rr. hh. en las multinacionales

Prof. Félix Cuesta Ph.D.Prof. Félix Cuesta Ph.D.

RR. HH. EN LAS MULTINACIONALESRR. HH. EN LAS MULTINACIONALESSistemas de dirección, organización formal del trabajo y Sistemas de dirección, organización formal del trabajo y

políticas retributivaspolíticas retributivas


CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH.CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH.

En cualquier H.Q.

En asignaciones temporales en cualquier país

En H.Q. central

En subsidiarias y en H.Q. regionales

En subsidiarias y en H.Q. regionales

directivos EXPAT empleados

nac

ion

ales

mu

ltin

acio

nal

es


OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.

• Anticiparse a las necesidades de la empresa en la consecución de los diferentes tipos de personas y competencias necesarias para la ejecución de las actividades presentes y futuras

• Programar las actividades de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de las personas para anticiparse a la demanda


POLÍTICAS COMUNES DE PLANIFICACIÓN DE POLÍTICAS COMUNES DE PLANIFICACIÓN DE LOS RR.HH.LOS RR.HH.

• Políticas de reclutamiento

• Políticas de entrenamiento (inmersión y seguimiento)

• Políticas retributivas

• Políticas de relaciones internas

• Políticas de beneficios


ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONALPERSONAL

• Empleados (en general locales a excepción de los EXPAT)

• Directivos:– Del país origen– Del país destino– De un tercer país


SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE ORIGENORIGEN

VENTAJASVENTAJAS INCONVENIENTESINCONVENIENTES

Familiarizados con los objetivos, prácticas y políticas de la empresa

Dificultades de adaptación al entorno idiomático, cultural, social, legal, etc., del país destino

Competencia técnica y de management conocida

Alto coste de selección, entrenamiento y mantenimiento de los expat y de sus familias

Conexión efectiva y relaciones con personal de la central

Presión de las subsidiarias para potenciar al personal local

Más facilidad de control de la operación de la subsidiaria

Desajustes familiares, especialmente en familias donde el cónyuge no trabaja

Fuente: adaptado de A.R. Neghandi


SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE DESTINODESTINO


Familiarizados con el entorno social, político, económico, legal, etc. del país

Dificultad de controlar la operaciones de la subsidiaria de forma eficaz

Más baratos de mantener Dificultades de comunicación con personal de la central

Posibilidad de potenciar al personal local, incrementando su involucración y compromiso

Reducción de oportunidades de desarrollo internacional del personal de la central

Respuesta local adecuada de la operación en las subsidiarias, demandada por la central



SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DE UN TERCER SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DE UN TERCER PAÍSPAÍS


Garantía de conocimientos técnicos y de gestión y adaptación fácil a los entornos socioeconómicos y culturales del país

Sensibilidad del país destino con respecto a ciertas nacionalidades, especialmente las de los países vecinos

Normalmente es personal internacional experimentado

Sentimiento de falta de posibilidades de promoción de los directivos locales

Relativamente más baratos de mantener que los provenientes del país de origen de la empresa

En los países en desarrollo se acepta mejor a los nacionales del país origen de la empresa



CARACTERÍSTICAS MÁS APRECIADAS PARA CARACTERÍSTICAS MÁS APRECIADAS PARA REALIZAR UNA CARRERA INTERNACIONALREALIZAR UNA CARRERA INTERNACIONAL

• Situación familiar flexible• Liderazgo estable• Conocimiento del puesto de

trabajo• Conocimiento del lenguaje del país

de destino• Buen nivel de educación• Respeto por las leyes y las

personas del país de destino• Experiencia previa en puestos

internacionales• Deseo de trabajar en puesto

internacionales• Otras consideraciones particulares


MOTIVACIONES DE LOS DIRECTIVOS PARA MOTIVACIONES DE LOS DIRECTIVOS PARA ACEPTAR ASIGNACIONES INTERNACIONALESACEPTAR ASIGNACIONES INTERNACIONALES

• Deseo de nuevas experiencias• Mejora de condiciones

económicas y de empleo• Facilitar futuras promociones• Consecución de una promoción

inmediata• Posibilidad de prosperar en su

campo de especialización• Escaparse de problemas

personales• Insatisfacción con las condiciones

locales• Superar las restricciones de la

carrera profesional en la empresa matriz

Fuente: adaptada de Sören Salomo


ESTILOS DE VIDAESTILOS DE VIDA

• Viajar de forma habitual• Vivir en diferentes países• Plena dedicación• Fuerte sentimiento de

involucración y pertenencia

• Cultura internacional• Relaciones sociales

selectivas


ÁREAS DE CONOCIMIENTO BÁSICAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO BÁSICAS NECESARIASNECESARIAS

• Las técnicas del puesto

• Idioma y cultura del país destino

• Gestión de relaciones humanas

• Concepción holística de la empresa

• Orientación al negocio

• Conocimiento de la organización formal/informal de la empresa madre


CARACTERÍTICAS DIRECTIVAS POR FASES CARACTERÍTICAS DIRECTIVAS POR FASES DE DESARROLLO ORGANIZATIVODE DESARROLLO ORGANIZATIVO

FASE DE IMPLANTACIÓNFASE DE IMPLANTACIÓN ORIENTACIÓN DIRECTIVAORIENTACIÓN DIRECTIVA

“START UP” Marketing y comercial

Consolidación Administración y finanzas

Relanzamiento Estratégico-organizativa


FINALIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN FINALIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN INTERNACIONALINTERNACIONAL

NACIONALIZADO

25%

ORIENTACIÓN COSMOPOLITA

22%

ORIENTACIÓN LOCAL

38%

ERRANTE

15%

asignaciones internacionales

una varias

fin

ali

zaci

ón

paí

s o

rig

en

inte

rnac

ion

al

Fuente: adaptado de Sören Salomo


FASES DE ASIGNACIONES FASES DE ASIGNACIONES INTERNACIONALESINTERNACIONALES

Posición en el país origen

Selección y entrenamiento para el

desarrollo de una carrera internacional

Selección y entrenamiento para el

puesto específico

Asignación: orientación a la llegada, soporte

internacional y seguimiento

Entrenamiento y soporte para la

reentrada

Retorno

Fuente: adaptado de Sören Salomo


SISTEMAS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN Y SISTEMAS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN Y ENTORNOS DE APLICACIÓN EN LAS E.M. ENTORNOS DE APLICACIÓN EN LAS E.M.

Sistema de Sistema de direccióndirección

EntornoEntorno FunciónFunción PersonalPersonal

Presencial local Centros de coste

Empleados

Por objetivos Local e internacional

Centros de beneficio

Mandos intermedios y directivos

Participativa Local e internacional

Todas Todos

JERÁRQUICA Y AUTORITARIAJERÁRQUICA Y AUTORITARIA


DIRECCIÓN PRESENCIALDIRECCIÓN PRESENCIAL

Sistema basado en los planteamientos jerárquicos y el trabajo por horas donde la presencia física de los supervisores y jefes son la clave para conseguir el rendimiento de empleados y trabajadores, existiendo medidas precisas de tiempo para cada actividad y teniendo la toma de decisiones centralizada


SISTEMA DE DIRECCIÓN POR SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOSOBJETIVOS

Definición: sistema de dirección basado en la información, el conocimiento y el “consenso”, aplicándose normalmente a las funciones que se consideran centros de beneficio y generalmente a partir de los mandos intermedios.

ASPECTOS FUNDAMENTALES

Información interna y externa

Conocimiento y acceso a las competencias necesarias para tener éxito

Consenso o acuerdo entre jefes y subordinados en tiempo

Ámbito de aplicación a los “trabajadores del conocimiento”


LAS CLAVES DEL SISTEMALAS CLAVES DEL SISTEMA

Necesidades del empleado Respuesta del sistema

¿Qué se espera de mí? •Especificación del trabajo•Identificación de las áreas de resultados clave•Niveles de rendimiento•Objetivos de corto y medio plazo

Dejen que actúe •Responsabilidad y autoridad•Organización y planes de acción•Coordinación y control del apoyo•Descentralización en la toma de decisiones

Denme “feed back” •Información de control•Valoración del rendimiento•Realimentación

Ayúdenme a mejorar •Identificación de las necesidades de formación•Preparación formal e informal•Rotación de puestos

Recompénsenme •Pago según rendimiento•Reconocimiento y plan de carrera


SISTEMA DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVASISTEMA DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVA

Definición: sistema de dirección basado en la participación de todos los empleados en el proyecto empresarial diseñado por la Alta Dirección de la empresa

CONCLUSIONES

Reduce la distancia social entre los diferentes niveles jerárquicos

Ayuda a internalizar los objetivos y consecuentemente a alcanzarlos

Los colaboradores se sienten más atraídos cuanto más interesados están en el proyecto empresarial

El deseo de participación en la fijación de objetivos tiene una fuerte vinculación con la necesidad de independencia

La valoración del sistema depende del nivel real de interacción


PRINCIPALES DIFICULTADESPRINCIPALES DIFICULTADES

Falta de preparación de los directivos para aceptar críticas de los empleados

Falta de confianza de los empleados en los directivos


CLAVES DEL SISTEMACLAVES DEL SISTEMA

Sistema de comunicación corporativa

Mecanismo de feed-back/buzón de sugerencias

Formación e información continua Respeto a las opiniones

independientemente del nivel jerárquico

Evitar todo tipo de represalias Establecer sistemas de

compensación adecuados Establecer la ética como pilar

básico


INSTRUMENTOS Y POLÍTICAS INSTRUMENTOS Y POLÍTICAS ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS

• Organigrama• “Job description”• Relaciones internas• Políticas internas• Normas de comportamiento

(Harassment policy)• Planificación de carrera• Sistemas de objetivos• Análisis del desempeño• Plan de sucesión• Políticas retributivas


““CAREER PATH”CAREER PATH”

Definición: Camino o ruta que debe seguir el empleado que desea tener un desarrollo dentro de una función específica o a través de las diferentes funciones que componen la organización

ALTERNATIVAS

Modelo occidental Modelo oriental


““CAREER PATH” DETALLECAREER PATH” DETALLE

EMPLEADOS

DIRECTOR FUNCIONAL

1

DIRECTOR FUNCIONAL

N

DIRECTOR FUNCIONAL

2

DIFERENTES NIVELES DE

MANDOS INTERMEDIOS TÉCNICA

DIRECTOR GENERAL

GESTIÓN


ANÁLISIS DEL DESEMPEÑOANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

Definición: revisión sistemática y periódica de los resultados obtenidos por el empleado comparativamente con los estándares establecidos por la empresa y reflejados en su “job description”, de forma interactiva con su jefe inmediato

OBJETIVOS

Asegurar que existe acuerdo entre el empleado y su jefe o tutor sobre objetivos y medidas de rendimiento

Medir el grado de cumplimiento de los objetivos respecto a los estándares referenciales de éxito

Dar “feed-back” al empleado sobre la visión de la empresa sobre su trabajo

Identificar áreas de entrenamiento y soporte que precise el empleado

Alinear los objetivos de desarrollo personal con las necesidades de la empresa

Obtener datos objetivos para la revisión salarial y promoción


PROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑOPROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

Revisión del

desempeño

DISCUSIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL PUESTO

Plan de

desempeño

Plan de desarrollo

Plan de soporte

PROCESO DE FEED BACK

Preparación (1 mes) Discusión(1/2 días) Acuerdos (1 semana)


PREPARACIÓN, DISCUSIÓN Y ACUERDOSPREPARACIÓN, DISCUSIÓN Y ACUERDOS

• Preparación para la revisión– Describir los resultados alcanzados– Evaluar el grado de éxito alcanzado por comparación entre los resultados alcanzados

y los estándares establecidos en el Plan de Desempeño– Describir las razones que justifiquen las diferencias entre los resultados alcanzados y

los estándares establecidos• Preparación de los planes

– Plan de desempeño describiendo las tareas y actividades a realizar en los próximos 12 meses

– Plan de soporte identificando las tareas que requieren soporte de la empresa, describiendo su naturaleza

– Plan de desarrollo presentando las áreas en las que se necesita y desea mejorar los conocimientos y habilidades durante los próximos 12 meses

• Discusión– Discusión de los puntos especificados en la fase de preparación– Presentar datos objetivos que resuelven situaciones de conflicto– Documentar las conclusiones y los acuerdos

• Acuerdos– Preparación y firma de los documentos que recojan los acuerdos alcanzados sobre las

tareas a realizar en los próximos 12 meses, el plan de soporte y el plan de desarrollo que se revisarán informalmente al finalizar el primer semestre para identificar y corregir tendencias no deseadas.


PLAN DE SUCESIÓNPLAN DE SUCESIÓN

1. Identificación de personas con potencial

2. Presentación oficial de las personas al responsable del programa y a la dirección

3. Formación y entrenamiento de las personas seleccionadas

4. Delegación progresiva de funciones y responsabilidades

5. Promociones efectivas


ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJOORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO


ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Y ÁMBITO DE ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Y ÁMBITO DE APLICACIÓNAPLICACIÓN

FORMAFORMA ÁMBITOÁMBITO

Individual Especialistas

Equipo Funciones

Equipo de alto rendimiento Procesos

Equipo virtual de alto rendimiento

Típico de I+D y de gestión de cuentas multinacionales (Account Management)


TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO


DEFINICIÓN DE EQUIPODEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO DE ALTO RENDIMIENTO

Un conjunto de personas trabajando juntos constituyen un verdadero equipo de trabajo cuando, además de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser más creativo, productivo y resuelve los problemas mejor que si sus miembros funcionaran individualmente.


EQUIPOS VIRTUALES DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPOS VIRTUALES DE ALTO RENDIMIENTO

• Equipo de alto rendimiento• Abstracción física (cada

componente en su lugar habitual)• Contacto presencial esporádico o

inexistente

• Utilización intensiva de la nuevas tecnologías de la información– Herramientas de groupware– Internet como facilitador


LAS BASES Y RESULTADOS DEL TRABAJO EN LAS BASES Y RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

AMISTADConocimiento

RelacionesFuturo

Network

•Compromiso•Colaboración•Confianza

•Generosidad•Flexibilidad•Compartición

AyudaTransparencia

Relaciones humanas


DECÁLOGO PARA EL TRABAJO EN EQUIPODECÁLOGO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

I. Establecer claramente el objetivo común

II. Establecer claramente las metas a alcanzar en el tiempo establecido

III. Establecer los procedimientos de funcionamiento

IV. Analizar las facultades y capacidades específicas de cada uno, utilizarlas y desarrollarlas para el conjunto

V. Establecer la estructura y los roles de cada miembro del equipo

VI. Establecer una relación fluida y una comunicación abierta

VII. Ser flexibles para asumir diferentes funciones y apoyar unos a otros

VIII. Establecer fórmulas de reconocimiento y aprecio

IX. Conseguir que todos los miembros se sientan integrados y orgullosos de pertenecer al equipo

X. Crear un entorno de trabajo adecuado


““Gestión integral de las cuentas clave”Gestión integral de las cuentas clave”

ELEMENTOSELEMENTOS

• Key accountKey account

• Key account managerKey account manager

• Key account planKey account plan

• Key account teamKey account team

KEY ACCOUNT MANAGEMENT: TRABAJANDO KEY ACCOUNT MANAGEMENT: TRABAJANDO ENTRE MULTINACIONALESENTRE MULTINACIONALES


DEFINICIONESDEFINICIONES

• Key account: Key account: cuenta de especial relevancia para la empresa por ciertas características estratégicas (volumen, liderazgo en un sector, pertenencia a un grupo empresarial,…)

• Key account manager:Key account manager: persona responsable del interfase entre la cuenta clave y la empresa

• Key account plan: Key account plan: plan de desarrollo estratégico de negocio preparado conjuntamente y acordado por los responsables de cada empresa

• Key account team: Key account team: equipo multinivel, multidisciplinar y multiempresa responsable del desarrollo del account plan


Desarrollo de K.A.Desarrollo de K.A.

Mejorar la visión ante el clienteMejorar la visión ante el cliente

K.A.K.A.

Plena atenciónPlena atención

Cuenta de oportunidadCuenta de oportunidad

(corto plazo)(corto plazo)

Búsqueda de beneficioBúsqueda de beneficio

Cuenta de mantenimientoCuenta de mantenimiento

(largo plazo)(largo plazo)

Extraer el máximo retornoExtraer el máximo retorno

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE CUENTASDE CUENTAS

RETORNO

bajo alto

bajo alto

FORTALEZA RELATIVA

AT

RA

CT

IVO

DE

L C

LIE

NT

E

baj

o

a

lto

RE

CU

RS

OS

alto

bajo

Fuente: adaptada P.Cheverton


PERFIL Y FORMACIÓN DEL KAMPERFIL Y FORMACIÓN DEL KAM

•Estrategia

•Técnicas de “management”

•Comunicación

•Motivación

•Liderazgo

•Trabajo en equipo

•Tratamiento de conflictos

•Manejo de reuniones

•Negociación

•Cultura internacional


MODELO CONCEPTUAL DE ACCOUNT MODELO CONCEPTUAL DE ACCOUNT MANAGEMENTMANAGEMENT

CLIENTECLIENTE

ACCOUNT MANAGER

Bo

ard

in

tern

acio

nal

de

advi

sors

So

po

rte de m

arketing

y ad

min

istración

equipos multidisciplinares de proyecto

pool de conocimiento

coordinación

facilitación


ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (pre-KAM)(pre-KAM)

DIRECTIVOS

JEFES

MANDOS INTERMEDIOS

PERSONAL

Key Account Managers

DIRECTIVOS

JEFES

MANDOS INTERMEDIOS

PERSONAL

Contacto en compras

Fuente: adaptado de P. Cheverton

CONTACTO ÚNICOCONTACTO ÚNICO

VISIÓN REDUCIDAVISIÓN REDUCIDA


ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO FORMAL DEL TRABAJO (early KAM)(early KAM)


Marketing

Administración

Operaciones

Dirección

Key Account Manager

Marketing

Administración

Operaciones

Dirección

Contacto en compras

CONTACTO ÚNICOCONTACTO ÚNICO

VISIÓN GLOBALVISIÓN GLOBAL


ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (mid KAM)(mid KAM)


Directores

Jefes

Especialistas

Clerks

Operarios

Compañía vendedora

Directores

Jefes

Especialistas

Clerks

Operarios

Compañía compradora

Key Account Manager y Contacto en Compras

CONTACTO MÚLTIPLECONTACTO MÚLTIPLE

VISIÓN MÚLTIPLEVISIÓN MÚLTIPLE


ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (partnership KAM)(partnership KAM)

Fuente: Adaptado de P. Cheverton

R&D

Administración

Operaciones

Logística de salida

Board

Key Account Manager

R&D

Administración

Operaciones

Logística de entrada

Board

Contacto en compras

COORDINACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVACOORDINACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA


ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (synergistic KAM)(synergistic KAM)

Fuente: Adaptado de P. Cheverton

Key Account Manager

Contacto en compras

Equipo de operaciones

Equipo de nuevos proy.

Equipo de logística

Equipo de marketing

Reuniones conjuntas de

Board

COORDINACIÓN ESTRATÉGICACOORDINACIÓN ESTRATÉGICA


POLÍTICAS RETRIBUTIVASPOLÍTICAS RETRIBUTIVAS


POLÍTICAS RETRIBUTIVAS: hoja de balances POLÍTICAS RETRIBUTIVAS: hoja de balances para compensación de expatpara compensación de expat

Reserva

Impuestos renta

Vivienda

Bienes y servicios

Impuesto Renta

personal en países

origen y destino

Vivienda

Bienes y servicios

Reserva

Impuestos renta

Vivienda

Bienes y servicios

empresa

Impuestos renta

empresa

Bienes y servicios

empresa

Vivienda

ReservaReserva

Premios e incentivos

Salario país origen

Costes país destino

Costes país destino: salario + pago empresa

Poder adquisitivo equivalente + incentivos

Fuente: C. Reynolds


ALTERNATIVA PARA ASIGNACIÓN TEMPORAL ALTERNATIVA PARA ASIGNACIÓN TEMPORAL POR TIEMPO DETERMINADOPOR TIEMPO DETERMINADO

• Mantenimiento del salario en el país origen

• Pago del salario equivalente en el país destino

• Prima de incentivo

• Compensaciones adicionales:– Vivienda, al menos un periodo

inicial– Traslados familiares (varios al año

más la vuelta)– Educación de los hijos

• Soporte para el establecimiento familiar


ALTERNATIVA PARA EXPATALTERNATIVA PARA EXPAT

Casi todo es negociable• Pago del salario en el país

destino con una cierta prima o incentivo, en general alto

• Pago del traslado familiar

• Pago temporal de vivienda

• Pago de educación internacional de los hijos

• Soporte para el establecimiento familiar

• Acceso a las políticas de compensación internacionales


LA CULTURA COMO CLAVELA CULTURA COMO CLAVE

• Valores (código ético)

• Ritos (normas y procedimientos)

• Héroes (líderes)

• Símbolos (logos, lemas, etc.)

• Lenguaje (idioma y jerga propia de la empresa)

rr. hh. en las multinacionales

Documents