sales and operations planning –s&op, integrated business ... · product management on-time...

Sales and Operations Planning – S&OP, Integrated Business Planning - IBP,

“Planejamento Integrado do Negócio”

© Oliver Wight - STEFANO JR, Wilson

“Planejamento Integrado do Negócio”

Novembro de 2009

STEFANO JR, WilsonPrincipal - Oliver WightTogether We Make a [email protected]

� Mensagem Inicial

� Breve Histórico: S&OP / IBP

� S&OP / IBP: processo mensal contendo cinco (5) passos

Agenda


� Mapa de Maturidade: S&OP / IBP

� Artigo: Revista MundoLogistica – Novembro 2009

Mensagem Inicial

� S&OP / IBP: Senso Comum Organizado / Organized Common Sense

� Empresas que executam bem o processo de S&OP / IBP conseguem


� Empresas que executam bem o processo de S&OP / IBP conseguem ganhar mais “$” em relação aquelas que não executam bem

� S&OP / IBP continua evoluindo

� Considerado um modelo “melhor prática” nas empresas

Breve Histórico do S&OP / IBPO Modelo de Negócio Integrado e o S&OP/IBP

REVISÃO GERENCIAL DO NEGÓCIO

REVISÃO DE

ESTRATÉGIAPLANO DE NEGÓCIO

DESEMPENHO

REVISÃO DE SUPRIMENTOS

REVISÃO DO GERENCIAMENTO

DE PRODUTOS


GERENCIAMENTO DE DEMANDA

GERENCIAMENTO DE MERDADO

GERENCIAMENTO DE VENDAS

REVISÃO DE DEMANDA

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO


GERENCIAMENTO DE

FORNECEDORES

GERENCIAMENTO DO PONTO DE SUPRIMENTO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS

GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

DistributionResourcePlanning

Breve Histórico do S&OP / IBPO Modelo de Negócio Integrado e o S&OP/IBP

Freqüência: Anual (trimestral)Períodos: Anos (trimestre) Nível: Total ,SBU ou família

Longo prazo (3-10 anos)

Algumas vezes chamado de Planejamento Estratélgico

Médio prazo (18-24 meses)

S&OP / IBP

Freqüência: MensalPeríodos: MesesNível: Família, subfamília


Planejamento Mestre, suprimentos

F: SemanalP: SemanasN: Items

Curto prazo

(4–6 meses)

Curtíssimo prazo (2-8 semanas)

Sequenciamento F: Diária P: Dias ou menoresN: Item (SKU)

S&OP / IBP Nível: Família, subfamília

� 2005 . . . Gerenciamento do Desempenho da Compania eColaboração no Supply Chain -> S&OP

� Início 2000’s Planejamento de Cenários &Disseminação da Estratégia

� Final 90’s Integração Gestão de Produtos

Breve Histórico do S&OP / IBPS&OP � IBP Décadas de Evolução

� Final 80’s Integração Financeira

� Meio 80’s Equilíbrio: Supply & Demand eControle de Inventário

� Início 80’s “Sales & Operations Planning” - Demand Driven

� 70’s Planejamento de Produção


Oliver Wight: Conhecimento


O Modelo de Negócio Integrado e o S&OP/IBP

REVISÃO GERENCIAL DO NEGÓCIO

REVISÃO DE

ESTRATÉGIAPLANO DE NEGÓCIO

DESEMPENHO

REVISÃO DE SUPRIMENTOS

REVISÃO DO GERENCIAMENTO

DE PRODUTOS


GERENCIAMENTO DE DEMANDA

GERENCIAMENTO DE MERDADO

GERENCIAMENTO DE VENDAS

REVISÃO DE DEMANDA



GERENCIAMENTO DE

FORNECEDORES

GERENCIAMENTO DO PONTO DE SUPRIMENTO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS

GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

DistributionResourcePlanning

Integrated Business Planning / S&OP

STRATEGYBUSINESS PLAN

REVISÃO GERENCIAL

DO NEGÓCIO

AVALIAÇÃO FINANCEIRAProjeções & Implicações

4

5


BUSINESS PLANPERFORMANCE

REVISÃO DEDEMANDA

REVISÃO DESUPRIMENTOS

REVISÃO DOGERENCIAMENTO

DE PRODUTOS

Projeções & Implicações

1

2

3

PRODUCT MANAGEMENT REVIEW

Chair:

STRATEGYBUSINESS PLANPERFORMANCE

DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

MANAGEMENTBUSINESSREVIEW



DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW


Revisão do Gerenciamento de ProdutoPasso 1: Desenvolvendo o Valor


Agenda�Performance analysis�Project status update�What has changed�Impact on committed plan�Re-prioritise�Balanced to resources�Issues�Agree new plan

Chair:Product DirectorFacilitator:Product Coordinator

Attendees� Technical / Design� Marketing� Sales� S/Chain & Purchasing� Project Mgmt.� Finance

DEMAND REVIEWChair:

Revisão de DemandaPasso 2: Explorando o Valor


DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW




DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW



Agenda�Performance analysis�Review assumptions�Review market and sales plans�Volume, price, revenue, timing�Understand changes�Review upside / downside�Impact on committed plan�Agree demand plan

Chair:Sales & Marketing DirectorFacilitator:Demand Manager

Attendees� Marketing� Sales� Customer Service� Key Account Mgrs� Finance

SUPPLY REVIEW

Chair:


DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW




DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW


Revisão de SuprimentosPasso 3: Entregando o Valor


Agenda�Review performance�Supply plan to balance supply

and demand�Resource implications� Inventory levels or order book to

support service, costs and strategy

�Change & consequences� Impact on committed plan�Review and agree alternative

plans with implications

Chair:Supply Chain DirectorFacilitator:Supply Planning Mgr.

Attendees� Operations� Supply Chain� Purchasing � Facilities� Finance

RECONCILIATION REVIEW

Agenda� Issues arising through this

cycle & proposed resolution�Major change & impact�Latest financial view�Vulnerabilities & opportunities

Chair &Facilitator:S&OP/IBP Process Leader

MANAGEMENTBUSINESS

MANAGEMENTBUSINESS

Reconciliação IntegradaPasso 4: Otimizando o Valor


�Vulnerabilities & opportunities�Conclusions from gap closing

scenarios�Agree recommendations

AttendeesReconciliation Team:� Key Players from

Steps 1 to 3� Financial Controller


DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

BUSINESSREVIEW



DEMANDREVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW

BUSINESSREVIEW


DEMAND

SUPPLYREVIEW

PRODUCTMANAGEMENT

REVIEW


Revisão Gerencial do NegócioPasso 5: passo final do S&OP / IBPDecidindo e Comprometendo com a Realização do Valor

� Indicadores Chave de Desempenho� Receitas / Lucratividade� Satisfação de Clientes� Desempenho do Planejamento da Demanda� Pontualidade de Novos Produtos� Desempenho do Suprimento

� Tendências de Negócio� Análise das Mudanças Principais - Internas e

Externas� Revisão e Decisão das Principais Questões por


DEMANDREVIEW

MANAGEMENT REVIEW

AttendeesFront Line Reports/ Board

Chair:CEO / PresidentFacilitator:S&OP / IBP Process Leader

� Revisão e Decisão das Principais Questões porFamília

� Apresentação das Alternativas� Oportunidades e Vulnerabilidades� Impacto Financeiro e Operacional� Decisões Tomadas

� Alinhamento da Última Projeção em Relação a:� Plano Anual de Negócio� Estratégia

� Planos Acordados� Informações para o Próximo Ciclo

1

CHANGEProduct Management

Demand Management

Integrated Business Planning / S&OPProcesso cíclico = “mensal”Gerenciamento Contínuo das Mudanças

�Gap closing

1WEEKS

2 3 4

2


CHANGE

Supply Management

Integrated Reconciliation

Management Business Review

�Gap closing decisions

�One agreed company plan

2

3

4

5

Medição do desempenho de forma balanceada: de opiniões a fatos

Management Business Review �Customer satisfaction�Revenue/profit/cash to plan �Market share�Velocity in extended

supply chain�Quality


Product Management�On-time in-full vs. plan�Milestone adherence�Profitability track�Velocity of NPI process�% ideas that reach market�% of introductions right-first-

time quality�Portfolio trends – new,

rationalized, phase-out

Demand Management�Customer service�Forecast accuracy at CLT�Sales plan performance�Market share�Revenue and gross margin

to plan�Assumptions realized

Supply Management�Customer service�Schedule adherence –

production and supplier�Stock turns�Right first time�Velocity through supply chain�Capacity achieved to plan

Pessoas, Processos e Solução de Tecnologia:Sucesso Requer os 3 círculos integrados

“Organized” “Integrated”


Planejamento Integrado e Maduro do Negócio / Mature IBP• Promove a otimização do negócio visando à realização da estratégia definida.• Reconciliação contínua, gerenciamento de lacunas (gaps) e planejamento com cenários alternativos.

Planejamento Integrado do Negócio / Integrated Business Planning• Processo de Gerenciamento do Negócio num horizonte móvel incluindo análise de divergências em relação à estratégia e foco nas prioridades competitivas

• A Reconciliação Integrada é o condutor: análise do negócio provê o entendimento fundamental, orienta as prioridades de melhoria e as ações para fechar as lacunas (gaps).

• O Processo freqüentemente se reconfigura para satisfazer a estrutura organizacional em mudança.

• Usado para implantar e promover a proposta de valor (value proposition).

S&OP Capaz

Mapa de Maturidade:Implementado bem, S&OP evolui para

Integrated Business Planning - IBP

Milestone

IBP


S&OP Capaz• O processo está estabelecido, integrando o planejamento operacional e financeiro• Jogo completo de KPI’s promove a efetividade operacional e permite alcançar 95%+• Problemas são identificados e o S&OP é o processo de tomada de decisão• Processo Anual de Orçamento removido – o S&OP determina os planos futuros• Os comportamentos de trabalho em equipe são presentes através de todo o processo

Fundamentos do S&OP• Todos os elementos definidos com correto senso de responsabilidade, KPI’s e estrutura• O foco é o equilíbrio tático entre demanda e suprimento• Iniciam-se os KPIs da cadeia de suprimento integrada• Desafiam-se comportamentos, mas ainda não há trabalho em equipe

Processos de Gerenciamento Desconectados• Reuniões tradicionais de Gerência focadas no passado• Processo de Orçamento Anual com uma base pobre para projeções futuras• Gerenciamento funcional/por silos – objetivos e medidas poucos e desalinhados• Comportamentos funcionais e defensivos

Start

Milestone

Artigo: Revista MundoLogistica:Novembro 2009


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