78 79

Rozdział 6. Wiedza jawna i niejawna jako zasób decyzyjny w zarządzaniu personelem

Anna Piotrowska

Do niedawna jeszcze źródłem bogactwa i rozwoju społeczeństw i gospodarek państwowych były zasoby (surowce, maszyny, zasoby ludzkie), obecnie są to zasoby wiedzy. Aby uzyskać pełny obraz pro-blematyki tworzenia, wykorzystywania, kapitalizowania i przekazywa-nia wiedzy, niezbędne jest rozróżnianie kilku ważnych i związanych z nią pojęć takich, jak: wiedza, dane, informacje i kompetencje, oraz zrozumienie ich wzajemnych relacji.1

Wiedza często utożsamiana jest z informacją, choć pojęcia te nie są identyczne. Mimo to należy przytoczyć definicję pojęcia „informa-cja”, gdyż jest ona źródłem wiedzy. Informacja jako pojęcie pojawiło się w związku z pracami N. Wienera poświęconymi cybernetyce. Definiował on wówczas informację jako „nazwę treści zaczerpniętej ze świata zewnętrznego, w miarę, jak się do niego dostosowujemy i jak przystosowujemy doń swoje zmysły”.2

Proces otrzymywania i wykorzystywania informacji jest czynni-kiem dopasowania się do różnych sytuacji w środowisku zewnętrz-nym oraz naszego czynnego życia w tym środowisku. W szerokim rozumieniu wiedza jest zbiorem powiązanych ze sobą informacji, które człowiek zdobył i zdobywa w wyniku różnych form aktywności

1 S. Forlicz, Informacja w biznesie, PWE, Warszawa 2008, s. 13.2 Ibidem.

Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012

80 81

poznawczej (doświadczeń, obserwacji, eksperymentów, spekulacji, wiary, introspekcji, intuicji, woli itp.).3

Wiedza jest pojmowana jako „wszelka treść (komunikat) dociera-jąca do nas ze świata zewnętrznego. Jest to więc swoiste odwzorowanie rzeczywistości zawarte w naszej świadomości”.4

Dane i informacje to pewien rodzaj wiedzy, z reguły o charakterze nieuporządkowanym (nieprzyporządkowanym), często rozproszone. Wiedza zaś ma charakter uporządkowany i najczęściej przyjmuje postać fizycznych zapisów w postaci wiedzy jawnej (explicit knowled-ge) o rozmaitej formie: dokumentów, podręczników, materiałów szko-leniowych, instrukcji oraz innych zgromadzonych zasobów. Wiedza jawna podlega regułom łatwego jej przekazywania.5

Aby zrozumieć, na czym naprawdę polega zarządzanie wiedzą, należy odróżnić wiedzę od informacji i danych. Niektóre przedsiębior-stwa mylą te pojęcia i na przykład wszelkie nowości technologiczne, nowe systemy informatyczne, uważają za wprowadzanie nowej wie-dzy. Jest to wyłącznie zarządzanie danymi lub informacjami. Zarządza-nie wiedzą (knowledge management) wymaga wdrożenia informacji poprzez: porównanie z inną informacją, wykorzystanie w podejmo-waniu decyzji, wykorzystanie w podejmowaniu działań, przemyśleń doświadczonego podmiotu w określonym kontekście.6

Zagadnienie wiedzy w ujęciu historycznym znalazło swój prak-tyczny wyraz w sztuce wojennej, stopniowo obejmując inne, coraz licz-niejsze obszary i formy ludzkiej aktywności i jako istotny czynnik kre-atywny, coraz wyraźniej zaznaczając się przede wszystkim w teoriach ekonomicznych, socjologicznych i teorii zarządzania. Wszędzie jednak można zauważyć swoistego rodzaju przeszkodę, brak zgodności, znaj-dujący odzwierciedlenie w braku precyzyjnej definicji wiedzy.7

Definicję wiedzy wiąże się z danymi, które ujmowane są jako znaki, obrazy czy fakty wyrwane z kontekstu. Dane przedstawione w kontekście tworzą informacje. Natomiast wiedzę traktuje się jako

3 K. Materska, Informacja w organizacjach społeczeństwa wiedzy, Wydawnictwo. SBP, Warszawa 2007, s. 43.4 A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profe-sjonalne, Warszawa 2008, s. 255.5 Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce: wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 127.6 J. E. Karney, Psychopedagogika pracy: wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Żak, Warszawa 2007, s. 424.7 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin, Warszawa 2004, s. 50.

80 81

informacje w kontekście wraz z ich zrozumieniem. Wiedza z kolei prowadzi do mądrości (inteligencji), postrzeganej jako ogół posiadanej wiedzy i umiejętności, jak tę wiedzę użyć.8

Pojęciem wiedzy określa się informacje, którym została nadana struktura, przez co mogą być one wykorzystane w pewnym obszarze działalności.9

Zgodnie z definicją przedstawioną przez J. Gładys-Jakóbik i K. Stobińską, wiedza stanowi „efektywne, skoncentrowane na rozpozna-niu i wykorzystaniu szans działanie, umożliwiające generowanie inno-wacji, jest efektem zintegrowanego uczenia się organizacyjnego”.10

Wiedza jest również definiowana jako „podstawowa zdolność człowieka, wyróżniająca go spośród innych istot żywych, pozwalająca mu budować i interpretować otoczenie, zmniejszać niepewność towa-rzyszącą egzystencji, kształtować i wyrażać jego stosunek do otacza-jącej rzeczywistości”.11 W takim ujęciu M. Golińskiej-Pieszyńskiej,

Rys. 1. Hierarchia wiedzy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą, SGH, Warszawa 2005, s. 15.

8 M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010, s. 78.9 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 27.10 J. Gładys–Jakóbik, K. Stobińska, „Kultura organizacyjna w organizacji uczącej się – efekt uboczny czy źródło zmian?” [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, War-szawa 2003, s. 104.11 M. Golińska-Pieszyńska, Polityka wiedzy a współczesne procesy innowacyjne, Scholar, War-szawa 2009, s. 15.

82 83

wiedza obejmuje ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów.

W ujęciu strukturalnym wiedzę należy rozumieć jako związane z ludzkim działaniem zasoby niematerialne, których stosowanie może być podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji. Pojęcie wiedzy powiązane jest z posiadanymi zasobami danych, informacji, procedur, jak i z doświadczeniem, wykształceniem personelu. Wiedza silnie wiąże się z takimi czynnikami, jak etyka, intuicja, kultura, warunki pracy, styl zarządzania. Ostatni czynnik ma ostateczny wpływ na sprawność systemu zarządzania wiedzą, a tym samym na konkuren-cyjność danej organizacji. Zupełnie inną wartość ma wiedza będąca w dyspozycji jednej osoby, niż ta sama wiedza, która jest w dyspozycji wielu osób.12

6.1. Rodzaje wiedzy i ich charakterystyka

Zróżnicowanie i odmienność możliwych podejść do zasobu wie-dzy ujawniają przykładowe typologie podane poniżej. Kryteria podzia-łów wiedzy stanowić mogą różne inne punkty odniesienia, np: dopusz-czalne źródła i kryteria poznania: wiedza racjonalna i wiedza irracjo-nalna (dopuszczająca źródła poznania pozaracjonalnego), geneza i cel przedmiotowy: wiedza aprioryczno-spekulacyjna i wiedza empirycz-no-eksplanatywna (możliwe są różne typy wyjaśniania), sposób zdoby-cia: wiedza systematyczna (planowo zdobywana) i niesystematyczna (zdobywana dorywczo), związek z praktyką, działaniem: wiedza czysta oraz wiedza zaangażowana i stosowana, przedmiot poznania: wiedza wieloaspektowa i wiedza specjalistyczna13.

Przykładowo F. Machlup zaproponował typologię wie-dzy według kryterium użyteczności: wiedzę praktyczna (prac-tical knowledge), istotna przy podejmowaniu decyzji (działań), wiedzę intelektualna (intellectual knowledge), która zaspokaja potrzeby indywidualne (wynika z norm kulturowych) i jest zwią-zana z poznawaniem otaczającego świata, wiedzę potoczną (small-talk knowledge) zaspokajająca potrzeby ludzkie, wynikające z ciekawości, z rozrywki (pastime knowledge), wiedzę duchowa (spi-

12 J. Kisielnicki (red.), Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, WSHiP im. Ryszar-da Łazarskiego, Warszawa 2003, ss. 17-18.13 K. Materska, op.cit., s. 44.

82 83

ritual knowledge), zaspokajająca określone potrzeby religijne, wiedzę niepożądana, niechciana (unwanted knowledge) - nieinteresująca użyt-kownika.14

Wiedza jawna, inaczej nazywana formalną, ogólnie dostępną, może być łatwo przedstawiana za pomocą przekazu werbalnego, doku-mentacji, schematów, instrukcji, symboli czy podręczników, i łatwo transferowana, może też podlegać zarejestrowaniu, przechowywaniu i upowszechnianiu - stąd opinie i poglądy, że fakt skodyfikowania zbli-ża wiedzę do informacji, bądź też ją do niej upodabnia.15

Specyfiką zarówno wiedzy jawnej, jak i ukrytej jest to, że pod-legają one w organizacji nieustannym przekształceniom, określanym jako konwersja wiedzy.16

Wśród najczęściej prezentowanych klasyfikacji wiedzy znajdują się podziały na wiedzę jawną, ukrytą, cichą, dostępną, skodyfikowaną itd. Podziały te jednak nie wyczerpują i nie zamykają sposobów jej ujmowania w określone kategorie. Stąd też warto omówić najczęściej wskazywane podziały tego zagadnienia.17

Również wśród rodzajów, na które jest dzielona wiedza, wyróż-nia się wiedzę proceduralną („wiem jak”) oraz wiedzę deklaratywną („wiem co”), które przechodzą płynnie jedna w drugą. Zjawisko takie jest widoczne w przypadku sztucznej inteligencji, określanej często jako hipotetyczna inteligencja realizowana w procesie inżynieryjnym, a nie naturalnym. Taki podział wiedzy zainicjował M. Polanyi w 1967 roku.18

Odnosząc całość wiedzy do problemu jej użyteczności w praktyce organizacyjnej przedsiębiorstwa, można mówić przynajmniej o czte-rech jej rodzajach19:

Wiedza rekomendowana (dictionary knowledge), która dostar-cza odpowiedzi na pytanie, co jest przedmiotem, celem i obszarem działalności. Precyzuje więc definicje, pojęcia i opisy rekomendowa-ne do pracowników przedsiębiorstwa i umożliwia wykorzystanie ich w prowadzeniu konkretnej działalności, np. w odniesieniu do termi-nów, jakości, asortymentu itp.20

14 Ibidem.15 G. Kobyłko, M. Morawski (red.), op.cit., s. 24.16 M. Golińska-Pieszyńska, op.cit., s. 19.17 Ibidem.18 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą: zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006, ss. 65, 69.19 Z. Malara, op.cit., s. 130.20 Ibidem.

84 85

Wiedza relacyjna (directory knowledge), dostarczająca odpo-wiedzi na pytanie o relacje zachodzące miedzy pracownikami oraz o możliwości określenia sposobów wspólnego rozwiązywania przez nich problemów w znaczeniu przyczyn i skutków działania.21

Wiedza proceduralna (recipe knowledge), która umożliwia uzy-skanie odpowiedzi na pytanie, jak być powinny realizowane procesy, operacje i funkcje, i odnosi się do sposobów wykonywania pracy. Zawiera różne przepisy i wskazania, które obejmują np. normy jakości, cykle produkcyjne.22

Wiedza aksjomatyczna (axiomatic knowledge), która umożliwia poznanie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób robimy to, co robimy. Odnosi się więc do pytania o wartości i cele przedsiębiorstwa i pozwala uzyskać odpowiedź dotyczącą sensu jego działania.23

Przyjmuje się, że wiedza w organizacji znajduje się na poziomie osób indywidualnych oraz że może być przekazywana pomiędzy człon-kami organizacji (przechodząc z poziomu indywidualnego do pozio-mu grupowego, organizacyjnego i międzyorganizacyjnego). Wiedza jednostkowa (indywidualna) rezyduje w umysłach i umiejętnościach jednostek ludzkich.24

W literaturze wskazuje się, że „wiedza jest albo wyrażona wprost, albo milczy”.25 Ta pierwsza może być skodyfikowana – zostaje zapi-sana, jest dostępna, a przechowuje się ją w bazach danych, korpora-cyjnych sieciach informatycznych i tzw. portfolio własności intelektu-alnej. Z kolei wiedza milcząca istnieje w ludzkich umysłach. Trudno ją wyartykułować, a uzyskiwana jest poprzez osobiste doświadczenia. Przeważnie obejmuje ona fachową wiedzę naukową i technologiczną, operacyjne know-how, wgląd w branżę – fachową intuicję oraz ocenę działalności rynkowej. Największym wyzwaniem zarządzania wiedzą jest przemiana wiedzy milczącej w wiedzę wyrażoną wprost.26

Klasyfikację wiedzy przedstawili m.in. I. Nonaka i H. Takeuchi. Dokonali jej podziału na tacit knowledge i explicit knowledge. Na tej bazie w literaturze przedmiotu pojawiły się różne określenia tych rodzajów wiedzy. Tacit knowledge nazywana jest m.in. wiedzą cichą,

21 Ibidem.22 Ibidem.23 Ibidem.24 K. Materska, op.cit., s. 166.25 M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer busi-ness, Warszawa 2010, s. 179.26 Ibidem, ss. 179-180.

84 85

naturalną, milczącą, niewyrażalną czy też ukrytą, natomiast explicit knowledge bywa określana jako dostępna, wyrażalna. W odniesieniu do człowieka wiedza określana jest jako spersonalizowana, będąca wie-dzą ukrytą i/lub wyrażalną. W organizacji wiedza wyrażalna przybiera także postać wiedzy skodyfikowanej (rys. 2).27

Rys. 2. Podstawowe rodzaje wiedzy w przedsiębiorstwie

Autorzy ci zajmowali się przede wszystkim uwarunkowaniami procesu tworzenia wiedzy i jego przebiegu, wyróżniając dwa wymiary tego procesu. Podzielili oni wiedzę na pozostające w interakcjach dwa jej typy: wiedzę ukrytą (subiektywną), dostępną (obiektywną). 28

O wzajemnych relacjach między nimi pisali że, wiedza niejawna (ukryta) uwidaczniana jest w drodze komunikowania. To proces wyma-gający swego rodzaju przetwarzania rozproszonych podejść, stanowią-cy indywidualne umiejętności, doświadczenia, przekonania, intuicję, informacje teoretyczne i praktyczne. Wiedza dostępna – formalna, która może być łatwo przekazywana w postaci różnego rodzaju doku-mentów, rysunków, raportów dotyczy minionych zdarzeń czy obiek-tów „tam i wtedy” i skierowana jest w stronę teorii poza tekstowej.29

Interakcje między nimi określane są mianem konwersji wiedzy przejawiającej się w czterech sposobach. Od wiedzy ukrytej do ukrytej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s. 144.

27 M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydaw. Akademii Ekono-micznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s. 144.28 Ibidem, s. 144.29 N. Ikujiro, T. Hirotaka, Kreowanie wiedzy w organizacji: jak spółki japońskie dynamizują pro-cesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 84.

86 87

zwana socjalizacją, która tworzy wiedzę ukrytą, jak modele mentalne i umiejętności techniczne. Jest to więc proces dzielenia się doświad-czeniami. Od wiedzy ukrytej do dostępnej eksternalizacja proces wyrażania wiedzy ukrytej, przy pomocy dostępnych pojęć. W procesie tym wiedza ukryta zostaje udostępniana w postaci metafor, analogii, pojęć, hipotez lub modeli. Od wiedzy dostępnej do dostępnej zwana kombinacją obejmuje łączenie różnych składników wiedzy dostępnej (dokumenty, spotkania, rozmowy czy sieci komputerowe), których przetwarzanie na drodze selekcjonowania, ujednolicania i kategory-zowania zawartych w nich informacji, może prowadzić do powstania nowej wiedzy. Od wiedzy dostępnej do ukrytej internalizacja polega na włączaniu wiedzy dostępnej w obręb ukrytej i oznacza uczenie się poprzez działanie, to więc proces pośredniego doświadczenia, nabywa-nego dzięki doświadczeniu innych. 30

Inny przykład tworzenia wiedzy zaproponowany przez Nonakę i Takeuchiego. Podstawowym założeniem jest interakcja: ciągłe prze-kształcanie z jednej formy wiedzy w inną. Owym przekształceniom towarzyszy jej rozwijanie się (wzbogacanie) oraz dostosowywanie do różnych poziomów abstrakcji w postrzeganiu organizacji i jej otocze-nia. Autorzy modelu wymieniają przy tym pięć czynników sprzyjają-cych tworzeniu wiedzy w przedsiębiorstwie. Intencje, czyli powody, dla których tworzone są zasoby wiedzy. Autonomia struktur wewnętrz-nych przedsiębiorstwa (jego składowych) wiedzy, wyrażana stopniem swobody, niezbędnym w pozyskiwaniu wiedzy. Umiejętność zarządza-nia różnorodnością i twórczym chaosem, jaki towarzyszy gromadzeniu wiedzy. Nadmiarowość wiedzy wynikająca z jej niewyczerpalności i konieczność poszukiwania środków do magazynowania wiedzy po niższych niż dotąd kosztach.31

Stopień różnorodności wiedzy, który powoduje, że liczą się nie tylko umiejętności jej gromadzenia, lecz również zdolność selekcjono-wania wiedzy i rozróżniania przydatnych informacji od wiedzy mało przydatnej.32

Socjalizacja zamierza, jak pokazano, do upowszechniania wiedzy ukrytej. Sama w sobie jednak stanowi ograniczona formę tworzenia wiedzy. Jeśli nie stanie się dostępna, nie będzie mogła łatwo objąć całej

30 S. Galata, op.cit., ss. 64-65.31 N. Ikujiro, T. Hirotaka, op.cit., s. 9532 Z. Malara, op.cit., s. 135.

86 87

organizacji. Podobnie zwykła kombinacja oderwanych fragmentów informacji w jedną całość – na przykład raport finansowy sporządzony przez księgowego na podstawie danych zebranych w różnych częściach organizacji – nie poszerza podstawowe istniejącej wiedzy organiza-cyjnej. Innowacja, pojawia się wtedy kiedy wiedza ukryta i dostępna oddziaływają na siebie. Tworzenie wiedzy to stała i dynamiczna inte-rakcja pomiędzy wiedzą ukryta a jawną. Interakcję kształtują z kolei samu uruchamiane są przez kilka różnych sił.33

Rys. 3. Spirala wiedzy (okno wiedzy)

Konwersja przez socjalizację zaczyna się zwykle od budowania „pola” interakcji. Pole ułatwia upowszechnianie doświadczeń i modeli mentalnych członków organizacji. Eksternalizacja uruchamiana jest przez znaczący dialog lub zbiorową refleksję, gdzie stosowanie odpo-wiedniej metafory czy analogii pomaga członkom zespołu w wyartyku-łowaniu wiedzy, którą trudno byłoby bez tego przekazać. Kombinacja powstaje przez rozumienie wiedzy nowej z już istniejącą i zostaje wyrażona w nowym produkcie, usłudze czy też systemie zarządzania. Podsumowując uczenie się przez działanie wyzwala internalizację.34

Proces internalizacji to praktyczne przyswojenie wiedzy jawnej, przełożenie jej na własne doświadczenia i emocje umożliwiające jej wykorzystanie i zastosowanie. Polega ono na podejmowaniu działań i zmianie zachowań. W skrócie to wiedza w działaniu, przełożona na praktykę, nawyki. Spisanie wiedzy jawnej w formacie dokumentów lub

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządza-nia, PWE, Warszawa 2002, s. 104.

33 N. Ikujiro, H. Takeuchi, op.cit., s. 95.34 Ibidem.

88 89

podręczników zdecydowanie go usprawnia. Udokumentowane źródła wiedzy pomagają ludziom rozumieć to czego doświadczyli w działa-niu.35

Najczęściej wiedza jawna ma charakter uporządkowany i przyj-muje postać fizycznych zapisów o rozmaitej formie: dokumentów, podręczników, materiałów szkoleniowych, instrukcji oraz innych zgro-madzonych zasobów. Wiedza jawna podlega regułom łatwego jej prze-kazywania, np. może to być instrukcja obsługi komputera, maszyny, z którą w przedsiębiorstwie zapoznawani są pracownicy.36

Wiedza jawna (formalna), wypływa z racjonalnego rozumowania, łatwo i klarownie można określić jej ramy. Jest to wiedza uważana za obiektywną, opartą na teorii, w prosty sposób można ją wyrazić i przekazać, jest często uniwersalna, możliwa do zastosowania nieza-leżnie od sytuacji, łatwa do udokumentowania i przekonwertowania jej w określone procedury, wykorzystywana świadomie.37

Z drugiej strony istnieje wspomniana powyżej wiedza ukryta w ludzkim umyśle, tzw. wiedza cicha, na którą składają się doświad-czenie i umiejętności pracowników. Ten rodzaj wiedzy ma charakter zindywidualizowany, intuicyjny, możliwości jej transferu są ograniczo-ne, o jej wykorzystaniu decydują zaś dane pracownikom możliwości działania (uprawnienia), szczególne predyspozycje oraz ich postawy i motywacje. Zazwyczaj jest to wiedza unikatowa, przypisana okre-ślonym miejscom w przedsiębiorstwie (jednostkom organizacyjnym i stanowiskom), a jej siedliskiem jest pamięć i świadomość konkretnych pracowników. O istnieniu wiedzy ukrytej i jej lokalizacji wie niewielu pracowników z najbliższego otoczenia lub w ogóle nikt o tym nie wie (nie jest w stanie tego faktu docenić).38 Porównanie wiedzy jawnej oraz ukrytej zestawiono poniżej.

Wiedza ukryta (subiektywna) wiedzy (osobista, indywidualna, zależna od kontekstu), formalizacji ( trudna do sformalizowania, zapi-sana, zakodowania czy wyrażenia), proces tworzenia wiedzy ukrytej ( poprzez praktyczne doświadczenie, na drodze prób i błędów, tzw. wiedza doświadczalna), lokalizacja wiedzy (ludzkie umysły), proces

35 Ibidem.36 M. Aluchna, M. Pindelski, P. Płoszajski (red.), Strategie zarządzania uwagą na współczesnym rynku, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008, s. 52.37 Ibidem, s. 53.38 Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce: wyzwania współczesności, op.cit., ss. 127–128.

88 89

konwersji (przekształcania w wiedzę jawną poprzez uzewnętrznianie – eksternalizację, bazujące często na metaforach i analogiach), wspar-cie IT (trudna do zarządzania, udostępniania i wspierania za pomocą technologii informatycznej), wymagane medium (wymaga bogatego medium komunikacyjnego).39

Wiedza jawna ma charakter wiedzy (intersubiektywny, można ja kodyfikować i objaśniać), formalizacja (można ją kodyfikować i przekazywać w systematycznym i formalnym języku), proces two-rzenia wiedzy (poprzez objaśnianie i interpretację informacji, wiedza racjonalna), lokalizacja wiedzy (dokumenty, bazy danych, witryny internetowe, poczta elektroniczna, wykresy, etc.), proces konwersji (przekształcana z powrotem w wiedzę ukrytą poprzez zrozumienie i przyswajanie).40

Powyższe zestawienie wiedzy, przedstawia iż głównym źródłem jest doświadczenie. W bardzo wysokim stopniu wiedza powiązana jest z osobą ją wykorzystującą czy tworzącą, jest bardzo trudna do jedno-znacznego przekazania. „Jest to wiedza intuicyjna, z reguły o charak-terze praktycznym, trudna do określenia, umieszczona często głęboko w ludzkiej podświadomości”41

6.2. Wiedza niejawna w podejmowaniu decyzji

Termin „intuicja” w psychologii poznawczej odnosi się do wiedzy, odczuć lub przekonań ludzi na temat własnych stanów poznawczych. Tak rozumiana intuicja przejawia się w postaci odczuć i domysłów pojawiających się podczas pracy nad trudnymi zadaniami. Tam, gdzie pisze się o intuicji w zarządzaniu, najczęściej analizuje się skutki pod-jętych decyzji w różnych procesach. Dzieje się tak dlatego, że zarzą-dzanie oparte jest na decydowaniu, a same decyzje są bezpośrednio lub pośrednio wynikiem zarządzania.

Publikacje opisujące proces decyzyjny można podzielić na wska-zujące w nim jako dominujący proces intuicyjny, racjonalny bądź mieszany. Poniższa tabela prezentuje różnice między racjonalnym i intuicyjnym podejmowaniem decyzji.

39 K. Materska, op.cit., s. 44.40 Ibidem.41 M. Aluchna i inni (red.), op.cit., s. 52.

90 91

Tabela 1. Racjonalne i intuicyjne podejmowanie decyzji

Racjonalne podejmowanie decyzji Intuicyjne podejmowanie decyzji

Unikanie ryzyka / osoby nie lubiące ryzyka rzadziej podejmują działania o charakterze intuicyjnym, traktując je właśnie jako obciążone większym ryzykiem)

Decyzje podejmowane pod wpły-wem emocji – intuicyjne decyzje mają charakter emocjonalny, zwią-zane są z poczuciem decydenta czy decyzja jest dobra czy zła; obciążo-ne są większym ryzykiem

Zainteresowanie szczegółami Zainteresowanie „całym obrazem sytuacji”

Preferowanie działań rutynowych-osoba , która dobrze się czuje na „utartych szlakach”, rzadziej podej-muje decyzje spontanicznie

Decyzje podejmowane są z reguły szybko, pod wpływem nastroju chwili, bez uprzednich deliberacji i bazowania na przeszłych do-świadczeniach

Ci, którzy „lubią wiedzieć i ro-zumieć” są bardziej zorientowani na przepisy, lubią czuc „podstawę prawną” zamierzonych działań

Ci, którzy intuicyjnie podejmują decyzje, mniej orientują się na przepisy a bardziej na własną ocenę sytuacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. La Pira, Entrepreneurial Intuition, An Empirical Approach, Journal of Management and Marketing, www.aabri.com, s. 18.

Jak widać z powyższej tabeli, szkicowo zarysowującej różni-ce między decydowaniem racjonalnym i intuicyjnym, decydującym kryterium zakwalifikowania poszczególnych działań do jednej z tych kategorii, jest szybkość podejmowania decyzji oraz odwoływanie się ( lub nie), do przeszłych doświadczeń, znanych rozwiązań, podstawy prawnej podejmowanych decyzji i działań. Są to dosyć stereotypo-we rozróżnienia, powodujące, że pewnych decyzji podejmowanych w praktyce, nie sposób jednoznacznie określić.

6.3. Wnioski z badań własnych

Na podstawie badania obejmującego subiektywne uwarunkowa-nia procesu doboru personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi sto-sowanymi w przedsiębiorstwach przeprowadzonego w styczniu 2012 roku, autorka przedstawi wyniki opisujące wykorzystanie czynnika

90 91

intuicji w procesie doboru personelu przy zastosowaniu różnych metod rekrutacji i selekcji.42

Respondenci poproszeni o wskazanie czynnika, który odgrywa istotną rolę w podjęciu ostatecznej decyzji o zatrudnieniu kandydata w przypadku sytuacji, gdy o jedno wolne miejsce rywalizują dwie osoby o bardzo zbliżonych umiejętnościach. Posługiwanie się przez rekrutera intuicją pozostaje w odwrotnej zależności do wykorzystania testów wie-dzy. U intuicjonistów dominuje wewnętrzna chęć zatrudnienia danego kandydata, osobiste przekonanie co do kandydatury danej osoby.

Respondenci poproszeni o wymienienie czynników, które w największym stopniu skutkują błędną decyzję o zatrudnieniu kandy-data, wskazujący w odpowiedzi intuicję rekrutera, częściej niż średnio w badanej grupie wskazywali na targi pracy jako optymalny instru-ment rekrutacji personelu, niezależnie od rodzaju stanowiska pracy. Autorka uważa, że rekruterzy zatrudniają pracowników poprzez targi pracy, gdyż są przekonani, że dana osoba spełni wszystkie podstawowe wymagania na danym stanowisku, oczekują zatrudnienia osób przygo-towanych w pełni do swoich nowych ról.

Zauważalny jest także spadek częstości wskazywania intuicji jako błędnego czynnika decyzyjnego wśród rekruterów wykorzystujących na stanowiska członka zarządu/dyrektora następujące metod rekrutacji: awans, agencje doradztwa personalnego o konkurs wewnętrzny. Bada-nie dowodzi, iż stosując metodę awansu bądź też konkursu wewnętrz-nego respondenci rzadziej są narażeni na błędną decyzję z racji zatrud-nienia osoby, z którą pracują, wobec czego istnienie małe ryzyko, że dana osoba może się nie sprawdzić na określonym stanowisku, gdyż jest powiązania z danym przedsiębiorstwem.

W przypadku respondentów wybierających czynnik intuicji rekru-tera, który w największym stopniu skutkuje błędną decyzją w procesie zatrudnienia pracownika na stanowisko kierownika, zauważono spadek częstości posługiwania się takimi metodami rekrutacji, jak: zgłoszenia przez strony internetowe firm, awans, konkurs wewnętrzny, rekomen-dacje, zgłoszenia samoistne i ogłoszenia na portalach internetowych. Z powyższego widać wyraźnie, że dostrzegana jest różnica w przydat-ności metod rekrutacji ze względu na stanowisko, na które poszukuje się pracownika.

42 Por. A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000.

92 93

Respondenci wskazujący intuicję jako główne źródło błędów decyzyjnych, w procesie zatrudnienia pracownika na stanowisko specjalisty częściej odwołują się do awansu, ogłoszenia wewnętrzne-go oraz ogłoszenia na portalu internetowym. Awans oraz ogłoszenie wewnętrzne daje możliwość wykorzystania uprzednio przeprowadzo-nych obiektywnych ocen dotychczasowego pracownika, co pozytyw-nie wpływa na dostępność informacji oraz obiektywizm decyzji. Przy stosowaniu metody ogłoszenia na portalu internetowym istnieje brak możliwości dokładnej weryfikacji danych kandydata.

Przy rekrutacji pracowników na stanowiska operacyjne responden-ci wskazujący intuicję jako główne źródło błędów częściej posługują się metodą poszukiwania bezpośredniego (direct search). Respondenci stosujący rekrutację poprzez portale społecznościowe charakterystycz-nie rzadziej wskazują intuicję jako źródło błędów decyzyjnych.

W przypadku procesów rekrutacji na stanowiska administracyjne, rekruterzy wskazujący intuicję jako główne źródło błędów, unikają posługiwania się ogłoszeniami w prasie, korzystania z aplikacji kan-dydatów nieprzyjętych uprzednio oraz ogłaszania się w serwisach spo-łecznościowych. Autorka uznaje, iż powodem, dla którego występuje wzrost ryzyka podjęcia błędnej decyzji opartej o intuicję w doborze metod za pośrednictwem agencji doradztwa personalnego, banków danych oraz targów pracy jest brak odpowiednich kandydatów speł-niających wystarczająco kryteria o zatrudnieniu na dane stanowisko. Referencje uzyskane od osób współpracujących z kandydatem przez dłuższy czas, wydawałyby się doskonałym źródłem informacji, pozwa-lające stwierdzić jego przydatność na obsadzonym stanowisku, dlatego autor nie jest w stanie stwierdzić dlaczego dla respondentów stanowią często błędną decyzję.

Wśród respondentów, wybierających czynnik intuicji rekrutera, który w największym stopniu skutkuje błędną decyzję w procesie zatrudnienia pracownika na stanowisko członek zarządu/dyrektor, stanowisko kierownicze oraz szeregowy pracownik merytoryczny zauważono wzrost częstości wykorzystania wywiadów telefonicznych i testów zdolności manualnych. Zauważono również spadek częstości stosowania metody rozmowy kwalifikacyjnej. Wśród respondentów, wybierających czynnik intuicji rekrutera, który w największym stopniu skutkuje błędną decyzję w procesie zatrudnienia pracownika na stano-wisko specjalisty, zauważono wzrost częstości wykorzystania rozmo-

92 93

wy kwalifikacyjnej i wywiadu telefonicznego. Wśród respondentów, wybierających czynnik intuicji rekrutera, który w największym stopniu skutkuje błędną decyzją w procesie zatrudnienia pracownika na sta-nowisko pracownika administracyjnego, zauważono wzrost częstości wykorzystania testów zdolności manualnych oraz spadek częstości wykorzystania metody testów wiedzy. Autorka uznaje, iż wywiad telefoniczny ma na celu wyłącznie przeprowadzenie wstępnej selekcji dopuszczającej kandydata do rozmowy kwalifikacyjnej. Na podstawie rozmowy telefonicznej, osoba decyzyjna nie jest w stanie zweryfiko-wać umiejętności kandydata. Z kolei zdolności manualne prowadzą wyłącznie do oceny kreatywności i intelektu. Natomiast rozmowa kwalifikacyjna jest jak najbardziej prawidłową metodą selekcji, dzięki możliwości bezpośredniego kontaktu z kandydatem, co pozwala ocenić jego niewerbalne zachowania oraz kulturę osobistą. Autor uważa, iż testy wiedzy są coraz częściej stosowaną metodą z uwagi na koniecz-ność przeprowadzania oceny znajomości np: języków obcych.

Abstrakt

Rozdział opisuje zagadnienie wiedzy w strukturze kapitału inte-lektualnego. Autorka definiuje pojęcia danych, informacji, wiedzy i mądrości oraz ustala hierarchię tych pojęć. W pracy zaprezentowano szereg klasyfikacji rodzajów wiedzy, w tym scharakteryzowano wiedzę jawną i niejawną. W szczególności wskazano funkcje intuicji w podej-mowaniu decyzji w organizacji. Autorka dokonuje prezentacji ustaleń własnego badania w zakresie przydatności wiedzy jawnej i niejawnej w procesach rekrutacji i selekcji personelu.

Słowa kluczowe: wiedza, wiedza jawna, intuicja, rekrutacja, selekcja.

Abstract

This chapter describes the problem of knowledge in the struc-ture of intellectual capital. The author defines the concepts of data, information, knowledge and wisdom, and sets out a hierarchy of these concepts. The paper presents a number of classifications of knowledge types, including a characteristics of explicit and implicit knowledge. In

94 95

particular, it identifies the functions of intuition in the decision-making process in the organization. The author makes the presentation of the findings of her research on the usefulness of explicit and implicit know-ledge in the processes of personnel recruitment and selection.

Key words: knowledge, explicit knowledge, intuition, recruitment, selection

Bibliografia

1. Aluchna Maria, Pindelski Mikołaj, Płoszajski Piotr (red.), Strate-gie zarządzania uwagą na współczesnym rynku, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008.

2. Armstrong Michael, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

3. Brdulak Jakub, Zarządzanie wiedzą, SGH, Warszawa 20054. Brilman Jean, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,

Warszawa 20025. Dolińska Małgorzata, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy,

PWE, Warszawa 2010.6. Forlicz Stefan, Informacja w biznesie, PWE, Warszawa 2008.7. Gableta Małgorzata, Człowiek i praca w zmieniającym się przed-

siębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003.

8. Galata Stanisław, Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin, Warszawa 2004.

9. Golińska-Pieszyńska Małgorzata, Polityka wiedzy a współczesne procesy innowacyjne, Scholar, Warszawa 2009.

10. Grzegorczyk Adam, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000.

11. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, Kreowanie wiedzy w orga-nizacji: jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000.

12. Jashapara Ashok, Zarządzanie wiedzą: zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006.

13. Karney Janina E., Psychopedagogika pracy: wybrane zagadnie-nia z psychologii i pedagogiki pracy, Żak, Warszawa 2007.

94 95

14. Kisielnicki J. (red.), Zarządzanie wiedzą we współczesnych orga-nizacjach, WSHiP im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa 2003.

15. Koźmiński Andrzej K., Jemielniak Dariusz, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

16. Malara Zbigniew, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce: wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2006.

17. Materska Katarzyna, Informacja w organizacjach społeczeństwa wiedzy, Wydawnictwo. SBP, Warszawa 2007.

18. Probst Gilbert, Raub Steffen, Romhardt Kai, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

19. Wawrzyniak Bogdan (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębior-stwie, Wydawnictwo WSPiZ im. Koźmińskiego, Warszawa 2003.