samen fijner leven - de riethorst stromenland · 2.1 samenspel in zorg 7 2.2 zorgplan 2.0 7 2.3...

Kwaliteit

De Riethorst Stromen

April 2018

Samen fijner leven

Kwaliteitsverslag 2017

De Riethorst Stromenland

Samen fijner leven

verslag 2017

Samen fijner leven

2

Inhoudsopgave

Voorwoord 3

Hoofdstuk 1 Wie zijn wij? 4

1.1. Missie en visie 4

1.2. De zorgvisie 4

1.3. De visie op kwaliteit 5

1.4. Beleid en cultuur van de organisatie 5

1.5. Interne en externe veranderingen relevant voor de organisatie 5

Hoofdstuk 2 Persoonsgerichte zorg en ondersteuning 7

2.1 Samenspel in zorg 7

2.2 Zorgplan 2.0 7

2.3 Mantelzorgbeleid 7

2.4 Expertisecentrum dementie: leven in vrijheid en veiligheid 8

Hoofdstuk 3 Wonen en welzijn 9

3.1 Zorg- en woonconcepten 9

3.2 Bouw de Riethorst 9

3.3 Bundeling GRZ activiteiten 9

3.4 Aanmeldportaal 9

3.5 Doelgroepenbeleid 9

Hoofdstuk 4 Veiligheid 10

4.1 Meetbare kwaliteit van de zorgen dienstverlening 10

4.2 Resultaten 10

4.3 Leren en verbeteren 11

Hoofdstuk 5 Leren en werken aan kwaliteit 12

5.1 Elke dag leren 12

5.2 Lerende netwerken 12

5.3 Klachten 12

5.4 Regelarm werken 13

5.5 Kwaliteitskader verpleeghuiszorg 13

5.6 Kwaliteitsvenster 14

5.7 Interne en externe audits 14

Hoofdstuk 6 Leiderschap, governance en management 15

6.1 Raad van Bestuur 15

6.2 Reflectieteam 15

6.3 Adviezen CKR 15

6.4 Kwaliteitscommissie Raad van Toezicht 15

Hoofdstuk 7 Personeelssamenstelling 16

7.1 Binden en boeien van bevlogen medewerkers 16

7.2 Personeelssamenstelling 16

7.3 Medewerkerstevredenheid 17

Hoofdstuk 8 Gebruik van Hulpbronnen 18

8.1 Nieuwe strategie op ICT en zorgtechnologie 18

8.2 Samenwerking 18

Hoofdstuk 9 Gebruik van informatie 19

9.1 Zorgkaart Nederland 19

9.2 Uitkomsten 19

Hoofdstuk 10 Verbeterparagraaf 20

10.1 Continu verbeteren 20

10.2 Reflectie over 2017 20

10.3 Verbeterpotentieel voor 2018 20

Bijlage 1 Uitkomsten indicatoren kwaliteit 22

Bijlage 2 Samen leren en verbeteren bij de Riethorst Stromenland 23

Bijlage 3 Kwaliteitsverbetering, samenspel 24

3

Voorwoord

Voor u ligt het kwaliteitsverslag 2017. Het is voor ons de eerste keer dat we op deze wijze een

kwaliteitsverslag uitgeven. Met dit kwaliteitsverslag geven wij een inkijk hoe we aan de kwaliteit

van onze zorgen dienstverlening werken en hiervan (elke dag) leren zowel op organisatie- als op

locatieniveau. Het kwaliteitsverslag kunt u zien als een evaluatie van onze doelstellingen. Dit

kwaliteitsverslag is ook een manier om onze inspanningen en resultaten aan anderen te laten zien.

Zo kunt u lezen wat we verstaan onder goede liefdevolle zorg.

We willen echt weten hoe onze klanten de zorg, behandeling, dienstverlening en wonen ervaren.

Dit doen we enerzijds door de kwaliteit van zorgen dienstverlening te kwantificeren, ook wel

meetbare kwaliteit genoemd. Maar daarnaast hechten we ook belang aan de ervaren merkbare

kwaliteit door klanten, naasten, vrijwilligers, medewerkers, CKR en andere betrokkenen. Dit is niet

in cijfers uit te drukken maar we willen dat onze klanten de betrokkenheid van medewerkers en

organisatie voelen, dat er oprechte aandacht is en deze ervaringen worden opgehaald.

Verschillende instrumenten geven aan hoe de kwaliteit van onze zorgen dienstverlening er voor

staat. Omdat het schrijven van een kwaliteitsverslag een mooi hulpmiddel is om te laten zien hoe

we aan de kwaliteit van de zorgen dienstverlening hebben gewerkt, is afscheid genomen van een

ander vergelijkbaar instrument, de directiebeoordeling. Dit vermindert onze administratieve lasten

aanzienlijk. Alle relevante onderdelen uit de directiebeoordeling zijn ondergebracht bij andere

instrumenten zodat we wel goed inzicht blijven houden op de werking van ons

kwaliteitsmanagementsysteem.

Samen leren en verbeteren doen we onder meer door feedback te vragen over dit kwaliteitsverslag

aan onze lerende netwerken. We hebben het kwaliteitsverslag besproken in de werkgroep

kwaliteitsmanagement. Ook is het kwaliteitsverslag voorgelegd aan het Managementteam, Raad

van Toezicht en Centrale Klantenraad. Verder is het kwaliteitsverslag verspreid via de reguliere

overlegstructuur van het lijnmanagement. Resultaten bespreken en beoordelen we ook ieder

kwartaal via een kwaliteitsvenster in de stuurgroep Kwaliteit & Veiligheid en op locatieniveau met

de zorgmanagers. Dit maakt het mogelijk tussentijds bij te sturen, aan te passen of extra alertheid

te vragen. Het kwaliteitsverslag wordt op onze website gepubliceerd zodat ook klanten en

contactpersonen kunnen lezen hoe wij in 2017 hebben gewerkt aan goede, liefdevolle en

persoonsgerichte zorg. Naast dit kwaliteitsverslag publiceren we ook een maatschappelijk

jaardocument op onze website.

Opbouw

De vormgeving van het kwaliteitsverslag wordt grotendeels bepaald door de 8 thema’s van het

Kwaliteitkader Verpleeghuiszorg. De Kaderbrief 2017 (doelstellingen uit ons Strategisch

Meerjarenbeleidsplan) hebben we als referentiekader gebruikt. We sluiten af met de

verbeterparagraaf.

Dat er door onze medewerkers hard gewerkt wordt aan “samen fijner leven” zult u ongetwijfeld

terugzien in dit kwaliteitsverslag. Maar u zult ook een organisatie zien die elke dag leert en continu

verbetering altijd op haar agenda heeft staan. Rest mij niets anders dan u veel leesplezier te

wensen met deze inkijk in onze kwaliteit van zorg!

Mireille de Wee, bestuurder De Riethorst Stromenland

Hoofdstuk 1 Wie zijn wij?

De Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die

midden in de samenleving staat

en welzijn kunnen een beroep op ons doen

Gorinchem, Breda, Den Bosch en Tilburg.

één van onze 11 zorglocaties.

allemaal hun eigen sfeer. Elke locatie is uniek. Je ziet dit terug in gewoontes en gebruiken, maar

ook in de uitstraling en aankleding. Vrijheid, eigen keuzes

leiden, zijn daar onlosmakelijk mee verbonden.

expertisecentra wondzorg, Huntington, en

1.1 Missie en visie

Wij geloven dat iedereen de regisseur van zi

fijner kunnen maken. Het inzetten van

kunnen realiseren. Al onze werkzaamheden kunnen we

kernwaarden. De volgende drie kernwaarden zijn onze sleutels tot succes:

Bevlogenheid

Dat medewerkers professional zijn en hun vak goed verstaan, vinden we een vanzelfsprekendheid.

Wat wij daarnaast willen is bevlogenheid. Onze medewerkers zijn gedreven, gemotiveerd en

hebben passie voor het werk dat ze doen.

Oprechte aandacht

Oprechte aandacht is oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander. Oprechte aandacht is luisteren

zonder oordeel en aanvoelen wat behoeften zijn. Oprechte aandacht betekent ook verhelderende

vragen stellen, aanwezig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je

gesprekspartner. Oprechte aandacht is praten over dat wat er werkelijk toe doet.

Samenspel in zorg

Goede zorg ontstaat uit de samenwerking

onze vrijwilligers en professionals. Echt betrokken zijn, persoonlijke aandacht geven en afspraken

nakomen zijn belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het

leven fijner maken!

1.2 De zorgvisie

Beperkingen tijdens het leven worden positief belicht door te spreken over

gezondheidsuitdagingen. De Riethorst Strome

de visie van arts en onderzoeker Machteld Huber.

de nieuwe definitie van gezondheid: “gezondheid is

vermogen je leven aan te passen en zelf de regie te voeren over

de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen in het leven

Niet de ziekte staat bij ons centraal, maar

wat hij of zij (nog) wél kan. Daarom

‘klant’ en niet meer van ‘cliënt’.

schematisch weer hoe we willen bereiken dat onze klant in zijn

kracht wordt aangesproken. De klant

wordt in het werk gesteld om zijn doelen te realiseren, waardoor

de klant ervaart dat het leven fijner wordt.

4

Wie zijn wij?

e Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die

enleving staat. Ouderen die ondersteuning nodig hebben op het gebied van zorg

kunnen een beroep op ons doen. We richten ons op het landelijk

Gorinchem, Breda, Den Bosch en Tilburg. Je komt De Riethorst Stromenland tegen in de wijk

één van onze 11 zorglocaties. Onze zorglocaties staan midden in de maatschappij en ademen


ook in de uitstraling en aankleding. Vrijheid, eigen keuzes maken en zelfstandig je leven kunnen

leiden, zijn daar onlosmakelijk mee verbonden. Bijzonder trots zijn we op onze eigen

Huntington, en dementie (in oprichting).

Wij geloven dat iedereen de regisseur van zijn eigen leven is en dat we alleen samen het leven

Het inzetten van onze kernwaarden zorgt ervoor dat we onze ambities

kunnen realiseren. Al onze werkzaamheden kunnen we – ongeacht onze functie

de drie kernwaarden zijn onze sleutels tot succes:



dat ze doen.



anwezig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je


Goede zorg ontstaat uit de samenwerking - ‘het samenspel’ - tussen de klant, z


belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het

rkingen tijdens het leven worden positief belicht door te spreken over

e Riethorst Stromenland sluit zich aan bij

onderzoeker Machteld Huber. Zij omschrijft in

de nieuwe definitie van gezondheid: “gezondheid is het

vermogen je leven aan te passen en zelf de regie te voeren over

de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen in het leven”.

staat bij ons centraal, maar de persoon zelf. En

wat hij of zij (nog) wél kan. Daarom spreken we graag van

ant’ en niet meer van ‘cliënt’. De figuur hiernaast geeft

schematisch weer hoe we willen bereiken dat onze klant in zijn

kracht wordt aangesproken. De klant heeft de leiding en alles

wordt in het werk gesteld om zijn doelen te realiseren, waardoor

ervaart dat het leven fijner wordt.

e Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die

die ondersteuning nodig hebben op het gebied van zorg

het landelijke gebied tussen

e Riethorst Stromenland tegen in de wijk of op

Onze zorglocaties staan midden in de maatschappij en ademen


maken en zelfstandig je leven kunnen

Bijzonder trots zijn we op onze eigen

jn eigen leven is en dat we alleen samen het leven

e kernwaarden zorgt ervoor dat we onze ambities

ongeacht onze functie - toetsen aan onze





anwezig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je


tussen de klant, zijn of haar naasten,


belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het

5

1.3 De visie op kwaliteit

Onder kwaliteit verstaan we het leveren van goede en veilige zorg en dienstverlening die is

afgestemd op de reële behoefte van de klant en op professionele wijze wordt geleverd. De

Riethorst Stromenland is HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) gecertificeerd.

Wij hechten veel belang aan kwaliteitsverbetering. Het moet in de vezels van de organisatie zitten

en in het DNA van onze medewerkers. Kwaliteit is mensenwerk, daar waar noodzakelijk uniform

uitgevoerd door professionele medewerkers die zich individueel én gezamenlijk verantwoordelijk

voelen voor het leveren van kwaliteit. Wij sturen op kwaliteit en maken deze meetbaar waar

noodzakelijk. Uitkomsten worden gebruikt om met klanten, medewerkers en externe partijen in

gesprek te gaan hoe deze kunnen leiden tot de verbetering van de zorgen dienstverlening. Naast

meetbare kwaliteit, hechten we ook belang aan de ervaren merkbare kwaliteit door klant, naasten,

vrijwilligers, medewerkers, CKR en andere betrokkenen. Dit is niet in cijfers uit te drukken. We

willen dat onze klanten de betrokkenheid van medewerkers en organisatie voelen, dat er oprechte

aandacht is. Meer over “kwaliteitsverbetering” en “samen leren en verbeteren” leest u in de

bijlagen 2 en 3.

1.4 Beleid en cultuur van de organisatie

Onze ambities en kernwaarden vormen samen de basis van de nieuwe koers die we inzetten. Ons

Strategisch Meerjaren Beleidsplan (SMB) “Samen fijner leven” loopt tot 2025. Daarmee hebben we

de nodige tijd uitgetrokken om onze ambities waar te maken en te bestendigen. We hebben 11

thema’s geformuleerd als houvast om onze ambities waar te maken. Deze thema’s zijn vertaald in

doelen en ondergebracht in vijf stuurgroepen: Klant voorop, Kwaliteit & Veiligheid, Binden &

Boeien, Markt & Ondernemerschap en ICT & zorgtechnologie. De bestuurder zit elke stuurgroep

voor. Er is een reflectieteam ingericht met medewerkers en vertegenwoordigers van klanten waar

de stuurgroepen draagvlak kunnen toetsen en feedback op kunnen halen. Per kwartaal wordt de

voortgang van de implementatie van onze strategie zichtbaar gemaakt in een dashboard. Dit

dashboard wordt besproken in het transitieteam (dat bestaat uit de MT en medisch managers), de

OR, de Klantenraad en de Raad van Toezicht. Het middenmanagement zorgt voor de vertaling naar

de locaties. Op deze wijze wordt de voortgang bewaakt, worden risico’s gesignaleerd en waar nodig

bijgestuurd. Het MT en de zorgmanagers rapporteren 2 keer per jaar aan de Raad van Bestuur over

de voortgang van de strategie binnen hun eigen organisatieonderdeel. Tevens wordt hier

verantwoording afgelegd over de thema’s: productie, kosten, kwaliteit van zorg en kwaliteit van

arbeid. Voorbeelden van samen leren en verbeteren vindt u in bijlagen 2 en 3.

1.5 Interne en externe veranderingen relevant voor de organisatie

Het is onmogelijk een compleet beeld te schetsen van alle interne en externe veranderingen die op

onze organisatie van invloed zijn. Daarom worden de belangrijkste externe en interne

ontwikkelingen genoemd die een rol speelt bij de ontwikkeling van de kwaliteitzorg.

Extern

We zien een enorme groei aan kwetsbare ouderen en tegelijkertijd is er grootte krapte op de

arbeidsmarkt. Dit zijn grote uitdagingen om goede en liefdevolle zorg te verlenen. Daarnaast is in

januari 2017 het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg als kwaliteitsstandaard vastgesteld. Het

kwaliteitskader neemt de klant als vertrekpunt. Bij de uitgangspunten die zij hiervoor hebben

geformuleerd ligt naast veiligheid voor de klant, de nadruk op samen leren, verminderen van

bureaucratie, meer en betere kwaliteit. Thema’s die ook De Riethorst Stromenland nauw aan het

hart liggen en belangrijk onderdeel zijn van het SMB. In 2018 volgen we de ontwikkelingen rondom

het Kwaliteitskader thuiszorg en het “Pact voor de ouderenzorg” met daarin een verdere uitwerking

van het kwaliteitskader verpleeghuiszorg genaamd: “Thuis in het verpleeghuis”.

6

Intern

Met name de stuurgroepen Klant Voorop en Kwaliteit & Veiligheid hebben een groot aandeel in het

verbeteren van de kwaliteit van de zorgen dienstverlening en het verhogen van het

kwaliteitsbewustzijn bij alle medewerkers. In 2017 zijn hiervoor verschillende instrumenten

ontwikkeld waarover u in dit kwaliteitsverslag meer kunt lezen. Ook werken we toe naar een

situatie waarin we kwaliteitsprocessen slimmer organiseren waardoor medewerkers minder bezig

zijn met administratie en meer tijd overhouden voor de klant. In 2017 is De Riethorst Stromenland

daarom aangesloten bij de landelijke beweging Radicale vernieuwing. Meer informatie over deze

interne ontwikkelingen treft u aan in hoofdstuk 5.

7

Hoofdstuk 2 Persoonsgerichte zorg en ondersteuning “De wereld om ons heen beweegt continue en wij bewegen mee. Een klant heeft steeds meer zelf

het recht om te bepalen hoe zijn of haar leven er uit ziet en wat er gaat gebeuren, samen met zijn

of haar dierbaren”. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025.

2.1 Samenspel in zorg

Teams binnen het primaire proces bij De Riethorst Stromenland hanteren vanaf 2017 andere

uitgangspunten om de klant de regie te kunnen laten voeren en oprechte aandacht te kunnen

hebben voor zijn vraag. Eén van de eerste stappen bestond uit de integratie van zorg en welzijn en

een passende teamsamenstelling per doelgroep die recht doet aan de toenemende complexiteit en

waarbij 7x24 uur aandacht is voor zorg en welzijn. Ook de integratie van de teams zorg en

behandeling is een belangrijke stap geweest. Een multidisciplinair team kan namelijk beter inspelen

op de vraag van klanten en contactpersonen zodat hierdoor een samenspel tussen

klant/contactpersoon, zorgmedewerkers en behandelaars ontstaat.

Ook zijn nieuwe rollen geïmplementeerd: alle medewerkers vanaf niveau 3 die meer dan 20 uur

werken, zijn contactverzorgende. Zo is er meer tijd beschikbaar voor de klant en diens

mantelzorger omdat medewerkers minder klanten dan voorheen onder hen hoede hebben. Er is

een regisseur van de dag, die op dagelijkse basis het aanspreekpunt is voor zorgteams en er voor

zorgt dat de verstoringen niet alle zorgmedewerkers beïnvloed. Het zorginhoudelijk coachen is in

handen van een verpleegkundige niveau 4 en 5. We streven ernaar dat ieder team is uitgerust met

minimaal 1 verpleegkundige. Iedere locatie heeft een eigen activiteitencoördinator gekregen die

verantwoordelijk is voor de locatiegebonden activiteiten en aandacht kan geven aan de vele

vrijwilligers die werkzaam zijn op de locaties.

Ook zijn in 2017 expertteams geïntroduceerd. Elke zorgmanager krijgt op locatie ondersteuning

van een expertteam dat bestaat uit verschillende ondersteunende medewerkers en adviseurs zoals

bijvoorbeeld een businesscontroller, een teamcoach en een kwaliteitsadviseur. Hun taken bestaan

uit het ondersteunen van zorgmanagers en teams bij het uitvoeren van hun werkzaamheden en

daar waarnodig adviseren en coachen. Het stafbureau is daarmee veel dichter bij de klant en

medewerker komen te staan.

2.2 Zorgplan 2.0

Oprechte aandacht is nodig om de werkelijke vraag van de klant te begrijpen. Door in te spelen op

zijn behoeften, werken we vraaggericht. Het gesprek met de klant en zijn mantelzorgers is

gestimuleerd en ondersteund door de fasegewijze implementatie van een nieuw zorgleefplan voor

langdurige zorg (zorgplan 2.0). Hierbij staat de klant, zijn levensverhaal, wensen en behoefte echt

voorop. In 2018 wordt de implementatie van dit nieuwe zorgleefplan afgerond.

2.3 Mantelzorgbeleid

Het samenspel tussen de klant en zijn naasten, de zorgprofessional en de vrijwilliger krijgt een

duidelijke plek binnen onze organisatie. Zo hebben we in 2017 het mantelzorgbeleid, partners in

zorg, definitief vastgesteld. Dit beleid is in 2017 geïntroduceerd in de zorgteams. De Riethorst

Stromenland bevindt zich in een transitie waar medewerkers mantelzorgers steeds meer zien als

samenwerkingspartner, maar ook als individuen, los van onze klanten, die aandacht nodig hebben,

die ook gezien willen worden. De organisatie verandert van “zorgen voor” naar “ondersteunen,

aanvullen en samenwerken”. In november 2017 is een mantelzorgsymposium georganiseerd voor

en door mantelzorgers en medewerkers in het teken van samenspel in zorg. Positieve gezondheid

en de Mantel der liefde kregen hierbij een belangrijke plaats. In 2018 zijn de resultaten

gepresenteerd tijdens het UKON symposium.

8

2.4 Expertisecentrum Dementie: Leven in vrijheid en veiligheid

Het leven in vrijheid en veiligheid – ook voor mensen met dementie - heeft in 2017 verder vorm

gekregen. Onze visie is: maximale vrijheid tenzij. Met ondersteuning van themacoördinatoren van

Waardigheid & Trots hebben we inspiratiesessies georganiseerd voor klantvertegenwoordiging,

mantelzorgers, vrijwilligers en zorg & behandeling medewerkers van de twee pilot locaties. De

binnendeuren van Aernswaert zijn open gegaan waardoor zowel klanten, familie als ook de

medewerkers meer ruimte ervaren. Op Altenahove (waar verschillende doelgroepen wonen) is het

opengaan van de binnendeuren in voorbereiding. De resultaten van deze pilot worden gebruikt

voor de nieuwbouw van het nieuwe verpleeghuis in Geertruidenberg. We werken van traditioneel

gesloten naar volledig open huizen, midden in de buurt, met elkaar, net als thuis. We laten ons

leiden en inspireren door de volgende tekst:

Vrijheid in… jezelf zijn

Vrijheid in… je eigen keuze

Vrijheid in… je handelen, bewegen

Vrijheid is er voor ieder mens.

Zo behoudt hij een menswaardig en zinvol leven.

Elk mens wil graag eigen regie over zijn leven, zelfs over zijn dood.

Ons doel is de eigen regie en veerkracht te vergroten van de klant/bewoner.

Soms is hulp van een ander nodig. Een ander die onze klant/bewoner kent en zich verplaatst in wie

hij ooit was en nu geworden is. Wat hij wenst en nog graag zou willen

9

Hoofdstuk 3 Wonen en welzijn

“Wij willen onze klanten een totaalpakket aan zorg, wonen en welzijn bieden. Hierdoor zijn wij

beter in staat om onze hulp of begeleiding rondom de klant te organiseren, waarbij alle onderdelen

op elkaar zijn afgestemd”. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025.

3.1 Zorg- en woonconcepten

We willen passende zorgen woonconcepten aanbieden die toekomstbestendig zijn. We willen onze

klanten in een vroeg stadium leren kennen zodat we ze beter kunnen helpen, nu en in de

toekomst. In 2017 is het zorgconcept dementie vastgesteld waarbij persoonsgerichte zorg,

positieve gezondheid, het kunnen maken van eigen keuzes en passende belevingsgerichte

omgeving uitgangspunten zijn.

3.2 Bouw De Riethorst

De voorbereidingen op de nieuwe locatie de Riethorst zijn in volle

gang. De grond is in 2017 in bezit gekomen van De Riethorst

Stromenland, in april zijn klanten verhuisd naar de tijdelijke locatie

Buurstede in Oosterhout en is de Riethorst afgebroken. Het ontwerp

van de nieuwbouw is zodanig ontwikkeld dat we kunnen spreken

van het huis van de toekomst. De omgeving is ingericht zodat

mensen met dementie gestimuleerd worden eigen keuzes te maken, met ondersteuning van ICT en

zorgtechnologie. Dat ze leven in vrijheid. De omgeving is belevings- en bewegingsgericht. Het

ontwerp biedt ruimte voor ontmoeting en integratie met de buurt. Naar verwachting wordt de

nieuwe Riethorst in 2020 opgeleverd.

3.3 Bundeling GRZ-activiteiten

De bundeling met Geriatrische Revalidatie Zorg (GRZ) krijgt steeds meer vorm. De adviesgremia

van Volckaert, Schakelring en De Riethorst Stromenland hebben positief geadviseerd voor

krachtenbundeling van de drie organisaties onder de naam GRootZ. Doel is het leveren van

kwalitatief en blijvend hoog niveau geriatrische revalidatiezorg en eerstelijnsverblijf. Toegewerkt

wordt naar een afzonderlijke entiteit in 2019.

3.4 Aanmeldportaal

Op 1 juli 2017 is het aanmeldportaal van start gegaan. De Riethorst Stromenland, Avoord,

Elisabeth, Surplus, Thebe en Volckaert werken hierin samen om kwetsbare ouderen en spoedzorg

buiten kantoortijden de juiste zorg op de juiste plek te bieden.

3.5 Doelgroepenbeleid

Afgelopen jaar is het doelgroepenbeleid vastgesteld waarmee we beogen dat alle klanten de juiste

zorg krijgen op de juiste plek. Bij de keuze van de doelgroepen is rekening gehouden met het

ziektebeelden, organisatiestructuur en financierings-

stromen. Daarnaast dient het doelgroepenbeleid nauw

aan te sluiten bij de strategie en de keuze die we

daarbinnen hebben gemaakt t.a.v. onze portfolio en

ons huis van de toekomst (zie het schema hiernaast).

Hierbij is tevens rekening gehouden met de diensten

die onze samenwerkingspartners aanbieden. We

richten ons naast wijkverpleging en dagbesteding op

de doelgroepen psychogeriatrie (PG); Huntington;

somatiek; tweezorg en geriatrische revalidatie.

10

Hoofdstuk 4 Veiligheid

“Mensen willen zoveel mogelijk leefplezier ervaren, ook wanneer hun keuzes risico’s met zich

meebrengen. Tegelijkertijd moeten we ook rekening houden met de groep mensen die zelf geen

regie meer heeft over het eigen leven”. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan D RS 2017-2025.

4.1 Meetbare kwaliteit van de zorgen dienstverlening

Elk jaar doet De Riethorst Stromenland mee aan Landelijke Prevalentiemeting Zorgkwaliteit (LPZ-

meting). Dit is een jaarlijks terugkerende onafhankelijke meting van zorgkwaliteit in de

Nederlandse gezondheidszorg, uitgevoerd door Maastricht University. Met de LPZ wordt de

zorgkwaliteit van onze organisatie gemeten, zoals het voorkomen van decubitus. We kunnen hierbij

ook vergelijkingen maken met de resultaten van anderen organisaties. Daarnaast meten we

jaarlijks zorginhoudelijke indicatoren. Deze indicatoren worden aangeleverd bij een database en

gepubliceerd op Kiesbeter.nl.

4.2 Resultaten

In bijlage 1 treft u de uitkomsten aan van verschillende veiligheidsindicatoren, zowel op

organisatie- als op locatieniveau. Een aantal daarvan is afgeleid van de indicatoren basisveiligheid

zoals is vastgesteld door Verenso. In 2018 worden deze indicatoren basisveiligheid uit het

kwaliteitskader volledig gemeten tijdens de LPZ-meting.

LPZ-meting

Toelichting op bijlage 1: de indicatoren decubitus, ondervoeding en vallen zijn gemeten tijdens de

LPZ die in november 2017 plaatsvond. De LPZ-meting vond plaats op alle zorglocaties van De

Riethorst Stromenland. In Totaal hebben 513 (85%) klanten hun medewerking verleend aan de

meting.

Tabel 1 Uitkomsten LPZ vergeleken met landelijke cijfers

De Riethorst Stromenland Landelijk

Decubitus categorie > 2 6% 3%

Ondervoeding 12% 16%

Vallen 12% 13%

In bovenstaande tabel zien we dat onze organisatie voor decubitus hoger scoort dan landelijk.

Nadere analyse geeft geen duidelijke oorzaken aan. De zorgzwaarte binnen De Riethorst

Stromenland is zwaarder dan landelijk en bij opname is er meer complexiteit in zorg, mogelijk dat

dit hierbij een rol speelt. Het is een momentopname in de 4 weken waarin het onderzoek heeft

plaatsgevonden. Er zijn inmiddels verbetermaatregelen genomen in samenwerking met het ECW

(expertisecentrum wondzorg).

Medicatiefouten

Toelichting op bijlage 1: uit de rapportage die de MIC-commissie maakt, blijkt dat er in 2017 1415

medicatiefouten zijn geregistreerd bij de zorglocaties. Andere incidenten die worden geregistreerd

zijn valincidenten, agressie incidenten en overige incidenten zoals botsen en knellen. Medewerkers

analyseren de MIC-meldingen op afdelingsniveau en bespreken opvallendheden met de teams. De

MIC-commissie ontvangt van de zorgmanager een kwartaalanalyse van de MIC-meldingen waarin

bijzonderheden worden vernoemd.

11

Vrijheidsbeperkende maatregelen

Toelichting op bijlage 1: in 2017 is er een afname van het totaal aantal vrijheidsbeperkende

maatregelen. Op 31 december 2017 werden 138 maatregelen geregistreerd.

Daarmee is de daling van het jaar daarvoor doorgezet. In 2016 werden er op 31 december 156

VBM geregistreerd. Meer dan de helft van VBM is toe te schrijven aan bewegingsmelders, waarbij

afgevraagd kan worden of die ook werkelijk vrijheidsbeperkend zijn. In 2018 wordt het BOPZ-

beleid geactualiseerd, voorbereidend op de nieuwe Wet Zorg & Dwang. De registratie van

vrijheidsbeperkende maatregelen op doelen in plaats van middelen, is hieraan ondersteunend. In

2017 is een start gemaakt met de visie op vrijheid. Er zijn twee projecten gevolgd, gerelateerd aan

het thema BOPZ te weten Zorg voor Vrijheid en Beter af met minder. Specifieke scholing van

medewerkers heeft plaatsgevonden.

Calamiteiten

In 2017 zijn twee calamiteiten gemeld aan IGJ (Inspectie). Deze calamiteiten zijn onderzocht met

behulp van de Prismamethodiek en hebben tot een aantal verbeteringen geleid. Beide calamiteiten

zijn door IGJ afgesloten.

Psychofarmaca

Toelichting op bijlage 1: psychofarmaca is kalmerende medicatie die kan worden ingezet bij

mensen met dementie. Het kan acute symptomen bestrijden. We volgen het aantal klanten dat

continu psychofarmaca gebruikt. De resultaten in de bijlage benoemt het aantal klanten dat in de

periode 1 tot en met 31 december 2017 psychofarmaca gebruikt. In het project “Beter af met

minder” is er aandacht voor het verminderen van de inzet van psychofarmaca. Medio 2018 wordt

de pilot in Altenahove afgerond. Succesvolle interventies worden verder uitgerold in de hele

organisatie.

4.3 Leren en verbeteren

Uitkomsten van metingen worden altijd met zorgmanagers en teams besproken. Op basis hiervan

wordt besloten of verbetermaatregelen nodig zijn. Afgelopen jaar is gewerkt aan de

doorontwikkeling van een kwaliteitsdashboard naar ontwikkeling het Kwaliteitsvenster (zie ook

paragraaf 5.6). Resultaten worden elk kwartaal besproken en beoordeeld. Het kwaliteitsvenster is

in ontwikkeling. Een aantal kwaliteitsindicatoren is nog niet gedigitaliseerd terwijl dit door de

organisatie wel belangrijk wordt gevonden in het kader van monitoren en transparantie. In 2018

verwachten we hierin een verbeterslag te maken.

12

Hoofdstuk 5 Leren en werken aan kwaliteit

Wij zijn bereid om elke dag te leren. Teams kunnen daardoor groeien en hun successen vieren. We

reiken onze medewerkers instrumenten aan om hun leerproces te bevorderen. Zo zijn we allemaal

bewust bezig met kwaliteit. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025

5.1 Elke dag leren

Door elke dag te leren kunnen teams groeien. In 2017 zijn instrumenten ontwikkeld die dit

stimuleren. De instrumenten zijn gebaseerd op de Lean methodiek. Tegelijkertijd is afgesproken de

andere instrumenten die hiervoor werden gebruikt, te laten vervallen (regelarm werken).

Twee instrumenten waarmee veel teams in 2017 zijn gestart, zijn het verbeterbord en de dagstart.

De dagstart gaat over het organiseren en afstemmen van het werk tijdens de dienst. De dagstart

waarbij ook tips & tops worden gegeven, bevordert de samenwerking en communicatie in de teams

en draagt bij aan een sterkere verbinding tussen teams. Een dagstart vindt bij de overdracht

plaats. Het verbeterbord bevordert het kortcyclisch verbeteren. Het daagt medewerkers uit om zelf

over verbetering na te denken en stimuleert het kwaliteitsbewustzijn (zie ook paragraaf 10.1). De

leaninstrumenten ondersteunen de ontwikkeling van de zelforganisatie en lerende organisatie.

In 2017 is ook de matrix voor teamontwikkeling ontwikkeld en uitgevoerd bij teams. Dit is een tool

om inzicht te krijgen in primaire processen en geven van feedback aan teams en zorgmanager.

Onderwerpen hebben betrekking op Elke dag leren, Samenspel en Oprechte aandacht. Ook zijn

items opgenomen vanuit het Kwaliteitskader.

5.2 Lerende netwerken

Om het leerklimaat verder te stimuleren heeft De Riethorst Stromenland zich in 2017 aangesloten

bij twee lerende netwerken. Het eerste lerende netwerk vormt De Riethorst Stromenland met de

Volckaert en de Schakelring en daarnaast is er een lerend netwerk met Thebe en de Wever. Naast

het bestuurlijk overleg vond al een intensieve samenwerking plaats tussen deze organisaties. In

ons kwaliteitsplan 2018 is een aantal voorbeelden opgesomd. In 2017 is de keuze gemaakt om

voor zorgverleners tijd en ruimte vrij te maken om mee te lopen op basis van bestaande projecten.

Denk hierbij aan de samenwerking tussen deze organisaties voor wat betreft GRZ.

Nieuw was het overleg tussen beleidsmedewerkers van de verschillende organisaties. Het

kwaliteitsplan is regelmatig onderwerp van gesprek geweest in 2017. Maar ook ten aanzien van

andere vraagstukken vinden de beleidsmedewerkers elkaar. De lerende netwerken worden als zeer

zinvol ervaren.

5.3 Klachten

Begin 2017 is de nieuwe klachtenregeling ingegaan. In de regeling staat hoe een klant of diens

naaste met onvrede of een klacht kan omgaan. Om aandacht te schenken aan de nieuwe regeling

zijn in 2017 klanten en eerste contactpersonen geïnformeerd. Verder maakt De Riethorst

Stromenland gebruik van een onafhankelijk klachtenfunctionaris en zijn we aangesloten bij de

regionale (BOPZ)klachtencommissie en de Landelijke Geschillencommissie Verpleging, Verzorging

en Geboortezorg.

In 2017 zijn 35 klachten binnengekomen. Bij twee klachten werd de klachtenfunctionaris

betrokken. Begin van het jaar gingen klachten voornamelijk over voeding (deze klachten zijn

ondergebracht bij beleid en overig) voortkomend uit de nog nieuwe samenwerking van Ons

keuken. Er waren ook klachten over de personele bezetting en het rookbeleid. 30 klachten zijn naar

tevredenheid afgehandeld. In vier gevallen is de behandeling van de klacht naar tevredenheid

gegaan maar was de klant niet tevreden over de aangereikte oplossing. Bij één klacht was men

ontevreden over de afhandeling, deze is doorverwezen naar WSG (Woningstichting

Geertruidenberg).

13

Tabel 2 Soort klachten in 2017

5.4. Regelarm werken

Belangrijk is dat medewerkers minder tijd bezig zijn met registreren en meer tijd overhouden voor

de klant. In 2017 is dit op twee manieren geconcretiseerd. Ten eerste is de afname van het aantal

werkgroepen/commissies en kwaliteitsinstrumenten onderzocht. Deze moesten met respectievelijk

30% en 20% afnemen door het maken van een efficiëntieslag. Beide doelstellingen zijn behaald.

Daarnaast is de Kafkaknop ontwikkeld. Doel hiervan is het vergroten van kwaliteitsbewustzijn,

eigenaarschap van medewerkers lager in de organisatie en toewerken naar een regelarme

omgeving. Via de knop kunnen medewerkers onnodige bureaucratie melden. De Kafkabrigade gaat

vervolgens op onderzoek uit. In 2017 heeft een pilot gedraaid op enkele locaties waarbij 11

meldingen zijn gedaan. Een voorbeeld hiervan betrof het afsprakenformulier medicatie dat gebruikt

werd naast afspraken in het zorgleefplan. Men vond dat sprake was van een dubbele administratie.

Uit onderzoek bleek het formulier overbodig en is het komen te vervallen. De pilot is succesvol

geweest en heeft ook leerpunten opgeleverd. Niet alle meldingen betroffen een Kafkamelding.

Goede communicatie is daarom belangrijk. Daarnaast is de samenstelling van de Kafkabrigade

uitgebreid. De Kafkaknop wordt in 2018 organisatiebreed uitgerold.

In het kader van regelarm werken is De Riethorst Stromenland in 2017 aangesloten bij de

landelijke beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg. Ingestoken wordt op 3 thema’s: ken je

klant, mantelzorgparticipatie en ontbureaucratiseren Deze thema’s zijn bepaald en uitgewerkt in

twee workshops (met zorg, behandeling, expertteam, klantvertegenwoordiging, mantelzorgers,

vrijwilligers en leidinggevenden) onder begeleiding van het LOC. Pilots vinden plaats op de locatie

Riethorst (Buurstede) in Oosterhout .

5.5 Kwaliteitskader verpleeghuiszorg

In het Kwaliteitskader staan 30 vereisten voor zorgorganisaties. Deze vereisten zijn in 2017 in

kaart gebracht en onderzocht is of De Riethorst Stromenland hieraan voldeed. Het uitgangspunt

was om zo weinig mogelijk nieuwe dingen te ontwikkelen en aan te sluiten bij wat we al doen in

het kader van onze strategie. We kwamen erachter dat we aan een groot aantal vereisten reeds

voldeden. Vereisten waarop acties zijn uitgezet gaan onder meer over het plaatsen van de

personeelssamenstelling op de website, onderzoek doen naar een passende

personeelssamenstelling in relatie tot de tijdelijke normen uit het Kwaliteitskader en het schrijven

van het kwaliteitsplan.

6

5

4

3 3

5

9

0

2

4

6

8

10

Zorginhoudelijk Bejegening Leefomgeving Informatie en

communicatie

Deskundigheid Overig Beleid

14

5.6 Kwaliteitsvenster

In 2017 is een start gemaakt met een dashboard Kwaliteit & Veiligheid (later Kwaliteitsvenster)

waarin elk kwartaal kwaliteitsinformatie wordt gemeten en gepresenteerd aan de stuurgroep

Kwaliteit & veiligheid, het MT en de Raad van Toezicht.

Het dashboard is een thermometer die ons vertelt hoe “warm” de kwaliteit van onze zorgen

dienstverlening is. Eind 2017 is hierin een verbeterslag gemaakt door deze kwaliteitsinformatie niet

alleen te meten maar ook te beoordelen en deze minimaal voorzien van de onderwerpen uit het

Kwaliteitskader verpleeghuiszorg. Dit instrument vervangt de directiebeoordeling.

5.7 Interne en externe audits

Zoals elk jaar vindt een externe audit plaats. In 2017 werd geconcludeerd dat we voldeden aan de

eisen die door de klanten en weten regelgeving worden gesteld. Uit de onderzoeken bleek dat

klanten tevreden zijn. Positief was onder meer de nieuwe missie en visie die goed aansluit bij de

behoeften van klanten en Klant voorop. Aandachtspunt was onder andere het uitvoeren van risico-

inventarisaties. Tijdens de audit van 2018 bleek dat de aandachtspunten waren opgelost.

In 2017 zijn ook interne audits uitgevoerd. Het instrument levert ons echter onvoldoende

informatie op om “elke dag te leren”. Daarom is naar een andere methodiek gezocht die naast de

interne audits gebruikt kan worden. Gekozen is voor de Tracermethode waarbij de auditor het pad

volgt dat een klant in de zorgorganisatie doorloopt. Het voorstel om dit in een pilot uit te voeren, is

in 2017 goedgekeurd. De eerste Tracer vindt in 2018 plaats.

15

Hoofdstuk 6 Leiderschap, governance en management

De “Newtonpendel’ bestaat uit pendels die tegen elkaar aan hangen. Wanneer we één balletje aan

het uiteinde loslaten, zien we dat alle andere balletjes in beweging komen. Alles en iedereen is aan

elkaar verbonden. We kunnen niet zonder elkaar. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS

2017-2025

6.1 Raad van Bestuur

In 2017 heeft de Raad van Bestuur acht keer meegelopen in de zorg om voeling te houden met

datgene dat zich in het primaire proces afspeelt. De bestuurder liep mee op vijf verschillende

locaties (Altenahove, Slotjesveste, De Kloosterhoeve, De Stroming, Goezate en Lemmenskamp) en

bij 6 verschillende doelgroepen (thuiszorg, somatiek, GRZ, Huntington, psychogeriatrie en

tweezorg). Ook heeft de bestuurder met andere afdelingen en teams “bijpraatsessies” gehad zoals

met de afdelingen inkoop, opleidingen, geestelijke verzorging, beleidsbureau en fysiotherapie.

Verder is vanuit de transitie van het SMB een vijftal stuurgroepen in het leven geroepen (zie ook

paragraaf 1.4). De bestuurder is voorzitter van deze stuurgroepen en op deze wijze nauw

betrokken.

6.2 Reflectieteam

Een afvaardiging van medewerkers, CKR en OR vormen samen het reflectieteam dat intensief

wordt betrokken bij ontwikkelingen en transitie van het SMB. Het reflectieteam geeft feedback,

reflecteert maar zijn ook de ambassadeurs richting hun achterban. Het reflectieteam is voor De

Riethorst Stromenland het alternatief op de PAR/VAR. Eind 2018 wordt deze opzet geëvalueerd.

In 2017 is het reflectieteam twee keer bij elkaar geweest (juni en oktober). Er nemen naast CKR en

RvT, medewerkers deel uit zowel het primaire proces maar ook uit de ondersteunende diensten,

behandelaren en managers. De eerste bijeenkomst stond voornamelijk in het teken van de rol die

het reflectieteam heeft, het bespreken van verwachtingen en informeren over de transitie. Dat

laatste stond ook in de tweede bijeenkomst centraal en werden leden van het reflectieteam

gevraagd feedback te geven over onderwerpen die hen bezighoudt.

6.3 Adviezen CKR

De Centrale Klanten Raad (CKR) heeft in 2017 zes keer samen met de Raad van Bestuur

vergaderd. Uiteraard zijn zij nauw betrokken geweest bij de plannen voor Klant voorop en het SMB

(standaard bespreekpunt tijdens de vergaderingen). Maar er hebben (veel) meer onderwerpen de

vergaderingen gepasseerd. Over de volgende onderwerpen is positief geadviseerd:

• De jaarrekening en het jaarverslag 2016

• Toetreding van het aanmeldportaal

• Eerste fase bunding GRZ in samenwerking met Volckaert en Schakelring

• Mantelzorgbeleid

• ICT visie en strategie

• Aanbesteding Eten en Drinken

• Prijsindexering assortiment restaurants

• Begroting 2018 en kwaliteitsplan 2018

6.4 Kwaliteitscommissie Raad van Toezicht

De Riethorst Stromenland werkt volgens de vigerende Zorgbrede Governance Code. Twee keer per

jaar wordt afzonderlijk met de kwaliteitscommissie van de RvT vergaderd. Onderwerpen die in

2017 ter tafel kwamen, betroffen onder meer de uitkomsten van onderzoeken (LPZ, MTO en KTO),

het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg, dashboard Kwaliteit & veiligheid, de directiebeoordeling,

risicomanagement en resultaten van de externe audit.

Hoofdstuk 7 Personeelssamenstelling

Dat medewerkers hun vak goed verstaan, vinden we vanzelfsprekend. Wat wij daarnaast willen is

bevlogenheid. We zijn ervan overtuigd dat bevlogen medewerkers het niveau van zorg

dienstverlening naar een hoger niveau kunnen tillen

2017-2025

7.1 Binden en Boeien van bevlogen medewerkers

De krimpende arbeidsmarkt is een uitdaging

strategie te verwezenlijken en te voldoen aan het kwaliteitskader

de Riethorst Stromenland zich in om ondanks deze uitdagingen een aantrekkelijke werkgever te

zijn. Drie thema’s staan hierbij centraal: instroom in het onderwijs vergroten, onderwijs en praktijk

integreren en uitstroom voorkomen. Tezamen met vier collega zorgorganisatie

opleidingsinstituten (AVANS en ROC Vitalis) en ondersteund door Transvorm en VWS ontstaan

prachtige initiatieven deze uitdagingen te lijf te gaan. Voorbeelden in 2017 zijn: voorbereiding van

een eigen opleiding voor zij-instromers (SwitchZ, gestart apri

opleidingsplaatsen op alle niveaus, start van een ZorgInnovatieCentrum, aanbieden van vaste

contracten en contracten met meeruren.

Het is daarnaast belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toeko

medewerkers. We zetten in op inzetbaarheid, goed werkgeverschap en samenwerking met collega

organisaties en onderwijs. Om bevlogen medewerkers te behouden voor onze klanten moeten we

zorgprofessionals aan ons weten te binden en te boeien.

voor zorgen dat werknemers de waarden van de organisatie

omarmen. Het boeien van personeel is het uitdagen van en de

mogelijkheid bieden aan medewerkers om te excelleren.

is gestart met de herinrichting van HR met a

proces en het management zo optimaal mogelijk te ondersteunen

in de lijn met het SMB. Onze BOS

Oprechte aandacht, Samenspel)

onder meer de jaargesprekken, het medewerkerstevredenhei

vacatureteksten en het personeelsbeleid. Het management is versterkt in een Management

Devolopment traject, via deze lijn kunnen de BOS

medewerkers meer op betrokkenheid beïnvloed worden

7.2 Personeelssamenstelling

De extra middelen die vrijkomen uit het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg in 2018 zijn voor het

grootste gedeelte bestemd voor medewer

een passende teamsamenstelling per do

het uitgangspunt zijn. Ook is

middelen worden daarnaast besteed aan

realiseren van zorgtechnologie. Tot slot worden de middelen ingezet ten behoeve van

een cultuuromslag waarin de kernwaarden worden gedragen door onze medewerkers.

Tabel 3 Personele cijfers

% Ziekteverzuim

5.3

16

Personeelssamenstelling

k goed verstaan, vinden we vanzelfsprekend. Wat wij daarnaast willen is

We zijn ervan overtuigd dat bevlogen medewerkers het niveau van zorg

dienstverlening naar een hoger niveau kunnen tillen. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS

Binden en Boeien van bevlogen medewerkers

e krimpende arbeidsmarkt is een uitdaging en kan ons mogelijkerwijs belemmeren om onze

strategie te verwezenlijken en te voldoen aan het kwaliteitskader verpleeghuiszorg.

tromenland zich in om ondanks deze uitdagingen een aantrekkelijke werkgever te

Drie thema’s staan hierbij centraal: instroom in het onderwijs vergroten, onderwijs en praktijk

integreren en uitstroom voorkomen. Tezamen met vier collega zorgorganisatie



instromers (SwitchZ, gestart april 2018), vergroten van het aantal


contracten en contracten met meeruren.

belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toeko

We zetten in op inzetbaarheid, goed werkgeverschap en samenwerking met collega

Om bevlogen medewerkers te behouden voor onze klanten moeten we

weten te binden en te boeien. Binden van personeel is er als organisatie

voor zorgen dat werknemers de waarden van de organisatie

omarmen. Het boeien van personeel is het uitdagen van en de

mogelijkheid bieden aan medewerkers om te excelleren. In 2017

is gestart met de herinrichting van HR met als doel het primaire

proces en het management zo optimaal mogelijk te ondersteunen

SMB. Onze BOS-kernwaarden (Bevlogen,

Oprechte aandacht, Samenspel) hebben een belangrijke plek in

onder meer de jaargesprekken, het medewerkerstevredenheidsonderzoek, communicatie


Devolopment traject, via deze lijn kunnen de BOS-kernwaarden verder geborgd en de

medewerkers meer op betrokkenheid beïnvloed worden

Personeelssamenstelling


grootste gedeelte bestemd voor medewerkers in het primaire proces. Onderzoek vindt plaats naar

een passende teamsamenstelling per doelgroep waarbij de tijdelijke normen uit het Kwaliteitskader

het uitgangspunt zijn. Ook is een start gemaakt met het extra werven van medewerkers

middelen worden daarnaast besteed aan voldoende en passende ondersteuning ICT en het

. Tot slot worden de middelen ingezet ten behoeve van


Klantgebonden vacatures Vertrouwenspersoon benaderd

101

k goed verstaan, vinden we vanzelfsprekend. Wat wij daarnaast willen is

We zijn ervan overtuigd dat bevlogen medewerkers het niveau van zorg-

Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS

en kan ons mogelijkerwijs belemmeren om onze

verpleeghuiszorg. Evenwel spant

tromenland zich in om ondanks deze uitdagingen een aantrekkelijke werkgever te

Drie thema’s staan hierbij centraal: instroom in het onderwijs vergroten, onderwijs en praktijk

integreren en uitstroom voorkomen. Tezamen met vier collega zorgorganisaties,



l 2018), vergroten van het aantal


belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toekomstige

We zetten in op inzetbaarheid, goed werkgeverschap en samenwerking met collega

Om bevlogen medewerkers te behouden voor onze klanten moeten we

personeel is er als organisatie

dsonderzoek, communicatie-uitingen,


kernwaarden verder geborgd en de


kers in het primaire proces. Onderzoek vindt plaats naar

elgroep waarbij de tijdelijke normen uit het Kwaliteitskader

van medewerkers. De

voldoende en passende ondersteuning ICT en het

. Tot slot worden de middelen ingezet ten behoeve van opleiden en


uwenspersoon benaderd

8

Het ziekteverzuim over 2017 ligt nog steeds lager dan in de branche (respectievelijk 5,3% en

6,7%). Er is wel een lichte stijging te zien ten opzichte van het jaar 2016

De vertrouwenspersoon is in 2017 acht keer benaderd

een face to face contact in de overige gevallen was/w

email contacten voldoende. De onderwerpen die aan de orde zijn gekomen categoriseren wij naar

thema’s zodat het niet terug te herleiden is naar een bepaalde medewerker.

contact geleid hebben, hadden betrekking op communicatie en bejegening, werkdruk en stress.

7.3 Medewerkerstevredenheid

Sinds 2016 houden we jaarlijks een medewerkerstevredenheidson

hoe de implementatie van de nieuwe koers verloopt en vanuit medewerkerperspectief bij te kunnen

sturen. In onderstaande tabel

binnen alle geledingen van de organi

Tabel 4a Medewerkerstevredenheid

Tabel 4b Medewerkerstevredenheid op locatienveau

Lokaties bevlogenheid

Aerntswaert 6,8

Altenahove 6,9

Antonia 7,4

Riethorst/Buurstede 7,6

Citadel 6,5

De Dotter 7,4

De Kloosterhoeve 7,4

De Lemmenskamp 6,5

De Stroming 8.0

Goezate 7,1

Mauritsstaete 7,4

Slotjesveste 7,4

17

over 2017 ligt nog steeds lager dan in de branche (respectievelijk 5,3% en

6,7%). Er is wel een lichte stijging te zien ten opzichte van het jaar 2016.

De vertrouwenspersoon is in 2017 acht keer benaderd waarin het in zeven gevallen geleid heeft tot

een face to face contact in de overige gevallen was/waren 1 of meerdere telefonische contacten of

De onderwerpen die aan de orde zijn gekomen categoriseren wij naar

niet terug te herleiden is naar een bepaalde medewerker.


Medewerkerstevredenheid

Sinds 2016 houden we jaarlijks een medewerkerstevredenheidsonderzoek om te kunnen monitoren


sturen. In onderstaande tabel volgt de score. De uitkomsten van het onderzoek

binnen alle geledingen van de organisatie.

organisatiebreed

b Medewerkerstevredenheid op locatienveau

bevlogenheid betrokkenheid tevredenheid

5,9 5,9

5,8 6,0

6,8 7,4

7,8 7,2

5,5 5,6

6,9 7,1

7,6 7,4

5,7 5,4

7,9 7,2

5,7 6,0

6,8 6,7

7,9 6,9

over 2017 ligt nog steeds lager dan in de branche (respectievelijk 5,3% en

gevallen geleid heeft tot

aren 1 of meerdere telefonische contacten of

De onderwerpen die aan de orde zijn gekomen categoriseren wij naar

niet terug te herleiden is naar een bepaalde medewerker. Thema’s die tot


derzoek om te kunnen monitoren


De uitkomsten van het onderzoek zijn besproken

werkgeverschap

6,7

5,9

7,1

7,2

6,3

7,1

6,9

5,5

7,1

5,9

6,6

6,9

18

Hoofdstuk 8 Gebruik van hulpbronnen

De Riethorst Stromenland zet in op langdurige strategische samenwerking met ketenpartners.

Daarmee kunnen we onze klanten een completer pakket aanbieden. We begeleiden de klant exact

naar datgene dat hij nodig heeft. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025

8.1 Nieuwe strategie op ICT en zorgtechnologie

ICT en zorgtechnologie moet klanten in staat stellen zoveel en zolang mogelijk zelfstandig te

kunnen blijven. Ook moet ICT en zorgtechnologie een bijdrage leveren aan de lastenverlichting

voor medewerkers doordat het werk eenvoudiger of lichter wordt gemaakt. En medewerkers

minder tijd kwijt zijn met bijvoorbeeld registratie.

In 2017 is de visie en strategie van de toekomstige ICT omgeving geformuleerd die het waarmaken

van de nieuwe koers maximaal ondersteunt. De ontwikkeling van de visie zorgtechnologie wordt

ook nadrukkelijk in relatie gebracht met de nieuwbouw van de Riethorst.

In samenwerking met Volckaert en Schakelring is gekozen om samen te werken op het vlak van

informatiebeveiliging en het voldoen aan de relevante weten regelgeving. In 2017 is een

functionaris gegevensbescherming aangesteld die voor de drie organisaties werkt. Ook hebben zij

zich gezamenlijk geconformeerd aan kaders voor het opstellen van- en het uitvoering geven aan

een informatiebeveiligingsbeleid.

8.2 Samenwerking

We zetten in op langdurige en strategische samenwerking met ketenpartners. We zijn in 2017

nieuwe samenwerkingsverbanden aangegaan, ook zijn banden met huidige samenwerkingspartners

verstevigd:

• De polikliniek Huntington is uitgebreid naar Zeeland zodat mensen met de ziekte Huntington in

Zeeland en West-Brabant dichterbij een polikliniek kunnen bezoeken. De samenwerking met

SRVZ is hierbij goed verlopen

• De Riethorst Stromenland bereidt zich voor op samenwerking in het Transmuraal Centrum voor

Herstel en Revalidatie in de regio Breda en Oosterhout. Hierbij worden de krachten gebundeld

tussen het Amphia ziekenhuis, Revalidatiecentrum Revant, De Riethorst Stromenland, Avoord,

Surplus, Thebe en de Volckaert om patiënten na ziekenhuisopname de juiste zorg op het juiste

moment en op de juiste plaats te kunnen aanbieden.

• Prisma gaat 15 appartementen huren van de Riethorst, een intentieverklaring is ondertekend

waarbij ouderen met een verstandelijke beperking onder het dak van de nieuwe Riethorst gaan

wonen.

• De Riethorst Stromenland is lid van wetenschappelijke netwerken UKON en Tranzo

• Er zijn intensieve samenwerkingsverbanden met opleidingsinstituten opgezet met het oog op

de arbeidsmarktproblematiek. Een voorbeeld hiervan is het convenant dat Avans en De

Riethorst Stromenland hebben getekend met als doel in te spelen op de uitdagingen in de

zorgsector op het gebied van personeel. Samen willen we voldoende kwalitatief personeel

opleiden en onderzoek doen. Dit initiatief heeft geleid tot een breder perspectief in de regio

waar met meerdere zorgorganisaties en opleidingsinstituten gewerkt wordt aan het vergroten

van de instroom, aan het meer integreren van opleiden en praktijk en het binden en boeien van

medewerkers. Dit functioneert onder de werktitel: “Brabant Plus”. VWS, Transvorm en de

zorgkantoren zijn hier actief bij betrokken mede vanwege de financiering van deze

ontwikkelingen.

• Na een lange voorbereiding op 1 januari 2017 Ons Keuken van start gegaan. De Riethorst

Stromenland participeert samen met Schakelring in een gezamenlijke productiekeuken die zich

richt op het produceren en leveren van warme maaltijdcomponenten.

Hoofdstuk 9 Gebruik van informatie

We hebben klantreizen (customer journey

medewerkers. Tijdens deze denkbeeldige reis zijn alle stappen die een klant maakt beschreven. We

hebben daardoor een helder beeld gekregen van de wensen en behoeften van onze klanten.

Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017

9.1 Zorgkaart Nederland

We horen graag wat klanten en familie vinden van onze zorg

een objectief beeld en is input voor verbetering

De Riethorst Stromenland op zoek ge

kunnen meten. Vanaf 2016 gebruiken we hiervoor Zorgkaart Nederland.

zogezegd de “Zoover” van zorgland. We voeren hierin een

Patiëntenfederatie NPCF als uitvoerend orgaan

contactpersonen van De Riethorst Stromenland

Ook is er aandacht voor Zorgkaart Nederland op onze website en worden

gepresenteerd in ons bewonersmagazine "Thuis". Daarnaast reageren we op waarderingen

onze klanten en communiceren hierover met managers en medewerkers op locatie.

9.2 Uitkomsten

In totaal zijn er in 2017 258 waarderingen geplaatst op Zorgkaart Nederland.

waarderingen staat op 729. Het gemiddeld rapportcijfer

rapportcijfer wordt ook een aanbevelingsvraag voorgelegd aan klanten en contactpersonen. Hierbij

wordt één centrale vraag gesteld: “Zou u deze zorgorga

vrienden?” Hierop kan met ja/nee worden geantwoord.

beveelt de Riethorst Stromenland

Hieronder volgen de uitkomsten per locatie. Uitzondering hierop is locatie

kleine locatie (10 plaatsen) is. B

organisatie aanbeveelt. Pas vanaf 30 waarderingen ontstaat een betrouwbaar beeld.

heeft tot nu toe 6 waarderingen en d

geen betrouwbaar beeld. De locatie

Tabel 5 Percentages aanbevelingsvraag Zorgkaart Nederland

98

78

94

0

20

40

60

80

100

Klo

ost

erh

oe

ve

Slo

tje

sve

ste

Alt

en

ah

ov

e

53 68 145

19

Gebruik van informatie

We hebben klantreizen (customer journey’s) gemaakt met onze klant, zijn


hebben daardoor een helder beeld gekregen van de wensen en behoeften van onze klanten.

Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025

horen graag wat klanten en familie vinden van onze zorgen dienstverlening.

en is input voor verbetering. Sinds de afschaffing van de CQ

op zoek geweest naar een alternatief waarbij we jaarlijks klantervaringen

. Vanaf 2016 gebruiken we hiervoor Zorgkaart Nederland. Zorgkaart Nederland is

zogezegd de “Zoover” van zorgland. We voeren hierin een zeer actief beleid. Zo houdt de

ratie NPCF als uitvoerend orgaan, al twee jaar interviews met

contactpersonen van De Riethorst Stromenland en plaats deze reviews op Z

Ook is er aandacht voor Zorgkaart Nederland op onze website en worden

bewonersmagazine "Thuis". Daarnaast reageren we op waarderingen


In totaal zijn er in 2017 258 waarderingen geplaatst op Zorgkaart Nederland. Het

Het gemiddeld rapportcijfer voor 2017 is een 8.0.


wordt één centrale vraag gesteld: “Zou u deze zorgorganisatie aanbevelen bij uw

n met ja/nee worden geantwoord. 93% van de klanten en contactpersonen

de Riethorst Stromenland in 2017 aan.

Hieronder volgen de uitkomsten per locatie. Uitzondering hierop is locatie De Dot

. Bij Zorgkaart Nederland wordt het percentage weergegeven dat de

organisatie aanbeveelt. Pas vanaf 30 waarderingen ontstaat een betrouwbaar beeld.

tot nu toe 6 waarderingen en de aanbevelingsvraag scoort 100% maar dit schetst

geen betrouwbaar beeld. De locatie is daarom niet meegenomen in onderstaande grafiek.

anbevelingsvraag Zorgkaart Nederland

86

97 96 9794

De

Rie

tho

rst

Ae

rnsw

ae

rt

Ma

uri

tsst

ae

te

De

Str

om

ing

Go

eza

te

94 30 51 71 96

onze klant, zijn naasten en onze


hebben daardoor een helder beeld gekregen van de wensen en behoeften van onze klanten. Uit:

en dienstverlening. Het zorgt voor

van de CQ-I meting in 2015 is

weest naar een alternatief waarbij we jaarlijks klantervaringen

Zorgkaart Nederland is

actief beleid. Zo houdt de

jaar interviews met klanten en

en plaats deze reviews op Zorgkaart Nederland.

Ook is er aandacht voor Zorgkaart Nederland op onze website en worden uitkomsten

bewonersmagazine "Thuis". Daarnaast reageren we op waarderingen van


Het cumulatief aantal

is een 8.0. Naast een


nisatie aanbevelen bij uw familie of

klanten en contactpersonen

e Dotter omdat dit een

ij Zorgkaart Nederland wordt het percentage weergegeven dat de

organisatie aanbeveelt. Pas vanaf 30 waarderingen ontstaat een betrouwbaar beeld. De Dotter

100% maar dit schetst uiteraard

daarom niet meegenomen in onderstaande grafiek.

96 100

De

Le

mm

en

ska

mp

An

ton

ia

48 36

20

Hoofdstuk 10 Verbeterparagraaf Organisaties moeten een open cultuur uitademen, waar we met elkaar in gesprek kunnen en

durven gaan. Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025

10.1 Continu verbeteren

Wij werken op verschillende niveaus en op verschillende manieren aan continu verbeteren (de

PDCA-cyclus). Zo is enkel jaren geleden het centraal verbeterregister (CVR) en lokaal

verbeterregister (LVR) ingevoerd en in 2017 het verbeterbord. In het CVR staan alle

organisatiebrede verbetermaatregelen. Eindverantwoordelijk zijn leden van het managementteam

en de voortgang wordt elk kwartaal in het MT besproken. Eind 2017 stonden er 9

verbetermaatregelen in het centraal verbeterregister.

In het LVR staan verbetermaatregelen die de (zorg)manager aangaan voor wat betreft locatie en/of

doelgroep. De voortgang van het LVR bespreekt de (zorg)manager met de leidinggevende. Teams

werken met het verbeterbord. Dit is een sterk vereenvoudigd register waarin het team

verbetermaatregelen benoemd, vaak operationeel van aard maar waarin is de PDCA-cyclus

geborgd.

De voortgang van het kwaliteitsplan is opgenomen in het kwaliteitsvenster en wordt daarmee elk

kwartaal besproken in de stuurgroep Kwaliteit & Veiligheid. Daarnaast is maandelijkse

managementinformatie beschikbaar op het gebied van productie, kosten, ziekte, wachtlijsten etc.

Twee keer per jaar bespreekt de bestuurder met de managers de voortang met als onderlegger een

voortgangsrapportage. Verder wordt de transitie bewaakt via een kwartaalrapportage.

10.2 Reflectie over 2017

De Riethorst Stromenland is een organisatie in beweging. In 2017 zijn belangrijke resultaten

geboekt.

• Om de klant echt voorop te kunnen stellen heeft de organisatie in 2017 een transitie

doorgemaakt. Hiermee kan er meer de focus op het welzijn en welbevinden van de klant gelegd

worden in samenhang met de juiste zorg. Het samenspel tussen de klant, zijn naasten, de

zorgprofessional en de vrijwilliger heeft een duidelijke plek gekregen in onze organisatie.

Voorbeelden hiervan zijn het nieuwe zorgplan, het mantelzorgbeleid, mantelzorgsymposium,

meer medewerkers als contactverzorgenden waardoor er meer tijd is voor klanten, inzet van

expertteams en het samenvoegen van de teams zorg en behandeling.

• Het leven in vrijheid en veiligheid heeft in 2017 verder vorm gekregen. Met ondersteuning van

themacoördinatoren van Waardigheid & Trots hebben we inspiratiesessies georganiseerd voor

de klantvertegenwoordiging, mantelzorgers, vrijwilligers, zorg en behandeling medewerkers

van de twee pilotlocaties waarbij de binnendeuren op locatie open gaan. Zie ook paragraaf 2.4.

• Er zijn in 2017 prachtige initiatieven ontstaan om de uitdagingen te lijf te gaan die zijn

ontstaan door de krapte van de arbeidsmarkt (zie ook hoofdstuk 7).

10.3 Verbeterpotentieel voor 2018

• In 2018 hebben we in het kwaliteitsplan bewust geen verbeterparagraaf per locatie opgenomen

omdat onze focus meer ligt op doelgroepen dan op locaties. Zoals in paragraaf 10.1 te lezen is

hebben we instrumenten ontwikkeld die ons in staat stellen om (elke dag) te leren. Nu ontstaat

er behoefte aan verdieping. Vandaar dat we overwegen om voor 2019 een verbeterparagraaf

per locatie/doelgroep te maken waarin we onze ambities specifiek maken.

Een kwaliteitsvenster op locatie/doelgroepniveau waarin informatie is opgenomen (denk hierbij

aan kwaliteitsmetingen en personeelssamenstelling) zorgt voor een verdiepingsslag.

21

• Onze strategie is geënt op meer handen aan het bed en de arbeidsproblematiek is op dit

moment één van onze grootste uitdagingen. Het strategisch personeelsbeleid wordt tastbaar

gemaakt aan de hand van de Employee Life Cycle. Dit is belangrijk om de positie van de

organisatie in de arbeidsmarkt te versterken. Begin 2018 start een recruiter die zich gaat

bezighouden met het vergroten van de instroom; de juiste mensen op de juiste plek passend

bij onze kernwaarden. De Riethorst Stromenland richt zich vanaf 2018 op de ontwikkeling van

een toekomstbestendig HR die de organisatie steunt bij het behalen van de doelstellingen.

• Belang wordt gehecht aan regelarm werken en ontbureaucratiseren. Zoals in het SMB is

benoemd, wordt geïnvesteerd in ICT om een lastenverlichting bij medewerkers te realiseren.

Dit wordt ook gedaan met behulp van een nieuw documentmanagementsysteem. Dit systeem

moet medewerkers in staat stellen om te allen tijde te beschikken over actuele en juiste

informatie zodat zij informatie op een eenvoudige wijze kunnen achterhalen. Tegelijkertijd

wordt een verbeterslag gemaakt door het aantal documenten dat in het

documentbeheersysteem is/wordt opgenomen, tot een minimum te beperken. De

implementatie hiervan loopt in 2018.

Registratielast wordt verder beperkt door in 2018 te onderzoeken of het kwaliteitsverslag kan

worden samengevoegd met het jaardocument maatschappelijke verantwoording. Beide

bevatten deels dezelfde informatie en worden allebei op de website gepubliceerd. Ook wordt

onderzocht of de informatie die hierin staat op een andere wijze kan worden gepubliceerd.

Bijlage 1 Uitkomsten indicatoren kwaliteit

Medicatiefouten

De Riethorst Stromenland

1415

Kloosterhoeve 107

Slotjesveste 151

Aernswaert 23

Altenahove 254

De Riethorst/Buurstede 128

De Stroming 136

Mauritsstaete 144

De Lemmenskamp 83

Antonia 207

De Dotter 3

Goezate 179

22

Bijlage 1 Uitkomsten indicatoren kwaliteit

Medicatiefouten % decubitus >2 LPZ

Ondervoeding LPZ

Vrijheidsbeperking (op 31-12-2017)

6%

12%

138

12%

0% 30% 32 13%

10% 5% - 6%

20% 15% 9 8%

4% 11% 43 10%

4% 19% 20 15%

6% 9% 7 13%

5% 10% - 10%

3% 10% 4 13%

0% 6% 6 24%

0% 0% - 0%

9% 14% 17 14%

Vallen LPZ

%continu psychofarmaca (december)

12%

-

13% 84%

6% 48%

8% 52%

10% 54%

15% 62%

13% 57% (Bopz afdeling)

10% -



0% 67%


Bijlage 2 Samen leren en verbeteren bij De Riethorst Stromenland

23

Bijlage 2 Samen leren en verbeteren bij De Riethorst Stromenland

Bijlage 3 Kwaliteitsverbetering, samenspel

24

Bijlage 3 Kwaliteitsverbetering, samenspel

samen fijner leven - de riethorst stromenland · 2.1 samenspel in zorg 7 2.2 zorgplan 2.0 7 2.3...

Documents