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Ruta Crítica de Planificación

Estratégica

José Luis Baixeras Divar Año 2008

Ruta Crítica de Planificación Estratégica José Luis Baixeras Divar

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Contenido PREÁMBULO ...................................................................................................................................................................... 4

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 6

1.1. ANTECEDENTES .......................................................................................................................................................... 6 1.2. CONVIVIR CON LA INCERTIDUMBRE Y LA COMPLEJIDAD .......................................................................................... 6 1.3. ¿POR QUÉ CAMINO DEBEMOS SEGUIR? ....................................................................................................................... 8 1.4. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 9 1.5. RUTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 12

2. LA SITUACIÓN INICIAL .......................................................................................................................................... 17

2.1. MARCO NORMATIVO LEGAL .................................................................................................................................... 19 2.2. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................................... 19 2.3. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................................................................... 21 2.4. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS ................................................................................................................................ 23

3. LA SITUACIÓN OBJETIVO ...................................................................................................................................... 27

3.1. HORIZONTE TEMPORAL............................................................................................................................................. 27 3.2. ANÁLISIS DE ESCENARIOS......................................................................................................................................... 27 3.3. ANÁLISIS DE BRECHAS .............................................................................................................................................. 30 3.4. LA MISIÓN ................................................................................................................................................................. 30 3.5. LOS VALORES ............................................................................................................................................................ 31 3.6. LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................. 31 3.7. LA VISIÓN .................................................................................................................................................................. 32

4. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................ 34

5. LAS ESTRATEGIAS .................................................................................................................................................... 36

5.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS ............................................................................................................................................. 36 Estrategias de FODA ................................................................................................................................................. 36 Las estrategias pueden ser diferentes sobre todo dependiendo del escenario que configuran los actores, sus intereses, decisiones y cursos de acción. Sera conveniente explicar al lector que todas las estrategias enunciadas, incluida las “intuitiva” que puede ser una síntesis de varias de las descritas, se pueden utilizar simultáneamente, es decir que no son aisladas......................................................................................................... 39 Estrategias de integración ......................................................................................................................................... 39 Estrategias de competencia ....................................................................................................................................... 40 Estrategias de diversificación ................................................................................................................................... 40 Estrategias de crecimiento ........................................................................................................................................ 40 Estrategias de concentración .................................................................................................................................... 41 Estrategias de defensa ............................................................................................................................................... 41 Estrategias de conflicto ............................................................................................................................................. 41 Estrategias de crisis ................................................................................................................................................... 42 Estrategias de cambio ................................................................................................................................................ 44 Estrategias de comunicación ..................................................................................................................................... 46 Estrategias de mercadotecnia ................................................................................................................................... 48 Estrategias de contingencia....................................................................................................................................... 48 Estrategias de excelencia .......................................................................................................................................... 49 Estrategias de calidad................................................................................................................................................ 49 Estrategias de alianzas .............................................................................................................................................. 52 Estrategias de innovación.......................................................................................................................................... 54

5.2. ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................................................................... 55 5.3. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................................................................................................... 57


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6. LOS PLANES DE ACCIÓN ........................................................................................................................................ 58

6.1. LÍNEAS DE ACCIÓN ................................................................................................................................................... 59 6.2. PROGRAMACIÓN OPERATIVA ANUAL (POA) .......................................................................................................... 60

7. LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS .......................................................................................................................... 61

8. LA EVALUACIÓN........................................................................................................................................................ 62

9. LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................. 63

10. EL DOCUMENTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................... 64

ANEXO 1. ENFOQUE SISTÉMICO.............................................................................................................................. 66

ANEXO 2. ENFOQUE MARCO LÓGICO ................................................................................................................... 73

ANEXO 3. ENFOQUE GESTIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................... 88

ANEXO 4. ENFOQUE VISUAL PARTICIPATIVO................................................................................................... 93

ANEXO 5. ENFOQUE INTERCULTURAL................................................................................................................. 96

ANEXO 6. ENFOQUE DE DERECHOS ..................................................................................................................... 100

ANEXO 7. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................ 103

ANALISIS DOPRI ................................................................................................................................................... 103 ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS ................................................................................................................... 104 ANÁLISIS DE ESCENARIOS .................................................................................................................................. 106 ANALISIS DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ................................................................................................... 106 ANALISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................................................................................ 106 ANÁLISIS DE TEMAS CRÍTICOS .......................................................................................................................... 107 ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD ............................................................................................... 108 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD ........................................................................................................................ 109 ANALISIS FODA ...................................................................................................................................................... 109 ANÁLISIS ACCIÓN APRENDIZAJE ACELERADO ASOCIADO ........................................................................ 110 ARBOL DE OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 111 ARBOL DE PROBLEMAS ....................................................................................................................................... 111 BUENAS PRÁCTICAS Y LECCIONES APRENDIDAS ........................................................................................ 111 DIAGNOSTICO RURAL PARTICIPATIVO ........................................................................................................... 111 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO - Espina de pescado ...................................................................................... 111 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ............................................................................................................................... 112 DIAGRAMA DE FLUJOS........................................................................................................................................ 113 DIAGRAMA DE GANTT - Cronograma de barras .............................................................................................. 113 DIAGRAMAS PERT y CPM .................................................................................................................................... 114 DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS - Histograma.............................................................. 115 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................................................................... 115 ENCUESTA .............................................................................................................................................................. 116 ENTREVISTA ........................................................................................................................................................... 116 GRÁFICO DE LÍNEA - Tendencia ......................................................................................................................... 117 GRUPO FOCAL ....................................................................................................................................................... 117 LLUVIA DE IDEAS .................................................................................................................................................. 118 METODO GERENCIAL DEMING ......................................................................................................................... 118 METODO DELPHI .................................................................................................................................................. 119 REVISION BIBLIOGRAFICA ................................................................................................................................. 120 TECNICAS DE VISUALIZACION .......................................................................................................................... 120 VARIAS HERRAMIENTAS ...................................................................................................................................... 120


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Preámbulo La “ruta crítica” o “camino crítico” es la vía que hay que recorrer por los lugares fundamentales o puntos críticos que hay que saber resolver. Por ejemplo, cuando encontramos en el recorrido cruces de caminos ¿cuál es la decisión más adecuada que tenemos que tomar para llegar al destino que nos hemos trazado? Pero además también es crítico ¿Qué ropa y calzado elegiremos para el camino de tierra en la temporada de lluvias con barrizales y lugares de difícil paso? ¿Qué herramientas adicionales tendremos para poder salir del mal paso cuando lleguemos? ¿Qué alimentos llevaremos teniendo en cuenta que no hay donde aprovisionarse en el camino? El conjunto de tareas críticas constituye la ruta crítica.

La planificación, planeamiento o planeación, estratégica (PE) es un proceso que permite actuar de manera pro-activa ante lo que va sucediendo y no solamente de manera re-activa a los acontecimientos que se presentan. Por ello es de una gran utilidad en los momentos de claridad y continuidad, así como también en los momentos de confusión y cambio. Todos planificamos la vida, el trabajo, el horario diario, las comidas, los descansos, los viajes, las compras etc.

La planificación en el pasado reciente (medio siglo) está subida en una “montaña rusa” que la transporta desde momentos de gran aceptación y aplicación con la formulación de grandes planes nacionales regionales y mundiales (un exceso por arriba), para descender a continuación a críticas y abandono, reprochada por no poder poner en práctica los planes formulados en voluminosos documentos, archivados en estantes, pasando por momentos de rechazo, de no planificar y de dejarse llevar por “manos invisibles” que manejan los hilos (otro exceso por abajo). ¿Estamos en un momento intermedio en el que es difícil apreciar si es de bajada o de subida, pero seguimos a gran velocidad?

La estrategia no es un tema nuevo, ya desde tiempos pasados se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente en la guerra. La palabra estrategia se origina en el griego “stratos”, que significa luchadores/as, y “agein”, que significa guía. La estrategia siempre ha estado ligada a la lucha y los/as luchadores/as, a la competencia y los/as competidores/as.

Partiendo de la propia expresión, la planificación estratégica evoca una antigua paradoja, por una parte planificación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por otra parte estratégica comporta adaptación, cambio y flexibilidad.

La Planificación estratégica se mueve en el ámbito de lo político, entendido como “el arte de lo posible.

La realidad, no sólo de nuestro medio, sino a nivel mundial, muestra un ambiente dinámico cuya única constante en el presente y el futuro es el cambio. Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y las innovaciones tecnológicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos. El proceso de Planificación Estratégica comprende ambos tipos de cambio, de carácter inevitable y de carácter creativo.

La Planificación Estratégica tiene como base el análisis y la intuición, está en un punto de equilibrio entre los procesos analíticos en base al razonamiento y los procesos intuitivos en base a la inspiración o la experiencia. Esto se logra elaborando "escenarios" sobre los cuales se


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realizan simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles externas e internas.

La Planificación estratégica es un método para encaminar las acciones que tiene en cuenta el modo político vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales. Es muy flexible y adaptable enfocándose hacia las nuevas oportunidades. Es una metodología y un juego de herramientas prácticas y útiles que permiten “construir” las acciones de la organización. Es un proceso continuo, variable pero constante, en el que se alterna la acción, que da lugar al análisis y a las lecciones aprendidas.

Proceso A3: Análisis-Acción-Aprendizaje.

A-A-A-A-A-A-A-A-A-A-A-A

La Planificación estratégica supera el anclaje en el pasado. Evita “el antes fue mejor”. No se basa en que padres y abuelos son culpables de lo que acontece hoy. No transita por la regresión, reinterpretación, reinvención ni revancha.

Es una mirada hacia el futuro, donde todos y cada uno somos responsables hoy de lo que sucederá mañana. Las puertas del futuro están abiertas. Hoy es el primer día del resto de la existencia.


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1. Introducción

1.1. Antecedentes

Entre los más antiguos referentes sobre la estrategia encontramos el libro El arte de la guerra escrito hace 25 siglos por Sun Tzu, quien propuso que siempre y para todo acto debemos tener una estrategia. Aunque ninguna estrategia es perfecta, si no tenemos alguna, estaremos deambulando sin rumbo. Para establecer la estrategia hay que valorar cinco factores fundamentales: la política, el tiempo, el terreno, el mando y el adiestramiento.

En la segunda mitad del siglo XX la estrategia se unía a la planificación. Las organizaciones comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables como la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias, las empresas y las organizaciones comenzaron a utilizar la planificación estratégica. Después la planificación estratégica pasó del sector privado al sector público, para convertirse en una herramienta de planificación sobre todo en los gobiernos locales.

Estilos de planificación estratégica por década del Siglo XX Década 60’ Década 70’ Década 80’ Década 90´ Planificación para estabilidad

Planificación para crecimiento

Planificación para ajustes

Planificación para globalización

Planes decenales

Expansión multinacional

Ajustes estructurales Reconversiones

Tecnologías informáticas Altas velocidades en la renovación del conocimiento

La Planificación Estratégica en la primera década del Siglo XXI está caracterizada por la gestión del conocimiento en un entorno de incertidumbre y complejidad progresivas, de escenarios de crisis y conflictos de mediana/alta intensidad.

1.2. Convivir con la incertidumbre y la complejidad En el inicio del siglo XXI se están produciendo cambios fundamentales en la sociedad mundial. La incertidumbre y la complejidad son cada vez más predominantes en el nuevo tiempo. Se está acabando una época en la que predominaban las certezas originadas en los avances científicos y tecnológicos que proyectaban la sensación de orden y control sobre las fuerzas sociales y las fuerzas naturales. Los desastres naturales y los desastres sociales aparecen con pujanza renovada.


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La dinámica actual está inmersa en procesos, como la globalización y la integración, que cambian los espacios societales, desde la cultura y la religión hasta la economía y la política. Los veloces cambios tecnológicos actúan como generadores de procesos de transformación de visión del mundo, de la sociedad y de los valores. En época de transición, para enfrentar la planetarización con su complejidad y multidimensionalidad, es necesario comprenderla.

En estos escenarios Mundiales se afirma reiteradamente, que la libertad de pensamiento, la eliminación de toda restricción o represión a la vida académica y de investigación-reflexión, la promoción de la riqueza y la movilidad de los seres humanos, el intercambio constante de saberes y experiencias entre todas las culturas, pueblos y grupos, se hacen esenciales al progreso de la humanidad y a la protección de la cultura humana1.

Se están desarrollando intentos por comprender mejor la imprevisibilidad del futuro y los sistemas caóticos. Se observa la tendencia al desorden: turbulencias, irregularidades, etcétera que conforman un comportamiento inestable, no lineal y aperiódico de sistemas dinámicos. Se plantea la contradicción afirmando que los sistemas caóticos se caracterizan por su adaptación al cambio y, en consecuencia, por su estabilidad. Los sistemas caóticos son muy flexibles, siempre cambiantes y adaptándose, pero si se pasa el límite el sistema se puede romper.

La complejidad aparece con más influencia en condiciones especiales conocidas como puntos críticos, o puntos de bifurcación: momentos de inflexión, de ramificación, de decisión, de presión, de fragmentación, de colapso, de derrumbe, de desplome, de eclosión, de arrastre, de germen, de generación, de inicio, de arranque, de impulso, de empuje, de coraje, de propulsión, de lanzamiento, de estímulo, de aliciente, de iniciativa, de proposición, de oportunidad etcétera.

La realidad es compleja. No hay que tener temor a la complejidad, siempre que sepamos comprenderla y abordarla. Las simplificaciones exageradas tienen consecuencias negativas, una de las peores simplicidades es dividir la realidad solo en dos partes, enfrentadas, a un lado lo bueno y al otro lado lo malo. Esta simplificación está demasiado distante de las mil tonalidades de la gama de colores de la vida y la realidad. Las simplificaciones a veces sirven para cortos períodos pero como la realidad las supera tienen un pronóstico de vida breve. Existe una tendencia a enfrentar la complejidad mediante métodos y técnicas simplificados muy parecidos a recetarios en que se señalan con precisión los ingredientes, las cantidades y el procedimiento de preparación. El simplismo no es una orientación adecuada para realizar la planificación estratégica.

Las situaciones complejas se abordarán con variedad de instrumentos y herramientas que nos permitan una mejor aproximación y sobre todo se afrontarán con el análisis crítico que cuestione en primer lugar a nuestras apreciaciones y luego las apreciaciones de otros.

Hay muchas formas de mirar la complejidad. La mirada de caballo cochero que, limitado por las orejeras2, sólo mira hacia delante el camino por el que le lleva el guía o conductor. La mirada de chófer de auto-móvil que se dirige hacia adelanta hacia los lados y hacia atrás por los espejos retro-visores para tener libertad de maniobrabilidad, evitar los obstáculos y conocer la posición de otros vehículos que transitan por el mismo camino. La mirada del vigilante que está atento a las novedades que se producen en el campo visual que se le ha signado. La mirada del tele-vidente que se fija en el tele-visor y recibe las imágenes que le transmite la emisora. La mirada del artista que re-inventa la realidad con una interpretación estética. 1 LÓPEZ, Gustavo. Manual de Iniciación al Pensamiento Complejo. UNESCO. Quito. 2003. 2 Cada una de las piezas de vaqueta que se ponen al animal para impedir que vea por los lados.


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Se puede mirar “cerca” con diferentes grados de aproximación según el instrumento que se utilice, una primera aproximación con la lupa nos permite conocer mejor los detalles, una segunda aproximación con el micro-scopio óptico nos permite ver lo que el ojo no ve, otra aproximación con el micro-scopio electrónico nos permite ver la estructura y composición.

Se puede mirar “lejos”, con diferentes calidades de acercamiento según el instrumento que se utilice, un primer acercamiento con bin-oculares, un segundo acercamiento con tele-scopio que existen de diferente tamaño y alcance, un tercer alcance se puede lograr con sondas y satélites espaciales que se acercan a los objetos que se quiere mirar.

Se puede mirar “dentro” con diferentes grados de penetración según el instrumento que se utilice, una primera introducción con rayos-x que permitirá obtener radio-grafías de objetos, una segunda introducción con ultra-sonidos que permitirán tener eco-grafías de la tierra y otras materias. Se puede mirar “fuera” con rayos ultra-violeta que permitirán tener visión nocturna.

El resultado será la percepción visual. Las percepciones visuales pueden ser muy diferentes según los instrumentos y la posición en que se encuentre el visionario. Por ello es que hace mucho tiempo se conoce que “nada es verdad ni es mentira, todo es del color del cristal con que se mira”.

La planificación estratégica requiere unas cuantas miradas adelante y atrás, adentro y afuera, desde dentro y desde fuera, de lejos y de cerca. Los instrumentos que se utilizarán serán los proporcionales al esfuerzo a realizar. Por ejemplo no se justificaría adquirir un tomógrafo axial computarizado para estudiar mejor los granos de arroz, será más fácil y más útil el uso de una lupa y una micro balanza.

La Planificación Estratégica requiere de diferentes enfoques para apreciar mejor lo que acontece en lo interno y el entorno. Entre otros, será necesario tener en cuenta el enfoque sistémico (VER ANEXO 1), el enfoque lógico (VER ANEXO 2), el enfoque gestión estratégica (VER ANEXO 3), el enfoque visual participativo (VER ANEXO 4), el enfoque intercultural (VER ANEXO 5), el enfoque basado en derechos (VER ANEXO 6).

Para entender la complejidad hoy se parte fundamentalmente de la teoría de sistemas, de la cibernética y de la información-comunicación. Una buena manera de entender lo complejo es a través de su propio significado con-plexus, es decir “lo que se teje junto” cuando uno y multiple, todo y partes, objeto y entorno, objeto y sujeto, orden/desorden y organización son inseparables e interdependientes3

La comprensión apropiada de la complejidad no debe orientarse hacia la reducción de lo complejo a lo simple, ni hacia la reducción a la totalidad o a un holismo. La comprensión adecuada es la comprensión que articula lo desarticulado, sin desconocer a la vez las distinciones. Es la comprensión que sostienen la concurrencia, el antagonismo y la complementariedad de los contrarios4.

1.3. ¿Por qué camino debemos seguir? En Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas, cuando Alicia le pregunta al gato: “¿Me dirías, por favor, por que camino debo seguir a partir de aquí?” El gato le contesta: “Eso depende en gran medida del lugar a dónde quieras llegar”. Alicia le dice: “No me importa

3 Edgar Morin – Association pour la Pensée Complexe 4 MORENO, Juan Carlos. Fuentes, autores y corrientes que trabajan la compejidad. En: Manual de Iniciación Pedagógica al Pensamiento Complejo. UNESCO. Quito. 2003.


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mucho a dónde”. El Gato le contesta: “Entonces no importa el camino que elijas”. Alicia añade, a modo de explicación: “… siempre que llegue a algún lugar”. Finalmente le responde el gato: “Ah, seguramente lo harás, si tan solo caminas lo suficiente”.

Para llegar a algún lugar las preguntas a contestar son las siguientes:

¿Dónde estamos? (ANALISIS DE SITUACION EXTERNA E INTERNA) ¿A dónde queremos ir, qué queremos hacer? (OBJETIVO) ¿Para qué lo hacemos? Estos objetivos, ¿cómo podrían cuantificarse? (INDICADORES). Para lograrlos, ¿qué recursos debemos tener? y ¿qué actividades debemos realizar? ¿Por qué camino debemos seguir? ¿Cómo tenemos previsto hacerlo (ESTRATEGIAS)? ¿Ante qué nos enfrentamos? (AMENAZAS, VULNERABILIDADES, POTENCIALIDADES, OPORTUNIDADES, DESAFIOS) ¿De qué disponemos para hacerlo? (OPCIONES INDIVIDUALES, RECURSOS, ALIANZAS, FUERZAS, INSTRUMENTOS, INFORMACION) ¿Cuáles son los desajustes? (RIESGOS, IMPREVISTOS, BARRERAS CULTURALES, DEFICIENCIAS) ¿Qué necesitaremos para lograrlo? (RECURSOS) ¿Cuáles son los tiempos que demoraremos en cada paso? (CRONOGRAMA) ¿Quiénes lo van a hacer? (RESPONSABLES) Con las personas y capacidades actuales ¿alcanza o necesitaremos desarrollar otras?

1.4. Conceptos básicos sobre planificación estratégica Cuando se habla de planificación, se suele utilizar el término con dos alcances diferentes: la planificación como elaboración de planes, programas y proyectos y la planificación como proceso y estrategia. Con frecuencia, la idea que se tiene de la planificación, tiende a que ésta se reduzca sólo a elaboración de “planes”, “programas” y “proyectos”, presentados en un “libro” o “documento” escrito. Con frecuencia se olvida el proceso y la estrategia.

La planificación es letra muerta de un escrito, es un trabajo inútil, si no existe la voluntad política de realizar lo que se planifica. Existe una cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificación fuese una técnica capaz de introducir, por sí misma, racionalidad en la acción política. Para que la planificación sea efectiva es necesario que la autoridad política (o quienes tienen la responsabilidad de decisión) quiera hacer, esté dispuesto a hacer, o sea, llevar a la práctica lo que se ha planificado. Si no se cuenta con apoyo político, si no existe voluntad política en decidores, aún el mejor de los planes está condenado al fracaso5.

La Planificación estratégica se basa en un enfoque sistémico (VER ANEXO 1).

Transformar la realidad es una tarea compleja que requiere, entre otros aspectos, del análisis de las condiciones del entorno, de los cambios que se dan en él y de las oportunidades que se pueden y deben aprovechar.

La planificación es la construcción colectiva de una propuesta de desarrollo para que la organización supere las urgencias del día a día. Como un concepto general, la planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones participativas acerca de las actividades de nuestra organización, al momento y durante el camino a recorrer en el futuro. Su metodología es altamente participativa, por lo que involucra todos los actores de una organización, con el fin de movilizar su inteligencia y creatividad6. La

5 ANDER-EGG, Ezequiel. Introducción a la Planificación. Siglo XXI. Madrid. 1991. 6 BURGWALL, Cuellar. Planificación Estratégica y Operativa, Manual de Facilitación. Abya Ayala, Ecuador. 1999.


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toma de decisiones participativa se realiza en el marco de la viabilidad (política) y la factibilidad (técnica) de la decisión en ello juegan un papel los actores clave así como el mapa de fuerzas.

La planificación estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día. Quiere decir, no solamente enunciar intenciones, sino planear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos para llevar a cabo acciones. Significa además, solidez en el trabajo, para que toda la organización se mueva en busca de objetivos comunes por medio también de unas estrategias comunes.

Características de la Planificación Estratégica: Proceso participativo, continuo, flexible, integral, cuantificable. Requiere de tiempo en información. En relación con el entorno. Con pensamiento estratégico. Con administración estratégica. Con un horizonte temporal de mediano plazo (3-5 años).

Lo que NO es Planificación Estratégica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo pueden tomarse en el momento. No pronostica los resultados que se alcanzarán. Formula asuntos mas generales como los

objetivos básicos. No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes

que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores como, por ejemplo: Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra organización en lugar de analizar el entorno o nuestra posición competitiva. No determinar con precisión quienes son los competidores y aliados, reales y potenciales.

Henry Mintzberg7 identificó algunas falacias sobre la Planificación estratégica. La primera tiene que ver con la predeterminación. Cuando se plantea la planificación estratégica como una herramienta predictiva respecto al futuro. La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Otra supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse.

Hay muchas razones por las que la planificación estratégica falla:

Falta de entender al usuario/a Inhabilidad de predecir la reacción ambiental. Fallas en la coordinación operativa. Falta de compromiso con la estrategia. Falta de recursos suficientes para lograr el correcto desarrollo de la tarea. Estrategia mal o insuficientemente explicada al personal. Ningún o mal diseño de incentivos para ejecutar la estrategia. Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.

Para evitar caer en los errores, se recomienda:

Ser participativa y consensuada por los ejecutores 7 MINTZBERG, Henry. The Structure of Strategic Decision Processes. Raisinghani & Theoret. 1975.


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Incluir periodos de revisión del Plan Utilizar técnicas de "simulación de escenarios" para prever las posibles variaciones y

corregirlas. Incluir en toda estrategia una meta mensurable. Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

Una organización de éxito revisa su PE en forma periódica, en general una vez al año. Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

La planificación estratégica enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir los propósitos fundamentales, para tener un “mapa” de las probables decisiones futuras o diseñar una “ruta” de acción para el futuro. La planificación estratégica puede tener también una connotación personal.

El enfoque interactivista de Ackoff8 reconoce que en la planificación el proceso de realización es el producto más importante. Los principios operativos de la planificación interactiva son:

Participativa. La participación es el medio de aprendizaje de la organización. La planificación debe ser tanto recreativa como productiva, vale decir que debe mejorar la calidad de la vida de trabajo y capacitar para desarrollarse

Continua. La continuidad permite el monitoreo de los cambios relevantes del entorno que pasarían desapercibidos en los procesos de planificación y evaluación interrumpidos y discontinuos.

Holística. El principio holístico es que mientras más partes y niveles de un sistema se planeen simultánea e interdependientemente, mejores serán los resultados. Es coordinación, integración e interacción entre unidades de un mismo nivel y de distintos niveles.

Ackoff propone los siguientes componentes: Formulación de la problemática y del conjunto de factores externos e internos. Diseño del futuro objetivo. Planificación de los medios y determinación de recursos necesarios, disponibles y no disponibles. Diseño de la implementación y el control. Determinación de los responsables de la acción, del quehacer a realizar, del tiempo y lugar de realización y de los medios de control y sus consecuencias.

La planificación estratégica permite que la organización tome parte activa en la configuración de su futuro, en lugar de actuar de manera reactiva. Es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas. El mayor beneficio consiste en que la organización cuenta con un enfoque más sistemático para elegir sus estrategias.

En las organizaciones, la planificación representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar a todos los grupos de interés que forman parte de ella. Si bien, la toma de buenas decisiones estratégicas es una las mayores responsabilidades de los líderes de la organización, el personal en general debe participar en la formulación, implementación y evaluación de las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a las metodologías de planificación estratégica nos permite elaborar “rutas alternativas” y elegir la que a nuestro 8 ACKOFF, Russell. Redesigning the Future. John Wiley & Sons, Nueva York. 1974.


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criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este “mapa del futuro” nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Una buena planificación es aquella que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos, a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planificación estratégica. Una de las principales características es la flexibilidad incorporada al enfoque, al proceso, a la ejecución y a la revisión.

Existen diferentes grados de dificultad y desarrollo de la planificación. El Profesor Mario Rovere plantea los siguientes niveles: “Una analogía que hemos trabajado para comprender el desarrollo instrumental del enfoque estratégico es la de nivel de juego, utilizando para ello los niveles de juego que ofrecen los programas de computación para jugar ajedrez.

Un nivel I es el que llamaríamos de instrumentación de objetivos o técnico, es característico del uso de la planificación tradicional (estrategia es sinónimo de “cómo” lograr objetivos).

Un nivel II aceptaría la detección de ciertos obstáculos y de factores facilitadores que deben ser tenidos en cuenta; es con frecuencia usado en la administración estratégica con ejercicios como el DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), en el que se desarrolla la capacidad de enfrentar y/o aprovechar acontecimientos, circunstancias o hechos que se interponen entre el presente y la situación objetivo.

Un nivel III, de mayor complejidad, se desarrolla cuando esos obstáculos y factores facilitadores no son hechos o circunstancias sino sujetos que “piensan” y controlan recursos de poder, es decir, que voluntariamente pueden obstaculizar o facilitar el alcance de nuestros objetivos; este nivel se reserva para lo que podríamos llamar enfrentamiento bajo reglas que pautan la forma y los criterios bajo los cuales se disputa, como en el caso del deporte o de los procesos electorales, etc.

Un nivel IV de complejidad se genera cuando las estrategias deben enfrentar situaciones en que las reglas mismas es parte de lo que se disputa, lo que ocurre con frecuencia en los espacios sociales; esto no quiere decir que no haya reglas, sino que su creación, estabilidad e imposición implícita o explícita son parte del juego9.

1.5. Ruta de Planificación Estratégica

Para continuar siendo competitivos, e incluso para sobrevivir, los miembros de las organizaciones se ven desafiados no sólo a desarrollar una ventaja comparativa, sino también a manejar sus organizaciones de manera de poder sostener esta ventaja. La planificación estratégica facilita esta ventaja y es, por lo mismo, central para el éxito. Aprovecha todo el potencial de una organización, integrando decisiones relacionadas con las operaciones diarias al proceso estratégico. Todo se hace con la intención de asegurar la ventaja comparativa, manteniéndose al mismo tiempo el compromiso con la misión.

A diferencia de los métodos tradicionales de planificación que asumen que las tendencias corrientes se mantendrán, la Planificación Estratégica espera nuevas tendencias, discontinuidades y sorpresas. Es por ello que se la plantea como un proceso estratégico dinámico en el que se

9 ROVERE, Mario. Planificación Estratégica de recursos humanos en Salud. OPS/OMS. Washington. 1993.


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introduce la organización para ir completando sucesivamente los diversos elementos de la metodología de la planificación estratégica. El proceso se propone que vaya en paralelo al cumplimiento con las tareas, actividades y desempeño cotidiano de la organización sin interrumpirlo. También se propone realizar este proceso con y a través de las personas que trabajan en la organización sin recurrir a especialistas en el tema. Para ello se tendrá que abordar un esfuerzo formativo y de actualización del “arte”. Pensar de modo innovador y actuar estratégicamente hacia el futuro supone para la organización una gran ventaja en su capacidad de adaptación a los cambios del entorno.

La determinación y cumplimiento de objetivos y acciones estratégicas requiere de parte de todas las unidades de trabajo implicadas en la planificación el desarrollo de un pensamiento estratégico. Esto facilitará el establecimiento de un orden de prioridades en las acciones, ante la imposibilidad de satisfacer todas las necesidades al mismo tiempo.

La planificación estratégica es una técnica de gestión a largo plazo. Su pleno desarrollo requiere un tiempo de programación y un análisis de situación y objetivos que no es imprescindible emprender de entrada. Juzgamos preferible empezar ese desarrollo por sucesivas aproximaciones a los problemas de gestión que están ya planteados.

El proceso de planificación está, por tanto, orientado a completarse con las iniciativas de las propias unidades de trabajo. Son éstas las que, progresivamente, deben ir desarrollando sus propuestas de planificación para los próximos años, analizando conjuntamente las medidas más importantes a llevar a cabo. Se trata, en definitiva, de poner en marcha un proceso abierto en el que se busca la participación de todos los componentes de la organización. Un proceso de estas características será, sin duda, más lento que aquellos procesos que fijan las actuaciones y los objetivos desde arriba y desde el comienzo. Como contrapartida, puede favorecer, lo que es inherente al propio sentido de la planificación estratégica, es decir, la implicación de las personas a las que se dirige, incrementando de este modo el dinamismo, la representatividad y la validez de las propuestas presentadas.

La puesta en marcha de este proceso supone una reflexión y un debate del personal que conforma las unidades de trabajo sobre el presente de estas unidades, con el objetivo de diseñar estrategias mejores para el futuro, atendiendo tanto a los aspectos internos como a los factores del entorno. A pesar de que la planificación estratégica se presenta como un instrumento a largo plazo, las estrategias y las actuaciones puntuales que se concreten desde las unidades de trabajo pueden y deben cifrarse a corto y medio plazo. Es importante también un seguimiento continuo y sistemático de la consecución de estas propuestas, así como del propio proceso de planificación, que permita las modificaciones que puedan ser necesarias para su adecuación a nuevos problemas u oportunidades.

El proceso que se propone está planteado, por tanto, como un instrumento de participación y análisis que pretende en último término una visión conjunta del total de las áreas que conforman la gestión y los servicios de la organización. En este sentido tiende a la coordinación de las diferentes unidades de trabajo entre sí y a abordar los problemas desde un punto de vista global e integrador, respondiendo a la concepción de una estructura orgánica, flexible y capaz de ser el soporte adecuado para el cambio necesario en la organización. Para facilitar este proceso se constituye en la organización el grupo núcleo de planificación estratégica.


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Los Planes Estratégicos Preliminares.

No se parte de cero. Es fundamental tener como punto de partida lo que se ha hecho hasta el momento. Este primer esfuerzo comprende los antecedentes generales a nivel internacional, nacional, regional, los específicos en el ámbito local y los propios de la organización con la finalidad de enmarcarse en el contexto de las variables legal-normativas y de las condicionantes socio-económicas.

También se recogerán los planes estratégicos actualmente vigentes o los esfuerzos que actualmente se estén realizando para sus elaboraciones.

Pasos para el diseño de la Planificación Estratégica

1. Marco de referencia

2. Estructura organizativa para la elaboración del Plan Estratégico

Equipos de trabajo Funciones y tareas

3. Fases y cronograma

Preparación Planificación Ejecución Aplicación Seguimiento Revisión y actualización

Las principales etapas de la planificación estratégica son: formulación, ejecución y evaluación.

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión, detectar las oportunidades y amenazas externas, definir sus fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Las decisiones para formular estrategias se sujetan a la capacidad de los recursos con que cuenta la organización, que generalmente son escasos. Las estrategias definen la ventaja competitiva a largo plazo.

La ejecución de la estrategia es lo más importante, ya que si no se pone en práctica no sirve para nada. La organización debe definir objetivos anuales, hacer planes, motivar al personal, distribuir tareas y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

La evaluación de la estrategia, es indispensable. Se debe saber cuándo no están funcionando adecuadamente las estrategias, la evaluación es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores externos e internos se modifican permanentemente.

La metodología es global y está enfocada en procesos. La metodología no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. La metodología evidencia las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planificación estratégica.


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El punto de partida del proceso es la misión, los objetivos y las estrategias de la organización. Paralelamente, se realiza un proceso de diagnóstico y, finalmente, se asignan recursos y se evalúan las estrategias.

El proceso puede realizarse con facilitadores, conocedores de la metodología, que ayudan al grupo de trabajo a recorrer más fácilmente la ruta crítica. Se deberá evitar a los obstaculizadores, que dificultan al grupo el trabajo.

RUTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

tendencias

límites

ConsistenciaResultados Clave

Viabilidad, Factibilidad

MARCO Normativo

LegalESCENARIOS

MISIONVISION

Análisis de Brechas

Puntos Críticos

Incertidumbre

Estrategias

Plan de acción

Recursos

Evaluación

Objetivos


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PROGRAMACION DE TAREAS Plan estratégico Centro/Unidad Programación de Tareas Tarea Responsable Recursos Tiempo Verificación

Inicio Final Marco de referencia Estructura organizativa Equipos de trabajo Funciones y tareas

Preparación Motivación Acuerdos

1. Antecedentes 2. La situación inicial 2.1. Marco Normativo Legal 2.2. Análisis externo 2.3. Análisis interno 2.4. Análisis de puntos críticos 3. La situación objetivo 3.1. Análisis de escenarios 3.2. Análisis de brechas 3.3. La misión 3.4. Los valores 3.5. La cultura organizacional 3.6. La visión 4. Los objetivos de largo plazo 5. Las estrategias 5.1. Análisis y elección de estrategias 5.2. Ejecución de estrategias 6. Los planes de acción 6.1. Líneas de Acción 6.2. Programación Operativa Anual 7. La asignación de recursos 8. La evaluación de la estrategia

Difusión Ejecución


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2. La situación inicial

Para conocer la situación inicial se realiza un análisis de situación que permita tener un diagnóstico. No es una investigación exhaustiva con fines académicos o de conocimiento. Este análisis es estratégico, es decir, dirigido a puntos clave seleccionados, priorizados, que van a enmarcar la planificación estratégica.

Para conocer la situación inicial se realiza el estudio del marco legal, el análisis interno, el análisis externo (o del entorno) y el análisis de los puntos críticos.

Para ello, se puede usar una de las mejores técnicas de análisis interno y externo, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Este análisis se realiza tanto en la fase de análisis de la situación como en la fase de formulación de la estrategia.

DDebilidades

AAmenazas

FFortalezas

OOportunidades

FODA

Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin. En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto a ASPECTOS INTERNOS (Fortalezas-Debilidades) como EXTERNOS (Oportunidades, Amenazas). El análisis DOFA surgió de la necesidad de descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. El FODA o DOFA (denominado SOFT al principio y reformado al SWOT de hoy en día) fue desarrollado por Robert Stewart, Marion Dosher, Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey. Las investigaciones fueron desarrolladas por Standford Research Institute, 1960-70, para crear un sistema de análisis administrativo superior a la planificación corporativa de ese tiempo.


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

MARCO Normativo

Legal

Puntos Críticos


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La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva, es: ¿Como se analiza la situación, tanto al interior como desde el exterior de la organización en sus aspectos positivos y negativos?

Parte Interna: FORTALEZAS-DEBILIDADES.

Fortalezas: Son los elementos que los integrantes de la organización perciben que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos, es decir, los aspectos positivos internos.

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes, técnicas que los miembros de la organización perciben que la organización tiene deficiencias y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización, es decir, los aspectos negativos internos.

Parte Externa: OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la organización perciben que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos, es decir, los aspectos positivos externos.

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la organización perciben que les puede afectar negativamente.

Interno Externo

Positivo Fortalezas Oportunidades

Negativo Debilidades Amenazas

A Partir de un exhaustivo tratamiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificación Estratégica de la organización.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, el proceso de Planificación Estratégica permite orientarse hacia la consecución de los objetivos de la organización. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización


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hacia el Largo Plazo: ¿que es lo que se quiere? y ¿cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución de dichos objetivos? a través de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc .

No es sensato pensar que el diseño de la matriz FODA es cuestión de un paso formal en un proceso único, donde una vez concluido este ya no vuelve a él, no, la dinámica de esta labor impone que constantemente tengamos que trabajar con versiones nuevas y actualizadas, por lo que dispondremos de matrices en el pasado, presente, futuro y a su vez el presente actualizado reiteradamente.

2.1. Marco Normativo Legal El marco legal es el conjunto de disposiciones que regulan las acciones de una organización. Para ello es necesario hacer una recopilación de las normas más importantes con las que se tiene relación en el funcionamiento. Se realizará tanto en el ámbito internacional, como en el nacional y el institucional. La recopilación actualizada tendrá en cuenta: El marco legal regulatorio comparativo de leyes, decretos, resoluciones, etc. El ordenamiento jurídico, base legal, régimen tributario, régimen de contratación, derechos y

obligaciones, otras regulaciones Estatutos, personerías jurídicas, reglamentos, funciones, disposiciones internas, protocolos,

normas y manuales de organización y procedimientos. Apoyo y asesoría legal Situación actual y modificaciones en desarrollo. Muy especialmente se tendrá en cuenta la regulación del Sistema Nacional de Planificación

(SISPLAN).

2.2. Análisis externo El propósito de un análisis externo es elaborar una lista de oportunidades que podrían beneficiar a la organización y de las amenazas que se deberían eludir. Este análisis no debe ser una lista exhaustiva de los factores que podrían influir en la organización, por el contrario, su propósito es identificar las variables claves. La organización debe tener la capacidad de responder a los diversos factores, en forma ofensiva o defensiva, formulando estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

El proceso para realizar un análisis externo debe ser altamente participativa. Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y de aportar sus conocimientos para entender mejor la posición de la organización, sus aliados, usuarios y usuarias. Factores políticos y gubernamentales

Los factores políticos y gubernamentales pueden representar oportunidades o amenazas claves para organizaciones grandes o pequeñas. Podríamos citar, entre otras, las siguientes variables: regulación y desregulación gubernamental, tarifas especiales, acciones políticas, oposición


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política, relaciones bilaterales y multilaterales, procesos electorales, situaciones geopolíticas, política fiscal, política laboral, etc.

Factores económicos

Las variables macroeconómicas y microeconómicas de un país tienen consecuencias directas en la definición de las estrategias. Siendo así, es necesario conocer sobre el desempleo, la inflación, el patrón de los consumidores, los presupuestos gubernamentales, el crecimiento y el desarrollo de los factores de la economía, las tasas de interés, etc.

Factores sociales y demográficos

Estas fuerzas contempladas en el análisis, permiten estructurar adecuadamente las estrategias de la organización. Es importante conocer variables como: las tasas de natalidad y fecundidad, estilo de vida, seguridad social, ingreso per-cápita, tasa de emigración y de inmigración, hábitos de compras, igualdad racial y de género, nivel de escolaridad, corrupción, control de la contaminación, responsabilidad social, cambio en la población, programas sociales, movilidad social, etc.

Factores ambientales

El medio ambiente es el entorno en el cual una organización opera, incluido el aire, la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones. El aspecto medioambiental de una organización son las actividades, productos o servicios que puede interactuar con el medio ambiente. El impacto medioambiental es cualquier cambio en el Medio Ambiente, adverso o beneficioso, resultante de las actividades, productos y servicios de una organización. La organización debe definir la estructura y responsabilidades necesarias para la implantación efectiva y la eficacia de la gestión medioambiental

Factores tecnológicos

Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios, como la ingeniería informática, la biotecnológica, redes satelitales, comunicaciones, energía, transporte, genética, etc., representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias, los avances tecnológicos pueden afectar significativamente la calidad de los productos o servicios que prestan las organizaciones con relación a la competencia.

Matriz VaFE El análisis del entrono permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una matriz Va-FE consta de cinco pasos:

1. Hacer un listado de los factores críticos y determinantes para el éxito, identificados en el proceso de la evaluación externa. Se abarca entre diez y veinte factores máximo, incluyendo amenazas y oportunidades. En esta lista, se anotan primero las oportunidades y luego las amenazas.

2. Se asigna un peso a cada factor, de 0 (no es importante) a 100 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la organización. Las oportunidades suelen tener peso más alto que las amenazas. La suma de todos los pesos asignados debe dar 100.


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3. Se asigna una valor de 1 a 3 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia al factor, donde 3 es la respuesta superior, 2 la respuesta media y 1 la respuesta mala.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su valor para obtener un valor ponderado.

5. Se suman los valores ponderados de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

MATRIZ DE VALORACION DE FACTORES EXTERNOS (VaFE) OPORTUNIDADES PESO

% VALOR

1-3 VALOR

PONDERADO Posicionamiento del tema DDHH 15 3 45 Visibilización de la Sociedad Civil sobre los DDHHH 15 3 45 Incidencia a Nivel Político 5 2 10 Marco Jurídico adecuado 10 2 20 Universalización de las demandas 10 2 20 AMENAZAS Migración 10 1 10 No existen políticas sobre movilidad 5 1 5 Ausencia de presupuesto para promocionar políticas 15 2 30 Falta de financiamiento internacional y nacional a proyectos sociales

10 2 20

Indiferencia del sector privado hacia el tema de DDHH. 5 1 5 TOTAL 100 210

2.3. Análisis interno En este punto se trata de identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una organización en sus áreas funcionales, como son: la gestión administrativa, financiera, producción, operaciones, informática, personal, funcionamiento, tècnica etc.

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades internas, las que sumadas a las oportunidades y amenazas externas, y a un enunciado claro de la misión, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Estos se establecen con la intención de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades.

El proceso para realizar el análisis interno es bastante similar al proceso del análisis externo, se busca una gran participación de líderes y personas que representen a toda la organización. La diferencia con el análisis externo es que este proceso ofrece mayores posibilidades para que los participantes entiendan la forma cómo hacen su trabajo, y cómo su departamento encaja en la organización entera.

Áreas funcionales

La planificación estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz entre las diferentes áreas funcionales. El éxito de la planificación estratégica está en función de


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que los líderes y las personas trabajen juntos para presentar sus ideas e información.

Una clave para el éxito es la coordinación entre las diferentes áreas, donde todos estén conscientes de que la organización es una cadena de procesos integrados, y no islas de poder, como sucede en la administración tradicional con los diferentes departamentos. La ausencia de esta relación directa puede afectar significativamente la implementación y/o ejecución de un plan estratégico. En el análisis de las áreas funcionales se debe contemplar:

Insumos - Estructura - Proceso – Producto

Gestión – desarrollo - resultados

Infraestructura física - logística - Sistemas de información computarizados

Recursos humanos - Dirección

Matriz VaFI Realizar un análisis interno consiste en construir una matriz Va-FI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una organización. Al elaborar una matriz Va-FI es necesario aplicar ponderaciones cualitativas, por lo que es más importante entender a fondo los factores incluidos, que las cifras reales.

La matriz Va-FI se desarrolla siguiendo 5 pasos:

1. Se hace una lista de los factores de éxito identificados en el proceso del análisis interno. Se usan entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero se anotan las fortalezas, y después las debilidades, lo más específicamente posible.

2. Se asigna un peso entre 0 (no importante) a 100 (muy importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la organización, independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna. Los factores que se consideren que pueden repercutir más en el desempeño de la organización, deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 100.

3. Se asigna una valor de 1 a 3 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia al factor, donde 3 es la respuesta superior, 2 la respuesta media y 1 la respuesta mala.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su valor correspondiente, para determinar un valor ponderado de cada variable.

5. Se suman los valores ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.


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MATRIZ DE VALORACION DE FACTORES INTERNOS (VaFI) FORTALEZAS PESO

% VALOR

1-3 VALOR

PONDERADO Credibilidad, posicionamiento e imagen de la organización.

15 3 45

Infraestructura adecuada. 10 3 30 Capacidad tecnológica suficiente e instalada. 10 3 30 Talento humano 15 3 45 Liderazgo adecuado por parte de la Dirección 10 3 30 DEBILIDADES Falta de procedimientos adecuados 10 2 20 Falta de recursos económicos 15 1 15 Falta de coordinación entre las diferentes áreas. 5 2 10 Falta de comunicación interna. 5 2 10 Falta de capacitación del personal. 5 2 10 TOTAL 100 215

2.4. Análisis de puntos críticos

Este análisis ayuda a enfocar los puntos clave que requiere enfrentar la organización. En base a esos puntos críticos, se podrán desarrollar propuestas sobre objetivos realistas y planes posibles de trabajar, incrementándose así las posibilidades de que los objetivos conduzcan a los resultados más productivos y deseables.

El análisis de puntos críticos es una evaluación de los factores del entorno interno y externo que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el futuro de la organización. El análisis de puntos críticos no es un análisis completo y exhaustivo, más bien es un análisis que se concentra en los aspectos críticos que afectan a la organización.

Debe tomarse en cuenta las siguientes preguntas: ¿Está el análisis trayendo a la superficie todos los puntos verdaderamente críticos que enfrenta la organización? ¿La selección de los puntos críticos se basa en información? ¿Se analizan las causas subyacentes? ¿Se pueden comunicar claramente las conclusiones tanto dentro como fuera de la organización?

El matemático Henri Poincaré (1854-1912) ha contribuido a sentar las bases sobre algunas técnicas que hoy se aplican al estudio de las organizaciones, una de ellas es la referida a los puntos críticos. Ante una gran complejidad del problema, quizá sea más interesante obtener información cualitativa de sus soluciones en vez de enfangarse en cálculos interminables buscando la exactitud de la respuesta. En ocasiones vale más tener una visión amplia de un sistema para anticipar su evolución, antes que tratar de dar con una descripción hipotética detallista de qué ocurrirá en todo momento. Para obtener esa visión de conjunto de un sistema una de las piezas clave está en encontrar los llamados «puntos críticos», que ofrecen información sobre la futura estabilidad o inestabilidad. El economista Wilfredo Paretto (1848-1923) desarrolló


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una herramienta de análisis que actualmente se conoce como diagrama de Paretto y se utiliza para mostrar el porcentaje de incidencia de cada causa en el problema. Se conoce también como el diagrama 20/80 ya que generalmente el 80% de un problema se debe al 20% de las causas (VER ANEXO 5).

Los matemáticos distinguen varios tipos de “puntos críticos”: Los “puntos de silla”, que provocan que algunas trayectorias caigan y otras suban. Los puntos “centros” están rodeados por trayectorias circulares que no hacen más que dar vueltas y vueltas sin llegar a alcanzarlo. Los “nodos” son atractores potentes a los que sin excepción acaban dirigiéndose todas las trayectorias. Los “focos” propician giros y giros en espiral cada vez más cercanos que sólo se alcanzan en el infinito.

Es relativamente fácil identificar hasta veinte o treinta puntos que deben ser considerados por la organización. El análisis de puntos críticos reduce estos puntos a los pocos puntos críticos que realizarán un mayor aporte al futuro de la organización. Este ejercicio de análisis de puntos críticos es mejor realizarlo en fase temprana del proceso de planificación estratégica para evitar la posibilidad de verse inundado con demasiada información y análisis. Ayuda también a que el equipo se enfoque en las áreas que requieren de un análisis profundo y asegura el que no se den brechas importantes entre sus deseos estratégicos y los requerimientos operativos.

Un punto crítico constituye por lo general una situación, evento o tendencia que pudiera afectar el desempeño de la organización. Aunque existen muchos factores o tendencias importantes que pudieran influir en el desempeño de la organización, por lo general hay sólo unos pocos puntos críticos que marcarán una diferencia en el éxito a largo plazo. Puntos críticos típicos podrían incluir cosas como los productos que tengan un sustancial potencial de rendimiento a largo plazo, o cambios que pudieran darse en el entorno o debilidades significativas de la competencia que se pudieran aprovechar.

El análisis de puntos críticos establece una base de información desde la cual se pueden desarrollar objetivos y planes de acción realistas; asegura el enfoque continuo en resolver pocos puntos críticos a lo largo del proceso; integra las necesidades estratégicas de la organización a largo plazo con los requerimientos operativos a corto plazo; y provee comprensión y acuerdo entre los miembros del equipo de trabajo sobre los principales puntos que afectan a la organización.

La clave está en seguir un proceso que asegure la realización de un análisis completo con la participación activa de los ejecutivos y del equipo de trabajo. Este análisis debe ser llevado a cabo de una manera sistemática, que permita tanto un análisis profundo como suficiente diálogo entre los miembros del equipo.

El mejor punto de partida está en traer a la superficie puntos críticos que están presentes en las mentes de los miembros del equipo de trabajo. Este acercamiento inicial, de ideas que fluyen libremente, crea un clima abierto y alentador, que se sustenta tanto en la intuición y el juicio como en los hechos y cifras. Todos los miembros del equipo pueden contribuir así al proceso de análisis. Esto asegura el que el análisis no se convierta en un simple ejercicio de llenar formularios.

Algunos factores que podrían ayudar a identificar los puntos críticos son: El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño requerido en el futuro. Impacto sobre el crecimiento. Enfocarse en aquellas áreas que tengan un impacto del 25 por ciento o más en el crecimiento futuro. Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización. Por


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ejemplo: ¿Cuáles serían logros importantes para cumplir con la misión? ¿Qué barreras existen a estos logros?

Una de las principales ventajas de utilizar un enfoque orientado a puntos críticos en la planificación estratégica es que las personas podrán ver la pertinencia entre el proceso de planificación y los tipos de puntos que están enfrentando. Al concentrarse en estos puntos, el análisis se limita primordialmente a la información que resulte de ayuda para que se puedan entender y resolver problemas prioritarios.

El análisis de puntos críticos se puede realizar en diferentes momentos del proceso de planificación estratégica. Lo más adecuado es realizarlo al finalizar el análisis de situación externa e interna. Puede haber ocasiones en que los puntos críticos, cuando son muy evidentes y ponen en cuestión a la organización, sean el punto de partida. Cuando se realiza el análisis de brechas es conveniente revisar el análisis de puntos críticos.

Los pasos principales en la realización de un análisis de puntos críticos son la identificación, priorización, alcance, síntesis y consolidación10.

Identificación

Como equipo, se prepara una lista completa de los puntos que contribuirán al desempeño operativo en el futuro cercano. Se puede considerar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los puntos más críticos que enfrenta la organización? ¿Qué puntos probablemente tendrán el mayor efecto sobre los resultados? ¿Qué puntos probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito a largo plazo? ¿Qué cambios han tenido lugar o tendrán lugar, que afectarán el desempeño de la organización durante el próximo año? ¿Cuáles son los principales obstáculos para llevar a cabo la misión? ¿Qué puntos en relación con el presupuesto, el financiamiento y/o los ingresos probablemente afectarán el desempeño de la organización en el futuro? Los puntos se pueden obtener de varias fuentes: puntos específicos de la revisión del plan operativo anterior; puntos operativos del desempeño actual; puntos relacionados con los desafíos futuros. Los pensamientos y las ideas deben expresarse en frases completas para proveer una formulación clara y articulada de los puntos. Una vez identificados todos los posibles puntos, es necesario clarificarlos y modificarlos para que todo el equipo los entienda. Los puntos deben describirse en términos que tengan significado para el total de la organización. Cuando se ha identificado un número relativamente grande de puntos, podría ser de utilidad agrupar los que están relacionados uno con otro para reducir la superposición y ayudar en el paso de priorización. Esto tiene por intención reducir el número de puntos a un tamaño manejable.

Priorización

El siguiente paso es que el grupo se ponga de acuerdo en los puntos operativos más importantes – aquellos que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el total de la organización – priorizándolos y reduciéndolos a un número manejable. La experiencia indica que un número limitado de puntos verdaderamente críticos tienen una mejor oportunidad de recibir la atención necesaria para asegurar una resolución efectiva. Los puntos que no lleguen a la lista final podrían ser retenidos para una revisión periódica y para acciones apropiadas en el futuro, o eliminados.

10 SITKIN, Charles. Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios. Universidad Carnegie-Mellon. 1998.


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Alcance

Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los puntos más importantes, los miembros del equipo deben desarrollar la información de apoyo necesaria para entender claramente la naturaleza y el alcance de cada punto crítico. Al hacerlo, deben contemplarse las siguientes preguntas: ¿Cuál es el tema real? ¿Es necesario redefinir el tema? ¿Qué datos/información existen (o se necesitan)? ¿Cuáles parecen ser los factores que llevan a que éste sea tema de preocupación para la organización? ¿Qué tipo de resultados se necesitan en esta área?

Síntesis y Consolidación

Usando la información generada durante el análisis de puntos críticos, se plantea la conclusión específica y el curso de acción alternativa requeridos para abordar los puntos identificados. Este trabajo será fundamental al seleccionar las estrategias.


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3. La situación objetivo

La prospectiva nos dice que hay tres enfoque para aproximarnos al futuro: en el primer enfoque el futuro será una continuidad del presente y nos aproximaremos a él conociendo las tendencias históricas; en el segundo enfoque el futuro será la utopía y los futuros deseados y nos aproximaremos a él a través de la imaginación y los ideales; en el tercer enfoque el futuro será una combinación de los dos anteriores y nos aproximaremos a él partiendo de la praxis en forma real y concreta hacia una visión que no es sólo utopía, sino que es susceptible de ser alcanzada.

Se requiere aprender a pensar el futuro desde un enfoque sistémico, en el contexto de una rápida obsolescencia de los conocimientos, desde la incertidumbre y la perplejidad, en la complejidad.

Responder a la pregunta ¿Qué podemos hacer de lo que queremos hacer? requiere prever varias acciones alternativas ante la imposibilidad de la predicción en contextos turbulentos.

3.1. Horizonte temporal Generalmente se entiende que la Planificación Estratégica es una planificación de largo plazo, entendido este como un horizonte temporal de entre tres y cinco años.

El plazo también debe ser entendido con flexibilidad ya que la Ruta Crítica puede tener modificaciones en el inicio, en el proceso de formulación, durante la ejecución y en el punto de llegada. Flexibilidad y adaptación son fundamentales en la planificación estratégica.

El horizonte temporal tiene mucho que ver con la situación objetivo, con los escenarios alternativos, con la visión, con los objetivos y con las estrategias que se pueden plantear.

3.2. Análisis de escenarios La planificación es estratégica cuando se tiene la capacidad de prever lo que pueden hacer los otros que también están actuando en el mismo escenario realizando también planificación estratégica. Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.

El enfoque estratégico construye futuros alternativos que toman en consideración la probabilidad, factibilidad y viabilidad de la situación objetivo planteada y de los medios para alcanzarla. Pero la acción puede producir acontecimientos imprevisibles, por lo tanto no es posible predecir totalmente el futuro11.

11 PAGANINI, José María. La administración estratégica. Lineamientos para su desarrollo: los contenidos educacionales. OPS/OMS. Washington. 1995.


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

MARCO Normativo

Legal

Puntos Críticos

tendencias

límitesESCENARIOS

Incertidumbre


MISIONVISION


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Por ello es que se utilizan técnicas prospectivas de acercamiento a varios posibles escenarios futuros. Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas líneas de actuación12.

La prospectiva considera que los problemas no son unidimensionales y, por lo tanto, que hay que analizar los sistemas de manera global así como los fenómenos de ruptura, es decir, los procesos de innovación y de cambio.

El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un determinado sistema (grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y las hipótesis sobre el comportamiento de los actores.

Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. También se pueden clasificar como escenarios exploratorios y escenarios anticipatorios.

Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:

Tendenciales (aquellos que se apoyan en la continuidad del sistema). Referenciales (aquellos que se encaminan en lo más probable). De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles).

Escenarios anticipatorios: Estos pueden ser a su vez:

Normativos (aquellos futuros que son deseables). Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual). Utópicos (aquellos que se sitúan mas allá del límite de lo posible).

El análisis de escenarios pretende descubrir cuales son los puntos prioritarios, o variables claves, determinar los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen y describir, en forma de escenarios, la evolución. La construcción de escenarios puede realizarse en dos etapas:

La primera consiste en la construcción de la base del escenario, que es el estado actual de partida. Para ello se realizará: Análisis estructural, delimitación e identificación de los elementos y de sus interrelaciones. Análisis del pasado, la consideración histórica, analizando la evolución y el funcionamiento anterior. Análisis de los flujos de entrada y salida, el entorno, los mecanismos de regulación y control, los factores de cambio, etc. La segunda consiste en la construcción de los escenarios, basándose en la información anterior. Para la construcción de los escenarios es útil realizar tanto un análisis sincrónico como diacrónico. El análisis sincrónico estudia la coherencia y concurrencia de los elementos. El análisis diacrónico estudia la evolución y discordancia de los nuevos elementos.

El análisis de escenarios nos permite realizar ejercicios de anticipación, que nos evitarán quedar paralizados cuando se produzca el “shock del futuro”, al ser golpeados por circunstancias 12 MEMBREÑO, Sergio. Enfrentando el futuro: fundamentos para una inteligencia estratégica del desarrollo. Prospectiva y concertación. PNUD. Tegucigalpa. Honduras. 2001.


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inesperadas que no se comprenden. Por ejemplo, si se anticipa la posibilidad de un desastre, cuando este llega está visualizado y se tienen previsiones y recursos para reaccionar y hacerle frente.

Los ejercicios con escenarios son ejercicios de visualizaciones anticipadas en forma de alternativas diferentes. Seguramente el futuro nos sorprenderá con hechos no previstos porque la realidad es mucho más creativa que la imaginación. Pero sin dudar los ejercicios de alternativas nos dan la perspectiva de si es posible la trayectoria.

Con escenarios alternativos existe mayor capacidad de adaptación y se pueden haber tomado algunas previsiones que serán de gran ayuda para la organización. En escenarios alternativos de gran incertidumbre y alto riesgo será necesario tener establecidos mecanismos de alerta temprana para hacer inmediatamente las modificaciones en la ruta que se deriven de la situación emergente.

Contrastados(anticipativo)(imaginativo)(normativo)

Referenciales(escenario mas

probable)

Tendenciales

Escenarios

Posibles Realizables Deseables

Tipos de Escenarios

Uno de los ejercicios más sencillo, pero muy útil, que es conveniente realizar en grupo para corregir desviaciones entre los participantes, es imaginar tres escenarios:

ESCENARIO EJERCICIO: Describir tres situaciones futuras en las se va a desarrollar la actividad.

Mejor Condiciones excelentes Igual Condiciones estables Peor Condiciones deficientes

Para el mismo ejercicio se puede utilizar una matriz más compleja que nos ofrecerá alternativas desagregadas:

situaciones protagonistas insumos procesos estructura Mejor Igual Peor


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3.3. Análisis de brechas Es la diferencia que existe entre la situación inicial y la situación objetivo, es decir, la identificación de los cambios a introducir. Es necesario reexaminar la situación futura y el diseño o funcionamiento de la organización en el futuro cuando el análisis de brechas revela una disparidad considerable con la situación inicial, ya que habrá dificultades en el desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha identificada. Para ello será de utilidad la valoración de las brechas en recursos humanos, infraestructuras, financiamientos etc.

Se hace necesario identificar las brechas entre el desempeño actual y el que se requiere para la exitosa realización de la situación futura. Este análisis de brechas es una comparación de los datos generados durante la evaluación del desempeño, es decir una evaluación de la realidad.

Por cada brecha identificada se tiene que generar una estrategia que pueda cerrar la brecha. Una vez seleccionada la estrategia y el plan de acción se puede retroceder otra vez al análisis de brechas. Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que estas puedan cerrar. Algunas veces, como resultado de este ejercicio, es necesario modificar la formulación de la misión o de los objetivos.

En general existen cuatro enfoques básicos para el cierre de las brechas excesivas entre la situación actual y la situación objetivo de la organización: 1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. 2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. 3. Reasignar los recursos para lograr las metas. 4. Obtener nuevos recursos. Estos enfoques deben considerarse con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. El análisis de brechas es importante porque contrasta de manera clara los deseos de la organización frente a la realidad.

3.4. La misión Antes de formular las estrategias es necesario definir la misión, para esto es necesario involucrar a la mayor cantidad posible de líderes y personas, lo cual permite un mayor compromiso de todos con la organización.

El enunciado de la misión es una declaración de la aptitud y la perspectiva, antes que una declaración de detalles específicos. Habitualmente es de largo alcance, no debe ser excesiva, ni tampoco muy general. Lo ideal es encontrar el equilibrio justo entre la especificidad y la generalidad,.

Una buena declaración de la misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización, es inspiradora en el sentido de que quien la lee, se siente movido a actuar; además produce la impresión de que la organización tiene éxito, tiene rumbo y que vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero.

Hay otras preguntas adicionales que pueden ayudar a concretar y mejorar la formulación de la misión: ¿Quiénes son nuestros/as usuarios/as o grupo de atención? ¿Cuáles son los principales productos o servicios brindados por la organización? ¿Dónde o con quién puede mantener redes de trabajo la organización? ¿Cuál es la tecnología básica de la organización? ¿Cuál es la actitud de la organización con relación al crecimiento y la sostenibilidad? ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de la organización? ¿Cuál es la competencia distintiva de la organización o su principal fortaleza o su ventaja comparativa? ¿Se preocupa la organización por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? ¿Cuál es la imagen


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que quiere brindar? ¿Se considera que el recurso humano es valioso para la organización? La lectura de la misión ¿motiva y estimula a la acción?

La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

¿Quienes somos? = identidad, legitimidad ¿Qué buscamos? = Propósitos ¿Qué hacemos? = Principales medios para lograr el propósito ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones ¿Para quiénes trabajamos? = Usuarios y usuarias

3.5. Los valores Los valores compartidos integran la complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional; a la vez que constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional con el cual se puede lograr la implementación de la dirección estratégica de la organización. Los valores contribuyen a elevar la efectividad en el proceso de cambio.

RESPETO A LOS DERECHOS HUMANOS IGUALDAD DE DERECHOS ENTRE HOMBRES Y MUJERES

CALIDAD RESPONSABILIDAD

RECIPROCIDAD HONESTIDAD

LIBERTAD SOLIDARIDAD

LEALTAD PUNTUALIDAD

PROFESIONALIDAD

3.6. La cultura organizacional Es el modo en el cual las personas interactúan entre si; expresa los valores, ideales, creencias, principios, expectativas, sentimientos, significados, conocimientos, actitudes y prácticas compartidos en gran parte por los miembros de una organización o grupo -patrones colectivos-; a través de hábitos y elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, tradiciones, leyendas, lenguaje y una imagen propios que los identifica; son las estructuras, la tecnología y los sistemas de control para producir pautas y normas de comportamiento, reglas, procedimientos, recompensas y sanciones; es decir, como se comportan, piensan, sienten, actúan, hablan y trabajan constituyendo su propia personalidad de acuerdo a lo que les rodea en interacción con el ambiente; la cultura con frecuencia es inconsciente, implícito, rara vez penetra en los


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pensamientos conscientes; caracteriza a un grupo específico de personas, generando un sentido de identidad

Es un sistema de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser transmitidas a los nuevos miembros

Es una estructuración en parte material, en parte humana y en parte espiritual, por la cual las personas pueden hacer frente a los problemas concretos y específicos que se le presentan.

Factores de la Cultura Organizacional

La CREDIBILIDAD es el capital más importante de una institución y de una persona. Sólo gracias a ella es capaz de sobrevivir. Sin embargo, la realidad es que hoy, cada vez más, las instituciones van perdiendo credibilidad. Por esta razón, mantener la credibilidad debe ser el objetivo central de las instituciones y para ello, se requiere una revisión de los procesos, una modificación de las actuales rutinas y una reestructuración interna de las propias instituciones, que permita garantizar las condiciones necesarias para hacer un trabajo realmente profesional, confiable y por tanto creíble. Una mayor seriedad y credibilidad en una organización refleja una mayor capacidad. Al contrario, la falta de confianza por la corrupción, mala calidad, malversación y mal uso de recursos de la organización contribuyen a debilitarla.

3.7. La visión La visión es una visualización, una imagen de futuro.

Para establecer la visión, se proyecta la organización en un futuro, que puede ser de tres a cinco años en la forma como queremos encontrarla. La visión es un faro que guía en la oscuridad a la organización hacia la consecución de los objetivos planteados. Características de la visión:

1. Es compartida y consensuada. 2. Es el reflejo de los valores y principios de la organización. 3. Es relevante a las necesidades de nuestros/as usuarios/as. 4. Es difícil de alcanzar, pero no imposible. 5. Es capaz de inspirar a los actores.

Colaboración Cohesión

Comunicación Imagen Valores

Flexibilidad Adaptación Liderazgo

Roles Orientación al Riesgo

Perspectiva Estratégica Poder

Servicio al usuario/a Toma de Decisiones

Estructuración Tecnología


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6. Es una guía para tomar decisiones. 7. Expresa resultados positivos. 8. Proyecta los desafíos de la organización.

La visión cumple la función de motivar y de ser un destino lejano hacia el que se marcha. Hay que cuidar que la visión no genere frustración, por tanto rechazo y abandono. También hay que cuidar que un líder visionario, con gran capacidad de seducción, persuada sobre su “visión personal” y arrastre tras de su proyecto personal.

Las organizaciones que tienen serios problemas operativos y no son exitosas tienen una nueva oportunidad al desarrollar la visión de un mejor mañana. La visión es una de las pocas maneras de reconcentrar la energía y desarrollar la esperanza.

La visión proporciona a las organizaciones un sentido de cómo pueden ser las cosas, de cómo es el futuro, y la percepción de que en realidad es posible llegar a esa situación objetivo. También brinda a sus miembros una sensación de orgullo y propósito, un sentimiento de singularidad que inculca un espíritu y estado de motivación; permite que la organización funcione a un nivel más alto en comparación con el que se consideraba posible en el pasado.

El éxito está en función de una visión futura compartida y desarrollada. Es importante que esta visión sea positiva e inspiradora a fin de dar a los miembros de la organización el sentido claro de que luchar por la visión vale la pena. La aceptación de esa “visión final sintetizada” por parte de los miembros de la organización lleva al éxito con mucha probabilidad.

Se necesita de un conjunto de metas visionarias para proporcionar un sentido general de dirección, un conjunto de parámetros para tomar decisiones acerca del futuro

Las organizaciones que pasan por períodos de cambio en el liderazgo, cuando aparece el nuevo líder se hace más evidente la necesidad de una imagen general -una visión- de la organización. Y habrá que trabajar este tema, lo que facilitará mucho la gestión. Si el nuevo líder llega investido de la autoridad de jefe y quiere imponer “su visión personal” a la organización estamos frente a un claro caso de “pérdida de visión” por falta de enfoque. Las opacidades en la visión producen muchos tropiezos.

La visión sin acción es solo una ilusión, la acción sin visión es un “falso afán”, la visión con acción puede cambiar la organización13.

Preguntas claves:

¿Cómo seremos en 3-5 años? ¿Qué haremos en 3-5 años? ¿Qué logros se alcanzarán en 3-5 años?

13 BARKER, Joel. The power of Vision. Burnside. LA Corporation. 1990.


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4. Los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos representan los resultados que se espera del seguimiento de ciertas estrategias. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 3 y 5 años.

Los objetivos de las diferentes áreas de la organización deben ser mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo.

Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento, rentabilidad, participación, responsabilidad social, etc. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para el análisis, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos, como para el diseño de puestos.

Una organización necesita objetivos de largo plazo a nivel de las diferentes áreas, objetivos que tienen que tener un enfoque sistémico, es decir, integrado. Todas las áreas requieren trabajar en conjunto para alcanzar los grandes objetivos. Esa es la diferencia entre los dos países y sus culturas organizacionales, por ahora. Está claro para todas las organizaciones la importancia de trabajar con objetivos a largo plazo.

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización, y en segundo lugar, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de los líderes. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades que formulan la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante en su implementación.

Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como guías para evaluar los procesos, las personas y las organizaciones enteras Los objetivos son una base para diseñar puestos de trabajo y organizar las actividades que se realizarán en la organización. Asimismo marcan el curso del ejercicio del liderazgo y dan lugar a la sinergia en la organización. Una organización sin objetivos de largo plazo estaría sin rumbo claro, avanzando hacia un fin desconocido. Es difícil suponer que una persona o una organización pueda alcanzar el éxito sin tener objetivos. El éxito rara vez se da por accidente, por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.

Características de un objetivo:

Conveniente. Apoya los propósitos básicos de la organización y guía en la dirección identificada por la misión. Mensurable a través del Tiempo. Establece en términos concretos lo que se espera que ocurra y cuándo.


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

MARCO Normativo

Legal

Puntos Críticos

tendencias

límitesESCENARIOS

Incertidumbre


MISIONVISION

Objetivos


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Factible. Posible de lograr. Toma en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Aceptable. Conveniente para las personas y la organización, que están de acuerdo en incurrir en costos y tiempo necesarios para su logro. Flexible. Es posible adaptar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque es lo suficientemente firme para asegurar la dirección. Motivador. Incluye desafíos y posibilidades de nuevos éxitos atractivos para la organización Comprensible. Se entiende bien con palabras y expresiones sencillas. La redacción expresa la situación a alcanzarse.


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5. Las estrategias

Estrategia es una acción dirigida a algo y a alguien, obteniendo un resultado que responde a una determinada realidad, con el fin de provocar un cambio. Dentro de un plan estratégico, las estrategias buscan cumplir con los propósitos que hemos planteado en la misión y lo que queremos lograr en la visión.

Las estrategias son acciones o comportamientos institucionales que nos permiten lograr nuestros objetivos, aprovechando lo favorable y superando lo desfavorable.

Al momento de formular estrategias, tenemos que respondernos la pregunta: ¿qué acción necesitamos realizar? En ese momento debemos dejar libre nuestra creatividad, astucia e imaginación para provocar respuestas que por muy obvias que nos parezcan, podrían no habérsenos ocurrido. Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional.

Lo que determina quien gana y quien pierde, quien está seguro y quien en peligro

es su estrategia. SUN BIN.

5.1. Tipos de estrategias Las estrategias pueden muy diferentes dependiendo del análisis externo, de las características de la realidad, del proceso histórico y de la situación objetivo que se haya seleccionado como destino de la ruta.

Estrategias de FODA Tienen como base el análisis FODA (también conocido como DAFO, FLOA). Hay una primera aproximación para las estrategias del análisis FODA que consiste en aumentar las fortalezas, achicar las debilidades, aprovechar las oportunidades y anular las amenazas.

AMBITO INTERNO AMBITO EXTERNO

ANALISIS Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

- -

- -

- -

- -

ESTRATEGIAS Aumentar Achicar Aprovechar Anular

- -

- -

- -

- -


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

MARCO Normativo

Legal

Puntos Críticos

tendencias

límitesESCENARIOS

Incertidumbre


MISIONVISION

Objetivos

Estrategias


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Estrategias A4

A-A-A-A-A-A-A-A-A-A-A-A Aumentar las fortalezas para desarrollarlas al máximo y explotar todas las potencialidades. Achicar las debilidades para disminuir las limitaciones, los daños y defectos. Se pueden corregir las debilidades y los errores internos. Aprovechar las oportunidades para progresar, hasta las crisis y los problemas son oportunidades de desarrollo. Anular las amenazas, afrontarlas para neutralizarlas, superando el temor que generan las amenazas externas.

Muchas veces poco podemos hacer frente a las amenazas externas, siempre se podrá tener sistemas de alerta temprana y establecer cursos de acción ante la emergencia e incluso el desastre.

Especial cuidado se tendrá en el análisis estricto entre lo interno y lo externo a la organización, ya que puede ocurrir que el enemigo sea interno, a veces no identificado como tal, en cuyo caso se produce uno de los peores escenarios posibles. Ya que el enemigo interno conoce bien las fortalezas y debilidades y puede intervenir con una estrategia contraria a la organización. Y todavía es peor escenario cuando el enemigo interno de la organización está en puestos de liderazgo, ya que sus posibilidades de maniobra de sus propias estrategias es muy elevada.

El análisis anterior de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, estimula en el equipo de diseño estratégico de la organización, el proceso creativo de búsqueda de alternativas, pues de nada vale haber detectado debilidades y amenazas, sino que lo inteligente es hacerse más fuerte ante ellas mediante el desarrollo de las fortalezas y oportunidades y la protección ante las debilidades y amenazas.

Otra alternativa para elaborar estrategias en base al análisis FODA es un poco más complejo y se sintetiza en la siguiente figura:

INTERNO Fortalezas (F) Debilidades (D)

EXTERNO

Oportunidades (O)

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Oportunidades

Amenazas (A)

Fortalezas Amenazas

Debilidades Amenazas

Hay cuatro grupos donde se concentran las diferentes estrategias en función de la alternativa elegida, siendo interesante conocer como ellas cuatro interactúan entre sí con todo el conjunto de variables.


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INTERNO

+ - F D

EXTERNO

+ O

FO maxi - maxi

(+ +)

DO mini - maxi

(- +)

- A

FA maxi - mini

(+ -)

DA mini - mini

(- -)

1. Estrategia debilidades amenazas DA (- -) mini – mini.

Es la peor de las situaciones, se combinan y juntan las debilidades internas con los riesgos externos. Las posibilidades de éxito se minimizan, las estrategias deben dirigirse a cambiar la situación inicial. El objetivo de la estrategia DA tiene como propósito minimizar las debilidades y las amenazas. Por ejemplo una entidad que se tenga que enfrentar a amenazas externas y debilidades internas, se encuentra como es lógico en una situación critica y precaria; por lo que tiene que luchar por sobrevivir e incluso decidir la opción de liquidación. La estrategia DA también puede orientarse en el sentido que prefiera fusionarse o tal vez reducir determinadas operaciones y lucha denodadamente por vencer las amenazas y debilidades, la posición DA todos insisten en evitarla.

2. Estrategia debilidades oportunidades DO (- +) mini – maxi.

En esta situación se relacionan las debilidades internas con las oportunidades externas. La estrategia DO se dirige a reducir al mínimo las debilidades y aumentar al máximo las oportunidades. En una entidad pueden identificarse oportunidades en el ambiente externo, pero a su vez, tener debilidades organizacionales que le impidan o desfavorezcan el avance de la marcha de la producción o los servicios.

3. Estrategia fortalezas amenazas FA (+ -) maxi – mini.

En esta situación se relacionan las amenazas del contexto con nuestras fortalezas. La estrategia FA aprovecha al máximo la fuerza de la organización para superar los riesgos que el entorno plantea. El basamento de esta estrategia está sustentada en las fortalezas


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de la organización para que pueda contrarrestar las amenazas del entorno, por lo que la tendencia sería la de elevar al máximo las fortalezas y minimizar las amenazas. Hay que ser cuidadosos y audaces, pues en muchos casos las amenazas del entorno son difíciles de vencer y las fortalezas deben emplearse con sumo cuidado y discreción.

4. Estrategia fortalezas y oportunidades FO (+ +) maxi – maxi.

Se relacionan las fortalezas internas con las oportunidades externas. La estrategia FO es de desarrollo. A todos nos gustaría estar en una entidad u organización donde tuviéramos un incremento de fortalezas y oportunidades, pudiendo ser líderes por las fortalezas internas así como aprovechar al máximo las oportunidades del entorno.

Ejemplo:

INTERNO

Fortalezas (F) Credibilidad, posicionamiento e imagen de la organización. Talento humano

Debilidades (D) Falta de procedimientos adecuados Falta de coordinación entre las diferentes áreas

EXTERNO

Oportunidades (O) Posicionamiento del tema DDHH Visibilización de la Sociedad Civil sobre los DDHHH

FO Incrementar el posicionamiento del tema de los DDHH y de la organización Incrementar la creatividad y productividad de los recursos humanos

DO Mejorar los procedimientos internos dirigidos al posicionamiento y visibilización de los DDHH Incrementar la coordinación

Amenazas (A) Ausencia de presupuesto para promocionar políticas Migración

FA Incrementar actividades destinadas a la generación de presupuestos. Dedicar el talento a la investigación y búsqueda de nuevas alternativas a las migraciones

DA Mejorar procedimientos y coordinación Generar presupuestos públicos y privados para promocionar políticas

Las estrategias pueden ser diferentes sobre todo dependiendo del escenario que configuran los actores, sus intereses, decisiones y cursos de acción. Sera conveniente explicar al lector que todas las estrategias enunciadas, incluida las “intuitiva” que puede ser una síntesis de varias de las descritas, se pueden utilizar simultáneamente, es decir que no son aisladas14.

Estrategias de integración Las Estrategias de Integración buscan mejorar o controlar los intermediarios, los proveedores o la competencia. Existen tres tipos de estrategias de integración: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.

Integración hacia adelante.

Implica aumentar el control sobre las redes de trabajo que difunden y apoyan el servicio o producto de la organización.

14 CALVO, Alfredo. Comentarios realizados a este texto. Washington. 2008.


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Integración hacia atrás.

Es una estrategia para aumentar el control de los proveedores de la organización.

Integración hacia izquierda y derecha (horizontal).

Es una estrategia para competir con el trabajo que realizan organizaciones similares.

Estrategias de competencia Se basa en la Matriz de Ansoff15.

PRODUCTOS ACTUALES

PRODUCTOS NUEVOS

ENTORNO ACTUAL

1.- Penetración en el entorno.

3.- Desarrollo del producto

ENTORNO NUEVO

2.- Desarrollo del entorno

4.- Diversificación

Penetración en el entorno.

Pretende aumentar la participación en el entorno por medio de un esfuerzo mayor en la difusión.

Desarrollo del entorno.

Está orientado a introducir los resultados y servicios actuales en otras zonas geográficas.

Desarrollo del resultado/producto.

Está orientado a incrementar el número de usuarios/as mediante una modificación o mejoría del resultado o servicio.

Estrategias de diversificación Hay tres tipos de estrategias de diversificación que son: concéntricas, horizontales y conglomeradas.

Diversificación concéntrica.

Añadir productos o servicios nuevos-relacionados, con usuarios/as actuales.

Diversificación horizontal.

Añadir productos o servicios nuevos-no-relacionados, con usuarios/as actuales.

Diversificación en conglomerado.

Añadir productos o servicios nuevos-no-relacionados, con usuarios/as nuevos/as.

Estrategias de crecimiento Las estrategias de crecimiento pueden ser internas o externas. La elección de una u otra opción dependerán de diversos factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de la organización y de los productos, el nivel de competencia, la necesidad o no de un rápido crecimiento, la

15 ANSOFF, Igor. Corporate Strategy. McGrow-Hill. New York. 1965.


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existencia o no de posibles colaboradores externos, el nivel de recursos y capacidades de la organización, etcétera.

Crecimiento interno

Se requieren esfuerzos internos para mejorar la posición de la organización con los resultados o servicios existentes.

Crecimiento externo

El crecimiento externo se basa fundamentalmente en la adquisición de otras organizaciones o en participaciones importantes de las mismas. Esta estrategia de crecimiento externo, si bien tiene la ventaja de una rápida introducción en un nuevo sector, tiene en su contra la inversión necesaria para llevarla a cabo por la adaptación de los medios materiales y humanos adquiridos a los objetivos de la organización.

Estrategias de concentración La organización centra sus recursos en un número reducido de población, sectores y territorios geográficos. Ventajas: Mayor conocimiento de los segmentos elegidos. Posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y adaptado. Reducción de los costes logísticos y de administración. Mayores recursos para promoción. Mejor control de riesgo. Las estrategias más frecuentes son de concentración sectorial o concentración geográfica.

Estrategias de defensa Se refieren a las acciones defensivas ante la posibilidad de desaparecer del entorno. Entre las más conocidas estrategias de defensa de las organizaciones encontramos las siguientes: riesgo compartido, encogimiento, liquidación y combinación.

Cuando el río de la historia, de los acontecimientos externos y cercanos que se precipitan, se vuelve caudaloso y turbulento hay que tomar medidas de defensa. Cuando se vuelve impetuoso, arrastra y golpea, estrella contra las rocas, los muros y paredes… hay que seguir y protegerse al máximo, con protectores, resguardos… descansar de vez en cuando, reponer fuerzas para retomar la ruta, el río de la vida, venciendo el miedo a lanzarse a las aguas embravecidas con la esperanza de llegar, río abajo, a remansos y a cursos con aguas apacibles donde sea fácil y controlado el avance. A veces hay que refugiarse a la espera de que amaine el temporal.

Hay algunos estrategas que sostienen que la mejor estrategia de defensa es un buen ataque.

Estrategias de conflicto Vivimos una época caracterizada por el conflicto, por ello es necesario tener en cuenta las posibles estrategias ante el o los conflictos de baja, mediana o alta intensidad. Los conflictos están o se generan, los conflictos se resuelven o se incrementan.

Generación de conflictos

Añadir conflictos a las situaciones internas y externas. Conflicto que se alimenta a sí mismo se reproduce y amplía. Esta estrategia requerirá de una valoración muy adecuada ya que se corre el peligro de que algunos conflictos desaten consecuencias totalmente inesperadas que se salgan de todo posible control.


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Resolución de conflictos

Técnicas y habilidades especiales para la negociación y resolución de conflictos.

Estrategias de crisis

La crisis es una oportunidad. Permanentemente escuchamos decir que este año es el peor de todos, algunos optimistas dicen que ya estamos saliendo de la crisis. Pero en cualquier caso, no aceptar la crisis como una realidad, a partir de la cual debemos planificar, es un grave error estratégico16.

La crisis organizacional no es un tema nuevo. Alvin Toffler e Igor Ansoff, en sus publicaciones de los años setenta y ochenta, difundieron el término “turbulencia” para referirse a las crisis. Podemos considerar que la planificación ha sido siempre... ¡turbulenta!

La turbulencia es endémica, permanente y por ende, debemos planificar basándonos en esta constatación. No aceptar esta realidad sería falta de visión. Es como volar pensando que el avión no se va a encontrar turbulencias, sabiendo que existen altas probabilidades de que esto ocurra en algún momento del viaje. Sin embargo, en la mayoría de los casos, ello no evita que utilicemos el avión como medio de transporte. Estas son realidades y hay que asumirlas.

En muchas organizaciones que afrontan una crisis, sus ejecutivos suelen actuar sin analizar fríamente la situación. Esto los lleva normalmente a contradicciones como cuestionar la planificación, actuar basándose únicamente en su experiencia, o peor aún, reaccionar ante la competencia con una variación al presupuesto del año anterior sin un sustento real. A veces nuevos ejecutivos optan por eliminar todo lo anterior para comenzar de nuevo haciendo lo mismo. Otros ante la turbulencia de los cambios eligen el control policial de la organización generando temor desconfianza y des-organización.

Planificar es definir cursos de acción futuros, basados en estrategias alineadas a nuestras capacidades; todo ello considerando y evaluando diferentes escenarios externos posibles. El fracaso organizacional es más la consecuencia de una mala planificación, que de la excusa permanente de las “turbulencias externas”. En estos casos, una inadecuada planificación debe ser entendida como aquella que es ligera, frágil y poco sustentada.

Muchos piensan que la planificación, en situaciones de crisis, debe ser mucho más compleja y extensa. No es así. Planificar en economías estables, con más competencia y grandes capitales es igualmente complejo. La crisis obliga a cambiar el modelo de planificación. Debemos entender que, al reducirse el horizonte certero, la revisión, el control y los ajustes a la planificación deben ser más frecuentes y la calidad y la oportunidad de información se vuelven indispensables.

Planificar hoy, implica desarrollar estrategias cada vez más creativas, estar más cerca de la realidad, concentrar esfuerzos en acciones efectivas, así como desarrollar la capacidad para implementar nuevas estrategias en poco tiempo y con un seguimiento riguroso. Una buena planificación debe considerar la capacidad para anticipar, reaccionar y desarrollar acciones de contingencia.

La planificación es un medio y no un fin. Es un ejercicio de pronóstico con base en las acciones propuestas. La planificación no asegura el éxito, pero sí es un camino importante para lograrlo.

16 MONTALBETTI, Pablo. Panificación estratégica en la crisis. Universidad Peruana de Ciencias. EL COMERCIO, 7 de septiembre de 2000. Lima.


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Es como una buena autopista que hace más fácil la llegada a nuestro destino. Un camino de trocha en cambio, incrementa la probabilidad de algún percance y evidentemente, puede hacer que lleguemos tarde o que simplemente no lleguemos.

Es mejor la planificación con base en acciones controlables; es decir, acciones que debe realizar la organización en todos los niveles para alcanzar resultados. Si se presentan obstáculos, una buena organización debe ser capaz de superarlos a tiempo y con eficiencia. No es bueno bloquearse ante la incertidumbre, pues siempre existirá. La necesidad de actuar en forma distinta no es una traba y demuestra nuestra capacidad para lograr resultados ante situaciones complejas.

Henry Mintzberg dijo que cuando un ejecutivo se obsesiona mirando “el ojo del huracán”, se bloquea y actúa desesperadamente. Asumamos la crisis como una realidad, sin obsesión, pero conscientes. Planificar en medio de una crisis no es más que actuar en un entorno diferente, pero finalmente accesible.

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA EN EPOCA DE CRISIS Modernidad quiere decir riesgo, competencia, eficiencia. Estamos en una época de globalización económica acompañada de localización-fragmentación étnica, cultural y territorial. En esta época de crisis la mayor parte está atravesando grandes dificultades. Es conveniente: buscar alternativas y estrategias para enfrentar la crisis hasta que las condiciones mejoren; modernizar los procesos y procedimientos para combatir la crisis; realizar alianzas o fusiones; realizar operaciones estratégicas de salvataje; tomar decisiones adecuadas; lograr el ingreso de nuevos socios; realizar gestión estratégica; reducir inversión y mantener niveles de producción; desarrollar activos virtuales, más que aumentar la capacidad instalada; actualizar como “unidades” y que cada una sea rentable por sí misma, y no que alguna subvencione a otras deficitarias; conocer todas las alternativas para poder combinarlas y encontrar la forma para sostener a las organizaciones en época de crisis, para luego poder realizar una planificación a largo plazo que permita crecer y recuperarse de la crisis. La cuestión clave de toda estrategia de sobrevivencia, en cuanto a credibilidad y legitimidad, es no dar las espaldas al sentimiento popular.

En momentos críticos puede ocurrir que la incertidumbre y la falta de confiabilidad se incrementen. Para ello hay que incrementar el potencial de reacción rápida. Se requiere mayor flexibilidad y capacidad de adaptación ante la sorpresa y la emergencia (como nuevas situaciones emergentes) y de actuación a niveles de señales tempranas. La estrategia tiene que incluir como aspecto básico este enfoque, debe revisarse con frecuencia para monitorearla, valorarla, modificarla y replantearla. La estrategia tiene que incluir estas capacidades como parte fundamental. Anclarse en los pequeños detalles cotidianos. Encontrar y aceptar los errores como lecciones aprendidas. Corregir los pequeños fallos para minimizar las pérdidas. Controlar derroches, defectos y daños. Una simple expresión de nuestra opinión puede generar un efecto insospechado e impredecible.

La planificación estratégica es útil para las épocas de crisis. La crisis obliga a cambiar el modelo de planificación. Debemos entender que, al reducirse el horizonte certero, la revisión, el control y los ajustes a la planificación deben ser más frecuentes


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Una buena planificación debe considerar la capacidad para anticipar, reaccionar, desarrollar acciones de contingencia y evitar bloquearse ante la incertidumbre, pues siempre existirá.

Estrategias de cambio Se refieren a la introducción de cambios para alcanzar nuevos objetivos. Antes se evaluará si tal vez es más conveniente cerrar la organización y comenzar una nueva que pueda acometer los nuevos objetivos.

Cambio incremental

El cambio se implementar en forma incremental y lineal. Se atiende "primero a lo primero”, ejecutándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno.

Cambio fundamental o de ruptura

Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y fundamentalmente en la cultura.

Durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el entorno y se hace necesario un drástico viraje estratégico. Este cambio provoca un "salto" hacia una nueva estabilidad.

El entorno que rodea a una organización es dinámico, hay que aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya sean transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, éstas pueden ser:

Endógenas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; son ejemplos de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Exógenas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, son muestras de esta fuerza los decretos gubernamentales, las normas de calidad, las limitaciones en el ambiente (tanto físico como económico), la situación política.

La capacidad para asimilar novedad depende de ciertas características individuales, pero, sobre todo, depende de la cultura en la que cada uno de halla inmerso y el entorno socio-económico en el que cada cual se desenvuelve.

El momento histórico

Existe el peligro de que se produzcan tensiones internacionales graves entre las distintas áreas culturales. Las tensiones que existen actualmente serían solo el preludio de lo que se avecina para más tarde. Especialmente a causa de una presión migratoria hacia las regiones más avanzadas, la proliferación de diversas formas de activismo y terrorismo internacional y algún tipo de conflicto de civilizaciones.

Desde la situación actual se encara el cambio que se avecina.


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Algunas características de la globalización son las siguientes: Nuevas tecnologías. Nuevos actores. Organización de la producción a escala mundial. Creciente poder de los mercados financieros. Falta de sincronización entre el desarrollo de la economía y del empleo. Cambios en la demanda y ciclos más cortos de vida de los productos.

Los nuevos paradigmas

La humanidad experimenta un cambio de época y no una época de cambios. Un cambio de época genera transformaciones en las relaciones de producción, las relaciones de poder, la experiencia humana y la cultura. Dichas transformaciones generan turbulencias provocando la ruptura de valores, principios, enfoques y paradigmas que solían servir de referencia a los actores, es decir, una situación de vulnerabilidad generalizada.

La certidumbre de antes

La certidumbre fue la pasión del modelo anterior, la modernidad industrial basada en las ciencias cuyo objeto era predecir en base a la observación de regularidades. Predecir lo que va a suceder a partir de la observación de lo que sucedió y sucede. La meta era: la certeza.

La incertidumbre de ahora

Hoy el cambio es tan grande que la certeza es una pasión inútil. Todo lo que fue deja de serlo y cuando se establece una nueva realidad, antes de familiarizarnos con ella, cambia. El ritmo de obsolescencia abarca no solo a los productos tecnológicos sino a la política, los valores, las ideas, a las modalidades de relacionarnos con los demás, a las formas de vender y de comprar, de comunicarnos, cambia aquello que podemos esperar de nuestras organizaciones y lo que ellas pueden esperar de nosotros. Convivir con lo incierto es el desafío de hoy

La contradicción

La coherencia fue la pasión del paradigma que surgió con la revolución industrial de la cual somos herederos. El pensamiento científico-tecnológico, motor del desarrollo, se construía a partir de coherencias, es decir de continuidad entre antecedente y consecuente, del hecho de que las cosas son o no son y no hay posibilidad de que sean y no lo sean a la vez. Hoy, la realidad está más construida por rupturas y quiebres que por continuidades, las cosas son y dejan de ser permanente y simultáneamente.

La asimilación de la novedad

Para cada tema y cada persona el punto óptimo de novedad asimilable es distinto y depende del cúmulo de conocimientos y experiencias adquiridos previamente, de las reacciones emocionales que suscita la propuesta, del vigor que posee cada persona, cada organización.

La adaptación

Hoy nadie duda que la capacidad de adaptación con el medio es lo que amplia la posibilidad de supervivencia de los sistemas, cualquiera sea éste. Ahora bien, cuando ese contexto es tremendamente cambiante la capacidad de adaptación se realiza conflictivamente. Se trata de una relación en la que el conflicto es parte misma de la dinámica de adaptación.

La sostenibilidad institucional

Ante una situación de vulnerabilidad generalizada, las organizaciones se encuentran en una búsqueda igualmente generalizada por sostenibilidad. Para construir su sostenibilidad institucional, las organizaciones tendrán que desarrollar innovaciones institucionales. Pero, para


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innovar tendrán que cambiar. Así, la necesidad de cambio es la más fuerte presión sobre las organizaciones que quieren (re)construir su sostenibilidad institucional, haciendo de la gestión del cambio la capacidad institucional más valorizada del momento.

Estrategias de comunicación Estamos insertos en un una sociedad de la información y la comunicación, una red de interrelaciones y tecnología que debe ser conocida y utilizada para que nuestros emprendimientos logren realizarse eficazmente. Todo emprendimiento, grande o pequeño, requiere de la comunicación como su principal estrategia para lograr los objetivos propuestos. Para ello es necesario:

Elaborar la identidad y la imagen de la institución, hacerla conocer y cuidar la legitimidad, que es el capital mas valioso de toda organización, si se pierde, todo lo propuesto deja de ser válido.

Establecer una adecuada comunicación interna de la institución, que sea fluida, para que todos sus miembros conozcan y compartan los objetivos de la organización.

Identificar claramente a quiénes se va a dirigir el mensaje, que para ser efectivo debe ser claro y entendible, no confuso, consistente y concordante con los objetivos que se buscan, directo y coherente y que produzca resultados alcanzables y medibles.

La estrategia de medios y de mensajes que mejor se adapten a la consecución de los objetivos previamente definidos.

La elaboración de una estrategia de comunicación se puede organizar en torno a las siguientes preguntas: ¿Quiénes comunican? ¿Qué se quiere comunicar? ¿A quién se comunica? ¿A través de qué instrumentos comunicamos? ¿A quiénes queremos llegar? ¿Tenemos un público diferenciado o segmentado?

Pueden ayudar también las 7 preguntas clásicas para una comunicación: ¿Quién? ¿qué? ¿dónde? ¿cuándo? ¿cuánto? ¿cómo? ¿por qué?. A estas se puede añadir ¿para qué? ¿con qué? ¿a quién? ¿cuál? ¿Qué instrumentos de difusión tenemos?

Documentos (de síntesis, informes, folletos, otros) Activos (taller, seminario, presentación pública, etc.) Pasivos (prensa, sitio web, folletos, etc.)

Los elementos de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje (bajo un código), canal, receptor o decodificador, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación (o realimentación, feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).


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Fuente EmisorCódigo

codificación

Código

decodificaciónMensaje Canal Receptor

Retroalimentación

Referente

Interferencia

Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará.

Emisor, codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos, símbolos, adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder comunicarlo de manera entendible. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.

Receptor, decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el reconstruir, descifrar e interpretar el mensaje que ha comunicado el emisor. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo que es el que recibe el mensaje y luego realiza el feed-back o retroalimentación.

Código: Es el conjunto de signos y símbolos que el emisor utiliza para trasmitir el mensaje.

Mensaje: Es el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir. El mensaje es la información.

Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor.

Referente: Es la realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello a que hace referencia el mensaje.

Interferencia, ruido o barrera: Cualquier perturbación que sufre el mensaje en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos desde la fuente hasta el receptor.

Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, logrando la interacción entre el emisor y el receptor.

Los medios de comunicación son: Sonoros o auditivos (radio, teléfono); impresos, escritos o visuales (diarios, revistas, libros, carteles); audiovisuales (cine, televisión); multimedia (internet, televisión digital).


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Las "8 C” de una comunicación eficiente17 son: CREDIBILIDAD - CONTEXTO - CONTENIDO - CLARIDAD - CONTINUIDAD - CONSISTENCIA - CANALES - CAPACIDAD DEL AUDITORIO.

Estrategias de mercadotecnia La mercadotecnia es un posicionamiento ante el público. Se han desarrollado estrategias para conseguir atraer la atención del público. Para ello se identifica la organización con colores, plasmados en decoración, logotipos, banderas de todo tipo, forma y tamaño. También se utilizan escudos, insignias y escarapelas. Otras veces son gorras, gorros, sombreros, turbantes, capuchas, boinas, monteras, cascos, cintas, trencillas o cualquier objeto que pueda ser colocado en la cabeza sin que se caiga. También se utilizan prendas de vestir identificadas con la organización, por ejemplo trajes o ternos completos, chalecos, camisas, camisetas, polerones, pantalones, chaquetas de todo tipo, sobretodos varios, capas, túnicas, ponchos, capotes, impermeables, ruanas, abrigos corbatas, bufandas o chalinas, pañuelos, cinturones, fajas, bandas, bandoleras. Se usan adornos como orlas, galones, cordones, brazaletes, pulseras, manillas, correas, insignias, etc. También pueden utilizarse otros objetos para protegerse del clima como paraguas y sombrillas. En los estadios de fútbol, en las campañas políticas y de productos comerciales se observa el uso de estas instrumentos de marketing.

Se puede posicionar la organización con actos conmemorativos en los que se realicen comidas, bailes, a veces con disfraces, para atraer más la atención, y con acompañamientos musicales que amenicen los actos. Fiestas, festejos, homenajes, conmemoraciones varios con fuegos artificiales, cohetes, bandas, orquestas. También se pueden realizar otros actos conmemorativos como desfiles, procesiones, columnas, cabalgatas, formaciones, marchas, movimientos, lucimientos, pasarelas, etc.

Es muy conveniente desarrollar toda una gama de productos impresos como volantes, afiches, bípticos, trípticos, cuadernillos, cuadernos, libros, revistas que cumplen la finalidad de hacer conocer los puntos principales que la organización desea que se informe el público.

Actualmente también es conveniente tener una página web en la que se difundirán las informaciones que se considere necesarias para que los internautas se relacionen con la organización.

Las estrategias sirven como una guía para desarrollar las cuatro “P” de la mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza, Promoción.

Estrategias de contingencia La planificación de contingencia se fundamenta en que, de alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarán a la organización es limitada. La importancia de estas estrategias radica en la necesidad de tener respuestas oportunas y funcionales, que permitan cambiar de rumbo en algún proceso cuando los indicadores de monitoreo y de alerta nos señalan la necesidad de hacerlo.

17 TORRENTE, Ivonne. ¿Estrategia de comunicación o estrategia con comunicación ? www.monografias.com


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Se trata de tener una variedad de estrategias que se puedan utilizar en distintos escenarios, cada uno de los cuales se puede evaluar y desarrollar. Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso económico, cada tipo de organización está sujeto a un conjunto específico de contingencias que se deben planificar. Al desarrollar el modelo de estrategia, los puntos y actividades críticas pueden identificar futuros alternativos y se pueden desarrollar escenarios para cada posibilidad, a su vez cada actividad crítica está influenciada por una variedad de sucesos del entorno. Una planificación de contingencia debe prever eventos, esto implica lo siguiente: Identificar los riesgos y las potencialidades internas y externas más importantes para la organización, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes de los más probables. Para ello, desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para la contingencia.

Estrategias de excelencia La excelencia estratégica significa poder lograr mejores resultados que cualquier otra organización similar. Esto exige una competencia superior y la capacidad para poder sobresalir. La excelencia en sí misma no es suficiente debe ser una excelencia en desempeños estratégicos, es decir los que determinan la competencia.

Estrategias de calidad Para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento, la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de Calidad) lanzó en 1991 el Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo, que supone la aplicación de los conceptos fundamentales en un sistema de gestión estructurado, lo utilizan en la actualidad centenares de organizaciones en Europa: empresas, colegios, instituciones sanitarias, policía, organismos y servicios de la administración; sean pequeñas, medianas o grandes organizaciones o empresas. Además, el Modelo ofrece a todas ellas un lenguaje y una herramienta de gestión comunes, haciendo así más fácil compartir las “buenas prácticas”.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia.

Liderazgo

AlianzasRecursos

PolíticaEstrategia

Persona

Procesos

SociedadResultado

ClienteResultado

PersonaResultado

ResultadoClave

Facilitadores Resultados

Innovación Aprendizaje

EFQM

ESTRUCTURA – PROCESO - RESULTADO


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Criterios 1. LIDERAZGO Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. 1a Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de

referencia dentro de una cultura de Excelencia 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora

continua del sistema de gestión de la organización 1c Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad 1d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los

líderes 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. 2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento

de la política y estrategia 2b La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,

investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia 2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia 2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave 2e Comunicación e implantación de la política y estrategia 3. PERSONAS Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas

de la organización 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización 4. ALIANZAS Y RECURSOS Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 4a Gestión de las alianzas externas 4b Gestión de los recursos económicos y financieros 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales 4d Gestión de la tecnología


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4e Gestión de la información y del conocimiento 5. PROCESOS Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas

de los clientes 5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 6a Medidas de percepción 6b Indicadores de rendimiento 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. 7a Medidas de percepción 7b Indicadores de rendimiento 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). 8a Medidas de percepción 8b Indicadores de rendimiento 9. RESULTADOS CLAVE Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. 9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización 9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización


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RResultados

EEnfoque

DDespliegue

EEvaluación

RRevisión

Determinar que resultadosse necesitan

Desplegarlos planes

DesarrollarEnfoquePlanificar

Evaluar y revisarlos enfoques y su despliegueEntender las causasde las desviacionesCorregirlas

EFQMREDER

lanificarVerificar

jecutar

ctuar

V

A

P

E

Estrategias de alianzas Los cambios registrados en los últimos años en las realidades locales, nacionales y mundial, han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de articulación. Son distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han hallado las organizaciones para mejorar.

Las alianzas estratégicas son uniones voluntarias, duraderas y organizadas de personas y/o organizaciones, que aúnan parte de sus esfuerzos y objetivos para lograr ventajas competitivas.

La constitución de alianzas permite sumar las fortalezas de sus miembros y superar sus debilidades, a través de la articulación de actividades o funciones tales como producción, distribución, logística, tecnología o financiamiento.

Concretar estas alianzas implica organizar una estructura complementaria destinada a mejorar las organizaciones integrantes, sin que éstas pierdan su individualidad económica y jurídica. incluye las ventajas resultantes de la coordinación y racionalización de tareas, equipo, personal, etc.

Para que una alianza se justifique debe realizarse un análisis comparativo de la capacidad productiva que poseerá la nueva unidad (C) frente a la suma de las aptitudes competitivas que poseen las compañías individualmente (A y B). En resumen, C debe ser mayor que la suma de A y B. La obtención de unidades con mayor capacidad se logra a través de acuerdos que potencien las idoneidades individuales y permitan un aprovechamiento más eficiente (sinergia) de los recursos.

OBJETIVOS Las organizaciones constituyen alianzas con distintos objetivos: • Diversificar riesgos • Internacionalizar la organización


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• Lograr una red de abastecimiento que proviene de un sector crítico. • Obtener economías de escala. • Ampliar horizontes con menores inversiones que las necesarias en forma individual. • Transferir tecnología o recursos humanos en el área de organización, planeamiento y control.

Los beneficios que este tipo de vinculaciones son los siguientes: El gerenciamiento en común, que favorece el crecimiento integral de cada una de las organizaciones disminuyendo sus riesgos individuales. La mayor escala productiva y de servicios, que permite mejorar el poder de negociación. Disminución de costos fijos, como por ejemplo los de administración, o los de asesoramiento legal y contable. Facilidad de acceso a tecnologías de punta, con menor inversión individual. Mejores posibilidades para la contratación de servicios y consultorías. Facilidad de acceso a nuevas áreas geográficas donde se localizan las organizaciones que integran la alianza.

Características del Socio "ideal": Comparte el objetivo de la alianza; es conocido con anticipación, ya que esto ayuda a la convivencia posterior; busca la mayor compatibilidad tanto en recursos como en valores y visiones; busca la comunicación permanente; se maneja con transparencia; apunta a maximizar el interés conjunto; es flexible ante los cambios; comparte el presente y el futuro; es innovador, creador y busca permanentemente nuevas acciones; honra los compromisos que se asumen; sabe dividir las tareas de acuerdo a las fortalezas de cada uno; tiene capacidad de aprendizaje y de crecimiento.

¿Qué es lo que debe estudiarse en un socio? Su cultura general y organizacional; el tamaño de la su organización; su estado y evolución; las razones que lo llevan a conformar la alianza; la experiencia y el conocimiento en el campo de la producción o prestación de servicios; la reputación y la red que tiene; sus niveles de acceso y sus contactos con las autoridades locales.

¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? Las alianzas generan para alguna de las partes aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.

A continuación alguna recomendaciones que se deben tener en cuenta para el éxito de las alianzas:

Es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener los incentivos para que logre éxito.

Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es muy difícil hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la alianza conjunta sólo se mide por su rendimiento.

Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la alianza conjunta y los demás socios.

Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.


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Emprender una alianza es algo importante, puede llevar a la organización a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los/as usuarios/as y para los respectivos socios.

PREPARACIÓN PARA UNA ALIANZA ESTRATÉGICA CON OTRA ORGANIZACION Entre otros se deben considerar: Los objetivos: Cuando una alianza da buenos resultados las metas y objetivos de los asociados son compatibles. La administración: la alianza debe ser administrada por separado y las decisiones y utilidades económicas comunes deben ser consideradas desde un comienzo. Se debe decidir además quién la administrará. Los desacuerdos: debe realizarse un acuerdo para establecer lo que se hará en caso de presentarse desacuerdos, nombrar un arbitro anticipadamente, cuyo veredicto sea aceptado por las partes. El valor: se debe analizar la verdadera creación de valor que generará la alianza, si no se agrega valor, no será positiva. El atractivo: no sólo por asociarse con una organización importante se tiene el éxito asegurado, si el producto no es atractivo, no habrá nada que hacer. Todo se debe poner en acuerdos y/o contratos legalizados.

Estrategias de innovación

Tipos de innovaciones

1. TECNOLÓGICAS

DE PROCESO (Nuevos equipos, nuevas instalaciones, mejoras en la línea de producción, control de calidad, informatización) DE PRODUCTO (Nuevos materiales, mejoras en diseño y diversificación de productos, creación de certificación de calidad, control ambiental)

2. DE GESTIÓN

Mejoras en flexibilidad y eficiencia, cualificación de recursos humanos, mejoras en los procesos de trabajo, acceso a redes de información, relación con proveedores

3. SOCIALES E INSTITUCIONALES

Promoción de actividades innovadoras, descentralización de decisiones sobre innovación, concertación de agentes públicos y privados, difusión de buenas prácticas.

4. SEGÚN LA ESCALA EN QUE SE REALICE EL PROCESO

• Plan/Programa/proyecto/actividad • Local/regional/nacional/mundial

5. SEGÚN EL EFECTO

• Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones reduciendo costes, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de recursos y una mejor calidad a menor costo.


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• Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a prestaciones que presentan otras características. Depende de muchos factores pero uno es básico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histórico determinado que son aceptadas por la mayoría.

5.2. Análisis y elección de las estrategias El análisis y la elección de la(s) estrategia(s) implican tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Estrategias de grupo con base en las estrategias personales.

El análisis y la selección de las estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la organización, alcanzar de la mejor manera su misión, sus objetivos y la visión que tiene la organización. Sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

Existen estrategias que tienden a especializarse o concentrarse, otras tienen la filosofía de ir hacia atrás y después hacia delante, otras se concentran en la diversificación, otras en la innovación tecnológica, incluso hay entidades que deciden entrar en la carrera del no cambio y acuerdan no hacer nada, es decir continúan un camino conocido y dejan que otros cometan los posibles errores en las innovaciones. Algunas seleccionan una estrategia internacional, otras deciden la liquidación, que puede dar lugar a la terminación de una línea de producción o de servicios no rentables. Están también las que deciden asociarse con organizaciones nacionales o extranjeras.

Existe una visión general de factibilidades, hay muchas variaciones posibles y con frecuencia las estrategias no se realizan puramente sino que se combinan entre ellas. Es evidente que tanto la evaluación como la elección de una estrategia, es una tarea difícil, compleja y requiere de una labor acertada de todo el equipo. Al hacer la elección estratégica debe haber una clara conciencia de los riesgos y si estos pueden estar determinados es más sensato, pues así se está en mejores condiciones para enfrentarlos.

Se habla mucho del momento oportuno o “jus in time” (JIT) y realmente existen decisiones y acciones que hay que realizarlas en su momento preciso, sino pierden la efectividad. Como es lógico la organización no opera al vacío y en muchas ocasiones una nueva acción estratégica provoca una reacción contraria para la que hay que estar preparados.

A continuación se propone una forma del proceso para generar y elegir las estrategias:

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la organización, porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe definir una metodología que permita identificar la selección de las estrategias alternativas más importantes.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas, debe implicar a los líderes y las personas de la organización. El proceso debe incluir a representantes de las diferentes áreas. Es importante recordar que la participación ofrece una magnífica oportunidad para entender bien lo que está haciendo la organización y por qué, así como para comprometerse a contribuir con la organización para que alcance sus objetivos.

Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información del análisis externo e interno. Esta información, sumada al enunciado de la


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misión, ayudará a que los participantes propongan las estrategias que, en su opinión, brindarán más beneficio a la organización. En este ejercicio se debe propiciar la creatividad.

Simultáneamente, se proponen acciones para una estrategia a la defensiva, ofensiva, supervivencia y adaptativa.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una reunión o serie de reuniones. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo: con 1 = no se debe poner en práctica, 2 = se podría poner en práctica y 3 = se debe poner en práctica. Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

También hay que tener en cuenta, en algunas ocasiones especialmente críticas, el PEMAP: En el Peor Escenario la Mejor Alternativa Posible. Siempre existe la posibilidad de más de una respuesta ante los escenarios más negativos, el éxito está en desarrollar la mejor.

Proporción entre estrategias

Innovación

Resolución deproblemas

Continuidad/Persistencia

Innovación



Innovación


ContinuidadPersistencia

Innovación




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La organización tiene tres alternativas fundamentales: A. Ir solucionando los problemas según se van presentando. B. Enfocarse hacia la continuidad y la persistencia en lo que se ha hecho hasta el momento. C. Innovar, cambiar, mejorar, buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas para obtener resultados. La organización debe hacer un poco de cada una de ellas, pero también puede priorizar una de ellas dándole más relevancia.

Es necesario desarrollar una estrategia que utilice todas las categorizaciones físicas y los elementos que están al alcance de la mano.

La mejor estrategia se apoya en un conjunto ilimitado de respuestas.

Morihei Ueshiba

5.3. Ejecución de estrategias Para que la planificación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación.

Comunicar las estrategias a todas las personas claves responsables de tomar decisiones. Desarrollar y comunicar conocimientos estratégicos. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y

sean reflejo de ellos. Revisar regularmente las estrategias. Desarrollar estrategias y programas de contingencia. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de las estrategias. Insistir permanentemente en la instrumentación de estrategias. Favorecer un clima organizacional con gestión estratégica y administración estratégica.

Si no hay ejecución, si no se hace lo planificado, la planificación estratégica no sirve.

Se necesita operacionalizar, hacer, ejecutar (VER ANEXO 5. ENFOQUE GERENCIAL).


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6. Los planes de acción

El proceso de planificación estratégica no termina cuando la organización decide las estrategias que se han de adoptar. La estrategia ideada se debe transformar en estrategia implantada. Esta transformación resulta más fácil si los líderes y los equipos entienden la organización, se sienten parte de ella y se han comprometido a contribuir a su éxito por medio de su participación en las actividades para formular las estrategias. Sin comprensión y compromiso de las actividades a ejecutarse, las estrategias enfrentan graves

dificultades. La formulación y la ejecución de las estrategias se pueden contrastar de la siguiente manera:

Formular estrategias es Ejecutar estrategias es colocar a las fortalezas en sus posiciones antes de entrar en acción.

administrar las fortalezas durante la acción.

concentrarse en la eficacia. concentrarse en la eficiencia. un proceso primordialmente de conocimiento. un proceso primordialmente operativo. Requiere Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas. capacidades especiales para la motivación, el

liderazgo y la gestión.

Los conceptos y los instrumentos para formular estrategias no varían mucho entre las organizaciones grandes y pequeñas, públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas. Sin embargo, la ejecución de estrategias si varía sustancialmente según el tipo y tamaño de la organización.

Supervivenciacuestionada

Competitividadcuestionada

Perdida deoportunidad

Posiciónfuerte

Posiciónfuerte

Perdida deoportunidad

CALIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN OPERACIONAL

CAL

IDAD

DE

LA P

LAN

IFIC

ACIO

N E

STR

ATEG

ICA

Pobre a promedio

Pob

rea

prom

edio

Buena Excelente

Exce

lent

eB

uena

MáximoPotencial

Relación entre la calidad de la Planificación Estratégica y la implementación operacional


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

MARCO Normativo

Legal

Puntos Críticos

tendencias

límitesESCENARIOS

Incertidumbre


MISIONVISION

Objetivos

Estrategias

Plan de acción


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En las organizaciones, las responsabilidades operativas se delegan a niveles de mandos medios e intermedios. Esto genera un reto. Si estos mandos que perciben más funcionalmente su trabajo, no entienden con claridad el enfoque global y las estrategias, no van a realizar aportes positivos a sus equipos de trabajo.

Los líderes y las personas de toda la organización deben participar desde el principio y en forma directa, en las decisiones para implementar las estrategias. Hay que recordad que su papel dentro de esta implementación debe partir de su involucramiento previo en las actividades donde se formulan las estrategias. El compromiso auténtico y personal con la implementación no sólo es necesario, sino que es una poderosa fuerza que motiva a los líderes y a las personas. Es preciso que la lógica de los objetivos y las estrategias quede bien entendida y sea comunicada con claridad a toda la organización. La comunicación debe fluir vertical y horizontalmente a efecto de conseguir apoyo de abajo hacia arriba y entre pares.

Parece ser que el medio para traducir lo político y estratégico en acción es la línea de acción, en ello surge la necesidad de tener la capacidad de establecer un proceso de jerarquía de objetivos, esto a su vez demanda una capacidad especial de abstracción y síntesis de los planificadores o tomadores de decisión. Desde esta perspectiva el plan operativo y los proyectos siguen siendo recursos político-técnicos antes que solamente técnicos18.

6.1. Líneas de Acción

El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institución, estableciendo plazos y responsables, así como un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas. Se definen las líneas (o ejes) de acción y dentro de ellas las acciones (actividades o actuaciones). En general, los planes deben contener también, el desarrollo de las tareas específicas. Cada acción tendrá señalados los indicadores, los recursos, los responsables, el tiempo19:

Líneas de acción Acciones Indicadores Recursos Responsables Cronograma Línea de acción 1 Acción 1.1

Acción 1.2 Acción 1.3

Línea de acción 2 Acción 2.1 Acción 2.2 Acción 2.3

18 CALVO, Alfredo. 19 AECI. Herramienta para la elaboración de los Documentos de Estrategia País (DEP) de la Cooperación Española. AECI. Madrid. España. 2005.


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6.2. Programación Operativa Anual (POA)

DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROGRAMACION OPERATIVA Planificación Estratégica. Es: Planificación Operativa. Es Largo plazo Que hacer y como hacer en el plazo largo Enfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo Grandes lineamientos (general) Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas

Corto y mediano plazo Que, como, cuando, quien, donde y con qué Enfasis en los aspectos del "día a día" Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico) Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables

La ejecución de la estrategia de mediano plazo se la realiza a través de la Programación Operativa Anual (POA).

Para cada línea de acción se programa un objetivo operativo anual.

Para cada acción se programa un resultado operativo a obtener en el año.

Para cada resultado operativo anual se detallan las actividades.

Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a toda la organización. La participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y real compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque son: La base para asignar recursos; un mecanismo esencial para evaluar los procesos; el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Establecen las prioridades de las diferentes áreas.

Se debe dedicar bastante tiempo y esfuerzo para estar seguro de que los objetivos anuales están bien planteados, de que son congruentes con los objetivos de largo plazo y de que respaldan las estrategias que se pondrán en práctica. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales significa más que limitarse a estamparles un sello.

Los objetivos anuales sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Representan una fuente de legitimidad en una organización, porque justifican las actividades ante las partes interesadas, sirven como parámetros de desempeño, suelen ser una fuente importante de motivación e identificación, ofrecen incentivos para el desempeño de líderes y personal, sientan las bases para el diseño de la organización.

Los objetivos anuales deben ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes y claros, deben ser comunicados a toda la organización y se caracterizan por estar acompañados debidamente con el tiempo. Además de ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas, los objetivos anuales deben establecer la cantidad, la calidad el costo y el tiempo.

Para la Programación Operativa Anual se puede usar el Enfoque del Marco Lógico aplicado en cascada (VER ANEXO 2). También puede usarse el Sistema de Planificación Nacional SISPLAN.


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7. La asignación de recursos

La asignación de recursos es una actividad de gestión básica que permite la ejecución de la estrategia. En el caso de las organizaciones que no usan el método de la planificación estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos suele estar basada en factores políticos o personales.

La planificación estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos. Nada puede ser más perjudicial para la planificación estratégica y para el éxito de la

organización, que el hecho de que los recursos sean asignados de manera que no concuerda con las prioridades que se señalan en los objetivos aprobados.

Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados: recursos financieros, recursos materiales, recursos humanos y recursos tecnológicos. Asignar recursos a las diferentes áreas no significa que las estrategias se implementarán con buen éxito. Existe una serie de factores que suelen impedir la debida asignación de los recursos, incluyendo la excesiva protección de los recursos, el exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios. Muchas veces, aparte del nivel corporativo, no existe una asignación sistemática de los recursos a las estrategias de la organización.

La asignación de recursos es fundamental. Sin recursos no hay ejecución de las estrategias. Se requiere contar con la estrategia para conseguir los recursos necesarios. No siempre se requieren recursos nuevos. Por ejemplo, se puede redistribuir y/o reasignar tareas a los recursos humanos existentes sin incrementarlos. Pero también es necesario preguntarse ¿existe aceptación de la estrategia o hay resistencia por parte de los recursos humanos? Si los recursos humanos se resisten habrá que replantear las estrategias para modificar esta situación que necesariamente tiene que ser favorable.

Pero por otra parte, en planificación estratégica la asignación de recursos es sinónimo de decisión política y de priorización. Ejemplo Ley financial en los países.

Los recursos tienen que gestionarse, administrarse. Lo más importante es la gestión del recurso humano con toda su complejidad social, cultural, psicológica. También hay que atender la gestión del recurso financiero para sostener un equilibrio entre ingresos y gastos. Luego hay que saber manejar la gestión del recurso tecnológico que día que pasa sorprende con una innovación que se tiene que incorporar, manteniendo la tecnología de base que permite trabajar. Sin olvidar la gestión del resto de recursos materiales que son la base logística sin los que la estrategia simplemente no podría ser ejecutada. Cada vez aparece con más fuerza la gestión del conocimiento, es una característica del momento actual que tendrá un desarrollo sorprendente en el futuro.

La gestión tiene hoy tiene un gran desarrollo. Se abre así un tema que no se va a tratar con detalle pero se debe tener en cuenta para conseguir el conocimiento necesario. Gran parte del


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

MARCO Normativo

Legal

Puntos Críticos

tendencias

límitesESCENARIOS

Incertidumbre


MISIONVISION

Objetivos

Estrategias

Plan de acción

Recursos


62

éxito que se pueda alcanzar en el futuro, estará supeditado a cuan bien se realice la gestión. Cuando llega el momento de la gestión se requiere de gestores que conozcan cada uno de los sectores de actuación.

Habrá que insistir en que el tema de la gestión de los recursos es fundamental. La planificación estratégica tiene que tener incorporadas las estrategias sobre los recursos y las estrategias sobre la gestión de los recursos.

8. La evaluación

La primera evaluación que se realiza es del mismo diseño del plan estratégico.

Evaluación inicial - Análisis de consistencia Es la verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de análisis se pueden mencionar:

¿Es aceptable? ¿Es pertinente, eficaz, eficiente, efectiva? ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos

externos e internos? ¿Es factible, en relación a los recursos existentes, o que se pueden conseguir?

Se verificará la viabilidad, los puntos clave etc. En caso de encontrar inconsistencias o inviabilidad, se vuelve a comenzar otra vez desde el principio. Este volver a comenzar la metodología tiene la ventaja de que ya hay mucho camino recorrido e información disponible que no se tendrá que repetir, de esta manera se facilita el trabajo. La experiencia demuestra que en muchas ocasiones, a pesar de detectar deficiencias, los actores y las organizaciones prefieren acabar la planificación para sacarse de encima el trabajo. La experiencia demuestra que las inconsistencias aparecen más pronto que tarde. La experiencia demuestra que es preferible revisar y corregir, enfocando siempre la planificación estratégica como un proceso. También es muy útil la aplicación y ejecución parcial de la planificación estratégica de todo aquello que ha superado el análisis de consistencia y evolución. Si se realiza conjuntamente ejecución parcial y revisión, el proceso permite el avance. Incluso la ejecución parcial podrá contener algunos ensayos de “prueba-error” que permitirán aportar nuevos datos e información.

Es mejor modificar el objetivo hasta que se pueda lograr, antes que dejar expectativas irrealizables dentro del plan. Porque las expectativas no realizadas generan frustración y desconfianza muy difíciles de recuperar.

Evaluaciones de medio término Las evaluaciones de medio término, o intermedia, de las estrategias se realizarán de acuerdo al cumplimiento de las metas u objetivos anuales, definidos en los cronogramas elaborados para cada una de estas actividades.

Las evaluaciones intermedias son fundamentales para la planificación estratégica, ya que las nuevas modificaciones internas y externas que se producen con el tiempo obligan a evaluar las


ANALISISESTRATEGICO

InternoExterno

SituaciónInicial

SituaciónObjetivo

tendencias

límites

ConsistenciaResultados Clave

Viabilidad, Factibilidad

MARCO Normativo

LegalESCENARIOS

MISIONVISION


Puntos Críticos

Incertidumbre

Estrategias

Plan de acción

Recursos

Evaluación

Objetivos


63

estrategias y en algunos casos a un replanteo total de la planificación estratégica si los cambios han sido de tal magnitud que ha queda totalmente inadecuada.

Evaluación final

Concluido el período de la Planificación Estratégica se realiza la evaluación. No existe muchos referentes sobre estas evaluaciones porque no suelen realizarse.

Estas evaluaciones tienen que centrarse en la comparación entre la situación inicial y la situación actual en el momento en que se realiza la evaluación.

Así mismo tienen que evaluarse las estrategias planteadas. ¿Fueron adecuadas? ¿Se pudieron aplicar? ¿Colaboraron a la organización?

desde el enfoque estratégico, el propio proceso de planificación es un proceso de evaluación inteligente y político. Se debe decir que el análisis de consistencia sugerido no solo sirve para verificar que la estrategia desarrollada sea factible, sino sobre todo viable políticamente20.

9. La gestión de la Planificación Estratégica La gestión de la PE incluye por una parte las distintas fases del ciclo de gestión (VER ANEXO 2) desde la programación hasta la evaluación. Por otra parte tiene presente la gerencia y administración (VER ANEXO 5).

20 CALVO, Alfredo.


64

10. El documento de la Planificación Estratégica Finalmente se necesitará poner por escrito, en forma ordenada, en el documento de planificación estratégica. A continuación se presenta un posible contenido del documento.

Estructura del documento de la Planificación Estratégica

1. Portada: Título 2. Índice o contenido 3. Resumen Ejecutivo 4. Introducción

- Antecedentes de la planificación estratégica - Finalidad y justificación - Proceso de elaboración del Plan Estratégico - Descripción de los trabajos ejecutados - Metodología empleada - Condicionantes y límites - Presentación del equipo de trabajo - Estructura de la documentación presentada

5. Marco general: legal, conceptual, histórico, institucional 6. Análisis externo 7. Análisis interno 8. Misión 9. Visión 10. Objetivos estratégicos 11. Estrategias 12. Planes de acción 13. Presupuesto 14. Gestión del Plan Estratégico 15. Anexos

Ninguna Planificación Estratégica se considera completa hasta que se prepara el documento final, incluso la planificación más brillante tiene poco valor si no se difunde a los distintos actores relacionados y a la comunidad.

El documento de la Planificación Estratégica representa y resume el largo proceso de planificación. Su articulación estructural constituye el modo en que se ordena, clasifica y presenta el proceso y los productos. Es una presentación que permite estructurar de una manera lógica la forma y el contenido

Es importante no esperar al documento final para valorar, en el último momento, su calidad. Como se han elaborado ya algunos productos preliminares, éstos pueden ser revisados de acuerdo con criterios de calidad de forma que se puedan realizar las oportunas correcciones a lo largo de todo el proceso de desarrollo de la planificación estratégica. Así, verificando de forma continua la calidad del proceso y sus productos, se minimizarán las posibilidades de que se genere información incorrecta, insuficiente ó parcial que no satisfaga las expectativas y se


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evitará poner en marcha acciones de contingencia para solventar las diferencias identificadas al final del esfuerzo.

En la redacción del informe final debe observarse lo siguiente: Ser claro y conciso. La argumentación debe ser sólida y confiable. Proponer soluciones y/o fortalecer situaciones de impactos. Tener capacidad de análisis, síntesis y creatividad. Antes de sacar el limpio el documento final, es conveniente hacer un borrador o una redacción provisional, revísarlo, hacer ajustes, tener en cuenta estilos y redacción gramatical hasta cuando se está satisfecho. Se debe ser flexibles en la redacción, puede haber partes que se escriban después del resto del informe, cuando se está finalizando, por ejemplo la introducción y el resumen ejecutivo. No redactar, para impresionar a los lectores del trabajo, utilizando palabras ó expresiones rebuscadas. Las ideas más complejas pueden expresarse con términos sencillos, mejor que con expresiones grandilocuentes que podrían oscurecer el documento final. Por último escribir sin adornos y metáforas.

Los títulos y subtítulos en un documento se utilizan para dar un sentido de organización al texto. El propósito es desarrollar el documento dentro de una estructura coherente facilitando su lectura y comprensión. Un buen título, además de la exactitud y la confiabilidad, debe ser claro, conciso, específico y, si es posible, llamativo. Así llegará mejor a la audiencia a quien se dirige. Se dice que el título es la parte del artículo donde se debe utilizar el máximo de ingenio con el mínimo de palabras.

El título es una etiqueta y por lo tanto tiene que describir precisamente el contenido. Un título correctamente elaborado beneficia tanto al autor como al lector. El informe dado en él permite no sólo tomar la decisión de continuar con la lectura del resumen, sino que ayuda a elaborar los índices en los sistemas que recuperan la información de la manera más apropiada para su clasificación.

Se debe recordar siempre que el lector de cualquier escrito cuando lo toma en sus manos, observa con detenimiento los títulos del índice, y allí decide si lo leerá o lo utilizará. Por eso es tan importante cuando se elabora un título que éste le explique al lector cuál es el contenido que va a encontrar.

El título de un documento de Planificación estratégica debe contener una información mínima: tema, organización, tiempo y lugar. A ser posible, como subtitulo, una frase que resuma la estrategia central.

Los anexos son de gran utilidad, en ellos se pude incluir mapas, cuadros de datos, gráficos, resúmenes de estudios y toda información de utilidad para la mejor comprensión, ejecución y seguimiento de la planificación estratégica. Se evitará incluir en los anexos información innecesaria.

Difusión.

Se tendrá previsto el procedimiento para la difusión de la Planificación Estratégica tanto a nivel interno como externo, de acuerdo con las características de la organización, del personal, de los usuarios y de la comunidad.


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ANEXO 1. Enfoque Sistémico

El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de teoría y de metodología general, engranada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de diversos campos, desde una visión integral.

El enfoque sistémico se desarrolló en el campo de las comunicaciones donde surgieron los primeros ingenieros de sistemas cuya función principal consistía en aplicar los avances científicos y tecnológicos al diseño de nuevos sistemas de comunicación. El mayor desarrollo actual corresponde al ámbito de la informática.

El enfoque sistémico también se aplica en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visión Inter, Multi, Pluri y Trans disciplinaria que ayuda a analizar y desarrollar a la organización de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, que serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo21.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí por alguna forma de interacción o interdependencia, que existe dentro de un entorno y separados de él por una frontera. Cualquier conjunto de partes relacionadas entre sí puede ser considerado un sistema, cuando las relaciones entre las partes y el comportamiento del conjunto sean una unidad, es decir, un sistema constituye “un conjunto o combinación de cosas que forman una unidad compleja", partes que se articulan mutuamente como el sistema solar, un grupo de personas en una organización, una red de organizaciones, un computador o un ser vivo22.

Realmente, es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Los límites (frontera) entre el sistema y su ambiente son relativos, así por ejemplo, el propio universo parece estar formado de múltiples sistemas que se compenetran unos en otros. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como también pasar a una versión menor contenida en él. Lo lineal es reemplazado por lo circular.

El enfoque sistémico parece proporcionar un enfoque aplicable tanto para las ciencias naturales como para las sociales, que necesitan emplear conceptos tales como organización, totalidad, globalidad, integralidad e interacción dinámica

El enfoque de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos.

21 ARZOLA, Roger. Enfoque de sistemas. www.monografías.com 22 El enfoque sistémico se sustenta en la teoría general de sistemas (T.G.S.) que se inició con los trabajos de Ludwig von Bertalanffy, realizados a partir de 1930. La Sociedad para la Investigación General de Sistemas fue fundada en 1954.


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Las funciones de un sistema dependen de su estructura

InformaciónEnergía

RecursosTecnología

InformaciónEnergíaRecursosTecnología

Ambienteo Entorno

SALIDASENTRADAS

INSUMOS PRODUCTOS

Ambienteo Entorno

TRANSFORMACIÓNo PROCESO

Es esencial considerar el hecho de que todo sistema está constituido por “subsistemas” también organizados que desarrollan sus funciones específicas y se halla en interacción con un “medio ambiente”, o “suprasistema”, respecto al cual él desempeña el papel de subsistema23.

Se observan los problemas en una visión "holística" (del griego "holos", todo), que es el polo opuesto al reduccionismo, metodológico para estar a la altura de las características del problema sin reducir inadecuadamente la complejidad.

El enfoque sistémico se incluyó rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas: Por un lado, la necesidad de una síntesis y de una integración mayor de las teorías que la procedieron; por otro lado, la matemática, la cibernética, de un modo general, y la tecnología de la información, de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacionalización de las ideas que convergían hacia un enfoque de sistemas aplicadas a la administración.

ALGUNOS CONCEPTOS BASICOS

Bucles de Retroalimentación Positiva: Son aquellos en los que la variación de un elemento se propaga a lo largo del bucle de manera que refuerza la variación inicial. Bucles de Retroalimentación Negativa: Son aquellos en los que la variación de un elemento se propaga a lo largo del bucle de manera que contrarreste la variación inicial. Flujo de Información: Es el proceso mediante el cual la información sale de un emisor con destino a un receptor pasando a través de un canal o medio que es el que logra que se comunique cierta información entre dos o más personas. Estabilidad Dinámica: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Homeostasis: Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto, este proceso mantiene las condiciones internas necesarias para la vida. Entropía: Es la tendencia hacia la desorganización y la distribución uniforme de los elementos de un sistema, lo cual implica la anulación de sus diferencias de potencial y por ende de su capacidad de trabajo, debido al desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso.

23 MORENO, Juan Carlos. Tres teorías que dieron origen al pensamiento complejo: Sistémica, cibernética e información. En: Manual de Iniciación Pedagógica al Pensamiento Complejo. UNESCO. Quito. 2003.


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Sinergia: Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema. El todo es más que la suma de sus partes. La capacidad de actuación de un sistema es superior a la suma de sus elementos. Por ejemplo, la capacidad de actuación de un grupo cualquiera es mayor a la de la suma de sus capacidades de actuación de cada uno de sus integrantes.

Dilemas y paradojas

Simplicidad versus complejidad. Al no poder hacer frente a problemas complejos, se intenta aportar soluciones más simples. Al simplificar nuestras soluciones, éstas pierden realismo. Por tanto, estamos divididos entre la incapacidad de resolver problemas complejos y la falta de aplicabilidad de soluciones obtenidas de modelos simples.

Idealismo versus realismo. Nunca se puede alcanzar lo óptimo, la solución claramente ideal. Si se quiere que exista la implantación, ejecución, se tendrán que aceptar versiones más realistas de lo óptimo.

Política versus técnica. Nos preguntamos si la técnica debe permanecer libre de valores y sin compromisos, o debe orientarse a un objetivo, buscar influir en los resultados e interesarse en la ética de las consecuencias.

ENFOQUE SISTEMICO EN SALUD

Avedis Donabedian nació en Beirut, Líbano, el día 7 de Junio de 1919 en el seno de una familia armenia y vivió en un pueblo árabe al norte de Jerusalén. Estudió Medicina en la Universidad Americana de Beirut y en 1953 después de graduarse como médico se trasladó a los Estados Unidos para estudiar en la Universidad de Harvard, donde obtuvo una Maestría en Salud Pública en 1955. Luego de un periodo de enseñanza breve en el Colegio Médico de Nueva York, pasó a la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Michigan, en donde desarrolló la parte medular de su trabajo. Allí llegó a ser reconocido como uno de sus más renombrados miembros. Falleció el 9 de Noviembre del año 2.000. Es conocido fundador del estudio de la calidad de la atención a la salud y especialmente por sus diversos conceptos o pilares sobre la calidad.

El método de evaluación de la calidad, basado en el enfoque de sistemas, propuesto por Avedis Donabedian, consta de tres partes para la evaluación:

estructura

proceso

resultado

Análisis de la calidad de los medios (humanos financieros materiales): evaluación de la

estructura. Análisis de la calidad de los métodos: evaluación del proceso. Análisis de la calidad de los productos: evaluación de los resultados

Los siete pilares de la calidad según Donabedian, son: Equidad, legitimidad, aceptabilidad, accesibilidad, optimización, eficacia, efectividad, eficiencia.

El profesor Donabedian planteó la relación entre la teoría y la acción. “En todo mi trabajo he tratado de incorporar la convicción apasionante de que el mundo de las ideas y el mundo de la acción no están separados, como algunos piensan, sino que son inseparables uno de otro. Las ideas, en particular,


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son las fuerzas verdaderas que le dan forma al mundo tangible” Donabedian también tenía un hábil dominio del lenguaje, lo que daba una dimensión estética aun a sus textos más técnicos. “... un amor por las ideas, un amor por las palabras, y el regocijo en la feliz conjunción de las dos”.

“Mi opinión es que las actividades de garantía de la calidad tienen que conformar un sistema interrelacionado, de algunas partes nuevas y otras antiguas; de algunas centralizadas y otras descentralizadas; de algunas de control y otras de motivación; de algunas que detectan fallas, y otras educativas; de algunas que preven riesgos y otras que promuevan la calidad. Asimismo, es necesario, contar con el apoyo tanto de los elementos internos a una institución, como con los externos; sin embargo, estos elementos no deberían obstaculizarse entre si. Finalmente, pienso en un sistema de información que facilite la continua vigilancia epidemiológica del desempeño, como un elemento vital de todo sistema de garantía de la calidad”.

PENSAMIENTO SISTÉMICO El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de conjuntos para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa24. El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que la "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio–tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador sino que esa realidad se convierte en algo particular con la que se relaciona. La consecuencia de esta perspectiva sistémica, es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado sino que puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados. Toda decisión tiene consecuencias, algunas deseables y que son el motivo para resolver, y otras indeseadas. El pensamiento sistémico ofrece capacidades a quienes toman decisiones de interpretar la situación no sólo considerando la relación de causas y efectos evidentes y lógicos, sino también considerando que toda decisión es adoptada en el contexto de un sistema, un conjunto de relaciones. Pensar sistémicamente da la oportunidad de identificar cómo se puede actuar afectando el comportamiento de un sistema a través de acciones de bajo esfuerzo que sin embargo tienen un alto impacto en el comportamiento del sistema que queremos afectar.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS25

La vida en sociedad está organizada alrededor de sistemas complejos en los cuales, y por los cuales, se trata de proporcionar alguna apariencia de orden. La vida está organizada alrededor de instituciones de todas clases.

24 INSTITUTO ANDINO DE SISTEMAS. http://www.concytec.gob.pe/ias/ 25 Resumen del trabajo realizado por Alfredo Lopez, Las organizaciones como sistemas.


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Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos objetivos comunes.

Subsistemas que forman la organización a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho

subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del rol, la dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

Enfoque sistémico aplicado al análisis y diseño de la organización Análisis de situación: es la etapa en que se toma conocimiento del sistema, se ubica en

cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. Relevamiento: se recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así

también toda la información que hace al límite de interés. Diagnóstico: se mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el

sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema tiene una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente se deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.

Diseño: global y detallado Implementación: significa llevar a la práctica. Esta puesta en marcha puede hacerse de tres

formas: Completo, en fases, en paralelo. Seguimiento y control: verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las

acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. EL SISTEMA DE CONTROL Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivos y rápidos como para satisfacer los requisitos para cada función.


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ENTRADA SALIDA

Control

TRANSFORMACIÓNO PROCESO

Elementos básicos: a) Una variable o elemento que se desea controlar. b) Los sensores para medir las variaciones a los cambios de la variable. c) La retroalimentación que, a través de la comunicación del estado de la variable por los

sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas. Método de control: Las tres formas básicas de implementar el método de control son: 1.- Reporte de variación: Esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias. 2.- Decisiones programadas: Otra aplicación del sistema de control implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute las decisiones de rutina se logrará un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. 3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de información proporciona datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo los niveles decisores deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.


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El Sistema de Control en las Organizaciones:

El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación, coordinación y dirección son los restantes) los cuales son muy difíciles de separar con respecto al de control. Debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que fija el objetivo y las normas, que se contrastan y evalúan con las acciones. Es necesario el control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.

El proceso de control, como sistema, posee la característica de la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular y continuo, se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilización de normas, la comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada para el futuro. No sólo las acciones pueden ser ajustadas, otras veces son los planes los que necesitan corrección por estar sensiblemente alejados de las actividades.


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ANEXO 2. Enfoque Marco Lógico El ciclo de gestión El ciclo de gestión es un método de trabajo aplicable al desarrollo, cuyo objetivo es definir un lenguaje común en lo que respecta a las diferentes fases que atraviesan las actuaciones en este campo. La Comisión Europea, en un esfuerzo de sistematización, ha adoptado la Gestión del Ciclo del Proyecto, recomendando la utilización de esta metodología a sus Estados miembros26. El Ciclo de Gestión tiene su origen en la rueda o ciclo de Deming27:

El Ciclo de DemingPEVA (PLANIFICAR-EJECUTAR-VERIFICAR-ACTUAR)

Es una herramienta de gestión que se origina a mediados del siglo XX en el Japón. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia de la gestión.

P

Planificar

V

Verificar

E

Ejecutar

AActuar

Proceso de mejora continua: Lo primero planificar, después ejecutar lo planificado, controlar las desviaciones entre lo planificado y lo realmente conseguido, actuar tomando las medidas que eviten la existencia de desviaciones corrigiendo la planificación.

El Ciclo de Gestión se apoya en el Enfoque del Marco Lógico (EML), una herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por objetivos que viene siendo aplicada —en algunos casos con variantes— por la mayor parte de las organizaciones que financian y ejecutan proyectos y programas de desarrollo. Su empleo es sugerido por el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE en múltiples documentos.

26 COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. Gestión del ciclo de un proyecto. Serie Métodos e Instrumentos nº 1. Bruselas. 1993. 27 DEMING.


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EXITO DE UN

PROYECTO

Adecuada Planificación

Respeto de los compromisos de las

diferentes partes

Problemas reales abordados

Suficiente capacidad de gestión

Equipo competente y con buena actitud

DATOS FIABLES

Límites del método del Ciclo de Gestión

La utilización del Ciclo de Gestión plantea algunas ventajas e implica ciertos inconvenientes que es preciso tener en cuenta. Las ventajas están relacionadas con la homologación conceptual y la normalización de los múltiples elementos de una intervención, lo que facilita el análisis a lo largo de su vida o ciclo. Además, estas metodologías rescatan la importancia de los factores externos en la planificación y postulan la necesidad de contar con indicadores concretos y medibles del alcance de los resultados y los objetivos. Los inconvenientes se vinculan con la rigidez de algunas de las definiciones, que pueden llevar a olvidar o a no considerar ciertos aspectos importantes en el proceso de desarrollo.

Es preciso tener en cuenta que estas herramientas de planificación no pretenden construir una imagen unívoca de la realidad, sino simplemente destacar los aspectos de ella sobre los que se quiere influir. El Ciclo de Gestión puede ser reducido a unas meras instrucciones para completar formularios, pero de esta manera se pierde la que tal vez sea su principal ventaja con respecto a formas más tradicionales de programación: su carácter participativo. Si no se asocia a las instituciones y a los grupos objetivo participantes en el proceso, se corre el riesgo de ejecutar planes o políticas que no estén de acuerdo con las necesidades concretas de las poblaciones afectadas.

Un texto básico es El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. El marco lógico en programas y proyectos: De la identificación a la evaluación. 5ª edición, de los autores Manuel Gómez Galám y Héctor Sainz Ollero, editado por CIDEAL. Se reproducen algunos de los esquemas y conceptos básicos.

El análisis de la vida o el ciclo de una intervención o de una actuación se plantea en fases, que pueden diferir según variables administrativas y de modalidades de gestión en las distintas organizaciones. De manera general, es posible plantear seis fases típicas en el ciclo:

Programación: Asignación de recursos a actividades de acuerdo con los planes y políticas establecidos.


75

Identificación: Reconocimiento de un problema de desarrollo como un área de actuación posible y primera elaboración de la idea de la intervención. Formulación: Preparación en detalle de los componentes de la acción según la matriz de planificación y realización de análisis de participación, de problemas, de objetivos, de riesgos y de alternativas. Ejecución: Puesta en marcha de las actividades utilizando los recursos previstos en la fase anterior, con el fin de alcanzar los resultados y el objetivo específico. Seguimiento: Se lleva a cabo de manera continua durante la ejecución para controlar que la utilización de los recursos y de las actividades estén de acuerdo con el cronograma previsto. Evaluación: Análisis de los resultados y efectos de la intervención, durante o una vez finalizada la ejecución, con el objeto de aprender de la experiencia.

Programación

Identificación

Formulación

Ejecución

Seguimiento

Evaluación

Políticas, Estrategias, Planes

Fases del Ciclo de Gestión

En cada una de estas fases, que no son etapas necesariamente correlativas en el tiempo sino que pueden estar superpuestas unas con otras (por ejemplo, la ejecución con el seguimiento), se producirán documentos que informarán acerca de la marcha de la intervención. Idealmente, estos documentos poseerán un formato de base similar, lo que facilitará el trabajo de los gestores y los responsables de la cooperación. Es en este campo, una vez más, donde el Ciclo de Gestión puede desempeñar un papel importante como guía o columna vertebral del formato de base.

La evaluación puede ser entendida como una fase del Ciclo de Gestión y como una actividad que influye sobre todas las demás. No se trata solamente de un examen que se realiza en momentos puntuales, sino sobre todo de un mecanismo que sirve para aprender de fracasos y de éxitos, de errores y de aciertos, y, en consecuencia, para mejorar la planificación y la gestión. En cualquier sentido que se entienda la evaluación (bien como fase del ciclo o bien como actividad que participa en cada una de dichas fases) resulta evidente que la intervención deberá


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cumplir una serie de requisitos para poder ser evaluada: tener unos objetivos definidos; contar con una lógica o coherencia interna entre los elementos que componen su diseño que justifique esperar el logro de unos resultados; disponer de información sobre el proceso de ejecución de la intervención.

Justificación

POR QUE

Objetivo

PARA QUE

Actuación

QUE

Actores

QUIEN

Lugar

DONDE

Tiempo

CUANDO

Recursos

CON QUE

Metodología

COMO

Rueda dePreguntas

Indicadores

CUANTO

¿Es valida la idea, concuerda con la programación

políticas y estrategias?

Algoritmo del Ciclo de Gestión

SI

NO Se Abandona

Programación

Identificación

Formulación

Ejecución

Seguimiento

Evaluación¿Es factible?

SI

¿Es viable?

NO

SI

¿Necesita ajustesadaptación,

reorientación?SI

NO

¿Se necesitan en el futuroactuaciones parecidas?

Se Abandona

NO SI


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El Marco Lógico El EML es una herramienta diseñada en los años 70. Surge como respuesta a las deficiencias existentes en la mayoría de programas o ayudas que existían para países en desarrollo y los logros obtenidos con estos recursos. Leon Rosemberg y Lawrence Posner, evaluaron en 1969 los programas de USAID para ayudas a países en desarrollo, estos programas a decir de los autores, tenían deficiencias de todo tipo. A partir de lo detectado por Rosemberg y Posner, se diseñó el sistema de marco lógico, cuyo nombre básicamente indica que debe haber coherencia lógica en lo que se encuentra como problema y lo que se planifica para resolverlo.

Definición del EML del BID: El Enfoque del Marco Lógico es un método de gestión de proyectos (esta basado en objetivos), tiene como propósito ofrecer una estructura al proceso de planificación y comunicar información clave a los tomadores de decisión, relativa a la evolución del proyecto desde su misma gestación.

Principales características del EML: es un método para tomar decisiones; mantiene esencialmente un enfoque participativo; es un método relativamente sencillo; es un método secuencial; prevé una visualización de los acuerdos alcanzados.

Existen diversas formas de analizar una realidad: los estudios realizados por los equipos de expertos y organizaciones especializadas en estudios aportarán respuestas a las preguntas planteadas, tal y como ellos las han concebido. Los representantes de los grupos y organizaciones implicadas tendrán sus propias percepciones. Una reunión en la que participen estos mismos representantes y los expertos permitirá llegar a una concepción compartida y aceptada por todos, que es lo que se pretende. Estas formas de proceder son complementarias y juntas darán una “imagen de la realidad” que permitirá formular proyectos con unos objetivos aceptables y apoyados por todas las partes implicadas.

El EML es un proceso de diseño y control de proyectos, que consta de diversas etapas: - Análisis de Involucrados, - Análisis de Problemas, - Análisis de Objetivos, - Análisis de Alternativas (o estrategias), - Diseño final de la Matriz de Marco Lógico (MML), que sería la herramienta de evaluación ex ante y también sirve para el control y seguimiento del proyecto ex post. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Los objetivos del análisis de involucrados son28: Mejorar la efectividad de políticas y proyectos mediante la consideración explícita de los intereses de los actores, la identificación y manejo de los conflictos y teniendo en cuenta el potencial de compromiso. Enfrentar mejor los impactos de los proyectos, valorando separadamente los intereses y los impactos sobre diferentes actores.

Hay variedad de conceptos y procedimientos para el análisis de actores. Una versión enfatiza la distinción entre actores primarios (quienes se beneficiarán directamente de o están amenazados por los proyectos) y actores secundarios. Apunta a enfatizar los diferentes potenciales de los

28 DFID, 1993. Guidance Note on how to do Stakeholder Analysis of Aid Projects and Programmes, London. DFID, 1993. Note on Enhancing Stakeholder Participation in Aid Activities, London.


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actores para afectar el éxito del proyecto y sus diferentes grados de interés en hacerlo y la clase de participación que el proyecto requerirá de ellos.

Otra versión comprende análisis más cimentados (los cuales pueden usar tanto métodos cualitativos, como DRP Diagnóstico Rural Participativo, y métodos cuantitativos) para identificar actores y sus intereses y de esta manera los conflictos potenciales y los balances que puedan ocurrir. Los conflictos y balances pueden ser categorizados como:

Macro – macro (entre objetivos y política) Macro – micro (entre intereses nacionales y locales) Micro – macro (entre los usuarios/as de un recurso y aquellos que sufren las

externalidades) Micro – micro (entre diferentes conjuntos de usuarios/as locales)

Se puede usar la herramienta Matriz de involucrados para obtener información sobre los actores locales, que puede ser desarrollada en reuniones grupales o mediante diversas entrevistas de campo a los actores relevantes.

Matriz de involucrados Grupos de involucrados

Intereses Problemas percibidos

Recursos

Los principales grupos involucrados que deben analizarse son: Los beneficiarios directos, también denominados destinatarios, grupo-meta o grupo-

objetivo; los beneficiarios indirectos; los perjudicados u oponentes potenciales; otros relacionados: neutrales, excluidos. ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de problemas consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto entre los factores negativos de una situación existente. Con este análisis se pretende identificar los obstáculos reales, importantes y prioritarios para los grupos implicados. El análisis se presenta en forma de diagrama árbol de problemas: en el centro el problema “central”, “focal” o “principal”; hacia abajo las causas directas y las causas de las causas. Hacia arriba los efectos. Este procedimiento hay que realizarlo en forma de reunión o taller en el que participan las partes implicadas (que conocen la problemática). Este procedimiento puede combinarse con otros, como estudios técnicos, económicos y sociales, cuyos resultados pueden añadirse al análisis efectuado por el grupo.


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Problema

CausaCausa Causa

Causade causa

Causade causa

Causade causa

Causade causa

Causade causa

Causade causa

Efecto

Arbol de Problemas

Para la priorización de problemas se puede utilizar una técnica que consiste en valorar cuantitativamente las dimensiones del problema: La importancia del problema: a mayor impacto del problema en la sociedad, mayor

importancia. La magnitud del problema a mayor número de personas afectadas por el problema, mayor

magnitud La gravedad del problema: a mayores consecuencias del problema, mayor gravedad La vulnerabilidad del problema, a mayor posibilidad de resolución del problema con

acciones locales y rápidas, mayor vulnerabilidad.

Matriz de priorización de problemas Problema Importancia Magnitud Gravedad Vulnerabilidad TOTAL

La matriz se llena evaluando cada una de las dimensiones con valores de 0 a 3, sumando el valor total que corresponde a cada problema. La priorización se la realiza por orden descendente de valores, siendo el más prioritario el valor más alto.

ANALISIS DE OBJETIVOS Los “estados negativos” del árbol de problemas se convierten en estados positivos alcanzados en el árbol de objetivos. Se describen las soluciones de los problemas.


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El análisis se presenta en forma de diagrama árbol de objetivos: en el centro el objetivo “central”, “focal” o “principal”. Todos estos estados positivos alcanzados se presentan con una relación “medios-fines”.

Objetivo Central

Objetivointermedio

Objetivointermedio

Objetivointermedio

Medio MedioMedioMedio Medio Medio

Objetivo final

Arbol de objetivos

ANALISIS DE ESTRATEGIAS O ALTERNATIVAS Hay que seleccionar la estrategia o estrategias de la futura intervención. Esta selección se efectuará utilizando una serie de criterios a partir de los cuales se elige la estrategia más pertinente y oportuna. Algunos ejemplos de criterios serían: prioridades de las partes implicadas, presupuesto disponible, pertinencia de la estrategia, probabilidades de éxito, período que debe cubrir, recursos humanos etc. La estrategia escogida es elaborada y figura en la primera columna del marco lógico. En el caso de que se elijan varios objetivos específicos, es necesario elaborar varios marcos lógicos (p.e. en el caso de un programa). MATRIZ DE MARCO LÓGICO La primera columna: lógica de intervención. La segunda columna: indicadores objetivamente verificables. La tercera columna: fuentes de verificación. La cuarta columna: supuestos o hipótesis.


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Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe de forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto.

Objetivo General

Objetivo Específico

Resultados

Actividades

Lógica de Intervención

Indicadores Objetivamente

verificables

Fuentes de Verificación

Hipótesis oSupuestos

Medios Costos

Condiciones Previas

Matriz de Marco Lógico MML

OBJETIVOSGENERALES

OBJETIVOESPECIFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES MEDIOS

MEDIOS MATERIALES Y NO MATERIALES NECESARIOS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES

OBJETIVOS DE NIVEL SUPERIOR

OBJETIVO CEBTRAL DE LA PROPIA INTERVENCION

EL PRODUCTO DE LAS ACTIVIDADES PARA ALCANZAR EL OBJETIVO ESPECIFICO

TAREAS REALIZADAS


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DISTINTAS NOMINACIONES UTILIZADAS EN LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Lógica de intervención Descripción Resumen narrativo

Indicadores Objetivamente Verificables o Medibles

Fuentes o Medios de Verificación

Hipótesis Supuestos Factores externos Riesgos

Objetivo general Objetivo amplio Objetivo global Fin Meta

Objetivo específico Propósito

Resultados Componentes Productos Objetivos inmediatos

Actividades Medios Costes Condiciones Previas

Condiciones Iniciales El uso de distintas nominaciones en los diferentes marcos lógicos, en las instituciones etc. origina un poco de confusión, sobre todo en el uso de la palabra objetivo en los distintos niveles del Marco Lógico. Donde hay acuerdo es en las actividades. LA LOGICA DE INTERVENCION La primera columna es la lógica de intervención que indica la estrategia de base de la misma. Se trata del conjunto de etapas de la intervención que deben realizarse para contribuir al objetivo general: gracias a los medios, pueden emprenderse las actividades; gracias a las actividades, se alcanzan los resultados; por medio de los resultados, se pretende realizar el objetivo específico; a través del objetivo específico se contribuye al objetivo general. El objetivo General: es el objetivo final que se espera alcanzar, puede ser de un horizonte de tiempo mayor al proyecto, es de naturaleza amplia. El Objetivo específico: es el Objetivo Central, recuérdese el árbol de objetivos, cada proyecto aborda un solo objetivo específico, si esto no se logra estamos ante la evidencia de tener que diseñar dos marcos lógicos. Los resultados (o productos): son medios que conduzcan a la realización del objetivo específico deben expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado. Las actividades: son acciones que conduzcan a la realización del resultado (formuladas en infinitivo).


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N I V E L D E L A I N T E R V E N C I O N

PROGRAMA PROYECTO COMPONENTE (OPERATIVO)

Objetivo General

Objetivo Específico Objetivo General

Resultados Objetivo Específico Objetivo General

Actividades Resultados Objetivo Específico

Actividades Resultados

Actividades

El Marco Lógico en Cascada

Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas

Matriz de Marco Lógico MML Nivel Programa

Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas

Matriz de Marco Lógico MML Nivel Proyecto

Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas

Matriz de Marco Lógico MML Nivel Proyecto

Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas

Matriz de Marco Lógico MML Nivel B

Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas

Matriz de Marco Lógico MML Nivel Componente (Operativo)

Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas


Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Medios Costos

Condiciones Previas



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INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES (IOV) Son descripciones operativas (calidad, cantidad y tiempo) (¿qué? ¿cuánto? ¿cuándo?) de los objetivos y resultados de la intervención, que cubran lo esencial y que puedan medirse de manera fiable mediante un costo razonable. Cada objetivo y cada resultado deben tener al menos un indicador. Características que, en lo posible, deben tener los indicadores: Válidos, fiables, pertinentes, sensibles, específicos, eficientes, oportunos. FUENTES DE VERIFICACIÓN Se determinarán qué fuentes de verificación permitirán reunir la información necesaria para los IOV. Se identificarán las fuentes de verificación que deban reunirse, tratarse y almacenarse en el ámbito de la intervención propiamente dicha y las fuentes externas (existentes). Para las fuentes de verificación identificadas se deberá verificar si: Su forma es apropiada; son suficientemente concretas; son fiables; son accesibles (¿dónde y cuándo?); los gastos que hay que realizar para obtener información son razonables. Fuentes de verificación son los registros, informes, actas, recuentos, sistemas de información, encuestas etc. MEDIOS Y COSTOS Medios: Son los recursos materiales y no materiales (insumos) necesarios para efectuar las actividades planeadas. Hay que distinguir entre recursos humanos, materiales y financieros. Costos: Es la traducción en términos financieros de todos los medios identificados para la ejecución del proyecto. La presentación de costos se realiza preferentemente conforme a un formato normalizado. HIPOTESIS O SUPUESTOS Describen las condiciones que son importantes para la realización satisfactoria de la intervención pero que escapan al control de la misma. Los supuestos son respuestas a la pregunta: “¿Cuáles son los factores externos que la intervención no controla y que dificultan que la misma tenga efectos duraderos?”. Se trata de los factores externos que escapan a la influencia directa de la intervención, pero que son muy importantes para alcanzar los resultados, el objetivo específico. Las condiciones previas pueden ser consideradas como un supuesto o hipótesis cuyo cumplimiento debe estar garantizado antes del comienzo de la ejecución. Supuestos o hipótesis de primer nivel: factores externos necesarios para que las actividades se traduzcan en resultados. Supuestos o hipótesis de segundo nivel: factores externos necesarios para que los resultados se traduzcan en el cumplimiento del objetivo específico. Supuestos o hipótesis de tercer nivel: factores externos necesarios para que el objetivo específico contribuya significativamente al objetivo general.


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Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Supuestos Segundo Nivel

Supuestos Tercer Nivel

Supuestos Primer Nivel

Condiciones Previas

Hipótesis o supuestos

+

+

+

FACTORES DE VIABILIDAD

La experiencia demuestra que la viabilidad de un proyecto depende esencialmente de los factores que se enumeran a continuación. Estos factores deberán ser tenidos en cuenta a lo largo de todo el ciclo del proyecto.

Política(s) de apoyo Valoración del contexto político en el que se desarrollará la intervención. Ninguna intervención puede ser viable en un entorno político desfavorable.

Tecnologías apropiadas Hay que definir los métodos y medios técnicos que permitan realizar las actividades teniendo en cuenta, especialmente, las necesidades y capacidades de hombres y mujeres. La utilización de una tecnología inadecuada amenaza a las posibilidades de éxito de una intervención.

Protección del medio ambiente La consideración del medio ambiente se ha convertido en una cuestión central en el desarrollo. Si fuera necesario adoptar medidas de protección del medio ambiente, deberán definirse.

Aspectos socioculturales Es esencial la participación activa y la implicación de los grupos interesados. Si fuera necesario tomar medidas para activar esta participación, deberán definirse en este punto.

Enfoque de género Deberá cuidarse especialmente la participación de la mujer en la realización y en los beneficios del proyecto, sobre todo en el acceso a los factores de producción y a los servicios de apoyo: tierra, mano de obra, crédito, servicios de divulgación, tecnología y formación, así como sus derechos correspondientes.


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Capacidad institucional y de gestión (pública y privada) Las evaluaciones han demostrado que la debilidad de las instituciones y la incapacidad para la gestión son las causas de fracaso más importante de los proyectos. Las actividades para la generación de capacidad institucional y de gestión jugarán, por lo tanto, un papel importante en la mayoría de los casos.

Aspectos económicos y financieros Análisis coste-beneficio. Análisis de factibilidad. Valoración de la viabilidad económica y financiera. Recursos necesarios para el mantenimiento y funcionamiento cuando finalice la intervención.

SEGUIMIENTO

El seguimiento (dividido en seguimiento interno y seguimiento externo) deberá ser preciso y eficaz. Es necesario determinar los principales indicadores con el fin de comparar los objetivos con las realizaciones efectivas a los diferentes niveles. Deberá precisarse el método utilizado para recoger los datos correspondientes. El seguimiento se realiza con información, comunicación, monitoreo y evaluación.

EVALUACIÓN

La evaluación se realiza, en cierta medida, en todas las etapas de la intervención o proyecto. El propósito debe ser el de mejorar la gestión de una intervención, cuando ha concluido será aumentar la capacidad de hacerlo en el futuro; también debe ser un proceso de aprendizaje difundido a los colectivos implicados. Los criterios de evaluación son: Pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto, viabilidad. Tipos de evaluación: Interna-externa-mixta

Previa-intermedia-final-ex post

REVISION FINAL

Una vez que se ha completado el marco lógico. Es necesario revisarlo para verificar si: la lógica vertical es completa y correcta; los indicadores y fuentes de verificación son accesibles y fiables; las condiciones previas son realistas; los supuestos son suficientes y realistas; los riesgos son aceptables; la probabilidad de éxito se estima suficiente; los factores de viabilidad son tenidos en cuenta; los beneficios cubren los costos (análisis, costos / beneficios); otros estudios necesarios; etc; Existe otra verificación de las concreciones que van sucediéndose unas a otras, a través de las conexiones o articulaciones lógicas: De Arriba-Abajo COMO - Se consigue el objetivo específico por los resultados De Abajo-Arriba SI - se realizan las actividades se alcanzan los resultados De Izquierda-Derecha PORQUE - resultados se alcanzan con indicadores


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Objetivo General


Resultados

Actividades



verificables



Matriz de Marco Lógico MMLComprobación

SI

SI

SI¿COMO?

¿CÓMO?

¿CÓMO?

PORQUE

PORQUE

PORQUE


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ANEXO 3. Enfoque gestión estratégica La gestión estratégica está directamente relacionada con la planificación estratégica. Se resume en la capacidad de lograr que se hagan las cosas.

La gestión estratégica es “el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de la organización”29. Se basa en la excelencia, la innovación y la anticipación. No espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está identificando los elementos, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca.

En términos generales la gestión se refiere a las funciones de “planear, organizar, ejecutar, controlar y evaluar”.

¿Por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan? Unas organizaciones logran hacer las cosas mejor que otras, mientras que otras organizaciones no logran hacer nada. La gestión determina el rumbo futuro y la posición competitiva de una organización. El proceso de gestión se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones y su ejecución en una organización.

En la gestión hay que tener en cuenta algunos aspectos que son muy importantes: Para hacer las cosas se requiere del conocimiento y la habilidad técnica. La falta de conocimiento técnico puede llevar al fracaso de la gestión. Hacer no es hablar. Cuando se habla mucho y se hace poco la gestión está disminuida, la palabrería y los discursos están incrementados.

El ciclo de gestión comprende la identificación, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos (VER ANEXO 2). Se basa en técnicas, viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación, con objetivos y resultados, con eficacia y eficiencia.

La gestión se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros, conocimientos), para que a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control se logren objetivos establecidos.

La gestión estratégica es una forma innovadora en base a los siguientes fundamentos: El establecimiento de una estrategia compartida por los actores; la gestión en redes de actores de las actuaciones clave, implicándose cada uno de ellos en función de sus competencias y responsabilidades.

La gestión es la base de todo el funcionamiento de una organización, el proceso es un ciclo continuo. Los elementos de la gestión son: toma de decisiones, recursos (materiales, humanos, técnicos, financieros), remuneración incentivo y estabilidad del personal, inventarios, costes, financiamiento, presupuestos, operaciones, producción justo a tiempo, información, comunicación, mejora continua, ajustes, proveedores, contabilidad, adquisiciones, infraestructura, equipos, ambiente de trabajo, procedimientos, funciones, aprendizaje,

29 BETANCOURT, José Ramón. Gestión estratégica: Navegando hacia el cuarto paradigma. eumed.net. 2000.


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innovación, adaptación, tareas, responsables, cronogramas, comprobación, monitoreo, seguimiento, supervisión, evaluación.

Se distinguen tres aspectos claves al definir la gestión como proceso: en primer lugar, establecer el propósito del proceso gerencial, es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr; segundo, la coordinación de recursos de la organización; tercero, la ejecución de funciones gerenciales o administrativas como medio de lograr la coordinación.

Por ello es que se pueden distinguir cuatro aspectos claves al definir la gestión como proceso: en primer lugar, establecer el propósito del proceso gerencial, es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr; segundo, la coordinación de recursos de la organización; tercero, la ejecución de funciones gerenciales o administrativas como medio de lograr la coordinación; cuarto el control, la retroalimentación y el aprendizaje.

La función planificación. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes de largo, mediano o corto alcance. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos.

La función organización. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gestión determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. Se evitarán los extremos desproporcionados de crear una organización enorme y pesada así como una organización minúscula e insuficiente. Se trata de agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades operativas y definir las relaciones y funciones del personal.

La función dirección administración. Está considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. Incluye el punto decisivo de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre todo el personal.

La función coordinación de los recursos de la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

La última fase del proceso gerencial es la función control. Tiene como propósito inmediato medir, cualitativa y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con los objetivos y estrategias establecidas. Está ligada a eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

También son tareas básicas de la gestión: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo; producir y tener suministros.

Para alcanzar una gestión adecuada es necesario lo siguiente: Crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la organización, sus áreas. Crear un nuevo enfoque en la educación/formación del recurso humano, donde se privilegie la innovación y el manejo de tecnología. Tener un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas. La principal estrategia es reaccionar rápido,


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por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. Brindar alternativas nuevas, productos diferenciados; diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles. Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: "si solo no puedes, busca una alianza". Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en el capital humano, que es la principal arma estratégica para enfrentar la competitividad. Otro aspecto fundamental de la gestión es el trabajo en equipo.

También habrá que tener en cuenta la gestión por procesos y la gestión del conocimiento que se están desarrollando con mucha celeridad. La gestión por procesos es el conjunto de actividades enlazadas entre sí que partiendo de unas entradas se transforman en un resultado. La gestión del conocimiento es detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información.

Desde la comunidad primitiva, se ha planteado la necesidad de regular las acciones y los recursos en función de la supervivencia como individuo o grupo social organizado. Con el posterior desarrollo bio-psico-social, se incrementó la capacidad de la organización que permitió administrar mejor los recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba orientarse hacia una idea, necesidad o meta determinada, guiados generalmente por un líder. Como por ejemplo: Contar con agua, alimentos, herramientas, tierra, hasta lugares para la pesca en determinado período del año. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor. Detectar alguna falta y las posibles causas. Actuar ante una situación que pudiera ir en contra de lo que se encontraba previsto.

Es necesario enfocar los sistemas de control en función de la estrategia y la estructura de la organización, así como otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.

El sistema de control de la gestión es esencial. Se requiere disponer de mecanismos de autorregulación rápidos y oportunos para corrección de desviaciones. Pero hay que tener mucho cuidado con establecer sistemas de controles policíacos, dictatoriales porque conducen a reacciones consiguientes de inhibición y liberación.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, el conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control de gestión deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles, rápidos, flexibles y económicos; seguir la forma de la organización. Los sistemas de control de gestión incluyen dos grandes categorías: Sistemas de información y medición: financieros, indicadores, etc. y sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Todo sistema de control debe atravesar por éstas etapas: Establecimiento de estándares y puntos críticos. Medición del desempeño. Corrección de las desviaciones.

Al principio, se consideraba el control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de


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equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Los sistemas de control, deben cumplir con lo siguientes requisitos para su funcionamiento eficiente ser:

Entendibles Rápidos Flexibles Económicos

El proceso de control de gestión, puede plantearse de la siguiente forma:

Conjunto de indicadores que permiten orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

Modelo predictivo que permite estimar el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes

responsables y/o unidad. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada responsable y/o unidad que

permita la toma de decisiones correctivas.

Un sistema de control para la gestión estratégica debe monitorear cada uno de los factores clave de éxito de la organización y la relación que existe entre cada uno de ellos para tener información sobre el comportamiento de los mismos; y además mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno. El control estratégico debe prestar atención a cuatro aspectos fundamentales: Cuáles son las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia. Cuáles son los factores críticos para el éxito de la organización. Cuáles son las principales competencias distintivas. Cuáles son las prioridades clave y los resultados esperados.

Hay un control que es fundamental en la organización, es el control de la arbitrariedad. Si la arbitrariedad se introduce, la desorganización crece. Cuando la arbitrariedad viene de la mano del abuso de poder estamos frente a una casi segura desestructuración de la organización sin que se puedan prever las consecuencias finales.

La tentación del control policíaco/dictatorial/represivo en una organización es fácilmente evitable, por medio de la comunicación abierta, la normatividad obligatoria para todos, la participación del personal en la gestión, los incentivos por rendimiento en la ejecución por resultados, la transparencia y la rendición de cuentas etc.

La gestión estratégica requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir una organización con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.

Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; así como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la


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organización. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica30.

Toda organización debe estar diseñada según su planteamiento estratégico para orientarse hacia su sostenibilidad ante los cambios del entorno, por lo que es la estrategia la que define cuál será, en definitiva, la forma en que la organización gestionará sus objetivos.

30 GONZÁLEZ, Oliek. El control y la gestión estratégica de las organizaciones. CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y TERRITORIAL CEDET. Cuba. 2006.


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ANEXO 4. Enfoque Visual Participativo

Este enfoque se centra en la sistematización del conocimiento a través de técnicas visuales y participación de los actores con una orientación eminentemente práctica. El levantamiento de información se reduce a lo necesario, ignorancia óptima, tomando en cuenta las opiniones y el punto de vista de todos los actores involucrados. Los instrumentos clásicos de investigación dan paso a nuevos conceptos, más participativos, muchos de ellos basados en las teorías y metodologías de la educación popular.

El enfoque Visual Participativo se ha ido construyendo a través de diferentes aportes. Entre sus antecedentes encontramos el desarrollo rural, la educación popular, la investigación-acción-participativa (IAP), la etnografía y antropología aplicadas, las dinámicas de grupo, el Diagnóstico Rural Rápido (DRR), el Diagnóstico Rural Participativo (DRP), el Diagnóstico Visual Rápido (DVR). Características:

Práctico: ¿De qué sirve generar una gran cantidad de información y análisis que apenas se pueda traducir en unas pocas acciones? La profundidad, el esfuerzo, el tiempo y los recursos invertidos en generar información y análisis, debe ser proporcional a las acciones que se van a emprender.

Rápido: se genera gran cantidad de información en poco tiempo como parte del proceso de autorreflexión y de sistematización de experiencias, problemas y propuestas de acción. Se utilizan estudios ya realizados.

Participativo: proceso por el que las personas, los líderes, las organizaciones involucradas ejerzan sus responsabilidades como actores en un proceso de articulación de los esfuerzos desde diversos ángulos. Involucra a todas las personas, confiere medios y moviliza para que se desempeñen como actores, significa asumir responsabilidades y rendir cuentas.

Visual: se trata de “VER” las ideas, comentarios, opiniones de un grupo o de las personas, expresadas a través de dibujos, gráficos, esquemas, palabras, frases, etc..., y registrándose en papeles de gran formato, o tarjetas, matrices, etc. además de la trascripción escrita incluye la realización de gráficos, dibujos de conceptos, expresiones creativas de ideas, etc.

El conocimiento de la realidad se realiza desde distintas dimensiones31:

Tiempo: Perfiles históricos, cronologías históricas, líneas de tendencia, diagramas históricos, entrevistas semi – estructuradas (con el uso de listas flexibles más que de cuestionarios), cronogramas, cronologías verbales o visuales de tendencias o sucesos importantes. calendarios estacionales, mostrando por ejemplo disponibilidad de diferentes alimentos, calendarios anuales, horarios diarios, reloj 24 horas de la rutina diaria.

Espacio: Mapeo participativo de infraestructura, servicios y recursos humanos, mapeo participativo del espacio, mediante el cual se dibujan mapas mostrando la variabilidad medioambiental, los movimientos estacionales, los territorios tradicionales, mapa futuro etc.

Recursos: Mapas parlantes, líneas de tendencia, calendarios anuales, estudios de procesos, caminatas por transectos, para obtener información sobre diferentes zonas de recursos naturales y formas de uso de la tierra alrededor de una comunidad matriz de puntajes o clasificación, p.e. de especies de ganado por los atributos o productos por los cuales éstas son más valiosas, 31 ARDÓN, Mario. “Guía Metodológica para la Sistematización Participativa de Experiencias en Agricultura Sostenible”. Ed. PASOLAC, Honduras. 2000.


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recorrido dibujado o transectos, listados de biodiversidad. mapeo de los ecosistemas y recursos de la zona

Sociedad: Diagrama organizacional (de Venn o de tortas), matrices de jerarquización o clasificación de grupos según escalas locales de bienestar, calendario de actividades.

Producción: Calendarios de actividades, líneas de tiempo, pasteles de actividades productivas que generan ingresos, estudios de unidad familiar campesina (UFC), horarios diarios

Herramientas de visualización conjunta de la información

Las herramientas de visualización conjunta tienen como base una entrevista semiestructurada32, basada en un guión de preguntas abiertas diseñado previamente y orientado a un objetivo. La información y las respuestas se registran de forma gráfica (escritura, dibujos, esquemas, etc.) entre los/as propios entrevistados/as en un papel continuo, rotafolios, tarjetas, medios informáticos portátiles, proyectores o medios similares (tierra, piedras, palos etc.), de modo que permitan al grupo “VER” o visualizar la información. Esta forma de trabajar permite verificar (cruzar o “triangular) continuamente la información y favorecer la interacción de las diferentes visiones de la realidad que se van construyendo.

A continuación un resumen de algunas de las herramientas33

Observación participante

Andar con los ojos abiertos, registrar lo que se observa. La observación es una herramienta que está al alcance todos. Aunque es aparentemente sencilla, hay que desarrollar la técnica para no dejar pasar los detalles que están ante nuestros. Por otra parte hay que saber lo que se busca observar, caso contrario también podemos perdernos en mil detalles sin importancia para el objetivo que tenemos planteado. Del mismo modo, a través de la observación participativa podremos conocer más de cerca la participación de las propias comunidades campesinas y de las instituciones involucradas.

Transecto o corte transversal

Se realiza a través de una caminata que recorra varias zonas, mientras se camina se anotan todos los aspectos que surgen por la observación de los participantes. Se recoge información sobre los recursos naturales, vida económica, viviendas, características de los suelos y otras. Posteriormente se elabora un diagrama de transecto.

Diagrama organizacional, de Venn

El objetivo de esta técnica es conocer las diferentes instituciones y organizaciones comunales que intervienen en la vida de cada comunidad, su composición e interrelación, su representación política, tanto tradicional como gubernamental, sus organizaciones campesinas (por ejemplo, clubes de madres, de riesgo, de defensa, etc.). También permitirá identificar la participación y niveles de decisión de hombres y mujeres en las mismas, e importancia que le otorgan a cada una de estas.

Mapeos 32 UNICEF. VIPP: Visualization in Participatory Programmes: a manual for facilitators and trainers involved in participatory group events. UNICEF. Bangladesh, 1993. 33 GEILFUS, Frans. 80 Herramientas para el Desarrollo Participativo: diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación. Prochalate–IICA. San Salvador, El Salvador. 1997.


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Con esta técnica trataremos de lograr un primer análisis del uso y manejo de los recursos naturales existentes en la comunidad, para lo cual se elaborara un mapeo social de la comunidad y otro de recursos, dibujado por las campesinas y campesinas sobre la base de su conocimiento y percepciones de os recursos y el uso de la tierra en la comunidad. En este mapeo se puede establecer las diferencias sociales, económicas y la movilidad típica de los distintos grupos para identificar diferencias en cuanto a perspectivas e intereses y para promover el intercambio de puntos de vista. Los mapas muestran en donde se ubican los recursos, las actividades de hombres, mujeres y ambos, los problemas y las oportunidades. Es fundamental conocer los limites y características de la comunidad involucrada.

Historias locales

Con esta técnica buscaremos obtener información sobre los cambios y tendencias en cuanto a los cultivos, la vegetación, la educación, la población, la salud, el parentesco, las relaciones de producción, las relaciones de género, etc...

Perfiles Historiográficos

Esta técnica es útil para ubicar cronológicamente los cambios y para conocer la historia de la comunidad. Se puede hacer usando la técnica de mapas cognitivas o mapas parlantes

Grupos focales

Esta técnica nos permitirá recolectar información directa entre varios actores reunidos en grupo, utilizaremos preferentemente una guía para la entrevista. La composición del grupo dependerá del objeto de la entrevista. Considerando las características de la zona, las entrevistas pueden ser organizadas de antemano o tener lugar casualmente durante la visita a una de las comunidades campesinas o en el propio trabajo (VER ANEXO 5).

Calendario

Pueden ser anuales, registrando por ejemplo labores agrícolas, épocas de los diferentes cultivos fiestas y otras actividades, también puede ser diario como el reloj de actividades.

Otras herramientas

Lluvia de ideas (VER ANEXO 5)

Entrevista semiestructurada (VER ANEXO 5)

Cuestionarios y encuestas (VER ANEXO 5)

Matriz de priorización

Flujograma.

Fotos aéreas y satelitales.

Análisis de datos secundarios.

Al recoger información hay que preguntarse la cantidad de información necesaria, si se tendrá capacidad de analizarla adecuadamente y si se tendrá la capacidad de usarla.


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ANEXO 5. Enfoque intercultural La interculturalidad se refiere básicamente a la relación entre culturas. Una de las principales características de nuestro tiempo es que todas las cosas pasan muy deprisa. Las relaciones entre culturas tienen un nuevo incremento en estos tiempos de planetarización y mundialización, paradójicamente acompañado por tendencias a la localización y las identidades minoritarias. Simultáneamente se produce, a raíz de la evidente homogeneización mundial de ciertos patrones culturales globales, el apego a la cultura “propia”, diferente, peculiar, exclusiva. Son tiempos en los que parecen confrontarse y cuestionarse estados, pueblos, culturas y civilizaciones. Hasta hace poco tiempo algunos creían que las culturas minoritarias y las identidades culturales específicas serían superadas, homogeneizadas, uniformizadas, por el avance de la modernidad. Pero se ha iniciado el proceso contrario, la reafirmación de las culturas locales. Una vez más, los excesos se corrigen a sí mismos por el movimiento de la historia que se compensa. Hoy se aprecia la identidad cultural como un bien que debe ser preservado y cultivado, para evitar los riesgos de una globalización uniformizante, niveladora y deshumanizada34. La cuestión de la conservación de la identidad cultural se enmarca en la distancia entre dos extremos: “particularismo” versus “universalismo”.

El enfoque intercultural se propone hoy en época de globalización, por tanto, hay que tener en cuenta las reflexiones generadas a partir de la relación globalización-parcialización, universal-particular, inter-nacional-local, con la intención de captar estos antagonismos y formas de pensar desde la heterogeneidad. Es necesario tener en cuenta qué significa, en este contexto, lo universal y lo particular, lo propio y lo ajeno, la identidad y la cultura, lo básico y lo máximo. Por ello, está surgiendo en el horizonte cultural mundializado un nuevo modo de estructurar identidades. En este proceso se proponen nuevas definiciones de identidades y posicionamientos.

El enfoque intercultural aborda las relaciones entre culturas diversas. Se parte del valor intrínseco de la diversidad cultural y el derecho de cada pueblo, de cada sociedad a su cultura. Uno de los enfoques se pronuncia a favor de relaciones entre culturas basadas en el respeto y en la disponibilidad recíproca, buscando la comprensión de las diferencias, la valorización de aquello que las une, practicando la tolerancia frente al otro diferente.

Pero no es el uno único punto de vista. Hoy se está usando mucho el enfoque intercultural, en América Latina en relación con los pueblos indígenas; en cambio, en la Unión Europea se relaciona sobre todo con la cuestión de los inmigrados.

Según Xavier Albó interculturalidad es cualquier relación entre personas o grupos sociales de diversa cultura. Por extensión, se puede llamar también interculturales a las actitudes de personas y grupos de una cultura en referencia a elementos de otra cultura. Algunos hablan también de interculturalidad, en términos más abstractos, al comparar los diversos sistemas culturales, como por ejemplo la cosmovisión indígena y la occidental. Pero éste es un uso derivado del anterior, sobre todo desde una perspectiva educativa. Las relaciones interculturales son negativas si llevan a la destrucción del que es culturalmente distinto (como en la ex Yugoslavia) o por lo menos a su disminución y asimilación, como sucede en

34 CHIODI, Francesco. Construyendo relaciones entre culturas: un desafío del Siglo XXI. Universidad Católica. Santiago de Chile. 2001.


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nuestras sociedades neocoloniales. Son, en cambio, positivas si llevan a aceptar al que es culturalmente distinto y a enriquecerse mutuamente, aprendiendo unos de otros.35.

Desde el surgimiento de la antropología siempre ha habido diferentes formas de definir y/o utilizar la interculturalidad. Eduardo Menéndez concluye una reflexión sobre el tema de la interculturalidad de la siguiente manera: De nuestra esquemática revisión de los diferentes momentos por los cuales ha atravesado lo que se denomina interculturalidad, surgen toda una serie de problemas de diferente tipo, de los cuales rescato dos referidos a procesos de salud/enfermedad/atención. La necesidad de discutir un concepto de interculturalidad que no agote la cultura exclusivamente en la dimensión simbólica, y la necesidad de reflexionar y proponer metodologías que posibiliten desarrollar aproximaciones que refieran a la situación de un antropólogo que cada vez más describe, analiza y/o interviene sobre grupos que pertenecen a su propia sociedad, y cada vez más frecuentemente a su propia cultura. De grupos que además pueden estar explotados, marginados y a veces estigmatizados por la propia cultura del antropólogo que los estudia. Estas y otras reflexiones las consideramos decisivas para el estudio de procesos de salud/enfermedad/atención en términos de las denominadas relaciones interculturales36.

En el ámbito de la salud, la interculturalidad se manifiesta en las múltiples concepciones del proceso salud-enfermedad, en la coexistencia de prácticas sanitarias que responden a concepciones tradicionales, populares, modernas, científicas, tecnológicas. Se está produciendo el fenómeno de la revaloración de la medicina popular-tradicional frente a la medicina científica-tecnológica-moderna. El enfoque intercultural tiene la necesidad de desarrollar diálogos interculturales, permitiendo el reconocimiento “del otro”. Son las diferencias culturales, sociales, económicas y lingüísticas, las que componen la complejidad en la cual se construyen los procesos de salud enfermedad37.

Toda cultura es básicamente pluricultural. Es decir, se ha ido formando, y se sigue formando, a partir de los contactos entre distintas comunidades de vidas que aportan sus modos de pensar, sentir y actuar. Una cultura evoluciona a través del contacto con otras culturas. Pero los contactos entre culturas pueden tener características muy diversas. En la actualidad se apuesta por la interculturalidad que supone una relación respetuosa entre culturas38.

El concepto de interculturalidad está vinculado a la diversidad cultural, al reconocimiento de que vivimos en sociedades cada vez más complejas donde es necesario posibilitar y favorecer el encuentro entre culturas. La interculturalidad está sujeta a variables como diversidad, concepto de cultura, obstáculos comunicativos como la lengua, políticas poco integradoras de los Estados, jerarquizaciones sociales marcadas, sistemas económicos excluyentes, etc. Hay que mencionar también que algunas concepciones de interculturalidad la visualizan como conflicto, enfrentamiento, finalmente como guerra y muerte. Por ser un enfoque terrorífico no es recomendable adoptarlo, ya que se trata de la interculturalidad negativa en la que las relaciones proponen la destrucción del culturalmente distinto39.

35 ALBO, Xavier. Interculturalidad y salud. En: FERNANDEZ, GERARDO. Interculturalidad y Salud en América Latina. Perspectivas Antropológicas. Abya-Yala. Quito. 2004. 36 MENÉNDEZ, Eduardo. Interculturalidad, ’diferencias’ y antropología at home. Algunas cuestiones metodológicas. En: FERNANDEZ, GERARDO. Interculturalidad y Salud en América Latina. Abya-Yala. Quito. 2004. 37 DE LA ALDEA, Elena. El enfoque intercultural en el mejoramiento de la calidad de salud. CEISA. Lima. 2005. 38 ALSINA, Miguel. La comunicación intercultural. Antrophos. Barcelona. 1999. 39 LARUTA, Carlos. Interculturalidad y desarrollo. Reflexiones a partir de Hoy. El Alto. Bolivia. 2005


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A continuación se desarrollan las diferencias y semejanzas entre intercultural y multi o pluricultural. Las distintas culturas están en interacción, aportan sus diferentes modos de pensar sentir y actuar. A partir de los intercambios culturales se produce la mezcla, la hibridación, la combinación, el sincretismo, el mestizaje cultural. La cultura evoluciona a través del contacto con otras culturas, pero los contactos entre culturas pueden tener características muy diversas. La realidad cultural es pluricultural, tanto en la historia anterior como en la actualidad. Muchas manifestaciones que se consideran como culturalmente propias tuvieron su origen en comunidades que se las considera culturalmente distintas. La percepción que se tiene sobre la cultura es selectiva, reafirmando la propia visión preconcebida del modelo cultural. Por ello, es necesario tener una mirada pluricultural que nos permita distanciarnos de la propia cultura en que hemos sido socializados para, por un lado, ser autoreflexivos en relación a la propia cultura y, por otro lado, llegar a comprender el punto de vista de otras culturas. Ya se sabe que, a veces, para hacer un juicio sobre lo propio es mejor tomar una cierta distancia. Hay que proceder a la relativización de nuestra cultura lo que nos llevará a la comprensión de otros valores alternativos y, eventualmente, a su aceptación.

El multiculturalismo, a partir de los años setenta, se ha incorporado al discurso de muchas disciplinas y ha sido utilizado por muy distintos actores sociales: antropólogos, políticos, educadores, trabajadores sociales, etc. No siempre el multiculturalismo se ha entendido de la misma manera.

La "multi o pluri-culturalidad" se refiere a un estado de cosas. Es conveniente recordar que la pluriculturalidad es el rasgo característico de las culturas modernas actuales. Los países latinoamericanos son actualmente resultado de la sedimentación, yuxtaposición y entrecruzamiento de tradiciones indígenas (sobre todo en las áreas mesoamericana y andina), del hispanismo colonial católico y de las acciones políticas, educativas y comunicacionales modernas. Pese a los intentos de dar a la cultura de élite un perfil moderno, recluyendo lo indígena y lo colonial en sectores populares, un mestizaje interclasista ha generado formaciones híbridas en todos los estratos sociales40.

La interculturalidad es la relación entre grupos, como también entre prácticas, lógicas y conocimientos distintos; la multi o pluriculturalidad es la constatación, caracterización, de la pluralidad cultural de la sociedad, de la diversidad y de la diferencia.

La interculturalidad se basa en el hecho cotidiano de tener que relacionarse, convivir, con personas de otras culturas. En la sociedad moderna las personas con sus culturas se han desplazado de sus lugares de origen para migrar, especialmente a los centros urbanos más poblados. Hoy en día, acercarse a otras culturas y religiones, a otras cosmovisiones es frecuente y necesario. Si no somos capaces de cimentar la interculturalidad, la convivencia en lo multicultural se convierte en fuente de sufrimiento y de conflicto. En cualquier momento puede ocurrir que los resentimientos que estaban ocultos brotan hacia el exterior generando una explosión de violencia. Estos escenarios de intolerancia y violencia se multiplican en el inicio del tercer milenio. Por ello se hace necesaria la interculturalidad como interacción, conexión, solidaridad, reciprocidad, que implica una relación entre las culturas que buscan y quieren mantener sus propias identidades dentro de los esquemas de pertenencia a un género humano universal.

Tal como nos ha mostrado la historia numerosas veces, han sido el intercambio de saberes y experiencias, el mutuo reconocimiento, la negociación, la conciliación, la preservación de la

40 GARCÍA, Néstor. Culturas híbridas. Estrategias para entrar y salir de la modernidad. Grijalbo. México. 1990.


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identidad étnica y cultural, los que han hecho progresar verdaderamente a la humanidad. Entre todos, los que vienen de afuera y los de adentro, se cultiva (etimológicamente, cultura se relaciona con la acción de cultivar) valores de igualdad, fraternidad, libertad, justicia, solidaridad, etc.

La apuesta por la interculturalidad se va a ver enfrentada no sólo a las posturas intransigentes del racismo cultural, sino también a los intereses políticos y económicos de los Estados que van creando la imagen de los enemigos según sus conveniencias históricas41.

Otro aspecto del enfoque intercultural son las herramientas que pueden ser de utilidad. Por ejemplo, existe un conjunto de materiales, resultado de tres años de trabajo dentro de un proyecto europeo, titulado La maleta intercultural42 o Los enfoques antropológicos para mejorar la efectividad de los programas43 El mejor instrumento que aporta el enfoque intercultural quizás sea la manera de mirar las culturas con visión panorámica de amplio horizonte.

41 ALSINA, Miguel. Elementos para una comunicación intercultural. Revista CIDOB de Afers Internacionals No. 36: "Espacios de la interculturalidad". Barcelona. España. 1997. 42 OLIAS, Francisca. El maletín intercultural. Socrates Comenius. 2004. Dirección General de Planeación y Desarrollo en Salud, la Dirección General Adjunta de Implantación en Sistemas de Salud, la Dirección de Medicina Tradicional y Desarrollo Intercultural de Chile han elaborado el texto El enfoque intercultural: Herramienta para apoyar la calidad de los servicios de salud. 43 SCRIMSCHAW, Susan. HURTADO, Elena. Los enfoques antropológicos para mejorar la efectividad de los programas. RAP. Universidad de las Naciones Unidas. Tokyo. UNICEF. Universidad de California Los Angeles. UCLA. EEUU. 1988.


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ANEXO 6. Enfoque de Derechos

Declaración Universal de los Derechos humanos

Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos y, dotados como están de razón y conciencia, deben comportarse fraternalmente los unos con los otros. Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta Declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición. Además, no se hará distinción alguna fundada en la condición política, jurídica o internacional del país o territorio de cuya jurisdicción dependa una persona, tanto si se trata de un país independiente, como de un territorio bajo administración fiduciaria, no autónomo o sometido a cualquier otra limitación de soberanía. Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona. Nadie estará sometido a esclavitud ni a servidumbre, la esclavitud y la trata de esclavos están prohibidas en todas sus formas. Nadie será sometido a torturas ni a penas o tratos crueles, inhumanos o degradantes.

Todo ser humano tiene derecho, en todas partes, al reconocimiento de su personalidad jurídica. Todos son iguales ante la ley y tienen, sin distinción, derecho a igual protección de la ley. Todos tienen derecho a igual protección contra toda discriminación que infrinja esta Declaración y contra toda provocación a tal discriminación. Toda persona tiene derecho a un recurso efectivo ante los tribunales nacionales competentes, que la ampare contra actos que violen sus derechos fundamentales reconocidos por la constitución o por la ley. Nadie podrá ser arbitrariamente detenido, preso ni desterrado. Toda persona tiene derecho, en condiciones de plena igualdad, a ser oída públicamente y con justicia por un tribunal independiente e imparcial, para la determinación de sus derechos y obligaciones o para el examen de cualquier acusación contra ella en materia penal.

Toda persona acusada de delito tiene derecho a que se presuma su inocencia mientras no se pruebe su culpabilidad, conforme a la ley y en juicio público en el que se le hayan asegurado todas las garantías necesarias para su defensa. Nadie será condenado por actos u omisiones que en el momento de cometerse no fueron delictivos según el Derecho nacional o internacional. Tampoco se impondrá pena más grave que la aplicable en el momento de la comisión del delito. Nadie será objeto de injerencias arbitrarias en su vida privada, su familia, su domicilio o su correspondencia, ni de ataques a su honra o a su reputación. Toda persona tiene derecho a la protección de la ley contra tales injerencias o ataques. Toda persona tiene derecho a circular libremente y a elegir su residencia en el territorio de un Estado. Toda persona tiene derecho a salir de cualquier país, incluso del propio, y a regresar a su país. En caso de persecución, toda persona tiene derecho a buscar asilo, y a disfrutar de él, en cualquier país. Este derecho no podrá ser invocado contra una acción judicial realmente originada por delitos comunes o por actos opuestos a los propósitos y principios de las Naciones Unidas.

Toda persona tiene derecho a una nacionalidad. A nadie se privará arbitrariamente de su nacionalidad ni del derecho a cambiar de nacionalidad. Los hombres y las mujeres, a partir de la


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edad núbil, tienen derecho, sin restricción alguna por motivos de raza, nacionalidad o religión, a casarse y fundar una familia, y disfrutarán de iguales derechos en cuanto al matrimonio, durante el matrimonio y en caso de disolución del matrimonio. Sólo mediante libre y pleno consentimiento de los futuros esposos podrá contraerse el matrimonio. La familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la protección de la sociedad y del Estado. Toda persona tiene derecho a la propiedad, individual y colectivamente. Nadie será privado arbitrariamente de su propiedad. Toda persona tiene derecho a la libertad de pensamiento, de conciencia y de religión; este derecho incluye la libertad de cambiar de religión o de creencia, así como la libertad de manifestar su religión o su creencia, individual y colectivamente, tanto en público como en privado, por la enseñanza, la práctica, el culto y la observancia. Todo individuo tiene derecho a la libertad de opinión y de expresión; este derecho incluye el de no ser molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir informaciones y opiniones, y el de difundirlas, sin limitación de fronteras, por cualquier medio de expresión.

Toda persona tiene derecho a la libertad de reunión y de asociación pacíficas. Nadie podrá ser obligado a pertenecer a una asociación. Toda persona tiene derecho a participar en el gobierno de su país, directamente o por medio de representantes libremente escogidos. Toda persona tiene el derecho de accceso, en condiciones de igualdad, a las funciones públicas de su país. La voluntad del pueblo es la base de la autoridad del poder público; esta voluntad se expresará mediante elecciones auténticas que habrán de celebrarse periódicamente, por sufragio universal e igual y por voto secreto u otro procedimiento equivalente que garantice la libertad del voto. Toda persona, como miembro de la sociedad, tiene derecho a la seguridad social, y a obtener, mediante el esfuerzo nacional y la cooperación internacional, habida cuenta de la organización y los recursos de cada Estado, la satisfacción de los derechos económicos, sociales y culturales, indispensables a su dignidad y al libre desarrollo de su personalidad.

Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo. Toda persona tiene derecho, sin discriminación alguna, a igual salario por trabajo igual. Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneración equitativa y satisfactoria, que le asegure, así como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana y que será completada, en caso necesario, por cualesquiera otros medios de protección social. Toda persona tiene derecho a fundar sindicatos y a sindicarse para la defensa de sus intereses. Toda persona tiene derecho al descanso, al disfrute del tiempo libre, a una limitación razonable de la duración del trabajo y a vacaciones periódicas pagadas.

Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez, vejez u otros casos de pérdida de sus medios de subsistencia por circunstancias independientes de su voluntad. La maternidad y la infancia tienen derecho a cuidados y asistencia especiales. Todos los niños, nacidos de matrimonio o fuera de matrimonio, tienen derecho a igual protección social.

Toda persona tiene derecho a la educación. La educación debe ser gratuita, al menos en lo concerniente a la instrucción elemental y fundamental. La instrucción elemental será obligatoria. La instrucción técnica y profesional habrá de ser generalizada; el acceso a los estudios superiores será igual para todos, en función de los méritos respectivos. La educación tendrá por objeto el pleno desarrollo de la personalidad humana y el fortalecimiento del respeto a los derechos


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humanos y a las libertades fundamentales; favorecerá la comprensión, la tolerancia y la amistad entre todas las naciones y todos los grupos étnicos o religiosos, y promoverá el desarrollo de las actividades de las Naciones Unidas para el mantenimiento de la paz. Los padres tendrán derecho preferente a escoger el tipo de educación que habrá de darse a sus hijos. Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso científico y en los beneficios que de él resulten.

Toda persona tiene derecho a la protección de los intereses morales y materiales que le correspondan por razón de las producciones científicas, literarias o artísticas de que sea autora. Toda persona tiene derecho a que se establezca un orden social e internacional en el que los derechos y libertades proclamados en esta Declaración se hagan plenamente efectivos. Toda persona tiene deberes respecto a la comunidad, puesto que sólo en ella puede desarrollar libre y plenamente su personalidad. En el ejercicio de sus derechos y en el disfrute de sus libertades, toda persona estará solamente sujeta a las limitaciones establecidas por la ley con el único fin de asegurar el reconocimiento y el respeto de los derechos y libertades de los demás, y de satisfacer las justas exigencias de la moral, del orden público y del bienestar general en una sociedad democrática. Estos derechos y libertades no podrán, en ningún caso, ser ejercidos en oposición a los propósitos y principios de las Naciones Unidas.

Nada en esta Declaración podrá interpretarse en el sentido de que confiere derecho alguno al Estado, a un grupo o a una persona, para emprender y desarrollar actividades o realizar actos tendientes a la supresión de cualquiera de los derechos y libertades proclamados en esta Declaración.


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ANEXO 7. Herramientas para la Planificación Estratégica A lo largo de la historia se han desarrollado herramientas que facilitan la vida y las distintas tareas que tiene que realizarse: Herramientas para la alimentación, el vestido, la construcción, la producción (agrícola, ganadera, artesanal, industrial, informática) etc. y también para la planificación estratégica.

Existen muchas herramientas, técnicas, métodos que son útiles para la realización de la Planificación Estratégica. Se ha seleccionado un juego de herramientas representativo que son de utilidad para las tareas de la planificación estratégica. A esta selección se pueden añadir otras muchas herramientas de la gerencia, dirección y administración estratégicas y pueden inventarse nuevas, que con seguridad solucionarán/facilitarán problemas técnicos que todavía son demasiado costosos o aún no tienen solución.

Será necesario utilizar las modernas herramientas del campo de la información y la comunicación, como la telefonía móvil, la informática y los multimedia.

A continuación se hace una descripción breve del juego de herramientas básico disponible:

ANALISIS DOPRI Mapa de Calidad: Demanda, Oferta, Procesos, Resultados, Impacto.

De los aspectos o criterios de análisis: se propone cinco aspectos fundamentales para el análisis, que parten del triple enfoque de evaluación de la calidad de la atención desarrollado principalmente por Donabedian: ESTRUCTURA—PROCESOS—RESULTADOS. El enfoque del análisis DOPRI, con sus cinco aspectos, retoma estos tres elementos fundamentales, con una complementación y adición de elementos complementarios. Así, se agrega la demanda, la oferta es la estructura, los procesos y los resultados son categorías idénticas, el impacto son los resultados.

Mapa de calidad Ausencia Insatisfactoria Buena Óptima 0 1 2 3

D Demanda

O Oferta ESTRUCTURA

P Procesos PROCESO

R Resultados RESULTADO

I Impacto

Además de la valoración cualitativa de la calidad se puede hacer una descripción de los elementos en la organización.

Con los resultados que se obtienen, es posible plantear recomendaciones generales que orientan la acción hacia el mejoramiento, pero no permite la construcción de planes de mejoramiento, pues para ello se requiere de una complementación con estrategias de priorización de problemas


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y de identificación de las causas, de lo contrario solo será una "fotografía" de la situación que aportará poco a la solución de los problemas.

ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS Kurt Lewin fue un psicólogo social americano, conocido por desarrollar el análisis de las fuerzas entorno y los diagramas de fuerza de campo. Según Kurt Lewin, un tema es mantenido en equilibrio por la interacción de dos grupos de fuerzas opuestas. Unas que intentan promover el cambio que son las fuerzas impulsoras y otras que procuran mantener el status quo, las fuerzas que refrenan. Las organizaciones se ven como sistemas en los cuales la situación actual no es un patrón estático sino un equilibrio dinámico de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. Para que ocurra un cambio, las fuerzas impulsoras deben superar las fuerzas que refrenan, modificando así el equilibrio. El diagrama de campo de fuerzas es un modelo construido sobre la idea de que hay fuerzas que están impulsando y frenando el cambio. Estas fuerzas incluyen: personas, costumbres, barreras y actitudes. El diagrama de campo de fuerzas se puede utilizar en diferentes niveles para visualizar las fuerzas en favor y contra de las iniciativas de cambio. El diagrama ayuda a representar la lucha entre las fuerzas. El tema del cambio se describe en la parte superior, debajo hay dos columnas: Las fuerzas impulsoras en la columna izquierda, y las fuerzas frenadoras en la columna derecha. Las flechas se dirigen hacia el medio. Las flechas más largas indican fuerzas más fuertes. La idea es entender, y hacer explícito, todas las fuerzas que actúan en un tema dado. El método del Análisis del Campo de Fuerzas se inicia especificando LA SITUACION-PROBLEMA. Identificar el problema en una primera aproximación. Definir el mejor núcleo específico y elaborar con más detalle la caracterización clara, precisa, realista, completa. Describir sucintamente las primeras señales que llamaron en un principio la atención sobre la posible existencia del problema. ¿Quién lo percibió, cuándo, cómo, dónde, etc.? Diversos aspectos, condiciones que intervienen en el problema o están relacionados al mismo ¿Cómo ha evolucionado la situación? PERSONAS, GRUPOS, SECTORES, ORGANIZACIONES afectados, implicados o participantes en la situación, DENTRO Y FUERA (importante: inclusive los efectos y las reacciones personales). Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza psicológica, social, materiales, financieros, económicos, políticos, ecológicos, etc. Este método puede aplicarse a:

Examen de situaciones de cambio Diagnóstico de situaciones-problema Solución de problemas Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, en organizaciones y

comunidades

Ejemplos posibles de fuerzas o factores:

a) Personas, grupos, organizaciones b) Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores, expectativas c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas d) Poderes, recursos movilizados


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e) Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas f) Demandas, presiones, competencias, etc

El análisis del campo de fuerzas puede ser utilizado por un individuo trabajando aisladamente, como en un grupo trabajando cooperativamente. Se recomienda utilizar ambas modalidades en dos etapas:

I. Individual, en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente.

II. De colaboración, a continuación el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. Aquí se discutirá, aclarará y siempre que sea posible, se buscará la obtención del consenso del grupo.

Proceso del análisis del campo de fuerzas Enumerar todas las fuerzas que conducen al cambio hacia la situación objetivo. Enumerar todas las fuerzas que resisten el cambio hacia la situación objetivo. Discutir e interrogar a todas las fuerzas: ¿son válidas? ¿Pueden ser cambiadas? ¿Cuáles son las fuerzas críticas? El siguiente paso es la evaluación del campo de fuerzas. Se identifica la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada factor CONTRA en la situación problema. Se indica cuánto pesa en el momento actual, cada fuerza constante de la lista hecha usando la siguiente escala de influencia: débil, moderado, fuerte. Enumerar las fuerzas impulsoras a la izquierda y las fuerzas frenadoras a la derecha. Recordar que el incremento de las fuerzas impulsoras o la disminución de las fuerzas que refrenan, puede aumentar o disminuir otras fuerzas o aún crear otras nuevas.

Análisis de Campo de fuerzas

Equilibrio

Fuerzas Impulsoras Fuerzas frenadoras

CambioNo cambio

Débil

Moderado

Fuerte

Moderado

Débil

Fuerte

Para modificar la situación y resolver el problema es necesario alterar el Campo de Fuerzas: Disminuir, anular, paralizar, desestimular las fuerzas frenadoras.


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Aumentar, fortalecer, estimular, hacer más eficaz, apoyar o desarrollar a favor las fuerzas impulsoras.

ANÁLISIS DE ESCENARIOS El análisis de escenarios implica el simulacro de futuribles que propone la evolución de un determinado sistema (organización, grupo, sector, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. Está desarrollado en el punto análisis de escenarios (VER PUNTO 3.1.).

ANALISIS DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Es el análisis y comprensión que se realiza para establecer la posición estratégica identificando las estrategias más adecuadas para la organización. (VER PUNTO 5.).

ANALISIS DE LA COMPETENCIA Beneficios al preparar un análisis de competencia: Descubrir cual es la ventaja competitiva.

Analizar los competidores ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto/servicio. Si se observan las acciones de sus competidores, podrá aprender más. Si se encuentra que el mercado está saturado de competidores, se puede evitar el error costoso de emprender proyectos sin suficiente demanda. Se pueden redirigir los esfuerzos hacia otro proyecto.

¿Que conocer en el análisis de competencia?

o Nombre de los competidores - Enumerar todos los competidores. o Resumir todos los productos de los competidores - Incluir la localización, calidad,

publicidad, métodos de distribución, estrategias de promoción y servicio al cliente. o Fortalezas y debilidades del competidor - Es importante conocer las fortalezas y

debilidades desde el punto de vista del usuario/a. o Estrategias y objetivos del competidor - Esta información se puede conseguir fácilmente -

si obtiene una copia del informe anual.

Ideas para conseguir información de los competidores: Investigar en el Internet. Visitar a la competencia. Hablar con los usuarios/as, escuchar que dicen sobre la competencia. Analizar los anuncios de la competencia para ganar información sobre su público, posición, productos, ofertas, etc. Asistir a las presentaciones de los representantes de la competencia. Observar a los expositores con ojo crítico y desde el punto de vista del usuario/a. Otras fuentes, listados: Publicaciones especializadas, publicaciones de publicidad, periódicos, estudios e investigaciones, informes anuales, etc.


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ANÁLISIS DE TEMAS CRÍTICOS El análisis de temas (puntos) críticos es de gran importancia para evitar pérdida de tiempo y recursos y para evitar, lo que es peor aún, equivocarse radicalmente dedicando esfuerzos a detalles sin importancia que mantendrán ocupado y distraído, permitiendo que los puntos críticos sigan vigentes o incluso se incrementen.

El análisis debe realizarse de manera sistemática para que permita tanto un conocimiento profundo como suficiente diálogo entre los miembros del equipo. Un buen punto de partida es traer a la superficie temas críticos que están presentes en las mentes y el conocimiento de los miembros del equipo de trabajo de la organización. Este acercamiento inicial, de ideas que fluyen libremente, además permite un clima abierto y alentador, que se sustenta tanto en la intuición y el juicio como en los hechos y cifras. Todos los miembros del equipo pueden contribuir así al proceso de análisis.

Es relativamente fácil identificar hasta veinte o treinta temas que deben ser considerados por la organización. El análisis de temas críticos reduce estos temas a los pocos temas críticos que realizarán un mayor aporte al futuro de la organización. Esto se realiza en fase temprana en el proceso para evitar la posibilidad de que el equipo de trabajo se vea inundado de demasiada información y análisis. Ayuda también a que el equipo se enfoque en las áreas que requieren de un análisis más profundo y asegura que no se den brechas importantes entre los deseos y los requerimientos operativos.

Un tema crítico constituye una situación, evento o tendencia compleja que pudiera afectar el desempeño de la organización. Aunque existen muchos factores o tendencias importantes que pudieran influir en el desempeño total de la organización, por lo general hay sólo unos pocos temas críticos que marcarán una diferencia en su éxito a largo plazo.

Existen cuatro pasos principales en la realización de un análisis de temas críticos: 1. Identificación de los temas 2. Priorización de los temas 3. Análisis de los temas 4. Síntesis de los temas

Los puntos o temas críticos pueden analizarse respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los temas más críticos que la organización enfrenta? ¿Cuál podría ser su impacto? ¿Qué temas probablemente tendrán el mayor efecto sobre los resultados a corto plazo? ¿Qué temas probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito a largo plazo de la organización? ¿Qué cambios han tenido lugar o tendrán lugar, que afectarán el desempeño de la organización? ¿Que problemas de funciones cruzadas o duplicidades existen? ¿Cuáles son los principales obstáculos para llevar a cabo la misión? ¿Qué impactos en relación con el presupuesto, el financiamiento y/o los ingresos probablemente afectarán el desempeño de la organización en el futuro?

Los puntos o temas críticos deben comprobarse con la siguientes preguntas:

¿Está el análisis trayendo a la superficie todos los temas existentes? ¿Se basa la selección de los temas en información y juicios suficientes? ¿Se están analizando y discutiendo estos temas a fondo y sus causas subyacentes? ¿Están surgiendo del análisis conclusiones?


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¿Se puede defender claramente estas conclusiones tanto dentro como fuera de la organización? El análisis de puntos críticos es fundamental para orientar el trabajo de planificación en la organización. La comprobación de los temas o puntos críticos ha de realizarse más de una vez durante el proceso, porque los errores también son críticos.

ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD Viabilidad: son las posibilidades que tiene una planificación de cumplir sus objetivos en el período previsto de duración. Sostenibilidad: son las posibilidades de que los beneficios se mantengan o incrementen más allá de la finalización de la planificación. Se refiere al mantenimiento de los logros en el tiempo. Factores que inciden en la viabilidad y sostenibilidad44 Factores Viabilidad Sostenibilidad Entorno Apoyo político Protección medioambiental Variación del entorno socio-económico

Vulnerabilidad a catástrofes naturales

Actores Capacidad institucional Capacidad de gestión Articulación entre actores Formación, actualización Población meta Aspectos socio-culturales Equidad de género Participación Diseño de la intervención Aspectos económicos y financieros Localización de las acciones Tiempo de ejecución Alcance de la intervención Medios disponibles Condiciones de financiación Tecnología apropiada Acceso a la información Replicabilidad

44 Adaptado de La Sostenibilidad en los proyectos y programas de cooperación para el desarrollo, un enfoque Integral. Fernando Varela de Ugarte y Juan Manuel Santomé Calleja. EPTISA INTERNACIONAL. Dossier Técnico Nº 1, año 2002. Madrid.


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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD El análisis de vulnerabilidad pretende conocer aquellos “elementos” (internos y externos) que pondrían en serio peligro a la organización a los que podemos denominar "pilares" o “columnas” estructurales, así como las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización de dichos peligros, como por ejemplo el colapso. Situarse en el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de las peligros sobre la organización. Estimar la probabilidad de que se materialice cada peligro. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de cada peligro.

En función de la gravedad del impacto de cada peligro sobre la organización y de la capacidad de reacción pueden diferenciarse cuatro posiciones en relación con sus vulnerabilidades.

CAPACIDAD DE REACCION

Baja Alta

V U L N E R A B I L I D A D

Baja

Posición

Insegura Posición

Preparada

Alta Posición Indefensa

Posición Peligrosa

ANALISIS FODA Es el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Tiene en cuenta el entorno y lo interno, lo positivo y lo negativo. Está desarrollado en la situación inicial (VER PUNTO 2).


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ANÁLISIS ACCIÓN APRENDIZAJE ACELERADO ASOCIADO

Aproximación A5 45

A-A-A-A-A-A-A-A-A-A Es un método participativo de diagnóstico rápido de las condiciones generales y sectoriales a nivel local y un método de diseño del esquema actuación. Su objetivo es conocer la realidad, el estado de los recursos humanos, materiales y financieros, las limitaciones y potencialidades, así como las estrategias de los actores.

Es un instrumento multidisciplinario y multisectorial de diagnóstico rápido, de fácil utilización; permite adquirir un conocimiento general de las situaciones; valoriza las prácticas tradicionales del lugar; es utilizable en distintas etapas; visualiza sobre mapas de información o de acción; establece una situación de referencia.

Las principales informaciones obtenidas son: Características de los recursos físicos, humanos y socioeconómicos; historia del lugar, organización (estructuras, organizaciones, proyectos en la zona, etc.), modos de organización social. El Diagnóstico A5 permite recolectar datos limitados, pero que producen resultados de manera ágil y oportuna. A pesar de su rapidez, la recolección de datos no es incompleta ni superficial. A diferencia de otros métodos de investigación, usa fuentes diversas para asegurar una recolección comprensible de información.

Las principales herramientas utilizadas son: Sesiones de información y análisis, lluvia de ideas, coloquios individuales o en grupos (semidirigidos); observación/escucha, observación directa de eventos, de procesos, de relaciones entre la gente; descripción participativa del lugar; preparación de mapas, esquemas, diagramas y figuras; mapas del territorio, transectos, calendario de las actividades; revisión de datos secundarios; fotografías aéreas e imágenes satelitales; entrevistas no/semi estructuradas y otros.

El objetivo general del Análisis A5 es la obtención directa de información primaria o de "campo" con un grupo representativo, hasta llegar a un autodiagnóstico local acerca de la situación y la actuación acordada. La información necesaria para hacer un diagnóstico de la situación y las respuestas a las preguntas técnicas, las tienen los y las pobladores y principales actores del lugar, su conocimiento es complementario al técnico. Se trata de evaluar los problemas, las oportunidades de solución y de las posibles actuaciones para el mejoramiento en el manejo de las condiciones de vida.

Se busca la triangulación de las fuentes de información, manteniendo así en forma continua, un cruce de datos que incrementa la precisión critica de análisis, sin requerir grandes acumulaciones de datos sistemáticos, que tomaría largos períodos producir, procesar e interpretar. La triangulación también logra reducir los sesgos de tiempo, espacio, género, clase y tema. Ya que se contrastan diferentes opiniones, percepciones, informaciones, fuentes etc.

La obtención de datos busca promover que todos los actores piensen sistemáticamente en sus problemas, en las posibles soluciones y lo compartan con el personal técnico, para que en conjunto buscan analizar los problemas y las posibles opciones para enfrentarlos.

45 Adaptado de FAO Approche participative, communication et gestion des ressources forestières en Afrique Sahélienne: Bilan et perspectives. Roma. Italia. 1995.


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ARBOL DE OBJETIVOS Se sigue la relación causa-efecto y se imitan las raíces y el tronco de un árbol. Está desarrollado en el enfoque de marco lógico (VER ANEXO 2).

ARBOL DE PROBLEMAS Se sigue la relación medio-fin y se imitan las raíces y el tronco de un árbol. Está desarrollado en el enfoque de marco lógico (VER ANEXO 2).

BUENAS PRÁCTICAS Y LECCIONES APRENDIDAS Es la búsqueda de las mejores prácticas de carácter técnico o competitivo. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Es un método que apoya la toma de decisiones y, por lo tanto, tiene un carácter de proceso, el cual no tiene sentido que se aplique por una sola vez, sino que debe mantenerse en el tiempo de manera que pueda evaluar continuamente los productos, los servicios y los procesos de trabajo, así como los cambios que en ellos se van operando. Busca analizar lo mejor de su clase, o la clase mundial, por ello, en este sentido tiene que estudiar permanentemente las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Capta información de los mejores y los evalúa, promueve el cambio de manera continua. Busca corregir defases reales, identificar oportunidades de mejoras, efectuar cambios en la forma de trabajar y lograr resultados consistentes con las estrategias organizacionales. Busca, además, impulsar el liderazgo con esfuerzo, inteligencia y perseverancia de manera continua. Requiere de una nueva cultura organizacional de apertura, de intercambio de información, que se rige por normas éticas que delimitan los riesgos de abuso, manipulación o inconfidencia.

DIAGNOSTICO RURAL PARTICIPATIVO Usa las técnicas de transecto, mapeo, relato, diagrama de Venn, perfiles historiográficos, observación participativa, calendario estacional, ranking de riqueza, matriz de involucrados etc. Está desarrollado en el enfoque visual participativo (VER ANEXO 3).

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO - Espina de pescado

El “Diagrama Causa-Efecto” es conocido también como “Diagrama de Ishikawa” porque esta técnica fue desarrollada por Kaoru Ishikawa en 1953. El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:


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El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este

tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la organización, integrantes del equipo de estudio, etc.

También es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez. En síntesis está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas menores), y así sucesivamente, según sea necesario.

CABEZA oProblema

Columnavertebral

Espina principalCausa primaria 4




Espina menorCausa secundaria












DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. En un diagrama de dispersión las dos variables muestran una relación definida.


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DIAGRAMA DE FLUJOS El diagrama de flujos es una de las herramientas más utilizadas en planificación. Es la representación gráfica de las etapas de un proceso determinado. Se utilizan símbolos para indicar la secuencia del proceso, como círculos, rectángulos, rombos y otros que se conectan con flechas que dan la direccionalidad. Muestra de forma gráfica el funcionamiento del proceso. Se puede utilizar para definir un proceso sencillo o todo un sistema. Permite descubrir dónde se están produciendo pérdidas de tiempo o de dinero, dónde existen duplicaciones en tareas y si alguna o algunas etapas son innecesarias, cómo se pueden perfeccionar los procesos específicos o sistemas de mayores dimensiones.

DIAGRAMA DE GANTT - Cronograma de barras

El diagrama de Gantt, o “cronograma de barras” es un diagrama de barras horizontales en el cual las actividades van en el eje vertical y el tiempo se coloca en el eje horizontal.

El eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, año etc.

En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición se efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal. Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan debajo de modo progresivo. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente de agua que fluye montaña abajo, por lo que los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”.

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde se puede descubrir de inmediato cuáles actividades van ajustadas a la programación y cuáles están atrasadas.

En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración total y cuáles actividades son críticas y pueden paralizar la ejecución y afectar la duración total.


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Ejemplo:

DIAGRAMA DE GRANTT - CRONOGRAMA DE BARRAS

ACTIVIDAD DIA - SEMANA - MES - AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Planificación Inicio Puesta en marcha Desarrollo Finalización Evaluación

DIAGRAMAS PERT y CPM

Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT (Program Evaluation and Review Technique = Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) y CPM (Critical Path Method - Método de Ruta Crítica), pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos. En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre sí. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos, o arcos, y actividades que implican el proyecto.

Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).

Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real.


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Una de las críticas más frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al énfasis que ponen en las rutas críticas. En la práctica, actividades que no están en una ruta crítica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Se deben seguir de cerca tanto las rutas críticas como las no críticas. También se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada actividad del proyecto, mucho más será estimar tres.

Inicio

2

3

4

5

6

7

8

9 11 Fin

242322212019181716151413121110987654321

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CPM – Metodo Ruta Crítica

DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS - Histograma Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se puede apreciar una curva bien definida. Un ejemplo aplicado es el Diagrama de Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. si se tiene un problema con muchas causas. Podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.


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0102030405060708090

100

A B C D E F G H

62

80

A,B y C = 20% de causas – 80% de efectos

CAUSAS

EFECTOS

Diagrama de Pareto

ENCUESTA

La Encuesta es una técnica de recogida de información principalmente cuantitativa por medio de preguntas escritas organizadas en un cuestionario que se emplea para investigar hechos o fenómenos de forma general.

La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece inalterable a lo largo de todo el proceso investigativo. Las repuestas se recogen de modo especial y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos estadísticos.

La encuesta se puede realizar sobre toda la población, cuando es pequeña, o sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio mediante técnicas estadísticas de muestreo. Se utilizan procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.

El Cuestionario es el instrumento de la encuesta y es un instrumento estandarizado de recogida de datos que operacionaliza las variables objeto de observación e investigación.

ENTREVISTA

La Entrevista es un hecho que consiste en un diálogo entablado entre dos o más personas: el entrevistador/a o entrevistadores/as que preguntan y el o los entrevistados/as que contestan. Se trata de una técnica o instrumento empleado en diversas actividades profesionales. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.


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La entrevista es una técnica fundamental para la vida diaria y para muchas profesiones. Por ejemplo el periodismo y los medios de comunicación, los estudios antropológicos, la medicina, la psicología, la selección de personal, la investigación. También tiene importancia en las relaciones humanas e interacciones en las que las personas preguntan unas a otras y responden para tener información útil que les permite tomar decisiones.

Los tipos de entrevistas son tres: Estructurada, sigue un orden en las preguntas que ya han sido predefinidas y sigue este guión. Semi-estructurada, se cambia en parte el orden incluso las preguntas según se vea como va desarrollándose el evento de la entrevista. Y abierta en la que no hay ningún guión ni en el orden ni en el contenido de las preguntas y se va por donde el diálogo lleve, es informal.

La entrevista tiene un número de variantes casi indeterminadas, a continuación se citan varios tipos de entrevista: Informativa, testimonial, interpretativa, declaraciones, encuestas, de divulgación, de investigación o de indagación.

La entrevista es una herramienta y una técnica extremadamente flexible, capaz de adaptarse a cualquier condición, situación y personas.

GRÁFICO DE LÍNEA - Tendencia Un gráfico de tendencia es quizá la más sencilla de las técnicas estadísticas. Los datos se presentan en forma gráfica a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar tendencias. En el eje vertical se colocan las frecuencias y en el eje horizontal se coloca el tiempo.

GRUPO FOCAL

El grupo focal, o sesiones de grupo, es una forma de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a un tema. Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. Las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para recibir retroalimentación de diversos temas

Sin embargo, las sesiones de grupo tienen desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia. Por otra parte el análisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicación a la par de las reacciones no verbales de los participantes, es por ello que se necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo y el análisis de los resultados.

En las sesiones de grupo tradicionales se elabora un guión de desarrollo el cual servirá para iniciar y cerrar la discusión. Usualmente las sesiones la conforman entre 8 y 12 participantes, teniendo una duración entre 1 y 2 hora.

Hay diferentes tipos de grupos focales:

Sesiones de dos vías. En esta variante, un grupo de personas ve la dinámica de otro grupo y discute acerca de las reacciones e interacciones, para llegar a una conclusión.


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Sesiones con moderador dual. Estas sesiones cuentan con dos moderadores; uno se encarga de desarrollar la sesión de manera suave y confortable, mientras que el otro se asegura de que se toquen todos los puntos predefinidos.

Sesiones con moderadores enfrentados. Los dos moderadores toman, deliberadamente, conceptos opuestos para generar discusión.

Sesiones con participantes moderadores. En estas sesiones se le pide a uno o más de los participantes que actúe como moderador temporalmente durante la sesión.

Sesiones por tele conferencia. Sesiones en las que se utiliza la red telefónica.

Sesiones online. En estas sesiones se utilizan herramientas de Internet para conferencias mediante computadores.

El principal propósito de la técnica de grupos focales en la investigación es lograr una información asociada a conocimientos, actitudes, sentimientos, creencias y experiencias que no serian posibles de obtener, con suficiente profundidad, mediante otras técnicas como por ejemplo la observación, la entrevista personal o la encuesta.

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas, brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar nuevas ideas originales en un ambiente relajado.

La principal regla de la técnica es no hacer juicio sobre las ideas que se presentan, en un principio toda idea es valida y ninguna debe ser rechazada. Muchas veces en una reunión, muchas ideas, tal vez aprovechables, mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y, además, se inhibe la creatividad de los participantes.

Se busca inicialmente la cantidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo, podrá aportar cualquier idea de cualquier índole, que crea conveniente para el caso tratado.

Un análisis ulterior explotará estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. Luego la técnica es complementada con otras como clasificación de ideas, selección de ideas y cuantificación de ideas.

METODO GERENCIAL DEMING LOS CATORCE PUNTOS

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. No depender más de la inspección masiva. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. 6. Instituir la capacitación en el trabajo.


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7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numéricas. 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformación.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia de propósito. 2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. 3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. 4. La movilidad de la gerencia. 5. Manejar una organización basándose únicamente en cifras visibles. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

METODO DELPHI Es un método prospectivo para obtener información cualitativa, pero relativamente precisa, acerca de determinados temas. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta, influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc. El nombre se inspira en el oráculo de Delphos que se encontraba en la antigua Grecia, al que se acudía para hacer preguntas al dios Apolo a través de una pitonisa. El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto directo entre los expertos consultados se mantiene el anonimato de los mismos. Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos importantes. El método tiene cuatro etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso.


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Tras un primer test de aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la opinión sobre el consenso final.

REVISION BIBLIOGRAFICA La revisión bibliográfica se constituye en un instrumento básico para el abordaje de la planificación. Se revisarán documentos y bibliografía actualizados. Este trabajo nos permitirá ahorrar mucho tiempo y conocer el “estado del arte” recuperando los esfuerzos realizados por muchas personas e instituciones. En el área de la salud se conoce como “medicina basada en la evidencia”.

TECNICAS DE VISUALIZACION La efectividad de las “técnicas de visualización” para la construcción y comprensión de nuevos conocimientos y acciones, así como para desarrollar habilidades, es reconocida y practicada en el mundo entero.

La elaboración de técnicas de visualización ayuda a procesar, organizar y priorizar nueva información, de manera que se pueda integrar significativamente a la base de conocimientos previos. Además, permite identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda de los conocimientos y de las acciones.

Sin embargo, para que la aplicación de las diferentes “técnicas de visualización” sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos que se desea alcanzar. Un exceso de visualización puede quedar en un formalismo para el deleite visionario, en un espectáculo de gran impacto y entretenimiento, sin mayor proyección una vez acabado.

“Una imagen vale más que mil palabras”, sin olvidar que las palabras escritas son símbolos e imágenes, hoy muy utilizados visualmente.

En relación con la aplicación de la visualización, a lo largo de este trabajo se hacen muchas referencias a técnicas de visualización. Se recomienda utilizarlas en todas sus posibles variaciones desde esquemas, dibujos, fotografías hasta los más modernos y sofisticados medios audio-visuales (VER ANEXO 3).

VARIAS HERRAMIENTAS Existen muchas herramientas gerenciales, educativas, participativas, comunicacionales, dinámicas de grupo etc. que pueden ser útiles para la planificación estratégica. Se deben utilizar las herramientas básicas y versátiles, como ocurre en la bolsa de herramientas en las que no faltarán martillo, destornillador y alicate. El conocimiento y las habilidades de los operadores con el uso de las herramientas adecuadas reproducirán el éxito en la Ruta Crítica de la Planificación Estratégica.

ruta crítica pe...ruta crítica de planificación estratégica josé luis baixeras divar 2...

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