Les seniors : nouvelles perspectivessur le marché du travail

Un livre blanc de Manpower

rétentionretraite

A propos de Manpower Inc.Manpower Inc. (MAN à la Bourse de New York) est un leader mondial dans le secteur des services de l’emploi;elle crée et propose des prestations qui permettent à ses clients d’être gagnants dans le monde changeant dutravail. La société au chiffre d’affaires de 18 milliards de dollars offre une gamme complète de services pourrépondre aux besoins des entreprises dans toutes les étapes du cycle de l’emploi. Les prestations comprennent lerecrutement de personnel fixe et temporaire, l’évaluation et la sélection des collaborateurs, la formation, laréinsertion, l’outsourcing et les services de consulting. Le réseau mondial de Manpower, fort de 4’400 agencesdans 73 pays, permet à l’organisation de répondre aux besoins de ses 400’000 clients par année, des petites etmoyennes entreprises jusqu’aux multinationales les plus importantes dans le monde. Manpower se concentre surl’amélioration de la productivité grâce à une qualité accrue, l’efficacité et la réduction des coûts pour la totalité deleur main-d’oeuvre. Cela permet aux clients de se concentrer sur leurs activités fondamentales. Manpower Inc.opère sous cinq marques: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells et Right Management.

Manpower Suisse est forte d’une expérience de plus de 45 ans dans le domaine du recrutement de personnel fixeet temporaire. Avec 52 filiales, 18’000 collaborateurs temporaires et plus de 6’000 clients, actifs dans tous lessecteurs d’activité, Manpower est l’un des leaders du placement de personnel en Suisse. Vous trouverez de plusamples informations sur les sites www.manpower.com et www.manpower.ch.

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Sommaire

Résumé 2

Introduction 3

Gagner la guerre des talents et mobiliser les seniors 4Anticiper et planifier la future pénurie de talents

Optimiser le transfert de compétences

Comprendre et recruter les seniors

Retenir les employés indispensables à l’entreprise

Aider les seniors à faire les bons choix

Gérer le réservoir de talents

Le rôle des pouvoirs publics en matière d’emploi et de retraite 16Gérer les coûts liés au vieillissement de la population

Inspirer le changement

Appliquer une stratégie de l’emploi au service d’une croissance économique durable

Conclusion 24

2

Quel pourcentage de vos effectifs a prévu de partir enretraite dans les cinq à dix années à venir, et quelimpact cette donnée aura-t-elle sur votre entreprise?Face à une tendance renforcée de la pénurie de talentset aux difficultés grandissantes à combler les départsen retraite, cette question centrale devrait figurer parmiles préoccupations principales de toutes les sociétés.La perte potentielle de productivité et de capitalintellectuel pourrait avoir des conséquencesdévastatrices sur de nombreuses entreprises qui nesont actuellement pas prêtes à s’adapter aux nouveauxdéfis dus au vieillissement de la population. Leproblème délicat qui pointe à l’horizon réside dans lefait que d’une part, de nombreux employés sur ledépart ont les compétences dont les sociétés ont leplus grand besoin, et que d’autre part, ces mêmescollaborateurs sont ceux qui disposent de la flexibilitéfinancière et ainsi d’alternatives de carrière leurpermettant de choisir entre la retraite et une fin decarrière avec un aménagement de l'activité.

A court terme, les employeurs devront concentrer leursefforts sur des mesures permettant de freiner lesdéparts des seniors dont les compétences et le savoir-faire sont les plus précieux pour l’entreprise. Il faudraveiller à préparer leurs successeurs à occuper despostes exigeants en assurant le transfert de cetteexpertise avant leur départ en retraite. Les mesuresvisant à attirer et maintenir les seniors en activité vontdorénavant jouer un rôle prépondérant dans laplanification des entreprises étant donné qu’il s’agit duseul réservoir intact de main d’œuvre, et que la majoritédes personnes de cette tranche d’âge est en bonnesanté et capable de continuer à apporter sa contributionbien après l’âge légal de la retraite. La réponse à cettenouvelle situation consiste à offrir aux seniors desemplois qui leur conviennent et à préserver leur volontéde s’investir en continuant à les traiter comme descollaborateurs compétents. Cette perspective ne pourratoutefois pas s’appliquer à l’ensemble des seniors etune solution standard des conditions de travailn’apporterait pas le succès escompté.

La vision traditionnelle des dernières années de carrière,tant du côté des employeurs que des seniors, rend latransition vers un monde de l’emploi remanié difficile. Ilest d’ailleurs alarmant de constater que de nombreuxemployeurs ont encore tendance à considérer lesdéparts en retraites imminents comme desopportunités d’économies, ce qui n’est qu’une vision àcourt terme pouvant avoir de néfastes conséquences.

A long terme, il reviendra aux employeurs d’améliorerl’utilisation des talents de l’ensemble des employésoccupant de longue date un poste au sein de leur

société. Il leur faudra mettre en œuvre une approchevisant l’amélioration permanente des processus, enréalisant régulièrement une évaluation descompétences et des options de carrière de leurpersonnel, en garantissant l’accès à la formationprofessionnelle, et en contrôlant l’adéquation de l’intérêtpersonnel et des compétences de chaque employéavec son rôle au sein de l’organisation. A l’avenir,aucune société ne pourra se permettre de gaspillageface à la pénurie de talents : les compétences et lesconnaissances de chacun seront requises et nepourront en aucun cas être considérées commeobsolètes. Des solutions plus élaborées doivent doncêtre mises en œuvre afin de répondre aux besoinsconstants de talents des entreprises.

Cette nouvelle approche de la gestion des talents devraégalement s’étendre à la préparation individuelle à laretraite, l’employeur jouant un rôle très important pouraider les seniors concernés à mieux appréhender lasignification de cette étape de vie. Si l’entreprise veutdemeurer présente dans le monde de l’ «après-retraite», les employeurs devront mettre à dispositionles ressources professionnelles nécessaires afin d’aiderles employés à développer des projets efficaces pour laseconde moitié de leur vie. Ils devront être à lafois réalistes et réalisables, étant données les multiplesoptions visant à atteindre un équilibre entre le travail etla vie privée, et les divers impacts financiers potentielsdécoulant à la fois des choix individuels et de lasituation propre à chaque employé.

De même, les pouvoirs publics devront donner lesimpulsions nécessaires aux employeurs et à lapopulation afin de maintenir les plus de 50 ans dansl’emploi, et ce, en vue de prévenir de graves crisesfiscales causées par les dépenses drainées par unnombre désormais trop important de citoyens âgéspercevant des retraites et des prestations sociales. Denombreux gouvernements ont d’ores et déjà pris desmesures en ce sens et montrent qu’il est possibled’aborder le problème posé par une main d’œuvrevieillissante en mettant en œuvre des solutionspertinentes afin que tous soient gagnants.

Quel pourcentage de vos effectifs aprévu de partir en retraite dans les cinq

à dix années à venir, et quel impactcette donnée aura-t-elle sur votre

entreprise?

Résumé

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La compétitivité des employeurs est actuellementmenacée par un phénomène déjà tangible etparticulièrement complexe. Sous l’effet conjugué desdifficultés de recrutement faute de candidats qualifiéset, en partie, du manque d’anticipation des employeurs,la relève de nombreux employés des générations dubaby-boom atteignant l’âge de la retraite n’est pasassurée. Ainsi, chaque fois qu’un employé expérimentéprend sa retraite, l’entreprise accuse une perte decompétences et d’expertise.

Selon une étude de l’Organisation de Coopération et deDéveloppement Economiques (OCDE), les départs enretraite s’élèveront à 12 millions par an entre 2025 et2030 au niveau mondial. Les pays les plus exposéssont ceux dont la pyramide des âges a tendance às’inverser, en particulier le Japon, l’Italie et l’Allemagne.Dans les années à venir, le Japon devrait connaître unmillion de départs en retraite, ce qui va inévitablementposer un véritable problème aux responsables dumanagement confrontés à des difficultés derecrutement. La conjonction d’une pénurie de talentsqui est d’ores et déjà d’actualité dans de nombreuxpays, associée à des départs en retraite massifs,pourrait remettre en cause l’équilibre économique despays dans lesquels un nombre disproportionnellementréduit de la population active devra supporter uncontingent de retraités toujours plus grand. Ce scénarioest identique partout à travers le monde. Levieillissement de la population s’intensifie tandis quedécline le taux de natalité, ce qui amène les employeursà se poser la question suivante : d’où viendrontexactement nos employés à l’avenir?

Pourtant, même s’ils sont conscients de ce problème,rares sont les employeurs qui cherchent des solutions àlong terme afin de prévenir la pénurie de talents et laperte de cerveaux qui se profilent de manière on nepeut plus claire. Est-il possible que les employeursespèrent que les améliorations de la productivité, lesprogrès technologiques et la mondialisation suffiront àréduire leurs besoins en ressources humaines? Ou ladifficulté tient-elle plutôt du fait que, malgré leurs efforts,les entreprises n’arrivent pas à résoudre ce problèmecar les pratiques en vigueur jusqu’à présent nepermettent pas aujourd’hui la rétention des talents?

De même, les employés entendent depuis des annéesqu’il va leur falloir prendre davantage de responsabilitésafin de préparer leur avenir et leur situation financièresuite à leur départ en retraite. Les indices montrant queles revenus versés par leur gouvernement ou leur

entreprise pour financer leur retraite pourraient êtreréduits, voire disparaître complètement, se sont parailleurs multipliés. Pourtant, malgré les menacesnaissantes de l’insécurité financière et la perspective devivre plus longtemps que leurs économies, une faibleproportion d’adultes âgés – et cette tendance est lamême partout dans le monde – recherchent un emploiou optent pour prolonger leur vie professionnelle unefois arrivée à l’âge de la retraite. Bien que l’on constatedans certains pays une augmentation du nombre depersonnes âgées travaillant plus longtemps, la majoritédes employés seniors préfèrent toujours quitter leuremploi aussitôt que leur situation financière le permet.Force est de constater qu’une large proportion desseniors est toujours capable de travailler, et decontribuer ainsi à l’économie de leur pays. Pourtant, laplupart ne le font pas. Quelle en est la raison et quelssont les obstacles à un prolongement de la durée del’activité professionnelle?

Les problèmes sont complexes et les défis multiples,mais les réponses passent vraisemblablement parl’abandon des pratiques passées et par l’élaboration denouvelles stratégies par les entreprises et les pouvoirspublics non seulement afin de garantir que les seniorschoisissent de rester en activité plus longtemps maisaussi pour qu’ils transmettent leur expertise à leurscollaborateurs avant leur départ, et continuent àcontribuer ainsi au succès de leur entreprise et àl’économie de leur pays.

Cependant, pour y arriver, entreprises et pouvoirspublics doivent aborder officiellement ces questionsdans leur programme et le faire rapidement s’ils veulentgagner la bataille pour la rétention des talents et desseniors dans ce processus.

Selon une étude de l’Organisation de

Coopération et de Développement

Economiques, les départs en retraite

s’élèveront à 12 millions par an entre

2025 et 2030 au niveau mondial.

Introduction

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Dans le contexte actuel, les employeurs cherchent àtrouver des réponses aux défis complexes et multi-facettes que représentent les seniors et la pénurie decompétences, auxquelles ils sont confrontés. Afin deconserver des avantages stratégiques face à laconcurrence, l’anticipation est de rigueur, et ce, nonseulement afin de maintenir les employés de plus de 50ans en activité et de conserver leur expertise, maisaussi d’exploiter au mieux les compétences desgénérations plus jeunes, pas assez nombreuses pourcombler la totalité des départs en retraite. L’objectifétant par ailleurs d’aboutir à des solutions conformes àla culture de l’entreprise.

La mondialisation de l’économie et les avancéestechnologiques permanentes de la dernière décennieont conduit à une incroyable amélioration de laproductivité et à l’émergence d’un marché mondial descompétences, masquant de ce fait l’impact de lapénurie de talents qui se profilait. C’est sans doute laraison pour laquelle de nombreux employeurs se sontlaissés bercer par l’illusion que les pénuries deressources humaines allaient se régler d’elles-mêmes.Ceci explique également leur manque de déterminationdans l’élaboration de stratégies pour faire face auxdéparts à la retraite massifs auxquels ils se verrontinévitablement confrontés dans les années à venir.

Les performances enregistrées au niveau de laproductivité ont généré un sentiment de sécurité nonfondé qui a permis aux employeurs de se concentrersur d’autres questions plus urgentes, avec l’espoir qued’autres résoudraient le problème avant que sonenvergure n’atteigne leur propre entreprise. Cetteattitude est extrêmement dangereuse.

Les employeurs ont cherché à réduire leurs besoins demain d’œuvre et à augmenter l’offre avec des moyenstels que l’externalisation des activités ne faisant pasparties de leur cœur de métier, et la délocalisation desites vers des pays offrant un marché de compétencesplus large. Ils ont également continué à améliorerl’efficacité de leurs processus afin d’éviter un plusgrand nombre de recrutements. Cependant, la pénuriede talents a pris une telle ampleur qu’elle appelleimpérativement des stratégies plus élaborées si lesentreprises souhaitent pérenniser leur activité, car ildevient de plus en plus difficile de trouver une maind’œuvre qualifiée capable d’occuper les postes décisifset d’améliorer davantage la productivité.

Anticiper et planifier la future pénuriede talentsUne approche plus élaborée de la gestion desressources humaines (c. f. graphique 1) doit avoir pourpoint de départ un bilan de la situation démographiquede la main d’œuvre actuelle, et l’identification desemployés approchant l’âge de la retraite ainsi que ceuxqui rejoindront cette tranche d’âge d’ici peu. Enchiffrant la réduction d’effectifs due aux départs enretraite pour la prochaine décennie, les employeurspeuvent déterminer le nombre de collaborateurs quivont leur manquer, débuter une planification de lagestion de cette pénurie, et en mesurer les retombéessur leur activité.

Gagner la guerre des talents et réussir à mobiliser les seniors

D’ici à 2050 (en Europe) le marché du travail sera dansla situation d’une personne active pour un retraité.Source: Bruno Tobback, Conclusions du Président, Forum OECDVieillissement et Politiques de l’emploi, 18 octobre 2005

La perte d’une main d’œuvre qualifiée et expéri -mentée, notamment dans les secteurs comptant uneproportion particulièrement élevée d’employés âgéspourrait entraîner une baisse de la croissanceéconomique. Face à la baisse du nombre de jeunesEuropéens, les entreprises vont devoir davantage sereposer sur les seniors, car le manque de maind’œuvre risque de compromettre des opportunitésd’affaires.Source: European Foundation for the Improvement of Living andWorking Conditions, «Age and employment in the new MemberStates», 2006

Au Japon, la population active devrait baisser de 16%(soit quelque 10 millions de personnes) au cours des25 prochaines années.Source: The Economist, «How to manage an aging workforce»,18 February 2006

Selon les chiffres officiels, environ 2,8 millions depersonnes de plus de 45 ans n’ont pas d’emploirémunéré au Royaume-Uni.Source: BBC News, Julian Knight, «How UK ‘turned its back’ onolder workers», 24 septembre 2006

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Selon les résultats de l’étude Workplace Forecastmenée en 2006 par l’organisation Society of HumanResource Management auprès de 1‘232 professionnelsdes ressources humaines, il apparaît que «bien que levieillissement de la main d’œuvre et la pénuried’employés qualifiés représentent des problèmesdémographiques majeurs, seuls 33% des profes -sionnels RH ont procédé à un relevé démographique ausein de leur organisation, et seuls 31% ont déterminé lenombre de départs en retraite à venir.»

En d’autres termes, deux tiers des employeurs n’ontpas commencé à planifier les prochaines vagues dedépart en retraite, et il semble qu’il n’y ait pas de prisede conscience adéquate de l’impact potentiel que cesdéparts pourraient avoir à court terme sur l’activité desentreprises concernées.

Un examen précis de la planification des activités del’entreprise à long terme, des tendances de croissanceet de tout autre phénomène susceptible d’influencerl’offre et la demande de main d’œuvre peut servir debase pour chiffrer les besoins futurs de l’organisationsur ce point. Ces informations pourraient alors êtremises en rapport avec les prévisions des départs enretraite afin d’analyser les pénuries de compétencesauxquelles l’entreprise serait confrontée à l’avenir.

Une autre mesure consisterait à établir unesegmentation des postes de l’organisation en fonctionde l’importance de ces derniers sur son activité,notamment en termes de réalisation des objectifs deproductivité. Ceci permettrait de comprendre l’impactpotentiel des futurs départs en retraite sur des postesclés de l’organisation et d’établir une correspondanceentre les prévisions de départs et les postes clés qui, silaissés vacants, pourraient engendrer un déficit critiquepour l’organisation.

Une fois ces éléments déterminés, il faudrait élaborerd’une part des stratégies d’attraction à l’attention despersonnes disposant des compétences jugéesnécessaires et, d’autre part, initier des pratiques derétention envers les employés dont le départ en retraiteest imminent. Il devrait être clair à présent que c’estbien ici que l’organisation pourrait allouer sesressources afin de disposer d’une offre durable decompétences en identifiant et assurant la formationd’employés à fort potentiel afin de remplacer ceux quiquitteront leur poste. La pénurie de compétencesdevrait s’intensifier vers 2010, c’est pourquoi ce cyclede prévisions démographiques et de planification de lagestion des ressources humaines devra impérativementêtre intégré au processus global de gestion desactivités de toute organisation.

Bilan de la situation démographique de la main d’œuvre actuelle

Révision de la planification à long terme de l’entreprise et des tendances de croissance

Prévision de la réduction d’effectifs due aux départs en retraite pour la prochaine décennie

Segmentation des postes de l’entreprise en fonction de leur importance pour son activité afin de déterminer des déficits critiques

Développement de stratégies d’attraction, de rétention et de développement des personnes disposant des compétences clésPrévision de la

pénurie de compétences due aux changements dans l’entreprise

Graphique 1 : Prévision et planification de la pénurie de talent liées aux départs à la retraite

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Optimiser le transfert decompétencesL’étape suivante dans la quête permanented’amélioration de productivité consisterait à cerner lamanière d’exploiter au mieux les compétencesindividuelles de chacun tout au long de sa carrière. Uneéconomie dynamique et forte ne peut plus se permettrede former des individus et de s’affranchir de définir desplans de carrière clairs faisant suite à leur diplôme, nide laisser des compétences individuelles devenirobsolètes sans proposer aux employés une voie detransition vers un nouveau rôle pour lequel ils sontqualifiés. Une attention plus soutenue doit êtreaccordée aux compétences, aux intérêts et auxpriorités que chacun donne à son style de vie, dans le

but de les mettre en phase avec les talents dontl’organisation a le plus besoin. Il faut quel’apprentissage tout au long de la vie devienne partieintégrante de la culture nationale de chaque pays, del’éducation de base à la retraite. Des évaluationsrégulières des compétences, des habitudes et desapports de chaque individu doivent être menées àintervalles réguliers au cours de sa vie professionnelleafin que chacun puisse cerner son propre potentiel (ouêtre conscient de ses lacunes). L’employeur commel’employé pourraient ainsi se baser sur ces élémentsafin de trouver le rôle qui convient le mieux à ce dernierau sein de l’organisation à chaque étape de sa carrière.

Comme le graphique 2 l’illustre, l’optimisation du flux detalents de l’organisation passe par une stratégie quivise à attirer les individus les plus demandés – tant en

Avant l’engagement

Milieu de carrière

- Engagement auprès des écoles afin d’encourager l’alignement de la formation sur les besoins des entreprises.- Bourses d’études dans des domaines de compétences très demandés avec une ouverture directe vers un emploi.- Stages en entreprise.

- Évaluation de la personnalité, des compétences et des intérêts : attribution du poste le plus adéquat.- Plan de développement de carrière en adéquation avec les besoins de l’employé et de l’entreprise.- Développement professionnel et formation.

Rééquilibrer les compétences afin de faire correspondre les besoins de l’employeur et les intérêts/capacités de l’employé (processus continu tout au long de cette phase de la carrière)- Évaluation - Choix de carrière- Formation continue afin d’acquérir des compétences utiles et demandées- Formation supplémentaire afin d’éviter l’obsolescence des compétences

Développement de carrière peu avant la retraite

compétences très demandées

- Rétention active.- Conception de nouveaux postes, avantages et flexibilité afin d’encourager les employés à continuer à travailler à plein temps.- Temps partiel, poste de conseiller, année sabbatique ou télétravail comme options pour une retraite échelonnée.- Réorientation des employés vers des compétences plus demandées.- Externalisation vers une société de conseil ou de services de l’emploi pour poursuivre la collaboration sur la base de missions par projet selon les besoins ponctuels.- Retraite à l’âgé prévu.- Encouragement d’une retraite anticipée.

- Identifier les employés en possession des compétences clés pour l’entreprise.- Déterminer leurs projets pour la retraite.

compétences peu demandées

Entrée en fonction

Graphique 2 : Optimisation du flux de talentsÉvaluation, développement et réorientation des employés tout au long de leur carrière afin de les orienter làoù il y a le plus de besoins et le plus de possibilités de succès.

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bas qu’en haut de l’échelle des qualifications – et ce,directement à la sortie des établissements de formationet des universités. Une évaluation des compétencesdes nouveaux recrutés devrait avoir lieu dèsl’intégration, en vue de les orienter vers les postesadaptés. En parallèle, un plan de développement decarrière devrait permettre à chaque individu d’acquérirde nouvelles compétences pour que celles-ci soientalignées sur les besoins de l’entreprise.

Il faudrait également que des évaluations soient menéesrégulièrement tout au long de la carrière de chaqueindividu afin de déterminer quel futur rôle devrait lui êtreassigné en fonction des évolutions des besoins del’organisation.

La direction doit donc apporter des réponses auxquestions suivantes:

• Faut-il ajuster le plan de développement de carrièred’une personne afin d’améliorer ses compétences?

• La reconversion est-elle nécessaire en casd’obsolescence de ses compétences due àl’évolution des nouvelles technologies ou à unemodification des plans d’activité?

• Ou bien, ne vaudrait-il pas mieux intégrer l’employé àun programme de formation rapide et de dévelop -pement afin qu’il puisse contribuer davantage et plusrapidement à l’entreprise si cette dernière aréellement besoin de ses compétences et de sonpotentiel?

Les évaluations en milieu de carrière seraient égalementl’occasion pour chaque employé de formuler ses désirsquant à une réorientation vers un autre domained’intérêt et de déterminer si ces souhaits sontcompatibles avec l’organisation de l’entreprise.

En fin de parcours professionnel, les éléments clés queconstituent l’évaluation, la formation et ledéveloppement de carrière sont tout aussi importantsque lors des étapes antérieures, même s’il faut tenircompte ici de nouveaux facteurs. En tant que membredu groupe comptant le plus d’ancienneté, il estvraisemblable qu’un employé senior dispose d’unniveau d’expérience et de connaissances très élevé.L’entreprise est donc particulièrement exposée à unrisque de perte de savoir si ce dernier choisit de laquitter pour saisir d’autres opportunités ou s’il optepour une retraite anticipée. C’est la raison pour laquelleil est nécessaire, à la fois pour l’entreprise et pourl’employé, de considérer des alternatives de plans decarrière. Certains employés seniors, par exemple,

recèlent un important et précieux capital intellectuel,tandis que d’autres exercent tout au long de leur vieprofessionnelle des fonctions subalternes peuexigeantes dont l’entreprise a très peu besoin. Lecapital intellectuel de ces derniers a donc moins devaleur. Ainsi, on serait en droit d’attendre une diversitéd’options développées à l’attention des employés setrouvant en bas et en haut de l’échelle descompétences de l’organisation.

Des horaires flexibles ou le travail à domicile sontégalement de nouvelles formules qu’un employeurpourrait proposer pour retenir un employé senior. Uneannée sabbatique qui offre à l’employé la possibilité deprendre une pause méritée ou une transition formellevers un poste de conseiller est également envisageable,ces formules permettant une souplesse horaire et uneréduction de la charge de travail. Une alternativepourrait consister à externaliser le poste vers unesociété de conseil ou de services de l’emploi, sil’employé désire uniquement poursuivre unecollaboration en fonction de «besoins» ponctuels. Biensûr, le départ d’autres employés se fera à l’âge légal dela retraite, et certains opteront pour une retraiteanticipée si on leur en fait la proposition, pour peu qu’ilssoient réellement prêts à entrer dans cette secondephase de leur vie. Toutes ces alternatives sontévidemment assujetties à une législation du travail quivarie en fonction des pays. Il sera donc nécessaired’examiner scrupuleusement les législations nationalesavant d’implanter un modèle d’utilisation des talents telque celui décrit ci-dessus. Il pourrait par ailleurs être duressort des employeurs de mettre en place unecollaboration avec les pouvoirs publics de leur pays afind’ajuster des lois trop restrictives en la matière ou quine sont plus adaptées aux enjeux du marché de lamain d’œuvre actuel.

Des horaires flexibles ou le travail à

domicile sont également de nouvelles

formules qu’un employeur pourrait

proposer pour retenir un employé

senior.

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Comprendre et recruter les employésseniors L’une des raisons pour lesquelles les employeurs n’ontpas pris davantage d’initiatives pour tenter de recruterou de maintenir en emploi des travailleurs plus âgéstient tout simplement au fait qu’ils ne savent pas encorecomment y procéder de manière efficace.Contrairement aux améliorations apportées cesdernières années pour permettre un meilleur équilibreentre l’activité professionnelle et la vie privée desemployés «parents», il semble que cette dimension n’aitpas encore été entièrement analysée en ce quiconcerne les seniors. Une fois l’éducation de leursenfants achevée, une étape nouvelle commence pourles employés qui jettent un regard nouveau sur leur vie.Leurs priorités évoluent. Nombreux sont ceux quis’occupent d’un parent âgé malade, ou qui apportentleur soutien à leurs propres enfants pour subvenir auxbesoins de leur famille. D’autres explorent à travers desvoyages et d’autres activités le monde dont ils n’ontpas pu profiter étant jeunes. Ces adultes actifs n’ontrien à voir avec le stéréotype de la personne âgée tellequ’on la concevait dans les générations précédentes.

Contrairement aux améliorationsapportées ces dernières années pourpermettre un meilleur équilibre entre

l’activité professionnelle et la vie privéedes employés “parents”, il semble quecette dimension n’ait pas encore été

entièrement analysée en ce quiconcerne les seniors.

En fait, actuellement les plus de 50 ans, sentant qu’ilsen ont les moyens, sont bien plus enclins que par lepassé de prendre des décisions qui modifient le coursde leur vie, telles que quitter l’emploi qu’ils occupentdepuis des années pour saisir d’autres opportunités,créer une entreprise ou encore reprendre des études.De nombreuses publications ont fait écho à une fortetendance chez les américaines quadra- etquinquagénaires de quitter l’entreprise pour laquelleelles travaillaient afin de démarrer leur propre projet. Cephénomène rejoint notre propos car il souligne le

manque d’attention qui a été accordé jusqu’ici aurecrutement des seniors de façon à garantir qu’ilsrestent des membres foncièrement actifs del’organisation jusqu’à leur départ en retraite. On ne peutremettre en question le fait que les seniors sont plusfiables, dévoués et loyaux que leurs plus jeunescollaborateurs. Alors pourquoi ne sont-ils pasnécessairement considérés comme des employés àretenir en priorité?

Cette situation s’explique en partie par le fait qu’uncertain nombre de seniors correspondent effectivementau stéréotype de l’employé vieillissant qui se laissedistancer par ses collaborateurs sur le plan descompétences et dont l’attitude quelque peu cynique etune santé fragile sont les raisons d’un absentéismerenforcé. Dans les pays dans lesquels les dépenses desanté sont à la charge de l’employeur, comme auxEtats-Unis, le coût induit par ce phénomène pourl’employeur s’avère plus élevé que si l’employé recevaitun salaire. Bien sûr, il s’agit là d’une tendanceminoritaire, mais la manière négative dont elle estperçue par leur entourage est renforcée par le faitqu’elle soit si prononcée. A l’inverse, des employésd’un certain âge qui se montrent actifs et compétents,sont davantage jugés non en fonction de leur âge, maisde leurs contributions et c’est pourquoi ils ne sont pasréellement perçus comme représentants de la classedes seniors par leurs collègues plus jeunes.

Il faut donc impérativement appliquer les mêmespratiques aux seniors qu’aux autres groupesd’employés:

• Rémunération basée sur la performance: Larémunération doit refléter la valeur individuelle del’employé et non son ancienneté au service del’entreprise, et lui permettre ainsi de se positionner encomparaison de ses collaborateurs. Dans le cascontraire, l’employé se demande s’il a atteint le pointoù il recevra un salaire supérieur à la valeur qui lui estattribuée seulement du fait de son ancienneté.

• Etre traité avec respect: La direction et les jeunescollaborateurs se doivent de traiter les seniors avecrespect et dignité, de la même manière qu’ils le fontpour les autres employés. Les blagues déplacéesrelatives à l’âge d’une personne, par exemple,peuvent être interprétées comme un manque derespect et peuvent être dévalorisantes.

• Comprendre clairement ce qui est attendu: Il esterroné de partir du principe qu’un senior saura cequ’on attend de lui juste parce qu’il a suffisamment

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d’ancienneté. Face aux nouvelles méthodes demanagement et à l’évolution rapide du monde desaffaires, il peut être plus difficile pour un employéd’âge avancé de jauger les priorités; cela peutd’ailleurs également être le cas parmi ses jeunescollaborateurs.

• Se sentir intégré dans l’entreprise: Etant donnél’évolution de la composition démographique desgroupes de travail, il faut veiller à ce que chacun soitintégré à des activités impliquant la formationd’équipes et garantir l’accès à tous aux réseauxd’information informels.

• Garantir l’égalité de traitement: Une différence detraitement des employés seniors peut être induiteinvolontairement lors de la planification d’activitésrequérant l’intervention d’une équipe dans laquelle unsenior peut avoir des difficultés à s’intégrer, parexemple. Ou encore, en accordant les opportunitésde formation majoritairement aux plus jeunesmembres d’un team. Les responsables doivent êtrevigilants, reconnaître la diversité de leur équipe, ettraiter chaque membre avec équité lors des prises dedécision.

• Assurer l’accès aux outils, ressources etinformations: Les seniors doivent avoir accès auxoutils, ressources et informations nécessaires à leuractivité de la même manière que les autres employésafin d’être efficaces à leur poste.

• Avoir accès à la formation nécessaire pour safonction: Ce n’est pas parce qu’un employé a unecertaine ancienneté, et qu’il est déjà compétent danssa fonction, que la formation continue ne l’intéressepas ou qu’elle ne lui est plus nécessaire. Lesentreprises qui instaurent une culture de formationcontinue pour tous leurs employés disposeront d’unavantage capital sur la concurrence qui n’aura pasjugé nécessaire de le faire.

• Feedback ouvert et honnête à double sens: Iln’est pas rare qu’un employé âgé dont lescompétences se détériorent ne soit pas conscientqu’il est en perte de vitesse car ni ses supérieurshiérarchiques, ni ses collègues n’osent lui faire deremarques de peur de heurter sa sensibilité parrespect pour son âge et le statut que lui confère sonancienneté. Ce n’est cependant pas rendre service àla personne, car c’est seulement à condition d’avoirun feedback franc qu’elle peut réagir de manièreadéquate afin d’améliorer ses performances. Al’inverse, si l’employé senior a l’impression que la

communication avec ses supérieurs hiérarchiquess’effectue à sens unique, il n’osera peut-être pasformuler son désir d’ajuster ses conditions de travailen fonction du changement des priorités de sa vieprivée. Ceci peut se solder au final par une occasionmanquée de pouvoir retenir un employé dans un rôlemodifié, celui-ci pourrait alors plutôt opter pour laretraite anticipée.

• Travail d’équipe renforcé: Un sentiment renforcé del’apport du travail d’équipe découle sur uneproductivité accrue des membres qui la compose.Cette observation vaut pour tout employé, tout aulong de sa carrière, peu importe qu’il occupe unposte à temps plein ou à temps partiel.

• Reconnaissance: Reconnaître qu’un travail a étébien fait ne sera jamais une erreur. La direction omettrop souvent d’envoyer des signes de reconnaissancevers les collaborateurs, quelle que soit leurappartenance hiérarchique ou leur classe d’âge. Ilgagnerait à le faire particulièrement durant lespériodes d’activité dense où cela paraît le plusnécessaire.

• Opportunité de promotion de carrière: Ledéveloppement de carrière et les opportunités depromotion doivent être accessibles à tous lesemployés pendant la durée de leur carrière. Il esterroné de penser d’un employé en fin de carrière qu’ilattend «tranquillement» son départ et qu’il n’a plusbesoin de ce stimulant pour améliorer sesperformances.

• Comprendre l’interdépendance entre son rôle et lesuccès de son entreprise: Le monde de l’entrepriseest en évolution rapide et constante, il est doncprimordial pour tous les employés de comprendrecomment chacun d’entre eux peut participer à laréalisation des objectifs globaux de l’entreprise. Ceciest d’autant plus important quand les rôles et lesdépartements changent dans l’environnement detravail des seniors.

• Sécurité: Dans de nombreuses entreprises, etparticulièrement celles qui ont dû réduire leur activitéces dernières années, certains seniors percevant unsalaire élevé peuvent être obsédés par l’idée decoûter trop cher à l’entreprise et d’être sur la sellette.L’instauration d’un climat de sécurité est une clé de larétention et de la productivité des seniors.

Il est clair que certains de ces facteurs comptent pluspour les seniors que d’autres. Parmi ces derniers, onpensera par exemple à l’ajustement des conditions de

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travail afin de proposer aux travailleurs plus âgés desemplois physiquement moins exigeants leur permettantde travailler plus confortablement. Parmi leséquipements de bureau, on trouve par exemple desproduits plus adaptés aux personnes souffrant d’arthriteau niveau des mains, tels que des stylos à diamètreplus large ou clavier et tapis de souris à coussinets,calculatrices et téléphones à touches larges, etc.L’ordinateur permet facilement d’adapter la taille descaractères aux yeux des personnes plus âgées pourfaciliter la lecture. En intégrant ces options à la gammenormale mise à disposition (soit comme alternatived’achat chez le fournisseur soit parmi les instructionsnormales pour l’acquisition de nouveaux logiciels), lepersonnel se sentira davantage respecté et reconnu etn’aura pas à prêter une attention particulière à seslimites physiques.

Trouver et conserver les employésindispensables à l’entrepriseL’une des erreurs souvent commises par lesemployeurs est de partir du principe que les employésde 50 ans ou plus ne s’intéressent plus à la formationet au développement de carrière. Cette stigmatisationn’a pas lieu d’être. Si on attribue à un cadre supérieurde plus de 50 ans la sagesse et l’expériencenécessaires pour devenir un CEO qualifié meilleur queson collègue plus jeune n’ayant pas la statureconvenant à un tel poste, alors pourquoi ne pas penserde la même manière au niveau des cadresintermédiaires au lieu de considérer qu’eux ne sont plusintéressés par de nouveaux défis à cet âge? Et si unex-CEO septuagénaire est encore qualifié pour êtremembre du conseil d’administration d’une entreprisedes «Fortune 500», alors pourquoi refuser à un cadreintermédiaire du même âge d’évoluer vers un autreposte? Pourquoi vouloir reléguer ces personnes à despostes à faible responsabilité, tels qu’un volontariat enhôpital, dans une organisation gouvernementale, ou àl’accueil d’un établissement de vente? C’est en partiedans ce domaine que les employeurs doivent relever ledéfi. Ils doivent comprendre que les priorités desemployés évoluent avec l’âge et trouver des formulesinnovantes afin de les maintenir en activité pluslongtemps, et ce, dans des rôles dont l’entreprise etl’employé peuvent également tirer profit.

Les progrès du domaine médical ont permis deprolonger la durée de vie moyenne de plusieursdécennies par rapport au niveau des années 1950, etbien des emplois ne sont plus aussi contraignantsphysiquement que par le passé. Il est donc tout à faitnormal de penser que des employés plus âgés peuvent

encore apporter une large contribution sur leur lieu detravail. Bien sûr, un certain nombre d’entre eux ontperdu de leur savoir-faire : ceci résulte en partie du faitqu’ils n’ont pas pris conscience qu’il était de leurresponsabilité de continuer à actualiser leurscompétences. Mais cette évolution est aussi à imputeraux employeurs qui n’ont pas jugé bon d’initier dansleur organisation une philosophie d’apprentissage toutau long de la vie. Fort heureusement, cette attitude peurigoureuse n’est pas commune à toute entreprise ni àtout individu.

Les employés qui forment le groupe des plus de 50 ansse différencient par leurs centres d’intérêts, leurs plansà long terme, leur santé financière, leur bien-êtregénéral et par leur perspective de longévité qui endécoule. Ces variables ont une influence décisive quantà leur capacité et leur volonté de continuer à faire partiedes forces vives du marché des ressources humainespour les cinq, dix, voire vingt prochaines années. Il fautveiller à ne pas partir du principe que tous lesemployés, sans distinction, souhaitent cesser leuractivité dès qu’ils en ont financièrement les moyens. Eneffet, une part croissante de cette population est aucontraire prête à s’investir plus longtemps, à conditionqu’on lui en donne les moyens et qu’on l’encourage àle faire.

D’après une enquête de l’association américaineAmerican Association for Retired Persons (AARP), prèsde 70% des individus qui n’ont pas encore pris leurretraite envisagent d’étendre leur activité au-delà de laretraite ou même de ne jamais prendre complètementleur retraite. Ces recherches ont mis en évidence le faitque les individus de cette tranche d’âge qui s’apprêtentà travailler plus longtemps attendent également unemodification de leurs conditions de travail. Il s’avère quela flexibilité compte énormément à leurs yeux, ilssouhaitent par exemple choisir leurs horaires de travail,prendre des congés pour pouvoir prendre soin desmembres de leur famille ou pouvoir participer à d’autresévénements de leur vie auxquels ils accordent unegrande priorité, et travailler moins d’heures jusqu’à leurdépart définitif.

Après avoir, pendant des années, anticipé l’âge dedépart à la retraite pour éviter les licenciements etendiguer la montée du chômage, de nombreux gouver -nements songent aujourd’hui à essayer de persuader lestravailleurs de rester plus longtemps en activité..

Source: Willi Leibfritz, «Retarder l’âge de la retraite», OECDObserver, Janvier 2003

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Cette donnée est donc en contradiction avec l’imageque se font la plupart des employeurs de l’extension dela vie professionnelle. Jusqu’à aujourd’hui, la réponsehabituelle des entreprises américaines a consisté à offrirune compensation financière en contrepartie d’unprolongement de l’activité des employés dont la tâchedemeurait la même avec un statut à temps plein. Or, cesont les formules de travail à temps partiel qui sontrecherchées. Une enquête récente menée par l’AARPauprès de travailleurs âgés sur les critères de l’emploiidéal a permis de mieux cerner leurs attentes. Ainsi,53% ont cité le travail à temps partiel et 41% le travail àdomicile comme souhaitables, tandis que 86%considéraient les congés payés et 76% la flexibilité deshoraires comme prioritaires (The AARP Work andCareer Study, 2002).

Vraisemblablement, la longueur des journées de travailest la raison pour laquelle certains seniors préfèrentopter pour la retraite. Un rapport de l’OCDE montre quecette tendance est particulièrement affirmée au Japon,en Australie, aux Etats-Unis au Canada et au Royaume-Uni, des pays où la proportion des salariés âgésmasculins travaillant 50 heures ou plus par semaine estplus élevée que dans les autres pays étudiés («Vivre etTravailler plus longtemps», OCDE, 2006, p. 83).

Les formules permettant aux salariés de garder leurposte dans leur entreprise en modifiant leur statutdurant la transition vers la retraite sont actuellementpresque inexistantes. C’est la raison pour laquelle lesemployeurs n’arrivent pas à retenir leurs employés quipréfèrent opter pour une activité libérale.

Un employeur qui initie des formules de travail baséessur la flexibilité, en phase avec les attentes actuelles desjeunes employés comme des seniors, aura un avantagecompétitif certain pour le recrutement et la rétention deses employés. Ceci est d’autant plus vrai que dans unmonde dans lequel les talents se font rares, l’équilibredes forces penchera davantage en faveur de cesderniers. Il est clair que des employés auxquels onpropose des alternatives aux modes d’activité actuelsafin d’établir un équilibre entre vie professionnelle et vieprivée (pour aller chercher un petit-enfant à l’école,s’occuper d’un parent ou d’un époux malade, parexemple) seront très probablement plus fidèles àl’organisation pour laquelle ils travaillent et choisiront d’yrester. Aussi les entreprises devraient mettre tout enœuvre pour proposer diverses formules d’activité tellesque le partage d’emploi, la réduction de la charge detravail, les missions par projet, etc. Un congé sabbatiquepayé pour les salariés les plus âgés peut également être

une incitation à rester pour ceux dont les compétencesclés sont très demandées. De telles pratiquespermettraient ainsi aux experts indispensables àl’organisation et qui y cumulent un certain nombred’années de «recharger leurs batteries».

Un employeur qui initie des formules detravail basées sur la flexibilité, en phaseavec les attentes actuelles des jeunesemployés comme des seniors, aura un

avantage compétitif certain pour lerecrutement et la rétention de ses

employés. Ceci est d’autant plus vraique dans un monde dans lequel lestalents se font rares, l’équilibre des

forces penchera davantage en faveur deces derniers.

Mais comment un employeur peut-il procéder à desaménagements des conditions de travail qui induisentune remise en cause du travail à temps plein sans pourautant perdre en compétitivité, en qualité et encontinuité des résultats par rapport à la formuletraditionnelle? La réponse consiste à recourir à unevision globale de la main d’œuvre et à redéfinir lesemplois en fonction des tâches et des compétences. Ilfaudra alors déterminer des méthodes logiquespermettant une redéfinition des emplois à temps pleinsous forme de nouvelles fonctions qui feront appel à denouveaux processus. L’employeur devra également avoirune meilleure perception de l’interdépendance de lanouvelle fonction ainsi créée avec les autres rôles del’organisation, puis déterminer les moyens de garantir lacontinuité des flux d’information entre les équipesconcernées. La formation des responsables chargésd’initier et de gérer les aménagements de carrière et ledéveloppement de mesures appropriées garantissant untravail de qualité et une productivité élevée, seront despas essentiels aux succès de la réorganisationeffectuée.

Au lieu de mettre l’ensemble des responsabilités induitespar ces changements entre les mains du départementdes ressources humaines, nous recommandons uneapproche impliquant un partage des responsabilitésentre les employeurs et les employés qui souhaitentbénéficier de tels aménagements de carrière. La mise enœuvre pourrait ainsi prendre la forme d’un projet pilotequi pourrait être élargi par la suite au reste del’organisation. Les expériences passées en matière de

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partage d’emploi et autres formules visant à améliorerl’équilibre entre l’activité professionnelle et la vie privéedes mères salariées ont montré que les personnes lesplus adaptées pour trouver la structure convenant à cespostes sont celles qui s’investissent le plus en amont.Cette constatation devrait également s’appliquer auxseniors désireux de tester des alternativesd’aménagements de carrière.

Un projet pilote permettrait également à l’entreprise deprocéder plus rapidement à l’introduction généraliséed’aménagements de carrière et serait perçu par lesemployés comme une volonté de l’entreprise de prendreen considération leurs besoins. Dans l’optique del’émergence d’un marché de la main d’œuvre desseniors, cet aspect est particulièrement important, afin depositionner favorablement l’entreprise auprès de cettecatégorie de travailleurs. C’est grâce à elle et à une offred’emplois attractifs pour les seniors que sera recruté lepersonnel qui viendra combler les postes vacants.

Il est important de noter que la mise en place d’uneoffre de postes à temps partiel recherchés par lesseniors prendra vraisemblablement quelques années.D’ici là, il faudra que les intéressés prennent consciencequ’il sera momentanément difficile d’obtenir un posteintéressant qui corresponde à leurs attentes et qui offreun statut à temps partiel fixe et stable. Il sera donc sansdoute nécessaire d’aboutir à des compromis quipourraient impliquer une activité par mission, avec deshoraires à temps plein sur plusieurs semaines, suiviesd’une récupération à la fin du projet.

L’une des plus grandes difficultés que connaissent lesemployeurs qui souhaitent recruter des seniors résidedans le fait qu’ils ne savent pas où les trouver. Si lameilleure façon de les trouver est de proposer lesemplois qu’ils recherchent, des méthodes intéressantesde recrutement de seniors se dessinent:

• Faire appel à des spécialistes de recherche et derecrutement des seniors: Les objectifs et prioritéspersonnelles des candidats âgés diffèrent de ceux deleurs homologues plus jeunes, et les recruteursdoivent comprendre ces différences s’ils veulent êtrecompétitifs sur le marché décisif des talents desseniors.

• Initier un partenariat avec une associationnationale ou locale dédiée aux seniors: Unpartenariat formel de recrutement avec uneorganisation qui cherche à promouvoir le bien-êtredes seniors peut permettre à un grand nombre depersonnes de rechercher différentes formulesaménagées de travail, allant d’un emploi à pleintemps à une activité à temps partiel, en passant parla mission.

• S’adresser aux associations sectorielles pour lespostes vacants spécifiques: Pour certains postesqui requièrent des compétences spécifiques (ex :ingénieurs), il pourrait être conseillé de contacter unefédération nationale disposant d’un réseaud’ingénieurs retraités susceptibles d’être intéresséspar la perspective de retravailler soit à un postepermanent, soit de manière temporaire ou sur unebase contractuelle.

• Travailler en partenariat avec une entreprise deservices de l’emploi reconnue: Etant donné l’attraitdu travail à durée déterminée pour les seniors, lesagences de travail temporaire permettent l’accès à unréseau de candidats qualifiés et fiables dans toutesles tranches d’âges, et disponibles immédiatement.

• Développer une association des anciens: Lemaintien de contacts avec les employés ayant quittél’organisation, particulièrement ceux qui possèdentdes compétences capitales, pourrait permettre unnouveau recrutement soit à temps partiel, soit en tantque consultant, même une fois qu’ils ont pris leurretraite. Ces retraités pourraient être intéressés par unrôle de mentor pour la formation des jeunesemployés.

• Garantir que les annonces de recrutementreflètent la diversité de l’organisation: Si l’annoncepour un poste ne reflète pas la diversité degénérations des salariés, cela pourrait suggérer quevotre organisation n’est pas attractive pour lesseniors.

• Combler stratégiquement la pénurie de talents enrecrutant des seniors: Une récente enquêteManpower menée auprès de près de 37 000entreprises et de 27 pays (Sondage Manpower sur la Pénurie de Talent, 2007) a établi un «Top 10» des dix métiers les plus demandés:

1. Collaborateurs services externes2. Ouvriers qualifiés (ferblantiers, menuisiers, entre autres)3. Techniciens (production/exploitation, ingénierie, maintenance spécialement)4. Ingénieurs5. Comptables6. Ouvriers non qualifiés7. Ouvriers pour la production8. Chauffeurs9. Gestion / direction d’entreprise 10. Machinistes / Opérateurs de machines

Source: Sondage Manpower sur la pénurie de talents, 2007

Les 10 professions les plus recherchées dans le monde

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Le recrutement de seniors pour certains des emploistouchés par la pénurie de talents pourrait permettrede pourvoir aux postes vacants plus rapidement queles concurrents, notamment si les postes sontsusceptibles d’attirer des employés plus âgés.

• Redéployer les salariés au-delà de la retraite:Lorsque des employés optent pour une réductiond’activité pour profiter de leur «semi-retraite», unoutplacement dans une société de services del’emploi leur permettrait de travailler pour d’autresentreprises tout en restant disponibles pour desmissions au service de l’organisation. La législation dutravail en vigueur dans le pays devra êtrescrupuleusement examinée afin que la transition versune société de services de l’emploi se fasseconformément au cadre légal.

• Interdire les discriminations fondées sur l’âge:Dans la plupart des pays industrialisés, une législationvisant à protéger les seniors contre toute forme dediscrimination a été mise en place. Son contenu variecependant encore d’un pays à l’autre. Afin deprotéger l’enseigne d’employeur et de garantir quel’image de la société reste attractive pour les seniorssusceptibles d’y devenir salariés, il est impératif derespecter le contenu et l’esprit des lois et directivesprohibant les discriminations fondées sur l’âge.

Aider les employés seniors à faire lesbons choixPour les employés âgés qui commencent à songer à laretraite, cette période peut être synonyme de tracas etd’anxiété, désemparés par la foule d’options auxquellesils sont confrontés. Si l’on y ajoute le fait que lesconditions de la retraite ont largement évolué parrapport à la génération précédente, le manque deréférences explique que la plupart d’entre eux n’a pas

de véritable moyen de projection et ne sait donc pas s’ilfait les bons choix. Si seuls 22% des plus de 55 ansconsidèrent la retraite comme un «arrêt progressifd’activité» ou un «congé longue durée», («RevisioningRetirement», Ken Dychtwald), il est clair que les chosesont changé. Lorsque les systèmes de retraite ont étémis en place par les gouvernements, il y a de celaplusieurs décennies, l’espérance de vie était bien moinsélevée qu’aujourd’hui. Cela signifie que chacun doitplanifier sa retraite en tenant compte du fait qu’ellepourrait s’étaler sur une période allant de vingt à trenteans, voire plus. Par ailleurs, la majorité des seniorsn’exerce plus une activité aussi dure physiquement quene le faisaient leurs prédécesseurs, et peuvent donc,s’ils le souhaitent, travailler plus longtemps.

Si l’on tient compte de tous ces facteurs, il apparaîtque la seconde moitié de notre vie devrait faire l’objetd’une planification tout aussi, sinon plus réfléchie que lapremière. Aujourd’hui, la retraite peut être définiecomme la liberté de planifier une nouvelle vie, y comprisde nouvelles perspectives de carrière, plutôt quecomme un départ ou un arrêt nécessaire de sonactivité. De nombreux employeurs argumenteront sansdoute qu’il n’est pas de leur ressort de s’impliquer dansune décision si personnelle. Nous ne partageons pascet avis. Si un employeur veut continuer à jouer un rôleimportant et crédible dans la future vie active de sesemployés, il serait normal qu’il s’implique un minimumpour les aider à comprendre les options de carrière quis’ouvrent à eux, les compétences et les connaissancesqu’ils peuvent lui apporter et lui expliquer dans quellemesure l’entreprise souhaite continuer une coopérationqui les satisferait tous les deux à l’avenir.

Les services de développement de carrière etd’assistance de l’entreprise devraient proposer auxemployés un processus qui amènerait l’employé àdéfinir sa motivation à prolonger son activité ainsi qued’établir un bilan de sa situation financière,psychologique et physique. L’employé devrait aussichercher à répondre aux questions suivantes :

• Ai-je eu recours aux possibilités de formation continuesusceptibles de me permettre d’actualiser mescompétences et de continuer à jouer un rôle pourmon employeur?

• Si je continue à travailler, est-ce que je veux le faire engardant le même poste ou en essayant quelquechose de nouveau?

• Si je pars en retraite maintenant, est-ce que je pourraisubvenir à mes besoins et à ceux de ma famille pourtout le temps qu’il me (et leur) reste à vivre?

• Si le système de retraite dont je bénéficie par mongouvernement ou mon employeur entraîne une

1. Ouvriers qualifiés (électriciens, maçons ou charpentiers)2. Ingénieurs3. Assistantes personnelles et administratives4. Techniciens5. Personnel hôtelier et de restauration6. Gestion / direction d’entreprise 7. Collaborateurs services externes8. Infirmières9. Médecins et personnel soignant (non infirmier)10. Collaborateurs du service clientèle

Source : Sondage Manpower sur la pénurie de talents, 2007

Les 10 professions les plus recherchées en Suisse en 2007

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Transition individuelle

Identification des successeurs à haut potentiel

Identification des futurs retraités très importants

Transition vers un emploi à temps partiel

Retraite ou orientation vers une

2ème carrière

Formation et développement

Emploi à plein temps au-delà de l’âge de la retraite

Redéfinition du poste

Avant la retraite: assistance pendant le processus

de décision sur la suite de la carrière

Plan de transfert des connaissances afin de retenir le capital intellectuel

Cycle de départ des seniors

Cycle de développement des successeurs

Analyse des besoins en talent

Graphique 3 : Gérer le réservoir de talents

réduction ou une suppression de ce revenu, serai-jeen mesure de payer mes factures ou devrai-jechercher un autre emploi?

• Si je cesse définitivement mon activité et que je viensà manquer d’argent, est-ce que mes compétencesseront toujours suffisantes pour me permettre deretrouver un emploi dans dix à vingt ans?

Si l’employé est prêt à prendre sa retraite dans les cinqans à venir, il serait souhaitable de lui fournir les moyensd’élaborer un plan personnel de transition efficace. Ceprocessus de planification permettrait aux employés enfin de carrière de poser les priorités de leur nouvelle vie(par ex. passer du temps avec leur famille et leurs amis,participer à des activités de bénévolat, s’intéresser à laspiritualité, se former, s’offrir loisirs et activités de bien-être), de définir où ils souhaitent vivre, de déterminer lesimplications financières de leur départ en retraite etd’explorer d’autres voies de développement de leuractivité.

Les services de développement decarrière et d’assistance de l’entreprisedevraient proposer aux employés unprocessus décisionnel de préretraite.

Gérer le réservoir de talentsIl est nécessaire pour l’entreprise de développer sespropres programmes de transition pour faciliter leprocessus de changement bien avant que les employésseniors clés ne quittent l’entreprise. Cela inclut unprogramme de transfert de connaissances afind’assurer qu’un maximum de capital intellectuel puisseêtre retenu à l’intérieur de l’entreprise.

Le graphique 3 résume les mesures à suivre. Il seraittout d’abord nécessaire de mener une «analyse des

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besoins de talents» afin de déterminer quels postes del’entreprise sont les plus susceptibles d’entraîner uneperte de savoir si un employé en fin de carrière quitteson emploi. Ces postes pourraient faire l’objet d’unesegmentation en fonction de l’importance de l’activité etdes risques encourus si ces places de travail ne sontpas repourvues. Ces données permettraient auxresponsables et au personnel des ressources humainesd’établir un calendrier de planification de recrutementdonnant la priorité à ces postes.

Les étapes suivantes du processus devraient consisterà identifier les candidats dont le potentiel élevé pourraitleur permettre de succéder aux employés dont lescompétences sont considérées comme déterminantespour la continuité de l’activité. Un processus efficace dedéveloppement et de préparation devrait permettre àces successeurs potentiels d’occuper les postesdécisifs. Il faudrait veiller ici à ce que le cycle dedéveloppement de ces derniers soit en phase avec lecycle de départ des personnes clés en fin de carrière.

Il serait ensuite nécessaire d’élaborer un processus clairde transfert des compétences entre l’employé sur ledépart et son successeur. En règle générale, unemployé clé identifié via ce processus est une personnequi a une certaine ancienneté, ce qui lui a permisd’acquérir une connaissance pointue des institutions etdu secteur d’activité dans lequel elle évolue. Si ellequitte l’organisation, cette connaissance risque de seperdre.

Ces connaissances ne pourront être transmises dansleur intégralité, mais il est tout à fait possible de:

• identifier les connaissances et les projetsdéterminants qui doivent impérativement êtretransmis au successeur,

• documenter les informations, processus et contactsimportants,

• créer un programme de mentorat destiné aucoaching du successeur par l’employé en fin decarrière lui-même, afin de permettre le transfert decompétences en situation réelle d’activité.

D’autres options visant à la rétention du capitalintellectuel en entreprise comprennent la création decommunautés d’intérêt réunissant physiquement ou enligne des groupes de tous les niveaux de l’organisationpour permettre la mise en contact des membres et lepartage d’informations personnelles ou via le réseau.Parmi ces membres, des managers retraités depuispeu pourraient s’investir directement en proposant

divers séminaires ou en initiant des opportunitésd’apprentissage à l’attention des nouveaux employés,appelés à «seconder» un collègue ayant davantage deresponsabilités dans le cadre d’un processus dementorat destiné à accélérer leur apprentissage.

Les employeurs pourraient également initier un poold’anciens retraités disponibles pour travailler surdifférents projets afin de préserver la connaissance desinstitutions impliquées dans l’activité de l’entreprise.Une telle mesure permettrait aux retraités de disposerde la liberté nécessaire à la programmation de leuragenda et de se consacrer à d’autres activités tout enconservant leurs compétences et en continuant àexercer une activité professionnelle intéressante defaçon ponctuelle. Un partenariat entre un employé àplein temps et un retraité expérimenté serait égalementune mesure efficace de transfert du capital intellectuel.

Le programme de transition individuel constitue ladernière étape du processus de transition. Il est élaboréen concertation entre l’employé en fin de carrière et sonsupérieur hiérarchique, et comprend principalementl’ajustement du calendrier de prise de la retraite, ainsique les actions et mesures destinées à garantir lesuccès de la transition. Ici, l’assistance d’une agencespécialisée qualifiée peut fournir aux organisations lesconseils nécessaires à la mise en œuvre de certainesdes mesures citées ci-dessus afin d’assurer le transfertdu capital intellectuel au sein de l’entreprise.

Il est nécessaire pour l’entreprise dedévelopper ses propres programmes

de transition pour faciliter le processusde changement bien avant que lesemployés seniors clés ne quittent

l’organisation. Cela inclut unprogramme de transfert de

connaissances afin d’assurer qu’unmaximum de capital intellectuel puisseêtre retenu au sein de l’organisation.

Gérer les coûts liés au vieillissementde la populationLa plupart des gouvernements ont du mal à déterminerla stratégie qui leur permettra de résoudre la situationd’urgence sociale et financière liée à une proportiontoujours plus grande de la population qui attend del’Etat qu’il subvienne à leurs besoins tout au long de laretraite. En fait, les fonds alloués par l’Etat aux caissesde retraites et des prestations sociales ne vont toutsimplement plus pouvoir être financés car un nombreréduit de personnes actives finance, via les chargessociales, un nombre de bénéficiaires en augmentation.

Si l’on considère les prévisions démographiques dunombre de personnes âgées de plus de 50 ans enEurope, au Japon et aux Etats-Unis (cf graphique 4)d’ici à 2025, il est clair que la proportion d’adultes sansactivité va augmenter dans les prochaines années. Lesgénérations plus jeunes devront donc assumer lescharges financières des rentes de leurs aînés et lesgouvernements combler le déséquilibre des fonds.

Le programme de la Sécurité Sociale aux Etats-Unis estune illustration des difficultés auxquelles sont confrontésla plupart des gouvernements. En 1935, date de sacréation, le droit aux prestations de retraite étaitaccessible aux personnes âgées de plus de 65 ans. Or,à l’époque, l’espérance de vie moyenne s’élevait à 61 ans et la population moyenne ne vivait pas assezlongtemps pour percevoir sa retraite. Aujourd’hui, avecla combinaison de la retraite anticipée et d’uneespérance de vie plus élevée, la durée effective de lapériode de retraite peut atteindre 20 ans, voiredavantage. Les prévisions budgétaires actuelles fontétat d’une charge financière largement supérieure àcelle que le gouvernement aurait pu imaginer en 1935.Ainsi, le système des retraites risque d’être en déficitvers 2017 et ne plus pouvoir être financé vers 2040 sirien n’est fait prochainement pour rectifier cettesituation. C’est un scénario plutôt angoissant pour lestrentenaires d’aujourd’hui, qui approcheront l’âge de laretraite lorsque les fonds seront presque épuisés.

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Le rôle clé des pouvoirs publics en matière d’emploi et de retraite

Graphique 4 : Pourcentage de la population ayant plus de 50 ans (UE-15, Japon, États-Unis – 2005 et prévision 2025)

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Grèce

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Luxem

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Pays-Bas

Portugal

Royaume-U

ni

Suède

Japon

États-

Unis

2005 2025Source : US Census Bureau, Base de données internationale, consultée en janvier 2007

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L’Etat français est déjà en situation de déficit, comme lementionne le rapport rendu par le Conseil d’orientationdes retraites (COR) au Premier Ministre Dominique deVillepin, qui a souligné l’«urgence des réformes». Leschiffres attendus pour 2007 s’élèvent déjà à 3,5 mil -liards d’euros (4,5 milliards de dollars US), comparé à2,4 milliards d’euros pour 2006.

La difficulté spécifique à la France réside dans le faitque 62,2% de la population âgée de 55 à 64 ansn’exerce pas d’activité. Ceci est en partie dû au fait quel’âge légal de la retraite est relativement bas - lespensions de retraite étant versées à partir de 60 ans -et que le taux de chômage national est relativementélevé. S’ils veulent assurer l’avenir de leur population,les gouvernements doivent rapidement prendre lesmesures nécessaires et faire preuve de détermination.La bataille pour les réformes ne sera pas facile, car elleimplique vraisemblablement des sacrifices(augmentation des impôts, baisse des prestationssociales, extension de la vie active) que la populationaura du mal à accepter. Pourtant, certains paysdémontrent qu’un changement peut se produire.

Le système des retraites suédois, par exemple, a incitéde nombreux autres pays à rechercher des alternatives.Ainsi, le Brésil, la Russie et la Pologne se sont inspirésde certains éléments du nouveau programme suédoisqui prévoit un ajustement du versement des pensionsd’Etat en fonction des revenus individuels et du tauxd’espérance de vie. Comme dans les modèlesconventionnels de pension, la population active soutientles retraités sur une période donnée. Par contre, enconsidérant les revenus individuels et les prévisionsdémographiques dans le calcul des retraites, legouvernement instaure la flexibilité nécessaire pouradapter ces prestations en fonction de ces deuxvariables. Si la Suède était confrontée à unralentissement de croissance économique, les pensionsseraient ajustées à la baisse. De la même manière, leurmontant serait révisé si l’espérance de vie d’une classed’âge spécifique venait à s’allonger. Il est important desouligner que ce modèle a été mis en place seulementen 1999, à un moment où la situation économique dela Suède était favorable. Il n’a donc pas étéexpérimenté dans un contexte où les revenusindividuels seraient en baisse à cause de facteurs liés àune situation économique ou démographiquedéfavorable. Cependant, les gouvernements dont lesystème de pensions risque de s’écrouler auraient toutintérêt à s’inspirer, ou du moins à reprendre certainséléments de l’approche suédoise de la réforme des

retraites («Pensions Going Swedish», The Wall StreetJournal-Europe, 5 March 2007).

Il n’y a pas de remède miracle au

problème des retraites. Mais les

pouvoirs publics du monde entier se

tournent vers la Suède dont le modèle

semble être le plus convaincant parmi

les alternatives actuellement

considérées comme imparfaites.

Kent Weaver, Georgetown University, interview accordée au

Wall Street Journal-Europe, le 5 mars 2007

Si l’on souhaite conserver les seniors sur le marché dutravail afin qu’ils contribuent à l’économie de leur paysdans le futur, les pouvoirs publics doivent jouer un rôleprépondérant car ce sont eux qui fixent le cadrelégislatif en matière d’indemnités de chômage et deprestations sociales auquel employeurs et employésdoivent se conformer. Par le passé, la majorité desprogrammes gouvernementaux visait à faciliter lesdéparts en retraite afin de recruter des jeunes. Or lasituation actuelle a obligé les gouvernements àrepenser intégralement leur politique en la matière.Désormais, ils cherchent à maintenir les seniors pluslongtemps en activité et à convaincre les employeursde les retenir et de recruter parmi cette tranche d’âgeau moyen de diverses mesures d’incitation.

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Inspirer le changementLors d’une récente enquête réalisée par Manpowerauprès de plus de 28’000 entreprises dans 25 pays,seuls 14% des participants affirment avoir mis en placedes actions spécifiques en vue de recruter des seniorspour combler les postes vacants dans leur entreprise.De même, seuls 21% des employeurs expliquent avoirdéjà initié des programmes de rétention des seniorsdans leur entreprise (cf graphique 5).

Par ailleurs, il est apparu dans cette enquête que lesemployeurs de certains pays sont en avance sur leurscollègues étrangers car ils ont déjà mis en place desstratégies de recrutement et de rétention des seniors (cfgraphique 6). A Singapour, par exemple,respectivement 48% et 53% des employeurs disposentd’un programme de recrutement et de rétention desseniors.

Ces taux particulièrement élevés parmi les employeursde Singapour sont liés au fait que le gouvernementsingapourien joue un rôle leader dans la recherche demesures d’encouragement. L’Agence singapouriennede développement de la main-d’œuvre (WDA) a ainsimis en place un programme de mesuresd’encouragement appelé «Advantage!» afin d’inciter lesentreprises à conserver les employés de plus de 40 ansou de réengager les employés dès 62 ans. Leprogramme est composé de quatre éléments telsl’obtention d’aides pour la mise en place de mesures

Graphique 5 : Pourcentage des employeurs des 25 pays et territoires participant à l’étude qui disposent de stratégies de recrutement et de rétention pour les employés seniors

80%Non

72%Non

7%

21%Oui14%

Oui

6%Sans avis

Sans avis

Stratégies de recrutement Stratégies de rétention

de réaménagement de l’emploi, de formation, deservices de placement et de ré-engagement. Parailleurs, les employeurs peuvent bénéficier d’une aidede 300‘000 dollars singapouriens (soit 200‘000 dollarsUS) en fonction de leur implication dans le programme.

Au Japon, la situation est similaire. Des programmes derétention visant à freiner la perte d’employés qualifiésont été mis en place par 83% des employeurs japonais.Ces mesures sont d’autant plus importantes qu’unmillion de Japonais pourraient prendre leur retraite aucours des trois prochaines années. Afin de modérer lavague des départs, les pouvoirs publics japonais ontprocédé à la révision de la loi sur la « stabilisation del’emploi des travailleurs âgés» datant de 1971. Cettemesure vise à assurer le bien-être social et la sécuritéde l’emploi des travailleurs âgés ainsi qu’à stabiliser lemarché de la main d’œuvre japonaise dans le futur. Elleprévoit ainsi d’élever progressivement l’âge de la retraiteà 65 ans et d’encourager les employeurs à maintenir enactivité les employés qui le désirent et qui sontcapables de travailler de manière efficace.

Source : Sondage Manpower parmi plus de 28 000 employeurs dans 25 pays et territoires, octobre 2006

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Source : Sondage Manpower parmi plus de 28 000 employeurs dans 25 pays et territoires, octobre 2006

Graphique 6 : Pourcentage d'employeurs ayant mis en place des stratégies de recrutement et de rétention pour les seniors

Stratégies de rétentionStratégies de recrutement

20% 40%0% 60% 80% 100%

Niveau mondial

Afrique du Sud

Allemagne

Argentine

Australie

Autriche

Belgique

Canada

Chine

France

Espagne

États-Unis

Hong Kong

Inde

Irlande

Italie

Japon

Nouvelle-Zélande

Norvège

Pays-Bas

Pérou

Royaume-Uni

Singapour

Suède

Suisse

Taiwan

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Pour accompagner cet amendement, les législateursjaponais ont également réaffirmé les mesures deprotection contre la discrimination des employés âgés,en obligeant par exemple les employeurs à fournir uncertificat de travail à un employé désirant postuler pourun autre emploi ou encore en soumettant l’entreprise àla justification de l’introduction d’une limite d’âge pourl’entrée en fonction à un poste spécifique. Desprogrammes d’emploi continus ont également été misen place afin de retenir les seniors qui souhaiteraientprolonger leur activité professionnelle.

Cette mesure contre les discriminations liées à l’âge estparticulièrement importante, car dans la plupart despays de l’OCDE, le chômage de longue durée a unimpact plus grave sur les chômeurs seniors que sur lessans emplois âgés de 25 à 49 ans. En outre, encomparaison avec les travailleurs plus jeunes, lesseniors qui ont perdu leur emploi doivent souventaccepter une baisse de salaire importante lorsqu’ilssont réengagés («Vivre et Travailler plus longtemps»,OCDE, 2006, p. 35). Bien sûr la plupart des paysdéveloppés ont adopté une législation sur ladiscrimination liée à l’âge, mais les pouvoirs publics nedoivent pas s’y cantonner et aider plutôt les seniors àsurmonter efficacement les obstacles à l’emploi.

L’exemple du Japon exposé ci-dessus montre quel’action des pouvoirs publics a joué un rôle catalyseurpour les entreprises et a engendré la mise en place demesures proactives de rétention des employés. Ceciest mis en évidence par des chiffres qui révèlent que83% des employeurs japonais indiquent avoir initié desprogrammes de rétention des seniors, alors que seuls12% d’entre eux ont implanté des programmes derecrutement (cf graphique 6). En d’autres termes, lesemployeurs n’ont pas encore entrepris des actionsconcrètes de recrutement puisque cela n’est pasencore obligatoire.

L’étendue des actions initiées pour répondre auxproblèmes de recrutement et de rétention des seniorsdépend de plusieurs facteurs complexes. Cependant ilapparaît que les principales variables soient lessuivantes:

• la taille du réservoir de candidats,

• le profil démographique du réservoir de candidats,

• la gravité actuelle de la pénurie de talents,

• la législation nationale ou les programmesgouvernementaux destinés à promouvoir oudécourager la participation des travailleurs âgés aumarché du travail.

Si un gouvernement cherche à développerl’employabilité des seniors au sein de sa population, ilsemble que la réponse dépende en partie de la volontédes pouvoirs publics d’être agents du changement etd’exiger des employeurs de prendre des initiatives sousforme de mesures d’encouragement et derenforcement de leurs exigences.

Afin de garantir ce changement, les pouvoirs publicspeuvent également assouplir la législation et lespolitiques qui dissuadent actuellement les seniors deprolonger leur activité professionnelle. En dehors desstratégies décrites appliquées à Singapour et au Japonpour tenter de résoudre le problème dû auvieillissement de la main d’œuvre, d’autres paysexpérimentent des stratégies combinées. Elles sontbasées d’une part sur une augmentation ou unesuppression de l’âge légal de la retraite autorisant leversement de pensions et, d’autre part, sur la mise enplace de mesures d’encouragement adressées auxemployeurs qui recrutent et conservent leurs employés.

Au-delà de ces premières mesures, les pouvoirs publicsdevront mettre en place des politiques se traduisant pardes avantages financiers pour ceux qui choisissent detravailler plus longtemps. Dans de nombreux pays, lapolitique fiscale et les programmes de prestationssociales peuvent avoir pour effet d’encourager laretraite anticipée et de décourager certains de travailler.En effet, ces personnes ne peuvent pas percevoir leurpension de retraite s’ils travaillent toujours ou si lesrevenus de leur activité professionnelle sont trop élevés.D’une certaine manière, il est compréhensible quecertains optent pour la retraite anticipée plutôt que decontinuer à travailler si les impôts sont élevés et que lesprestations de retraite échelonnées touchées sontfaibles. Pour pouvoir inverser cette tendance, il seranécessaire de supprimer les mesures qui découragentles employés de travailler plus longtemps et d’envisagerd’offrir une rétribution financière, telle que des créditsd’impôt accordés aux seniors afin qu’ils continuent àcontribuer plus longtemps à l’économie de leur pays.

Le gouvernement allemand a, par exemple, amendé lalégislation en novembre 2006 en acceptant d’éleverl’âge de départ en retraite à 67 ans et a parallèlementfait part de ses intentions de ramener les plus de 50ans sur le marché du travail. Les mesures incitatives duprojet de loi (Juillet 2006) baptisé «Initiative 50 plus»prévoient notamment une aide aux employeurs quiembauchent des seniors, ainsi qu’un «salaire combiné»(«Kombilohn»), afin de compenser partiellement ladifférence entre les allocations chômage et un bas

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salaire, lorsqu’un inactif de plus de 50 ans accepte unemploi peu rémunéré.

L’«Initiative 50 plus» basée sur la mise en place demesures gouvernementales combinées à des efforts decoopération avec les organisations syndicales etpatronales, est destinée à réaliser quatre objectifsspécifiques:

• atteindre un taux d’activité de 55% chez les plus de50 ans d’ici à 2010,

• abaisser significativement le taux de départ en retraiteanticipée chez les plus de 55 ans,

• améliorer les résultats du taux de réengagement desseniors par des subventions salariales,

• augmenter significativement la participation auxprogrammes de formation supplémentaire pour aiderles salariés à développer les compétences requisesleur permettant de postuler pour un nouvel emploi,comme cela s’avère de plus en plus nécessaire.

A l’instar de l’Allemagne, d’autres gouvernementsdevront améliorer leurs résultats en matière d’éducationet de formation s’ils veulent voir progresser le tauxd’activité des seniors et inculquer à leur populationl’esprit de l’apprentissage tout au long de la vie.Cependant, les initiatives de formation ne peuvent êtredu ressort exclusif des employeurs. En investissantdans des programmes de développement et deformation qui permettront aux employés seniors ayantquitté temporairement le marché du travail d’acquérir lamaîtrise des technologies et processus les plus récents,les pouvoirs publics améliorent ainsi l’employabilité dessalariés seniors les moins bien qualifiés. Cesprogrammes peuvent représenter l’alternative idéalepour les salariés qui doivent réintégrer le marché dutravail après un certain nombre d’années de retraite,pour ceux qui ont occupé des emplois physiquementcontraignants et qui ne peuvent plus le faire, ou encorepour les employés en fin de carrière qui souhaitentpasser à une autre forme de travail pour d’autresraisons.

Il est important de souligner que ces programmesfinancés par les gouvernements sont l’occasion pources derniers de procéder à un alignement stratégiquede la formation sur les domaines dans lesquels leurpays rencontre les pénuries les plus graves. Supposonsque l’Inde ne dispose pas suffisamment de maind’œuvre nationale capable de répondre auxcompétences spécifiques nécessaires à l’emploid’assistant technique de réseau, alors que le domaine

IT (ITES, à partir du sigle en anglais, IT-enabledServices) est en pleine expansion. Cela pourrait êtrel’occasion pour le gouvernement de développer desformations spécifiques destinées aux employés seniorsqui réintègrent le marché du travail pour combler ledéficit de talents dans ce secteur.

C’est en anticipant la future pénurie de talents et enélaborant des programmes de formation destinés àrépondre aux besoins qui en découlent qu’il serapossible aux pays ayant pris les actions nécessairesd’être plus compétitifs que les autres.

Si un gouvernement cherche àencourager l’emploi des seniors au sein

de sa population, la réponse sembledépendre en partie de la volonté des

pouvoirs publics d’être agents duchangement et d’exiger des

employeurs de prendre des initiativessous forme de mesures

d’encouragement et de renforcementde leurs exigences.

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Appliquer une stratégie de l’emploi auservice d’une croissance économiquedurable

Sur un marché ouvert de la main d’œuvre, lestravailleurs représentent un moteur potentiel du produitnational brut (PNB) des économies nationales.Néanmoins, un certain nombre de pays peuvent avoirl’impression de ne pas être compétitifs lorsqu’ils nesont pas en mesure de fournir la main d’œuvre qualifiéegarantissant l’activité des entreprises dans leur marché.Dans ce cas, la rétention des seniors sur le marché dutravail ne représente qu’un des différents domainesauxquels les pouvoirs publics devraient accorder leurattention s’ils souhaitent disposer d’une stratégie pourl’emploi qui permette de renforcer leur économie àl’avenir.

Dans le futur, les gouvernements doivent mieuxmaîtriser l’analyse de leur main d’œuvre globale etdéterminer comment répartir leurs efforts pour gagneren compétitivité et attirer les investissements directsétrangers (IDE) dans le contexte actuel de concurrenceinternationale. Le graphique 7 ci-dessous montre eneffet que la première étape consiste à évaluer la réservede talents disponible. Les résultats ainsi obtenus

peuvent être confrontés aux besoins de main d’œuvreactuels et futurs. Ces données permettent ensuited’identifier les possibilités de croissance économiquegarantissant un développement en fonction desréserves de talents disponibles en abondance. Ellesservent également à évaluer les risques économiquesencourus en cas de main d’œuvre insuffisantedisposant des compétences requises sur certainssecteurs du marché du travail national.

Les stratégies créatives que certains gouvernementscommencent à appliquer dans le but de retenir ou deramener les seniors dans le réservoir de talentsdisponibles constituent de bons points de départ audéveloppement d’une stratégie pour l’emploi durable.Cependant, davantage d’efforts doivent être déployésafin d’optimiser le plein potentiel de la main d’œuvre dedemain.

Une stratégie pour l’emploi ajustée en fonction desrisques et opportunités économiques liés à laconjoncture nationale devrait permettre la mise en placede programmes d’éducation et de formationnécessaires au développement d’une réserve de talentsde qualité pour l’avenir. En outre, l’ajustement dusystème d’éducation et de formation destiné auxjeunes, aux chômeurs et salariés en sous-emploi ouaux autres adultes en fonction des besoinséconomiques du pays aura pour effet d’atténuer lesmenaces que font peser les pénuries de main d’œuvre,

Graphique 7 : Assurer une croissance économique durable grâce à une stratégie du marché de l’emploi

Grand nombre de

talents disponibles

Nombre limité

de talents disponibles

Pénurie de talents

Comparaison des talents disponibles

avec les besoins

actuels et futurs des employeurs

– Attirer les IDE afin d’aligner la croissance de l’entreprise sur l’approvisionnement en talents.– Aligner des initiatives pour l’apprentissage tout au long de la vie sur les besoins économiques afin d’augmenter l’approvisionnement en talents.– Encourager les employés seniors et les retraités ayant les compétences requises à rester actifs plus longtemps sur le marché de l’emploi.– Créer des avantages pour que les expatriés ayant les compétences requises regagnent le pays.– Adapter les lois sur l’immigration afin d’encourager l’entrée de personnes possédant les compétences requises pour des secteurs clés et particulièrement touchés par la pénurie.– Adapter les systèmes de formation pour les jeunes, les chercheurs d’emploi et les personnes en sous-emploi afin d’augmenter le nombre de talents dans les secteurs demandés.

Opportunités de

croissance

économique

grâce aux

talents disponibles

Risques économiques

dus à la pénurie

de talents

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et permettra d’étendre les réserves de talentsdisponibles aux domaines dans lesquels le pays estsusceptible d’attirer des investissements directsétrangers.

Le Mexique, par exemple, a bénéficié pendant plusieursannées d’une réputation mettant en avant sa maind’œuvre peu qualifiée, abondante et bon marché, et sasolide éthique de travail. Lorsqu’il en a été de même enChine et dans les autres pays asiatiques, les usinesmexicaines, les maquiladoras, ont connu une fortebaisse de croissance en raison de la concurrenceinternationale accrue. Le Mexique tente actuellement demettre en place une politique pour l’emploi efficace quipermettrait d’attirer de nouveaux IDE en provenance demultinationales non seulement des Etats-Unis mais dumonde entier. Avec son système d’éducation défaillantet la pauvreté généralisée dans le pays, le Mexiquepourra-t-il développer une niche de talents susceptiblesde relancer la prospérité économique du pays pour lesgénérations futures ? Seul le temps permettra de savoirsi la politique du Mexique aboutira à un succès.

Les politiques et programmes de migrationreprésentent un autre domaine sur lequel lesgouvernements doivent se concentrer pour renforcerleurs réserves de talents. Ainsi, les politiquesd’immigration doivent viser à attirer de l’étranger lespersonnes possédant les compétences requises et àmettre en place des mesures incitatives afin que lesexpatriés et étudiants se trouvant à l’étrangerreviennent travailler dans leur pays d’origine.

La Chine et les Philippines tentent actuellementd’inverser la tendance d’exode des talents à laquelle lesdeux pays sont confrontés. En effet, de nombreuxChinois compétents et doués s’exilent pour poursuivreleur formation, tandis qu’un nombre important dePhilippins optent pour un travail à l’étranger. Or, cesdeux pays souffrent justement d’une pénurie de talentsdans les domaines pour lesquels ces expatriés sontqualifiés et capables de combler les postes vacants. Ilest donc devenu prioritaire de les faire revenir dans leurpays afin qu’ils contribuent à l’économie nationale.

Il ne sera pas possible de garantir une croissanceéconomique durable et forte dans un avenir en manquede talents sans un marché du travail vif et fort quiintègre les seniors et d’autres groupes actuellementsous-représentés. Le défi à relever par lesgouvernements du monde entier consiste à déterminerla meilleure manière d’ajuster les intérêts et les

capacités des seniors en fonction des besoins desemployeurs, et de le faire avant que n’éclate la «bulledes retraites», et qu’elle n’entraîne dans son sillaged’autres secteurs de la société.

Le défi à relever par les gouvernementsdu monde entier consiste à déterminer

la meilleure manière d’ajuster lesintérêts et les capacités des seniors enfonction des intérêts et des besoins des

employeurs, et de le faire avant quen’éclate la «bulle des retraites», etqu’elle n’entraîne dans son sillaged’autres secteurs de la société.

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De nos jours, les employeurs devraient avoir pour priorité laplanification de leurs ressources humaines, étant donné ledépart en retraite imminent de bon nombre de salariéscompétents et le manque de candidats disponibles pourprendre la relève. Sans cette analyse et cette planificationdécisives, de nombreuses entreprises pourraient se trouverdans l’impossibilité de développer leurs activités ou derépondre aux besoins de leurs clients en raison d’unepénurie de talents majeure et imprévue à des postes clés.Deux des raisons pour lesquelles les employeurs n’ont paspris davantage d’initiatives pour tenter de recruter ou demaintenir en emploi des travailleurs plus âgés tient d’unepart tout simplement au fait qu’ils ne savent pas encorecomment y procéder de manière efficace, et d’autre partqu’ils ne voient pas en quoi cela devrait être une prioritéactuellement.

Contrairement aux améliorations apportées ces dernièresannées pour permettre un meilleur équilibre entre l’activitéprofessionnelle et la vie privée des employés «parents», ilsemble que cette dimension n’ait pas encore étéentièrement analysée en ce qui concerne les seniors. Cesderniers souhaitent en effet travailler différemment, dans uncadre souple qui prévoit des aménagements de leursconditions de travail et des termes contractuels qui seraientdavantage déterminés par eux-mêmes plutôt que par leuremployeur. Il semble en effet qu’un nombre croissant deseniors veut et peut continuer à apporter sa contributiondans les années à venir, à condition qu’on lui en fournissel’opportunité et qu’on l’y encourage. La meilleure façon derecruter des seniors est de leur proposer un poste qui leurconvient, c’est-à-dire des emplois à temps partiel.L’employeur qui aura su créer une vaste offre de postes àtemps partiel attractifs, et réorganiser dans cette optique lastructure de son entreprise de manière à maintenir sesemployés actuels plus longtemps en poste, sortiravainqueur de la guerre des talents.

Etant donné qu’il s’avère de plus en plus difficile de trouveret de retenir les employés compétents, les employeursdevront optimiser les flux de talents en s’assurant que lescompétences de leurs employés restent en adéquationavec les besoins de l’entreprise tout au long de la carrièrede chacun. A cet effet, ils devront mettre en place unestratégie de recrutement, réaliser des évaluations régulièresdes compétences, intérêts et capacités de chacun, garantirla mise à niveau des employés en fonction des besoinsactuels et futurs de l’entreprise, et enfin, faire del’apprentissage tout au long de la vie une priorité.

Le problème posé par le vieillissement de la population tientau fait que les salariés les plus demandés sont égalementceux qui ont financièrement les moyens de choisir la retraiteanticipée ou d’explorer d’autres alternatives tout au long de

leur carrière et ce, particulièrement lorsqu’ils arrivent à la finde celle-ci. En d’autres termes, les employés les plusdemandés sont ceux qui sont les plus susceptibles departir, emportant avec eux leurs compétences, leur savoir-faire et leur expérience. Un employeur perspicacecherchera à explorer de nouvelles voies qui lui permettrontde retenir plus longtemps ces employés dont lacontribution a une importance clé.

Il est néanmoins inévitable que même les employés les plusinvestis prennent leur retraite un jour. Les ressourceshumaines devront donc à l’avenir accorder une attentionparticulière à la gestion de leur futur réservoir de talents.C’est seulement à cette condition qu’il sera possibled’identifier les employés disposant d’un potentiel élevé etde développer suffisamment de successeurs potentielspour remplacer les seniors qui s’apprêtent à quitterl’entreprise. La différence se jouera également sur la miseen place adéquate d’un programme de transfert descompétences. De celui-ci dépendra la capacité de chaqueemployeur à retenir le capital intellectuel décisif et à gérer latransition en conservant le même niveau de performance.

Actuellement, de nombreux gouvernements risquent de nepas trouver les financements nécessaires aux programmesde sécurité sociale et de retraite de leur pays car unnombre réduit de personnes actives finance via les chargessociales un nombre de bénéficiaires en augmentation. Si ungouvernement souhaite réduire la charge que fait peser lesystème de retraite sur son pays en promouvant l’extensionde la vie professionnelle des seniors, il semble que laréponse dépende en partie de la volonté des pouvoirspublics d’être agents du changement et d’exiger desemployeurs de prendre des initiatives sous forme demesures d’encouragement et de renforcement de leursexigences.

Sans les forces vives d’un marché de la main d’œuvreauquel devront être intégrés les seniors et d’autres groupesactuellement sous-représentés, il ne sera pas possible degarantir une croissance économique durable et forte dansun avenir en manque de talents. Les pouvoirs publicsdevront porter une attention particulière au développementde talents et à la stratégie d’utilisation à appliquer s’ilssouhaitent disposer d’un marché de la main d’œuvrecompétitif qui affermira à l’avenir la force économique deleur pays. Le défi à relever par les gouvernements dumonde entier consiste à déterminer la meilleure manièred’ajuster les souhaits et les capacités des seniors enfonction des intérêts et des besoins des employeurs, et dele faire avant que n’éclate la «bulle des retraites», et qu’ellen’entraîne dans son sillage d’autres secteurs de la société.C’est la recherche de solutions à cette question qui devraitfigurer en tête du programme politique actuel.

Conclusion

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