s p i s t r e Ś c i - mtbiznes.pl · sukcesu p&g oraz odzwierciedlenie wpływu, jaki peter...

S P I S T R E Ś C I

Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Rozdział 1. Prowadzenie działalności w świecie

zbudowanym z klocków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Rozdział 2. Klient – twój bliźniak syjamski . . . . . . . . . . . 55Rozdział 3. Innowacje i rezygnacje . . . . . . . . . . . . . . . . 93Rozdział 4. Współpraca i organizacja . . . . . . . . . . . . . . 137Rozdział 5. Ludzie i wiedza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Rozdział 6. Podejmowanie decyzji – podstawa

wszystkiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Rozdział 7. Dyrektor generalny XXI wieku . . . . . . . . . . . 249Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271Książki Petera F. Druckera wydane w Polsce . . . . . . . . . 275Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Przesłanie Druckera 7

www.mtbiznes.pl

P R Z E D M O W A

Wychowywałem się pod wpływem Petera Druckera. Wtedynie zdawałem sobie z tego sprawy, ale tak właśnie było. Mójojciec przez 25 lat należał do kierownictwa General Electric,a przez następnych 10 do władz banku Chase Manhattan.Poznał Petera w latach 50. w zakładzie GE w Crotonvillei zawsze miał jego książki na półce. Choć w liceum i nastudiach nie interesowałem się biznesem, przeglądałem książkiojca, między innymi takie klasyczne dzieła Druckera jak Menedżerskuteczny i Praktyka zarządzania. Później, kiedy służyłemw marynarce wojennej, zainteresowałem się zarządzaniem,zajmując się zaopatrzeniem w bazie lotniczej w Japonii. Wtedywłaśnie wróciłem do książek Druckera. Powoli, acz nieubłaganiestawałem się jego uczniem.

Żałuję, że nie zrobiłem nic, żeby spotkać się z Peterem przed1999 rokiem. W tym czasie firma Procter & Gamble wprowadzaławażne zmiany strategiczne i była w trakcie największej transformacjiorganizacyjnej w swej 162-letniej historii. Byłem odpowiedzialnyza jej działalność w całej Ameryce Północnej i na rozległym rynkukrajowym oraz za nowy, globalny oddział zajmujący się kos-metykami. Zadzwoniłem do Petera i poprosiłem o spotkanie.Zgodził się i oto 40 lat po tym, jak mój ojciec rozmawiał z nimw Crotonville, trafiłem do jego skromnego domu w kalifornijskimClaremont, żeby porozmawiać o świecie, o którym on rozmyślałnieprzerwanie przez niemal pół wieku.


www.mtbiznes.pl

Miałem nadzieję, że poświęci mi chociaż godzinę. Rozmawialiś-my przez dwie. Kiedy przyjechała po mnie moja żona Margaret,dołączyła do nas i przegadaliśmy kolejne dwie godziny. To było jakpicie wody ze strażackiej sikawki – w odpowiedzi na każde mojepytanie Peter podsuwał mi jedno lub dwa dodatkowe zagadnieniado przemyślenia. Wytrwale namawiał mnie do dokonywaniawyborów, do skupiania się na kilku strategiach i decyzjacho największym znaczeniu. Chciał, żebym zrozumiał unikalnewyzwania towarzyszące zarządzaniu organizacją opartą na wiedzy.

Ta pierwsza, radosna rozmowa dostarczyła nam tematów, doktórych wracaliśmy w ciągu następnych sześciu lat. Jak zwiększyćkreatywność i produktywność pracowników wiedzy (ang. know-ledge workers)? Jak stworzyć wolny rynek pomysłów i innowacjiwewnątrz takiej firmy jak P&G i w jej otoczeniu? Jak zwiększyćsprawność i elastyczność organizacji, aby móc reagować na zmianyi być ich sprawcą? Później zaczęliśmy też dyskutować o jeszczejednym zagadnieniu, na którym Peter skupiał się w ostatnichlatach życia: o pracy dyrektora generalnego.

Kiedy wracam myślą do tych rozmów i niezliczonych godzinpoświęconych na lekturę artykułów i książek Petera, zastanawiamsię nad tym, co sprawiało, że był tak wyjątkowym człowiekiem.Według mnie decydowało o tym pięć cech.

Po pierwsze dla Petera najważniejsza była obsługa konsumenta.Lubił mawiać, że „celem firmy jest tworzenie i obsługiwanieklientów”. Prosto i jasno. W P&G przełożyliśmy tę zasadę naszacunek dla konsumenta jako szefa. Strategia zorientowana naklienta, innowacyjność i przywództwo stanowią kamienie węgielnesukcesu P&G oraz odzwierciedlenie wpływu, jaki Peter miał nanaszą firmę.

Po drugie Peter wciąż podkreślał znaczenie praktyki zarządzania.Nie miał cierpliwości do oderwanych od rzeczywistości teorii aniabstrakcyjnych planów. „Plany, które nie znajdują odzwierciedleniaw ciężkiej pracy, są tylko dobrymi intencjami” – napisał. Bezdwóch zdań zgadzaliśmy się co do tego, że działanie jest jedynąstrategią, jaką widzą konkurenci i klienci. Po zakończeniu każdejrozmowy z Peterem miałem wyraźnie sprecyzowane, świeżepomysły, które mogłem niemal natychmiast wprowadzać w życiew P&G. Mój nauczyciel nie miał jednak przy tym klapek na oczach

Przesłanie Druckera10

www.mtbiznes.pl

i widział coś więcej niż doraźne działanie. Rozumiał znaczeniestrategicznych koncepcji i dokonywania jednoznacznych wyborów.Powiedział kiedyś, że „cicha refleksja rodzi efektywne działanie”.To właśnie jego zdolność równoważenia działania i refleksji sprawia,że jego dzieła są tak praktyczne i ponadczasowe zarazem.

Trzecią cechą decydującą o wyjątkowości Petera był darupraszczania skomplikowanych rzeczy. Jego ciekawość byłanienasycona i nigdy nie przestawał zadawać pytań. Nazywał siebie„ekologiem społecznym”, ponieważ bazował na wiedzy z zakresuhistorii, sztuki, literatury, muzyki, ekonomii, antropologii, socjologiii psychologii. Z tych źródeł inspiracji czerpał proste pytaniai spostrzeżenia, które oświetlały drogę postępowania: „Zarządzaniepolega na właściwym wykonywaniu zadań; przywództwo nawykonywaniu właściwych zadań”. „Jedynym sposobem zarządzaniazmianami jest ich wywoływanie”. „Marketingowiec jest przed-stawicielem konsumenta”. Przyszłym pokoleniom zostawił posobie hojny dar – nauczył je zadawać właściwe pytania.

Czwartą zaletą Druckera była jego koncentracja na odpowiedzial-ności liderów. W ostatnich latach życia skupiał się szczególnie naodpowiedzialności dyrektora generalnego. Mawiał, że „dyrektorgeneralny jest ogniwem łączącym wnętrze firmy, gdzie są tylkokoszty, z jej otoczeniem, w którym są wyniki”. Z wielu przyczynorganizacje biznesowe skupiają się tylko na sobie. Ich miernikibiznesowe i finansowe mają charakter wewnętrzny. Nawet jeślidysponują miernikami zewnętrznymi, są one często uważane zamniej ważne, ponieważ nie odzwierciedlają krótkookresowychzysków lub są mniej precyzyjne i mają bardziej jakościowy charakter.Peter przekonywał, że dyrektor generalny zajmuje wyjątkowąpozycję i może zrównoważyć te dwa wymiary. Jego podstawowymobowiązkiem jest łączenie otoczenia ze środowiskiem wewnętrz-nym i pilnowanie tego, żeby organizacja rozumiała rynek, bieżącychi przyszłych klientów oraz konkurentów.

Piątą, najważniejszą, cechą Petera było jego człowieczeństwo.Traktował każdego z głębokim szacunkiem. „Zarządzanie odnosisię do istot ludzkich – pisał. – Jego zadaniem jest pobudzanie ichdo wspólnego wysiłku, efektywne wykorzystywanie ich zaleti minimalizowanie znaczenia wad”. Stwierdził, że firmy i inneinstytucje „są w coraz większym stopniu środkiem, za pomocą


www.mtbiznes.pl

którego jednostki ludzkie uzyskują środki do życia, status spo-łeczny, dostęp do społeczeństwa oraz osobiste zadowoleniei osiągnięcia”. Choć nie sugerował, że firmy istnieją tylkopo to, żeby tworzyć miejsca pracy, przekonywał, że mene-dżerowie mają fiskalny, społeczny i moralny obowiązek dbaćo to, by praca była dla wykonujących ją ludzi źródłem satysfakcjioraz by pracownicy jak najbardziej się w nią angażowali. Cał-kowicie się z tym zgadzam. Najważniejszym zadaniem, jakiestaram się realizować jako dyrektor generalny, jest inspirowanieliderów oraz pobudzanie kreatywności i produktywności 135tysięcy pracowników wiedzy zatrudnionych w P&G.

Człowieczeństwo było widoczne we wszystkim, co Peter pisałi mówił. Był dobrym duchem. Otrzymał amerykański MedalWolności, ponieważ jego prace z dziedziny zarządzania – począwszyod Concept of the Corporation – pomogły stworzyć wolnespołeczności z organizacji bardziej zdyscyplinowanych niż różneprawicowe i lewicowe dyktatury. To jego największe osiągnięcie.

Peter Drucker był jedyny w swoim rodzaju. Bezustannie skupiałsię na obietnicy przyszłości i potencjale ludzi. Nic dziwnego, żechciał, by jego biografia była historią jego idei, a nie życia.

Liz Edersheim spełniła to życzenie, pisząc Testament Druckera.Uchwyciła nie tylko istotę 39 książek Petera Druckera oraz odkryći spostrzeżeń dokonywanych przez niego w ciągu siedmiudziesięcioleci, ale także charakter tego wyjątkowego człowieka– mądrego, dowcipnego, przenikliwego i skromnego nauczyciela,który przesiadywał z wieloma z nas w swoim salonie, zadającpytania i cierpliwie dając nam czas, byśmy mogli nadążyć za jegotokiem rozumowania; człowieka, który pomógł nam ujrzeć to, cozawsze nazywał „widocznym, lecz jeszcze niedostrzeganym”.

Peter dał nam dobry przykład i zostawił po sobie ponadczasoweidee. Poprzez swój dorobek nadal będzie, niczym dobry duch,czuwał nad przyszłymi pokoleniami.

A.G. Lafley,prezes i dyrektor generalny firmy Procter & Gamble,

Cincinnati, Ohio, 6 września 2006 roku


www.mtbiznes.pl

W P R O W A D Z E N I E

Wkrótce po opublikowaniu biografii mojego mentora MarvinaBowera, architekta firmy McKinsey & Company, w pewien piątkowywieczór zadzwonił telefon. „Dobry wieczór” – powiedział roz-mówca, po czym zawiesił na chwilę głos. „Mówi Peter Drucker”.Dopiero po dłuższej chwili dotarło do mnie, do kogo należy tensilny wiedeński akcent, tak podobny do akcentu mojego ojca.Wyszłam z kuchni, zostawiając rodzinę, aby się skupić i zostać samna sam z tym dziwnie znajomym głosem.

Peter Drucker? Człowiek, któremu przypisuje się stworzeniedziedziny zarządzania? Człowiek, który napisał 39 książek przetłuma-czonych na niezliczone języki? Człowiek, który osobiście doradzałszefom koncernów GM i Ford, prezesowi Banku Światowegoi dyrektorowi generalnemu GE oraz (podobno) powiedział MargaretThatcher, by sprywatyzowała cały brytyjski sektor górniczy?Człowiek, który miał wpływ na kształtowanie się wszystkichprzedsiębiorstw opisanych przez Jima Collinsa i Jerry’ego Porrasaw książce Wizjonerskie organizacje – legendarnych firm, takich jakHewlett Packard, Johnson & Johnson, Merck i Motorola?

W typowy dla siebie – o czym miałam się wkrótce przekonać– rzeczowy sposób pochwalił moją książkę o Marvinie Bowerzei zapytał, czy nie chciałabym przeprowadzić z nim wywiadu.Żartobliwie zasugerował, że mogłabym także o nim napisać książkęopisującą stworzenie przez niego nowoczesnej koncepcji za-rządzania.


www.mtbiznes.pl

Propozycja była kusząca i szczerze mówiąc, poczułam sięzaszczycona, ale moje myśli natychmiast zaczęły się kłębić wokółpodjętych już zobowiązań. W ciągu następnych kilku tygodnimiałam polecieć do Brukseli na spotkanie w firmie Avon Products;bladym świtem tłuc się po Manhattanie w ciężarówce Starbucksa,przyglądając się operacjom logistycznym tej firmy oraz spotkaćsię z dyrektorami pewnego koncernu farmaceutycznego z NewJersey w celu opracowania nowego formatu opakowań, ułat-wiającego stosowanie się do zaleceń lekarza. Mimo wszystkojednak to był Peter Drucker i miał 94 lata. To mogła być jegoostatnia książka. Powiedziałam mu, że muszę się nad tym zastanowić.

W tamtym czasie miałam w głowie kilka koncepcji dotyczącychtego, jak zarządzanie może nam pomóc w zmaganiach z różnorod-nymi wyzwaniami XXI wieku. Jako konsultantka pracuję z klientamidziałającymi w różnych branżach – od czekoladek po sprzętsportowy, od silników wysokoprężnych po procesory komputero-we. Większość z tego, co robię, opiera się na prostych wskazówkachDruckera dotyczących skupiania się na wynikach i bycia efektyw-nym. Jestem także matką dwojga nastolatków i wiem, że radyzawarte w książkach tego człowieka znajdują zastosowanie nawetw wychowywaniu dzieci. Moje wzruszają już ramionami, kiedyrecytuję jeden z moich ulubionych cytatów z Druckera: „Nie mylruchu z postępem”.

Od 25 lat pracuję z menedżerami zatrudnionymi w różnychbranżach i ostatnio widzę, jak ich wysiłki się wzmagają, kiedydotychczasowe założenia świata biznesu stają na głowie. Zmieniającysię klienci, zmieniające się technologie, zmieniające się sposobyprowadzenia, a nawet definiowania biznesu wstrząsają podstawamidziałalności firm, często zagrażając ich istnieniu.

Kiedy zaczynałam pracę jako konsultantka w firmie McKinsey& Company, pod koniec lat 70. obsługiwałam firmy ze środkowegozachodu Stanów Zjednoczonych, zagrożone konkurencją ze stronyjapońskich producentów oferujących tańsze auta, telewizoryi elektronarzędzia. W połowie lat 80. moimi klientami byliproducenci dóbr konsumpcyjnych, z trudem spełniający wy-śrubowane wymagania przedsiębiorstwa, o którym moi koledzyz Nowego Jorku jeszcze niewiele wiedzieli – zarejestrowanejw Arkansas sieci sklepów Wal-Mart.


www.mtbiznes.pl

Pod koniec lat 80. otworzyłam własną firmę doradczą, świadczącusługi głównie firmom wykupującym inne spółki z wykorzystaniemdźwigni finansowej, które zapłaciły zbyt wiele za zakupionejednostki i musiały szybko zwiększyć rentowność podmiotówznajdujących się w ich portfelach. Wtedy właśnie zapadło miw pamięć powiedzenie „grzechy zaniechania są poważniejsze niżgrzechy popełnione w działaniu”. W mojej firmie przez cały czastestowaliśmy nowe pomysły, żeby sprawdzić ich przydatność,zamiast ze strachu przed porażką tkwić w bezczynności. Jak siępóźniej dowiedziałam, było to zgodne z filozofią Druckera. Napoczątku lat 90. niemal z dnia na dzień moimi klientami stało sięwiele firm z branży elektronicznej i producentów sprzętumedycznego. Wszyscy przegrywali w konkurencji z przedsiębior-stwami z Azji i innych stron świata, wprowadzającymi na rynekcoraz tańsze zamienniki i podróbki ich produktów.

Przez te wszystkie lata nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, jakogromne mamy szczęście. Mogliśmy zbadać strukturę przedsię-biorstwa, przyjrzeć się jego klientom i wymyślić dla niego nowysposób prowadzenia działalności. Często wystarczyło przyjrzećsię innym branżom i najlepszym firmom, żeby wpaść na jakiśpomysł. Na przykład w przypadku firmy Sealy Mattress, zbytwysoko wycenionej spółki, którą nowy właściciel przejął z wykorzys-taniem dźwigni finansowej, byliśmy w stanie ograniczyć kosztyo 50 milionów dolarów i zagwarantować 24-godzinne dostawy dodetalistów, zasadniczo zmieniając ich sposób zarządzania zapasami.W Motoroli udało nam się nawiązać współpracę z posterunkamipolicji i dzięki pomocy UPS naprawiać policyjne radia i zwracać jeużytkownikom w ciągu 24 godzin.

Nagle jednak wszystko się skomplikowało. Doradzając klientom,coraz częściej musiałam wymyślać zupełnie nową filozofię działaniai podstawowe praktyki, żeby uratować ich firmy przed utratąkonkurencyjności i spadkiem wartości rynkowej. Nie było spraw-dzonych rozwiązań ani metod postępowania. Zarządzanie zaczęłosię wiązać z ogromnym ryzykiem, a największym błędem byłabezczynność.

Kiedy zadzwonił do mnie Drucker, współpracowałam z trzemaklientami, a wszyscy oni potrzebowali właśnie jego filozofii.Pierwszy z nich, uniwersytecki szpital z Nowej Anglii, rozważał


www.mtbiznes.pl

stworzenie bezprzewodowej sieci komputerowej, za którejpośrednictwem lekarze mogliby pobierać kartoteki chorychi przeglądać je na swoich laptopach, co przyspieszyłoby realizacjęprocedur i ograniczyło ilość dokumentów papierowych. Systemmiał jeszcze jedną zaletę: dzięki niemu szpital mógłby zawrzećdodatkowe kontrakty z instytucjami ubezpieczeniowymi. Stanowiłjednak całkowite zaprzeczenie wszystkiego, co szpitalna administ-racja uważała za święte – centralizacji informacji i ochrony danychosobowych pacjentów. Podobnie jak wiele innych placóweksłużby zdrowia szpital ten był tak bardzo przywiązany do starychmetod działania, że zmierzał prostą drogą do bankructwa.

Mój drugi klient, przywiązana do tradycji firma z branżypapierniczej, zrobił odważny krok, kupując kilka niezależnychspółek produkujących opakowania. Ich zasięg działania był bardzoduży – przejęte firmy obsługiwały klientów z różnych sektorówi były obecne na rynkach Brazylii, Stanów Zjednoczonych, Rosjii Europy. Zarząd chciał wykorzystać możliwość zaproponowaniaklientom nowych, przykuwających uwagę konsumentów opako-wań, ale utknął w boleśnie powolnych procedurach podejmowaniadecyzji. Przez firmę przewijały się tłumy doradców z różnych firm– zaczynając od McKinseya, przez Boston Consulting, na Deloitte& Touche kończąc. Wśród zatrudnionych fachowców znalazł sięnawet sam profesor Ram Charan, guru zarządzania z UniwersytetuMichigan. Osobiście pracowałam z szefem grupy zajmującej sięopakowaniami nad stworzeniem centrum projektowego dlaklientów oraz wyszukiwaniem potencjalnych partnerów w Indiachi Chinach. Mimo to przez trzy trudne lata zarząd firmy nie zbliżyłsię ani na krok do połączenia przejętych spółek w jeden organizmi oferowania klientom dobrze zaprojektowanych opakowań.

Moim trzecim klientem była znana firma z branży kosmetycznej,która miała zbyt wiele pomysłów i zbyt mało dyscypliny. Jedno-cześnie zajmowała wyjątkową pozycję umożliwiającą dotarcie doklientów z całego świata, lecz – podobnie jak wielu innychproducentów dóbr konsumpcyjnych – powoli dusiła się podciężarem złożoności własnej oferty. Przedstawiciele handlowibyli tak zapracowani, że przypominali bardziej urzędnikówprzetwarzających zamówienia, niż sprzedawców aktywnie za-chwalających produkty. Zakłady produkcyjne wypuszczały na


www.mtbiznes.pl

rynek produkt po produkcie, nie zważając na korzyści skalii często niszcząc nadmierne zapasy. Firma ta osiągnęła mistrzostwow indywidualizowaniu dostaw i dostarczaniu ich w bardzo krótkimczasie w dowolne miejsce świata, ale traciła cenne możliwości.

Nie tylko moi klienci borykali się z trudnościami. W XXI wiekucoś złego stało się z biznesem. Weźmy pod uwagę następującyfakt: od 2000 roku zarządy 18 (tak! osiemnastu!) spółek giełdowychroztrwoniły po 50 miliardów dolarów wartości rynkowej każdy.To więcej niż stracił Enron – a dokładnie 18 razy więcej. Dlaczego?Ponieważ w większości przypadków dyrektorzy generalni, człon-kowie zarządów i inni wysoko opłacani menedżerowie kurczowotrzymali się przeszłości, hołdując przestarzałym metodom prowa-dzenia działalności i nie wiedzieli, jak wyzwolić swoje organizacjei pozwolić im wejść w XXI wiek.

Zarządzanie w XXI wieku stoi w obliczu fundamentalnychzmian w rozmiarze i zakresie dostępnych możliwości biznesowych.Firmy zawsze definiowały „możliwość” jako szansę zwiększeniaudziału rynkowego i zgarnięcia dużych zysków dzięki zwiększeniuproduktywności, ulepszeniu produktu lub usługi, przejęciukonkurenta lub wejściu na nowe terytorium. Coraz częściej jednakźródłem możliwości staje się dostrzeganie, a nawet tworzeniebiałych plam – niezbadanych rynków, które można odkryć tylkodzięki szczegółowej analizie otoczenia oraz niezaspokojonychpotrzeb coraz lepiej poinformowanych konsumentów. Najbardziejfascynujące jest to, że klienci często nawet nie są świadomi, czegochcą, dopóki ktoś nie zaproponuje im odpowiedniego produktui nie przeprowadzi kampanii marketingowej, w wyniku którejklient mówi: „Potrzebuję tego telefonu komórkowego umoż-liwiającego oglądanie telewizji”. W pewnym sensie prawdziwieinnowacyjne produkty i usługi kreują swoje własne rynki.

W drodze do Brukseli, a później w czasie porannych przejażdżekciężarówką po Nowym Jorku cały czas myślałam o Druckerze.Wszystkie te firmy – i ich dyrektorzy generalni, finansowi,operacyjni i inni – z którymi miałam do czynienia, próbowałyjakoś sobie poradzić w oszałamiającym, pędzącym naprzód świecieoutsourcingu, zmieniających się warunków demograficznych,zaostrzonej konkurencji i coraz to nowych wymagań konsumentów.Wszyscy moi klienci zmagali się z wyzwaniami, które Drucker


www.mtbiznes.pl

przewidział wiele lat temu, zanim jeszcze ktokolwiek był w staniezrozumieć, o czym on mówi.

Kiedy zaczęłam ponownie studiować książki i artykuły Druckera,szybko zdałam sobie sprawę z kilku rzeczy. Nikt nie zrozumiałimplikacji trendów społecznych i nie przełożył ich na nowemożliwości w taki sposób jak Drucker (zob. ramka na stronie 25).Nikt nie potrafił skuteczniej pomagać organizacjom w wykorzys-tywaniu tych możliwości. Choć na rynku było i jest mnóstwoksiążek biznesowych, żadna z nich nie wyjaśnia w przejrzystyi przekonujący sposób implikacji zachodzących zmian oraz nieradzi, jak skutecznie zarządzać w nowym świecie. Coś mi mówiło,że ten człowiek, który jako pierwszy zaczął podkreślać ludzkiwymiar zarządzania, zna odpowiedzi na niektóre nurtujące naspytania. Obiecałam Peterowi, że przemyślę propozycję napisaniaksiążki i odwiedzę go podczas mojej następnej podróży na zachód.

Trzy miesiące później przyleciałam do Claremont, żeby spotkaćsię z twórcą dziedziny, której poświęciłam 25 lat życia. Peter byłbystrym dziewięćdziesięcioparolatkiem w grubych okularach,z wyraźnym austriackim akcentem i nieskutecznym aparatemsłuchowym, ale z zaskakująco ciepłym uśmiechem na twarzyi mocnym uściskiem dłoni.

Poszliśmy do pogrążonej w półmroku włoskiej restauracji,w której wszyscy go znali. Kelnerzy dobrze wiedzieli, co lubi, i nietrzeba im było mówić, że po obiedzie mają podać podwójneespresso. Peter był wybrednym smakoszem, ale miał nienasyconyapetyt na dyskusje o sztuce, muzyce i sprawach świata. Roz-mawialiśmy o Wiedniu i o Claremont College, w którym wciążdoradzał dziekanowi wydziału zarządzania jego imienia. Dys-kutowaliśmy o twórczości Trollope’a, wielkiego angielskiegopisarza. Mówiliśmy też o Doris – żonie Druckera od 70 lat.

Pomógł mi wymyślić sposób wyprowadzenia szpitala uniwer-syteckiego ze starych sposobów myślenia. Peter był zafascynowanytym, jak technologia informatyczna zmienia oblicze sektora opiekizdrowotnej, zaczynając od obniżenia kosztów działalności, nazwiększeniu skuteczności ochrony prywatności pacjentów kończąc.Przez dłuższą chwilę mówił o ogromnym wpływie technologii namedycynę i z dumą opowiadał o sukcesach prowadzonej przezjego siostrzeńca firmy z branży skanowania i diagnostyki medycznej.


www.mtbiznes.pl

Peter zasugerował, żebym skupiła się na tym, ile pieniędzyszpital traci, prowadząc działalność według starych schematów.Zapytał, czy zdarzały się sytuacje, w których zdrowie pacjentówbyło zagrożone z powodu starych metod działania. Co byłonajważniejsze dla osób zarządzających szpitalem i jak mogliśmyim pomóc zrozumieć potrzebę przyjęcia nowych sposobówprowadzenia działalności, które zalecaliśmy? Szczęśliwym zbiegiemokoliczności Drucker dysponował danymi dotyczącymi dwóchinnych placówek, które miały podobne dylematy jak szpitaluniwersytecki.

Kiedy wracaliśmy do wynajętego przeze mnie samochodu,patrzyłam, jak Peter stawia wielkie kroki, wspierając się na lasce.Jego kruchość malała w obliczu ogromnej determinacji. Pomyślałam,że współpraca z nim będzie wielką przygodą. W czasie tegopierwszego spotkania Peter bardzo jasno określił swoje oczekiwania.Nie chciał, żebym pisała tradycyjną biografię. Nie życzył sobietakże biografii autoryzowanej, którą mógłby mi podyktować,wybierając wątki uznane przez niego za stosowne. „Nie ukrywajniczego – nalegał. Unikaj tendencyjności. To ma być twoja książka.Będę chciał ją przeczytać. Cieszę się, że będziemy mogli podys-kutować o moich koncepcjach. Twoja książka będzie ich inter-pretacją”.

Interpretując dorobek Druckera, skupiałam się na teraźniej-szości. Żyjemy w szalonych czasach. Możliwości są o wiele większe,ale jednocześnie znacznie trudniejsze do wykrycia niż kiedykolwiekwcześniej, czas na ich wykorzystanie jest o wiele krótszy, a błędyo wiele bardziej kosztowne. Nikt nie umiał tak jak Peter Druckerspojrzeć w przeszłość i wytyczyć kursu na przyszłość. Wszystkiejego prace dotyczą firmy jako innowacyjnego sprawcy zmian.Dawał konkretne, praktyczne rady dotyczące zarządzania zarównonowo utworzonymi firmami, jak i przedsiębiorstwami o ustabili-zowanej pozycji. Czy firma powinna trzymać się tego, co wienajlepiej, czy raczej powinna podjąć ryzyko i wejść na nieznanyteren? Ponad 70 lat w roli obserwatora i doradcy świata biznesupozwoliło Druckerowi odnaleźć punkt równowagi między kon-serwatyzmem a skłonnością do przeobrażeń. Zdumiewający jestfakt, że ten człowiek, urodzony w Wiedniu przed I wojną światową,był wizjonerem formułującym teorie, które do dziś rewolucjonizują


www.mtbiznes.pl

zarządzanie w erze internetu, zmieniających się warunkówdemograficznych i pracowników wiedzy (ten ostatni termin zostałwymyślony przez Petera).

Zaczęłam testować teorie Druckera na moich klientach. Naprzykład Starbucks naciskał na dystrybutora papierowych kubkówi serwetek, by ten znalazł tańszy sposób na dostarczanie tychtowarów do miejskich kawiarni dysponujących niewielką powierz-chnią magazynową i mających zbyt mało czasu na codzienneprzyjmowanie dostaw. Zamiast skupiać się na minimalizowaniukosztów, zadałam pytanie w stylu Druckera: co będzie miałonajwiększą wartość dla klientów? Sformułowaliśmy kilka różnychodpowiedzi. Rozwiązaniem było maksymalne ułatwienie wszystkichprocedur realizowanych w kawiarniach, tak by menedżerowiei pracownicy mogli skupić się na obsłudze klientów. Personeltrzeba było wyposażyć we wszystko co potrzebne, zaczynając odautomatycznego uzupełniania zapasów, na specjalnych dystrybu-torach kubków kończąc. W przypadku niektórych lokali działającychw małych miejscowościach rozwiązaniem okazało się wykorzystanietego samego kanału dystrybucji do zaopatrywania kawiarni w kubkii kawę.

Moi koledzy nie mogli wprost uwierzyć, że Drucker zostałmoim osobistym mentorem. Michael Hammer, z którym studio-wałam na wydziale zarządzania MIT, autor odkrywczej książkiReengineering w przedsiębiorstwie, powiedział, że Drucker byłjednym z jego idoli. „Z pewną obawą czytam jego wczesne książki,ponieważ boję się, że już kilkadziesiąt lat temu przewidział mojenajświeższe i najbardziej oryginalne pomysły. I rzeczywiście– wszystko tam jest”. Michael potwierdził tylko to, z czego samazdawałam sobie sprawę – Drucker była naprawdę nieszablonowymmyślicielem.

Trzy miesiące po naszym pierwszym spotkaniu powiedziałamPeterowi, że ma rację, rezygnując z konwencjonalnej biografii„ojca współczesnego zarządzania”. Nie chciałam pisać o jegoulubionych grach planszowych z okresu dzieciństwa ani o trudnychrelacjach z autokratycznym ojcem. Chciałam opisać jego życiei dorobek, tworząc przewodnik ułatwiający firmom nawigowaniena wzburzonych wodach XXI wieku. Chciałam skondensowaćjego pomysły w ramach praktycznej książki o tym, jak przetrwać,


www.mtbiznes.pl

kiedy tradycyjne sposoby prowadzenia działalności odchodzą dolamusa. Wydawało mi się, że będzie to najlepszy sposób uhonoro-wania kogoś, kto sam był przewodnikiem dziesiątków, jeśli niesetek menedżerów zarządzających firmami i organizacjami poza-rządowymi. Peter od razu się zgodził. Powiedział: „Potrzebujemynowej teorii zarządzania. Założenia, na których opiera się dzisiejszybiznes, przestały być aktualne”. W ten sposób zaczęła się taniezwykła współpraca.

Peter Drucker nauczył mnie więcej, niż studia doktoranckiew dziedzinie badań operacyjnych. Rozmawialiśmy, jeżdżąc pookolicy wynajętym samochodem. Rozmawialiśmy w jego gabinecie,pełnym prostych japońskich obrazów, z basenem migoczącymw słońcu za szklanymi drzwiami. Rozmawialiśmy w jego archiwumna Uniwersytecie Claremont. Toczyliśmy długie, nocne rozmowyprzez telefon, ale nigdy przed południem czasu kalifornijskiego– najwyraźniej nie lubił wcześnie wstawać. Nagryzmoloną od-powiedź na każde moje pytanie przesłane faksem dostawałamzawsze następnego dnia.

Jego żona Doris bardzo się o niego troszczyła. Pewnego dniaskarciła mnie za przynoszenie mu pączków i to był koniec tegorytuału. Moje wizyty mogły trwać najwyżej dwie godziny. Po ichupływie Doris zawsze pojawiała się w drzwiach gabinetu. Bardzopilnowała czasu i nie pozwalała mężowi się przemęczać. Petermówił wtedy: „Jeszcze kilka minut”, a ja wiedziałam, że mogę gonadal słuchać, ale jeśli nie zacznę natychmiast pakować magneto-fonu, Doris nie będzie zadowolona. Nasze spotkania trwały 16magicznych miesięcy. Po śmierci Petera w listopadzie 2005 rokuutrzymywałam kontakt z Doris, która była depozytariuszką jeszczewiększej liczby jego wspaniałych historii – opowieści człowieka,który przeżył bogate życie, przekształcając oblicze świata biznesu.

Przez cały czas studiowałam dzieła Druckera. Czasami aż kręciłomi się w głowie. Odwiedziłam i przepytałam ponad 50 jegoklientów i uczniów, kilku zaprzyjaźnionych z nim naukowcóworaz sporą liczbę dyrektorów, którzy wprawdzie nigdy go niespotkali, ale pozostawali pod wpływem jego prac. Rozmawiającz byłymi studentami i klientami Druckera, zauważyłam pewnąprawidłowość. Niemal każdy z nich w którymś momencie mówił:„Peter mnie wyzwolił. Zwiększył moje oczekiwania”. Nigdy tak


www.mtbiznes.pl

naprawdę nie rozumiałam potęgi wyzwolenia, dopóki nie usłysza-łam opowieści o nim od tylu osób.

Idee Petera były katalizatorem wyzwalającym ludzi i umożliwiają-cym im wykorzystywanie możliwości, których wcześniej się niespodziewali. Peter wyzwalał ludzi, zadając im pytania i zmuszając doujrzenia wizji, która po prostu wydawała się właściwa. Wyzwalałludzi, zmuszając ich do zakwestionowania podstawowych założeń.Wyzwalał ludzi, zwiększając ich świadomość rzeczy, które wyczuwa-li intuicyjnie, oraz ich wiarę w te rzeczy. Wyzwalał ludzi, zmuszającich do myślenia. Wyzwalał ludzi, mówiąc do nich. Wyzwalał ludzi,zmuszając ich do zadawania odpowiednich pytań.

Kiedy rozmawiałam o tym z Warrenem Bennisem, jegowieloletnim przyjacielem i jednym z najważniejszych specjalistóww dziedzinie efektywności organizacji, powiedział: „Tak. Nigdynie myślałem o tym w ten sposób, ale to prawda. Peter wyzwalaludzi”. Po czym rozparł się wygodnie w fotelu i uśmiechnąłszeroko. Kiedy później zapytałam o to samo Richarda Cavanagha,prezesa firmy Conference Board, uśmiechnął się i powiedział:„Tak, widziałem to wiele razy. Widziałem, jak podczas swoichwykładów wyzwala całe tłumy ludzi”.

Szczególnie wzruszający był wywiad z Tonym Bonaparte,zastępcą prezydenta Uniwersytetu św. Jana w Nowym Jorku. Zełzami w oczach opowiadał mi, jak Drucker zmienił bieg jego życiai kariery. Bonaparte zawsze chciał uczyć w college’u. Miał okazjęwziąć udział w kursie MBA na Uniwersytecie Nowojorskim, gdziespotkał Druckera, który był tam wykładowcą na studiach wieczo-rowych. Peter się nim zainteresował i co kilka tygodni zapraszałgo razem z Doris na kolację. Zadawał pytania i wręcz błagał, byBonaparte jeszcze bardziej starał się wyzwolić. „Chciał miećpewność, że zrobię jeszcze coś więcej, uwalniając się od ograniczeń”– wspomina Bonaparte. „Po każdym spotkaniu moje oczekiwaniadotyczące mojego życia rosły. Nie pozwoliłby mi zrobić niczegoinnego – tylko odnieść sukces. Gdyby nie on, nie byłbym dzisiajtym, kim jestem. On patrzy na świat taki, jakim on jest, i ma bardzorealistyczne wyobrażenie tego, jaki powinien być. Tego też mnienauczył. To odmieniło moje życie”.

Drucker pracował przez 75 lat z wielkimi liderami i wyzwoliłtakże ich. Churchill powiedział nawet, że zdumiewającą cechą


www.mtbiznes.pl

Petera F. Druckera była jego zdolność do kierowania naszychumysłów na właściwe tory. Meksykański prezydent Vincente Foxstwierdził, że spostrzeżenia Petera na temat społeczeństw niemiały sobie równych. Peter F. Drucker tak bardzo zwiększyłwiarygodność pojęcia „zarządzanie”, że Biuro Budżetowe StanówZjednoczonych zostało w 1970 roku przemianowane na BiuroZarządzania i Budżetu. Oczywiście Drucker wyzwolił i zainspirowałtakże wielu słynnych liderów korporacji, takich jak założycielfirmy Sony Akito Morita, Andy Grove – jeden z założycieli Intela,Bill Gates z Microsoftu i Jack Welch, były prezes i dyrektor firmyGeneral Electric.

Poglądy Druckera

Kiedy zaczęłam pisać o poglądach Petera i podzieliłam się z nimswoimi opiniami na ich temat, otworzył się. Wybierałam jedentemat z listy jego koncepcji i dyskutowałam z nim o tym, jak tentemat odnosi się do wyzwań XXI wieku. Na ogół chciał, żebymwysyłała mu pytania z wyprzedzeniem. Zapisywałam jego od-powiedzi i studiowałam je, ponownie czytałam którąś z pracPetera, dzwoniłam do klienta lub dwóch i testowałam jegokoncepcje.

Na przykład kiedy rozmawialiśmy o pracownikach wiedzy, Peterpowiedział: „Dziś korporacje potrzebują ich bardziej, niż onipotrzebują korporacji. Układ sił się zmienił”. Zadzwoniłam doswojego przyjaciela Alana Kantrowa, jednego z szefów bostońskiejfirmy doradczej Monitor. Alan bez wahania powiedział: „Wciąż sięzastanawiamy, co takiego dajemy naszym pracownikom wiedzy, żeoni wciąż chcą u nas pracować, zamiast zostać wolnymi strzelcami.Jesteśmy przekonani, że to możliwości, jakie oferujemy, oraz ludzie,z którymi mogą współpracować, trzymają ich w naszej firmie. Niechodzi o pieniądze”. Następnie zadzwoniłam do Davida Thurma,dyrektora operacyjnego wydawcy „New York Timesa”. W środowis-ku menedżerów zmieniających pracę jak rękawiczki David uchodziza człowieka oddanego jednej firmie. Zapytałam, dlaczego pracujew „Timesie”, zamiast być niezależny. „Jestem dumny, że mogę byćkojarzony z tak wspaniałą instytucją” – odpowiedział.


www.mtbiznes.pl

Drucker powiedział mi, że nie istnieje coś takiego jak niekwes-tionowana lojalność. Organizacja musi każdego dnia zabiegaćo lojalność swoich pracowników. David zgodził się z tym stwier-dzeniem i powiedział, że „Times” wciąż na nią zasługuje. Za-dzwoniłam do trzech innych menedżerów wysokiego szczeblai zapytałam, co trzyma ich w firmach, w których pracują. Powiedzieli,że bezpieczeństwo zatrudnienia. Sądzę, że to druckerowskie pytanieskłoniło ich do myślenia, ponieważ od tego czasu dwóch z nichzmieniło pracę.

Doradzając małym i dużym firmom, wciąż myślałam o tym, jakmenedżerowie mają się orientować w tym nowym, skomplikowa-nym otoczeniu i jakie wnioski z siedemdziesięcioletnich obserwacjidokonywanych przez Druckera mogłyby im w tym pomóc. Pytałamo to dyrektorów, których podziwiam, dodawałam własne pomysłyi dzieliłam się swoimi przemyśleniami z Peterem, kiedy dys-kutowaliśmy o książce.

W pewne ciepłe, sierpniowe popołudnie w 2004 roku, podczasożywionej dyskusji na temat tego, co decyduje o wybitnościlidera, Peter spojrzał na mnie i powiedział: „Osoba piastującakierownicze stanowisko musi przede wszystkim zapytać, cotrzeba zrobić i upewnić się, że wszyscy to rozumieją”. Gazetybyły wtedy pełne doniesień o bankructwach niegdyś kwitnącychprzedsiębiorstw i skandalach w Tyco, Enronie, Adelphi i World-Comie. Peter kontynuował: „Mogłabyś zapytać, dlaczego takwielu dobrych menedżerów poniosło porażkę. Są dwie przyczyny.Po pierwsze robili to, co chcieli, a nie to, co trzeba było zrobić.Po drugie poświęcali ogromną ilość czasu i wysiłku na wyjaśnianietego, co mieli do przekazania – na komunikację”. Zapytałamwięc, skąd liderzy mogą mieć pewność, że wiedzą, co należyrobić. Peter zwrócił uwagę na dwie rzeczy – zadawanie pytańi słuchanie.

Drucker był znany ze swego sokratycznego stylu – zadawaniapytań, bardzo celnych pytań. Poprosiłam kiedyś Dana Lufkina,założyciela firmy Donaldson, Lufkin & Jenrette, by opisał swojedoświadczenia ze współpracy z Peterem w latach sześćdziesiątych.Powiedział, że Drucker przede wszystkim upewnił się, iż wszyscyskupiają się na pytaniach, które trzeba zadać. „Nie sposób przecenićjego wpływu na rozwój naszej firmy. Zmusił trzech młodych,


www.mtbiznes.pl

FILOZOFIA DRUCKERA

Wydajność polega na właściwym wykonywaniu zadań.Efektywność na wykonywaniu właściwych zadań.

O pieniądzach

Pieniądze idą tam, gdzie jest wiedza. Pieniądze nie są problemem.Problemem jest przywództwo i wytyczanie kierunku.

Rentowność nie jest celem przedsiębiorstwa i działalnościgospodarczej, lecz czynnikiem ograniczającym.

Potrzebujemy mierników, nie liczników.

O zarządzaniu

Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, a nie technik aniprocedur. To ich zaangażowanie jest najważniejsze.

Efektywni decydenci podejmują tak naprawdę niewiele decyzji.Trzy najważniejsze pytania brzmią:Na czym polega nasza działalność?Kim są nasi klienci?Co nasi klienci uważają za wartościowe?Zarządzanie przez cele sprawdza się tylko wtedy, kiedy przede

wszystkim myśli się o celach. Jednak przez 90% czasu o nich niemyślisz.

O wiedzy

Dziś akceptujemy fakt, że uczenie się jest trwającym całe życieprocesem nadążania za zmianami. A najtrudniejszym zadaniem jestuczenie ludzi, jak mają się uczyć.

Istotą zarządzania jest produktywne wykorzystywanie wiedzy.Wiedza istnieje tylko poprzez swoje zastosowanie. (Wiedza będącapodstawą działania jest przeciwstawiona czystej informacji).

Nie będziemy ograniczani posiadanymi informacjami. Ograni-czeniem będzie nasza zdolność ich przetwarzania.

O człowieku

Znaj swoje mocne strony.Pierwsze pytanie, które trzeba zadać, to pytanie o to, co trzeba

zrobić.Co sześć miesięcy zadawaj sobie pytanie o to, dzięki czemu

chcesz zostać zapamiętany przez potomnych.


www.mtbiznes.pl

ambitnych i dążących konsekwentnie do celu mężczyzn, by zrobilikrok w tył i zastanowili się nad swoimi działaniami, a przy okazjipodejmowali decyzje”.

Wykorzystałam najważniejsze pytania Druckera do uporząd-kowania poszczególnych rozdziałów tej książki. Peter częstopowtarzał, że właściwe pytania nie zmieniają się tak często, jakodpowiedzi na nie. Czytając książkę, zastanów się, jak mógłbyśodpowiedzieć na kluczowe pytania zawarte w każdym z rozdziałów,gdyby zadał ci je twój dyrektor lub klient.

Niniejsza książka odzwierciedla również pasję, z jaką Druckerusprawniał bieżącą pracę organizacji i zarządów oraz wytyczałścieżki na przyszłość. Znaczenie i potrzeba zarządzania na wysokimpoziomie stanowią motyw przewodni wszystkich jego prac. Pasjata zrodziła się w reakcji na kryzys panujący w Europie w latach 30.ubiegłego wieku. Upadek Starego Kontynentu, o którym wtedypisał, był jego zdaniem wynikiem złego zarządzania przedsiębiors-twami i państwami. Był przekonany, że to brak sprawnego motorugospodarczego w Europie doprowadził Hitlera do władzy.

Rozkwit faszyzmu i komunizmu tylko potwierdził pogląd Petera,że sprawnie działające przedsiębiorstwa prywatne odgrywają ważnąrolę w każdym społeczeństwie. W 1933 roku Drucker napisałw książce The End of Economic Man, że bez możliwości rozwojudziałalności gospodarczej „europejskie masy po raz pierwszyw historii zdały sobie sprawę z tego, że ich egzystencją w społeczeń-stwie nie rządzą czynniki racjonalne i sensowne, lecz ślepe,irracjonalne, demoniczne siły”. Następnie wyraził przekonanie, żebrak motoru gospodarczego izoluje jednostki i sprawia, że stająsię one destruktywne.

Druckerowskie pojęcie kruchości naszych wzajemnie powiąza-nych systemów gospodarczych oraz ogromnych, ponoszonychw wymiarze ludzkim kosztów porażek staje się jeszcze trafniejszew gospodarce globalnej. Drucker wielokrotnie podkreślał, żemusimy wziąć odpowiedzialność za zarządzanie, kierując światw stronę optymalnego jutra. „Ludzka wytrwałość oraz ludzkiewartości i zdolności stanowią napęd, dzięki któremu świat posuwasię naprzód. Krótko mówiąc, wszyscy jesteśmy obarczeni obowiąz-kiem wpływania na zmiany określające naszą przyszłość orazzarządzania nimi”.


www.mtbiznes.pl

Uznaliśmy z Peterem, że niniejsza książka może być adresowanado szerokiego kręgu odbiorców: dyrektorów zarządzającychorganizacjami; świeżo upieczonych absolwentów studiów MBA lubinnych kierunków zarządzania, którzy chcieliby zastanowić się nadwyzwaniami i możliwymi rozwiązaniami nieuwzględnianymi przezich wykładowców; menedżerów średniego szczebla zatroskanychspadkiem sprzedaży; wiceprezesów zmagających się z dylematamioutsourcingu; dyrektorów finansowych bacznie obserwującychkonkurentów z innych krajów, a może nawet kontynentów.Wszystkich tych ludzi łączy kilka cech: chcą działać dla dobra swoichfirm, podchodzą nieufnie do maksymalizowania krótkookresowychzysków kosztem długookresowego wzrostu i pragną osiągnąćwysoką pozycję.

Byliśmy z Peterem zgodni co do tego, że książka powinna sięzacząć od spojrzenia na zewnątrz – analizy otoczenia firmy.W rozdziale 1 opisuję rewolucyjne zmiany, które ukształtowałyśrodowisko biznesowe XXI wieku, oraz wyzwania charakterys-tyczne dla tego nowego świata.

Pozostałe rozdziały odzwierciedlają logikę, którą Peter częstosię posługiwał. Jest to swego rodzaju wehikuł podążający w stronęjutra i przecierający drogę do przyszłości.

Przednia szyba pozwala obserwować, dokąd zmierzamy (częstoz pomocą lusterek, w których widzimy przebytą już trasę).Pierwszym krokiem na drodze do przyszłości powinno byćstworzenie obrazu odzwierciedlającego nasze rozumienie otacza-jącego nas środowiska. Jest to swego rodzaju mapa, która ulegaciągłym zmianom i musi być aktualizowana. Rzeczy, sytuacjei ludzie ulegają ciągłym przeobrażeniom, a mapa musi je uwzględ-niać. Rozdział 1 dotyczy właśnie tej części wehikułu. Opisujęw nim rolę zarządzania i strategii w nowym świecie, w którymstrategia jest ważniejsza od własności.

Tematem rozdziału 2 jest klient pełniący funkcję kierownicywehikułu. Bliska więź z klientem pozwala kierownictwu przedsię-biorstwa spojrzeć na nie z innej perspektywy – ze środowiska,w którym rozwijają się potrzeby konsumentów i w którym osiąganesą wyniki działalności do wnętrza organizacji, która musi sięzmobilizować, by zidentyfikować i zaspokoić te potrzeby orazosiągnąć pożądane wyniki.


www.mtbiznes.pl

Wehikuł podążający w stronę jutra i przecierający drogę do przyszłości

W rozdziałach 3–5 będzie mowa o innych ważnych częściachwehikułu potrzebnych w podróży: o jego kołach, czyli innowacjachi rezygnacjach, współpracy, ludziach oraz wiedzy. Rozdział 6 odnosisię do mechanizmów decyzyjnych, dyscypliny i wartości łączącychpodstawowe części, czyli do ramy wehikułu.

Ostatni rozdział książki jest poświęcony roli dyrektora general-nego. Przekonuję w nim, że każdy z nas jest swoim własnymdyrektorem generalnym, co Drucker często powtarzał. Możemy– i musimy – z pasją kreować naszą przyszłość.

Niezmiennie przenikliwe spostrzeżenia Petera Druckera mogąmieć ogromny wpływ na funkcjonowanie nowoczesnych or-ganizacji pragnących wyzwolenia w szybko się zmieniającym,pozbawionym granic świecie. Organizacji, które chcą kreowaćprzyszłość. O tym właśnie jest ta książka. Mam nadzieję, że kiedy


www.mtbiznes.pl

będziesz ją czytał, zarazisz się magią Druckera, która pomoże ci sięwyzwolić z ograniczeń, myśleć kreatywnie i działać. Myślę, że takabyła jego ostatnia wola.

Wiele deklaracji Druckera wytrzymało próbę czasu. On sam nie chciał być

nazywany wizjonerem ani wieszczem, jednak dzięki zdolności przewidywania

konsekwencji zachodzących zdarzeń potrafił roztaczać niesamowicie trafne

wizje przyszłości. Dowodem niech będzie kilka przykładów spośród wielu:

• W 1927 roku Peter Drucker brał udział w konferencji redakcyjnej magazynu

„Central European Economic and Social Weekly”. Zapytany, czego obawia

się najbardziej, odparł, że boi się Adolfa Hitlera. Został wtedy wyśmiany,

ponieważ Hitler poniósł właśnie dotkliwą porażkę.

• W 1942 roku napisał, że to instytucje (a nie narody, państwa ani inne

organizacje zdefiniowane geograficznie) są najważniejszymi społecznościami

oraz że podmioty rynkowe staną się równie ważne jak państwa. Dziś aktorzy

rynkowi są nawet ważniejsi – wśród stu największych (pod względem

produktu krajowego brutto i przychodów) organizacji gospodarczych świata

44 stanowią państwa, a 56 przedsiębiorstwa.

• W 1947 roku Drucker napisał, że „zarządzanie to przywództwo”1. W ciągu

ostatnich 15 lat żadne zagadnienie nie budziło w świecie zarządzania

większego zainteresowania niż przywództwo. Frances Hesselbein, będąca

prezesem zarządu Leader to Leader Institute, często wygłasza wykłady.

„Zawsze przytaczam jakiś urywek z prac Petera Druckera – mówi. – Kiedy

kończę wykład, słuchacze pamiętają głównie ten cytat”.

• W 1954 roku Peter powiedział swojemu wydawcy, że „zarządzanie wymaga

strategii”. Ten odpowiedział, że termin „strategia” – kojarzący się z wojną,

a nie z biznesem – będzie odstraszał czytelników. Tymczasem 20 lat później

temat strategii dominował już we wszystkich artykułach i książkach dotyczących

zarządzania na wysokim szczeblu.

• W 1985 roku Peter powiedział Walterowi Wristonowi, prezesowi Citigroup, że

mur berliński upadnie. Wriston stwierdził, że gdyby usłyszał to od kogoś

innego, nie uwierzyłby. Cztery lata później, kiedy mur rzeczywiście runął,

Drucker uśmiechnął się i rzekł: „Nie sądziłem, że stanie się to tak szybko”.

• W 1986 roku Drucker powiedział w rozmowie z Henrym Kissingerem, że

Związek Radziecki się rozpadnie. „Myli się pan” – odpowiedział Kissinger.

Kiedy w 1991 roku Gorbaczow wygłosił przemówienie, w którym obwieścił

rozwiązanie ZSRR, Drucker ponownie wykazał się przenikliwością, mówiąc:

„Teraz powinniśmy się obawiać o ich zasoby i gospodarkę”.

• W 1990 roku, kiedy większość firm próbowała jeszcze zrozumieć implikacje

upadku muru berlińskiego, Drucker napisał, że społeczności firm będą miały


www.mtbiznes.pl

kluczowe znaczenie dla przetrwania w ponadnarodowym środowisku. Dziś

globalne powiązania w świecie biznesu są już bardzo wyraźne (a czasem

wręcz bolesne).

• W 1992 roku Drucker napisał, że nie istnieje już historia ani cywilizacja

Zachodu – jest tylko historia i cywilizacja świata.

• W 1999 roku Drucker tak skomentował boom internetowy: „To nie dostęp do

informacji jest istotny. Naprawdę ważne będzie to, jak organizacje, firmy

i inne podmioty zmienią się pod jej wpływem”2.


www.mtbiznes.pl

ROZDZIAŁ 1

Prowadzenie działalności

w świecie zbudowanym z klocków

Założenia, na których opiera się większość

firm, przestały odpowiadać rzeczywistości3.

Peter F. Drucker

Kiedy przemierzałam kraj wzdłuż i wszerz w ciągu ostatnich kilkulat, rozmawiając z Peterem Druckerem i współpracując z klientami,zwróciłam uwagę na jedną rzecz. Stateczny świat biznesu – ten,który poznawałam na studiach i którego tajniki zgłębiałam podczas20 lat pracy w McKinsey & Co. i w swojej własnej firmie – zostałpostawiony na głowie w wyniku cichej rewolucji. W tym rozdzialeopiszę tę rewolucję, powiem, w jaki sposób Peter pomógł mizrozumieć tę radykalną transformację, i wyjaśnię, co ona oznaczadla nas – tu i teraz.

Cicha rewolucja

Od zakończenia II wojny światowej do początku lat 90. zmianyw świecie biznesu zachodziły stopniowo i były przewidywalne.Nagle jednak nastąpiła niespodziewana eksplozja. Cicha rewolucjatoczyła się jednocześnie na pięciu frontach i dotyczyła:

1) przepływu informacji,2) geograficznego zasięgu firm i klientów,


www.mtbiznes.pl

3) podstawowych założeń demograficznych,4) przejęcia kontroli nad firmami przez klientów,5) upadku murów oddzielających wnętrze firmy od otoczenia.

Zmiany zachodzące w tych obszarach nakładały się na siebie,co jeszcze bardziej przyspieszało przebieg rewolucji.

Po pierwsze zwiększyła się prędkość przepływu i do-stępność informacji. Ekspansja internetu sprawiła, że informacjesą przekazywane natychmiast, bez względu na odległość, a ichpowszechna dostępność jest bezprecedensowa. W globalniezintegrowanej gospodarce menedżerowie muszą podejmowaćdecyzje przez 24 godziny na dobę. Zaopatrzeniowcy w Planoi dystrybutorzy w Dubuque mogą dziś natychmiast odróżnićdobrego dostawcę od niesolidnego. Zwiększona prędkość obieguinformacji spowodowała przyspieszenie wszystkich procesówbiznesowych. Sukcesu nie mierzy się już w skali kwartałów czymiesięcy, lecz w skali minut, a nawet sekund. Wszystkie sektorygospodarki – zaczynając od wytwórców podstawowych dóbr, naprzemyśle kinematograficznym kończąc – musiały się dostosowaćdo nowych warunków. Lynda Obst, producentka z wytwórnifilmowej Paramount, mówi: „Kiedyś potrzebowaliśmy całegoweekendu, żeby odzyskać pieniądze włożone w takie filmy jakNiewidzialny czy Doom. Dziś wystarczy jeden wieczór”4.

Zwiększona prędkość obiegu informacji spowodowałaprzyspieszenie wszystkich procesów biznesowych.

Przez dziesięciolecia informacja była źródłem siły. Jednak dziś,w warunkach bezprecedensowej dostępności przetworzonychinformacji dla każdego, kto dysponuje laptopem, źródłem praw-dziwej siły jest umiejętność analizowania i interpretowaniainformacji oraz przekładania ich na działania.

Po drugie geograficzny zasięg firm i kl ientów zwięk-szył się wprost niewiarygodnie. Pamiętasz ten rysunkowyżart, w którym mały chłopiec kopie łopatką dołek w ziemi,krzycząc przy tym do mamy: „Mamusiu, kopię tunel do Chin”? Dziś


www.mtbiznes.pl

taki jedenastolatek łączy się przez internet ze swoim rówieśnikiemw Kantonie, żeby zagrać z nim w komputerową grę wojenną,a jego 13-letnia siostra wchodzi na sweetandpowerful.com, bykupić wełniany sweterek wyprodukowany w Sri Lance. Przedsię-biorstwa i ich klienci mają dziś niespotykany wcześniej zasięggeograficzny. Nawet małe firmy rodzinne mogą pozyskiwać zasobyna całym świecie. Na tym globalnym rynku marki są tworzonei zyskują popularność w ciągu tygodni i miesięcy, a nie lat, cozmniejsza przewagę podmiotów należących niegdyś do ekskluzyw-nego klubu dużych przedsiębiorstw o obszernych portfelachuznanych marek.

Firmy i ich klienci mają dziś niespotykanywcześniej zasięg geograficzny.

Po trzecie całkowite j zmianie uległy pods tawowezałożenia demograficzne. Na kształt populacji krajów wysokorozwiniętych mają wpływ dwa poważne procesy: starzenie się siłyroboczej oraz zmniejszanie przyrostu naturalnego. Migracja z grupypracowników przemysłowych do grupy pracowników wiedzyoraz rosnąca aktywność kobiet na rynku pracy spowodowałyzmianę potrzeb konsumentów i na zawsze przekształciły relacjekorporacji z klientami i pracownikami. Do niedawna tylkokonsumenci w bogatych krajach osiągali szczyt piramidy potrzebMaslowa, której podstawą są potrzeby fizjologiczne. Dziś milionyludzi ze wszystkich warstw społecznych nie muszą już się martwićo zaspokojenie podstawowych potrzeb – szukają spełnieniai samorealizacji.

Ponieważ życie trwa dłużej, na emeryturę przechodzimy później,a na rynku pracy jest obecna rekordowa liczba kobiet, ogromneznaczenie mają różne udogodnienia. Ostatnio zauważyłam, żesupermarket, w którym robię zakupy, intensywnie promuje gotowekanapki z masłem orzechowym i dżemem dla rodziców, którzy niemają 60 sekund, żeby posmarować dwie kromki chleba. Biorącpod uwagę zmiany w dystrybucji dochodów, firmy oferują corazużyteczniejsze informacje i coraz więcej usług. Wśród produktów,


www.mtbiznes.pl

których sprzedaż rośnie najszybciej, nie ma już tradycyjnych dóbrkonsumpcyjnych. W czołówce znajdują się różne rodzaje aktyw-ności (na przykład zajęcia sportowe lub członkostwo w klubachfitness), opieka zdrowotna i edukacja. Opieka zdrowotna i edukacjatworzą zresztą jedną trzecią produktu krajowego brutto StanówZjednoczonych.

Z punktu widzenia menedżerów najpoważniejszym skutkiemtych zmian demograficznych jest to, że społeczeństwa, rynkii miejsca pracy zostały opanowane przez nową populację o no-wych potrzebach. Niegdyś niezawodni pracownicy w wiekupowyżej 50 lat nie zawsze już chcą w pocie czoła pracowaćpo 8 godzin dziennie. Często przechodzą do pracy na półetatu, zostają pracownikami tymczasowymi, konsultantami lubpracownikami wiedzy. Niektórzy starsi ludzie w wyniku zwolnieńlub przejęć zaczynają pracować na własny rachunek.

Społeczeństwa, rynki i miejsca pracy zostały opanowaneprzez nową populację o nowych potrzebach.

Po czwarte kl ienci wkroczyl i do akcji i przejęl i kon-trolę nad firmami. Nigdy wcześniej konsumenci nie mielityle do powiedzenia. Współpracują z firmami w zakresie, któryzadziwiłby Henry’ego Forda i Thomasa Watsona. Nie są jużpasywnymi odbiorcami dóbr i usług. Są aktywnymi uczestnikamiprocesu produkcji od momentu opracowania koncepcji produktu– jako oceniające wyrób grupy konsumenckie albo pojedynczeosoby używające oprogramowania komputerowego i współ-pracujące z projektantami przy tworzeniu zindywidualizowanychwersji wszystkiego, zaczynając od dżinsów, na sprzęcie oświet-leniowym kończąc. Klienci mają ciągły dostęp do wirtualnychpółek ze wszystkimi rodzajami towarów i chcą mieć możliwośćindywidualizowania i kupowania ich za pomocą jednego kliknięciamyszką.

Konsumenci prowadzą także własne blogi, w których piszą to,co chcą. Grupa wydawnicza Hachette zrezygnowała właśniez dalszego wydawania magazynu „Elle Girl Teen”, podczas gdy jej


www.mtbiznes.pl

konkurent, Condé Nast, uruchamia stronę internetową tworzonąw całości przez nastoletnie czytelniczki, a nie przez profesjonalnychredaktorów. Czytamy swoje blogi i prowadzimy życie towarzyskiew wirtualnych miejscach spotkań, takich jak MySpace.com czyserwis randkowy Match.com. Wyszukiwanie partnerów jest dziśrównie łatwe, jak wyszukiwanie produktów w księgarni Ama-zon.com („Dodaj tę osobę do koszyka”).

Sprytni klienci stali się uczestnikami procesu, do któregowcześniej nie mieli dostępu lub byli z niego wykluczani utrzyma-nymi w protekcjonalnym tonie uwagami typu: „Ten stół do jadalnimożemy panu dostarczyć w ciągu ośmiu tygodni. Nie, nie możebyć o 10 centymetrów wyższy tylko dlatego, że ma pan w rodzinieosobę na wózku inwalidzkim. Będzie pan musiał przerobić gou stolarza”. Dziś możesz sobie zaprojektować dokładnie taki stół,jaki chcesz – często za pośrednictwem internetu – u kilkuproducentów, takich jak Thomas Moser.

Po piąte runęły mury określa jące granice firmy. Dziśprzedsiębiorstwa wykorzystują możliwości pojawiające się pozaich granicami w sposób, który jeszcze kilka lat temu byłby nie dopomyślenia. Testując pomysły, korzystają z wiedzy zaczerpniętejz zupełnie innych branż oraz zawierają alianse z firmami o podob-nych misjach. Kiedy kierownictwo firmy Home Depot zdało sobiesprawę z tego, że źródłem jej siły są odpowiednio zorganizowanesklepy, natychmiast przekazało całą obsługę logistyczną UPS. Dziśto właśnie UPS zajmuje się na zlecenie Home Depot wszystkim, coma jakikolwiek związek z dostawami. Dzięki temu partnerstwudwie firmy razem obsługują klientów Home Depot w bardziejefektywny sposób.

Czasem przedsiębiorstwa nawiązują współpracę nawet z bez-pośrednimi konkurentami. W ubiegłym roku dwóch rywalidziałających na rynku globalnym – China National PetroleumCorp. oraz India’s Oil & Natural Gas Corp. – połączyło siły, bykupić wspólnie syryjskie pole naftowe, a w tym roku zamierzazłożyć wspólną ofertę zakupu pola naftowego w Kolumbii. Muryupadły, umożliwiając nawiązanie współpracy między najlepszymispecjalistami i najlepszymi oddziałami różnych firm i pozwalającorganizacjom zaadaptować się do nowych warunków bez większychstrat. Choć niezależność była kiedyś kluczowym warunkiem


www.mtbiznes.pl

szybkości działania i barierą wejścia dla konkurentów, w nowejrzeczywistość zaczęła być objawem izolacji. A izolacja oznaczaśmierć korporacji.

Izolacja oznacza śmierć korporacji.

Ze skutkami tej cichej rewolucji zetknęłam się osobiściepewnego dnia w 2005 roku. Choć wcześniej dwa razy prowadziłamszczegółowe badania w firmie Procter & Gamble, po raz pierwszytrafiłam do jej siedziby w Cincinnati jako pisarka. Wszyscy byli dlamnie bardzo uprzejmi – zaczynając od przedstawicieli handlowych,na prezesie i dyrektorze generalnym koncernu A.G. Lafleyu kończąc.Pytano o moje opinie i natychmiast udzielano mi wszystkichinformacji, o jakie prosiłam.

To ciepłe przyjęcie kontrastowało z moimi doświadczeniamiz dwóch wcześniejszych wizyt – w roku 1990 i 2000. W żadnymz tych dwóch przypadków nie pracowałam na zlecenie P&G, leczprowadziłam badania dla konkurentów tego przedsiębiorstwa.Moloch z Cincinnati był wtedy tak skryty, że prezes firmy będącejmoim klientem poprosił, bym nie umieszczała w raporcie jegonazwy. Obawiał się, że gdyby kierownictwo firmy Procter & Gambledowiedziało się, że analizowałam jej działalność na zlecenie rywala,mogłoby to wywołać „przykre reperkusje”. Dlatego w opracowanymdokumencie posługiwałam się nazwą „Firma S” (od „sekret”) – takjakby jego czytelnicy nie potrafili się domyślić, kto produkuje tewszystkie mydła, detergenty i pieluszki, o których była w nim mowa.

Był już jednak rok 2005, a ja znalazłam się Cincinnati, byprzeprowadzić wywiad z Lafleyem. Przez cały czas towarzyszyło miuczucie strachu połączonego z podnieceniem. Rozmowa toczyła sięw biurze prezesa, przy lunchu składającym się z kurczaka i zielonegogroszku. Kończąc wywiad Lafley powiedział, że gdybym miałajakiekolwiek pytania, mam dzwonić bez wahania. Nie tylko on byłtaki skory do współpracy. Zamiast hermetycznego konglomeratuzastałam firmę tak otwartą, że zaproszono mnie – całkowicie obcąosobę z zewnątrz – do ośrodka badawczego, w którym testowanoprodukty. Koncern ma zamiar wykorzystywać zasoby zewnętrzne


www.mtbiznes.pl

oraz własnych, emerytowanych pracowników do pracy w obszarzebadań i rozwoju, a nawet testuje opracowany wspólnie z DuPontemprogram połączenia ośrodków technologicznych obu korporacji.P&G zmieniło podejście tak radykalnie, że pozwala nawet swoimpracownikom pisać artykuły o tym, w jaki sposób zarządzająfirmą. Wpływ Druckera jest tu widoczny gołym okiem. Peterwspółpracował z P&G od roku 1990 i często namawiał dyrektorówtego przedsiębiorstwa, by spojrzeli poza granice Ohio. Wyglądana to, że posłuchali jego rad.

W drodze do domu zastanawiałam się nad przebiegiem mojejwizyty w P&G. Tym, co zrobiło na mnie największe wrażenie, niebyła otwartość koncernu. Najbardziej uderzające było to, że firmadokładnie przemyślała sposoby wykonywania wszystkich swoichzadań. Tę samą umiejętność myślenia o teraźniejszości i spoglądaniaw przyszłość zauważyłam w siedzibie General Electric w Connec-ticut oraz w wielu innych przedsiębiorstwach i organizacjachw całym kraju – w tym także w Myelin Repair Foundation, małoznanej, niedawno założonej kalifornijskiej fundacji.

Spoglądanie w przyszłość

Moja przygoda z General Electric zaczęła się, kiedy przygotowy-wałam się do wywiadu z byłym prezesem tej firmy, JackiemWelchem – długoletnim klientem Druckera. Przed spotkaniemz tym legendarnym menedżerem chciałam się dowiedzieć, comyślą ludzie z GE i jakich mogliby mi udzielić wskazówekułatwiających rozwiązanie języka Welchowi. Zadzwoniłam doswojego kolegi Dave’a Stevensona, który kierował w GE marketin-giem dużego sprzętu AGD. Powiedział mi, że założył własną firmęi prowadzi badania dotyczące wydatków konsumentów. Wynikijego badań oraz opracowywane przez niego plany marketingowekupuje siedem dużych firm, w tym GE. To było coś niezwykłego,gdyż General Electric słynie z nieufności wobec zewnętrznychośrodków badawczych. Jednak Dave powiedział, że Welch zmusiłich, by zastanowili się nie tylko nad tym, co inni mogą zrobićlepiej, ale też nad tym, które działania należy zlecić na zewnątrzi którzy szefowie działów mogliby pracować niezależnie. Kiedy


www.mtbiznes.pl

Dave zgłosił się na ochotnika, żeby zająć się marketingiem jakozewnętrzny usługodawca, szefowie zaskoczyli go, wyrażając zgodę.Dał mi następującą radę: „Słuchaj Jacka Welcha i nie obrażaj się zajego szorstki styl. I jeszcze jedno: Jack lubi konkretne pytania, naktóre trzeba udzielić konkretnej odpowiedzi”.

Kiedy zadzwoniłam do Welcha w umówionym terminie,przykułam jego uwagę, pytając o plany na dzień urodzin. Zapytałmnie, skąd o nich wiem, a ja odpowiedziałam, że obchodzi jew tym samym dniu co Peter Drucker – to była ciekawostka, którago zaskoczyła. Moje drugie pytanie dotyczyło wpływu, jaki miał naniego Drucker. Welch odparł, że Peter uświadomił mu zdolnośćwspółpracy GE z innymi organizacjami, które z pasją robiły to, coGE uważało za nudne. Po prostu zapytał: „Jeśli to nie jest twojaspecjalność, to czy możesz sprawić, że ktoś inny się w tymwyspecjalizuje?” Peter potrafił wygłaszać zdania, które zapadaływszystkim w pamięć. Chodziło mu o to, że jeśli nie masz pasji dowykonywania jakiejś czynności, powinieneś znaleźć sojusznika,który ma w tym doświadczenie, lubi to robić i zrobi to lepiej.Połącz swoje cele z pasją sojusznika i idź naprzód. „W GE zdaliśmysobie sprawę z tego, że nigdy nie będziemy najlepsi na świeciew programowaniu i znaleźliśmy firmę w Indiach, dla którejprogramowanie było pasją. To było 20 lat temu, zanim ktokolwiekinny w ogóle o tym pomyślał” – powiedział mi Welch. Nie możnatego określić lubianym przez prasę terminem „outsourcing”. Celemoutsourcingu jest oszczędzanie pieniędzy lub ułatwianie zadaniaproducentowi. Tymczasem kierownictwo GE chciało pozyskaćdo pracy najlepszych specjalistów, nawet jeśli niektórzy członkowiezespołu mieli pracować na zewnątrz, a korzystanie z ich usługmiało dodatkowo skomplikować obsługę logistyczną. Chodziłoo nawiązanie współpracy, która zaowocowałaby maksymalizacjąwartości produktu dla klienta. Jack określił to zjawisko słowem„bezgraniczność” i stwierdził, że wciąż jest ona wyzwaniem dlawiększości firm.

W ciągu wielu lat dyrektorzy GE bezustannie powtarzali pytanieDruckera i wychodzili coraz dalej poza granice swego przedsię-biorstwa. A wszystko zaczęło się od tego, że Peter namówiłWelcha do skupienia się na mocnych stronach firmy i znalezieniakogoś, kto zajmie się resztą.


www.mtbiznes.pl

Skup się na tym, co robisz najlepiej i znajdź kogoś,kto zajmie się resztą.

Nie tylko wielkie, głodne zysków korporacje przekraczająwłasne granice. Po rozmowie z Welchem odwiedziłam MyelinRepair Foundation – innowacyjną organizację z północnej Kalifor-nii, która próbuje znaleźć lekarstwo na stwardnienie rozsiane(SM). Przypadek tej fundacji zostanie omówiony bardziej szczegó-łowo w rozdziale 4. Jej podejście polega na kwestionowaniudwóch powszechnie przyjętych metod działania, które zawszetworzyły bariery w badaniach naukowych. Po pierwsze fundacjałączy odrębne, konkurujące ze sobą zespoły badawcze, którewcześniej dzieliły się wynikami swojej pracy dopiero po ichopublikowaniu w formie artykułów. Grupa pięciu wybitnychneurologów z różnych uniwersytetów pilotuje nowe, oparte nawspółpracy podejście do badań medycznych, opierając się odsamego początku na wspólnym planie badawczym.

Po drugie fundacja współpracuje z pacjentami na każdymetapie badań, a tego nie robią nawet najlepsi naukowcy. Nieogranicza się do organizowania spotkań badaczy i pozyskiwaniapieniędzy na sfinansowanie prac, lecz gromadzi wokół siebieosoby chore na stwardnienie rozsiane. Obecność pacjentówzwiększa zaangażowanie naukowców i budzi poczucie pilności.Daje im świadomość, że nie chodzi o akademickie rozważania,których kulminacją będzie sążnisty artykuł w specjalistycznymczasopiśmie. Walka toczy się o życie chorych i o doprowadzeniedo przełomu w ciągu najbliższych lat, a nie w bliżej nieokreślonejprzyszłości. Naukowcy szukają sposobu na zatrzymanie degeneracjiotoczki mielinowej – osłonki włókien nerwowych ośrodkowegoukładu nerwowego, która ulega zniszczeniu w przebiegu stward-nienia rozsianego. Ta stosunkowo niewielka fundacja jest pionieremnowoczesnego stylu prowadzenia działalności.

Aby spojrzeć w przyszłość, trzeba porzucić przeszłość.


www.mtbiznes.pl

Przemysłowi potentaci, tacy jak P&G i GE, oraz nowi gracze,jak Myelin Repair Foundation, zmieniają miejsce i sposób współ-pracy organizacji z klientami, innymi grupami interesu, a nawetpotencjalnymi rywalami. Ci innowatorzy przyspieszają tempo,w jakim firmy nawiązują relacje, zrywają je i ponownie nawiązują.P&G i GE zorientowały się, że rynki finansowe cenią „miękkiezasoby”, takie jak relacje z klientami, międzynarodową dostępnośći sprawność oraz kapitał intelektualny, zaczęły więc inwestowaćw te zasoby. W niniejszej książce opisane zostaną ich sukcesy natym polu oraz niektóre błędy.

Parafrazując Druckera, można by powiedzieć, że aby spojrzećw przyszłość, trzeba porzucić przeszłość. W trakcie naszychrozmów Peter często powtarzał, że znajdujemy się okresieprzejściowym, w którym firmy i organizacje muszą się od nowazdefiniować. Jeśli tego nie zrobią, staną się dinozaurami XXIwieku.

Prymat wiedzy

Bardzo chciałam omówić moje spostrzeżenia dotyczące cichejrewolucji z Peterem Druckerem – wizjonerem, który potrafiłw zdumiewający sposób przewidywać i kształtować przyszłość.Firmy, którym doradzałam, dostawały zawrotów głowy od za-chodzących wokół nich zmian, a ja wiedziałam, że po konsultacjiz Peterem będę mogła lepiej im pomagać. Szczęśliwym zbiegiemokoliczności kilku moich klientów dziesięć lat wcześniej korzystałoz pomocy Petera.

Kiedy w lutym 2005 roku przyjechałam do domu Druckera,położonego w zamieszkanej przez klasę średnią dzielnicy kalifor-nijskiego miasta Claremont, na podjeździe stała zaparkowanatoyota sedan. Miałam w pamięci swoją pierwszą wizytę w tymmiejscu, sprzed ponad pół roku, podczas której rozmawialiśmyo możliwości napisania przeze mnie książki. Tamtego dniaprzejechałam koło tego budynku trzy razy, upewniając się, żetrafiłam pod właściwy adres. Był to ładny, lecz nie ostentacyjnieluksusowy dom – przeciętny wśród przeciętnych. Wyróżniał sięza to ogrodem, który wyglądał przepięknie, choć na modłę brytyjską


www.mtbiznes.pl

upchnięto w nim dwa razy więcej roślin, niż wydawałoby się tomożliwe.

Tym razem prace nad książką trwały już w najlepsze. Za-dzwoniłam do drzwi i usłyszałam głośne: „Chwileczkę!”. Odgłoskroków zapowiedział gospodarza, który otworzył mi ze słowami:„Już nie jestem taki sprawny jak kiedyś”. Przez głowę przemknęłami myśl, że na pewno nie chodzi mu o sprawność umysłową.Peter ciepło mnie przywitał, uścisnął moją dłoń i zaprosił dośrodka. Minęliśmy biuro Doris, półkę ze stosem korespondencjii przeszliśmy przez jak zwykle nieskazitelnie czysty salon. Nadługim stole leżał rozłożony „Financial Times”.

Usiedliśmy przy okrągłym stoliku kawowym w gabinecie.Zajęłam miejsce po prawej stronie gospodarza, przy jego spraw-niejszym uchu. Peter lubił swobodne pogawędki, ale tym razemprzeszliśmy od razu do rzeczy. Zastanawiałam się, czy zauważył, żeotoczenie staje się częścią firm. Najpierw zapytałam o jegoprzemyślenia dotyczące najważniejszego wyzwania, przed jakimstoją dzisiejsi menedżerowie. Zaczęłam od typowego, szkolnegopytania: „Co powinno spędzać sen z powiek menedżerów?” Peterroześmiał się i powiedział, że nie wie.

Od tamtego dnia zdążyłam poznać go na tyle dobrze, byzrozumieć, że wiedział doskonale. Miał jednak zwyczaj zmuszaćw ten sposób pytającego do samodzielnego poszukiwania od-powiedzi. To było tak, jakby chciał powiedzieć: „Teraz poroz-mawiajmy o czymś innym; później wrócimy do twojego pytania”.

Rzeczywiście powróciliśmy do niego i ja także zaraz do niegowrócę w tym rozdziale. Peter często chadzał okrężnymi drogami– zaczynał mówić o czymś, co wydawało się całkowicie niezwiązanez tematem, by zakończyć trafnym spostrzeżeniem dotyczącymsedna poruszonego zagadnienia. Wszystko to było w jakiś sposóbpowiązane.

Peter zauważył, że znajdujemy się w innym ważnympunkcie: przejścia od gospodarki przemysłowej

do gospodarki opartej na wiedzy. Powinniśmy oczekiwaćradykalnych zmian społecznych i gospodarczych.


www.mtbiznes.pl

W tym przypadku nie zaczął mówić o menedżerach ani naweto nauce. Zaczął mówić o II wojnie światowej. Według niego byłato pierwsza wojna w historii, o której rozstrzygnięciu zadecydowałapotęga przemysłowa, a nie militarna. Po raz pierwszy w dziejachświata przemysł nie pełnił funkcji pomocniczej, lecz sam w sobiebył głównym źródłem przewagi. W rzeczywistości w ciągupierwszych sześciu miesięcy po przystąpieniu Stanów Zjed-noczonych do wojny kraj ten wyprodukował więcej samolotów,czołgów i dział niż zdaniem Hitlera i jego doradców mógł wytworzyćw ciągu pięciu lat. Dokonano tego, wprowadzając naukowe metodyzarządzania do fabryk błyskawicznie przestawionych z produkcjisamochodów na wytwarzanie broni. Peter wspomniał o moichznajomych ze Sloan School i odegranej przez nich roli. Tą drogądoszedł do ciekawego spostrzeżenia na temat pokoju. Stwierdziłmianowicie, że pokój nastały po tego typu wojnie musi byćpokojem przemysłowym – w którym przemysł nie znajduje się naperyferiach gospodarki, lecz w samym jej centrum. Był w swoimżywiole, śledząc przejście od gospodarki handlowej do gospodarkiprzemysłowej oraz towarzyszące mu tarcia między politykąa rzeczywistością.

Peter zauważył też, że znajdujemy się w innym ważnym punkcie:przejścia od gospodarki przemysłowej do gospodarki opartej nawiedzy. Powinniśmy oczekiwać radykalnych zmian społecznychi gospodarczych. „Jeszcze ich nie dostrzegamy” – zaznaczył. Jednakulegają im nawet podstawowe produkty, które kupujemy.

Zapytałam, w jaki sposób Amerykanie wygrali wojnę w ZatocePerskiej w 1991 roku. Odpowiedział natychmiast, bez wahania:„Za pomocą techniki”. Gdy spytałam, jak można wygrać wojnęz terroryzmem, po chwili zastanowienia odparł: „Za pomocąwiedzy”, po czym wytłumaczył mi, na czym polega różnica.„Technika jest zastosowaniem wczorajszej wiedzy. Wojnę z ter-roryzmem można wygrać, stosując wiedzę do wiedzy lub dozdolności innych ludzi”. Chodziło mu o umiejętność układaniafragmentów w spójną całość; o sumowanie tego, co wiedząposzczególni ludzie.

To wszystko doprowadziło nas do tematu zarządzania, a właś-ciwie tego, co on nazywał „zarządzaniem opartym na wiedzy”.Peter poświęcił prawie dwie godziny na definiowanie i omawianie


www.mtbiznes.pl

tej koncepcji. Mówił o tym, jak wielkie znaczenie ma pozyskiwanie,interpretowanie i łączenie wiedzy oraz przekładanie jej na działania.Mówił o tym, jak ważne jest poszukiwanie wiedzy i zarządzanienią w takich organizacjach jak firmy farmaceutyczne, którewykraczają poza dziedzinę chemii i wkraczają na pole nanotech-nologii i informatyki. Zarządzanie oparte na wiedzy jest równieżbardzo istotne dla starych korporacji ponadnarodowych, takichjak GE, które zaczynają tworzyć infrastrukturę w krajach roz-wijających się, ale najpierw muszą dobrze zrozumieć ich realia. GEmusi przede wszystkim uzyskać dostęp do informacji na temattych krajów i istniejącej w nich infrastruktury, zinterpretować jei rozpowszechnić w całej organizacji. Drucker stwierdził, że ilośćdostępnych informacji będzie nieograniczona – jedynym czyn-nikiem ograniczającym będzie nasza zdolność ich przetwarzaniai interpretowania. To właśnie miał na myśli, kiedy podkreślałznaczenie produktywności pracowników wiedzy.

Peter potrafił przeanalizować zagadnienie i dostrzec jegopozytywne i negatywne aspekty. „Z jednej strony – powiedział– ważna jest specjalizacja. Z drugiej jednak nadmierna specjalizacjai idąca za nią izolacja jest niebezpieczna”. Nawiasem mówiąc,zdolność do specjalizowania się w konkretnej dziedzinie i jedno-czesnego wykraczania poza obręb tej specjalizacji zaobserwowałamwłaśnie w Myelin Repair Foundation, której siedziba była zlokali-zowana tylko kilkaset mil od domu Petera. W końcu doczekałamsię na odpowiedź na moje pytanie. Peter stwierdził, że trzebaszukać sposobów specjalizowania się, ale nie nadmiernego, by niepogrążyć się w izolacji. „To właśnie – powiedział – powinnospędzać sen z powiek menedżerów”.

Pojawiła się Doris. Moje poranne spotkanie z Peterem dobiegłokońca – jak zwykle zbyt szybko. Kiedy po południu wróciłam, byspędzić z nim kolejne dwie godziny, zajęliśmy się bestselleremThomasa Friedmana Świat jest płaski. Friedman przekonuje w swejksiążce, że miejsce wykonywania pracy nie ma absolutnie żadnegoznaczenia – to, czy firma komputerowa produkuje części w Indiach,czy w Indianie, nie jest ważne.

Wszyscy menedżerowie, z którymi rozmawiałam, byli skłonnizgodzić się z tą tezą. Zapytałam więc Petera, czy też uważa, że światjest płaski.


www.mtbiznes.pl

„Z czyjego punktu widzenia?” – odbił piłeczkę.„Twojego” – odparłam.„Z trudem poruszam się po własnym salonie – zażartował. Nie

wydaje mi się, żeby był płaski”.Jego umysł był tak bystry, że czasem zapominałam, że ma 95 lat.

„Dobrze – powiedziałam – w takim razie czy jest płaski z punktuwidzenia menedżerów?”

Zastanowił się przez chwilę, po czym odparł: „Krajobraz, któryich otacza, jest płaski tylko wtedy, gdy ta płaskość może byćźródłem możliwości. Jednak kiedy pojawiają się możliwości, szybkoprzestaje być płaski”.

Świat zbudowany z klocków

Po kilku kolejnych dyskusjach z Peterem zrozumiałam, co chciałprzez to powiedzieć. Świat zarządzania jest płaski tylko z przemys-łowego punktu widzenia. Jeżeli zależy ci na jak najniższych kosztach,możliwości ich minimalizacji możesz znaleźć dosłownie w każdymmiejscu na naszej planecie. Jednak jeśli to nie koszty są twoimgłównym zmartwieniem i jeśli zdajesz sobie sprawę z tego, żeświat zdominowany przez przemysł ustąpił miejsca światu opartemuna informacji i wiedzy, wtedy rozumiesz, że nie jest on płaski,a Indie i Indiana to jednak nie to samo. W rzeczywistości o sukcesieprzedsiębiorstwa decyduje zdolność do łączenia fragmentówinformacji w jedną całość, zawsze przy współpracy klienta. Trzebabrać pod uwagę znacznie więcej czynników niż czas i miejsce.Nawet krajobraz jednego kraju nie jest płaski. Silicon Valley to nieto samo co Silicon Alley*, a ta różni się od Wall Street.

O sukcesie przedsiębiorstwa decyduje zdolnośćdo łączenia fragmentów informacji w jedną całość,

zawsze przy współpracy klienta.

* Silicon Alley – potoczna nazwa skupiska firm informatycznych i internetowych nanowojorskim Manhattanie – przyp. tłum.


www.mtbiznes.pl

W XXI wieku firmy działają w świecie zbudowanym z klocków.Co więcej, same są z nich zbudowane. Tworzącymi je klockami sąludzie, produkty, pomysły i nieruchomości. Nie są to zwykłeklocki – nie istnieją dla nich żadne mury ani granice geograficznei są przezroczyste. Wszystko jest widoczne dla każdego, i to przezcały czas. Projektowanie i łączenie klocków jest co najmniej taksamo ważne jak ich dostarczanie. Trzeba pamiętać, że nie są to poprostu kawałki plastiku lub metalu – fabryki czy magazyny. Są torównież ludzie, którzy programują komputery, szkolą nowychpracowników, myślą o usprawnieniach i wymyślają nowe produktynawet podczas wizyt w centrach handlowych, bibliotekachi parkach. Te elementy są bez przerwy łączone, oddzielane odsiebie i ponownie łączone.

Klocki, z których składa się moja firma – produkcja, dystrybucja,umiejętności i usługi – nie mogą być jedyne w swoim rodzaju.Muszą dawać się łączyć z klockami tworzącymi twoją firmę. Mogęzbudować z nich swoje przedsiębiorstwo, ale po roku czy dwóchuznać, że trzeba jakąś jego część rozebrać i zbudować od nowaw zupełnie innej konfiguracji, być może z wykorzystaniem mniejszejliczby „ludzkich klocków” ze Stanów Zjednoczonych, a większejliczby „ludzkich klocków” z twojej firmy w Szwecji lub RPA.Najwięksi wizjonerzy biznesu zgadzają się z tym podejściem. RayOzzie, główny architekt oprogramowania Microsoftu, powiedziałostatnio: „Ważniejsza od posiadania własnych klocków jest wiedzao tym, jak łączyć różne ich zestawy. Kiedy wszystko jest dostępne,kiedy programy, aplikacje i akcesoria są na wyciągnięcie ręki,umiejętność łączenia rozproszonych fragmentów oprogramowaniajest nawet ważniejsza niż tworzenie nowych elementów”5.

W XXI wieku firmy działają w świeciezbudowanym z klocków.

To idea, którą miał na myśli Peter, choć on widział coś więcejniż oprogramowanie i części komputerowe. Drucker zawsze miałna uwadze ludzi, ponieważ jego cechą charakterystyczną byłogłębokie poczucie człowieczeństwa i empatia wobec innych. Na


www.mtbiznes.pl

tym polega piękno jego dorobku. Nie mówimy o towarach, leczo ludziach i ich zdolności tworzenia. Kiedy te klocki łączą sięi oddzielają od siebie w sposób, o którym nawet nam się nie śniłojeszcze dziesięć lat temu, gdy internet był w powijakach, do-strzegamy potężną, ludzką strukturę. W ramach organizacji możemypołączyć mocne strony ludzi, minimalizując jednocześnie ichwady. Ponad granicami organizacji możemy łączyć mocne stronyposzczególnych korporacji i dostarczać klientom bardziej wartoś-ciowe produkty, niż mogłyby zaoferować pojedyncze przedsię-biorstwa.

Dell jest klasycznym przykładem takiego producenta. Jegooferta jest tak skonstruowana, że klienci mogą sami konfigurowaćkomputery odpowiadające ich potrzebom. Michael Dell twierdzi,że najważniejszymi umiejętnościami firmy są zarządzanie infor-macjami i ich integrowanie oraz zdolność szybkiego budowaniakomputerów według specyfikacji klientów. „Klocki produktowe”Della to wszystkie warianty podzespołów komputera – zaczynającod prędkości procesorów i pojemności pamięci, na rozmiarzemonitora kończąc. Wewnętrzna infrastruktura tej firmy obejmujeinny zestaw klocków: sprzedawców, magazyny wysyłkowe i centraobsługi klienta, zlokalizowane w różnych miejscach (w zależnościod pory dnia klient może być obsługiwany przez kogoś w RPA,Indiach lub Teksasie). Klockami łączącymi są: systemy Della,interfejs użytkownika, montownie i obsługa klienta. Choć Delluważa, że obsługa klienta jest najsłabszym ogniwem w tym łańcuchu,może niesłychanie szybko dostarczyć skrojony na miarę produktw dowolne miejsce na świecie, w dużej mierze dzięki wzajemnejwymienności wszystkich komponentów, która cechuje jegodziałalność opartą na klockach. Wyzwaniem dla firmy będzierozmontowanie tej zmyślnej konstrukcji i ponowne jej złożenie,kiedy komputer osobisty przestanie być tylko narzędziem pracyi przyjmie funkcje centrum rozrywki i komunikacji.

Amazon jest przykładem podobnego podejścia w sektorzehandlu detalicznego. Łączy się z innymi podmiotami mającymidoświadczenie w wytwarzaniu dosłownie wszystkiego – odpodręczników po zabawki. Ze strony internetowej firmy klientmoże zostać przekierowany na strony wydawców, antykwariatów,osób oferujących na sprzedaż własne, używane książki i sprzedaw-


www.mtbiznes.pl

ców wszystkich produktów, których mógłbyś zapragnąć – za-czynając od telewizorów, przez aparaty telefoniczne, na T-shirtachkończąc. Amazon cię zna, a kiedy się logujesz w witrynie sklepu,zwraca się do ciebie po imieniu i natychmiast informuje o produk-tach, które mogłyby ci się spodobać. Zawsze wie, czego chcę,zanim sama zdam sobie z tego sprawę. Jest nowoczesnymwcieleniem starego sklepikarza, który nie dość, że zna cię z imieniai nazwiska, to jeszcze ma przeczucie, że kończy ci się cukier i możepowinieneś kupić go zawczasu. Firma jest na stałe połączonaz tobą, twoim umysłem i twoją kartą kredytową. Właśnie topołączenie jest takie istotne. Dell wziął swoje doświadczeniei wiedzę o elektronice i połączył te klocki z klientami, zwiększającich znaczenie. Amazon połączył ogromną liczbę najróżniejszychproduktów – od ubranek dziecięcych po płyty DVD – i stworzyłprosty interfejs umożliwiający klientom zamawianie ich za pomocąjednego kliknięcia myszką. Jeff Bezos był wystarczająco przewidu-jący i cierpliwy, żeby zbudować przedsiębiorstwo oparte natakich połączeniach i po dziesięciu latach testowania, uczenia sięi rozwijania swojego przedsięwzięcia zrobił z niego dochodowąfirmę. Miał także intuicję, która mu podpowiedziała, że budującfirmę na bazie klientów kupujących książki, zapewni sobie dostępdo grupy docelowej konsumentów wykształconych, myślących,stosunkowo zamożnych i skłonnych do coraz to nowych zakupów.

Nowa przestrzeń rozwiązań

Najważniejsze trendy we współczesnym biznesie dotyczą wszyst-kich firm i wszystkich branż. Przenikają granice i dotykająwszystkich warstw społeczeństwa obywatelskiego. Biznes w znanejnam formie zanika. Firmy nie sprzedają już produktów, leczdoświadczenia. Relacje między nimi a klientami wykraczają dalekopoza tradycyjne role sprzedawców i nabywców. Pozwolę sobiepowtórzyć jedno z ulubionych stwierdzeń Petera: „Nie ma jużkonkurentów, są tylko lepsze rozwiązania i większa liczba opcji,które można łączyć na więcej sposobów”. Innymi słowy, firmyskupione na konkurentach koncentrują się na przeszłości, a nie naprzyszłości pełnej możliwości technologicznych i demograficznych.


www.mtbiznes.pl

Biznes w znanej nam formie zanika.Firmy nie sprzedają już produktów, lecz doświadczenia.Nie ma już konkurentów, są tylko lepsze rozwiązania

i większa liczba opcji, które można łączyćna więcej sposobów.

Uderzającym przykładem jest ewolucja telefonów komór-kowych w instrumenty umożliwiające znacznie więcej niż tylkowykonywanie połączeń głosowych. Oczywista konwergencjafunkcji mających złożyć się na produkt wielozadaniowy – po-zwalający rejestrować i wysyłać ruchome i nieruchome obrazycyfrowe, łączyć się z internetem, a nawet oglądać telewizję– nie oznacza tylko możliwości zaspokojenia większej liczbypotrzeb konsumentów. Gwarantuje także, że klienci będą częstokupowali nowe urządzenia, ponieważ będą pragnęli najnowszejwersji posiadającej jeszcze więcej ciekawszych funkcji. Opera-torzy zaś będą musieli ciągle doskonalić infrastrukturę i systemy– nie tylko po to, by poprawić jakość obsługi i zwiększyćzasięg i siłę sygnału, ale także po to, żeby być gotowymi nawprowadzenie nowych usług. Sprint „konkuruje” z Verizonw pozyskiwaniu i zatrzymywaniu przy sobie abonentów, sku-piając się na ciągłej innowacji, która jest najważniejszym moto-rem wzrostu i trwałości. Dzięki nieustannemu doskonaleniutechnologii i poszerzaniu zakresu oferowanych usług to, cokiedyś było przedsiębiorstwem oferującym towar – telefonkomórkowy – stało się firmą oferującą szybko zwiększający sięasortyment usług o dużej wartości dodanej. Zwycięzcą jestorganizacja, która ma do zaoferowania najbogatsze menu, z któ-rego klienci mogą wybierać to, co ich interesuje, i indywiduali-zować pożądane produkty i usługi. Ten trend wyznacza kierunekzmian nie tylko w sektorze usług elektronicznych, ale także narynku produktów i usług, o których jeszcze 10 lat temu nikomusię nawet nie śniło.


www.mtbiznes.pl

Implikacje dla menedżerów

Zdolność dostrzegania trendów nie była jedynym talentemDruckera. Potrafił on także wskazywać ich implikacje, by mene-dżerowie mogli uwzględniać je w swoich działaniach. W trakcienaszych rozmów omówiliśmy trzy skutki cichej rewolucji:

1. Rynki finansowe cenią wiedzę wyżej niż zasoby fizyczne, cojest oznaką narodzin gospodarki opartej na wiedzy.

2. Motor gospodarczy Stanów Zjednoczonych stoi w obliczunajwiększego wyzwania od 100 lat: potrzeby, by korporacjebyły raczej strategicznymi partnerami niż samodzielnymisupergwiazdami.

3. Opracowywanie strategii stało się ważną, trwającą bezprzerwy czynnością – nie jest już tylko realizowaną corocznieprocedurą planistyczną.

Rynki finansowe wyceniają firmy na podstawie tego, co ichzdaniem mogą zarobić w przewidywalnym czasie. Przez wieledziesięcioleci – tak naprawdę od czasów rewolucji przemysłowej– liczyły się tylko fizyczne zasoby przedsiębiorstw: fabryki, zapasyi należności oraz zdolność wytwarzania produktów. Ujawniającwyższość gospodarki opartej na wiedzy, cicha rewolucja zmusiłarynki finansowe do zwrócenia uwagi na zasoby niematerialne,takie jak relacje, własność intelektualna i wiedza, oraz do ocenywartości, którą mogą one generować w przyszłości. Kupujemywięcej usług (zdrowotnych, edukacyjnych, osobistych) niż produk-tów. Rynek odzwierciedla to przesunięcie wartości. W ciąguostatnich pięciu lat wartość zasobów „miękkich” – takich jakwłasność intelektualna, patenty i powiązania – uległa podwojeniuw porównaniu z wartością zasobów tradycyjnych, takich jakfabryki i maszyny.

Drucker zwrócił uwagę na dwa wydarzenia, które spowodowałyto przesunięcie w stronę zasobów niematerialnych. Stare firmy,takie jak Boeing, były poddawane ponownej wycenie, kiedy ichfizyczne zasoby ustępowały miejsca wiedzy, relacjom i umiejętnościłączenia elementów. Jednocześnie firmy innowacyjne, takie jakGoogle, Yahoo! i Craigslist, pojawiały się w cyberprzestrzeni przy


www.mtbiznes.pl

zaangażowaniu minimalnej ilości zasobów fizycznych, świadczącnieistniejące wcześniej usługi. W przeciwieństwie do tradycyjnejgazety publikującej ogłoszenia drobne, Monster.com to prawdziwieinteraktywne forum. Na pierwszy rzut oka wydaje się tylkoelektroniczną wersją gazety z ogłoszeniami. Jednak za pomocąwyszukiwarek tego serwisu można się dowiedzieć, co się dzieje narynku pracy, jak opisywane są oferty pracy i które branże najlepiejprosperują. Umożliwia znacznie dokładniejszą analizę rynku pracyniż cały stos niedzielnych wydań „New York Timesa” czy nawetstrona nytimes.com.

Weźmy pod uwagę serwis ogłoszeniowy Craigslist, który– choć nie jest gazetą – ma nawet większy wpływ na mediadrukowane, ponieważ nie pobiera opłat za publikację ogłoszeńdrobnych. W ciągu jednego dnia sprzedałam za jego pośre-dnictwem samochód komuś, kto mieszkał tuż poza granicamizasięgu mojej lokalnej gazety. Nie musiałam też płacić 50dolarów za wydrukowanie kilku słów na papierze, bo ogłoszeniew internecie było darmowe. To wystarczyło. Zaczęłam kupowaćnarzędzia ogrodnicze od użytkowników Craigslist zamieszkałychw mojej okolicy. W ciągu jednego tygodnia porzuciłam odwiecznyzwyczaj przeglądania ogłoszeń drobnych w lokalnej gazecie.Monster.com i Craigslist.org są czymś więcej niż usługami– są miejscami spotkań, czymś w rodzaju wirtualnego Starbucksa.Przyłączasz się do tłumu, a to bardzo komfortowe.

Wielokrotnie rozmawialiśmy też z Peterem o wyzwaniu, którespędza mi sen z powiek. Chodzi o zdolność amerykańskich firmdo konkurowania na globalnym rynku. Amerykańskie instytucje,a nawet nasza gospodarka i nasz sposób myślenia, zostałyzaprojektowane z myślą o indywidualizmie gospodarki przemys-łowej, a nie o świecie zbudowanym z klocków. Dziś obowiązująinne reguły gry. Peter zgadzał się z tym podejściem. Wciąż powtarzał,że „teoria biznesu uległa zmianie”. Według niego ostrzeżeniembyło to, co stało się w Anglii w późnej fazie rewolucji przemysłowej.Czepiając się kurczowo przeszłości, Anglia przetrwała wprawdziejako państwo narodowe, ale straciła dominującą pozycję w świecie.Peter przewidział, że wiele krajów wkrótce dorówna gospodarczejpotędze Stanów Zjednoczonych. Boom w Indiach, Chinach, a nawetw Brazylii stworzył światowej klasy konkurentów.


www.mtbiznes.pl

Amerykanie muszą grać z nimi jak równy z równym, co niejest łatwe, kiedy przez większość ubiegłego stulecia było sięnajlepszym na świecie. Musimy zreformować nasze szkoły, żebyuczniowie nie uczyli się tylko, jak rozwiązywać testy wielokrot-nego wyboru. Muszą umieć syntetyzować informacje i myślećkrytycznie. Jeśli chcemy, żeby nasze dzieci odnosiły sukcesyw tym nowym świecie, musimy od piątego roku życia wpajać imjęzyk chiński albo inne obce języki, by nauczyły się rozumiećodmienne kultury i języki.

Najważniejszą dla biznesu konsekwencją cichej rewolucjijest nowa rola i znaczenie dobrej strategii działania.

Najważniejszą dla biznesu konsekwencją cichej rewolucjijest nowa rola i znaczenie dobrej strategii działania. Krótkomówiąc, strategia wskazuje, jak zorganizować najważniejszezasoby wokół realizacji zadań, których celem jest tworzeniewyników. Zawsze zakładałam, że strategia biznesowa przypominastrategię gry w szachy. Każdy miał ograniczoną liczbę ruchów,spośród których mógł wybierać. Przez całe dziesięcioleciawszyscy grali na tej samej szachownicy, ucząc się nowychruchów i mierząc z nowymi rywalami. Najlepsi stratedzy wy-grywali.

Dziś jednak partia rozgrywana jest w czterech wymiarach, nawielu szachownicach, jednocześnie przez ekspertów na pięciukontynentach. Konkurentami nie trzeba się już przejmować takbardzo jak nieustannie zmieniającymi się zasadami i nieziden-tyfikowanymi klientami.

W latach 1950–1990 granice strategii były dobrze zdefiniowane,tak samo jak klienci, rynki, konkurenci, dostawcy i potencjalnezagrożenia. Wrogowie byli znani – byli nimi regulatorzy lubrywale. Firmy przeznaczały każdego roku 3–6 miesięcy nadoskonalenie swoich strategii, które następnie były przekładanena budżety, zapotrzebowanie na kapitał i zmiany personalne.

W świecie zbudowanym z klocków, w którym strategia wynikaz aktywnych i innowacyjnych ruchów, tworzących nowe moż-


www.mtbiznes.pl

liwości, ten model nie funkcjonuje. Granice działalności mogąw ogóle nie istnieć, a rynków często nie da się nawet podzielić nastandardowe segmenty, takie jak „13-letnie dziewczynki z kieszon-kowym wynoszącym 50 dolarów miesięcznie, lubiące wełnianesweterki”. Zasoby występują poza granicami przedsiębiorstwa,a kierunek rozwoju twojej firmy musi być spójny z innymistrategiami. Nawet jeśli posiadasz odpowiednie zasoby fizycznei masz do dyspozycji najmądrzejszych pracowników, nie gwarantujeto pierwszeństwa przejazdu na drodze do klientów, ponieważ naich decyzje zakupowe wpływa zbyt wiele czynników. Na przykładkiedy popularni członkowie nastoletniej społeczności portaluMySpace.com stwierdzają, że dzieciaki powinny kupować ciuchyw fantastycznym nowym sklepie, stary sklep ma powód dozmartwienia. W erze internetu klasyczny łańcuch dostarczaniawartości jest mniej więcej tak samo sensowny jak łańcuszekpocztowy.

Strategia musi być aktualizowana i doskonalona w tempiedotychczas charakterystycznym dla taktyki, czyli w czasie rzeczywis-tym. Nie masz już sześciu ani nawet trzech miesięcy na opracowaniemasterplanu. Możliwości znikają tak szybko, jak szybko mogą byćwykorzystywane. Strategia nie jest celem, lecz wyznacza kierunek,stanowi plan łączenia elementów i budowania. Musi być nabieżąco zasilana informacjami i przekładać osiągane wyniki naodpowiednie ulepszenia i zmiany. W świecie zbudowanymz klocków elastyczność oraz zdolność konfigurowania i rekon-figurowania elementów daje nową sprawność, która jest centralnymelementem przedsiębiorstwa XXI wieku.

W świecie zbudowanym z klocków elastycznośćoraz zdolność konfigurowania i rekonfigurowania

elementów daje nową sprawność, która jest centralnymelementem przedsiębiorstwa XXI wieku.

Drucker często podkreślał, że firmy stoją dziś przed nie-słychanymi wyzwaniami. Muszą tworzyć i ogłaszać strategiedodające energii pracownikom i partnerom oraz nadające ich


www.mtbiznes.pl

działaniom wspólny cel i kierunek. Muszą być gotowe przyjąćniemal wszystko, co da im przewagę w tworzeniu innowacjii zwiększaniu produktywności. Firma budująca swój sukces napotencjale poszczególnych osób ma znacznie większe szanseosiągnąć sukces niż przedsiębiorstwo zmuszające pracownikówdo wykonywania nudnych zadań. Wyzwaniem dla zarządzającychw XXI wieku jest więc kreowanie jutra poprzez wykorzystywaniemożliwości oraz ludzkich talentów i zdolności w sposób wzboga-cający całe społeczeństwo.

Drucker utożsamiał się z jedną z postaci z Fausta Goethego. Spotykamy ją

w ostatnim akcie sztuki, w którym związany paktem z diabłem Faust wypowiada

zakazane słowa: „Trwaj chwilo, o chwilo, jesteś piękna”. Tuż przed sceną

kulminacyjną strażnik Linceusz przedstawia się wszem wobec słowami: „Na

wieży, na czatach w dal patrzę” i zaczyna opowiadać, co widzi tu i tam.

Obserwować i mówić o tym, co czeka świat i jakie zagrożenia nadciągają

z oddali – to było zadanie Druckera. Powinno być również zadaniem wszyst-

kich menedżerów wysokiego szczebla chcących przetrwać następną de-

kadę.

Podsumowanie

Drucker powtarzał przez 70 lat, że firmy są siłą napędowądobrze prosperującego, stabilnego społeczeństwa, które cenijednostki i nagradza osiągnięcia, a efektywność zarządzania jestkluczowym czynnikiem ich sprawności. Postawmy sprawę jasno:biznes nie jest tylko biznesem. Jest gospodarczym motoremdemokracji.

Biznes nie jest tylko biznesem.Jest gospodarczym motorem demokracji.

Według Druckera menedżer, który zadaje trafne pytania,formułuje właściwe sądy oraz ma odpowiednią mentalność, potrafi


www.mtbiznes.pl

spojrzeć poza własne podwórko i uwolnić siebie i innych z pętniepełnej wiedzy o świecie. Nie możemy być takimi geniuszamijak Peter, ale wszyscy możemy uczyć się od niego, a pierwszymkrokiem powinno być zadawanie właściwych pytań.


www.mtbiznes.pl

s p i s t r e Ś c i - mtbiznes.pl · sukcesu p&g oraz odzwierciedlenie wpływu, jaki peter...

Documents