TOP 10 DICASPARA ADMINISTRAR COM SUCESSO UM PROGRAMA DE MENTORIA

GARANTIR QUE VOCÊ TEM GERENCIAMENTO DE COMPRA Peça a um membro ou funcionário sênior e/ou chefes de divisão promoverem o programa nos e-mails ou anúncios de toda a empresa.

FOQUE NO QUE O SUCESSO PARECE SERDefina os objetivos do programa antes de iniciar o programa. Integre uma definição de metas na forma de recrutamento do Ciclo Mentorial pois assim você pode comparar perante as metas iniciais e medir o sucesso do programa.

DEFINA PRIMEIRO AS EXPECTATIVASInspire os aprendizes a serem proativos; eles têm muito a ganhar por experiência. Empregue nos funcionários o hábito de usar o ciclo mentorial para que você possa precisamente rastrear a atividade e engajamento.

DEIXE AS PESSOAS EMPOLGADAS!Traga empolgação na data de lançamento do programa com um evento. Até mesmo um evento pequeno esclarece que a mentoria é de alta linha para funcionário e gerente, gerando uma melhor divulgação e resultados.ENGAJE OS PARTICIPANTES ATIVAMENTEDefina tarefas no ciclo mentorial para os aprendizes lembrarem de se apresentar e agendarem suas primeiras reuniões. Compartilhe listas de afazeres para treina-los durante o processo – e mostrar para eles como uma boa mentoria se aparenta ser.

APROVEITE OS RECURSOS E O CONTEÚDOUtilize os recursos – incluindo listas de afazeres – que nós fizemos a mão para você. Visite nosso centro de recursos para conferir um pouco do conteúdo que você pode compartilhar com os participantes do seu programa.

MONITORAR E GERENCIARUse o Ciclo Mentorial para identificar os participantes que ainda não comunicaram ou estão com falta de engajamento, e procure saber porquê. Aproveite as pesquisas rápidas e os relatórios do programa para receber as atualizações das definições de meta e a satisfação dos participantes.

NÃO LEVE À FORÇAA vida passa. Se a situação do mentor ou aprendiz mudar (tempo de disponibilidade, problemas pessoais, etc.). Fique à vontade para removê-los do programa e realocar/igualar o outro usuário.

REGULE A DIVULGAÇÃO DE CONTEÚDOHabilite nossa faixa de conteúdo automatizada, que permite materiais de apoio e conteúdo a serem enviados aos aprendizes. Depois do primeiro mês, envie um e-mail de verificação e um bilhete de ‘agradecimentos pela participação’.

USE-NOS! ESTAMOS AQUI PARA AJUDAREstamos aqui para ser seu fornecedor de programas de mentoria e seu consultor de mentoria. Fique à vontade para entrar em contrato sobre qualquer coisa relacionada a mentoria, incluindo os como fazer e o que deve fazer.

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75 COISAS PARA FAZER COM SEUS APRENDIZES

© 2003 por Linda Phillips-Jones, Autora

Ph.D., The New Mentors and Proteges

Você e seu aprendiz se conheceram, começaram a se familiarizar, e conversaram em termos gerais sobre o que vocês dois irão realizar durante sua parceria de mentoria. Você tem almoçado, fez um tour pela sua organização, e falou sobre as responsabilidades do seu trabalho. E agora?

Uma das mudanças mais drásticas de mentoria nos últimos 15 anos é a adição de foco as relações formais de mentoria. Vínculos do foco: objetivos específicos na qual os aprendizes trabalham; horários programados para reunir; um processo que inclui um início, meio e fim; jeitos combinados de dar feedback entre si; e outros procedimentos para você ajudar um ao outro a terem sucesso nos seus papeis mentoriais. Outra adição marcante é atividades focadas no desenvolvimento para aprendizes: experiência efetivas de aprendizado que os ajudam a crescerem

e atingirem seus objetivos.

Em um programa de mentoria formal típico de 12 meses, você irá geralmente conectar uma ou duas horas por mês com seu aprendiz. Isso significa que, em um ano, você terá cerca de 12 a 24 horas contato — metade de um dia ou um dia! Como você pode ajudar a mudar uma vida em um dia?

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Algumas exigem seu envolvimento ativo e podem substituir suas “sessões de mentoria” ou vierem à mente ou ficarem disponíveis espontaneamente. Outras fazem você ter o papel de “corretor de aprendizado”, onde você encoraja seus aprendizes a perseguirem as atividades por si próprios e depois, voltarem contando os resultados.

Aqui, em ordem não particular, são testados 75 ações e atividades. Você verá em caixas sombreadas, algumas citações de mentores e aprendizes e descrições que mostram uma atividade com mais detalhes. Leia toda a lista, discuta as possibilidades com seus

aprendizes, e tente aquelas que fazem o maior sentido.

1. Ensine seus aprendizes a como terem o máximo de você: Qual especialidade você realmente tem, por que você está mentoriando eles, os limites que você quer impor, suas implicações e seus jeitos típicos de se comunicar e penar.

2. Passe um tempo para se conhecerem e construir uma rel-ação antes de enfrentar formalmente os objetivos do seu aprendiz.

O Grupo de Mentoria interviu e observou centenas de mentores e aprendizes, alguns dos quais se desdobraram, mas mesmo assim falharam e outros que foram excelentes em suas parcerias. A lista a seguir é uma amostra das atividades de desenvolvimento usadas por duplas eficazes. Essas são coisas que você pode fazer com seus aprendizes.

Construção de relacionamento pode incluir em falar sobre o relacionamento, assim como seus interesses e experiências. (Com jovens, geralmente é bom começar fazendo algo juntos, não falar sobre o relacionamento logo de cara). Leva muito tempo para se construir confiança, especial-mente em parcerias de mentoria com grandes diferenças (diferenças culturais, de gênero, costumes, idade, etc).

Dê a eles uma visão relacionada à tarefa para eles escreverem suas ideias para a próxima discussão com você. Dê a eles uma imagem da semana perfeita da vida deles: onde eles moram? O que eles estão fazendo? Quem está ao redor deles? Como está a condição/saúde/aparência/ deles? O que eles têm? O que as pessoas estão falando deles? (Se ficar muito difícil para eles estreitarem as escolhas de um conjunto de respostas, peça para eles criarem duas ou mais situações convidativas.).

Uma atividade alternativa: É a 45º (60º ou 85º) festa de aniversário deles. Quem está lá? No momento em que os convidados levantam os copos para fazer um brinde, o que eles estão falando do aprendiz como pessoas? Das suas realizações?

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3. Negocie e chegue a um acordo com seu aprendiz com suas expecta-tivas: como você irá trabalhar junto com o relacionamento formal, onde, e com que frequência vocês irão se reunir, a duração do relacionamento, confidencialidade e outros itens.

4. Estimule os seus aprendizes a serem autoconfiantes na carreira, se responsabilizando pelo seu próprio desenvolvimento em vez de esperarem você ou os outros a desenvolver eles. Sugira-os a lerem (e dis-cutirem com você) o excelente livro de Cliff Hakim, nós Are All Self-Employed.

5. Tenha “sessões de mentoria” ou reuniões todo mês. Elas podem tanto curtas como 15 minutos, como longas como algumas horas, geralmente com almoço incluso. Agende esses horários oficiais em seus calendários.

6. Faça algumas de suas mentorias por tele-fone. Essas reuniões geralmente serão mais curtas do que pessoalmente e ainda irão precisar de estrutura. Ajude seus aprendizes a gerenciarem esses encontro-s através da organização de tempo, propondo uma lista, e resumindo as ações seguintes.

7. No começo das suas sessões de mentoria, aproveite as pequenas conversas e peça aos seus aprendizes em te darem novidades sobre a vida, os projetos e os objetivos delas.

8. Se ofereça para contar sua história de carreira em alguns detalhes. Como você iniciou sua carreira? Que mudanças você fez ao longo do caminho? Inclua os pontos altos e

baixos e como essas experiências de aprendiz-ado te ajudaram.

9. Ajude seus aprendizes a suas terem suas visões pessoa-is — o que eles gostariam de ser/fazer/influenciar/ficar/ser lembrado nos

próximos 1 a 5 anos.

10. Vá almoçar ou tomar um café durante o relacionamento, e fale sobre seus tópicos de não-trabalho: família, hobbies, férias futuras, eventos recentes, filmes, etc.

11. Peça a eles para descreverem seus objetivos provisórios. Evite res-postas desencorajadoras (“Você quer ir para gestão!?”), mesmo se estiver duvi-doso. Mantenha um tom e linguagem

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corporal neutros (ou positivos). Pergunte, “Se você tivesse x, o que isso iria te trazer? ” Ajude eles a tomarem alguns passos para chegarem as suas próprias conclusões.

12. Peça para seus aprendizes “triangularem” dados sobre suas forças e fraquezas (mais chamada de áreas de crescimento.

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.

13. Sugira que seus aprendizes escolham de um a três objetivos, preferencial-mente habilidades, para trabalhar com você: uma das forças deles (para alavancar ou ir além) e outras duas da área de desenvolvimento/crescimento deles.

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14. Compare os benefícios e os custos dos objetivos

de seus aprendizes com base nos valores e desempenhos passados deles próprios (Em vez de objetivos que comparam aprendizes com valores, desempenho e conquistas dos outros).

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15. Apresente-os para pelo menos duas pessoas que

possam ser prestativas para eles. Dê a elas dicas sobre o que fazer e o que evitar.

1.2.3.4.

Fontes de dados de habilidades do aprendiz podem in-cluir: comentários aparentes de revisões sobre os desempenhos passados deles, observações que eles fizeram sobre eles mesmos, avaliações objetivas, notas de experiências educa-cionais, comentários do gerente deles, suas observações como o mentor deles. Se pelo menos dois (e preferencialmente três ou mais) dessas fontes de dados apontarem para as mesmas forças e áreas de crescimento, seus aprendizes podem razoavelmente assumirem que esses são resumos precisos.

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5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16. Ajude-os a formarem uma pequena

equipe para qual eles irão ser os responsáveis pelo desenvolvimento dela. Esse “quadro pessoal de diretores” pode um grupo como também simplesmente oferecer apoio um ao outro.

17. Convide-os para um de suas reuniões chaves. Elas podem incluir reunião de funcionários, interações importantes para um cliente, ou reuniões não confidenciais ministradas pelo seu próprio gerente. Prepare os aprendizes (e os outros participantes) antecipadamente, e questione as reuniões com seus aprendizes mais tarde.

18. Conduza a “Universidade Para-brisa”. Tenha discussões frutíferas, (sessões de mentoria) dirigindo seu carro de encontro para encontro e outros eventos.

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19. Retorne as chamadas de telefone e e-mails dos seus mentores em até 24 horas sempre que possível, mesmo se for para dizer “Eu recebi sua mensagem e vou retornar para você. ”

20. Transfira para eles artigos potencialmente úteis.

21. Aprecie o sumário deles. Providencie sugestões e exemplos específicos para qualquer mudança que você recomendar.

22. Se ofereça para editar uma carta, proposta, ou outro documento que eles escreverem.

23. Sugira uma apresentação que eles possam fazer para um grupo.

24. Mostre aos seus aprendizes como tirar aprendizado das pessoas e situações que eles experienciarem, mesmo se parecer, superficialmente, irrelevante para eles.

25. Deixe eles escutarem suas chamadas de conferência com seus clientes ou colegas. Tenha certeza que quem te chamar irá concordar.

26. Vá com eles em eventos (ex: conferências, eventos culturais) importantes para eles.

27. Seja um “consultor sombra” em partes do projeto que eles fizerem. Conforme você vai discutindo seus passos, decisões, estratégias e sentimentos, você terá em mãos dados dos conhecimentos, habilidades e atitudes deles.

28. Sugira um ambiente comunitário de trabalho voluntário seguro para desenvolver as habilidades do seu aprendiz. As ideias incluem participar do clube Toastmasters ou liderar um projeto juvenil.

Talvez a habilidade mais crucial de todas quando se trata de crescimento pessoal é aprender como criar um ambiente de aprendizado onde quer que esteja. …… Trate as pessoas de forma que fazem elas queiram te ensinar, apoiar, te dar feedback e permitir que você cometa erros. Procure por feedback no impacto e informação que você possa fazer diferentemente. Experimente. Reserve um tempo para refletir, absorver e incorporar.

— Morgan W. McCall, Jr.High Flyers, página 229

Um mentor mestre teve essa sugestão. Em vez de apenas ler sobre a história cultural ou as preocupações de seus aprendizes, ele leu um livro que aquele grupo cultural leu enquanto crescia. Por exemplo, em vez de ler o que os sociologistas ou antropologistas dizem sobre a cultura vietnamita, procure e leia uma cópia do livro de poemas, Kim Van Kieu, lido por vários vietnamitas.

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29. Leia sobre os acontecimentos do seu aprendiz (ex: problemas com mulheres, história da raça ou cultura dele).

34. Coautore os artigos com seus aprendizes. Dê a eles pelo menos um título de “autor-júnior”.

30. Dê a eles um elogio particular, frequente e específico. Esclareça pelo menos quatro elogios para toda correção que oferecer. Crie um ambiente inclusivo que diga: “Eu acredito em você e eu sei que você é capaz. ”

31. Peça aos aprendizes tomarem a liderança em suas sessões de mentoria: proponha uma ordem sequencial, mantenha a reunião ativa, resuma os acordos, etc.

32. Envie aos seus aprendizes cartões no dia do aniversário deles ou em outras datas comemorativas deles. Escreva um bilhete inspirador; inclua talvez, uma citação de alguém ou de um livro que você valorize.

33. Imagine as suas sessões de mentorias como “minilaboratórios”. Treine os aprendizes em como eles se encontram e afetam você nesses laboratórios.

Como mentores, nós gostaríamos de ser um pássaro nos ombros de nossos aprendizes e observá-los assim que eles saem das nossas sessões e implementam nossas estratégias vindas de nossa discussão a dois. Apesar de nós ocasional-mente vermos eles executando as atividades deles “lá fora” e (com a permissão deles) ter um feedback sobre o desempenho deles com os outros (como o gerente deles), nós estamos presos com duas fontes principais de dados: o que eles nos contam sobre o desempenho deles e o que nós realmente observamos acontecer em nossa frente nas sessões.

Em vez de ver isso como uma limitação, trabalhe com esses dados. Observe cuidadosamente seus aprendizes. Eles estão sempre atrasados para as sessões ou sempre dizendo “Sim, mas...”. Eles estão provavelmente fazendo isso com os outros também, portanto, sabotando o próprio sucesso. Note em como eles falam e agem, e usam habilidades práticas (ex: persuadir ou influenciar) em você. Preste atenção nas suas reações e seja honesto no feedback de como eles se apresentam.

— Dra. Linda Phillips-Jones, Psicóloga

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35. Peça o conselho deles sobre um problema ou projeto em que você está trabalhando.

36. Fale como você usou os conselhos de seus aprendizes para resolver problemas ou completar seu projeto.

37. Explique um pouco de suas “regras não escritas” que você aprendeu sobre ser bem-sucedido em sua organização.

38. Ensine ou seus aprendizes, passo-a-passo, um processo (ex: conseguir uma compra ou ideia de um grupo) que você saiba muito bem.

39. Escreva pelo menos um bilhete encorajador ou e-mail para cada aprendiz durante sua parceria. Inclua pelo menos três frases bem pensadas.

40. Faça os seus aprendizes te ensinarem alguma coisa.

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A internet. Você não será apenas humilhado como também irá aprender de alguém mais novo que você, mas eles irão aprender algo com o ensino, e dada a atitude certa, seu quociente de confiança estará rumo acima.

— Um jovem diretor de programa bem-sucedido

41. Inspire seus mentores fazendo eles observarem você (ou alguém) fazendo algo difícil e desafiador.

42. Ajude eles a pesquisar, depois escrever ou desenhar um mapa de alguns planos de carreira que eles possam seguir com sua organização (ou em outro lugar).

43. Sugira que eles entrevistam pelo menos cinco indivíduos felizes com suas decisões de carreira e cinco que não pensaram duas vezes. Peça para eles mostrarem as decisões para você e tal-vez, para outros aprendizes.

44. Peça para seus aprendizes te darem um feedback específico, positivo e corretivo em algo que você escreveu ou alguma ação que você tomou.

45. Observe-os fazendo apresentações. Tenha a permissão de dar a eles feedback—particularmente.

46. Se você não conseguir comparecer nas apresentações de seus aprendizes, peça para eles se filmarem e deixarem você ver e avaliar as gravações.

47. Leia um livro ou artigo que eles recomendam, e se ofereça para comparar suas reações com as deles.

Um aprendiz descreveu o quão chocado e feliz ele estava ao receber algumas chamadas de celular inesperadas de seu mentor de alto nível ultra ocupado. “Eu não podia acreditar que ele reservou tempo para me ligar, às vezes, no aeroporto. Esse tinha dito coisas como,

Eu o ensinei um pouco de regras informais que não são mostradas no manual [dos funcionários]: sempre saia do trabalho nos bons termos; você provavelmente estará trabalhando para essas pessoas de novo algum dia. Aprenda o que a ‘política de portas abertas’ realmente significa para o seu gerente. Nunca fale mal do seu chefe. Sempre dê crédito público à equipe; você não fez sozinho. Nunca, nunca faça algo antiético por lá; se não tiver certeza, pergunte.

— Gerente-Mentor sênior

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48. Empreste para seus aprendizes livros, fitas ou CDs úteis.

49. Ajude seus aprendizes a se sentirem valiosos e respeitados por você fazendo perguntas frequentes sobre suas visões, atividades e experiências.

50. Treine as próximas situações que eles enfrentarem.

51. Ocasionalmente, ligue inesperadamente para eles, apenas para checar a situação.

52. Se junte com outras duplas de mentor e aprendiz para o almoço ou outras atividades. Note como seus aprendizes interagem nessas situações sociais e depois discuta as suas observações com eles.

53. Faça seus aprendizes “sombrear” ou observar como você trabalha. Faça isso ser totalmente impactante e “sombreadamente estruturado”. Prepare-os antecipadamente, faça a atividade, e resuma depois.

54. Recuse todas as chamadas e outras interrupções durantes suas sessões de mentoria. Deixe seus aprendizes saberem que eles têm importância acima de tais intrusões.

55. Providencie visibilidade para seus aprendizes. Deixe eles serem vistos com você nas reuniões, ou faça eles se apresentarem ao seu grupo

Um aprendiz descreveu o quão chocado e feliz ele estava ao receber algumas chamadas de celular inesperadas de seu mentor de alto nível ultra ocupado. “Eu não podia acreditar que ele reservou tempo para me ligar, às vezes, no aeroporto. Esse tinha dito coisas como,

Em suas encenações práticas, encene três papeis: na primeira vez, faça o papel de seus aprendizes, modelando as aproximações que eles podem fazer. Depois, faça o papel dos outros indivíduos. Comece fazendo o papel do oponente deles de maneira solidária. Enfim, encene o papel deles de novo, desta vez, de formas desafiadoras para que seus aprendizes possam aumentar a autoconfiança em lidar com situações difíceis.

Ofereça tais comentários de processo como abaixo:

“Acabei de colocar meu celular na ‘caixa postal’. Esse tempo com você é importante demais para ser interrompido. “

“Olhe como Henri e Melvin interagem na reunião. Eles estão competindo para uma nova vaga de gerente. “

“Note nesse rascunho de memorando que eu comecei com o que eu gostei da pessoa, seguida pelas razões do porquê. ”

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56. Faça “comentários de processo” durante suas interações. Não pense que eles entendam tudo que eles experienciam com você.

57. Com os seus aprendizes, ensine em grupo um conceito ou processo para uma união de outros mentores e aprendizes.

58. Faça seus aprendizes completarem tarefas específicas em seus projetos. Tenha certeza que essas tarefas criarão habilidades nos aprendizes e manterão foco nos objetivos deles.

59. Ajude seus aprendizes a aprenderem como informalmente medir o patamar e o progresso deles na aquisição de conhecimento ou habilidades ou nas mudanças de atitudes

60. Introduza eles a mais testes formais e outras medidas de habilidades, interesses, valores e características de personalidade. Ajude eles a encontrar locais para usarem tais instrumentos.

61. Com a permissão de seus aprendizes, elogie eles na frente dos outros.

62. Ajude seus aprendizes a identificarem potenciais riscos de carreira ou negócios que eles irão enfrentar nos próximos meses (ex: riscos relacionados a prazos, qualidades, comunicação e ética). Juntos, planeje maneiras de minimiza-los.

63. Ria junto, frequentemente. Troque piadas e desenhos de TV e conte histórias engraçadas sobre vocês.

64. Em raras ocasiões, se permitido, intervenha

Exemplos de auto medidas: Para uma habilidade como escrever mais firmemente, mostre para eles como escolher um número (número 3) em uma escala de 1 a 10 que descreva onde eles estão agora, depois, um segundo número (um 8) para onde eles gostariam de estar no final da sua parceria mentorial. Apesar dos números serem subjetivos, eles darão ao seu aprendiz uma medida proporcional de progresso.

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como um advogado dos aprendizes com as pessoas e situações que são muito difíceis para eles.

65. Estude como eles conceitualizam questões e problemas.

66. Verifique seus aprendizes de tempos em tempo a qualidade de seus relacionamentos mentoriais. Pergunte se você está interagindo com frequência suficiente, as visões de ajuda que você está fornecendo deles, e como as coisas podem ser melhoradas.

67. Se seus aprendizes concordarem, almoce ou tome um café com eles e o gerente deles (ou professores, se eles forem estudantes).

68. Se for apropriado, peça para reunir membros-chaves da família de seu aprendiz para que você possa ter uma avaliação mais profunda da história e situação deles.

69. Peça seus aprendizes te representarem nas reuniões. Prepare-os bem para a tarefa, inclusive com se apresentarem, o que eles estão autorizados a fazer ou não fazer e quais bilhetes usarem.

70. Ajude seus aprendizes a identificar quais aulas e oficinas participarem.

71. Faça um curso ou oficina com eles.

72. Faça trabalho voluntário. Trabalhe para um grupo ou forneça trabalho físico para causas que você e seus aprendizes apoiam.

73. Prepare-se com antecedência para o Dia D (Dia da Despedida). Conforme ele se aproxima, pergunte. “O que nós ainda precisamos realizar antes de terminarmos nossa parceria formal? ” “Como nós queremos que seja nosso relacionamento (formal estendido, informal, amizade, outro) depois de nossa despedida oficial? ”

74. Tenha um “final” oficial de seu relacionamento de mentoria formal. Se você estiver só (ou não tem nenhum programa de evento formal), convide seu aprendiz para uma última reunião ou uma chamada por telefone íntima.

Entender como seus aprendizes pensam: Deixe eles explicarem como eles tomaram decisões e o que eles consideraram ao longo do caminho, depois, anote quaisquer padrões e inconsistências que precisam ser trabalhadas. Também faça perguntas provocadoras, de final aberto que ajudem seus aprendizes a pensar novas maneiras. (“E se aquilo não tivesse acontecido? ” Imagine essa situação.......O que você faria? ”). Um mentor de jovens disse que ele

sempre dava aos seus aprendizes uma carta durante suas reuniões íntimas, que usualmente eram durante o almoço. Na carta escrita à mão, ele escreve as várias qualidades e habilidades positivas que ele observou no aprendiz, o que o relacionamento significou para ele, uma ou mais das situações futuras pensadas mais bem-sucedidas para o aprendiz, e convida o aprendiz a manter contato. Você acha que cartas como essas alguma vez já foram jogadas fora?

Uma mentora disse que o aprendiz dela sugeriu em fazer uma aula de tênis juntos. A mentora, que se considerava muito lerágica, relutantemente concordou. Elas iniciaram uma experiência que se tornou divertida. Quando a aprendiz teve que sair por causa de seu horário de trabalho, a mentora persistiu com as aulas e começou a sobressair. Agora ela tem uma nova atividade de lazer e enxerga seu lado atlético com uma nova luz.

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75. Convide outros mentores para planejar uma celebração de encerramento para os aprendizes que completaram com sucesso seus relacionamentos de mentoria. Faça os participantes compartilharem o que o envolvimento dos mentores significou para eles.

Considere em dar um certificado ou outras lembranças.

Esta lista é apenas uma amostra. Você provavelmente está fazendo várias coisas inovadoras com você e seus aprendizes que não são mencionadas aqui. O GRUPO DE MENTORIA adoraria aprender de você e compartilhar suas ideias com outros mentores. Por favor digite um e-mail. Fax, escreva ou ligue-nos.

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Os melhores conselheiros, ajudantes e amigos sempre são aqueles não que nos dizem como agir em situações especiais, mas que nos dão, a partir deles, o espírito ardente e o desejo de agir certo, e nos deixam, mesmo com tantos erros, descobrir qual é a nossa própria de agir certo.

— Phillips Brooks

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Como construir um programa de

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Visão geral do kit de ferramentas do programa de mentoria Esse kit de ferramentas é designado para qualquer empregado voluntário da organização USPTO para ajudar a iniciar e manter um programa formal de mentoria efetivo. Ele foi desenvolvido pelo Escritório de Recursos Humanos e a Divisão de Treinamento de Empreendedorismo para ser um dos vários recursos disponíveis pelo Programa de Desenvolvimento de Liderança da USPTO. Os elementos desse kit de ferramentas são baseados nas melhores práticas de governo e programas de setores privados bem-sucedidos. As aulas aprendidas do programa de implementação de mentoria bem-sucedido junto com o Escritório de recursos humanos e a Unidade de Negócios de Patentes também é incorporada.

Esse kit de ferramentas irá salvar para o usuário tempo e esforços através do fornecimento de recursos que suportam a função de mentoria de gerentes de programas, mentores, aprendizes e organizações interessadas.

Esse kit de ferramentas está dividido em 11 seções principais que esboçam os passos principais de desenvolvimento de um programa bem-sucedido (um guia de início rápido dos passos começa logo abaixo). Cada seção contém dicas correspondente, ferramentas, técnicas e conselhos apresentados em uma prática de como fazer.

Guia de início rápidoVocê pode construir um programa de mentoria efetivo seguindo os passos destacados abaixo e na próxima página. As informações detalhadas estão nos números das páginas identificadas entre parênteses próximas a cada passo.

Passo 1: Identifique o gerente do programa e o campeão nível sênior (página 5)

a. Indique alguém para agir como o gerente do programa que irá supervisionar o desenvolvimento, implementação, e a valorização do programa (passo 2 pela página 11).

b. Certifique que o gerente do programa é familiar com o kit de ferramentas do programa de mentoria e tem tempo e recursos para realizar as responsabilidades da função.

c. Assegure um sênior nível campeão que irá comunicar o propósito e a necessidade do programa para os interessados da organização, obter o apoio deles e afirmar que os benefícios estão entendidos pela organização.

Passo 2: Identifique o propósito do programa (página 6)

d. Determine o que você quer do programa para realizar ou o que você quer que os aprendizes saibam o que sejam capazes de fazer quando eles completarem o programa.

e. Determine como você vai medir o sucesso do programa.

Passo 3: Identifique os mentores e aprendizes pretendidos (pagina 7)

f. Reveja o propósito do seu programa para determinar a votação do seu aprendiz (quem precisa desse programa?)

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g. Identifique os membros com o maior conhecimento, habilidades, e experiência para agirem como mentores.

Passo 4: Crie um plano de ação de implementação do programa (página 10)

h. Determine as atividades críticas necessárias para o desenvolvimento e implementação do programa.

i. Defina os marcos realísticos e datas de vencimento.

j. Indique os grupos responsáveis para cada atividade principal.

Passo 5: Estabeleça o processo de aprovação do programa (página 11)

k. Decida quais interessados precisam aprovar os componentes do programa (materiais, atividades, plano de ação, marcos e a implementação).

l. Estabeleça os passos para obter aprovação de cada componente.

Passo 6: Estabeleça as políticas, procedimentos e responsabilidades (página 12)

m. Determine quanto tempo as duplas de mentoria irão durar (ex: seis meses, um ano, etc).

n. Estabeleça as funções e responsabilidades para o sênior nível campeão, o gerente do programa, mentores, aprendizes e interessados.

Passo 7: Programe atividades para apoiar os mentores e os aprendizes (página 16)

o. Determine se uma casa aberta, uma sessão especial de informação ou eventos similares serão precisas par a promover o programa.

p. Identifique atividades que irão exigir uma assembleia de todos os mentores e aprendizes (ex: sessões de orientação, exercícios de construção de equipe, revisão no meio do ano, discussões guiadas, palestrantes convidados, viagens de campo/tours, graduação, etc.).

Passo 8: Crie recursos e documentos do programa (página 18)

q. Crie os formulários de aplicação, formulários de concordância do mentor/aprendiz, registro de atividades e formulários de avaliação.

r. Estabeleça uma biblioteca de materiais e recursos para auxiliar os mentores e aprendizes durante o programa. Exemplos incluem guias de como fazer, assistência de trabalho, leituras recomendadas de materiais e sites.

Passo 9: Desenvolva uma estratégia de comunicação (página 19)

s. Avalie os atuais métodos de comunicação dos seus membros.

t. Determine como você irá promover e divulgar o programa e fornecer informações e atualizações para os seus membros (ex: pessoalmente, impressão, internet, e-mail).

u. Estabeleça como e com quem você irá comunicar o progresso/sucesso do programa.

Passo 10: Treine e eduque a associação do mentor e do aprendiz nos aspectos e benefícios do programa (página 20)

v. Conduza uma sessão especial de informação a céu aberto se aplicável e convide potenciais mentores ou aprendizes ou ambos.

4

w. Use métodos de comunicação estabelecidos para entregar informação a potenciais mentores e aprendizes para encorajar participação.

Passo 11: Implemente e avalie o programa (página 22)

x. Solicite/receba/revise/aprove aplicações.

y. Crie duplas de mentores/aprendizes baseada na compatibilidade dos formulários de aplicação.

z. Conduza uma sessão de orientação.

aa. Conduza atividade planejadas.

bb. Conduza uma cerimônia de finalização (graduação).

cc. Avalie cada passo da implementação.

dd. Na conclusão da cerimônia de finalização (conclusão), conduza um programa de avaliação geral com os mentores e aprendizes.

ee. Conduza uma avalição sequencial com cerca de três meses depois da cerimônia de finalização (conclusão) para medir o sucesso do programa.

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Passo 1: identifique o gerente do programa e o campeão nível sêniorGerente do programa

O que o gerente do programa faz?

As responsabilidades do gerente do programa são as seguintes:

• Desenvolver e implementar o Plano de Ação e os Marcos

• Recrutar os participantes

• Educar e treinar os participantes

• Escrever ou fazer rascunhos das políticas e regras

• Desenvolver os materiais do programa

• Combinar os mentores com os aprendizes

• Avaliar o programa

Quem poderia servir como gerente de programa?

A pessoa seleciona como o gerente de programa deve ser alguém que possui:

• Conhecimento da missão, visão e objetivos da organização

• Conhecimento de como a organização é estruturada

• Excelente horário e habilidades de gerenciamento de projetos

• A habilidade de cumprir prazos

• Excelente escrita e habilidades de comunicação oral

Campeão nível sênior

O que um campeão nível sênior deve fazer?

As responsabilidades do campeão nível sênior são as seguintes:

• Comunicar o propósito e a necessidade do programa para os interessados da organização

• Obter e manter o apoio dos interessados da organização

• Facilitar a comunicação dos benefícios do programa para todos os membros da organização

• Facilitar ou fornecer aprovações das políticas, regras, plano de ação e materiais do programa

Quem poderia servir como campeão nível sênior?

A pessoa que irá servir como campeão nível sênior deve:

• Ser um membro nível sênior da organização

• Ser um dos membros respeitados do conselho ou comitê dos sêniores e da organização

• Ser comprometido em realizar o propósito e objetivos do programa de mentoria

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Passo 2: Identificar o propósito do programa

Antes de planejar qualquer aspecto do programa, você deve primeiro determinar:

• O que você quer que o programa realize

• Como você vai medir o sucesso

Para ajudar a determinar o propósito, faça as seguintes perguntas para si mesmo:

• Os membros com menos experiências estão desempenhando abaixo das expectativas?

• Queremos aumentar o conhecimento técnico de nossos membros?

• Queremos ou precisamos fornecer oportunidades de crescimento profissional e/ou pessoal geral para nossos membros?

• Queremos ou precisamos desenvolver o conhecimento e habilidades dos nossos membros com menos experiência para esclarecer a saúde e crescimento da nossa organização?

Para ajudar a determinar como você vai medir o sucesso do programa:

• Identificar os interessados e seus interesses.

• Estabeleça objetivos e resultados.

• Estabeleça medidas para os resultados.

Aqui estão algumas amostras de propósitos (ou objetivos) de programas para ajudar a guiar você—seu programa pode ter mais que um propósito ou objetivo:

• Apoie os membros a entenderem a missão, visão, valores e objetivos da organização.

• Compartilhe as habilidades e conhecimentos de membros experientes e bem-sucedidos com outros membros.

• Forneça apoio em localizar e acessar os recursos organizacionais e recursos de pessoas.

• Adote comunicação e diálogos abertos.

• Providencie motivação pelo desempenho, inovação e criatividade no trabalho.

• Traga os empregados juntos para estabelecer uma rede de profissionais.

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Passo 3: Identificar os mentores e aprendizes pretendidosMentoresO desenvolvimento dos seus aprendizes depende de anseios de uma carreira exploradora, as forças e fraquezas; colaboração no sentido “vai até lá”; estratégias implementadoras e avaliações ao longo do caminho. O mentor fornece a “luz” para o aprendiz seguir. Compartilhar sabedoria e experiências passadas é o que o aprendiz procura em um mentor.

De preferência, um mentor deve ser capaz de:

• Explicar como a organização é estruturada

• Ser respeitado como um profissional experiente e bem-sucedido na organização

• Apoiar a missão, visão e objetivos da organização

• Ser acessível, comprometido, e engajado durante o cumprimento do programa

• Ser um bom ouvinte

• Oferecer encorajamento através do reforço positivo e genuíno

• Servir como um modelo positivo

• Compartilhar as “lições aprendidas” de suas próprias experiências

• Ser um tabuleiro de recursos e uma placa de som

Você deve desenvolver alguns critérios para determinar que deve ficar na votação para mentor. Abaixo e nas páginas seguintes estão alguns possíveis métodos de seleção. Usar um conjunto de critérios pode funcionar bem, e você deve evitar conflitos entre os critérios ou o uso dos critérios que não podem ser usados durante certos períodos do ano quando as pessoas possam estar indisponíveis. E não confunda a seleção de mentores com mentores e aprendizes parecidos. A assimilação está abordada depois nesse kit de ferramentas.

Métodos de seleção de mentores• Use os níveis de carreira: Como dito, “Seu nível de carreira deve ser pelo menos nível X … ” Se sua organização já usa uma

estrutura como níveis salariais, anos na organização, níveis de certificação, responsabilidades, ou títulos profissionais que definem níveis e trabalho, esses são os mais propensos a conter algum critério inerente pois tem uma aceitação geral que pode ser usada para simplificar o processo de seleção. Por exemplo: “Para ser um mentor, você ter pelo menos um nível salarial acima da pessoa que possa ser seu aprendiz. ”

• Use o número de anos de experiência recente no trabalho: Tipicamente, um mínimo de cinco anos de experiência em um trabalho específico e naquela localização são exigidas dos mentores. Exigir um número maior de anos pode excluir as pessoas mais entusiásticas e atualmente treinadas. Você deve apenas exigir um número maior de anos se sua organização é estruturada para membros que precisam de mais de cinco anos de experiência para atingir maestria e serem considerados membros adequados.

• Use recomendações pares: Recomendações pares devem ser feitas com base no julgamento de que o candidato tem as características desejadas que o programa de mentoria definiu. Se isso for feito bem, você estará perguntando para as próprias pessoas quem conhece quem são os melhores membros, e os não participantes uma hora irão olhar para a votação existente de mentores e dizer: —Ele/Ela é um/a bom/boa membro/trabalhador (a) /empregado (a) / e deveria ser um/a mentor (a).

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• Use um processo de alto-nomeação: Esse é um dos melhores métodos se for cuidadosamente estruturado. Por exemplo:

– Defina uma responsabilidade principal para o mentor para essa ser o modelo contínuo de crescimento e aprendizado, que requer tolerância para ambiguidade e força de vontade para procurar e aceitar o feedback dos outros sobre as melhores práticas e desempenhos.

– Crie uma reunião informacional do programa para mentores em certos períodos durante o ano para quaisquer candidatos mentoriais interessados. Exija a todos os candidatos mentoriais para comparecer a um desse (deixá-los opcionais é aceitável, mas menos preferível). Explique como o programa vai funcionar, como a função do mentor é definida, e o que se espera que mentores façam. Reconheça que não são todos que poderão escolher servir a essa função por uma variedade de razões e que as características com os aprendizes apropriados podem ser difíceis de se obter.

– Fale para os candidatos: “Se você se sentir desconfortável ou angustiado quando um membro júnior pedir para você explicar suas decisões, ou justificar o porquê você faz uma prática específica, logo, provavelmente você não irá se tornar um mentor. “

– Se uma pessoa for qualificada, e você pensar nas habilidades dele ou dela de ser um (a) mentor (a) efetivo (a), ainda fará sentido você deixar ele ou ela comparecer no treinamento de mentores. Ele ou ela pode aprender muito, e podem receber mais informações sobre mentoria e mesmo assim, decidir em não se tornar um (a) mentor (a) depois de tudo. Mesmo se a pessoa em questão ir no treinamento e ainda procurar atribuições de habilidades, é possível ela lidar com a frase: — O par ideal para a pessoa com suas habilidades únicas não foi encontrada.

Aqui estão algumas dicas que irão te ajudar a selecionar com sucesso sua combinação de mentores:

• Crie jeitos diversos de optar em sair: Crie jeitos na qual as pessoas que são os candidatos a mentor possam decidir, a qualquer passo no processo seletivo, que não está na hora de se tornar um mentor e escolher a opção de se removerem do processo. Isso pode ser realizado descrevendo diretamente o que envolve ser um mentor efetivo, e depois sugerir que aqueles que se sentirem desconfortáveis fazendo essas, deveriam considerar e rescindir sua candidatura, pelo menos agora.

• Não crie um processo seletivo muito rígido: Permita a flexibilidade. Deixe aqueles que estão interessados em aprender mais sobre o programa de mentoria saberem que eles podem vir a uma reunião informacional para escutar sobre a mentoria e que eles podem optar em sair a qualquer momento que desejarem. Isso é essencial porque alguns candidatos menos desejados irão se auto selecionar para fora do processo seletivo enquanto a função de mentor e a expectativa de modelo de aprendizado para outros é esclarecida.

• Não faça muitas promessas sobre o que significa comparecer no treinamento para mentores: As pessoas devem entender que ser treinado para ser mentor NÃO significa que eles serão automaticamente nomeados para trabalharem com um aprendiz. O objetivo é combinar as forças do mentor com as necessidades do. Isso significa que alguns empregados que se tornaram mentores treinados podem descobrir que eles nunca foram combinados porque o programa não conseguiu encontrar um aprendiz na qual as necessidades combinam com as forças do mentor.

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O aprendizO desenvolvimento do aprendiz depende nos anseios exploratórios de carreira, forças e fraquezas; colaboração no sentido “vá até lá”; estratégias de implementação; e avaliações ao longo do caminho. O mentor fornecerá a “luz” para o aprendiz seguir. Aprender por sabedoria e experiências passadas que os mentores servirão bem para o aprendiz e produzirão grandes benefícios.

Preferencialmente, um aprendiz deve ser capaz de:

• Se comprometer ao autodesenvolvimento

• Assumir a responsabilidade de adquirir ou improvisar habilidades e conhecimento

• Discutir o planejamento individual com seu mentor ou mentora

• Ser aberto e honesto com as metas, expectativas, desafios, e preocupações dele ou dela

• Escutar e fazer perguntas ativamente

• Procurar conselho, opiniões, feedback, e direção de seu mentor ou mentora

• Pedir e ser aberto a críticas/feedbacks construtivos

• Respeitar o tempo e recursos de seu mentor ou mentora

• Se manter acessível, comprometido, e engajado durante o cumprimento do programa

• Confortavelmente dar feedback sobre o que está funcionando e o que não está funcionando no relacionamento para o mentor ou mentora

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Passo 4: Crie um plano de ação de implementação do programaO gerente do programa deve:

• Determinar atividades essenciais necessárias para o desenvolvimento e implementação do programa

• Definir marcos realísticos e datas de vencimento

• Indicar grupos responsáveis para cada atividade principal

As atividades essenciais são aquelas conduzias nos passos 5 até 11. Baseadas nas necessidades da organização, atividades adicionais podem ser colocadas no plano de ação também. E algumas atividades abordadas nos passos 5 até 11 podem ser combinadas se necessárias.

Definir marcos com datas de vencimentos para as atividades serem realizadas é essencial para o sucesso do programa. Você deve determinar por quanto tempo as atividades similares levaram para ser aprovadas e implementadas quando for decidir na melhor data de vencimento para cada atividade. Atividades que exigem a aprovação de conselhos maiores da organização tipicamente devem ser dar mais tempo do que atividades em que o gerente do programa não precisa de aprovação para realizar.

O gerente do programa será responsável por realizar a maior parte das atividades. Porém, dependendo da estrutura da organização, outros indivíduos podem ser nomeados para algumas das responsabilidades.

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Passo 5: Estabeleça o processo de aprovação do programa Toda organização tem seu próprio processo de aprovação. O gerente do programa e o campeão nível sênior deve trabalhar com a liderança da organização para determinar quais atividades devem ser aprovadas nos vários níveis junto com a organização. Uma boa abordagem é o gerente do programa trabalhar com o campeão nível sênior para desenvolver um processo de aprovação para atividade essencial e submeter para a liderança da organização para aprovação.

Políticas e estratégias comunicação devem tipicamente ser aprovadas ao maior nível da organização. Atividades como oficinas, reuniões e sessões de treinamento podem ser deixadas para o gerente do programa e o campeão nível sênior para aprovação. Os documentos do programa também podem ser deixados para o gerente do programa e o campeão nível sênior para aprovação, a menos que os documentos sejam designados para captarem informações pessoais dos aprendizes e mentores. Nesse caso, uma pessoa de nível ou patamar maior da possa ser preciso para fornecer a aprovação.

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Passo 6: Estabeleça políticas, procedimentos e responsabilidadesSeu programa de mentoria deve ter políticas formais, procedimentos e responsabilidades no lugar para esclarecer o propósito e encontrar os objetivos.

No mínimo, você deve estabelecer políticas e procedimentos nos termos a seguir:

• Duração dos relacionamentos de mentoria

• Se a participação das atividades em grupo do programa de mentoria são mandatórias ou opcionais

• Combinação (de aprendizes para mentores)

• Lidar com erro de combinação de aprendiz-mentor

• Encerramento (dos relacionamentos de mentoria)

Duração dos relacionamentos de mentoriaDuplas formais precisam de tempo para o relacionamento se desenvolver. As duplas devem durar pelo menos seis meses. Apesar de que relacionamentos de mentoria podem ser efetivos por vários anos, você deve limitar a dupla formal por nada mais que um ano.

Participação de atividades em grupo do programa de mentoriaSeu programa de mentoria pode escolher conduzir atividades em grupo para melhorar relacionamentos e fornecer apoio contínuo para aprendizes e mentores. Se você escolher, você deve determinar os aprendizes e os mentores estão nas exigências para participar deles. Atividades com uma sessão de orientação, cerimônia de graduação, e revisões no meio do ano provavelmente são as melhores a serem mandatórias. Atividades envolvendo palestrantes convidados, discussões em grupo, e excursões provavelmente serão melhores como opcionais. Revise o propósito e os objetivos do seu programa para determinar quais atividades precisarão ser mandatórias.

CombinaçãoTipicamente, durante o recrutamento, será pedido do aprendiz informação que possa ajudar a organização, e especificadamente, ajudar o gerente do programa a identificar:

• Os pontos fortes do aprendiz como profissional

• Os possíveis pontos do aprendiz que precisam de mais crescimento profissional

• As preferências do aprendiz pelo tipo de pessoa que eles gostariam de ter como um mentor

• O local do escritório/de trabalho do aprendiz

• A nomeação do aprendiz no trabalho ou uma futura nomeação que estão se preparando

• Outros fatores que possam influenciar a combinação com um mentor apropriado em potencial

• Aquelas e outras áreas a serem consideradas na combinação de um aprendiz com um mentor

O gerente do programa de mentoria deve estabelecer um conjunto de critérios de combinação de aprendiz-mentor, incorporando as seguintes prioridades:

• Uma graduação que as forças do mentor combinem com as necessidades do aprendiz

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• Atividades ou nomeações de trabalho similares

• Proximidade

• Tempo livre em comum

Enquanto é muito importante combinar um aprendiz com um mentor baseado nas necessidades e forças, você deve ter certeza que os aprendizes estão combinados com os mentores estão facilmente acessíveis e disponíveis. Uma parte maior da mentoria é frequentemente com oportunidades informais para conversar, por isso, coloque os mentores e aprendizes juntos em situações a qual o tempo informal está disponível. Se os aprendizes tiverem tempo limitado aos seus mentores, eles podem achar mais fácil procurara conselho e mentoria de alguém mais próximo deles, e essas pessoas podem não ter as capacidades adequadas para o propósito e os objetivos do programa.

Um critério opcional é a idade ou nível de experiência, ou ambos. Algumas pessoas irão preferir serem mentoriadas por alguém mais velho que elas. Outras estarão mais preocupadas sobre o que o potencial do mentor pode fornecer a elas, independentemente de qualquer idade ou diferença. Leve isso em consideração, e fale com qualquer aprendiz sobre a posição dele ou dela no assunto se você acredita que o melhor mentor é alguém da mesma idade ou mais jovem que o aprendiz.

Também, combinar aprendizes com mentores que tenham tipos de personalidades idênticas, estilos de trabalho, ou visões filosóficas podem as vezes atrapalhar os objetivos do programa, como também pode minimizar a oportunidade de aprendizado, que é a razão principal do relacionamento de mentoria. Para aprender algo de alguém, geralmente é melhor se ele ou ela vê as coisas diferentemente de nós. Caso contrário, o aprendiz e o mentor possam ter um relacionamento sem descobertas, sem desafios e pouco crescimento.

Lidando com um erro de combinação de aprendiz-mentorCombinar aprendizes com mentores não é uma ciência exata. E mesmo com os seus melhores esforços, erros de combinação podem ocorrer, embora raramente. Eles têm algo que você deve estar preparado.

Não use palavras negativas como “pobre” ou “ruim” para descrever o erro de combinação porque eles podem ser percebidos como acusações para o aprendiz ou mentor. Em vez disso, use o termo “erro de combinação” que coloca a responsabilidade no processo ou programa. Aqui estão alguns passos proativos que você pode tomar para prevenir problemas associados com erros de combinação.

• Aponte quando você pedir para uma pessoa ser o mentor e de novo no treinamento inicial já que uma combinação de aprendiz-mentor é uma ciência inexata.

• Explique que está razoável supor que pode se aprender mais sobre as necessidades do aprendiz, em alguns casos, ficará claro que um erro de combinação foi feito e que ninguém é culpado disso.

• Explique que o programa tem uma política de divórcio sem culpa porque ela é primeiramente focada em endereçar efetivamente as necessidades do aprendiz. Se o que foi planejado não atender aquelas necessidades, uma nova combinação cria um bom senso comum.

• Aponte que isso não significa que o mentor é um péssimo mentor. Está esclarecido que todos os mentores são ótimos empregados. O que isso significa é que as forças do mentor não são necessárias para o aprendiz em específico.

• Também está presumido que todos os aprendizes estarão abertos para mentoria e que eles adiam um pouco a experiência e sabedoria de seus mentores. Se esse não for o caso, uma nova combinação pode ajudar, e a mudança pode ser mais questão do aprendiz do que do mentor.

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• Repita a mesma mensagem para os aprendizes quando eles forem avisados que terão um novo mentor e quando eles estão juntos para qualquer reunião de orientação.

• Tenha certeza de enfatizar que haverá uma verificação de erro de combinação com toda dupla de mentoria. Isso é vital porque se for necessário discutir um erro de combinação, as pessoas não irão se sentir “escolhidas”.

• Conflitos são resultados naturais de colocar diversas pessoas juntas e pedir para elas trabalharem como parceiras. Se uma dupla de mentoria puder trabalhar os conflitos através da valorização do quão diferentes eles são, as riquezas de seus pontos de vista, acontecimentos e experiências, logo eles podem aprender muito um com o outro, precisamente porque eles não estão pensando da mesma forma. Tendo visto desta perspectiva, as diferenças podem ser uma força, e não uma fraqueza, de qualquer relacionamento.

Planeja uma verificação de erro de combinação cerca de um mês depois do início da mentoria

Planeje em verificar individualmente todo aprendiz e mentor por cerca de um mês depois que a mentoria se iniciou. Pergunte se ele ou ela sente que a combinação foi efetiva como necessária. Pergunte primeiro para o aprendiz, e se você tiver uma indicação de problema, não presuma que está na hora de uma mudança e não crie expectativas de solução para qualquer tipo de problema por enquanto. Você tem apenas uma parte do grande X da questão. Prometa investigar a situação rapidamente para facilitar a “resolução”. Depois verifique com o mentor, primeiro perguntado pelos sentimentos dele ou dela sobre a eficiência da combinação antes de compartilhar qualquer preocupação do aprendiz.

Quando um membro da dupla disser que a combinação não está funcionando, explore as razões e decida se:

• O problema pode ser resolvido, ou pelo menos é preciso de uma tentativa para resolver

• É preciso uma nova combinação

Discutindo a possibilidade de erro de combinação

Repita a mesma mensagem (sem culpa, etc) quando estiver discutindo um possível erro de combinação, como foi dado quando a combinação original foi feita as. Seus propósitos são poucos:

• Você quer esclarecer que é fornecido o melhor apoio para todo aprendiz

• Você que dissolver a combinação ineficaz o mais rápido possível e criar uma situação melhor

• Você que acabar com as combinações inadequadas, mas sem danificar a dignidade de cada um da dupla.

Dissolvendo o erro de combinação

Quando está evidente que um erro de combinação de relacionamento deve ser dissolvido, esclareça que o problema é baseado nos critérios de combinação do programa e não do aprendiz ou mento. Fale com o mentor e o aprendiz individualmente. Abaixo está uma amostra para iniciar o diálogo.

Para o aprendiz, diga que:

— Quando nós (o programa) originalmente fizemos a combinação, nós fizemos o mais breve que podíamos, nós fizemos porque acreditamos que os aprendizes merecem um apoio mentorial o mais rápido possível. Nós esperamos até nós termos todas as informações que temos agora, você (o aprendiz) talvez não tenha tido o apoio quando o programa começou. Nós acreditamos que isso não é o certo. Estamos trabalhando para procurar outro mentor para você.

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Para o mentor, diga que:

— Não seria justo para você, para o aprendiz ou para o programa manter um mentor combinado para um aprendiz que não precisa das forças e experiências que você (o mentor) tem para oferecer. É por isso que estamos procurando outro mentor para o seu aprendiz. Quando nós pudermos encontrar um aprendiz que precisa da combinação de suas forças e experiências específicas, nós certamente pediremos para você ser o mentor novamente e para mentoriar aquela pessoa.

EncerramentoQuando chegar a hora pré-determinada de encerrar o programa formal de mentoria, as duplas da mentoria formal podem ser dissolvidas. Porém, isso não significa que a dupla de mentoria não pode continuar um relacionamento de mentoria informal (ou formal). O aprendizado é um processo contínuo, que dura uma vida. Os Aprendizes e os mentores devem ser aprendizes constantes, mesmo depois do término do relacionamento formal deles.

Você deve preparar o encerramento assim que anunciar a data formal do fim do programa. Foque mais na transição do relacionamento de mentoria do que no término dele.

Você deve permitir e encorajar a transição do relacionamento de mentoria para pelo menos uma das seguintes formas:

• De formal para informal: Se os objetivos não foram atingidos durante o período estruturado ou se foram identificados novos objetivos, a dupla de mentoria deve ser incentivada a continuar o relacionamento deles por meio de termos informais se cada um deles sentir que esse será o mais benéfico.

• Transição para um parceiro diferente: Alguns aprendizes podem desejar em serem mentoriados por alguém com um ramo de carreira diferente ou sentir que ganhará mais benefícios ficando com o mesmo mentor. Isso acontece e tudo bem se acontecer. Essa transição pode ser informal, ou pode ser parte do próximo programa de mentoria que você conduzir.

• Transição para treinamento em grupo: A dupla de mentoria pode trocar turnos para um treinamento de relacionamento em grupo onde o mentor e o aprendiz apoiam o crescimento profissional um do outro.

Pontos naturais de encerramento

Você deve antecipar e permitir os pontos naturais de encerramento. Alguns relacionamentos de mentoria irão terminar antes da data pré-determinada do encerramento do programa. Como discutido na página 13, alguns relacionamentos irão terminar por causa de um erro de combinação. Outros irão encerrar porque o aprendiz e o mentor terão atingido todos os objetivos desejado e acreditam igualmente que não ganharão mais benefícios na continuação do relacionamento. Quando isso acontece, o gerente do programa deve estar de acordo que o relacionamento deve terminar e deve permitir e facilitar uma transição adequada para o aprendiz e o mentor.

Alguns relacionamentos irão terminar mais cedo porque o aprendiz ou mentor saíram da organização antes da conclusão do programa e não será possível continuar o relacionamento. Felizmente, o parceiro que saiu poderá coordenar com o parceiro permanecente e o gerente do programa para uma transição adequada. Se isso não acontecer, o gerente do programa deve estar preparado para rapidamente identificar se o parceiro permanecente é o aprendiz. Se o parceiro permanecente for o mentor, o gerente do programa deve determinar se pode apropriadamente identificar algum aprendiz não-combinado que pode se beneficiar das forças e do conhecimento do mentor no tempo restante do programa.

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Passo 7: Programe atividades para apoiar os mentores e os aprendizesUm programa formal de mentoria precisa de atividades estruturadas para apoiar os mentores e

aprendizes. No mínimo, você deve programar as seguintes atividades:

• Visita pública

• Sessão de orientação

• Revisão no meio do ano

• Cerimônia de graduação

Visita pública

Você precisa de um jeito de divulgar e apresentar o programa para os seus membros. Um jeito de fazer isso é você conduzir uma sessão de informação chamada de visita pública. Uma visita pública é uma coleta de fontes que permite os seus membros saberem mais sobre seu programa. Na sua visita pública, o seu gerente do programa deve estar visível e acessível para falar dos benefícios do programa. Ter seu campeão nível sênior em mãos também presta credibilidade adicional. Você pode conduzir mini sumários programados durante sua visita pública se desejar, porém isso provavelmente não será necessário. Planeje que sua visita pública seja realizada em uma sala grande o suficiente para deixar as pessoas se locomoverem confortavelmente, com postos estabelecidos para os prospectivos mentores e aprendizes. Forneça um conjunto de informações nos postos para os seus membros levarem com eles para saber mais sobre os benefícios, as políticas, e os procedimentos do seu programa.

Sessão de orientação

Quando você tiver recrutado e combinado seus aprendizes com os mentores, você deve dar o pontapé inicial no programa com sessões de orientação. Durante as sessões de orientação, você deve destacar e esclarecer as políticas e os procedimentos. Seu campeão nível sênior ou líder da organização deve comunicar um discurso breve sobre o programa de mentoria assim como durante a orientação.

Revisão no meio do ano

A meia distância, você deve montar suas duplas de mentoria para saber como elas estão progredindo e pedir para elas compartilhar as coisas que elas aprenderam e os jeitos que ensinaram elas. Essa é uma ótima oportunidade para também pedir e receber o feedback das políticas e procedimentos do seu programa, para garantir que seu programa continue eficaz.

Cerimônia de graduação

Uma cerimônia de graduação é um ótimo jeito de marcar formalmente o encerramento dos relacionamentos de mentoria. E é outra grande oportunidade para pedir e receber o feedback das políticas e procedimentos. Você deve para todo aprendiz um certificado de celebração de sucesso da parceria deles. E você deve fazer o campeão nível sênior ou o líder da organização comunicar um discurso para marcar emocionalmente a ocasião.

Você também deve levar em consideração as seguintes atividades:

• Oficinas

• Excursões/tours

• Palestrantes convidados

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Oficinas

Você pode planejar e conduzir oficinas de qualquer tópico que você sentir que vai ajudar os aprendizes, mentores, e o programa a cumprir as metas organizacionais. Aqui está uma lista breve no que as suas oficinas podem focar:

• Um tópico particular voltado para os objetivos da sua organização

• Competências chaves exigidas para a maioria de seus aprendizes

• Atividades em equipe para melhorar os relacionamentos ou desenvolver conexões

Excursões/tours

Você pode organizar uma excursão ou tour para uma instalação como uma atividade para construção de equipe ou em evento de aprendizado. Use sua imagin-ação. Você sabe que sua organização e os membros são os melhores. Tem alguma instalação ou firma que você pode fazer um tour para ajudar a sua organização e seu programa de mentoria a atingir seus objetivos?

Palestrantes convidados

Assim como as oficinas, você pode convidar palestrantes para dar palestras para as duplas do seu programa de mentoria de qualquer tópico que você sentir que irá ajudar eles e o seu programa atingir os objetivos organizacionais.

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Passo 8: Crie documentos e recursos do programaPara gerenciar seu programa adequadamente, você deve criar, no mínimo, os seguintes documentos:

• Ficha de inscrição (para aprendizes e mentores)

• Termos de Confidencialidade

• Termos de Mentoria

• Plano de Ação do Aprendiz

• Registro de Mentoria

• Formulários de Avaliação

Ficha de inscrição

Os aprendizes e mentores devem se inscrever para participar do programa de mentoria. Amostra de ficha de inscrição de cada um estão nas páginas 3 e 5 do livreto de Modelos e Formulários.

Termos de Confidencialidade

O programa de mentoria de estar em um ambiente seguro para os aprendizes e mentores para compartilhar informações um do outro livremente. Para ajudar a construir confiança, eles devem ser capazes de estabelecer limite claros de como a informação compartilhada é tratada. Uma amostra de acordos está na página 7 do livreto de Modelos e Formulários.

Termos de Mentoria

Os termos de mentoria estabelecem como e quando o aprendiz e o mentor irão se conhecer. Uma amostra dos termos está na 8 do livreto de Modelos e Formulários.

Plano de Ação do Aprendiz

Para determinar atividades para confirmar se os objetivos de mentorias estão de acordo, um plano de ação do aprendiz é um dever. O aprendiz irá com-pletar o plano com ajudo do mentor. Um modelo está na página 9 do livreto de Modelos e Formulários.

Registro de Mentoria

The aprendiz e o mentor devem registrar suas reuniões e atividades para mostrar o progresso realizado. Um modelo está na página 10 do livreto de Modelos e Formulários.

Formulários de Avaliação

No meio do programa e no final, você deve pedir para os aprendizes e mentores avaliarem o programa. A opinião deles irá te ajudar a fazer qualquer ajuste necessário para ter certeza que o programa continua eficaz. Amostras de formulários estão nas páginas 11–17 do livreto de Modelos e Formulários.

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Passo 9: Desenvolva estratégias de comunicaçãoSua organização talvez já tenha métodos eficazes de comunicação estabelecidos. Avalie-os para determinar como eles podem ser os melhores para ajudar no seu programa de mentoria. Depois, determine como você vai promover e anunciar o programa assim como também forneces informações e atualizações para seus membros. Questione a si mesmo se as comunicações pessoais, impressões, internet, ou e-mail, ou qualquer outra combinação delas, são as melhores para a sua organização. Enfim, estabeleça quem em sua organização precisa receber relatórios do progresso e sucesso do seu programa assim como você vai entregar esses relatórios.

Em resumo, suas estratégias de comunicações devem permitir você a fazer o seguinte:

• Promover e anunciar seu programa

• Fornecer informações e atualizações para seus membros

• Informar o progresso/sucesso do programa

A visita pública discutida na página 16 deve gerenciar em suas estratégias de comunicação. Mais informações da visita pública, especificadamente a respeito de aplicação de recrutamento estão na próxima.

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Passo 10: Treine e eduque o mentor e o aprendiz nos aspectos do programaAntes de treinar e educar os mentores e aprendizes, você deve primeiro recrutá-los. Porém você não deve usar o termo “recrutar” em suas estratégias de comunicação, pois isso pode ofender ou assustar potenciais candidatos.

Você pode usar a visita pública como um jeito eficaz de atrair mentores e aprendizes para seu programa. Outros jeitos de atrair mentores e aprendizes são incluir o uso de artigos de boletins de notícias organizacionais, transmissão de mensagens de e-mail, e materiais impressos como pôsteres e panfletos.

Você também deve usar a visita pública para educar os aspectos do mentor e do aprendiz no por que é importante ser um mentor e por que é importante ter um mentor.

Treinamento online para mentores e aprendizesFuncionários da USPTO têm acesso ilimitado a dois módulos muito bons do treinamento online de mentoria. Os módulos são acessíveis pelo Centro de comércio de aprendizado. Pesquise por cursos titulados com “Mentoria eficaz” e “Atingindo o sucesso: A ajuda de um Mentor”. A biblioteca do curso é atualizada algumas vezes ao ano e alguns títulos mudam o com resultado. Contate a Divisão de Treinamento de Empreendedorismo no Escritório de Recursos Humanos para assistência se for você não conseguir encontrar os cursos.

Conduza sessões de informação de mentoriaPara ter um programa de mentoria eficaz, você precisa ter mentores suficientes para suprir as necessidades de seus aprendizes. Um jeito de manter os aspectos dos mentores e recrutá-los constantemente. Você deve conduzir várias sessões de informação todo ano para os potenciais mentores.

Os objetivos das sessões de informação são:

• Atrair novos mentores para o programa• Definir o que é esperado de mentores eficazes para que eles possam fazer uma escolha descontraída de candidatura• Esclareça que os mentores entendam o processo e os critérios de seleção, combinação, lidar com erros de combinação,

treinamento para mentores e servir como mentores• Esclarecer que as pessoas que escolheram não ser mentores não devem se candidatar na posição.

Durante as sessões de informação, o gerente do programa deve abordar o seguinte:

• Os primeiros três objetivos para a reunião (no parágrafo acima)• Propósitos e objetivos para o programa de mentoria• Funções e responsabilidades de mentores eficazes• Os benefícios de ser um mentor• O processo e os critérios de seleção de mentor• O processo e critérios do processo de combinação de aprendiz-mentor• O tempo e o processo do programa ao lidar com erros de combinação (NÃO pular isso)• O treinamento inicial e os treinamentos sequenciais ou reuniões exigidas

• A inscrição do mentor • Explicar quaisquer “próximos passos” restantes que os mentores podem tomar e quem contatar para perguntar adicionais

Uma atividade alternativa que possa ser eficaz é usar o histórico de mentores experientes (dois ou três devem ser suficiente) para discutir o processo de mentoria e responder as perguntas junto com o líder.

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Educando os aprendizesVocê deve usar sua visita pública assim como os artigos eletrônicos ou impressos para educar seus aprendizes. Você pode sediar uma reunião de informação separada para os aprendizes se você desejar, mas a visita pública dever ser o suficiente.

Bloco de informações para mentores e aprendizesVocê deve fornecer os blocos de informações para os mentores e aprendizes durante a visita pública e de novo em seguida durante as sessões de orientação.

O bloco para o mentor deve conter os seguintes documentos, que podem ser encontrados em acompanhamento da publicação de Modelos e Formulários:

• Formulário de Inscrição (página 5)

• Os benefícios do mentor (página 19)

• As funções e responsabilidades do mentor (página 20)

• Ideais para auxiliar seu aprendiz (página 21)

• Dicas de questionamento eficazes (página 22)

• Dar feedback (página 24)

• Dicas para ser um bom ouvinte (página 25)

O bloco para o aprendiz deve conter os seguintes documentos:

• Formulário de inscrição (página 3)

• Os benefícios do aprendiz (página 26)

• As funções e responsabilidades do aprendiz (página 27)

• Receber feedback (página 28)

O documento a seguir pode ir em ambos os blocos ou apenas para o bloco do aprendiz e pode ser fornecido apenas na sessão de orientação se preferir:

• Termos de confidencialidade (página 7)

• Termos de mentoria (página 8)

• Plano de ação do aprendiz (página 9)

• Registro de mentoria (página 10)

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Passo 11: Implementar e avaliar o programaDepois que você terminar os passos 1 até o 10 e ter estabelecido um cronograma para o seu programa de mentoria, você está pronto para implementar isso:

Em sequência, você deve:

• Solicitar/receber/rever/aprovar as candidaturas

• Criar duplas de mentor/aprendiz baseadas na compatibilidade dos formulários de inscrição

• Conduzir uma sessão de orientação

• Conduzir atividades planejadas

• Conduzir uma cerimônia de encerramento (graduação)

• Avaliar cada Passo da implementação

No meio do ano (ou no meio de um programa de seis meses), peça para todos os aprendizes e mentores completar o Formulário de Avaliação da metade do ano encontrado nas páginas 11–13 do livreto de Modelos e Formulários. Tome as medidas necessárias nas avaliações..

Na conclusão da cerimônia de encerramento (graduação), conduza uma avalição geral do programa com os mentores e aprendizes. Use os Formulários de Avaliação Final encontrados nas páginas 15–17 do livreto de Modelos e Formulários. Tome as atitudes necessárias para priorizar o lançamento do próximo programa.

Conduza uma avaliação sequencial de mais ou menos três meses depois da cerimônia de encerramento (graduação) para medir o sucesso do programa. Você pode usar o Formulário de Avalição Final, e você talvez possa precisar modificar algumas questões baseadas nos objetivos do seu programa e da sua organização.

4

AVALIAÇÃO DE PRONTIDÃO DO MENTOR Pesquisa de Características do MentorReserve alguns minutos e complete a Pesquisa de Características do Mentor a seguir.

Essa pesquisa deve ser completada para avaliar se você está pronto para ser um mentor ou não. Avalie cada característica perguntando: Eu sou....? Eu faço...?

Circule o número apropriado usando a escala abaixo como guia:1=Sempre 2=Quase sempre3=Às vezes 4=Raramente 5=Nunca

Características Eficazes Sempre1 2 3 4

Nunca5

1. Identificar Potencial & Acreditar nos Outros

1 2 3 4 5

2. Um Guiador Com várias Conexões & e Recursos

1 2 3 4 5

2.

3. Demonstra Paciência e Tolerância

1 2 3 4 5

4. Dá Estímulo 1 2 3 4 5

5. Enxerga a essência do objetivo 1 2 3 4 5

Características Ineficazes Sempre1 2 3 4

Nunca5

1. Um Mentor Muito Ocupado 1 2 3 4 5

2. Usa o Aprendiz como Auxílio 1 2 3 4 5

3. Faz Muitas Críticas 1 2 3 4 5

4. Desatualizado com o tempo 1 2 3 4 5

5. Muito Egocêntrico 1 2 3 4 5

Com base nesta avalição, você está pronto para se tornar um mentor? Se não, o que você precisaria fazer para estar pronto?

5

AVALIAÇÃO DE PRONTIDÃO DO APRENDIZPesquisa de Característica do AprendizReserve alguns minutos e complete a seguinte Pesquisa de Característica do Aprendiz.

Essa pesquisa deve ser feita para avaliar se você está pronto para ser um aprendiz ou não. Avalie cada uma das características perguntando: Eu sou...? ou Eu faço...?

Circule o número apropriado usando a escala abaixo como guia:1=Sempre 2=Frequentemente 3=Às vezes4=Raramente 5=Nunca

Características Eficazes Sempre1 2 3 4

Nunca5

1. Orientado a Metas 1 2 3 4 5

2. Procura Desafios 1 2 3 4 5

3. Toma Iniciativa 1 2 3 4 5

4. Demonstra Ânsia por Aprender 1 2 3 4 5

5. Aceita Responsabilidades Pessoais 1 2 3 4 5

Características Ineficazes Sempre1 2 3 4

Nunca5

1. Se autopromove demais 1 2 3 4 5

2. Ocupado demais 1 2 3 4 5

3. Falta de Compaixão Pelas Áreas de Perícia dos Outros (do Mentor)

1 2 3 4 5

4. Falta de Foco 1 2 3 4 5

5. Excessivamente Dependente 1 2 3 4 5

Com base nesta avaliação, você está pronto para se tornar um aprendiz? Se não, o que você precisaria fazer para estar pronto?

6

Seus Mentores PassadosAs possibilidades são que você teve mentores no passado e possivelmente não percebeu no momento. Esta atividade convida você a olhar para trás de sua vida para identificar mentores passados e dar características as quais cada pessoa que ajudou estabeleça um relacionamento de mentoria e quais comportamentos você exibiu que fizeram a mentoria se firmar.

Pensa nas várias etapas da sua vida e lembre daquelas que indivíduos que fizeram um impacto único e importante na sua vida. Uma pergunta que pode fazer a si mesmo para ajudar a focar é: “Se eu não tivesse conhecido______________________, Como eu poderia ter aprendido_________________________? ” Algumas “dicas” de pessoas a se pensar são: professores, treinadores, conselheiros, amigos, parentes, supervisores, e colegas de trabalho.

Complete a tabela abaixo para ter uma melhor ideia de como foi seu desenvolvimento pessoal foi aprimorado pelos seus mentores, independentes se o relacionamento foi oficialmente reconhecido ou não.

Nome do Mentor Como o Mentor Me AjudouQue Características Meu Mentor

Possuía que Me Ajudaram a Crescer

7

Amostra de Contrato de Parceria de Mentoria Completa

Nós concordamos nos seguintes objetivos e metas como o foco desse relacionamento de mentoria:

Desenvolver um caminho de liderança de carreira para preparar o aprendiz a tomar uma posição de perfil de alta liderança com a comunidade

Ajudar o aprendiz nas forças e fraquezas de análises profundas de liderança

Criar desenvolvimento de liderança no aprendiz

Introduzir o aprendiz às melhores experiências práticas de liderança

Nós discutimos os protocolos pelos quais iremos trabalhar e desenvolver juntos, no mesmo espírito de parceria, colaborar no desenvolvimento de um plano de trabalho. Para esclarecer que nosso relacionamento é sincronizadamente recompensador e com experiências satisfatórias para ambos de nós, concordamos em:

1. Reunir regularmente

Nosso cronograma de contatos e reuniões, incluindo reuniões adicionais, são o seguinte: Iremos nos reunir duas vezes ao mês e manter contato por telefone, celular ou e-mail pelos menos uma vez na semana.

2. Procurar múltiplas oportunidades e experiências para aprimorar o aprendizado do aprendiz.

Nós identificamos, e vamos no comprometer as seguintes oportunidades e locais específicos para aprendizado: O aprendiz

irá comparecer nas reuniões como convidado do mentor. Nós iremos priorizar cada reunião e resumir cada uma delas..

O aprendiz irá comparecer a um instituto sem fins lucrativos com o mentor.

O aprendiz e o mentor irão comparecer reuniões de fórum de liderança de comunidades.

3. Manter confidencialidade de nosso relacionamento.

Confidencialidade para nós significa que nossas discussões ficarão entre nós. O mentor e o aprendiz irão concordar afrente se informação específica for compartilhada para qualquer um.

4. Honrar as regras principais que desenvolveram nosso relacionamento.

Nossas regras principais serão: Nós iremos nos reunir depois do horário comercial. O Aprendiz terá a responsabilidade de confirmar as reuniões. O aprendiz irá bancar seus próprios custos. O aprendiz irá manter um relatório contínuo da experiência de mentoria. Na conclusão de cada reunião, iremos definir os tópicos de discussão para a próxima sessão.

5. Fornecer feedback regular um ao outro e avaliar o progresso. Nós realizaremos isso por:

Revisar os objetivos de aprendizagem uma vez ao mês, discutindo o progresso e verificando um ao outro no primeiro mês para ter certeza que nossas necessidades individuais estão de acordo com o relacionamento e periodicamente adiante.

Nós concordamos em nos reunir regularmente até termos concluído todos nossos objetivos predefinidos numa máxima de dezoito meses. No fim deste período, nós iremos revisar esse contrato, avaliar nosso progresso, e chegar a uma conclusão de aprendizado. O relacionamento então será considerado completo. Se nós escolhermos continuar nossa parceria mentorial, nós podemos negociar uma base para continuação assim que nós tivermos estipulados nossos objetivos mutualmente de acordo.

No evento que um de nós acreditarmos que não será mais produtivo continuar ou a situação de aprendizado está comprometida, nós podemos decidir procurar intervenção exterior ou concluir nosso relacionamento. Neste evento, nós concordamos em usar o encerramento como uma oportunidade de aprendizado.

Assinatura do Mentor e Data Assinatura do Aprendiz e Data

Objetivo de carreira: _

8

Planilha de Plano de Ação de Mentoria

Nome: Data:

Conhecimento a Ganhar/Habilidades a adquirir/Atitudes a Desenvolver para Alcançar Meu Objetivo de Carreira.

Resultado Projetado (Como saberei que fiz isso?)

Passo para a Ação (Como eu irei realmente ganhar/construir/ desenvolver isso?)

Recursos Necessários (Além da ajuda do meu mentor, eu vou precisar do que?)

Data-alvo de Conclusão (Quando eu estarei lá?)

(O que eu devo adquirir/melhorar?)

9

Princípios de Aprendizagem para Adultos com Implicações

Princípios de Aprendizagem para o Adulto

Elemento de Mentoria

Implicações para o Mentor e Aprendiz

Adultos aprendem melhor quando eles estão envolvidos em diagnósticos, planejamentos, implementação e avaliação de seu próprio aprendizado.

Função do Aprendiz

A função do facilitador é criar e manter um clima solidário que promove as condições para se ter no aprendizado.

Função do Mentor

Adultos têm uma necessidade de se sentirem autodirigidos.

Processo de aprendizagem

A prontidão para ler aumenta quando tem uma necessidade específica para se saber.

Duração do relacionamento

Reserva de experiência de vida é um recurso primário de aprendizado; as experiências de vida dos outros adicionam enriquecimento no processo de aprendizagem.

Relacionamento de Mentoria

Aprendizes adultos têm uma necessidade inerente de imediatismo na inscrição.

Montagem

Adultos respondem melhor ao aprendizado quando eles são internamente motivados a aprender.

Foco

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Tipos de Relacionamentos de Mentoria-Mentor

Altamente estruturado

Altamente estruturado, curto prazo. Um relacionamento formalmente estabelecido por um curto período de tempo, frequentemente para cumprir objetivos específicos. Por exemplo, aplicação de softwares.

Altamente estruturado, longo prazo. Frequentemente usado para planejamentos de sucessão, preparar alguém para assumir uma posição de partida da pessoa ou obter maestria de um ofício. Por exemplo, aprender a arte de soprar vidro.

Virtualmente Sem Estrutura

Informal, curto prazo.Esse tipo de mentoria varia de conselhos espontâneos para um aconselhamento conforme necessário. Talvez possa ser um relacionamento não contínuo.

Informal, longo prazo.Frequentemente mencionada como“Mentoria de amizade”, ela consiste em ficar disponível como necessário para discutir problemas, escutar ou compartilhar conhecimento especial.

Curto Prazo Espontâneos

Adaptada por: Shea, Gordon, Mentoring, 2002

Duração da Intervenção

Longo-Prazo Até uma Vida

A mentoria pode ser formada como uma intervenção única ou uma parceria duradoura. Ela pode ser tanto formal, com orientação estruturada de funcionários quanto informal, como um elemento de uma amizade profissional. Todos nós já tivemos essas experiências, ambas como mentor e aprendiz. Favor usar essa planilha e descrever um relacionamento que você tenha experienciado ou observado em cada uma das quatro categorias mostradas abaixo.

Altamente estruturado, curto prazo _

Altamente estruturado, longo prazo

Informal, short prazo

Informal, longo prazo

Form

alid

ade

do R

elac

iona

men

to

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Inventário de Motivação do Mentor

Para cada item abaixo, coloque um “tique” na coluna “sim” se a razão listada reflete no porque a mentoria te interessou. Se não, coloque um “tique” na coluna “não”. Seguindo cada item, liste exemplos claros para ilustrar sua resposta.

Razões que a Mentoria Me Interessou: Sim Não Exemplos

Eu gosto do sentimento de ter outros para me procurar para me aconselhar ou guiar.

Eu acho que ajudar os outros aprender é pessoalmente recompensador.

Eu tenho um conhecimento específico que eu quero passar para os outros.

Eu gosto de aprendizado colaborativo.

Eu acho que trabalhar com aqueles que são diferentes de mim é energizante.

Eu procuro por oportunidades para promover meu próprio crescimento.

Complete essas questões da forma mais honesta possível.

Eu quero ser um mentor porque:

Minha experiência e especialidades irão contribuir para esse relacionamento por:

Adaptado de: Zachary, L. The Mentor’s Guide. . 2000

12

O que você deve faria? MentorAqui está um dilema enfrentado por um atual mentor. Leia os fatos, se coloque nessa situação, e escolha sua solução preferida...ou desenvolva a sua própria! Depois volte e veja como a sua solução se compara com a resposta sugerida pelo Grupo de Mentoria.

SituaçãoVocê concordou em seu um mentor de um novo programa da sua organização. Depois de um longo processo de combinação, você fez dupla com uma pessoa que é extremamente tímida, e você é muito extrovertido, então isso provou ser um desafio para você. Seu aprendiz é muito dedicado, comparece a todas as reuniões, faz as atividades de casa de mentoria, e frequentemente expressa admiração em você. Você nota que quando você e essa pessoa estão conversando, ele/ela quase nunca faz contato visual com você. A maioria das pessoas da sua organização valoriza o contato visual. O que você faria?

Possíveis Respostas

A. Você presume que isso é uma cultura ou estilo diferente que não apenas demonstra aceitação, mas também respeito e honra. Você diminui a frequência de contato visual que você faz com ele/ela.

B. Você começa a sorrir grandiosamente toda vez que ele/ela te olhar nos olhos. Você acredita que se você fizer isso com frequência suficiente, apesar das condições, seu aprendiz irá fazer mais contato visual com você.

C. Você escreve um bilhete para seu aprendiz descrevendo o que você observou e sugere que ele/ela faça mais contato visual. Você recomenda que isso seja um dos objetivos para vocês dois trabalharem em seu relacionamento.

D. Você traz o tópico de estilos de conversa da sua organização e o que parece ter valor. Você pergunta para seu aprendiz se ele/ela já notou alguma coisa a respeito de quando estava olhando nos olhos das pessoas e você compartilha suas próprias experiências nesse assunto.

Resposta Sugerida

Nós votamos na D (gentilmente trazer o tópico e compartilhar suas ideias e buscar as dele/dela). Uma função dos mentores (especialmente nas organizações dos EUA) é ajudar seus aprendizes a terem sucesso e isso geralmente significa ajuda-los a ter um bom desempenho em seus objetivos. Você pode ser sensível a questões de estilo e cultura, explore as razões dele/dela a respeito de ter pouco ou muito contato visual, ensine o que você aprendeu, e estimule seu aprendiz a tentar várias respostas visuais em diferentes situações. Quando você tiver falado desse assunto, seu aprendiz pode ou não escolher isso como um objetivo de desenvolvimento.

A. (Falar nada e adaptar seu próprio estilo). Certamente você pode ignorar a situação e ter a esperança de que outro mentor consiga lidar melhor com essa situação depois. Mas mesmo assim você pode ser o único honesto o suficiente para dizer o quais são os comportamentos limitantes de carreira. Se você mudar seu próprio estilo de contato visual nesse relacionamento, você não estará sendo você mesmo e estará transmitindo uma falsa mensagem.

B. (Usar condicionamento) isso pode funcionar depois de um longo período, mas quanto tempo você tem para se dedicar nessa parceria? E também você corre o risco de ser mal interpretado!

C. (Escrever um bilhete pedindo para mudar) isso pode parecer mais fácil, mas isso impede você de usar a discussão interpessoal para demonstrar seu ponto de vista. Apenas pedir para seu aprendiz mudar não leva muito em conta do porquê ele/ela está se comportando desse jeito.

Fonte: THE MENTORING GROUP, www.mentoringgroup.com

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Escutar Nunca é Fácil!Exercício para o Mentor

1 Pense em alguém que você sabe que não parece te escutar. O que essa pessoa para você saber que ele/ela não está te escutando?

2 Como você se sente quando está falando com essa pessoa?

3 Pense em uma pessoa que te escuta bem. O que elas fazem?

4 Como você se sente quando está falando com essa pessoa?

5 Pense em um momento em que você não escutou atenciosamente. O que aconteceu?

6 Pense em um momento em que você escutou atenciosamente. O que aconteceu?

Provided by the TTA Accreditation of school-based tutor training project From Mentoring e Coaching for Learning. Produced by CUREE.

Esclarecimento que nos ajudam nisso Exemplos

Esclarecimentos que fazem refletirDemonstra que você entende como a pessoa se senteAjudam a pessoa pensar nos sentimentos dele/dela depois de escuta-los sendo expressos por alguémRefletem os sentimentos básicos do locutor‘Você parece estar muito chateado’

‘Você soa estar bastante zangado. ’

Esclarecimentos que resumem o progresso geralJunte ideias e fatos importantesEstabeleça uma base para mais discussõesReafirma as ideias principais expressadas, incluindo sentimentos‘Essas que você expressou parecem ser ideias chaves...’

‘O que você parece dizer é....’

Esclarecimentos que demonstram admiraçãoDemonstra que você valoriza o locutor

Reconhecer a importância das preocupações e sentimentos dele/delaDemonstrar admiração pelos esforços e ações

‘Eu admiro sua vontade de falar disso’

‘Que bom que você me disse. ’

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Escutar Nunca é Fácil – Esclarecimentos

Mais exemplosEsclarecimentos reflexivos: Refletir o que seu parceiro acabou de dizer. Isso te ajuda a verificar se você entendeu ou não o que seu parceiro disse, e ajuda o seu parceiro a se sentir compreendido.Por exemplo:

o “Então parece que você está sobrecarregado com seu trabalho. “o “Parece que você está preocupado em iniciar esse tutorial no novo programa por causa do tempo de

vida útil do seu computador. ”

Resumir esclarecimentos: Selecione os pontos principais da conversa e junte-os em um esclarecimento completo. Isso ajuda a informar que a mensagem foi recebida corretamente.Por exemplo, “Deixe-me contar o que eu ouvi, assim eu posso ter certeza que eu te entendo. Você disse o assunto principal que está te incomodando hoje é uma dor de cabeça que não melhora e que piora a noite. Certo? ”

Esclarecimentos de admiração: Compartilhe seus sentimentos pessoais, atitudes, opiniões, e experiências para aumentar a intimidade na comunicação.Por exemplo, “Eu consigo assimilar sua complicada situação, eu já passei por algo parecido e me recordo em ter ficado muito frustrado. Felizmente eu posso te ajudar como resolver isso e seguir em frente. ”

15

Escutar Nunca é Fácil - Perguntas

Perguntas Abertas

Todas as perguntas que nós discutimos são consideradas perguntas abertas. Elas podem ser perguntas que estimulam as pessoas a falarem o que é importante para elas. Elas ajudam a estabelecer conexões, pegar informações, e aumentar o entendimento. Elas são o contrário de perguntas fechadas que geralmente precisam de uma resposta simples como “sim” ou “não. ”

Pala ilustrar a comparação de perguntas fechada e abertas, considere o seguinte exemplo. O tema é o mesmo em ambas as perguntas, mas as respostas estão propensas a serem diferentes.

Você teve um bom relacionamento com seus pais? (Forma fechada). Fale sobre o seu relacionamento com seus pais. (Forma aberta)

Agora transforme essas perguntas fechadas em perguntas abertas:1. Posso te ajudar? _

2. Gostaria de falar sobre nossa observação? _

3. Tem prós e contras sobre esse local?

4. Você sabe que você vai perder se desistir? _

5. Você já tentou outros métodos?

1.C

omo eu posso te ajudar?

2.Poderia m

e contar sua observação?

3.Q

uais são os pontos bons e ruins desse local?

4.O

que você acha que você vai perder se desistir?

5.O

que você já tentou?

Perguntas que nos ajudam nisso Exemplos

Perguntas que estimulam

Interesse no assunto Não concorde ou discorde ‘Pode me contar mais? ’

Estimule a outra pessoa a continuar falando

Use palavras neutras ‘Eu entendo’ ‘ah-ham’

‘Prossiga…’ ‘E então? ’

Perguntas que esclarecem

Te ajudam a esclarecer o foi dito Faça perguntas e ás vezes, faça perguntas abertas

‘Quando isso aconteceu? ’

Ter mais informação Transmita suas incertezas ‘Como você se sentiu? ’ ‘O que você pensou? ’’

Perguntas que reafirmam

Que você está escutandoVerificar se você entendeu ou não o que foi dito

Reafirma ideias básicas e fatos nas próprias palavras ou ouvinte

‘Você gostaria que eu confiasse mais em você, certo?’ você se atrasou para nossa reunião por causa do trem?

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Dicas Adicionais de Perguntas Usadas pelos Mentores

Tipo de Pergunta Propósito da Pergunta Exemplos

Reflexiva Fazer o aprendiz falar mais sobre o assunto ou o explorar com mais profundidade

"Você disse que...Pode me explica com mais detalhes o que quer dizer isso?"

Hipotética Apresentação de novas ideia por parte do mentor, fazer sugestões

“Que tal…? ” “E se…? ”

Justificativa Obter mais informação das razões, atitudes e sentimentos "Consegue elaborar o que

faz você pensar isso? “

Investigativa Descobrir motivações, sentimentos e preocupações ocultas

“O que você percebe que causou isso?""Quando você experienciou isso pela primeira vez?"

Verificativa Confirmar se o aprendiz entendeu claramente

Fonte: Klasen & Clutterbuck, 2002:158

"Tem certeza disso?" "Por que você se sente assim?"

Demonstre seu entendimento do propósito de cada tipo dessas perguntas fornecendo um exemplo adicional para cada tipo:

Reflexiva

Hipotética

_ Justificativa

Investigativa

Verificativa _

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Funções, Atividades e Habilidade de um Mentor

Habilidade Exemplos

Construir e sustentar o relacionamento pessoal

a. Falar focadamente dos sentimentosb. Falar sobre a mentoria e experiência pessoaisc. Conhecer um ao outrod. Periodicamente rever e discutir ase. Tempo social juntos

Conexões com os outros

a. Participar de associações profissionaisb. Estimular envolvimento e funções de liderança no

bairro, estado e associações profissionais nacionaisc. Modelar o desenvolvimento de redes de contato

Coaching a. Preencher os campos de conhecimento gaps em uma variedade de situações de “como fazer”

b. Observar o desempenho no-campo e identificar as necessidades de aprendizagem

c. Identificar de trabalhar mais inteligente do que duroComunicação a. Agendar reuniões de mentoria

b. Conversas por celularc. E-mailsd. Ficar de olho em oportunidades de expressão, seminários, etc.

Estimulação a. Escrever bilhetes, complementos, fazer ligações, elogiar, manter contato, escutar

Facilitação a. Compartilhar arquivos, ler livros, compartilhar amostras de trabalhos, co-apresentar em conferencias

Definição de Metas a. Rever objetivos e anseios pessoaisb. Desenvolver e analisar objetivos e o progresso profissionalc. Estimular construções de iniciativas e

desenvolvimento profissionald. Estimular de trabalho de grau avançado

Guia a. Discutir, rever opiniões, mas não falar para o aprendiz para algo de forma específica

b. Escutar e fazer perguntas com clareza

Gerenciamento de conflito a. Discutir as características das causas do conflito e os níveis de conformidade

b. Modelo de habilidades resoluçãoc. Escutar, compartilhar, e guiar conforme a situação se

desenvolveResolução de problemas a. brainstorm, avaliar, modelar, refletir

Fornecer e receber feedback

a. Avaliar comunicações orais e escritasb. Rever a revisão e planejamento dos programas

Reflexão a. Tempo para conversas pessoais; resumir; compartilhar histórias; documentos; eventos; atividades e incidentesb. Aprendizagem para o adulto

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Estratégias do Mentor para uma Conversa de Mentoria

Itens da Agenda Estratégias para Conversa Possíveis Formas de Abordagem do Mentor

Reserve tempo para se conhecerem.

Obter primeiramente uma cópia da bio do aprendiz. Se não estiver disponível, crie uma através da conversa.

Estabelecer conexão.

Trocar informações.

Identificar ponto de conexão.

Falar sobre a mentoria Pergunte: Você já esteve engajado em um relacionamento de mentoria? Se sim, o que você aprendeu dessa experiência?

Falar sobre suas próprias experiências de mentoria.

Determine os objetivos do aprendiz

Pergunte: O que você quer aprender dessa experiência?

Dê ao aprendiz uma oportunidade de articular seus objetivos principais.

Determine se o aprendiz está claro com suas metas e objetivos.

Determine as expectativas e necessidades do the aprendiz.

Pergunte: O que você quer desse relacionamento?

Tenha certeza do que o seu aprendiz quer do relacionamento de mentoria.

Define os prazos de entrega e uma tabela de tempo.

Pergunte: O que o sucesso parece para você? Qual o seu plano para conseguir isso?

Você possui especialidade em uma área que é relevante para os objetivos do aprendiz?

Compartilhe suas suposições, necessidades, expectativas e limitações com sinceridade e confiança.

Peça feedback.Discuta: As implicações do relacionamento.

No que você está disposto e preparado para contribuir no relacionamento?

Discuta opiniões e oportunidades de aprendizado.

Pergunte: Onde você gostaria de ir para atingir seus objetivos de aprendizado?

Discuta: Estilos de Comunicação e Aprendizado

Pergunte: Qual o tipo de ajuda mais útil que eu posso oferecer?

Discuta o sentido: Sombreamento, projeto, etc?

Discuta as implicações de estilo um do outro e como isso pode afetar o relacionamento de mentoria.

19

Amostra Completa do Acordo de Parceria de Mentoria

Amostra do Acordo de Parceria de Mentoria

Nós concordamos nos seguintes objetivos e metas como o foco principal do relacionamento de mentoria:

Desenvolver um caminho de liderança de carreira para preparar o aprendiz a possuir uma ata posição de perfil de liderança junto com a comunidade

Auxiliar o aprendiz em análises profundas de pontos fortes e fracos de liderança. Criar para o aprendiz um desenvolvimento de liderança por navegação baseada no desempenho

Introduzir o aprendiz nas melhores experiências práticas de liderança

Nós discutimos os protocolos pelos quais iremos trabalhar e desenvolver juntos, no mesmo espírito de parceria, colaborar no desenvolvimento de um plano de trabalho. Para esclarecer que nosso relacionamento é sincronizadamente recompensador e com experiências satisfatórias para ambos de nós, concordamos em:

1. Reunirmos regularmente.

Nosso cronograma de encontros e reuniões específicas, incluindo reuniões adicionais, são as seguintes: Iremos nos encontrar duas vezes ao mês e manter contato por celular, telefone ou e-mail pelo menos uma vez por semana.

2. Procurar por múltiplas oportunidades de experiência para aprimorar o aprendizado do aprendiz.

Nós identificamos, e iremos nos comprometer ás seguintes oportunidades e locais específicos para aprendizado: O

aprendiz irá comparecer às reuniões marcadas como convidado do mentor. Iremos priorizar os encontros e resumir

cada um deles..

O aprendiz irá comparecer um instituto sem fins lucrativos com o mentor.

Aprendiz e mentor irão comparecer reuniões de fórum de liderança de comunidades.

3. Manter confidencialidade de nosso relacionamento.

Confidencialidade para nós significa que nossas discussões ficarão entre nós. O mentor e o aprendiz irão concordar afrente se informação específica for compartilhada para qualquer um.

4. Honrar as regras principais que desenvolverão nosso relacionamento.

Nossas regras principais serão: Nós iremos nos reunir depois do horário comercial. O Aprendiz terá a responsabilidade de confirmar as reuniões. O aprendiz irá bancar seus próprios custos. O aprendiz irá manter um relatório contínuo da experiência de mentoria. Na conclusão de cada reunião, iremos definir os tópicos de discussão para a próxima sessão.

5. Fornecer feedback regular um ao outro e avaliar o progresso. Nós realizaremos isso por:

Revisar os objetivos de aprendizagem uma vez ao mês, discutindo o progresso e verificando um ao outro no primeiro mês para ter certeza que nossas necessidades individuais estão de acordo com o relacionamento e periodicamente adiante.

Nós concordamos em nos reunir regularmente até termos concluído todos nossos objetivos predefinidos numa máxima de dezoito meses. No fim deste período, nós iremos revisar esse contrato, avaliar nosso progresso, e chegar a uma conclusão de aprendizado. O relacionamento então será considerado completo. Se nós escolhermos continuar nossa parceria mentorial. No evento que um de nós acreditarmos que não será mais produtivo continuar ou a situação de aprendizado está comprometida, nós podemos decidir procurar intervenção exterior ou encerrar o relacionamento. Neste evento, nós concordamos em usar o encerramento como uma oportunidade de aprendizado.

Assinatura do Mentor e Data Assinatura do Aprendiz e Data

20

Modelo de Acordo de Parceria de MentoriaNós concordamos nos seguintes objetivos e metas como o foco principal do relacionamento de mentoria:

_ -

Nós discutimos os protocolos pelos quais iremos trabalhar e desenvolver juntos, no mesmo espírito de parceria, colaborar no desenvolvimento de um plano de trabalho. Para esclarecer que nosso relacionamento é sincronizadamente recompensador e com experiências satisfatórias para ambos de nós, concordamos em:

1. Reunirmos regularmente.Nós concordamos que nosso cronograma de encontros e reuniões específicas, incluindo reuniões adicionais, são as seguintes:

2. Procurar por múltiplas oportunidades de experiência para aprimorar o aprendizado do aprendiz.Nós concordamos com as seguintes oportunidades e locais para aprendizado:

3. Manter confidencialidade de nosso relacionamento.Nós concordamos que a confidencialidade abrange:

4. Honrar as regras principais que nós desenvolvemos para nosso relacionamento.Nós concordamos que as regras principais são:

5. Fornecer feedback regular um ao outro e avaliar o progresso.Nós concordamos em cumprir isso por:

Nós concordamos em nos reunir regularmente até termos concluído todos nossos objetivos predefinidos numa máxima de [especificar o período] ______ . No fim deste período, nós iremos revisar esse contrato, avaliar nosso progresso, e chegar a uma conclusão de aprendizado. Assim que nós tivermos concordado com isso, o relacionamento será considerado completo.

Porém, se nós escolhermos continuar a parceria de mentoria, nós podemos negociar uma base para a continuação, assim que nós tivermos sincronizadamente concordado com os termos e objetivos.

No evento que um de nós acreditarmos que não será mais produtivo continuar ou a situação de aprendizado está comprometida, nós podemos decidir procurar intervenção exterior ou encerrar o relacionamento. Neste evento, nós concordamos em usar o encerramento como uma oportunidade de aprendizado.

Assinatura do Mentor Assinatura do AprendizData: Data:

Objetivo de Carreira: _

21

Planilha de Ação de Mentoria

Nome: Data:

Conhecimento a Ganhar / Habilidades a adquirir / Atitudes a Desenvolver para cumprir meu Objetivo de Carreira.

Resultado Projetado

Passos para a Ação

Recursos Necessários

Data-alvo de Conclusão

(O que eu devo adquirir/melhorar?)

(Como saberei que fiz isso?)

(Como eu irei realmente ganhar/construir/ desenvolver isso?)

(Além da ajuda do meu mentor, eu vou precisar do que?)

(Quando eu estarei lá?)

22

Dicas para os MentoresFaça um esforço especial para ficar disponível para o seu aprendiz pelo menos uma vez a cada dois meses, longe de distrações do seu trabalho, se for possível.

Interaja e compartilhe – Compartilhe seus erros e dificuldades assim como

suas vitórias. Compartilhe suas expectativas do relacionamento frente a

frente com seu aprendiz.

Invista tempo em saber as ânsias, atributos e preferências do seu aprendiz, quanto melhor você saber do seu aprendiz, mais detalhado será a orientação que você pode fornecer.

Identifique periodicamente oportunidades especiais de aprendizados na sua organização ou em conexões profissionais para o seu aprendiz.

Auxilie ativamente o aprendiz a desenvolver os contatos profissionais dele/dela. Honre cada

comprometimento e confidência do seu aprendiz.

Seja claro sobre os propósitos e limites.

Valide periodicamente com seu aprendiz o valor da informação e conselhos que você está

fornecendo. Forneça um feedback honesto, solidário, regular e diplomático para o seu aprendiz.

Escute profundamente e faça perguntas poderosas.

Mantenha o respeito, privacidade, honestidade e integridade.

Aceite que o relacionamento é temporário, mas fique em alerta da possibilidade que ele pode se estender para um maior período de tempo, esse deve ser um acordo mutuo assim que você desejar em prosseguir.

Acredite na sua habilidade de mentor.

Faça uma lista – Ao se preparar sua primeira reunião, faça uma lista de coisas que que você gostaria de saber quando você estava na posição de estudante de mentoria. As listas devem incluir informação sobre você (como mentor), sobre a organização onde você trabalha, a sua posição lá e as expectativas que preocupam a relacionamento de mentor-aprendiz.

Crie um espaço para anotações para incluir: 1. Se conhecendo, 2. Logística, 3. Objetivos e expectativas, 4. Preocupações que possam interferir na reunião de novo, 5. Primeiras impressões, 6. Perguntas para se fazer ao aprendiz, 7. Porque você acha que pode ser um mentor de valor, etc.

Fonte: (http://www.usyd.edu.au/riap/documents/wiisa/WIISAMentorshipPrograma_002.pdf

23

Tipos de Relacionamentos de Mentoria -Aprendizes

Altamente estruturado

Altamente estruturado, curto prazo. Um relacionamento formalmente estabelecido por um curto período de tempo, frequentemente para cumprir objetivos específicos. Por exemplo, aplicação de softwares.

Altamente estruturado, longo prazo. Frequentemente usado para planejamentos de sucessão, preparar alguém para assumir uma posição de partida da pessoa ou obter maestria de um ofício. Por exemplo, aprender a arte de soprar vidro.

Virtualmente Sem Estrutura

Informal, curto prazo.Esse tipo de mentoria varia de conselhos espontâneos para um aconselhamento conforme necessário. Talvez possa ser um relacionamento não contínuo.

Informal, longo prazo.Frequentemente mencionada como“Mentoria de amizade”, ela consiste em ficar disponível como necessário para discutir problemas, escutar ou compartilhar conhecimento especial.

Curto-Prazo Longo-PrazoEspontâneo Até uma vida

Duração da Intervenção

Adaptado de: Shea, Gordon, Mentoring, 2002

A mentoria pode ser formada como uma intervenção única ou uma parceria duradoura. Ela pode ser tanto formal, com orientação estruturada de funcionários quanto informal, como um elemento de uma amizade profissional. Todos nós já tivemos essas experiências, ambas como mentor e aprendiz. Favor usar essa planilha e descrever um relacionamento que você tenha experienciado ou observado em cada uma das quatro categorias mostradas abaixo.

Altamente estruturado, curto prazo

Altamente estruturado, longo prazo

Informal, curto prazo

Informal, longo prazo

Form

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men

to

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Expectativas do AprendizUse esta planilha para desenvolver um entendimento do que você espera dos seus relacionamentos de mentoria. Deixando claro suas expectativas, você será capaz de comunica-las com mais eficiência para os seus mentores. Adicione itens que você acha importante.

As razões pelas quais eu quero ser mentoriado são para: Receber incentivo e apoio Aumentar minha confidência quando estiver lidando com profissionais Me desafiar a atingir novos objetivos e explorar alternativas Ganhar uma perspectiva realista da situação Receber conselhos de como equilibrar o trabalho e outras responsabilidades, e definir prioridades Ganhar conhecimento de “fazer e não fazer” Aprender como gerenciar uma rede de pessoas talentosas Outra Eu espero que meu mentor e eu possamos: Dar um tour no local de trabalho do meu mentor Nos encontrarmos durante o café, almoço ou jantar Ir para eventos educacionais como palestras, conferências, ou outros eventos juntos Ir para reuniões profissionais locais, regionais, e nacionais juntos Outro Eu espero que meu mentor e eu possamos discutir: Assuntos de desenvolvimento profissional que irão beneficiar minha futura carreira Preparação para procura de trabalho e opções de carreira As realidades do local de trabalho O trabalho do meu mentor Assuntos técnicos relacionados a uma área Como criar conexões Como equilibrar o trabalho como a vida em família Objetivos pessoais e as circunstâncias da vida Outro As coisas que eu sinto que estão fora dos limites no meu relacionamento de mentoria são: Divulgar nossas conversas com os outros Usar locais não-públicos para reuniões Compartilhar aspectos íntimos de nossas vidas Reuniões em locais fechados Meeting Outras Eu espero que meu mentor posso me ajudar com oportunidades de trabalho por: Abrir as portas de possibilidades de trabalho para mim Me apresentar para pessoas que possam estar interessadas em me contratar Me ajudar a praticar meu comportamento em entrevistas de emprego Sugerir possíveis contatos de trabalho para que eu possa perseguir por minha conta Me ensinar sobre networking Avaliar meu currículo Outra A quantidade de tempo que eu posso gastar com meu mentor é, em média:1 2 3 4 horas toda semana/a cada duas semanas/por mês (circule uma)

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Comportamentos de Construção de Confiança

Comportamentos Construídores de Confiança

Comportamentos Diminuidores de Confiança

Estimular Desestimular as pessoas, bota-las para baixo

Ajudar os outros Permanecer indiferente ou não envolvido

Escutar Ignorar

Compartilhar (pensamentos, opiniões, ideias)

Esconder pensamentos e sentimentos

Falar francamente e diretamente Ser indireto, vago, ou desonesto na conversa

Ter consistência Ser errático ou imprevisível

Cooperar Compete e enfatiza vitória

Agir como se fosse igual Agir como se fosse superior

Destaca as positividades Enfatiza as deficiências e negatividades

Agir calmamente sob pressão Explodes, exagera

Agir espontaneamente e autenticamente

Ser estrategicamente manipulador

Demonstrar empatia Agir com frieza, indiferença

Ser Justo e assertivo Ser avaliativo e julgador

Ser livre e permissivo Ser controlador

Ser solidário Ser despreocupado

Ser amigável e sorrir Ser distante, não envolvido

Aceitar e tolerar Criticar, julgar

Ser transparente, aberto e franco Ser oculto, clandestino, sorrateiro

Ser aberto a novas ideias e informação

Ser mente-fechada, teimoso

Ter coerência verbal e não verbal As ações se diferem das palavras

Resolver conflitos Ameaçar, punir, agir com vingança

Capacitar e fortalecer as pessoas Deixar os outros para baixo, insultar, ridicularizar

Tratar as pessoas como indivíduos Categorizar, estereotipar as pessoas

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Escutar Nunca é Fácil!Exercício para o Aprendiz

1 Pense em alguém que não te escutar muito bem. O que essa pessoa faz para você saber que ele/ela não está te escutando?

2 Como você se sente quando está falando com essa pessoa?

3 Pense em uma pessoa que te escuta bem. O que elas fazem?

4 Como você se sente quando está falando com essa pessoa?

5 Pense em um momento em que você não escutou atenciosamente. O que aconteceu?

6 Pense em um momento em que você escutou atenciosamente. O que aconteceu?

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O que Você Faria? AprendizAqui está uma situação real enfrentada por um aprendiz parecido com você. Leia os fatos, se imagine na situação, e escolha sua solução preferida...ou desenvolva a sua própria! Depois volte aqui e veja se a sua solução se compara com a resposta sugerida pelo Grupo de Mentoria.

Possível Situação

Depois de um dia cansativo, você vai ver sua secretária eletrônica e fica chocado em receber uma mensagem irritada do seu mentor: “Estou super cansado disso. Eu me esforcei mais que o suficiente na tentativa de lhe fazer uma mentoria e muito francamente, eu não aguento mais! Até onde eu sei, estamos encerrados. ” Seus pensamentos disparam conforme você tenta pensar no que você fez (ou não fez). De fato, você pensou que o relacionamento estava indo bem, e você certamente ganhou muito durante suas sessões. É uma noite de sexta-feira e você nunca perguntou ao seu mentor se podia ligar para ele nos finais de semana. O que você faria?

A. Você decide descansar no fim de semana. Na segunda, você vê com o coordenador do seu programa o que fazer.

B. Você tem o número de telefone dele/dela e decide arriscar uma ligação. Antes de ligar, você faz uma lista de possíveis respostas da sua parte.

C. Você finge que não recebeu a mensagem, e espera que ele apenas estava tendo um péssimo dia. Na segunda, você faz uma ligação comemorativa e admiradora para o mentor sugerindo em fazer uma próxima reunião.

D. Você faz nada e aceita isso ser o fim do programa. Você sente que o relacionamento não duraria muito tempo e pensa que talvez o mentor estava fazendo uma desculpa.

Resposta Sugerida

Nós votamos na A (esperar, pensar e ver com um especialista). Um dos benefícios dos programas formais é a disponibilidade com alguém experiente do apoio pessoal. Você pode ser franco com o coordenador e ver quais são suas opções. Ele/ela pode ter informação adicional que você não tenha. Nosso viés é que você tente salvar relacionamento (se fizer sentido em salvar) ou pelo menos fazer ou reunião de encerramento para discutir o que funcionou e o que não funcionou.

B. (Praticar e depois ligar para o mentor) você corre o risco de irritar ainda mais o mentor (contanto que você nunca tenha falado com ele/ela no fim de semana e que você esteja se sentindo um pouco estressado). Se você insistir em tentar, você talvez tenha a sorte de receber uma mensagem de voz do mentor. Você pode deixar uma breve mensagem dizendo o quão ansioso você está para falar, que quer descobrir como você desapontou ele/ela, etc.

C. (Fingir que está tudo bem). Bem, você está com medo? Mentir muitas vezes dá problemas, então nós não aceitamos essa ação que é muito perigosa.

D. (Deixar isso ser o fim do relacionamento). Essa sem dúvida é tentadora e pode ser a melhor ideia no curtíssimo prazo, porém, você estava gostando do relacionamento, pode ser muito salvadora, e como todos nós, você deveria praticar a gerenciar conflitos complicados.

Fonte: The Mentoring Group, www.mentoring group.com

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Estratégias para uma Conversa de

Mentoria Eficaz para o Aprendiz Atividades Função do Mentor Função do Aprendiz

Chegar preparado Saber tudo que você puder sobre o seu aprendiz antes da sua reunião inicial.

Saber tudo que você puder sobre o seu mentor antes sua da reunião inicial.

Falar sobre o quadro geral

Recontar suas próprias experiências de mentoria para seu aprendiz. Explicar o que funcionou e o que não funcionou.

Escutar e fazer perguntas.

Discutir as necessidades do aprendiz

Fazer perguntas e escutar. Explicar onde você está e onde gostaria de estar...e como a mentoria pode ajudar.

Procurar concordâncias em comum nos objetivos e expectativas

Explique o que você pode fazer o que você não pode fazer.

“Isso é o que eu espero realizar durante o relacionamento de mentoria. ”

Procurar concordância nas responsabilidades e definir um prazo

“E vou . ” “E eu concordo em _. ”

Definir um prazo “Vamos trabalhar nisso por um mês. Depois veremos o progresso e decidir se deveremos continuar. ”

O mesmo

Concordar com os horários de reunião e quem irá programa-los

Fornecer os dias e horários que servirão para o aprendiz

“Eu assumirei a responsabilidade de encontrar as datas e horários que se encaixarão em nosso cronograma. ”

Insistir na confidencialidade

“Nada que nós discutirmos irá para fora a menos que nós concordaremos. ”

O mesmo

Concordar em ser sincero

“Se esse relacionamento não produzir os resultados que você estiver esperando, ou se discordar dos meus conselhos, então fale. Nenhum de nós tem tempo para gastar. ”

“Eu direi para você se o relacionamento não estiver funcionando para mim. Eu não gastarei seu tempo. ”

Fonte: (Coaching e Mentoring ,

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2004)

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Planejamento para a Primeira Reunião: Lista de Afazeres do Aprendiz

Use essa lista de afazeres para planejar suas reuniões iniciais com seus mentores na luz de que você espera realizar a longo prazo.

Agende sua primeira reunião com um prospectivo mentor.

Explique seus objetivos para as reuniões e pergunte como como a confidencialidade deve ser tratada. .

Discuta com seu mentor o que vocês dois percebem nos limites do relacionamento de mentoria.

Reveja suas experiências e qualificações atuais. Registre elas em uma planilha de plano de ação de mentoria.

Discute e registre seus objetivos de imediato e a longo prazo. Explore experiências uteis de desenvolvimento profissional na visão desses objetivos. Discuta as opiniões e as datas-alvo.

Discuta e registre quaisquer problemas que possam afetar o relacionamento de mentoria como o tempo, condições financeiras, falta de confidência, especificações da função, etc.

Arrume um cronograma com seu mentor (tente se reunir pelo menos uma vez por trimestre). Registre os tópicos discutidos e o feedback dado a cada reunião. Solicite que os registros do encontro sejam mantidos em confidencial.

Discuta com seu mentor as seguintes atividades que possam fazer parte do seu relacionamento de mentoria:

■ Receber dicas em estratégias para melhorar o desenvolvimento de habilidades.■ Organizar a (s) observação (ões) das suas habilidades de conexões com um feedback construtivo.■ Organizar uma sessão de trabalho com o sombreamento de um companheiro profissional.■ Receber dicas nos problemas ou preocupações com colegas ou clientes.■ Receber feedback de outras fontes

Crie um plano de ação de mentoria que reflita necessidades de desenvolvimento profissional em diferentes fases da sua carreira.

Estimule o seu mentor a refletir regularmente com você em seus objetivos, realizações e áreas de melhoramento. Considere compor uma redação de reflexão breve (ex. de ½ página) referente a cada reunião.

Emende seu plano de ação de mentoria conforme necessário focando em suas necessidades de desenvolvimento.

Adaptado do: Mentoring towards excellence: Seção 4: Handbook e guidelines for mentors e mentees. Association of Colleges e the Further Education National Training Organization, Learning and Skills Council: Coventry, England.

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Amostra Completa do Acordo de Parceria de Mentoria

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Modelo de Acordo de Parceria de MentoriaNós concordamos nas seguintes metas e objetivos como o foco desse relacionamento de mentoria:

Nós discutimos os protocolos pelos quais iremos trabalhar e desenvolver juntos, no mesmo espírito de parceria, colaborar no desenvolvimento de um plano de trabalho. Para esclarecer que nosso relacionamento é sincronizadamente recompensador e com experiências satisfatórias para ambos de nós, concordamos em:

1. Reunirmos regularmente.Nós concordamos que nosso cronograma de encontros e reuniões específicas, incluindo reuniões adicionais, são as seguintes:

2. Procurar por múltiplas oportunidades de experiência para aprimorar o aprendizado do aprendiz.Nós concordamos com as seguintes oportunidades e locais para aprendizado:

3. Manter confidencialidade de nosso relacionamento.Nós concordamos que a confidencialidade abrange:

4. Honrar as regras principais que nós desenvolvemos para nosso relacionamento.Nós concordamos que as regras principais são:

5. Fornecer feedback regular um ao outro e avaliar o progresso.Nós concordamos em cumprir isso por:

Nós concordamos em nos reunir regularmente até termos concluído todos nossos objetivos predefinidos numa máxima de [especificar o período] ______ . No fim deste período, nós iremos revisar esse contrato, avaliar nosso progresso, e chegar a uma conclusão de aprendizado. Assim que nós tivermos concordado com isso, o relacionamento será considerado completo.

Porém, se nós escolhermos continuar a parceria de mentoria, nós podemos negociar uma base para a continuação, assim que nós tivermos sincronizadamente concordado com os termos e objetivos.

No evento que um de nós acreditarmos que não será mais produtivo continuar ou a situação de aprendizado está comprometida, nós podemos decidir procurar intervenção exterior ou encerrar o relacionamento. Neste evento, nós concordamos em usar o encerramento como uma oportunidade de aprendizado.

Assinatura do Mentor Assinatura do Aprendiz

Data: Data:

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Planilha de Esclarecimento de Visão

Essas são as principais coisas que pessoalmente me motivam e me trazem satisfação profissional:

Minhas maiores forças/habilidades/traços/coisas que eu tenho de melhor:

Pelos menos duas coisas que eu posso começar a fazer / fazer mais vezes que usam minhas forças, etc.:

Esse é meu Esclarecimento Pessoal de Visão (em 50 palavras ou menos):

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O Exercício do Brainstorming: Objetivos de Desenvolvimento Profissional

No espaço abaixo, anote todas as áreas que você pode melhorar na sua vida profissional. Enquanto você revê isso, faça uma das perguntas abaixo para te ajudar:

1) Quais são seus recursos atuais e qual habilidade você quer adquirir?2) Quais são suas fraquezas pessoais? Quais traços de personalidade você quer desenvolver?3) Você está feliz com seu círculo de conexões? Se não, o que você quer melhorar nele?4) O que você realmente desejaria acontecer em sua vida?

Depois de escrever todos os objetivos, dê a cada um uma prioridade e um cronograma.

Objetivo de Carreira: _

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Planilha do Plano de Ação de Mentoria

Nome: Data:

Conhecimento a Ganhar / Habilidades a adquirir / Atitudes a Desenvolver para cumprir meu Objetivo de Carreira.

Resultado Projetado

Passos para a Ação

Recursos Necessários

Data-alvo de Conclusão

(O que eu devo adquirir/melhorar?)

(Como saberei que fiz isso?)

(Como eu irei realmente ganhar/construir/ desenvolver isso?)

(Além da ajuda do meu mentor, eu vou precisar do que?)

(Quando eu estarei lá?)

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Dicas para os AprendizesContate seu mentor inicialmente via e-mail ou telefone.

Planeje uma reunião cara-a-cara com seu mentor o mais breve possível, você pode manter contato via e-mail, isso é perfeitamente aceitável, apesar de que pode ser bom ter ocasionalmente alguns contatos cara-a-cara, conforme o tempo permitir.

Inicie uma reunião com o mentor pelo menos uma vez ao mês.

Tenha a responsabilidade de estruturar uma prévia do que é discutido nessas reuniões.

No começo do relacionamento, comunique-se claramente e negocie com o seu mentor seus objetivos durante seu tempo juntos.

Invista tempo em saber sobre a organização do mentor, as funções profissionais e suas responsabilidades.

Honre quaisquer compromissos feitos ao mentor e respeite a privacidade básica e a confidencialidade inerente na comunicação que ocorrer junto com o relacionamento.

Solicite ativamente informação e conselhos do mentor em um período base e comunique com o mentor como o conselho ou informação foi utilizado por você.

Aceite que o relacionamento é temporário, mas esteja alerta da possibilidade que isso pode se estender por um período de tempo maior, isso deve ser um acordo mutuo conforme como você deseja prosseguir.

Expresse sua admiração pelo tempo do mentor e também as informações, conselhos e o compartilhamento de oportunidades com você.

Seja pontual e preparado. Não se prevaleça por privilégios especiais sobre seus mentores, incluindo não comparecer ou sair mais cedo das reuniões.

Se vista adequadamente em todas as suas reuniões com seus mentores.

Entre no relacionamento com uma atitude positiva — Acredite nas realizações e tenha confiança em si mesmo.

Fonte:(http://www.usyd.edu.au/riap/documents/wiisa/WIISAMentorshipPrograma_002.pdf

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Revisão Periódica da Parceria de MentoriaA natureza do relacionamento pode mudar com o tempo e as necessidades de apoio podem mudar. Portanto é valioso para o mentor e o aprendiz reverem juntos o processo do relacionamento de maneiras apropriadas e fazer quaisquer ajustes necessários no jeito que eles trabalham juntos e o tipo de apoio que fornecem.

Assim que vocês se reunirem, eis uma lista de algumas perguntas que podem ser úteis nesse

processo:

Como está funcionando a parceria de mentoria?

O que está funcionando bem?

Se for o caso, o que não está funcionando do jeito que você esperava?

O que vocês dois estão ganhando de experiência do processo?

O que o seu aprendiz admira do apoio que o mentor está fornecendo?

Que tipo de apoio adicional pode ser bem-vindo para o aprendiz?

Quais implicações ou dificuldades externas estão afetando a parceria? Como isso pode ser resolvido?

Quais mudanças seriam úteis fazer no programa ou quais grupos trabalham conforme as expectativas?

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Auto Avaliação do Papel do AprendizCaro (a) Aprendiz, aqui está uma oportunidade de se avaliar nos seis fatores discutidos durante seu treinamento de avaliação da sua parceria de mentoria. Reserve alguns minutos e tente se avaliar do jeito que você realmente é, não do que você gostaria de ser. Uma auto avaliação similar será fornecida para o seu mentor. Se for de seu agrado, convide ele ou ela para completar a versão do mentor, e discutir suas descobertas na sua próxima reunião de mentoria.

Direções: Para cada item, se avalie conforme a seguir:

1 = Discordo fortemente 3 = Concordo2 = Discordo 4 = Concordo fortemente

Propósito

Esse relacionamento de mentoria é uma grande prioridade para mim. Encontrar o meu mentor foi um passo importante para mim. Ser um aprendiz responsável é a chave para o sucesso dessa parceria. Eu fui claro com o meu mentor no porque eu quero conhecer ele/ela. Eu propus um ou mais objetivos para trabalhar com a ajuda do meu mentor. Eu irei reconhecer que eu completei os meus objetivos. Eu me sinto bem como o foco desse relacionamento e o que eu estou fazendo nele. Esse relacionamento está sendo de bom uso do meu tempo. De tempos em tempos eu vejo que nós deveríamos de algum jeito mudar nosso foco.

Assim que eu tiver realizado meu (s) objetivo (s), estou disposto e mudar o foco do relacionamento ou talvez encerrá-lo por enquanto.

Pontos torais de Propósito:

Comunicação

Eu me comunico de formas que nós concordamos. Eu volto para o meu mentor no período que nós concordamos. A comunicação entre nós totaliza pelo menos um ou duas horas por mês.

Eu me comunico mais do que concordamos a menos em ocasiões especiais. Eu sou um bom ouvinte e lembro do que meu mentor me diz.

Eu faço perguntas adequadas. Eu compartilho informações adequadas sobre mim.

Eu monitoro minha linguagem não-verbal para ter certeza que estou conveniente naquilo que eu quero. Eu deixo o meu mentor me dar sugestões do como eu posso me comunicar melhor.

Assim que possível, eu experimento as sugestões de comunicação do meu mentor.

Pontos totais de Comunicação:

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Confiança

Eu falei dos tópicos de confiança e confidencialidade com meu mentor. Estou começando a confiar mais e mais no meu mentor. Estou começando a ficar menos desconfiado desde nossa primeira vez juntos . Eu compartilho informação importante sobre mim com meu mentor. Meu mentor parece estar confiando cada vez mais em mim. Eu acolho e guardo confidencialmente as informações que ele/ela compartilha comigo. Meu mentor pode contar comigo em ser honesto. Ele/ela pode contar comigo em minhas promessas. Eu evito qualquer comportamento desconfiador como cancelar compromissos sem razão,

falar negativamente dos outros ou fazer desculpas do porquê eu não estou colaborando.

Estou disposto a perdoar os erros que o meu mentor comete porque minha confiança é que ele/ela é forte.

Pontos totais de Confiança:

Processo

Eu tomo a responsabilidade de agendar nossas reuniões. Eu gosto de todos ou a maioria dos locais de reunião. Eu verifiquei para ter certeza que meu mentor gosta dos locais de reunião. Eu gosto da duração de nosso tempo juntos. Eu verifiquei para ter certeza que meu mentor gosta da duração de nosso tempo juntos. Estou satisfeito com o jeito que nós conduzimos nossas reuniões. Eu verifiquei para ter certeza que meu mentor está satisfeito com o jeito que nós conduzimos nossas reuniões. Eu tenho ciência das quatro fases da mentoria formal. Estou nos ajudando a movermos por essas quatro fases.

Eu verifiquei para ter certeza que meu mentor gosta do estilo e frequência da nossa comunicação.

Pontos totais de Processo:

Progresso

Estou trabalhando em um ou mais objetivos mensuráveis com a ajuda de meu mentor. Eu facilito para meu mentor me ajudar e me desenvolver. Eu tomo a liderança em identificar experiências de aprendizado interessantes que posso tentar. Eu acolho as sugestões do meu mentor em experiências de aprendiza do para mim . Eu faço pelo menos uma atividade de aprendizado entre nossas reuniões de mentoria,

mesmo se ela durar 2-4 horas. Eu registro os resultados de aprendizagem para o meu mentor. Eu fiz um progresso significante aos meus objetivos desde o começo das reuniões com meu mentor. Estou fazendo um progresso notável nas minhas habilidades de ser orientado. Meu mentor sabe e está satisfeito com meu progresso. Eu/Nós celebro/celebramos o meu progresso.

Pontos totais de Progresso:

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Feedback

Eu disse para meu mentor como e com que frequência eu quero feedback positivo. Eu recebi a quantidade certa de feedback positivo do meu mentor. Eu disse para meu mentor a forma que eu gostaria de receber feedback corretivo. Eu continuo a pedir feedback positivo do meu mentor. Quando eu recebo feedback positivo, eu expresso minha gratidão. Quando eu recebo feedback positivo, eu uso a informação para reforçar meus. Quando eu feedback corretivo, eu me comporto de forma não defensiva. Quando eu recebo feedback corretivo, eu tomo imediatamente os passos para pôr em prática. Eu lembro de dar feedback positivo para meu mentor sobre a mentoria e outras

ajudas dele/dela. (Se estive de acordo) eu dou sugestões de melhoramento para meu mentor.

Pontos totais de Feedback:

Pontos totais de todos os seis fatores:

Pontuação: Adicione seus pontos a cada fator e depois, some o total de todos eles.

161-240 pontos: você parece ser um aprendiz comprometido e eficaz. Compartilhe isso com seu mentor para ter certeza que seus resultados estão de acordo com a visão dele/dela. Aproveite a mentoria e continue desenvolvendo suas habilidades.

81-160 pontos: Você está fazendo várias coisas certas como aprendiz. Fale com seu mentor para ter certeza que seus resultados estão de acordo com a visão dele/dela e se ele/ela tem sugestões para melhorar. Tente suprir ou melhorar seu desempenho em cada um dos tópicos que você deu nota baixa.

80 pontos ou menos: É admirável que você fez esse teste e quer melhorar como aprendiz. Você talvez esteja sendo mais rígido do que o necessário consigo mesmo. Fale com seu mentor para ver se ele/ela possa te dar um feedback honesto no que você está fazendo certo o que você pode melhorar. Tente adicionar novos comportamentos eficazes durante os próximos meses.

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Auto Avaliação do Papel do MentorMentor, Aprendiz, aqui está uma oportunidade de se avaliar nos seis fatores discutidos durante seu treinamento de avaliação da sua parceria de mentoria. Reserve alguns minutos e tente se avaliar do jeito que você realmente é, não do que você gostaria de ser. Considere em compartilhar os resultados com um de seus próprios mentores. Você pode ou não desejar compartilhar os resultados com o seu aprendiz; está em suas mãos.

Uma auto avaliação similar será fornecida para o seu aprendiz. Na verdade, seu aprendiz pode escolher em mostrar ou não a avaliação dele/dela e pedir sua opinião para ter um resultado mais preciso. Vocês dois também podem usar essa avaliação como uma ferramenta para pensar sobre a natureza e qualidade do relacionamento de vocês e como ele pode ficar ainda melhor.

Direções: Para cada item, se avalie conforme a seguir:

1 = Discordo fortemente 3 = Concordo2 = Discordo 4 = Concordo fortemente

Propósito

Esse relacionamento de mentoria é de alta prioridade para mim. Ver os aprendizes sendo responsáveis/ser um mentor responsável é um dos

passos mais importantes que eu posso tomar nesse relacionamento. Eu pedi para meu aprendiz esclarecer por que ele/ela quer se reunir comigo. Eu pedi para meu aprendiz propor um ou mais objetivos para trabalharmos nesse relacionamento. Meu aprendiz e eu temos certeza de como iremos reconhecer que completamos o (s) objetivo (s) dele/dela. Eu me sinto bem como o foco desse relacionamento e o que eu estou fazendo nele. Esse relacionamento está sendo de bom uso do meu tempo. De tempos em tempos eu vejo que nós deveríamos de algum jeito mudar nosso foco. Assim que meu aprendiz tiver realizado o (s) objetivo (s) dele/dela, estou disposto para

ver o relacionamento mudar o foco ou talvez encerrá-lo por enquanto.

Pontos totais de Propósito:

Comunicação

Eu comunico de formas que nós concordamos (pessoalmente, por celular, e-mail). Eu volto para o meu aprendiz no período que nós concordamos. A comunicação entre nós totaliza pelo menos um ou duas horas por mês. Ocasionalmente, eu espontaneamente contato o meu aprendiz apenas para dar

um oi passar alguma informação. Eu sou um bom ouvinte e lembro do que meu aprendiz me diz. Eu faço as perguntas de forma adequada. Eu compartilho informações adequadas sobre mim. Eu monitoro minha linguagem não-verbal para ter certeza que estou conveniente naquilo que eu quero. Eu dou sugestões para o meu aprendiz de como ele/ela pode se comunicar melhor. Eu trabalho em ser um melhor comunicador.

Pontos totais de Comunicação:

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Confiança

Eu falei dos tópicos de confiança e confidencialidade com meu aprendiz. Estou começando a confiar mais e mais no meu aprendiz.

Estou começando a ficar menos desconfiado desde nossa primeira vez juntos. Eu compartilho informação importante sobre mim com meu aprendiz. Meu aprendiz parece estar confiando cada vez mais em mim. Eu acolho e guardo confidencialmente as informações que ele/ela compartilha comigo. Meu aprendiz pode contar comigo em ser honesto. Ele/ela pode contar comigo em minhas promessas. Eu evito qualquer comportamento desconfiador como cancelar compromissos sem razão, falar negativamente dos outros ou fazer desculpas do porquê eu não estou colaborando. Estou disposto a perdoar os erros que o meu aprendiz comete porque minha confiança é que ele/ela é forte.

Pontos totais de confiança:

Processo

Eu peço para o aprendiz tomar a responsabilidade de agendar nossas reuniões. Eu gosto de todos ou a maioria dos locais de reunião. Eu verifiquei para ter certeza que meu aprendiz gosta dos locais de reunião. Eu gosto da duração de nosso tempo juntos. Eu verifiquei para ter certeza que meu aprendiz gosta da duração de nosso tempo juntos. Estou satisfeito com o jeito que nós conduzimos nossas reuniões. Eu verifiquei para ter certeza que meu aprendiz está satisfeito com o jeito que nós conduzimos nossas reuniões. Eu tenho ciência das quatro fases da mentoria formal. Estou nos ajudando a movermos por essas quatro fases. Eu verifiquei para ter certeza que meu mentor gosta do estilo e frequência da nossa comunicação. Pontos

totais for Processo:

Progresso

Meu aprendiz tem um ou mais objetivos específicos para trabalhar com minha ajuda. Eu facilito para o meu aprendiz pedir por ajuda. Eu peço para meu aprendiz tomar a liderança em tentar novas experiências interessantes de aprendizado. Às vezes eu sugiro para o meu aprendiz experiências de aprendizado. Eu peço para meu aprendiz fazer pelo menos uma atividade de aprendizado entre nossas reuniões de mentoria. Eu peço os resultados de aprendizado dele/dela e os discuto com ele/ela. Meu aprendiz fez um progresso significantes ao (s) objetivo (s) dele/dela desde a primeira reunião comigo. Estou fazendo um progresso notável nas minhas habilidades como mentor. Estou ajudando meu aprendiz a saber mais sobre como ser um aprendiz eficaz. Eu ajudo meu aprendiz a celebrar o progresso dele/nosso progresso.

Pontos totais de progresso:

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Feedback

Eu perguntei para meu aprendiz como e com que frequência ele/ela quer feedback positivo. Eu dou o feedback positivo suficiente para meu aprendiz. Eu perguntei para meu aprendiz como e com que frequência ele/ela quer feedback corretivo. Eu dou ao meu aprendiz feedback positivo sobre as ações e qualidade pessoais dele/dela. Eu dou o feedback corretivo suficiente para meu aprendiz. Eu recebo graciosamente feedback positivo do meu aprendiz. Eu estimulo meu aprendiz a demonstrar admiração em mim e ajudar os outros. Eu pedi para meu aprendiz me dar feedback corretivo sobre meus esforços de mentoria. Quando eu recebo feedback corretivo do meu aprendiz, eu me comporto de forma não defensiva. Quando eu recebo feedback corretivo feedback do meu aprendiz, eu tomo imediatamente os passos para pôr em prática.

Pontos totais de Feedback:

Pontos totais de todos os seis fatores:

Pontuação: Adicione seus pontos a cada fator e depois, some o total de todos eles.

161-240 pontos: você parece ser um mentor comprometido e eficaz. Compartilhe isso com outros mentores que você admire e/ou com seu aprendiz para ter certeza que seus resultados são precisos. Aproveite a mentoria e continue desenvolvendo suas habilidades.

81-160 pontos: Você está fazendo várias coisas certas como mentor. Fale com alguém ainda mais experiente em uma mentoria formal para ver se seus resultados são precisos e se ele/ela tem sugestões para melhorar. Tente adicionar ou melhorar seu desempenho nos itens que você deu nota baixa.

80 pontos ou menos: É admirável que você fez esse teste e quer melhorar como mentor. Você talvez esteja sendo mais rígido do que o necessário consigo mesmo. Fale com seu próprio mentor ou alguém com mais conhecimento em mentoria formal para ver se ele/ela possa te dar um feedback honesto no que você está fazendo certo o que você pode melhorar. Tente adicionar novos comportamentos eficazes durante os próximos meses.

1

Recursos HumanosTreinamento Organizacional de Desenvolvimento e Diversidade.

Diretrizes de Mentoria

2

SumárioO que é Mentoria? 3Quando usar Mentoria 3O que é um Mentor? 4Porque fazer Mentoria? 4Suporte aos Mentores 5Os Benefícios de Mentoria 5Habilidades e Experiências exigidas 6 para ser um mentorO Processo de Mentoria 7As Diferentes funções que podem ser 8 exigidas do Mentor Usando o modelo de mentoria O R O V 10Como os indivíduos aprendem 12Gerenciando as Reuniões 13Fazendo as Reuniões Funcionarem 13Encerrando o Relacionamento de mentoria 14

3

O que é Mentoria?Mentoria é essencialmente ajudar as pessoas se desenvolverem com mais eficiência. É um relacionamento designado para construir confidencia e apoio ao aprendiz pois assim eles podem ser capazes de ter o controle do próprio desenvolvimento e trabalho deles/delas.

A mentoria não é o mesmo que treinar, ensinar ou instruir e o mentor não precisa ser um treinador qualificado ou um especialista na função que o aprendiz exerce.Eles precisam ser capazes de escutar e fazer perguntas que irão desafiar o aprendiz a identificar o percurso de ação que precisarão tomar em prol do próprio desenvolvimento deles. A definição a seguir dá uma visão útil disso:

Uma ajuda não alinhada/Indireta de

transferências significativas de

conhecimento, pensamentos ou atividades

de uma pessoa para a outra

(Clutterbuck & Megginson 1995)

Não alinhado/Indireto significa um indivíduo que não é o gerente de linha direta no alinhamento do aprendiz. Um mentor é diferente de um gerente de linha no qual eles não terão responsabilidade direta na performance de trabalho do aprendiz, mas eles serão responsáveis em estimular o aprendiz a trabalhar em rumo a seus próprios objetivos e serem um guia motivacional durante a jornada dele/dela.

Quando usar MentoriaA Mentoria pode ser usada para uma ampla variedade de situações e diferentes fases da vida de alguém por exemplo:

• Introdução a um novo começo*.• Indivíduos trabalhando para serem promovidos.• Funcionários que mudaram de cargo no departamento ou pela organização.• Funcionários em programas de aprendizagem estruturados por exemplo programadores de

gestão e informação de vida.• Mudanças na área de trabalho como por exemplo, seguir uma reestruturação

profissional.• Desenvolvimento Profissional Contínuo (DPC).

*O guia sobre a função de alguém durante a introdução está disponível em: http://www.mmu.ac.uk/humanresources/pdf/general/guidelines-for-new-starter- buddy-or-mentor.pdf

4

O que é um Mentor?Um mentor é definido no Dicionário Oxford como um “conselheiro confiável e experiente”. Essa descrição reflete em como nós gostaríamos de ver os mentores trabalhando com os aprendizes. Seu papel como mentor irá abordar uma das seguintes funções:

• Escutar• Fazer perguntas para ajudar a desenvolver o entendimento de você e

do aprendiz em uma situação ou problema • Fornecer informação e conhecimento e compartilhar redes informais de

conexão com outras pessoas• Fornecer conselho no desenvolvimento de carreira• Oferecer diferentes perspectivas • Dar apoio e incentivo• Oferecer uma visão do seu trabalho e carreira• Oferecer orientação e dicas em relação ás qualidades• Ouvir, dar conselhos e oferecer soluções para problemas• Ser um amigo que apoia e que também fala duras verdades• Incentivar a reflexão introspectiva • Ajudar os aprendizes a identificar áreas para desenvolver

Como mentor você terá a oportunidade de usar sua experiência e conhecimento de maneira facilitadora para apoiar o desenvolvimento do aprendiz. Porém, a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem e de colocar os planos em ação dependem exclusivamente do aprendiz – não de você.

Por que fazer Mentoria?• Tem flexibilidade – a mentoria pode acontecer de várias formas e sob várias e diferentes

circunstâncias

• Tem atividades descontraídas - A mentoria não é uma função exercida pelo aprendiz ou gerente de linha apesar de que as conversas de mentoria podem se tornar parte do dia a dia e nem sempre precisam ser agendadas

• Está relacionada ao trabalho e a profissão

• É individual – cada relacionamento será único aos dois indivíduos envolvidos

• É voltado para as pessoas

• Possui um sistema de - feedback é a essência da mentoria e é uma ótima ferramenta para aprimorar e incorporar aprendizado

• É amplamente focado – Ela deve combinar as necessidades do aprendiz e do mentor

• Não é exclusivo – mas de fato complementa outros métodos de ensino

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Suporte aos MentoresÀs vezes você pode sentir que precisa de uma pequena ajuda como mentor, você pode ter enfrentado ou estar lidando com uma situação com o seu aprendiz e estar indeciso em como resolver isso. Existe uma variedade de métodos de suporte disponíveis aos mentores.

• Seus colegas ou companheiros• Seu próprio mentor se você tiver (uma ótima ideia se você vai fazer mentoria

com os outros)• Os desenvolvedores da organização e a equipe de treinamento• Sessões/Programas de desenvolvimento do mentor – incluindo

alguém com certificação PIV nível 5 em coaching e mentoria• Recursos e ferramentas online, incluindo informações fornecidas para o

esquema do MMU para estudantes no:

www.mentormatch.mmu.ac.uk

Os benefícios da Mentoria

Para o Mentor Para o Aprendiz Para o Departamento/ Organização

• Satisfação no trabalho ao ver o desenvolvimento dos outros

• Aumento no reconhecimento de seus companheiros

• Desafiar e Estimular• Ter identificado o futuro

potencial da pessoa em que está fazendo mentoria

• Aprender e se desenvolver durante o processo

• Satisfação no sucesso do aprendiz

• Reconhecimento das suas habilidades pelo Departamento e a Universidade

• Motivação do autodesenvolvimento e responsabilidade

• Aumento na motivação e autoconfiança

• Apoio e desafios em um senso claro de direção pessoal e formulado

• Entendimento da cultura e as estruturas formais e informais na MMU

• Uma oportunidade de desenvolver habilidades observando os outros

• Poder contar com uma fonte de conhecimento e experiência

• Um conselheiro ouvinte para discutir ideias e abordagens antes de partir para ação

• Uma oportunidade para pensar nas coisas de uma forma diferente

• Aumento nos níveis de motivação com os envolvidos

• Funcionários que têm objetivos e senso de direção claros

• Comunicação melhorar em todos os níveis e através dos níveis

• Compartilhamento de conhecimento e experiências e a melhor prática como prática padrão de trabalho

• Ganhos tangíveis e mensuráveis se as tarefas de trabalho e projetos forem usadas como ferramentas de desenvolvimento

• Inovação e melhoramento contínuo de forma que os funcionários se conduzam no trabalho

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Habilidades e experiência exigida para ser um Mentor• Autoconsciência – você deve ter um bom entendimento de suas próprias forças

e necessidades de desenvolvimento.• Organizar o “saber como” – você deve saber como fazer as coisas no

MMU e como as coisas funcionam.• Credibilidade – você deve ter credibilidade pessoal e profissional, dessa

forma, pode ser incluso em ser membro de organizações relevantes.• Acessibilidade – você deve estar disposto a comprometer tempo

suficiente para seu aprendiz para oferecer apoio e orientação.• Comunicação – você precisa de excelentes habilidades de comunicação e ser

capaz de entender as ideias e sentimentos dos outros. Você também precisa ser um ótimo ouvinte.

• Habilidade de capacitar – você deve ser capaz de criar um ambiente de trabalho que seja segura para os indivíduos tentarem coisas diferentes, permitindo a contribuição de diferentes formas.

• Um desejo de ajudar os outros a se desenvolverem – você deve entender como os indivíduos se desenvolvem e obtêm experiência, seja formalmente ou informalmente, do desenvolvimento dos outros.

• Versatilidade – Seja aberto a novas maneiras de fazer coisas e diferentes formas de trabalhar.

• Empatia – Habilidade de ter empatia dos outros.• Entendimento –Você deve estar preparado para tentar entender diferentes

perspectivas, abordagens e possíveis experiências de diferentes aprendizes.

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O Processo de Mentoria

Reunião Inicial

• Explicar o propósito do relacionamento de mentoria

• O formato das reuniões e como elas irão funcionar

• No que você irá se comprometer e sua função

• O que é esperado dos aprendizes e suas funções

Sessões do Mentor

• Rever experiências• Identificar objetivos• Fornecer feedback• Identificar as forças e as

realizações• Identificar áreas

para desenvolver• Explorar opiniões• Praticar áreas

específicas se exigido• Discutir questões

Profissionais• Concordar com as

necessidades de apoio• Definir os alvos para

ações futuras

• Criar oportunidades para os aprendizes ganharem e experiência

Seguir em Frente

• Identificar quando o relacionamento chegar a um fim natural

• Rever e cancelar objetivos

• Ajudar o aprendiz a identificar os próximos passos (possivelmente com outro mentor)

• Autorreflexão e revisão na eficácia do relacionamento para vocês dois

Conexões Aconselhamento

Facilitação Incentivo

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As Diferentes funções que podem ser exigidas do Mentor

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Incentivo Habilidades necessárias:• Escutar abertamente e suspender julgamentos• Ser capaz de enxergar o problema com uma

perspectiva diferente do aprendiz• Identificar os comportamentos que precisam mudar• Ajudar o aprendiz a reconhecer individualmente seus

próprios pontos fortes e fracos• Fornecer feedback construtivo• Definir projetos que irão pressionar o aprendiz• Habilidade de esclarecer que todas as duplas têm um

entendimento compartilhado• Ser capaz de fazer o aprendiz a lembrar de suas

experiências, para ajudá-lo a valorizar e reconhecer o que ele poderia ter feito de diferente.

Essa é uma função muito ativa do mentor onde você estará trabalhando em estimular eles no desenvolvimento de habilidades e atitudes importantes no futuro. O foco da função de incentivar é a habilidade de ajudar o aprendiz a ver além da sua situação atual e identificar como o futuro pode parecer e o que precisa ser feito para ajudar na realização disso. Isso é muito útil para definir objetivos e identificar quais são as próximas ações que o indivíduo deve tomar.

Aconselhamento Habilidades necessárias:

• Escutar – Suspenda seus comentários a menos que eles ajudem o aprendiz a esclarecer seus pensamentos

• Focar mais nos comportamentos observáveis do que nos traços de personalidade

• Habilidade de transmitir informações negativas sem levar o aprendiz a instabilidades emocionais

• Evitar argumentos destrutivos ou não construtivos• Ser capaz de levar o aprendiz a um estado construtivo

de resolução de problemas• Saber quando avançar com conselhos especiais.

No estado de aconselhamento o mentor age como conselheiro nos casos em que o aprendiz precisa resolver um problema ou fazer uma decisão complicada. Com confidência, o mentor ajuda o aprendiz a esclarecer as verdadeiras questões envolvidas e a ter uma visão geral.

Conexões Habilidades necessárias:

• A habilidades de definir e entender conexões, qual valor elas adicionam e porque

• Entender áreas chaves que você precisa influenciar e quem são os indivíduos chaves para isso

• Criar oportunidades para os aprendizes conhecer pessoas que irão dar informações ou ajuda-los a preencher as áreas de conhecimento do aprendiz

Na função de fazer conexões, o mentor avisa o aprendiz a usar contatos tanto formais quanto informais fora da estrutura do departamento. Eles também explicam como esses indivíduos podem dar valor aos objetivos de realizações do aprendiz.

Facilitador Habilidades necessárias:

• Ser claro no que precisa acontecer e por que• Reconhecer as potenciais barreiras e o que causa elas• Fornecer conselho e orientação nos caminhos a se

superar• Um entendimento das políticas de gerenciamento• Suavizar o caminho para os aprendizes através de

fornecimento de introduções, ideias para apoio e divulgar informações em projetos em que o aprendiz está trabalhando

O mentor como facilitador toma atitudes que irão indiretamente suavizar o caminho para algo a mais acontecer. Isso pode ser simples como passar um número de telefone ou apresenta-lo a alguém que pode ser útil tanto agora como no futuro. Através da facilitação você está iniciando um processo que irá ajudar o aprendiz seus objetivos.

O que você quer?

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Fazendo mentoria usando o modelo OROVO modelo OROV é um bom jeito de estruturar uma reunião com seu aprendiz. Você pode tanto começar com o objetivo e trabalha-lo logicamente pelo modelo como você pode mexer no modelo, começando pela realidade, se for melhor. Lembre-se de sempre com o caminho a frente e ter certeza que isso está definido e adquirido pelo aprendiz. O modelo está desenhado abaixo..

OBJETIVOS

REALIDADEVONTADE

OPÇÕES

O que?Quando?Onde?Quanto?

O que você vai fazer?

O que está acontecendo agora? O que você poderia ter feito?

NãoTome responsabilidade do plano de açãoAssegure que o que funcionou para você vai funcionar para seu aprendiz Tome atitudes a favor do aprendiz a menos que você concorde em conjunto que esse é o melhor caminho para ação Assegure que você saiba qual é o problema ou a resposta.

Lembre-se deFocar no que o aprendiz precisa para realizar os objetivos Escutar mais do que falarApoiar e estimular o aprendizEstimular o aprendiz a endereçar problemas desafiadoresTer uma mente aberta.

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Objetivo – Fazer o aprendiz a focar no futuro e no que ELES querem realizar como indivíduos. Não onde você pensa que eles deveriam focar.

Realidade – Faça perguntas para ajudar o aprendiz estabelecer onde ele/ela está agora. Se você trabalhar diretamente com o indivíduo você pode dar feedback no desempenho atual.. Estimule o indivíduo a ter feedback direto do gerente de linha em relação ao desempenho dele/dela se você não trabalhar com eles diretamente pois isso pode ajuda-los a identificar a realidade atual deles.

Opções – Ajude o aprendiz a identificar quais opções estão disponíveis para eles e faça perguntas para ajuda-los a explorar a realidade da cada uma dessas opções. Compartilhe suas próprias experiências se o aprendiz tiver dificuldades em identificar mais opções e cuidado ao ser muito direto.

Seguir em frente – Estimule o aprendiz a fazer um plano de ação que eles definirem e estimule eles a fazerem objetivos I N T E L I G E N T E S, objetivos que em específico são, mensuráveis, possíveis e realísticos para o aprendiz em sua atual posição e que tenha escalas de tempo claras em anexo.

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Como os indivíduos aprendem

Esse diagrama mostra o processo de aprendizado. Seguindo pelo diagrama, nós como indivíduos, somos capazes de firmar nosso aprendizado e parte da função de um mentor é estimular os aprendizes a trabalhar através do ciclo de aprendizado. O estilo de aprendizado de um indivíduo irá determinar onde eles querem naturalmente gastar a maior parte do tempo deles. Por exemplo, pessoas ativas irão gastar o tempo delas tendo novas experiências e serão estimuladas a memorizar e refletir as experiências que elas passaram. Pessoas teóricas ficarão receosas em tentar coisas novas até elas terem todas as informações que possivelmente encontrarem. Pessoas programistas vão querer pensar e fazer vários planos de como elas irão abordar essa nova experiência. Pessoas refletidoras precisarão voltar ao local e rever o que aconteceu ao tentar novas experiências. Entender o estilo de aprendizado de seu aprendiz será útil para você saber qual parte do ciclo eles irão estar naturalmente e onde você pode ajudar a dar uma força.Um jeito fácil de saber qual o estilo de aprendizado de um indivíduo é pedir para ele descrever algo que ele aprendeu e como ele fez para aprender. Por exemplo, andar de bicicleta, tocar um instrumento musical, aprender um idioma. Isso te dá bons indícios para saber como seu aprendiz gosta de aprender.

Também é útil reconhecer seu próprio estilo de aprendizado para assim você saber quais área você pode encobrir de modo que elas não prejudiquem seu próprio jeito natural de aprender. Por exemplo, um mentor ativo pode ficar frustrado com um aprendiz refletidor ou teórico. Que é algo a se evitar!

AÇÃO

PRÓXIMOS PASSOS?

ENTENDIMENTO

MEMORIZAR E REFLETIR

REALIZAR AS PRÓXIMAS AÇÕES

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Gerenciando as ReuniõesO mentor deve ter a função de facilitador durantes as reuniões, fazendo perguntas e abordagens não julgadoras e não diretas. Seguir o Modelo OROV pode ser muito útil durante as reuniões. O propósito das reuniões pode ser por um ou todos os seguintes motivos:

• Rever e identificar as experiências do the aprendiz• Ajudar o aprendiz a identificar forças individuais e as áreas a se

desenvolver• Discutir problemas de trabalho ou profissionais• Concordar qual o tipo de apoio necessário• Explorar as opções abertas para o aprendiz• Treinar e focar em habilidades específicas• Dar apoio ao aprendiz em definir planos de ação desafiadores e

realistas

Lembre-se que as reuniões não serão a única forma de contato com seu aprendiz. Chamadas por telefone, celular, e-mail e resumo das discussões de trabalho também serão parte do processo, mas você deve ter combinado um número de reuniões definido com o seu aprendiz para poder programar o plano de ação do aprendiz, e indicar os pontos específicos do seu relacionamento.

Fazendo as Reuniões Funcionarem1. Tenha claramente a estrutura e propósitos. Antes de reunir, considere a estrutura e os

parâmetros de tempo. Elas devem estar de acordo durante a reunião inicial quando você está se contratando para o aprendiz. Ter uma estrutura e propósitos claros em mente será o melhor e o mais eficiente uso do seu tempo e do aprendiz.

2. Pense no conteúdo das reuniões. Deve ter um equilíbrio entre olhar para trás e rever as experiências do aprendiz e rever se os objetivos foram cumpridos ou não, e se não, por que não? Também deve ter um equilíbrio entre discutir os problemas atuais e pensar no futuro e assegurar que o aprendiz faça objetivos realistas do plano de ação dele/dela.

3. Mantenha os horários e datas definidos. É fácil deixar o período de trabalhar interferir no caminho, mas tente focar nos benefícios de todo mundo (incluindo a organização) de se comprometer nesse processo. Dê a prioridade que se precisa para ter sucesso.

4. Aproveite a experiência!

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Encerrando o Relacionamento de MentoriaÉ importante considerar como o the relacionamento de mentoria irá terminar. Discuta as razões do término do relacionamento com seu aprendiz. Em certas situações a data de encerramento é concordada durante a reunião inicial, mas nem sempre é possível identificar uma data de encerramento em todas as possíveis situações. A razões do encerramento de mentoria podem variar:

• O relacionamento atingiu todos os objetivos• Você sente que seu aprendiz está confiante e pronto para continuar sozinho• Você tentou, mas seu aprendiz não conseguiu cooperar o suficiente• O programa está chegando ao fim• O relacionamento não está funcionando devidamente e

ambos querem mudar a parceria.

É útil e de boa prática para o mentor e o aprendiz reverem as metas e objetivos originais e compara-los com os resultados atuais. Isso permite ambos a reverem o que progresso foi feito e reconhecer o que foi concluído. É útil estimular o aprendiz a encontrar outro mentor na próxima fase de sua jornada e você pode ser capaz de sugerir indivíduos que o aprendiz possa gostar de conhecer. Porém você deve reservar um tempo para avaliar como você se desenvolveu durante o relacionamento e o que você aprendeu.

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Essa publicação está disponível em formatos alternativos.Por favor ligue 0161 247 6430.

Esses materiais são baseados no “The Mentor’s Guide: Facilitating Effective Learning Relacionamento” por Lois J. Zachary.

Preparar

Encerrar Negociar

Habilitar

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O objetivo chave do programa de mentoria NESSE é conectar cientistas e engenheiros em início de carreira interessados na área da ciência ambiental e sustentabilidade com apoio e conselhos de companheiros ou profissionais ao redor do mundo.

O que é “mentorship”?“Mentorship” é um relacionamento profissional estabelecido entre duas pessoas, onde a mais experiente orienta a menos experiente por assuntos onde é desejado desenvolvimento profissional.

As Quatro Fases do Processo de MentorshipTem quatro fases distintas no processo de the mentorship:

Fase 1: Preparar- O mentor e o aprendiz devem se preparar individualmente em uma parceria - Os mentores exploram motivação pessoal e sua prontidão em ser mentor, avaliam suas

habilidades e identificam suas próprias áreas aprendizado e desenvolvimento- Para ambos: Estabelecer com clareza suas funções e expectativas- Não ter “química”: é natural ter química quando se está conhecendo um potencial

parceiro de mentoria. A química é exagerada. Em vez disso se pergunte: Será que consigo trabalhar produtivamente com esse indivíduo? Como eu honestamente me sinto que posso aprofundar os conhecimentos dessa pessoa?

Esse materiais foram baseados no “The Mentor’s Guide: Facilitating Effective Learning Relacionamento” por Lois J. Zachary.

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Estratégias e considerações para a conversa inicialLista de afazeres Estratégias para a conversa Considerações do

MentorTer tempo para conhecer um ao outro

Obter primeiramente uma cópia da bio do aprendiz. Se não estiver disponível, crie uma através da conversa

Estabeleça conexão. Troque informaçõesIdentifique pontos de conexão

Falar sobre mentoria Pergunte: Você já esteve engajado em um relacionamento de mentoria antes? O que você aprendeu dessa experiência?

Fale sobre suas próprias experiências de mentoria

Determinar os objetivos do aprendiz

Pergunte: O que você quer aprender dessa experiência? Dê uma oportunidade para o aprendiz articular os objetivos principais.

Determine se o aprendiz está claro sobre as metas e objetivos deles ou dela

Determinar as necessidades e expectativas do aprendiz

Pergunte: o que você quer do relacionamento

Tenha certeza no que o seu aprendiz precisa ou quer desse relacionamento de mentoria. Se não tiver, estimule o aprendiz a pensar no que ele ou ela quer do relacionamento

Define os pontos de vista Pergunte: o que é sucesso para você?

Você tem experiência ou especialidade em alguma área que seja relevante aos objetivos de aprendizagem do aprendiz?

Compartilhar francamente suas suposições, necessidades e limitações

Peça feedback da Discussão: o envolvimento dele/dela no relacionamento

No que você está disposto ou capaz de contribuir para o relacionamento?

Discutir opiniões e oportunidades de aprendizado

Pergunte: Onde você gostaria de ir para realizar seus objetivos de aprendizado?Discuta formas de: aprender e comunicarPergunte: Qual o melhor tipo de ajuda que eu posso te oferecer?Discuta os meios: sombreamento,projetos, recursos, conexões, etc.

Discuta as implicações dos estilos de cada um e como isso pode afetar o relacionamento.

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Fase 2: Negociar- Os parceiros chagam a um acordo nos objetivos de aprendizado e definem o conteúdo

e o processo do relacionamento. Estabeleça as regras principais e crie um entendimento coletivo das hipóteses, expectativas, objetivos e necessidades.

- Discuta confidencialmente, as limitações, independente de esses tópicos são difíceis ou não de se discutir

- Quando e como se reunirem, as reponsabilidades, os critérios para o sucesso, e um cronograma de encerramento

- Reveja, complete e assine os Termos de Mentoria

Dicas para completar os Termos de Mentoria: Enquanto os termos de mentoria estão sendo discutidos, esclareça que ambos entendem e concordam com o seguinte:

- O objetivo do relacionamento- O que o aprendiz quer aprender- Dar o apoio necessário para o aprendiz- Com que frequência irão ocorrer as reuniões- Quanto tempo o aprendiz irá se dedicar para completar os objetivos de aprendizado - Como o aprendiz prefere aprender- Como o mentor planeja estimular e se responsabilizar pelo apoio.

Exemplos de regras principais:- Nossa reunião começa e terminar em tal hora- Ambos devem participar ativamente no relacionamento- Nossa comunicação é aberta, franca e direta- Nós respeitaremos nossas diferenças e aprenderemos com elas- Nós honraremos as experiências e especialidades um do outro- Nós garantimos nossa confidencialidade- Nós iremos administrar bem o tempo- Nós deixaremos as interrupções de lado

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Perguntas e resultados da Negociação de Mentoria:

Resultados Perguntas a serem respondidasObjetivos bem definidos Quais são os resultados específicos

desejados desse relacionamento?Critérios e medidas para o sucesso Quis são os critérios em avaliar com

sucesso a realização dos resultados de aprendizado?Qual o processo de avaliação do sucesso?

Modelo de responsabilidade mútua Quem será responsável pelo que?Garantias de responsabilidade

Regras principais do relacionamento

Garantia de confidencialidade

Limites

Como nós esclarecemos o que dissemos que vamos fazer?

Quais são as normas e diretrizes que nós iremos seguir para conduzir o relacionamento?

Como nós protegemos a confidencialidade desse relacionamento?

Quais são os limites para não exceder desse relacionamento?

Protocolos para endereçar possíveis tropeços

Quais são os tropeços que podemos encontrar na jornada?

Que processo deveremos fazer para lidar com eles caso ocorra?

Acordo consensual mentoria O que nós precisamos incluir para fazer esse acordo funcionar entre nós?

Um plano de ação para realizar os objetivos de aprendizado

Qual é o processo?

Quais são os passos para realizar os objetivos?

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Estabelecendo e Avaliando os objetivos de aprendizado do aprendiz com o método SMART‘Specific’ (específico):

- O que o aprendiz está tentando realizar nesse relacionamento?- Os objetivos do aprendiz são específicos e claros?

‘Measurable’ (medível): - Os objetivos são possíveis de serem medidos?- De quais formas esse sucesso é medido?

‘Action Oriented’ (orientado à ação):- Os objetivos futuros estão definidos?- Quais resultados você será capaz de ver quando os objetivos do aprendiz forem

realizados?- Quais coisas concretas o aprendiz será capaz de fazer como resultado de realizar

os objetivos identificados?‘Realistic’ (realístico):

- Os objetivos são realizáveis com a disponibilidade do seu tempo?- Tem outros recursos que precisam estar disponíveis para realizar os objetivos?

‘Timely’ (Com tempo base/ com prazo):- O tempo para realizar os objetivos de aprendizado ESTÁ razoável?- Uma data de término foi definida para alcançar os objetivos?

Formulário de PlanejamentoObjetivos de aprendizado:

Objetivos Processos e tarefas de aprendizado

Recursos Data-alvo

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Use a lista de verificação a seguir para discutir o que a confidencialidade significa para você e o seu parceiro de mentoria, e o quais são suas expectativas a respeito de confidencialidade para esse relacionamento.

Teste de Responsabilidades de ConfidencialidadeQuais das seguintes responsabilidades de confidencialidade você possui? 1. O que nós discutimos fica entre conforme estamos engajados em nosso relacionamento de mentoria? 2. Se for pedido pelo seu supervisor, eu posso livremente encerrar nossa conversa? 3. Depois do término do nosso relacionamento de mentoria, está tudo bem falarmos sobre o que nós discutimos e como nós nos relacionamos. 4. Se tiver uma necessidade visível de saber, eu posso adequadamente encerrar nossas conversas, minhas impressões ou qualquer coisa referente ao relacionamento. 5. O que nós dissemos entre nós fica entre nós a menos que tenha permissão para falar disso com os outros. 6. Alguns problemas serão mantidos em segredo enquanto outros não. 7. Está tudo bem discutir o que nós dissemos a respeito de um ao outro, mas não o conteúdo de nossas discussões. 8. Está tudo bem falar sobre o que nós falamos contanto que seja positivo

Tem alguma outra responsabilidade que você gostaria de adicionar nessa lista?

Lista de checagem preparatóriaEssa lista de checagem foi designada para te ajudar a saber se a fase de negociação foi completada

satisfatoriamente

As responsabilidades do relacionamento estão definidas e de acordo entre os dois As expectativas estão claras Os objetivos estão claros e bem definidos As responsabilidades de cada parceiro estão definidas As normas foram desenvolvidas e estão de acordo A frequência e os métodos de reunião (por Skype, celular, pessoalmente, outros programas

da internet) estão de acordo Nós concordamos com que frequência iremos nos conectar e quem deve iniciar a conexão Nós articulamos os critérios para o sucesso Nós desenvolvemos uma estratégia que funciona para lidar com obstáculos no

relacionamento O plano de ação faz sentido Nós discutimos como e quando o relacionamento será encerrado Nossas responsabilidades sobre confidencialidade estão bem articuladas Os limites desse relacionamento têm margem suficiente para flexibilidade

Esses materiais são baseados no “The Mentor’s Guide: Facilitating Effective Learning Relacionamento” por Lois J. Zachary.

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Fase 3: Habilitar- Aprenda e desenvolva a se, comunicar abertamente, reflita constantemente no progresso de

aprendizado.- O Mentor deve nutrir o crescimento do aprendiz estabelecendo e mantendo o clima

positivo de aprendizado e fornecendo feedbacks pensativos, francos, convenientes e construtivos.

- Monitores o processo de aprendizado para ter certeza que os objetivos de aprendizado estão sendo alcançados.

Reflexões das interações de longa distância de cada sessão1. O que foi particularmente desejado em nossa sessão de mentoria?2. Que desafios de relacionamento nós enfrentamos?

- Nos comunicamos efetivamente um com outro?- Fomos francos e abertos em nossa comunicação?- Nós tomamos conta de verificar nossas responsabilidades um com outro??- Escutamos atenciosamente um ao outro?

3. Quais desafios logísticos apareceram?- O que nós fizemos para nos mantermos encarregados a aprender?

4. Quais desafios logísticos afetarem nossa comunicação?- Os meios que escolhemos (e-mail, celular, chamada de vídeo) funcionaram para nós?- Fatores externos como o tempo, afetaram nossa interação de alguma forma?

5. Quais estratégias podem melhorar a qualidade da nossa interação de mentoria?6. Qual o plano de ação para implementar cada uma das estratégias?

Responsabilidades em andamentoO relacionamento Como estamos indo?

Qual a qualidade da nossa interação?De quais formas podemos fortalecer nosso?

O processo de aprendizado Estamos trabalhando para facilitar nosso processo de aprendizagem?De que jeito está / não está alcançando os objetivos de aprendizagem?O que nós podemos fazer para o processo funcionar melhor para você? O que nós precisamos mudar ou melhorar?O que você está aprendendo sobre si nesse processo como aprendiz?

O progresso em direção aos objetivos de aprendizado

Que progresso você está fazendo para os seus objetivos de aprendizado?Qual é o seu melhor progresso até agora? Qual sua maior frustração?O que te dá a maior satisfação no que você está aprendendo?

Esse materiais foram baseados no “The Mentor’s Guide: Facilitating Effective Learning Relacionamento” por Lois J. Zachary.

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Tempo:- O relacionamento de mentoria de ser um compromisso. Reserve um tempo para discutir sua

experiência e outras informações relevantes. Discute o tempo de comprometimento dedicado na fase de negociação.

- Evite mentorias multitarefas entre as reuniões. Explique o contexto quando estiver dando conselho.

- Venha preparado para a reunião- Estimule o aprendiz a usar construtivamente o tempo disponível e- Inicie cada sessão com uma revisão ou atualização de progresso para te ajudar a ganhar

foco.

Função do mentor: s e r um fac i l i t ador a t i vo , que c r ia e mantém um c l ima so l idár io e de apo io qu e promove as condições necessár ia s pa ra o ap rendizado.Sugestões:

- Faça perguntas- Descreve e reformule para esclarecer seu próprio entendimento e mostrar que vocês estão na

mesma página.- Resuma conforme reforça o aprendizado e lembre-se do que foi mencionado- Não tenha medo do silencia – ele fornece oportunidade de aprendizado assim como

uma pessoa precisa de tempo para pensar e refletir quietamente. Estimule isso. Aprendiz: ativamente envolvido em analisar planejar e avalie o próprio aprendizado dele/dela.

Fase 4: Encerrar- Fique atento aos sinais que indicam que está na hora de encerrar. Avalie se os

objetivos de aprendizado foram alcançados ou se o relacionamento não é mais eficiente.

- Avalie o aprendizado pessoal e celebre o progresso feito.

1. O Mentor e o Aprendiz devem rever o contrato para confirmar que eles entendem as expectativas (na página, 19 tem um exemplo de um contrato)

2. O seguinte treinamento deve ser feito: UCL Mentoring interactive briefing Cursos relevante de aprendizado no

LinkedIn: Mentor: Ser um bom

Mentor https:// www.lynda.com/Co mmunication- tutorials/Welcome/490858 /549488-4.html

Aprendiz: Ser um bom Aprendiz https:// www.lynda.com/Le adership-Management- tutorials/Being-Good- Aprendiz/639056-2.html

3. Assim que a combinação de mentores e aprendizes for feita, o mentor deve contratar o aprendiz para fazer a primeira sessão

Ambos devem se preparar para a primeira sessão:

Considere suas expectativas e objetivos e o que você quer do relacionamento

O que você vai precisar para fazer a primeira reunião ser eficaz?

O que o aprendiz precisa saber de mim e o que eu preciso saber do aprendiz?

Considere quanto tempo você pode se dedicar a isso em seu registro de comprometimento – é recomendado pelo menos 1 horas por mês

Pense no seu estilo favorito de aprender

O aprendiz deve fazer uma pesquisa mais profunda a respeito de seus motivos por mentoria e objetivos que têm em mente. Ex:

Descrição do trabalho para futuros cargos Detalhes dos problemas Exemplos de projetos de interesse

ApresentaçãoEssa é a oportunidade de se conhecerem e desenvolver uma conexão também para esclarecer que você sabe das expectativas um do outro. Você deve discutir o seguinte:

Quem é você? Qual seu cargo e sua experiência, o que te traz até aqui? Discuta em como trabalhar juntos – ex: agende todas as reuniões possíveis ou as que puder ir Discuta os detalhes do contrato de mentoria Forneça detalhes para contato Discuta sua definição de sucesso para o aprendiz Esses detalhes devem ser registrados (um exemplo do contrato de mentoria está na página 19)

OBS: Se depois da primeira sessão, se o aprendiz ou mentor não sentir que o relacionamento será eficaz, um dos dois deve comunicar o ponto de foco deles (se aplicável) e se necessário, discutir o assunto com outras duplas. .

Lição de casa:O aprendiz deve pensar no seguinte para se preparar para a próxima sessão:

Onde você gostaria de estar em 3 anos? O que poderia te ajudar a alcançar seus objetivos?

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Tabela do Cronograma Sugerido

Prioridades da Primeira Sessão

Sessão 1 – Apresentação e o Motivo da Mentoria

Revisão da primeira Sessão Tem alguma coisa que você quer mudar?

Ex: Você acha que tem o equilíbrio entre falar e ouvir?

Definir objetivos O mentor compartilha experiências e ajuda e aprendiz a identificas os objetivos

Onde você gostaria de estar em 3 anos? O que poderia te ajudar a alcançar seus objetivos? Mostre que os objetivos são SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-

bound) (específicos, mensuráveis, atingíveis, realísticos e com prazo de tempo).

Discuta em como realizar os objetivos Discuta as abordagens, métodos, técnicas, etc. para realizar as metas e objetivos Reveja a definição de sucesso discutida na primeira sessão

Lição de casa: Para o Mentor ver os cursos UCL/external disponíveis em preparo para a próxima sessão e o aprendiz deve:

Pensar nas suas forças e fraquezas pessoais Praticar técnicas ou identificar oportunidades para desenvolver habilidades

Análise das lacunas de habilidades Rever as habilidades exigidas para o seu cargo desejado

O mentor deve ajudar o aprendiz a identificar as habilidades exigidas e os passos para adquiri-las

O que você precisa para alcançar seus objetivos?

Forças e fraquezas No que você é bom, do que você gosta? Como você usa melhor as suas forças? O que você gostaria de melhorar? Quais são suas áreas para desenvolver?

Sem cronograma definido Revisão do progresso e obstáculos

Sem cronograma definido Revisão do progresso e obstáculos Inicie conversas proativas para planejar o encerramento

Nota: a próxima sessão será a sessão final do programa

Reveja os objetivos iniciais e o progresso Avalie o progresso diante deles Celebre as conquistas e o aprendizado

Próximos passos Então, o que você vai fazer agora, e quando? Que mais você vai fazer? O que pode te fazer parar de seguir em frente? Como você vai superar isso? Como você vai se manter motivado? Concorde com o contato futuro/natureza do relacionamento. Saiba quando relacionamento de mentoria tiver terminado sua jornada9

Sessão 2 – Metas e Objetivos

Sessão 3 – Forças, Habilidades e Fraquezas

Sessão 4 – A metade do caminho

Sessão 5

Sessão 6 – Avaliação e os Próximos Passos

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Ferramentas – para o Mentor

A habilidade de escutar ativamente

Escutar ativamente é a habilidade de escutar e internalizar o que está sendo dito; essencialmente em escutar e entender. Você pode se usar inteiramente para transmitir a mensagem como ouvinte ativo envolvido na discussão, mostrando interesse, ganhando confiança e respeito. Isso pode ser realizado pela comunicação verbal e não verbal.

Comunicação não verbal tem mais impacto do que apenas palavras, pois expressões faciais, contato visual e outros comandos não verbais (ex: acenar com a cabeça) e a postura do corpo (se posicionar de frente ao aprendiz, mostrando interesse) irá contribuir diretamente para o relacionamento profissional e melhorar as discussões.

O ambiente ao seu redor também pode ser utilizado para criar um clima adequado para ocorrer a discussão. O foco deve ser um ambiente quieto, prazeroso e relaxante sem barreiras físicas (ex: uma mesa entre o mentor e o aprendiz) na reunião.

Com a atitude de escutar ativamente, nós podemos concentrar em dois importantes aspectos usados com a mentoria:

1. Ficar focado: manter o aprendiz focado em um tópico de discussão específico e manter a conversa limitada a uma área. Isso é complicado nas fases iniciais pois os aprendizes tendem a ter muitas perguntas e mudam de tópico em tópico sem ter uma abordagem conectada ou estruturada.

2. Usar comandos verbais: Usar sons ou palavras chaves para estimular o aprendiz a falar mais, esclarecer um ponto ou estender uma ideia, por exemplo:

O uso de expressões como ‘EU entendo’ e continue…’ e o uso de sons como ‘hum hhum’ e ‘S-i-i-i-m’.

A repetição de palavras chaves em uma discussão ex: e se o mentor disser ‘EU estou muito preocupado…’ repetindo ‘preocupado? ’ Isso pode fazer o aprendiz a se expressar mais e mostra que o mentor está interessado e concentrado no aprendiz. Da mesma forma, isso também funciona ao contrário.

É claro que existem algumas barreiras em escutar ativamente em que qualquer um envolvido em mentoria deve estar atento. Ter ciência dessas barreiras irá permitir o mentor a estimular, apoiar e respeitar o aprendiz. A barreiras em escutar são:

Expressar e omitir – Em média nós pensamos aproximadamente quatro vezes mais rápido do que falamos, fazendo os ouvintes serem omitidos, use o espaço de tempo para endereçar os próprios pensamentos ou preocupações deles em vez de se omitir ao falante.

O olhar fixo – tem momentos em que um indivíduo irá se concentrar mais no falante (Aprendiz) do que está sendo dito inúmeras razões, trazendo aquele olhar fixo no rosto dos ouvintes, um olhar que todos nós reconhecemos.

Centrado ao aprendiz- – a discussão dos problemas é menos importante para o aprendiz, as discussões devem sempre ter foco no desenvolvimento do aprendiz e não em ficar discutindo o assunto.

Ficar ‘esquentado’ – certas frases, palavras ou olhares podem fazer os mentores terem suas próprias opiniões, resultando em deixar o aprendiz irritado, chateado e disperso. Está tudo bem você dar sua própria opinião, mas lembre-se que a discussão profissional é para o aprendiz e a ‘arena’ dele com o

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mentor tendo a tarefa de ser o facilitador /ouvinte.

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Dar tempo – durante as discussões o aprendiz terá silêncios e pausas, que variam a duração. Não tente apressá-lo, pois nós temos intervalos diferentes de reflexão e pensamento. É importante dar um tempo para o aprendiz internalizar seus próprios pensamentos.

Usar a arte de questionar

Se bem usado, o questionamento é uma ferramenta poderosa. Ela permite desenvolver o relacionamento de aprendiz-mentor, permitindo o mentor entender as situações ou dilemas do aprendiz, auxiliado o aprendiz a explorar e entender suas experiências na esperança de formular planos e ações para o futuro. Tem vários motivos para se fazer perguntar que podem ser para:

Satisfazer a curiosidade Obter ou confirmar informações Ajudar a analisar um problema Procurar possíveis alternativas Verificar o entendimento Desafiar contradições, visões, crenças, etc. Mover para frente a discussão Direcionar a discussão

As perguntas podem ser poderosas; é importante aquelas de melhor uso. As perguntas podem ser essencialmente dividias em dois tipos: abertas e fechadas.

1. Perguntas abertas: Essas são perguntas que exigem mais do que apenas um ‘sim’ ou ‘não’ e geralmente começam com ‘Como? ’ ‘Onde? ’ ‘O que? ’ ‘Quem? ’. Perguntas começando com essas palavras podem ser usadas para:

Pegar informação – ‘O que aconteceu como resultado de…? ’ Explorar opiniões pessoais – ‘O que você acha de …? ’ ‘O que está pensando

em realizar? ’ ‘Como você se sente em ter....? ’ Considerar e explorar opções – ‘Quais são as possíveis opções para...? ’ ‘O que pode

ajudar quando...? ’ ‘Como você poderia lidar com....? ’

2. Perguntas fechadas: Essas são perguntas que invocam ‘sim’ ou ‘não’ como resposta e estreitam a oportunidade do aprendiz se expandir, encerrando a discussão ex: ‘Você faz…? ’; ‘Você fez…? ’.

O uso contínuo de perguntas fechadas restringe a discussão, fazendo o aprendiz falar menos e o mentor a perguntar mais. O efeito principal disso é uma pobre comunicação e a dificuldade do ambiente em trabalhar a favor do aprendiz. Tem momentos em que perguntas fechadas são úteis. Elas podem ser usadas para resumir e confirmar a discussão, fazendo ambos se entenderem na mesma proporção ex: Então você está dizendo que você não tem problemas com....?

Evite fazer muitas perguntas. Tem várias perguntas que você pode fazer em uma única frase. Elas podem ficar confusas, incertas e fazerem ambos a perderem o foco da reunião.

Fonte: CIPD mentoring scheme West Yorkshire Branch

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O modelo de mentoria dos “5Cs”

Esse modelo fornece uma tabela de temas para discutir, apesar de que isso não será um processo linear e também não pode ser abordado em apenas uma reunião.

5Cs Indução de conversa para o aprendiz

Challenges(Desafios)

Vamos olhar onde você atualmente está em sua carreira:

Quais são os desafios principais que você está enfrentando? Qual deles é o mais difícil? O que é ‘sucesso’ para você?

Choices(Escolhas)

Vamos começar com o desafio mais difícil:

Como você enfrentaria esse desafio? Você tentou algo antes? Se sim, como foi? Se não, quais

seriam suas opções para isso? Tem algo a mais que você possa fazer? Mais alguma coisa?

Repita isso para gerar múltiplas escolhas

Consequences(Consequências)

Vamos ver a primeira opção que você identificou:

Quais são as possíveis consequências da sua (primeira) escolha?

Quais os pontos positivos e negativos? E as outras escolhas? Quais os pontos positivos e negativos?

Repita para considerar as consequências de todas as suas escolhas

Creative Solutions(Soluções criativas)

Vamos dar um passo atrás por um momento e ver se tem outras opções que não pensamos:

Você já esteve em uma situação similar, se sim, o que você fez?

Você conhece alguém que experienciou desafios similares do qual você pode aprender deles?

Eu gostaria de compartilhar algo de minha própria experiência que eu acho que pode me ajudar aqui

Com base nas suas opções, qual você acha que seria a melhor?

Conclusions(Conclusões)

Vamos explorar a opção que você escolheu:

Qual (quais) atitude (s) você vai tomar agora? Quais passos você vai precisar dar primeiro? Como e quando você vai começar? O que você pode fazer para agilizar sua jornada? Como eu posso te ajudar a chegar lá?

Continue a monitorar o progresso com ações nas próximas reuniões

Fonte: UCL Organisational Development

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Ferramentas – para o Aprendiz

É importante lembrar que o aprendiz é responsável pelo seu próprio crescimento. Portanto eles precisam estar envolvidos ativamente nas discussões que tiverem nas reuniões. Eles assumem o controle do próprio desenvolvimento gerenciando a si mesmos, usando os mentores como facilitadores.

O Aprendiz tem responsabilidades com o mentor e o relacionamento apenas funciona se assumir elas. Uma responsabilidade é uma que deve ser cumprida por ambos. É trabalho do aprendiz colocar compromisso e envolvimento do mentor no relacionamento. Como aprendiz, você pode apoiar e desenvolver esse relacionamento com:

Clareza – comunicação clara de suas necessidades e anseios seus e do mentor para irá fazer para manter a reunião focada e ambos devem saber onde se posicionar.

Conexões – use quaisquer contatos e informações confidenciais corretamente, procurando permissão do mentor usando os nomes ou detalhes dele.

Tomar atitude – As tarefas que vocês combinaram precisam ser concluídas com os cronogramas que vocês negociaram.

Não fazer exigências – que sobrecaregem o relacionamento de Mentor-Aprendiz. Especiamento por questões de tempo e ciclos sociais.

Lembrar – da mentoria como uma grande responsabilidade, ela é uma estrada de duas vias e você deve se preparar para colocar esforços nisso.

O Aprendiz pode começar a fazer perguntas para ajudar a trazer a frente ideias, promessas, preocupações, experiências passadas, etc.

Revisão das reuniões

Para fazer um bom uso da revisão das reuniões o aprendiz precisa se preparar refletindo suas experiências passadas. Isso via desenvolver o entendimento, permitindo você a considerar necessidades futuras, explorar opções e estratégias com o ponto de vista do mentor.

O aprendiz pode iniciar esse processo considerando os seguintes prefixos nas frases: EU estou experienciando dificuldades em… Em termos de apoio, eu posso precisar de… EU quero desenvolver minhas habilidades… O que você sugere? As coisas que acabaram bem foram… Como eu posso saber mais sobre …? EU tenho sido grade pelo seu apoio e ideias em... etc.

Os prefixos acima são exemplos limitados e vários outros irão surgir de suas reflexões e pensamentos. Uma forma de garantir que você é capaz de refletir em questões evidentes é usar um pouco do formulário de registro de aprendizado, o relatório ou o sistema de diário.

Um registro de aprendizado/sistema de registro permite o aprendiz se auto avaliar e por esse processo, você aprende, desenvolve, e o mais importante, toma posse do processo. Você pode então refletir, reconhecer o que foi realizado, analisar as práticas e identificar áreas para se desenvolver. Algumas perguntas comuns, das quais podem serem usadas para ajudar o aprendiz a refletir são:

O que eu realizei? O que foi difícil em certas áreas quando...? Que as análises vieram em mente? O que eu aprendi em...? O que eu preciso mudar para eu poder...? O que eu preciso desenvolver para me permitir a...?

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Coisas para incluir e lembrar quando você usar um registro de aprendizado/sistema de registro:

Reflexões e análises – Concentre nos pontos chaves de aprendizado Apoiar e desenvolver as necessidades – seja específico As dificuldades encontradas e como elas foram As forças identificadas AS realizações e sucessos

O registro é para o seu próprio desenvolvimento e necessidades que apenas foram compartilhadas para aqueles que fazem parte do contrato do programa de mentoria com você.

O programa de mentoria só irá funcionar se você estiver disposto a se envolver significativamente nele. É uma via de mão dupla e tem ferramentas para apoiar o seu desenvolvimento. Vocês são parceiros iguais no relacionamento, o que te permite a contatar profissionais do mundo do trabalho. Usando as habilidades, especialidades e experiência, você pode começar a se desenvolver.

Os materiais usados na seção do mentor também são úteis para o aprendiz. É útil para se familiarizar com os materiais do mentor para entender o processo e suas exigências.

Fonte: CIPD mentoring scheme West Yorkshire Branch

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O que acontece se as coisas derem errado?Tomar atitudes antecipadas sempre é o melhor a se fazer. Os problemas típicos podem ser:

Cancelamento constante de compromissos do Mentor/Aprendiz A falta de colaboração Quebra de confidência

Favor contatar o estabelecimento local com foco em mentoria (se aplicável) em primeira instância nesse tipo de situação.

Se você sentir que a vida ou situação do seu aprendiz, mentor ou outro membro da equipe estiver e, alto risco, os contatos abaixo podem ser os mais adequados:

Para casos graves de saúde mental/não envolvendo trabalho físico: UCL’s Employee Assistance Programame (EAP) está disponível 24 horas por dia, 7

dias por semana e 365 dias por ano para a equipe. Ele é fornecido pelo Care first, um fornecedor independente de serviços de apoio e suporte. O Care first emprega conselheiros e especialistas de informação qualificados, que são experientes em ajudar as pessoas a lidar como todo tipo de problemas práticos e emocionais como o bem-estar, assuntos familiares, relacionamentos, gerenciamento de dívidas, problemas no ambiente de trabalho, e muito mais.

Para contatar o Care first com segurança, ligue 0800 197 4510. O Care first também tem um site compreensível e um registro disponível em detalhes aqui.

Os Samaritans estão abertos 24 horas por dia, 7 dias por semana e 365 dias por ano. Para entrar em contato, ligue 116 123 (grátis) ou jo@samaritans.org.

Para outras situações graves entre membros, estudantes ou oficiais da equipe UCL: Contate seu parceiro do Grupo docente ou Divisão de RH:

https:// www.ucl.ac.uk/human- resources/about-hr/contacting-hr/people-hr/hr- business-partnering-contact-details

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Guia de apoio para mentores e aprendizes

Essa seção é focada em ajudar os mentores e aprendizes a se prepararem para as sessões.

Favor notar que essas são apenas perguntas sugeridas.

Sessão 1 – Apresentação e o motivo para participar do programa

A primeira reunião de mentoria é crucial para a construção de conexão e os resultados estão de acordo que ela define todas as responsabilidades e expectativas de ambos.

Se familiarizar: Comece o que o que vocês devem ter em comum. Encontre as suas características em comum assim como as únicas. Quebre o gelo

falando sobre por que você se uniu ao programa, suas paixões, anseios e interesses. O que você faz quando não está trabalhando?

Defina os horários de compromisso e as regras gerais de comportamento. Em segredo (O que nós precisamos fazer para proteger a confidencialidade desse

relacionamento?) Expectativas (o que você mais quer de mim como seu mentor?) Metas (o que você quer ter realizado até o fim da mentoria?) As medidas e os critérios para o sucesso (Como nós iremos saber que nós tivemos sucesso?) Responsabilidade (Como nós teremos certeza que nós faremos o que dizemos que vamos

fazer?) Protocolos para endereçamento de tropeços (O que pode ficar no meio do caminho/nos

tirar do caminho? Qual processo nós deveríamos ter para lidar com os tropeços que encontrarmos?)

Acordo consensual de mentoria (O que nós incluir para ter certeza que esse acordo funcionará para nós?)

Sessão 2 – Metas e Objetivos

Você colaboradamente criou um acordo de mentoria, destacando o que eles desejam concluir e quando. Agora é hora de planejar como vocês irão definir os objetivos que irão realizar.

Discuta seus objetivos de mentoria daqui a 6 meses Identifique seus 3 maiores objetivos Em um período de 6 meses, o que você quer ser/dizer/fazer de diferente? Como você vai saber/medir que vocês realizaram os objetivos? Em uma escala de 1 a 10, o quanto você está entusiasmado com seus objetivos? Onde você está agora? Quais são as que irão te ajudar a realizar esses objetivos? Quais são as áreas endereçadas a se desenvolver? O que está te atrapalhando no caminho (medos obstáculos, pessoas) O que você pode fazer com os obstáculos? O que você se compromete a fazer entre agora e a próxima reunião? Defina a lição de casa e a responsabilidade para eles trabalharem por entre as sessões

com base em superar um obstáculo.

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Sessão 3 – Habilidades, forças e fraquezas

O mentor deve auxiliar o aprendiz a identificar as habilidades exigidas e as formas para determinar suas próprias forças e fraquezas:

No que você é bom?

No que os outros costumam te elogiar?

No que os outros precisaram ou pediram por sua ajuda em uma ou mais ocasiões?

Que projetos ou tarefas parecem arrancar sua energia?

Quais projetos você já trabalhou por horas sem se cansar?

Quais são seus hobbies, e por que você gosta de faze-los? E o que você não gosta deles?

Ele sempre foi fácil para você, ou já foi difícil alguma vez?

Quando você encontrou dificuldades em aprender e/ou executar uma tarefa? O que te motivou a continuar?

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Sessões 4 & 5 – Sem ordem definida

Verificação do progresso. Essa é a metade do caminho. O que vocês já realizaram até agora? Por quanto tempo vocês estão trabalhando nisso? Onde vocês precisam retomar o foco? Qual é o próximo passo de vocês? O que vocês têm para fazer acontecer? Quais problemas ou obstáculos podem acontecer que possam te impedir de ter o melhor

resultado? O que você vai fazer se o primeiro plano não funcionar como esperado? Quais recursos você tem; do que você precisa? Como eu posso te ajudar a ser sucedido?

Perguntas para programar a conversa: O que você realizou/experienciou desde nossa última sessão? Qual foi a última coisa que você aprendeu? Nós temos 1 sessão restante, como você está indo nos seus objetivos de 6 meses? O que ainda é desafiador? No que eu mais posso te apoiar hoje? Qual é o próximo passo para você? Quais coisas estão na hora de serem deixadas para trás? No que você se compromete entre agora e nossa última sessão?

Sessão 6 – Avaliação e os Próximos Passos

É esperado que os mentores ajudem os aprendizes a encerrar o relacionamento de forma construtiva e profissional

Celebre – o que você realizou? Quais são as coisas que você teve orgulho/prazer de ter feito? O que ainda deve ser trabalhado? Quais são seus próximos objetivos de 6 meses? Quais são nossos próximos passos (continuar a trabalhar juntos? Trabalhar com

um novo mentor? Encerrar o programa por enquanto?) Reconhecimentos – O que nós temos a dizer para encerrar nossos 6 meses de mentoria? Quais são os nossos próximos passos?

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Os Desafios do Relacionamento de Mentoria

Às vezes um relacionamento de mentoria não funciona muito bem. Isso pode ocorrer por uma variedade de razões- A necessidade/energia para as sessões pode mudar, o próprio relacionamento não funcionar muito bem e um dos dois ter preocupações sobre a conduta do outro. Frequentemente a melhor forma de lidar com dificuldades é falar disso abertamente. Os relacionamentos de mentoria são dinâmicos por natureza e únicos, porém, qualquer relacionamento possui várias ocorrências que podem ser facilmente evitadas:

A preocupação do parceiro de mentoria se expressar demais na sua vez:

Os aprendizes podem hesitar em se “aborrecerem“ com as “perguntas esquisitas” de seus mentores e podem parecer que estão conseguindo acompanhar o raciocínio do mentor. Em contrapartida, mentores que não pedem ajuda com muita frequência não querem parecer intrometidos e não entrar em contato com o aprendiz sem a expressão de convite deles. Essa preocupação da liberdade, tempo e independência do parceiro de mentoria pode causar um impacto negativo na eficiência do relacionamento de mentoria. Uma grande parte do sucesso de um relacionamento de mentoria está na confiança que é construída com o tempo quando os mentores e aprendizes conhecem um ao outro. Essa confiança é o que permite o aprendiz a fazer perguntas importantes sobre ser eficiente como membro facultativo a e ter respostas verdadeiras.

Expectativas irrealísticas:

As expectativas dos aprendizes podem ser irrealísticas para seus parceiros de mentoria. Um ou dois mentores não podem ser o único recurso de cada tópico. Os mentores devem ser capazes de admitir que não têm especialidade em alguma área em específico, mas devem admitir isso e procurar por outras pessoas ou recursos que possam ser adequados para esse tópico.

Relacionamentos que não “colam”:

Frequentemente, mentores são nomeados a aprendizes sem a combinação entre ambos. Isso não é necessariamente negativo: pesquisas mostram que mentores nomeados como tão eficazes quanto mentores escolhidos pelo aprendiz. Porém, é importante lembrar que, sem culpar o mentor ou o aprendiz, alguns relacionamentos podem não darem certo. Essa possibilidade é muito menos possível se você começar seu relacionamento de mentoria com uma discussão franca e honesta sobre o que você quer e precisa, e como você enxerga a função do mentor e aprendiz. Qualquer relacionamento de mentoria deve ter uma possibilidade de término sem o sentimento de culpa.

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Os ‘períodos’ de um relacionamento de mentoria:

Todos os relacionamentos de mentoria sofrem mudanças conforme as necessidades de carreira do aprendiz são resolvidas gradualmente. Um aprendiz bem-sucedido muitas vezes se torna cada vez mais independente do mentor. Isso pode levar a decepção por parte do mentor assim como o contato com o aprendiz pode reduzir. Os mentores e os aprendizes precisam levar em conta os ‘períodos’ naturais de um relacionamento de mentoria normal, e aceitarem que cada contato que eles têm com seus parceiros pode variar com o tempo.

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Abaixo está uma lista extensiva de exemplos de possíveis problemas e suas soluções que podem ocorrer no plano de mentoria. Os mentores podem achar elas úteis para ao tentar resolver situações no relacionamento de mentoria e podem se dirigir a elas a qualquer momento.

Possíveis problemas e suas soluções!

Problema: Fornecer direções inapropriadas. Existem dois erros que um mentor pode fazer ao fornecer direções. Ajudar demais, retardando os passos para a independência do aprendiz e estimular dependência. Oferecer muita pouca ajuda pode fazer o aprendiz patinar repetidamente, atrasando o progresso para a independência.

Estratégia: Enquanto é importante para o mentor ficar de olho em suas ações, esse provavelmente é o período que o aprendiz dá o passo de tomar atitude. Isso pode ser útil para o aprendiz falar com pessoas iguais a ele para ter uma melhor extensão de senso da direção que está recebendo. Quando o aprendiz tem um bom entendimento da situação e está preparado para discutir ela, como o mentor, então o aprendiz deve fazer isso. Supondo que o aprendiz tem um relacionamento de confiança e tem ótimas habilidades de comunicação, o mentor será responsável pelas preocupações do aprendiz.

Problema: Tirar vantagem por mais poder. É importante os mentores serem cautelosos com os pedidos que fazem de seus aprendizes, já que os aprendizes são propensos a agradarem seus mentores e podem entender um pedido como uma exigência. Em alguns casos, os mentores tiram vantagem disso inadequadamente e fazem o aprendiz a fazer o trabalho do mentor. Incluindo a consequência de medo e ressentimento por parte do aprendiz que também pode retardar o progresso do aprendiz.

Estratégia: Pode ser que o mentor esteja desavisado do poder que ele/ela tem e que uma simples conversa pode resolver o problema; porém, é provável que isso precise da ajuda de terceiros na situação, a pessoa que for entrar na situação deve ser um sênior para ambos o aprendiz e o mentor (talvez o chefe de divisão ou o chefe do departamento). Uma reunião com o mentor, o aprendiz e o chefe da divisão muitas vezes resulta em uma conclusão positiva.

Problema: Lidar com conflitos de exigências. Indivíduos no começo de suas carreiras têm uma grande dificuldade em dizer ‘não’. Já que não têm experiência para saber como priorizar exigências crescentes, a sobrecarga deles pode ser tornar exaustiva e ameaçadora no progresso deles em atingir objetivos.

Estratégia: Quando um mentor quiser o tempo do aprendiz dele/dela para completar inúmeras tarefas, fica difícil para o aprendiz decidir como priorizar a sobrecarga de trabalho. O problema muitas vezes fica mais difícil quando o aprendiz não quer te desapontar. Uma forma de resolver esse problema e fazer uma lista de individual de afazeres para mentores e ajuda-los a

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priorizar as tarefas. Melhor ainda, faça uma reunião de mentoria coletiva para seus mentores poderem negociar um com os outros a prioridade das tarefas. Os mentores devem estarem cientes dessa ocorrência e preparados para tomarem atitudes para resolver o problema.

Problema: Lidar com conselhos contraditórios. IÉ inevitável que os aprendizes podem receber conselho contraditórios em relação à pesquisa, ou não colaborar com o trabalho, ou outros detalhes e aspectos do desenvolvimento do projeto. Conselhos contraditórios também inevitavelmente levam a confusões, medo, e outras reações ou emoções negativas.

Estratégia: Seus mentores são sábios e compreensíveis, mas eles não são infalíveis. Quando você receber um conselho contraditório, pense no que você quer fazer. Peça a opinião de seus amigos. Converse com outros colegas. Todo mundo já esteve nessa situação, por isso as pessoas irão te apoiar assim como você estará procurando em saber como lidar com isso.

Problema: Falta de compromisso. Por outro lado, um mentor pode achar que o aprendiz dele ou dela tem falta de motivação e compromisso para levar em consideração o trabalho exigido para se ter uma carreira de sucesso. Essa situação é tanto difícil para o mentor e o aprendiz porque tem uma verdadeira chance de falhar e porque o mentor pode acreditar que ele ou ela está desperdiçando um tempo valioso com o aprendiz. Por outro lado, também é possível que o aprendiz sinta que o mentor tem falta de compromisso (ex. O mentor não responde os e-mails do aprendiz ou não comparece nas reuniões) A frustração e a falta de orientação podem levar o aprendiz a independência. Por causa dessa diferença de poder entre o mentor e o aprendiz, esse problema é difícil de resolver enquanto se mantém um relacionamento produtivo e amigável.

Estratégia: Se um aprendiz é visto como alguém com falta de compromisso, é importante para o mentor tentar descobrir a causa disso. Pode ser que a combinação de aprendiz-mentor não está funcionando bem, ou pode ser que o aprendiz descobriu que o foco de carreira dele ou dela não é mais atraente. Geralmente, os novatos tendem a ser altamente motivados e comprometidos com seus objetivos de carreira, portanto, se pode ter um caso ocasional que envolve uma grande falta de compromisso, geralmente também tem outro fator escondido no problema e é trabalho do mentor identificar e ajudar a resolver. Em contrapartida, se o mentor é visto como o que tem falta de compromisso em comparecer as reuniões e não responder os e-mails, o aprendiz precisa fazer alguma coisa a respeito disso. Pode ser que o mentor não saiba que o aprendiz está se sentindo negligenciado, ou pode ser que o mentor está tão ocupado com outras responsabilidades que tem muito pouco tempo para se dedicar na mentoria. Lembrando que indivíduos que concordaram em ser mentores já tem um forte comprometimento do processo, o aprendiz deve abordar essa questão com o mentor. Se o mentor estiver extremamente ocupado no momento, o aprendiz pode perguntar se o mentor quer manter contato ou fazer as reuniões pode telefone por algumas semanas. Quando estiver discutindo o problema, seja como for, é bom ter algumas soluções para dar.

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Problema: Negligência do aprendiz ou mentor. É importante prestar a devida atenção tanto para o aprendiz quanto para o mentor. Os aprendizes precisam dar retorno nos pedidos e recomendações de seus mentores a tempo. Os mentores precisam estar disponíveis para os aprendizes de forma regular, mas também precisam estar atentos nos momentos em que seus aprendizes precisam de feedback ou apoio extra.

Estratégia: Tente manter a percepção do outro individuo o que ele ou ela está experienciando. Você irá saber quando oferecer ajuda se ficar de olho nele/nela.

Problema: Passar dos limites. Os limites — Tanto como profissional e pessoal — Tende a serem sensíveis. Passar dos limites pode infelizmente ter um efeito incomodador para ambos e tem o potencial de criar uma tensão no relacionamento de aprendiz-mentor.

Estratégia: Para evitar esse problema, o aprendiz e o mentor devem discutir os limites no início do relacionamento. Pessoas diferente podem ter ideias diferentes de como devem ser os limites. Por exemplo, é apropriado o mentor pedir para o aprendiz ser babá de alguém? Isso força a barra por diferença de poder entre o mentor e o aprendiz podem resultar em uma percepção de intimidação. Se o problema é relacionado a trabalho (ex. Um mentor pede para o aprendiz a dizer que o mentor concordou em oferecer), o fato de que um limite foi ultrapassado fica menos claro. Ficar preparado para isso irá te ajudar a evitar esse tipo de problema. Também pode ser útil para o aprendiz falar sobre isso com semelhantes dele ou do mentor para pedir a opinião deles nesse assunto. Na maioria dos casos, um diálogo direto e honesto pode resolver a maioria dos problemas. Porém, alguns limites como orientação sexual em especial, não devem ter seus limiter violados.

Problema: Descobrindo um erro de combinação entre o mentor e o aprendiz. Infelizmente, um erro de combinação entre o mentor e o aprendiz pode acontecer. O erro de combinação pode resultar em conflitos de personalidade, objetivos de carreira ou áreas de especialidade diferentes, diferenças de ética no trabalho, ou inúmeras outras razões. Felizmente, o erro de combinação geramente é descoberto logo no início do relacionamento pelo mentor, aprendiz ou ambos. Quanto mais tempo o erro de combinação continua, mais difícil é de se resolver.

Estratégia: Já que um erro de combinação é reversível, o problema é relativamente simples de se corrigir. Se ambos o mentor e aprendiz acreditarem que uma mudança é desejável, o aprendiz pode trabalhar como o chefe da divisão, chefe do departamento ou até mesmo com o mentor atual para ajudar a identificar um mentor mais apropriado.

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Problema: Quebra de confidencialidade. Confidencialidade é crucial no relacionamento de aprendiz-mentor. Uma quebra de confidencialidade tem um potencial de romper o relacionamento de aprendiz-mentor de forma irreversível. No mínimo, uma quebra de confidencialidade por causar um dano considerável na confiança estabelecida entre o mentor e o aprendiz.

Estratégia: Esse é um problema difícil de resolver, portanto, é melhor evita-lo a todo custo. No começo do relacionamento, os aprendizes e os mentores precisam identificar todso os tipos de coisas que devem ser confidenciais, e eles precisam estarem afrente do que é aceitável e o que não é. Qunado alguém da dupla pensar em deixar de fazer alguma informação algo confidencial, ele ou ela pode falar com o outro para obter pemissão para isso em sequência. Porém, se ocorrer uma quebra de confidencialidade e você querer preservar o relacionamento apesar do descuido na confidencialidade, você pode tentar corrigir a situação. O mentor e o aprendiz devem estar cientes do que aconteceu o que eles podem fazer para evitar essa situação no futuro. É vital você não supor isso intencionalmente, e o aprendiz e o mentor devem tentar reconstruir o relacionamento por comunicação e negociação. A reconstrução apenas pode ocorrer se ambos o aprendiz e o mentor querem preservar o relacionamento.

Não existe uma forma correta de melhorar uma situação complicada e as estratégias sugeridas podem não ser aplicáveis e o melhor que se pode fazer seja encerrar o contrato. Todas as preocupações e problemas devem ser discutidas com o gerente do projeto de mentorai e deve ser informado se tiver um acordo mútuo para o encerramento do contrato.