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Comment le Groupe SEB a développé depuis 50 ans un modèle d’intégration efficace, tout en continuant de développer les piliers sociaux?

Dan ABERGELVP Human Ressources France

Groupe SEB

Sommaire

1. Le Groupe SEB, une histoire basée sur 50 ans d’intégrations

2. La fonction RH dans les intégrations : un facteur clé de réussite

3. La politique Ressources Humaines du Groupe SEB : un socle commun à tous les salariés du Groupe

1. Groupe SEB, une histoire basée sur 50 ans d’intégrations

1. Groupe SEB, 50 ans d’intégrations leader mondial du Petit Equipement Domestique

• 160 ans d’existence

• 8 produits vendusdans le monde par seconde

• Plus de 250 millions de produits commercialisés chaque année dans près de 150 pays

• Des positions de leader dans plus de 25 pays sur tous les continent

• Une croissance fondée sur des valeurs fortes qui placent l’homme au cœur de sa stratégie :

• Esprit de Groupe, • Volonté d’Entreprendre, • Passion pour l’innovation, • Respect de la personne, • Professionnalisme.

n°1de multiples catégories

de produits et dans de nombreuses

géographies

Groupe SEB - rachat, fusion, acquisition : leviers du succès ? 4

1. Groupe SEB, 50 ans d’intégrations Chiffres-clés 2016


Plus de 40sites industriels dont 10 en France

€505 M€Résultat Opérationnel d’Activité

€259 M€Résultat Net

5 000 M€Ventes, + 6,1%à taux de change et périmètre constants

+ de 1 400 salariés Communauté de l’Innovation

122 brevetsdéposés cette année

179 M€Investissement Innovation

+ de 1200 magasinssous enseignes propres

+ de 32 000 Collaborateurs (42% MOD, 58% MOI)

1. Groupe SEB, 50 ans d’intégrations Un Portefeuille de Marques Unique

6 marques mondiales

• Complémentaires • Différenciées

Une vingtaine de marques locales

• Segments de marché • Catégories de produits

Amérique du Nord

Amérique du Sud

Amérique du Sud et NordAmérique du Sud et nord –Japon – Afrique du Sud

France - Belgique

Inde

Asie

Pays Nordiques

Europe & Moyen-Orient

5 nouvelles marques


1. Groupe SEB, 50 ans d’intégrations Une croissance accentuée par des intégrations réussies


Qu’est ce qu’une intégration réussie ?

• 3 critères clés :

1. Maintien de l’ADN de l’acquisition, de son histoire, de son

identité.

2. Intégration dans un processus global clair et cohérent.

3. Optimisation du Chiffre d’Affaires et du ROPA.

• Chaque intégration est différente de la précédente.Exemple : SUPOR, acheté en 2007

WMF, acheté en 2016

8Groupe SEB - rachat, fusion, acquisition : leviers du succès ?


2. La fonction RH dans les intégrations : un facteur clé de réussite

Intégrée dans le processus d’intégration dès la Due

Diligence

Rôle clé dans l’analyse des informations, en amont de toute

décision d’acquisition

Prise de recul et vision globale, y compris dans les sujets hors

scope RH

Apporte une voix légitime, importante et écoutée, en

amont de la prise de décision

2. La fonction Ressources Humaines, au cœur des décisions stratégiques


membre à part entière du Comité

Exécutif

partie prenante en amont des décisions

stratégiques

impliquée dans tous les

enjeux business

Impliquée en amont des décisions d’acquisition

2. La fonction RH dans les intégrations :2.1 - Comprendre la sociologie des organisations

• Le Groupe SEB prend le temps de comprendre et connaître la culture d’entreprise avant de prendre toute décision structurante.


Objectif : Maintenir le savoir-faire et les facteurs clésde succès de l’entreprise tout en optimisant les organisations et les modes de fonctionnement.

• Quels sont les leviers ? • Mettre en place une démarche de co-construction

• S’assurer d’une réelle compréhension mutuelle

• Donner du temps et du sens à l’intégration, afin d’en cerner tous les enjeux et tous les impacts

• Eviter de « calquer » nos schémas de pensées automatiquement



• Un vecteur d’enrichissement mutuel pour optimiser nos fonctionnements

Eléments spécifiques

maintenus à court/ moyen terme, nécessaires au

Business

Eléments non efficaces :

Actions correctives à mettre en place

Bonnes Pratiques :A déployer au sein

du Groupe SEB

Impact culturel

Performance

Bonnes Pratiques Spécifiques :A valoriser


Priorité à l’innovation.Un même produit peut être déployé sous plusieurs

marques, en fonction des marchés et des stratégies d’implantation

Priorité à la marque.Le produit est développé dès son origine conformément à la stratégie de la marque

(design, gammes de produits…)

Les organisations et les processus des 2 entitésne peuvent être directement calqués.


Exemple : Différence culturelle impactant directement l’activité et les organisations : situation de WMF

La fonction RH est leader dans les réflexions

d’organisationsCompréhension fine et précise

des organisations

Vision globale des

organisations cibles

Enjeux business et RH dans

chaque décision

Anticipation du Change

Management et des procédures

légales

2. La fonction RH dans les intégrations :2.2 – Optimiser les organisations


2. La fonction RH dans les intégrations :2.2 – Optimiser les organisations

1. Définition de projets par réseaux et/ou par marchés, avec un périmètre d’action clairement défini.

2. Définition d’un leader de projet Groupe SEB et d’un leader de projet WMF, afin d’avancer en co-construction.

3. Mise en place de Workshops sur les organisations, avec les 2 leaders de projet et accompagnés par la fonction RH : • Comprendre les organisations existantes, les principales différences et les particularités• Analyser les forces et faiblesses de chacune des organisations, avec un regard croisé • Aboutir sur des recommandations phares par projet

4. Consolidation des réflexions autour d’une vision globale

5. Recommandation commune et cohérente, autour d’un seul et même projet global• Planning construit autour d’une vision long terme• Prise en compte de l’ensemble des éléments, afin d’avoir un discours clair et transparent


Exemple de l'intégration de WMF

Retour d’expérience sur l’intégration de la fonction RH :

Vision globale sur l’ensemble des

projets, afin d’en assurer la cohérence

Liens étroits entrele management et

les RH, dès l’origine des réflexions

Implication dans les projets Business,

crédibilité vis-à-vis des interlocuteurs

Prise de recul sur les interactions entre

opérationnels, sur les rapports de force

Identificationde talents

La fonction RH : vecteur de décision

2. La fonction RH dans les intégrations :2.3 – Être garant du temps, un facteur essentiel

• La notion de temps est à double vitesse : • Une organisation se comprend et s’intègre sur du long terme. « Connaître » est

différent de « Comprendre » : des barrières et des freins peuvent être invisibles à court terme. Pour prendre les bonnes décisions, ce temps de recul est absolument nécessaire.

• Pour autant : les attentes sont grandes sur les résultats à court terme, tant pour les collaborateurs que pour la Direction Générale. Un planning clairement défini et respecté est nécessaire pour garder le rythme et avancer de façon coordonnée, tout en donnant de la visibilité.

• Comment la fonction RH permet de concilier ce facteur temps contradictoire ?

• Donner de la visibilité, délivrer les messages clés autant que possible

• Accompagner le business dans les quick-wins identifiés :

• Exemple : vente de produits initialement EMSA, sous la marque TEFAL dans de nouveaux marchés

• Être garant d’un schéma directeur, et inscrire ces quick-wins dans cette stratégie

• Respecter le rôle de nos Instances Représentatives du Personnel à chaque étape


• Fidéliser à court et moyen terme sur des incentives à court et/ou moyen termes, afin d’assurer la rétention des collaborateurs clés

2. La fonction RH dans les intégrations :2.4 – Accompagner des talents


• Permettre à chacun d’avoir une vision claire des éventuelles évolutions de l’organisation, pour lever les inquiétudes collectives• Comprendre les inquiétudes et interrogations pour mieux y répondre

• Affiner notre connaissance des interlocuteurs, en parallèle d’une vision Managériale

• Rassurer les interlocuteurs sur leur rôle au sein de l’organisation

• Donner de la perspective et de la visibilité sur leur développement

•Organisation de WelcomeSeminar pour favoriser le sentiment d’appartenance

• À court terme : collaborateurs clés permettant de garantir le bon déroulement de l’intégration

• À moyen et long terme : collaborateurs clés à développer, identifiés comme talents Identifier des

collaborateurs clés au sein de la nouvelle société

Rencontrerles collaborateurs

clés

Proposer des incentives

spécifiques le cas échéant

Communiquer sur les décisions

majeures et structurantes, dans le respect des

instances représentatives du

personnel


3. La politique RH du Groupe SEB :un socle commun à tous les salariés du Groupe

3. Un socle commun3.1 - Les Valeurs du Groupe SEB

Volonté d’entreprendre• Vision globale• Moteur du changement• Détermination• Agilité

Passion pour l’innovation• Amour du produit• Précurseur• Audace

Professionnalisme• Pragmatisme• Savoir faire• Exigence

Esprit de groupe• Ambition partagée• Confiance• Transparence

Respect de la personne• Respect• Loyauté• Responsabilité sociale


3. Un socle commun3.2 – Le code Ethique

• Un Code Éthique commun à l’ensembledu Groupe

• 18 thématiques couvertes

• Tous les salariés du Groupe sont concernés


3. Un socle commun3.3 - Le Modèle de Compétences Managériales,un langage unique et commun pour tous les Managers


• Des accords structurants, négociés pour le Groupe (périmètre France), déclinés et adaptés par entités

3. Un socle commun3.4 - des piliers sociaux cohérents entre les entités en France


Qualité de Vie au travail(Télétravail, Articulation vie privée & vie professionnelle,

Dons de jours, Environnement de Travail…)

Egalité professionnelle F/H(Rémunération et politique salariale, évolution professionnelle, recrutement, adaptation des conditionsde travail, articulation vie privée & vie professionnelle, …)

Handicap(actions de sensibilisation, intégration, maintient dans l’emploi, coopération avec les ESAT, accompagnement des salariés confrontés à des situations de handicap,…)

Contrat de génération(Engagements en matière d’insertion durable des jeune,de l’emploi des seniors, transmission des savoirset des compétences…)

3. Un socle commun3.4 - des piliers sociaux cohérents entre les entités en France

• Une politique salariale coordonnée et cohérente pour toutes les entités du Groupe en France :

• Les NAO sont coordonnées et cohérentes entre toutes les filiales• Harmonisation de la politique salariale dans toutes les entités en France

• Coordination des avantages sociaux (primes vacances, …)

• Accords de Participation et d’Intéressement :• Calculs communs pour toutes les Sociétés (solidarité entre toutes les entités)

• Avec une prise en compte des spécificités de chacun (négociation de critères de modulation par entités)


Merci de votre attention !


Annexes

MCM - définitions




VISION STRATEGIQUEComprendre les situations ou les environnements complexes (internes & externes) grâce à une vision globale et à une forte orientation Client(consommateurs & distributeurs). Faire preuve de hauteur de vue - analyser l'information en profondeur ET en la synthétiser pour aller à l'essentiel(vision hélicoptère) - et être capable d'anticiper le long terme. Cela implique d'être à la fois curieux et créatif.

INITIATIVE, RESPONSABILITE & AGILITE Décider au bon moment, en dépit de conditions incertaines et instables, pour répondre aux exigences court terme du marché (consommateurs etdistributeurs) tout en anticipant sur un plus long terme. Prendre des décisions courageuses, en évaluant leur impact sur l'environnement (social,écologique, juridique, sécuritaire....), et en assumer les résultats. Oser challenger l'existant et prendre des risques calculés pour gagner encompétitivité. Cela implique de l'agilité pour changer/adapter les plans ou stratégies en fonction des situations.

VISER L’EXCELLENCEFixer des objectifs audacieux et réalistes, en restant centré(e) sur les priorités et en faisant preuve de persévérance pour atteindre des résultatsambitieux. Rechercher l'approche la plus efficace pour améliorer les performances. Mobiliser des ressources, évaluer les coûts et les bénéfices, afind'augmenter significativement les performances du Groupe SEB.



INFLUENCER DE MANIÈRE CONSTRUCTIVE

Convaincre ou influencer grâce à une compréhension des autres au niveau individuel (besoins, motivations, contraintes, différences culturelles….) et collectif (acteurs clés, culture de travail, comportements collectifs) dans le but de faire adopter ses idées ou décisions. Cela implique d'adapter son comportement et ses arguments en fonction des autres, de communiquer efficacement, de valoriser la diversité, et d'activer les bons réseaux d'influence.



TEAM LEADERSHIPMener une équipe (avec une dimension hiérarchique, transverse ou projet) vers le résultat, créer les conditions et le climat de confiance pour que l'équipe se dépasse. Etre garant(e) de l'équité au sein de l'équipe. Motiver et stimuler l'équipe grâce à une vision inspirante et faire que chacun s'engage dans la conduite du changement.

FAIRE GRANDIRFaire ressortir le meilleur de chacun. Créer les conditions d'un développement continu en offrant du soutien et des feedbacks réguliers pour favoriser le développement et l'apprentissage de chacun à long terme. Faire grandir les personnes au sein de l'organisation et les développer au-delà de leur champ d'action.

TRAVAILLER TRANSVERSALEMENTTravailler de façon collaborative pour atteindre les objectifs collectifs plutôt que de travailler individuellement ou en concurrence avec les autres. Rechercher les synergies, valoriser les comportements qui favorisent le partage, au sein et au-delà de son équipe, et exploiter les réseaux internes et externes sur le long terme.

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Documents

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