dit moment is de identificatie fase afgerond. Dit betekent dat de organisatie alle resultaten naast elkaar moet leggen en kijkt of de kandidaat high potentials is. Wanneer dit een high potentiaal is moet dit talent niet verkwist worden en zal deze daarom de ontwikkelingsfase in gaan. Wanneer de kandidaat niet goed genoeg wordt bevonden wordt er op discrete wijzen afscheid genomen van de kandidaat. Mocht het gedurende de identificatiefase duidelijk worden dat er een extreme mismatch is dan kan de organisatie altijd kiezen om het proces vroegtijdig af te breken. Daarbij is discretie extreem belangrijk.


Fase 2: Ontwikkeling Omgeving en Management Wanneer de high potential officieel deze erkentelijke status heeft ontvangen wordt er een verwachtingsgesprek gevoerd. Waarin wederzijdse verwachtingen worden gemanaged zowel uit de literatuur als het kwalitatieve onderzoek bleek dat wanneer dit niet gebeurd de kans op het vroegtijdig afbreken van het proces vergroot wordt. Als deze informatie gelieerd wordt aan het praktijkdoel van de interventie is dit van belang, omdat behoud het beoogde resultaat is. Naast het managen van verwachtingen blijkt uit de literatuur- en het kwalitatieve onderzoek dat high potentials enorm ontwikkelingsgericht zijn en daardoor hun eigen ontwikkelingsplan kunnen vormgeven. Dit is in de interventie door vertaald. De high potential stelt samen met een begeleider zijn eigen ontwikkelingstraject samen. In de interventie zijn 15 vragen van CEB (2013) verwerkt waaraan de begeleider het ontwikkelingstraject kan toetsen. Het belang van een concreet ontwikkelingsplan wordt onderstreept door het kwalitatieve onderzoek. Daar wordt gesteld dat het belangrijk is dat er een kop-, romp- en staartstructuur is. In de interventie is de kop het opstellen van het ontwikkelingsplan, de romp het uitvoeren en tussentijds peilen. Een concreet plan maakt het mogelijk om een staart te creëren , dit is het evalueren van de ontwikkeling op basis van het opgestelde ontwikkelingsplan. De rol van deze procesbegeleider kan worden gezien als een buddyfunctie waarbij er frequent gekeken wordt naar de ontwikkeling van de high potential. In deze één op één gesprekken wordt er gekeken naar:

De ontwikkeling van de high potential op basis van het ontwikkelingsplan

Coachingsvraag van de senior aan de high potential

Actuele thema’s binnen de organisatie (In dien opportuun follow up in de vorm van meeting met hoger management)

Door deze thema’s te behandelen wordt het proces bewaakt, leert de senior van de high potential en voelt de high potential zich betrokken bij de beslissingen die er worden genomen binnen de organisatie. In de literatuur wordt gesproken over meerde mentoren. Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat dit in praktijk lastig is. Omdat de tijdsinvestering groter is en het proces versnipperd kan raken. Daarnaast bleek uit zowel de literatuur als het kwalitatieve onderzoek dat het van belang is dat de high potential in een omgeving terecht komt die bewust is ingericht. Daarbij moet alles ontwikkeling “ademen”. Dit start met commitment op het hoogste niveau van de organisatie. De high potential leiders zullen uiteindelijk in het hoogste management moeten gaan acteren. Commitment van hen is daarom van essentieel belang. Om dit te waarborgen is het belangrijk dat dit doorgevoerd is in bedrijfsprocessen. In de interventie wordt niet alleen HR of de direct-leidinggevende verantwoordelijk gesteld voor de ontwikkeling van de high potential, maar worden er concrete afspraken gemaakt op alle lagen van de organisatie. Daarbij wordt ontwikkeling van toekomstige leiders één van de basis taken van alle werknemers. Op deze manier zal iedereen een steentje bij dragen in het ontwikkelingsproces. Door deze afspraken te verwerken tot KPI’s en deze te bespreken tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek wordt het makkelijker deze afspraken te borgen en het doel van de interventie te bereiken. Tools De high potentials zijn goed in staat om de eigen ontwikkeling vorm te geven. Daarom wordt in de interventie het bouwblok faciliterend opgesteld. Deze heeft een cafetariamodel waarin verschillende ontwikkelingsactiviteiten en tools ter beschikken staan. Deze tools moeten worden verankerd in het ontwikkelingsplan. Naast het feit dat de high potential uitstekend in staat is de eigen ontwikkeling vorm te geven wordt deze keuze ondersteund door het kwalitatieve onderzoek waaruit voort komt dat om te kunnen excelleren de focus bij ontwikkeling moet liggen op het verbeteren van sterke punten. De volgende tools zijn verwerkt in het cafetariamodel:

Groepsprojecten

Executive Coaching or Career Coaching

Action Learning Projects

Action Learning Simulations

Taakroulatie (korte duur)

360° Assessments

Face-to-Face Classroom Training

Mentoring (formeel)


Virtual Classroom Training

Asynchronous Training

Self-Directed Training

Ad hoc Team Participation/Leadership Er is gekozen om een breed scala aan tools aan te bieden omdat men daardoor beter in staat is de eigen ontwikkeling vorm te geven. In overleg met de organisatie kan een extra tool toegevoegd worden. De keuze van de tools moet worden verantwoord door de high potential en bijdragen aan de opgestelde ontwikkelingsdoelen

Keuzemoment 3: Is de high potential voldoende ontwikkeld? Het ontwikkelingsproces eindigt wanneer de stage periode afloopt. Dit vormt eveneens het derde en laatste keuzemoment van de interventie. Een stage biedt de gelegenheid om iemand in de werksituatie te zien. Er is een ontwikkelingsplan opgesteld. Wanneer de high potential voldoende ontwikkeling heeft laten zien kan er over worden gegaan tot behoud. Dit in de vorm van een baanaanbod. Wanneer dit niet het geval scheiden de wegen.

4.2 Waar dient de interventie voor? De interventie is een identificatie en ontwikkelingstool voor high potential leiders waarbij het concept stage wordt ingezet als wervingstool. Deze wervingstool dient het doel de kwalitatieve instroom te genereren en daarmee de interne doorstroom naar leidinggevende functies te bevorderen. De tool beidt handvaten en richtlijnen voor organisaties die een behoefte hebben op het gebied van een verhoging in de kwalitatieve instroom. De handvaten en richtlijnen bieden de organisaties een mogelijkheid om een extra wervingskanaal in te zetten. De tool maakt daarmee niet van iedere organisatie een talentenfabriek maar maakt het wel makkelijker om een recruitment- en talentontwikkelingsbeleid op te stellen dat bijdraagt aan de missie en visie van de organisatie. De interventie dwingt zowel de stagiair als de organisatie om bewust bezig te zijn met de ontwikkeling van de stagiair gedurende de stageperiode en verder vooruit te kijken. Dit voorkomt een ad-hoc inzet van stagiairs. De interventie opent een extra wervingskanaal. Daarmee is niet gezegd dat er geen ander recruitmentactiviteiten hoeven plaats te vinden. De interventie draagt dus bij aan een oplossing voor de behoefte maar is dus geen volledige oplossing voor het probleem.

4.3 De innovatieve kracht van de interventie Deze interventie kent innovatie op twee gebieden. Ten eerste heeft de interventie innovatieve waarde voor de HR-beroepspraktijk. Uit het kwalitatieve onderzoek, de literatuur en de maatschappelijke trends beschreven in Hoofdstuk 1 kan worden afgeleid dat het begrip stage weinig vanuit het organisatieperspectief wordt ingezet. Wanneer dit gebeurt is dit ad-hoc en heeft dit het doel een bezettingsprobleem te verhelpen. De begeleiding tijdens de stages richt zich voornamelijk op de competenties en ontwikkelingsrichtlijnen die vanuit de onderwijsinstelling worden aangedragen. Organisaties kijken daarbij vaak niet naar de eigen behoefte als het gaat om het ontwikkelen van talent. Dit resulteert in stages waarin er niet “bewust” geselecteerd en ontwikkeld wordt. De hindernissen die zich hierbij voordoen zijn is onwetendheid of het gevoel van onvermogen. De interventie dwingt zowel de organisatie als de stagiair om van de adhocratie af te stappen en stage in te zetten als wervingstool die bijdraagt aan het behalen van organisatiestrategieën missies en visies. Door bestaande methoden en kennis op het gebied van high potential identificatie en begeleiding samen te voegen tot één interventie wordt het concept stage getransformeerd van korte termijn tool naar een tool die op zowel de korte als lange termijn zijn uitwerkingen heeft. Ten tweede biedt de interventie sociale innovatie op twee gebieden. Het biedt de stagiair concreet perspectief en brengt de stagiair dichter bij de arbeidsmarkt. Door een duidelijke identificatiefase op te stellen geeft de organisatie een signaal af aan de stagiair: als je hier door komt dan zijn we “serieus”. De stagiair krijgt tijdens het identificatieproces te maken met een zwaar selectie traject. Deze ervaringen komen gedurende de gehele carrière van pas. Door een ontwikkelingstraject in te gaan met als doel indiensttreding wordt de afstand naar de arbeidsmarkt aanzienlijk verkort voor de stagiair. Daarnaast richt de ontwikkelingsfase zich volledig op de behoefte van de stagiair. Daardoor krijgt deze de kans enorme persoonlijke groei door te maken. Mocht het zo zijn dat de interventie niet tot een baan bij de stageorganisatie leidt, dan gaat de stagiair in ieder geval de arbeidsmarkt op met een


unieke ervaring waarmee deze zich kan onderscheiden en daardoor de baankansen vergoot. Anderzijds biedt dit de organisatie de kans om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Door ontwikkeling van stagiairs serieus aan te pakken en ze daardoor dichter bij de arbeidsmarkt te brengen levert niet alleen een bijdrage aan de stagiair en de organisatie, maar ook aan de maatschappij als geheel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds belangrijker voor organisaties, zo wordt er tegenwoordig in de meeste tenders gevraagd naar een verantwoording omtrent het MVO beleid.

4.4 Haalbaarheid Als er wordt gekeken in hoeverre de interventie haalbaar is in de praktijk dan speelt de input die voort is gekomen uit het kwalitatieve onderzoek een belangrijke rol in het voorspellen hiervan. Binnen dit kwalitatieve onderzoek is er gekeken naar de innovatieve waarde, kansen, bedreigingen en behoefte. Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat de tool innovatie brengt voor de HR-beroepspraktijk en het biedt verschillende kansen zowel aan organisaties als studenten. De bedreigingen die zijn geconstateerd zijn verwerkt in de interventie. Tot slot kan worden geconstateerd dat de interventie voorziet in een aantal behoeften van de HR-beroepspraktijk. Alle respondenten gaven aan dat de interventie haalbaar is. Wanneer deze informatie gecombineerd wordt met aspecten uit de literatuur dan kan er worden geconstateerd dat de interventie in de praktijk haalbaar is. Bij deze constatering moeten de volgende kanttekeningen worden geplaatst. De eerste kanttekening bij de haalbaarheid van de interventie is dat er veel verschillende elementen bij elkaar moeten komen. De interventie beschrijft een proces van selectie tot indiensttreding. Gedurende dit proces zal er moeten worden getest, getraind, gecoached en gemanaged. Dit zijn verschillende specialismes. De kracht van de interventie ligt deels in het aanbieden van een totaalpakket vol handvaten en keuze-opties. Om dit zo goed mogelijk te doen is het van essentieel belang dat de juiste partijen in de arm worden genomen om deze specialistische taken zo goed mogelijk ten uitvoer te brengen. De tweede kanttekening is dat het verwezenlijken veel middelen vergt. In de interventie zijn een aantal elementen verwerkt die een hoge aanschaf/ontwikkel prijs hebben. Voorbeelden daarvan zijn:

Capaciteitentest,

Assessments

Ontwikkelingstools

Trainingen Echter blijkt uit gesprekken met Cubiks dat dit te ondervangen valt door middel van investeerders. Wanneer de behoefte voor dit product groot genoeg is kunnen er investeerders worden gezocht. Uit het kwalitatieve onderzoek komt naar voren dat de behoefte in bepaalde gebieden van de HR-beroepspraktijk in grote mate aanwezig is. Echter is het van belang om de behoefte verder in kaart te brengen. Dit kan op basis van een kwantitatief marktonderzoek. De derde kanttekening die gemaakt moet worden bij de haalbaarheid van de interventie komt voort uit de literatuur en het kwalitatieve onderzoek. Uit beiden komt naar voren dat commitment het fundament is van talentontwikkeling. De interventie zal daarom niet zomaar binnen alle contexten werken. Een van de randvoorwaarden om de interventie te laten werken is veranderingsbereidheid en een oprechte ambitie om stage in te zetten als wervingstool. Daarbij moet de organisatie als het waren bereid zijn om talentontwikkeling op te nemen in het DNA.

4.5 Toegevoegde waarde van de bronnen In de inleiding is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Deze bronnen richten zich op de macro-, meso-, microcontext en actuele HR-trends. Daarbij zijn de effecten van de economische conjuncturen door vertaald naar de arbeidsmarkt. Uit deze doorvertaling zijn een aantal trends voort gekomen die aansluiten op de interventie. Zo bieden trends zoals de krapte op de arbeidsmarkt, een verhoogde concurrentie en de verschillende definities van de begrippen zoals stage en talent handvaten om de fascinatie en frustratie te plaatsen in het actuele HR-werkveld. Daarnaast heeft dit inzichten gegeven in de plaats van de interventie binnen het HR-spanningsveld. Dit heeft tevens als input gediend tijdens het kwalitatieve onderzoek. Op basis hiervan is gebleken dat er een behoefte is op het gebied van identificatie en ontwikkeling.


De bronnen die besproken zijn in Hoofdstuk 3 hebben allen bijgedragen aan het ontwikkelen. Door verschillende theorieën over het begrip high potential tegen elkaar af te zetten is duidelijk geworden welke elementen een high potential bezit. Dit heeft het raamwerk voor de interventie gecreëerd. Dit raamwerk is gevuld met verschillende vaste of variabele onderdelen. Om te waarborgen dat deze vaste of variabel onderdelen bijdragen aan het doel van de interventie is er gebruik gemaakt van literatuur en kwalitatief onderzoek. Om een high potential te kunnen identificeren is het van belang om het DNA van high potentials nauwkeurig te bekijk. Er is naar de verschillende elementen van high potentials gekeken. Daarnaast zijn er verschillende theorieën besproken die de validiteit van selectiemethodes bespreekt. Deze informatie heeft het mogelijk gemaakt om de, in het kwalitatieve onderzoek benoemde kansen, bedreigingen en behoeften te ondervangen, te transformeren en samen te voegen in één identificatie pad, waarbij de validiteit en betrouwbaarheid zo goed mogelijk is gewaarborgd. Om een high potential te kunnen begeleiden is het DNA ook van belang. De bronnen hebben het mogelijk gemaakt om de behoeftes van de high potentials in kaart te brengen en deze te koppelen aan tools die hun effect bewezen hebben. Samenvattend kan gesteld worden dat de kwalitatieve bronnen voornamelijk hebben bijgedragen aan het uitzetten van de grote lijnen en het ontwikkelen van het concept en de literaire- / online bronnen hebben bijgedragen aan het kwalitatief invullen van deze grote lijnen.

4.6 Generaliseerbaarheid van de Interventie Bij het ontwikkelen van de interventie is rekening gehouden met de generaliseerbaarheid. Dit is gedaan door de interventie op te bouwen uit vaste en variabele onderdelen Uit het kwalitatieve onderzoek is voortgekomen dat de behoeftes op het gebied van high potential leiderschap kunnen verschillen per organisatie, daarnaast blijkt uit het literatuuronderzoek dat de benodigde skills voor leiders erg sterk samen hangen met het niveau van leiderschap dat wordt gevraagd. Om de interventie breder inzetbaar te maken en dit probleem te ondervangen is de interventie opgebouwd uit verschillende blokken. Daarbij zijn er variabele onderdelen ingebouwd waar een organisatie naar eigen behoefte tests toe kan voegen of kan afstoten. Door dit te doen is de tool generiek inzetbaar. Daarnaast is de tool niet ontwikkeld voor één specifieke branche. De vaste elementen in de tool vormen de basis van leiderschap potentie en komen terug in alle vormen van leiderschap. De variabele factoren bieden de mogelijkheid om de interventie sectorspecifiek in te zetten. De interventie is niet voor alle organisaties geschikt. Wanneer er binnen de organisatie weinig doorgroei mogelijkheden zijn komt de tool niet optimaal tot zijn recht. De high potential stagiair moet aan het einde van de stage periode een stap kunnen maken binnen de organisatie. Binnen kleine organisaties is de er weldegelijk behoefte aan talent op het gebied van leiderschap. Echter is de vraag in volume vaak kleiner. Het aantal stages dat op deze manier ingezet kan worden is dan beperkt.


4.7 Praktische relevantie Het ontwikkelen van de interventie is relevant voor zowel de brede HR-praktijk als de maatschappij. Binnen de brede HR-praktijk De generatie Y valt niet meer voor lange ontwikkelingstrajecten waarbij er een langzame groei beoogd wordt. De arbeidsmarkt verandert, de levensduur van functies wordt steeds korter. En het komt zelden voor dat iemand nog de gehele loopbaan bij één werkgever blijft. De ontwikkelingstrajecten moeten dan ook afgestemd worden op deze veranderingen. De talenten van generatie Y kiezen voor de werkgever die ze de mogelijkheid biedt zich in een korte tijd in de volle breedte te ontwikkelen (Financieel Dagblad, 2016). Het aantrekken van talenten uit Generatie Y is van belang omdat zij doorgaans gepassioneerd zijn, een grote drive hebben. En een grotere maatschappelijke betrokkenheid hebben dan de voorgaande generaties. Daardoor kunnen zij echt het verschil maken (Financieel Dagblad, 2016). High potentials zijn de groep met het hoogste vrijwillige verloop. Veel voorkomende motieven voor vertrek zijn: ontevredenheid over de organisatiecultuur, de omgeving en de groeimogelijkheden. Wanneer een high potential ontevreden is over een van deze punten dan aarzelt hij niet, maar vertrekt. Er zijn veel kapers op de kust waar dit talent terecht kan. HR speelt een belangrijke rol in het behouden van dit talent (Surdick, 2011, p.12) De interventie biedt een nieuw wervingskanaal voor high potentials om te voorzien in de behoefte die voortvloeit uit de economischer en maatschappelijke trends. Daarnaast waarborgt de inhoud van de tool het behoud van het talent door de high potential centraal te stellen en te werken aan een goede omgeving en ontwikkelingsmogelijkheden. Maatschappelijke Zoals in Hoofdstuk 1 is beschreven is deze interventie ook relevant voor de maatschappij als geheel. In het spanningsveld tussen de maatschappij , de organisatie en het individu neemt de interventie de volgende positie in: Wanneer er naar de westerse maatschappij wordt gekeken kan men stellen dat we een kennissamenleving zijn. Door globalisering verdwijnt industrie, productie en landbouw steeds meer uit onze samenleving. Een significant deel van de economische groei en het in stand houden van de welvaart komt dan ook voort uit kennis (Hoek, 2010, p.2). Duursema (2013, p.1) stelt dat leiderschap van essentieel belang is om te overleven in de huidige tijdsgeest met een hoog-competitieve globaliserende kenniseconomie. De doelstellingen in de Lissabonstrategie in 2000 en de opvolgende strategie (Europa 2020) in 2010 moeten er voor zorgen dat de Europese economie zich ontwikkelt tot een zeer concurrerende kenniseconomie. Nederland wil op het gebied van kennis meedraaien in de internationale top. Daarvoor zijn talentontwikkeling en excellentie van groot belang (Oomes, et, al,. 2014, p.10). Wanneer we kijken naar de ontwikkelingen op organisatieniveau dan blijkt uit Hoofdstuk 1 dat er een behoefte is aan een verhoging in speed en quality of hire, met een kortere time to fill, met oog voor specifiek talent Op het niveau van het individu is te zien dat in de moderne samenleving het steeds belangrijker wordt dat personen zich kunnen blijven ontwikkelen en over de juiste vaardigheden beschikken om zo effectief mogelijk te participeren in de maatschappij (Oomes, et, al,. 2014, p. 11) De interventie brengt deze drie elementen samen. Dit door een omgeving te creëren waarin talent kan excelleren en een bijdragen kan leveren aan de kennis economie. Daarnaast door een wervingskanaal te creëren die bij draagt aan een verhoging van die speed en qualitiy of hire, waardoor de organisatie zich kan onderscheiden . En tot slot het individu in staat te stellen zich optimaal te ontplooien.


Hoofdstuk 5: Implementatie interventie In dit hoofdstuk wordt geschetst voor welke problematiek de interventie een oplossing biedt. Op basis van de pilot wordt er gereflecteerd op de interventie en worden de sterkte, zwakte punten en ethische dillema’s belicht. Op basis hiervan zullen er kritische succesfactoren worden geformuleerd. Tot slot zal er een rolbeschrijving worden geformuleerd die kan worden gehanteerd bij de implementatie van de interventie. Om de werking van de interventie te toetsen is er een pilot gedraaid. De praktische implicatie bij het uitvoeren van de pilot is dat de interventie het proces van een stage begeleid. Een stage duurt in veel gevallen 6 maanden. Om willen van de tijd is er gekozen om de pilot in een andere vorm te draaien. In deze pilot is de interventie in een “platte vorm” gepresenteerd aan een HR-expert van Capgemini. Daarbij is er inhoudelijk ingegaan op de verschillende onderdelen van de interventie. Tijdens de pilot bleek dat de interventie inhoudelijk erg sterk staat. Volgens de HR-expert van Capgemini biedt de pilot een totaalplaatje van talentidentificatie en talentontwikkeling. Wanneer er gekeken wordt of het doel van de interventie wordt bereikt (“De interventie is ontwikkeld met als doel de transitie te verbeteren tussen identificatie en ontwikkeling van high potential leiders. Om zo de doorstroom van high potential stagiaires met leiderschapspotentie te bevorderen en het verlies van talent te minimaliseren.”,). Dan kan op basis van de pilot worden gesteld dat deze doelstelling wordt behaald. Een kanttekening die daarbij moet worden geplaatst is dat de interventie niet voorziet in de gehele behoefte op het gebied van leiderschappotentials. De interventie neemt dus niet de het gehele wervingsvraagstuk weg, maar biedt een extra optie. Uit deze pilot zijn een aantal sterkte en zwakte punten naar voren gekomen deze zullen in de volgende paragraaf worden behandeld.

5.2 Bevindingen na pilot In deze paragraaf zullen eerst de zwaktepunten van de tool worden besproken, daarna zullen de sterktepunten aanbod komen en tot slot zullen de ethische dilemma’s worden beschreven die aan het licht zijn gekomen tijdens de pilot worden beschreven. Tijdens de pilot kwam naar voren dat het managen van verwachtingen extreem belangrijk is zeker als het gaat om high potentials. Dit heeft effect op de tevredenheid van de werknemers en het imago van de organisatie. Echter is er binnen de interventie maar één moment ingebouwd waar deze verwachtingen worden gemanaged, dit is aan het begin van de ontwikkelingsfase. In de praktijk blijkt dat er op meerdere punten binnen de interventie verwachtingen moeten worden gemanaged. Anders lopen zowel de organisatie als de kandidaat het risico investeringen te doen tijdens het identificatieproces die achteraf tot niets leiden. Dit kan worden voorkomen door voorafgaand aan de identificatiefase duidelijke richtlijnen te stellen. Op basis hiervan kunnen de verwachtingen van de kandidaat worden bevestigd of worden bijgesteld. Naast het feit dat verwachtingsmanagement beter gewaarborgd kan worden kwam uit de pilot naar voren dat er altijd een spanningsveld zal zijn met het management en met name het directe management. In de praktijk blijkt dat voornamelijk het directe management niet altijd het belang inziet van een dergelijke interventie, daarnaast zijn ze niet altijd in staat een dergelijke interventie juist uit te voeren. De directe managementlaag is vaak bezig met de planning voor de kortere termijn, dit omdat zij de corebusiness direct aan sturen en daar het geld binnen komt. De interventie moet voor hen “vandaag” iets opleveren en niet over twee weken, twee maanden of twee jaar. De HR-expert van Capgemini geeft aan dat KPI’s een goede vorm zijn om dit probleem te ondervangen. Echter is hier wel volledig commitment van de hoogste managementlaag voor nodig. Daarnaast beschikken niet alle direct leidinggevende over de coaching/trainingsvaardigheden om de ontwikkeling van de high potential kwalitatief invulling te geven. Het is daarom van belang dat er bij de ontwikkelingsfase goed wordt gekeken naar wie de begeleiding op zich neemt. Indien nodig kan er een “train de trainer” vorm worden toegepast waarbij de direct leidinggevende wordt getraind door iemand die expertise heeft op het gebied van coachen en ontwikkelen van talent. Ook blijkt uit de pilot dat wanneer stagiair uit het 3

e leerjaar stagelopen in deze vorm er een gap

ontstaat tussen het afstuderen en he betreden van de arbeidsmarkt. Echter geeft Capgemini aan dat de binding na het traject erg groot zal zijn. Daarnaast kan dit worden opgelost door een bijbaan te creëren voor de student.


Een andere kanttekening die geplaats moet worden naar aanleiding van de pilot is dat het een organisatie niet alle stages binnen moet vervangen met deze vorm. Daarbij moet deze interventie specifiek gericht worden op de schaarse profielen. Dit omdat er na de stage een doorstroom mogelijkheid moet zijn anders is het rendement voor de organisatie laag. Tijdens de pilot kwamen er ook een aantal sterke punten naar voren. Zo bleek tijdens de pilot dat de procesbeschrijving erg compleet was. De handvaten die er geboden waren omschreven volgens de HR-expert het ideale plaatje. Echter is het altijd aan de organisatie om dit ideaal plaatje te verwezenlijken. Daarnaast kwam naar voren dat de variabele blokken in de interventie een goede bijdragen leveren aan de inzetbaarheid. Dit biedt de organisatie de mogelijkheid om zich te onderscheiden van ander. Uit de pilot blijkt tevens dat de interventie op zich, kan dienen als middel om de employer branding te versterken. Aandacht voor ontwikkeling heeft een enorme aantrekkingskracht. Uit de pilot blijkt dat de interventie zowel voor de organisatie als de student van toegevoegde waarde is. Door een verbeterde samenwerking tussen organisatie en individu levert de interventie een bijdragen aan de gehele samenleving. In de pilot is de invloed van een tweetal ethische dilemma’s aan het licht gekomen. Ten eerste is het van belang dat het psychologisch contract goed wordt gewaarborgd. In wervingsteksten worden vaak tussen de regels door beloftes gedaan die niet contractueel vast worden gelegd. Voorbeelden daarvan zijn: je komt in een omgeving terecht waarin leren centraal staat of je hebt leuke collega’s. Bij het aangaan van de ontwikkelingsfase kunnen deze zelfde ethische dilemma’s opspelen. De insteek van de stagiair is om te komen leren binnen de organisatie en op den duur in te stromen. Dit zijn beloftes die worden gemaakt maar in de interventie niet contractueel vast worden gelegd. Wanneer dergelijke beloftes niet worden nagekomen spreekt men over een breuk in het psychologisch contract. Hoewel dit geen juridische gevolgen heeft, heeft dit wel gevolgen voor de productiviteit en bevlogenheid van werknemers. Daarnaast loopt de organisatie kans op fixe reputatieschade. Duidelijke afspraken en goed verwachtingsmanagement helpen dit psychologische contract te waarborgen. Ten tweede komt er een ethisch dilemma omtrent selectie kijken bij de interventie. Binnen organisaties is het label “high potential” vaak zwaar beladen. Er heerst een gevoel van “waarom hij wel, en ik niet”. De interventie biedt een duidelijk identificatieproces. Enerzijds wordt dit ethisch dilemma opgelost doordat de organisatie de mogelijkheid krijgt om duidelijke kaders te schetsen. Er is minder grijs gebied en er wordt een grens gesteld aan wat de organisatie verstaat onder high potential. Daarmee wordt het minder discutabel of iemand in aanmerking komt voor dit high potentialontwikkelingstraject. Anderzijds kunnen deze kaders een ethisch dilemma veroorzaken. Het testen op IQ is een veel besproken onderwerp. Er zijn voor- en tegenstanders. Voorstander stellen dat dit simpelweg de hoogst voorspellende waarde heeft en een gemakkelijke selectie methode is. Tegenstanders stellen dat je iemand hier niet op kunt afrekenen. Binnen de interventie is IQ toch meegenomen, echter wordt er niet puur en alleen naar IQ gekeken bij he identificeren van high potential. Op basis van de pilot is een aangepaste versie van de interventie gemaakt deze is te vinden in bijlage 3.

5.3 Kritische Succesfactoren Uit de pilot zijn een aantal kritische succesfactoren voortgekomen die belangrijk zijn bij het inzetten van de interventie. Deze kritische succesfactoren dienen als randvoorwaarden om de interventie te laten slagen in de praktijk. Ten eerste is het van belang dat de organisatie voorafgaand aan het plegen van de interventie een duidelijke overweging maakt. Om de interventie te laten slagen is het van belang dat de organisatie talent ontwikkeling in het DNA heeft, ofwel bereid is om zich optimaal in te spannen om talentontwikkeling onderdeel te maken van de cultuur. Deze mindset moet geborgd worden vanaf het hoogste tot het laagste niveau binnen de organisatie. Algeheel commitment is daarom de eerste kritische succesfactor. Ten tweede is het van belang dat de organisatie in staat is een duidelijke propositie te formuleren met betrekking tot leiderschap. Deze leiderschapsprincipes zijn nodig om de variabele onderdelen van de


interventie in te vullen. Wanneer dit niet vanuit een duidelijke optiek gebeurt is de kans op een mismatch aan het eind van de ontwikkelingsfase groter. Geformuleerde leiderschapsprincipes die correleren met de organisatie missie, visie en strategieën zijn daarom de tweede kritische succesfactor Ten derde staat of valt alles bij de uitvoer van de interventie. De interventie schetst een raamwerk met daarin tools en handvaten voor identificatie en ontwikkeling. Wanneer er binnen de organisatie niemand in staat is deze tools te handteren of deze handvaten aan te pakken zal de interventie zijn doel niet bereiken. Wanneer de tools en handvaten wel woorden opgepakt dan is de kans van slagen significant groter. Kwalitatieve uitvoering is daarom de derde kritische succesfactor. Ten vierde is het managen van verwachtingen van belang voor, tijdens en na de interventie. Als dit goed gebeurd, heeft de interventie voor beide partijen het gewenste effect. De vierde kritische succes factor is daarom verwachtingsmanagement. Tot slot is het van belang dat er een goede afstemming plaatsvindt met de stagiair omtrent de opdrachten vanuit de onderwijsinstelling. Deze opdrachten zijn van belang voor het succesvol afronden van de opleiding. Wanneer de opleiding niet succes vol wordt afgerond is het in dienst nemen van de stagiair niet mogelijk. De vijfde en laatst kritische succes factor is dan ook een goede school-stage balans.

5.4 Actoren en rolbeschrijving bij de interventie Management (directie) De rol van de directie binnen deze interventie begint met het formuleren van een propositie omtrent leiderschap. Deze propositie moeten zij uitdragen binnen de organisatie. Deze leiderschapspropositie dient door vertaald te worden naar de identificatiefase. Daarnaast dient de directie kaders op te stellen waardoor de ontwikkeling van high potentials gewaarborgd wordt binnen de organisatie. De directie moet het voorbeeld geven in de mindset waarmee er naar stages gekeken wordt binnen de organisatie. Tijdens de ontwikkelingsfase heeft de directie een aantal keer een actieve rol. De directie betrekt de high potentials bij de beslissingen die gemaakt worden op het hoogste niveau en geeft ze een kijkje in de keuken. Daarnaast is het van belang dat de directie thema’s aandraagt waar de high potentials zich over mogen buigen. HR HR heeft een belangrijke rol in dit proces. HR maakt voorafgaand aan de interventie een strategische personeelsplanning en gaat binnen de organisatie in gesprek om te ontdekken waar er een behoefte ontstaat op het gebied van leiderschapstalent. Op basis hiervan wordt bekeken of op welke gebieden de interventie wordt ingezet. Gedurende de interventie is HR proces bewaker en begeleider. Daarbij vervult HR een faciliterende en adviserende rol. HR maakt de vertaalslag van leiderschapspropositie naar de variabele elementen die worden ingezet tijdens de interventie. In de identificatie fase zal recruitment zich uitspreken over de kandidaten, in samenspraak met de hiring-manager wordt besloten welke kandidaten door het identificatieproces komen. HR heeft hier voornamelijk een adviserende rol. Tijdens de ontwikkelingsfase is HR voornamelijk faciliterend en adviserend. HR zal de verschillende actoren in dit proces scherp houden. Aan het einde van het ontwikkelingsproces zal HR zich samen met de hiring-manager buigen over de ontwikkeling die de stagiair heeft doorgemaakt. Op basis hiervan zal er worden besloten of er over wordt gegaan naar behoud.

Direct leidinggevende van de stagiair De direct leidinggevende vervult de functie van mentor. Deze zal het ontwikkelingsproces van A tot Z doorlopen. Daarbij heeft de direct leidinggevende inspraak in het aannemen van de stagiair. De direct leidinggevende is verantwoordelijk voor de één op één begeleiding van de stagiair en is daarmee ook de coach.


High potential stagiair De voornaamste taak van de stagiair is zich volledig inspannen voor de ontwikkeling. De stagiair moet de kans krijgen zich optimaal te ontwikkelen binnen een omgeving die zich op zijn talent richt. De stagiair moet al deze kansen aan grijpen. Het is van belang dat de stagiair zelf aan het heft van de ontwikkeling in handen heeft. Daarnaast heeft de high potential de taak om zijn mentor te coachen en te voorzien van innovatieve ideeën. Gehele organisatie De rest van de organisatie heeft geen expliciete rol in de interventie. Echter zijn wel erg belangrijk. De gehele organisatie zal zich moeten committeren op de ontwikkeling van de high potentials. Dit kan door ze regelmatig feedback te geven, ze dingen te laten zien en ze te ondersteunen waar nodig


Hoofdstuk 6: Visie In dit hoofdstuk zal de auteur zijn visie geven op het behandelde vraagstuk . Als HRM-er heb ik mogen proeven van de beroepspraktijk. Ik heb tijdens mijn opleiding twee keer de kans gekregen om stage te lopen. Ik heb aan de lijven ondervonden wat eens stage kan betekenen voor je ontwikkeling als persoon en je ontwikkeling als professional. Daarnaast heb ik ervaren hoeveel baadt organisaties hebben bij kwalitatieve stagiairs. De stage-organisatie waar ik mijn laatste jaar stage loop heeft mij aan het denken gezet over de inzet van stagiairs. Ik heb het erg getroffen met mijn stageplek. Aan begeleiding, vrijheid en aandacht geen gebrek. Ik wordt gezien als volwaardig teamlid. Mijn mening telt en mijn omgeving stelt zich open op en probeert dingen van mij te leren. Echter is dit niet overal binnen de organisatie. Er zijn veel stageplaatsen waar HBO stagiairs ingezet worden op MBO taken. Dit gebeurt vaak om een tekortkomende fte op te lossen. Tijdens mijn stageperiode heb ik veel collega stagiairs ontmoet. Een aantal van hen waren zeer talentvol. Omdat er niet bewust omgegaan is met dit talent, is geen van hen binnen de organisatie gebleven. Ik heb gemerkt dat in de waan van de dag een stagiair vaak niet de prioriteit heeft. Daarmee wordt het belang van aandacht voor een stagiair enorm onderschat. Ik vind het mijn verplichting als HRM-er om met een open blik naar personeel te kijken en te bedenken hoe personeel beter kan worden ingezet. Dit om het functioneren van de organisatie te optimaliseren, van CEO tot stagiairs. Door de ervaring die ik op heb gedaan in de recruitment branche weet ik dat het werven en selecteren van personeel op management posities een kostbare aangelegenheid is. Echter zijn al deze managers ooit stagiair geweest, met deze interventie worden organisaties in staat gesteld om de topmanagers uit de markt te trekken voordat er torenhoge werving- en selectiefees moeten worden betaald. Dit kan in mijn optiek alleen als er duidelijke kaders worden gesteld en de omgeving zich optimaal committeert aan het laten excelleren van de stagiair. De letterlijke vertaling van Human resources is menselijke middelen. Dit impliceert dat de mens het belangrijkste kapitaal is voor een HRM-er. Als HRM-er zijn dit je middelen om een organisatie beter te laten functioneren. De instroom van personeel zie ik dan ook als een kritiek onderdeel. Op dat moment bepaal je als HRM-er welk materiaal je binnen haalt. Het is daarna ook van extreem belang dat dit materiaal constant wordt onderhouden en ontwikkeld. Samenvattend kan gesteld worden dat deze ontwikkelde interventie erg dicht aanligt tegen mijn identiteit als HRM-er. De mogelijkheid uitzonderlijk talent te laten excelleren, alleen dan net op een andere manier!

“The thinking that got us where we are is not the thinking that will get us where we want to be.” –Albert Einstein


Literatuurlijst

1. Andersson, M. Johansson, B. Karlsson, C. en Lööf, H. (2012). Innovation and Growth: rom R&D Strategies of Innovating Firms to Economy-wide Technological Change. Oxford: Oxford university press

2. Baarda, B. (2009).Dit is onderzoek: handleiding voor kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Houten/Groningen: Noordhoff Uitgevers

3. Bass, B.M. Avolio, B.J. (1990). Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. California: Consulting Psychologist Press, Palo Alto, CA.

4. Berlyne, D. (1960). Confl ict, Arousal and Curiosity. New York: NY, McGraw-Hil 5. Beeson, J. (2009).Why you didn't get this promotion. Geraadpleegd op 1 mei 2016,

van https://hbr.org/2009/06/why-you-didnt-get-that-promotion 6. Bossuyt, T. & Dries, N. (2008). Talentmanagement en flexibele loopbaanpaden voor de

werknemers van morgen. In: Licht op leren 2008: leren en ontwikkelen in een talentgerichte maatschappij. Leuven: Lannoo Campus.

7. Bowen. David, E. Ledford. Gerald, E. Nathan. Barry, R. (1991). The Executive; Hiring for the Organization, Not the Job. Geraadpleegd op 8 januari 2016 van,: http://mba-studygroup.wikispaces.com/file/view/Hiring+for+the+Organization,+not+the+Job_David+E+Bowen,+Gerald+E+Ledford,+Jr+and+Barry+R+Nathan.pdf

8. Broeck, A. Witte, H. Vansteenkiste, M. Lens, W. &, Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatie theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Geraadpleegd op 23 november 2016, van http://www.selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2009_VandenBroeckVansteenkiste_GO.pdf

9. Campbell, M. Smith, R. High-potential Talent A View from Inside the Leadership Pipeline. Geraadpleegd op 23 april 2016, van http://insights.ccl.org/wp-

10. CBI. (2009). Future fit Preparing graduates for the world of work. Geraadpleegd op 17 april 2016, van http://www.cbi.org.uk/media/1121435/cbi_uuk_future_fit.pdf

11. Centraal Bureau voor de statistiek. (2015). Aantal vacatures neemt toe, maar groei is bescheiden. Geraadpleegd op 15 april 2016, van https://www.cbs.nl/nl-nl/achtergrond/2015/52/aantal-vacatures-neemt-toe-maar-groei-is-bescheiden

12. Centraal Bureau voor de statistiek. (2015). Uitzendbureaus en arbeidsbemiddeling; ontwikkeling omzet en uren, SBI 2008. Geraadpleegd op 15 april 2016, van http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=81818ned&D1=13-15&D2=0&D3=(l-14)-l&HDR=T&STB=G1,G2&CHARTTYPE=2&VW=T

13. Centraal Bureau voor de statistiek. (2015). Werkloosheid toegenomen. Geraadpleegd op 15 april 2016, van https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2015/47/werkloosheid-toegenomen

14. Centraal Bureau voor de statistiek. (2016). Werkloosheid opnieuw gedaald. Geraadpleegd op 15 april 2016, van https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/03/werkloosheid-opnieuw-gedaald

15. Centraal Plan Bureau. (2014). Centraal Economisch Plan 2014. Geraadpleegd op 15 april 2016, van http://www.cpb.nl/publicatie/centraal-economisch-plan-2014

16. Chen, C. (2014). Enhancing Organizational Fit Factors to Achieve ERP Project Success. Chia-Yi: Pacific Asia Journal of the Association for Information Systems

17. CNV Jongeren. (2009). CNV Jongeren: ‘Wij vrezen voor de kwaliteit van stages’. Geraadpleegd op 20 april 2016, van http://www.sconline.nl/interview/cnv-jongeren-%E2%80%98wij-vrezen-voor-de-kwaliteit-van-stages%E2%80%99

18. Conger, J.A., & Fulmer, R.M. (2003). Developing your leadership pipeline. Harvard Business Review. Geraadpleegd op 22 april 2016, van https://hbr.org/2003/12/developing-your-leadership-pipeline

19. Content/uploads/2015/04/highPotentialTalent.pdf 20. Corporate Executive Leader hips Council. (2012). HIPO Manager guide. Geraadpleegd op 22

april 2016, van http://www.ucalgary.ca/hr/files/hr/managing-high-potential-employees.pdf 21. De Charms, R. (1968). Personal Causation: The Internal Affective Determinants of Behavior.

New York: NY, Academic Press 22. Deci, E., and Ryan, R. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human

Behavior. New York: NY, Plenum Press. 23. Dekker, J. (2014). Talent Performance Indicator: Onderbouwing en achtergrond.

https://hbr.org/2009/06/why-you-didnt-get-that-promotion

http://mba-studygroup.wikispaces.com/file/view/Hiring+for+the+Organization,+not+the+Job_David+E+Bowen,+Gerald+E+Ledford,+Jr+and+Barry+R+Nathan.pdf



https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.selfdeterminationtheory.org%2fSDT%2fdocuments%2f2009_VandenBroeckVansteenkiste_GO.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.selfdeterminationtheory.org%2fSDT%2fdocuments%2f2009_VandenBroeckVansteenkiste_GO.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2finsights.ccl.org%2fwp-

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.cbi.org.uk%2fmedia%2f1121435%2fcbi_uuk_future_fit.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.cbs.nl%2fnl-nl%2fachtergrond%2f2015%2f52%2faantal-vacatures-neemt-toe-maar-groei-is-bescheiden

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.cbs.nl%2fnl-nl%2fachtergrond%2f2015%2f52%2faantal-vacatures-neemt-toe-maar-groei-is-bescheiden

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fstatline.cbs.nl%2fStatweb%2fpublication%2f%3fDM%3dSLNL%26PA%3d81818ned%26D1%3d13-15%26D2%3d0%26D3%3d(l-14)-l%26HDR%3dT%26STB%3dG1%2cG2%26CHARTTYPE%3d2%26VW%3dT

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fstatline.cbs.nl%2fStatweb%2fpublication%2f%3fDM%3dSLNL%26PA%3d81818ned%26D1%3d13-15%26D2%3d0%26D3%3d(l-14)-l%26HDR%3dT%26STB%3dG1%2cG2%26CHARTTYPE%3d2%26VW%3dT

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.cbs.nl%2fnl-nl%2fnieuws%2f2015%2f47%2fwerkloosheid-toegenomen

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.cbs.nl%2fnl-nl%2fnieuws%2f2016%2f03%2fwerkloosheid-opnieuw-gedaald

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.cpb.nl%2fpublicatie%2fcentraal-economisch-plan-2014

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.sconline.nl%2finterview%2fcnv-jongeren-%25E2%2580%2598wij-vrezen-voor-de-kwaliteit-van-stages%25E2%2580%2599


https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fhbr.org%2f2003%2f12%2fdeveloping-your-leadership-pipeline

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fhbr.org%2f2003%2f12%2fdeveloping-your-leadership-pipeline

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.ucalgary.ca%2fhr%2ffiles%2fhr%2fmanaging-high-potential-employees.pdf


Geraadpleegd op 22 april 2016, van http://priman.nl/wp-content/uploads/downloads/2014/06/TPI-rapport-PRiMAN-download.pdf

24. Dember, W. N., and Earl, R. W. (1957). Analysis of exploratory, manipulatory and curiosity behaviors. Psychol. Rev.

25. Dikkenberg. (2009). CNV Jongeren: ‘Wij vrezen voor de kwaliteit van stages’. Geraadpleegd op 20 april 2016, van http://www.sconline.nl/interview/cnv-jongeren-%E2%80%98wij-vrezen-voor-de-kwaliteit-van-stages%E2%80%99

26. Discussienota Stages, Kamerstukken II, 1976/77, 14 450, nr. 2, p 15-17. 27. Duursema, H. (2013). STRATEGISCH LEIDERSCHAP - DARE TO SHARE!. Geraadpleegd

op 3 mei 2016, van file:///C:/Users/Victor/Downloads/art%20strategie%20GB%202%202013.pdf

28. Eurostat. (2015). Real GDP Growth rate – volume. Geraadpleegd op 15 april 2016, van http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/graph.do?tab=graph&plugin=0&language=en&pcode=tec00115&toolbox=type

29. Fernandez-Araoz, C. Groysberg, B. & Nohria, N. (2011). How to hang on to your high potentials. Geraadpleegd op 19 april 2016 van, https://hbr.org/2011/10/how-to-hang-on-to-your-high-potentials

30. Financieel Dagblad (2015). Er is er wel degelijk grote schaarste op de Nederlandse arbeidsmarkt, als je verder kijkt dan je neus lang is. Geraadpleegd op 15 april 2016, van http://fd.nl/economie-politiek/1143102/er-is-er-wel-degelijk-grote-schaarste-op-de-nederlandse-arbeidsmarkt-als-je-verder-kijkt-dan-je-neus-lang-is

31. Financieel Dagblad, (2016). Jong talent is gewilder dan ooit. Geraadpleegd op 3 mei 2016, van http://fd.nl/werk-en-geld/1149814/jong-talent-is-gewilder-dan-ooit

32. Forbes. (2015). How To Win The War For Talent In 2015. Geraadpleegd op 15 april 2016, van http://www.forbes.com/sites/georgebradt/2015/01/07/how-to-win-the-war-for-talent-in-2015/#15996b4c19da

33. Ghanid, B. Metusin, P. Beng, O. (2005). HRD for developing states and companies. Singapore: Institute of South Asian Studies

34. Gleeson, B. (2014). The Use of Emotional Intelligence For Effective Leadership. Geraadpleegd op 26 april 2016, van http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2014/12/29/the-use-of-emotional-intelligence-for-effective-leadership/#61144a275618Heesters, R. (2012). De sociaalrechtelijke positie van de stagiair, een heel gepuzzel. Tilburg: Universiteit van Tilburg

35. Groves, K.S. (2007). Integrating leadership development and succession planning best practices. Journal of Management Developmen

36. Groysberg, B., Nanda, A., & Nohria, N. (2004). The risky business of hiring stars. Harvard Business Review

37. Heesters, R. (2012). De sociaalrechtelijke positie van de stagiair, een heel gepuzzel. Tilburg: Universiteit van Tilburg

38. Hoek, J. Geglobaliseerde kennissamenleving: Geglobaliseerde kenniseconomie. Geraadpleegd op 4 mei 2016, van http://www.leraar2020.nl/pdf/Trends-3-Geglobaliseerde%20kennissamenleving-Geglobaliseerde%20kenniseconomie-%20Jan%20r&b.pdf

39. Hol, N. Keuken, L. (2013). Nationaal stage onderzoek studenten 2013. Geraadpleegd op 20 april 2016, van http://nationaalstageonderzoek.nl/media/nso_2013_studenten.pdf

40. Hunt, J. M. (1965). Intrinsic motivation and its role in psychological development. Nebr. Symp. Motiv

41. Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Washington: Psychological Bulletin,

42. Kristof, A. (1996). Person-organization Fit: An Integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Maryland: University of Maryland

43. Lampe, T. Hendriks, P. (2010). Leren en beoordelen op de werkplek Onderzoek naar de kwaliteit van praktijkstages bij hbo-opleidingen. Deventer: Saxion Kenniscentrum OnderwijsInnovatie Lectoraat Assessment

44. Laurens Simonse Groep. (2015). Nationale Stagemonitor 2015. Geraadpleegd op 16 april 2016, van http://files.flexnieuws.nl/wp-uploads/2015/05/stagemonitor-2015.pdf

45. Lankua, M.J., & Scandura, T.A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, antecedents, and consequences. Academy of Management Journal

46. Luken, T. (2004). Zijn competenties meetbaar? Dilemma en uitweg bij het werkbaar maken van het competentiebegrip. Geraadpleegd op 23 april 2016, van

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fpriman.nl%2fwp-content%2fuploads%2fdownloads%2f2014%2f06%2fTPI-rapport-PRiMAN-download.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fpriman.nl%2fwp-content%2fuploads%2fdownloads%2f2014%2f06%2fTPI-rapport-PRiMAN-download.pdf



https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=file%3a%2f%2f%2fC%3a%5cUsers%5cVictor%5cDownloads%5cart%2520strategie%2520GB%25202%25202013.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fec.europa.eu%2feurostat%2ftgm%2fgraph.do%3ftab%3dgraph%26plugin%3d0%26language%3den%26pcode%3dtec00115%26toolbox%3dtype

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fec.europa.eu%2feurostat%2ftgm%2fgraph.do%3ftab%3dgraph%26plugin%3d0%26language%3den%26pcode%3dtec00115%26toolbox%3dtype

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fhbr.org%2f2011%2f10%2fhow-to-hang-on-to-your-high-potentials

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fhbr.org%2f2011%2f10%2fhow-to-hang-on-to-your-high-potentials

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2ffd.nl%2feconomie-politiek%2f1143102%2fer-is-er-wel-degelijk-grote-schaarste-op-de-nederlandse-arbeidsmarkt-als-je-verder-kijkt-dan-je-neus-lang-is

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2ffd.nl%2feconomie-politiek%2f1143102%2fer-is-er-wel-degelijk-grote-schaarste-op-de-nederlandse-arbeidsmarkt-als-je-verder-kijkt-dan-je-neus-lang-is

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2ffd.nl%2fwerk-en-geld%2f1149814%2fjong-talent-is-gewilder-dan-ooit

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.forbes.com%2fsites%2fgeorgebradt%2f2015%2f01%2f07%2fhow-to-win-the-war-for-talent-in-2015%2f%2315996b4c19da

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.forbes.com%2fsites%2fgeorgebradt%2f2015%2f01%2f07%2fhow-to-win-the-war-for-talent-in-2015%2f%2315996b4c19da

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.forbes.com%2fsites%2fbrentgleeson%2f2014%2f12%2f29%2fthe-use-of-emotional-intelligence-for-effective-leadership%2f%2361144a275618

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.forbes.com%2fsites%2fbrentgleeson%2f2014%2f12%2f29%2fthe-use-of-emotional-intelligence-for-effective-leadership%2f%2361144a275618

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fnationaalstageonderzoek.nl%2fmedia%2fnso_2013_studenten.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2ffiles.flexnieuws.nl%2fwp-uploads%2f2015%2f05%2fstagemonitor-2015.pdf


http://home.planet.nl/~tluken/ArtikelTvHO%20A4.pdf 47. MacRae, I. Furnham. A. (2014). High Potential: How to Spot, Manage and develop talented

people at work. London: Bloomsbury Publishing 48. McShane, S. L, Glinow, M.A. (2000). Organizational Behavior,. USA: McGraw-Hill Inc

49. Michael,M. Lombardo &, Eichinger, R. (2000). Human resources management: High potentials as high learners. Chichester: John Wiley & Sons Inc

50. Nationale Onderwijsgids. (2014). SPECTACULAIRE TOENAME VRAAG NAAR STAGIAIRES. Geraadpleegd op 19 april 2016, van https://www.nationaleonderwijsgids.nl/hbo/nieuws/24088-spectaculaire-toename-vraag-naar-stagiaires.html

51. Oomes, M. Bosman, E. Langerak, N. (2014). Trends in de samenleving. Den Haag: Sectorinstituut Openbare Bibliotheken

52. Oudeyer, P. Kaplan, F. (2007). What is intrinsic motivation? A typology of computational approaches. Zurich: University of Zurich

53. P&O Actueel. (2012). Arbeidsbemiddelaar voorspelt krapte op arbeidsmarkt. Geraadpleegd op 15 april 2016, van http://www.penoactueel.nl/Personeel/Algemeen/2012/7/Arbeidsbemiddelaar-voorspelt-krapte-op-arbeidsmarkt-PENO008619W/

54. Rabobank .(2016). Concurrentievoordeel door flexibilisering. Geraadpleegd op 15 april 2016, van https://www.rabobank.nl/bedrijven/cijfers-en-trends/concurrentievoordeel-door-flexibilisering/?intcamp=be-cijfers.en.trends-sectorprognoses&inttype=tegel-stimuleringskapitaal&intsource=bedrijven.cijfers-en-trends.sectorprognoses

55. Ready, D. Conger, J. Hill, L. (2010). Harvard Business Review: Are you a high potential. Geraadpleegd op november 2015, van https://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential/ib

56. Rebeťák , M. Farkašová, V. (2015). Managing high potential employees. Žilina: a University of Žilina

57. Rockstuhl, T. Seiler, S. Ang, S. Dyne, L.& Annen, H. (2011). Beyond General Intelligence (IQ) and Emotional Intelligence (EQ): The Role of Cultural Intelligence (CQ) on Cross-Border Leadership Effectiveness in a Globalized World. Nanyang: The Society for the Psychological Study of Social Issues

58. Rosete, D. Ciarrochi, J. (2005). A CRITICAL EVALUATION OF THE ROLE OF EMOTIONAL INTELLIGENCE IN LEADERSHIP EFFECTIVENESS. Wollongong: University of Wollongong

4. 59. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1983). Individual differences in productivity: An empirical test

of estimates derived from studies of selection procedure utility. Washington: Journal of Applied Psychology

60. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Washington: Psychological Bulletin,

61. Sevy, B. Swisher, V. &, Evelyn-Orr, J. (2013). Seven Signposts pointing to high-potential leaders. Geraadpleegd op 23 april 2016, van http://issuu.com/kornferryinternational/docs/seven-signposts-of-

62. Sternberg, J. en Davidson, E. (2005). Conceptions of giftedness. New York: Cambridge university

63. Surdick, R. (2011).Analysis of the Identification and Development Of High Potential Employees. Wisconsin: University of Wisconsin-Stout

64. The Intelligence Group .(2014) . ARBEIDSMARKT TREKT AAN, VOORAL VOOR HBO’ERS. https://www.intelligence-group.nl/nl/actueel/nieuws/november-2014/Arbeidsmarkt-trekt-aan-vooral-voor-HBOers. Geraadpleegd op 15 april 2016, van

65. Tillery, M. Flishbach, A. (2014). How to Measure Motivation: A Guide for the Experimental Social Psychologist. Chicago: University of Chicago

66. Van den Broek, L. Verhoeven, H. (2009). Alles over werven en selecteren. Assen: Koninklijke van Gorcum

67. Verhoeven, A. (2012). Recruitment. Amsterdam: Pearson Benelux bv 68. Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek: praktijkboek methode en technieken voor hoger

onderwijs. Denhaag: Boom Lemma uitgevers 69. Verma, N. (2009). High-potential programs: Flaws and fallacies in managing critical talent in

any economy. World at Work Journal 70. Verschuren, I. (2013). Intrinsieke motivatie: De motor van professionals. Geraadpleegd op 25

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fhome.planet.nl%2f%7etluken%2fArtikelTvHO%2520A4.pdf

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.nationaleonderwijsgids.nl%2fhbo%2fnieuws%2f24088-spectaculaire-toename-vraag-naar-stagiaires.html

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.nationaleonderwijsgids.nl%2fhbo%2fnieuws%2f24088-spectaculaire-toename-vraag-naar-stagiaires.html

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.penoactueel.nl%2fPersoneel%2fAlgemeen%2f2012%2f7%2fArbeidsbemiddelaar-voorspelt-krapte-op-arbeidsmarkt-PENO008619W%2f

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fwww.penoactueel.nl%2fPersoneel%2fAlgemeen%2f2012%2f7%2fArbeidsbemiddelaar-voorspelt-krapte-op-arbeidsmarkt-PENO008619W%2f

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.rabobank.nl%2fbedrijven%2fcijfers-en-trends%2fconcurrentievoordeel-door-flexibilisering%2f%3fintcamp%3dbe-cijfers.en.trends-sectorprognoses%26inttype%3dtegel-stimuleringskapitaal%26intsource%3dbedrijven.cijfers-en-trends.sectorprognoses



https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fhbr.org%2f2010%2f06%2fare-you-a-high-potential%2fib

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=http%3a%2f%2fissuu.com%2fkornferryinternational%2fdocs%2fseven-signposts-of-

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.intelligence-group.nl%2fnl%2factueel%2fnieuws%2fnovember-2014%2fArbeidsmarkt-trekt-aan-vooral-voor-HBOers

https://webmail.skozok.nl/owa/redir.aspx?C=mvByTTaQWU22IbKTVr7cmzg9xF8xgNMIOcD1WcbLkPHR4dKYuxYAUyCtTP--BiBqZ5uVt8_CaxM.&URL=https%3a%2f%2fwww.intelligence-group.nl%2fnl%2factueel%2fnieuws%2fnovember-2014%2fArbeidsmarkt-trekt-aan-vooral-voor-HBOers


november 2016, van http://www.cintea.nl/userfiles/files/Ignas/!!intrinsieke%20motivatie%20%20maart%202013.pdf

71. Vona, M. (2010). The seven tall tales of talent management. Aon Hewitt 72. Waasdorp, G. Hemminga, M. (2015). De stand van werven: Hoe werven werkgevers effectief.

Geraadpleegd op 17 september 2016, van http://www.arbeidsmarktcommunicatie.eu/wp- 73. Wagner, Williams, S. Horvath, R. (1995). Practical Intelligence in everyday life. New York:

Cambridge University Press 74. Yukl, A. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson-

Prentice Hall

route y: unleash the potential · 2016-06-14 · 3 interventie: route y: unleash the potential....

Documents