1

Samenvatting

Werken met logistiek H.M. Visser en A.R. van Goor

MScC 6

Logistiek 1

2

INHOUDSOPGAVE

H.1 Logistiek in vogelvlucht ................................................................ 3

H.2 Basisconcepten voor logistiek ....................................................... 6 H.3 Marketing en logistiek ................................................................ 13

H.4 Customer service en logistiek ..................................................... 17 H.5 Inkoop en logistiek .................................................................... 18

H.6 Vraagvoorspelling ..................................................................... 26 H.7 Voorraadbeheer ........................................................................ 27

H.8 Raamwerk productielogistiek (!) ................................................. 34 H.9 Besturing productielogistiek (!) ................................................... 40

H.10 Raamwerk distributielogistiek ................................................... 45 H.11 Materials Handling ................................................................... 50

H.12 Reverse logistics ..................................................................... 51 H.13 Logistiek raakvlakken .............................................................. 55

Definities ....................................................................................... 58

Reader .......................................................................................... 61

3

H.1 Logistiek in vogelvlucht

Logistiek Management heeft te maken met het beheersen van goederenstromen,

informatiestromen en geldstromen. De principes zijn toepasbaar op fysieke en niet-

fysieke processen in profit en non-profit organisaties.

Definitie logistiek

Het aantal eisen waarmee men in de bedrijfsvoering wordt geconfronteerd neemt sterkt

toe. Steeds meer factoren gaan een rol spelen bij het besturen van een organisatie.

De succesvolle invoering van logistiek, dat wil zeggen integratie tussen goederenstroom,

gegevensstroom en geldstroom, leidt tot optimale kansen op verbetering van het

bedrijfsresultaat.

In een organisatie worden goederen verwerkt tot meer waardevolle goederen fysieke

stroom.

Een organisatie kan worden ontleed in meerdere subsystemen inzoomen.

Definitie subsystemen

In het kader van logistiek management is het gebruikelijk om de totale

goederenstroom tussen oerproductenten en consumenten onder te verdelen in een

drietal deeltrajecten: Definitie material management

Definitie physical distribution

Definitie aanvoerlogistiek

Definitie business logistics

Material management: 4 subsystemen waartussen een evenwicht moet worden gevonden

binnen een organisatie:

1. inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving;

2. voorraadbeheer, grondstoffen, hulpmaterialen, halffabrikaten;

3. productieplanning en het besturen van de uitvoering van die plannen;

4. materials handling.

Kosten material management: investeringen in voorraden, materials handling, inkoop en

productieplanning- en besturing.

= goederenstroom

= informatiestroom

Material management Physical distribution management

Business logistics

leverancier

grondstoffen+

halffabrikaten

productieplanning

productieproces

voorraad

eind-

product

voorraad

eind-

product

voorraad

eind-

product

voorraad

eind-

product

4

Fysieke distributie: 3 subsystemen waartussen een evenwicht moet worden gevonden

binnen een organisatie:

1. het voorraadbeheer gereed product;

2. de problematiek rond en binnen magazijnen en depots;

3. het transport.

Kosten fysieke distributie: magazijnen, verpakking en handling, extern transport,

voorraadkosten.

Ontwikkelingen op milieugebied dwingen de logistiek om ook aandacht te schenken aan

retourstromen van gebruikte producten en verpakkingsmaterialen. Dit staat bekend als

reverse logistics. Definitie reverse logistics

De logistieke deeltrajecten zorgen alle voor een onderlinge afstemming van de

goederenstroom. Bij inkooplogistiek richt deze afstemming zich voornamelijk op het

afsluiten van overeenkomsten met derden voor het verkrijgen van goederen, alsmede

het daadwerkelijke bestellen en verwerven.

Bij het material management gaat het om het plannen en ondersteunen van de

goederenstroom bij binnenkomst tot aan de aflevering van het gerede product. Daarna

neemt de fysieke distributie het over om het uiteindelijk af te leveren op een wijze zoals

met de klant is overeengekomen.

Bij de reverse logistics richt de aandacht zich op de retourstromen. De gehele kringloop

moet in die beschouwing meegenomen worden.

leverancier klant

= goederenstroom = fysiek proces

Material management Fysieke distributie

aanvoerlogistiek productielogistiek distributielogistiek

Reverse Logistics

Distributielogistiek

Physical Supply Physical DistributionMaterial Management

logistiek

Inkoop/aanvoer- Productielogistiek

=

Logistiek Management

Integrale Goederenstroombesturing

5

Al naar gelang het karakter van de organisatie, zal de nadruk sterker gelegd worden op

inkooplogistiek, material management, fysieke distributie of reverse logistics.

Logistiek in een productie-omgeving: het gaat om het wijzigen van het product naar een

eigen identiteit form, fit en function. Veelal is er sprake van een convergente of

divergente grondvorm.

Logistiek in een distributie-omgeving: uitgangspunt is de wens van de klant.

6

H.2 Basisconcepten voor logistiek

Het logistieke concept is het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie

in een organisatie. Hierin wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en

gegevensstromen op elkaar afgestemd worden.

Functies:

1. Integrale visie op de besturing van de goederenstroom;

2. Raamwerk voor een gecoördineerd actieplan;

3. Creatie van logistiek bewustzijn.

De structuur van het concept is als volgt:

Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van externe en interne doelstellingen

vormt één van de kerntaken van logistiek management. Maatregelen tot realisatie van de

geformuleerde doelstellingen in vier aandachtsgebieden onderscheiden:

1. De fysieke inrichting;

2. De beheersing;

3. De informatieverzorging;

4. De organisatie.

De vier gebieden liggen in elkaars verlengde. De invulling hiervan is een concrete

bedrijfssituatie is bepalend voor de logistieke performance: de mate waarin interne en

externe doelstellingen worden gerealiseerd.

organisatie

Logistiek aandachtspunten: hoe?

extern intern

flexibiliteit lage voorradenop tijd leveren benutting

hoge capaciteits-

personele

fysieke inrichting beheersing informativerzorging

Logistieke doelstellingen: waarom?

7

Logistieke doelstelling

Algemeen: de verbetering van het customer service level bij een verlaging van

de integrale kosten.

Meer expliciet: - óf het verbeteren van de customer service bij het huidige niveau

van integrale kosten

- óf het verlagen van de integrale kosten, die behoren bij het

huidige customer service niveau.

Verbetering customer service level niveau door:

1. verkorting doorlooptijd;

2. verbetering leverbetrouwbaarheid;

3. verhoging flexibiliteit.

Hoofddoelstelling logistiek

‘Het doel van de logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de

leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale

kosten te verlagen.’

De doelstellingen hangen sterk met elkaar samen.

Logistieke doelstellingoptimalisatie customer servie in relatie tot kostenniveau

keuze pers. organisatie

logistieke prestatie indicatoren

keuze grondvorm

keuze besturingssystemen

keuze informatiesysteem

8

Leveringsbetrouwbaarheid blijkt van de drie hoofddoelstellingen dus ook de grootste

invloed op het (voorraad)kostenniveau uit te oefenen. Het verdient dan ook de voorkeur

eerst die maatregelen te nemen die de leveringsbetrouwbaarheid zeker stellen en pas

daarna de maatregelen die gericht zijn op verkorting van de doorlooptijd, verhoging van

de flexibiliteit en verlaging van de integrale kosten.

Het is belangrijk dat de effecten op de leveringsbetrouwbaarheid steeds snel worden

gesignaleerd, opdat direct kan worden bijgestuurd.

De logistieke grondvorm is een model dat de structuur van een fysieke

goederenstroom weergeeft in een bepaalde organisatie. De belangrijkste elementen van

een grondvorm zijn:

de primaire processen van inkoop tot en met nazorg;

de locatie van de voorraadpunten;

de goederenbewegingen tussen processen en voorraadpunten.

(=de opstelling van de primaire functies en de daarbij behorende fysieke

goederenstromen)

In elke organisatie speelt de wens om de grondvorm te vereenvoudigen en de

goederenstroom daardoor minder complex te maken.

De volgende soorten grondvormen worden onderscheiden:

Pijplijn: 1 proces, meest ideaal en eenvoudig.

Keten: pijplijn met breuklijnen; er vindt overdracht van operationele

verantwoordelijkheid plaats aan een volgende marktpartij.

Shared resource: gemeenschappelijke capaciteitsbron in de keten van 2

verschillende product-marktcombinaties.

Convergentie: assemblageproces met input vanuit verschillende

toeleveringsprocessen.

Divergentie: 1 proces is toeleverancier voor verschillende andere processen.

Netwerk: divergentie en convergentie tussen processen met verschillende

product-marktcombinaties.

verlaging van

de integrale

kosten

verhoging van

de flexibiliteit

verbetering

van de lever-

betrouwbaarh

eid

verkorting

van de

doorlooptijd

9

Om vereenvoudiging van de grondvorm te kunnen realiseren speelt een mogelijke

verschuiving van het klantenorderontkoppelpunt een belangrijke rol.

Definitie klantenorderontkoppelpunt.

Er kunnen 5 soorten klantenorderontkoppelpunten worden onderscheiden:

De eerste vorm is het meest stroomneerwaarts gelegen. Stroomafwaarts betekent dat er

voorraad wordt gehouden, dicht bij de klant. Stroomopwaarts wil zeggen dicht bij de

bron; meer voorraadvorming bij de leverancier dus. Binnen het bedrijf zelf is het houden

van voorraad dus beperkt.

pijplijn

keten

shared resource

convergentie

divergentie

netwerk

productie distributie

leveranciers klanten

inkoop verkoop

PLANMATIG KLANTGERICHT

1 maken voor lokale voorraad

5

4

3

2 maken voor centrale voorraad

assembleren op order

maken op order

inkopen op order klantenorder

onder-

delen

assem-blage installatie

10

KOOP 1: maken en zenden naar voorraad. De producten worden gefabriceerd en

gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dichtbij de nog onbekende klanten

liggen.

KOOP 2: maken van voorraad. De eindproducten worden in voorraad gehouden aan

het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografische

verspreide klanten.

KOOP 3: assembleren op order. Alleen die producten worden in voorraad gehouden

waarvan productie, samenstelling en aflevering langer duren dan de gewenste levertijd.

KOOP 4: maken op order. De grondstoffen en onderdelen worden alleen op voorraad

gelegd. Elke order is een klantspecifiek project.

KOOP 5: inkopen en maken op order. Er wordt geheel geen voorraad aangehouden.

Alle verwervingen gebeuren op basis van specifieke klantenorders.

Het goederenstroomtraject vóór het KOOP wordt aangestuurd op basis van een

prognose, vaak een voorspelling. Met de producten die vóór het KOOP gemaakt worden,

loopt de producent een voorraadrisico. Met de producten die na het KOOP worden

geproduceerd worden loopt de ondernemer geen enkel voorraadrisico. Deze producten

hoeven pas aangeschaft te worden als de klantenorder binnen is. De keuze van het KOOP

bepaalt daarmee het ondernemersrisico.

Aan de keuze van het KOOP zijn ook financiële consequenties verbonden. Hoe meer het

KOOP stroomopwaarts gelegd wordt, des te meer zal de ondernemer capaciteit

beschikbaar moeten hebben in de vorm van machines en gebouwen. Daarnaast is er ook

een levertijdrisico, omdat er geen reservevoorraden zijn. Die levertijd moet de klant dus

wel toestaan. Verschuift de ondernemer het KOOP stroomafwaarts, dan neemt deze

voldoende voorraad in huis om aan de vele wensen van directie levering te kunnen

voldoen.

Bepalend bij de keuze van een grondvorm zullen steeds zijn de service graad, de

levertijd en de leveringsbetrouwbaarheid jegens de finale afnemer.

Er is een duidelijk verschil te onderkennen in de wijze waarop voorraden worden

aangestuurd. Als we voor het KOOP produceren, moeten we voorspellen wat we nodig

hebben. Dat kan door te peilen bij de klanten. Dit noemt men de voorwaartskoppeling. Er

Stroomopwaarts Stroomafwaarts

Product

Productie

Mensen

Beheersing

Risico

Productiviteit Efficiency Effectiviteit

Onverkoopbaar

Optiemogelijkheden

Flexibiliteit

Generalist

Orders

Doorlooptijd/Capaciteit

Anonieme productie Klantenorder gedreven productie

Voorspelling

Specialist

Hoog volume

Standaardisatie

Klantenorder

Proces voor

het KOOP

Proces na het

KOOP

KOOP

11

wordt gemeten wat er gaat komen en op basis van de vooruitzichten worden beslissingen

genomen.

Men meet de voorraden die in de pijplijn zitten naar het bedrijf. Deze hoeveelheid wordt

vergeleken met de voorspellingen. Hieruit valt de berekenen wat men nog nodig heeft. push methode (MRP-I)

Er bestaat ook een terugkoppeling. Bij deze methode houdt met een beperkte voorraad aan. Pas als de consument een product afneemt, komt de bevoorrading op gang.

pullmethode.

Er kunnen grote verschillen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid per product.

80-20 regel/ABC analyse (omzetbijdrage)

Deze methode verdeelt het assortiment van artikelen in veel, middelmatig en weinig

gevraagde artikelen.

Op grond van de ABC analyse kan men concluderen dat de C-artikelen een relatief

geringe bijdrage leveren aan de omzet. Op grond van dat criterium zouden zij in

aanmerking kunnen komen voor sanering uit het assortiment.

zie voorbeeld p. 47

Voorwaarstekoppeling (PUSH)

norm

actie

vergelijken initialiseren

meting

inkopen/maken

Terugkoppeling (PULL)

norm

actie

initialiseren vergelijken

meting

inkopen/maken

12

winstgevendheid van een product (winstbijdrage)

De winstgevendheid van producten wordt doorgaans beoordeeld aan de bijdrage die een

product levert aan de dekkingsbijdrage van het totale assortiment.

Het is mogelijk de dekkingsbijdrage van elk product uit te drukken als fractie van de

dekkingsbijdrage van het assortiment. Op basis van de fracties kan een rangorde van

producten worden opgesteld.

Met name het bepalen van winstbijdrage per artikel kan erg moeilijk zijn vanwege de

interdependenties, die er zowel aan kosten- als aan opbrengstenzijde tussen producten

kunnen bestaan. OP grond hiervan moet men voorafgaande aan een definitieve

eliminatiebeslissing, zowel de winstgevendheid van het desbetreffende product voor de

totale organisatie als de invloed op die van andere producten uit het assortiment

proberen vast te stellen.

Beter is een beslissing te nemen nadat men simultaan naar omzet- en winstbijdrage zou

kijken.

Uit toepassing van deze doorsnede blijkt welke van de artikelen en tot groep C behoren

(omzetbijdrage) en een geringe winstbijdrage leveren. Op grond van economische

criteria moeten die artikelen worden verwijderd uit het assortiment.

De methodes kunnen in velerlei gebieden worden toegepast:

Sanering (zoals hiervoor)

Bestelpolitiek

Magazijnindeling

Opslagpolitiek.

Bij het nemen van uiteindelijke beslissingen worden ook marktoverwegingen in

ogenschouw genomen.

Logistiek richt zich primair op de beheersing van goederenstromen. Het resultaat van die

beheersing wordt meestal uitgedrukt in geld: meer opbrengsten en/of lagere kosten, en vooral in het verschil tussen die twee. winstgevendheid van de onderneming.

Een goede methode om de invloed van logistiek op de ROI inzichtelijk te maken is de Du

Pont analyse.

Vier logistiek invloeden op het ondernemingsresultaat:

1. marktverbreding (aanbieden van bestaande producten op nieuwe markten)

2. kostenverlaging (minimaliseren van kosten, gegeven een bepaalde service graad)

3. omloopsnelheidsverhoging (voorraadverlaging door meer frequent kleine

bestellingen te plaatsen)

4. uitbesteding van bepaalde activiteiten (vrijmaken van vaste activa voor andere

doeleinden).

Besparingen in logistiek traject levert hefboomeffect op op het resultaat.

Potentials Kampioenen

Saneren Achterblijvers

hoge dekkingsbijdrage

lage dekkingsbijdrage

laag volume hoog volume

13

H.3 Marketing en logistiek Customer service kan worden aangemerkt als één van de belangrijkste raakvlakken

tussen marketing en logistiek.

De waarde die een onderneming creëert, wordt bepaald door het bedrag dat afnemers

bereid zijn voor een product of dienst te betalen.

De waardeketen van een onderneming is een systeem van onderlinge afhankelijke

activiteiten waartussen verbindingen bestaan. Van een verbinding is sprake wanneer het

verrichten van een bepaalde activiteit gevolgen heeft voor de kosten of de effectiviteit

van andere activiteiten.

De verbindingen tussen de activiteiten maken coördinatie noodzakelijk. Een goede

afstemming tussen productie en fysieke distributie kan voorraden drastisch reduceren en

de service graad ten goede komen.

De waardeketen maakt deel uit van het waardesysteem. Dit systeem omvat de

waardeketens van leveranciers, de eigen onderneming, de distributeurs en de afnemers.

Verbinden veroorzaken niet alleen een samenhang tussen de waardeactiviteiten binnen

een onderneming maar doen tevens afhankelijkheden ontstaan van leveranciers,

distributeurs en afnemers.

Kenmerkend voor het marketingconcept is het denken vanuit de markt. Binnen het

concept worden drie subdoelstellingen onderscheiden:

1. Afnemersgerichtheid

2. Winstgerichtheid

3. Coördinatie van activiteiten.

Op 3 niveaus in een organisatie worden doelstellingen onderkend:

doelstellingenhiërarchie. Deze doelstellingen moeten goed op elkaar worden afgestemd.

w

ondersteunde resource management i

activiteiten technologie ontwikkeling n

procurement/planning s t

m

inkoop operatie-/ distributie- marketing customer a

primaire logistiek productie- logistiek & verkoop service r

activiteiten logistiek g

e

ondernemings-

waardeketen

kopers

waarde ketenwaardeketen

distributeurs-

waardeketen

de onderneming

bedrijfsinfrastructuur

leveranciers

14

Voor het marketingbeleid is het van belang de totale heterogene verzameling afnemers

te rangschikken in min of meer homogene kopersgroepen (-segmenten). Definitie marktsegmentatie

Door segmentatie kan men beter en specifieker kennis vergaren over de wensen en

verlangens in een bepaald segment. Als gevolg daarvan kan men veel efficiënter omgaan

met het hanteren van marktinstrumenten of andere ondernemingsactiviteiten.

Vaak toegepaste segmentatiecriteria zijn:

1. socio-economische criteria

2. geografische criteria

3. psychologische criteria

4. koopgedragscriteria

Na segmentatie kunnen verschillende benaderingen worden toegepast:

1. Geconcentreerde marketing (concentratie op aanbieden van producten aan 1

segment)

2. Gedifferentieerde marketing (verschillende marketingmixes voor verschillende

afnemersgroepen)

3. Ongedifferentieerde marketing.

Voorwaarden aan segmenten:

1. De omvang moet kunnen worden vastgesteld. (meetbaarheid)

2. Het segment moet communicatief en fysiek bereikt kunnen worden.

3. Het segment moet voldoende groot zijn om winstgevendheid als apart segment

bewerkt te kunnen worden.

4. Het segment dient intern zoveel mogelijk homogeen te zijn.

5. Tussen de segmenten moet voldoende heterogeniteit bestaan.

Marktinstrumenten:

Product (eigenschappen van het product)

Prijs (verschillende mogelijkheden om verkoopprijs van het product te

bepalen)

Promotie (reclame)

Plaats (distributie, voldoen aan de wensen van de afnemers om producten

op een bepaalde plaats te kunnen laten aankomen)

De samenstelling van de optimale combinatie van marktinstrumenten die men voor een

bepaalde doelgroep wil gaan hanteren, staat bekend als marketingmix.

Product

Het product- en assortimentsbeleid van een onderneming kan worden opgevat als het

totaal van overwegingen die ertoe lieden het product (de producten) zo goed mogelijk af

te stemmen op de behoeften van huidige en potentiële afnemers, rekening houdend met

de doelstellingen van de onderneming.

Productbeslissingen verschillen naarmate men te maken heeft met bestaande producten

of nieuwe producten. De problematiek van bestaande producten kan het beste worden

geïllustreerd met behulp van de zogenoemde levenscyclus van een product.

In het algemeen worden de volgende fasen onderscheiden:

1. Introductie

2. Groei

3. Rijping

4. Verzadiging

5. Verval.

In iedere fase van de productlevenscyclus doet zich een aantal logistieke vraagstukken

voor.

15

Voorafgaand aan de introductie van een nieuw product (of nieuwe dienst) op de markt,

heeft er productontwikkeling plaatsgevonden. Definitie Technologisch innoveren

Er zijn 2 categorieën van innovatie:

Productinnovatie

Procesinnovatie

Over het algemeen hebben maar weinig ondernemingen maar één product in hun

programma. Definitie product

Definitie productgroep

Definitie assortiment

De breedte van een productgroep is het aantal verschillende artikelen dat de

productgroep omvat.De diepte van een productgroep heeft betrekking op het

gemiddelde aantal varianten dat een artikel uit de productgroep omvat.

De breedte van een assortiment heeft betrekking op het aantal verschillende

productgroepen dat een assortiment telt. De diepte van een assortiment gaat over het

gemiddelde aantal variëteiten dat een product uit het assortiment omvat.

Het assortiment vormt een belangrijk onderdeel van de marketingmix van een fabrikant.

De samenstelling van het assortiment moet dan ook gerelateerd worden aan onder

andere het prijs- en kwaliteitsniveau dat de afnemers wensen.

Grading up heeft betrekking op het verhogen van het kwaliteits- en prijsniveau van de

bestaande producten met een hoger kwaliteits/prijsniveau en/of het toevoegen van

nieuwe producten met een hoger kwaliteits/prijsniveau aan het bestaande assortiment.

Grading down impliceert veelal de uitbreiding en/of aanpassing van het bestaande

assortiment met een of meer producten die een lager kwaliteits- en prijsniveau bezitten.

De positionering van producten in een totaalassortiment staat bekend onder de naam

portfoliobenadering.

Het assortiment kan worden ingedeeld in 2 criteria:

1. Omzetgroei van de totale markt;

2. Het relatieve marktaandeel van het eigen product.

De combinatie van een product en een markt is een product/marktcombinatie. Er is

sprake van 4 groeistrategieën voor het assortiment: Definitie marktpenetratie

Definitie marktontwikkeling

Definitie productontwikkeling

Definitie diversificatie

Prijs

De oudste aanpak van het prijszettingsprobleem benadrukt het kostenaspect en

verwaarloost het marketingaspect bij de vaststelling van de verkoopprijs. De

verkoopprijs wordt gevonden door verhoging van de fabricagekostprijs met een bepaalde

opslag. De distributeur verhoogt doorgaans zijn inkoopprijs met een bepaalde opslag

(mark up pricing).

De opslag kan door volgende factoren worden bepaald:

Markt- en concurrentieomstandigheden

Gewenst rendement

Seizoenmatige fluctuaties

Vraagveranderingen tijdens de productlevenscyclus.

Promotie

Het promotiebeleid heeft tot doel om potentiële afnemers in de doelgroepen te

informeren over, te overtuigen van en te herinneren aan de producten en/of diensten die

16

door de organisatie worden aangeboden. De activiteiten die hiervoor nodig zijn, moeten

zo efficiënt en effectief mogelijk worden verricht. Het promotiebeleid omvat een veelheid

aan uiteenlopende activiteiten.

De budgetallocatie naar de aanwendingsmogelijkheden kan gebeuren aan de hand van

een aantal criteria:

1. geografische gebieden

2. producten

3. volgtijdelijk over bepaalde periode

4. verdeling over media.

Plaats

Het woord ‘distributie’ kan 2 betekenissen hebben: commercieel en logistiek. Binnen de

marketing gaat het om de commerciële distributie.

Het commerciële distributiebeleid richt zich op de kanaalkeuze en

distributiespreiding.

Een distributiekanaal is de weg die een product aflegt van producent naar consument.

Een distributiekanaal bestaat uit een aantal min of meer bij elkaar horende

bedrijfshuishoudingen (distributieschakels), die een product voortstuwen van producent

naar consument. Deze schakels in het distributiekanaal worden gevormd door

detaillisten, grossiers, agenten en importeurs.

De opbouw en samenstelling van een distributiekanaal verschillen veelal per

productgroep. Binnen een bepaalde branche komt men dan ook veel soorten

distributiekanalen tegen. Deze verzameling noemt men de distributiestructuur van die

branche.

Wanneer een grossier binnen hetzelfde distributiekanaal de taak van een detaillist op zich

neemt, spreekt men van voorwaartse integratie; neemt de grossier de taak van de

producent over, dan spreekt men van achterwaartse integratie. Het tegengestelde

van integratie is differentiatie. Naast deze samenwerkingsmogelijkheden binnen

eenzelfde distributiekanaal kan er ook tussen bijvoorbeeld grossiers in verschillende

distributiekanalen worden samengewerkt: er is dan sprake van parallellisatie of

horizontale integratie; hier tegenover staat specialisatie.

De distributiespreiding is een kengetal dat weergeeft hoeveel

wederverkopers/tussenhandelaren het product van een leverancier in hun assortiment

voeren. Het streefcijfer m.b.t. dit kengetal moet worden ontleend aan de marketing

doelstellingen van de leverancier.

De distributiespreiding moeten worden gewogen met de gemiddelde omzet per vestiging

om te komen tot de zogenaamde gewogen distributiespreiding, ook wel marktbereik

genoemd.

De gewogen distributiespreiding en het omzetaandeel bepalen gezamenlijk het

marktaandeel van de fabrikant.

Een fabrikant kan zijn marktinstrumenten richten op de afzetbevordering van zijn

producten bij de distributeur en/of bij de consument. De consument kan rechtstreeks worden bereikt door het voeren van reclame, het creëren van een merk etc. pull

politiek.

Bij een pushpolitiek richt de fabrikant zich niet rechtstreeks tot de consument.

De keuze tussen push- en pullpolitiek hangt samen met de mening die een fabrikant

heeft over de kwaliteit van zijn grossiers en de detaillisten en de mate waarin zij in staat

zijn bepaalde functies in het distributiekanaal over te nemen.

17

H.4 Customer service en logistiek Customer service betreft alle factoren die het proces beïnvloeden waarin het product

voor de klant beschikbaar en geschikt wordt gemaakt. Het zorgt ervoor dat een klant het

product op het door hem gevraagde tijdstip ontvangt en kan gebruiken. Het gaat niet

alleen om een korte levertijd en een hoge leveringsbetrouwbaarheid. Een succesvolle

customer service vraagt ook het realiseren van specifieke klanteneisen over

levertijdstippen, verpakking, documenten en streepjescode, het beantwoorden van

vragen, het geven van informatie bij vertragingen, het installeren van het product en het

leveren van reserve onderdelen.

In de praktijk kan er een groot verschil bestaan tussen de perceptie van de leverancier

omtrent zijn customer service prestaties en de werkelijke prestaties zoals die zijn ervaren

door de klant. service kloof

Definitie service graad

Ontwikkelingsstadia customer service:

1. customer service als activiteit;

2. customer service als prestatiemaatstaf;

3. customer service als managementfilosofie.

Definitie customer service

Eén van de belangrijkste en moeilijkste taken is het operationeel maken van customer

service. Customer service omvat activiteiten voorafgaand aan de transactie

(pretransactie), op het moment van de transactie (transactie) en na de daadwerkelijke

overdracht van goederen (posttransactie).

Voor de formulering van de customer service strategie dient een aantal stappen te

worden doorlopen:

1. omschrijven concurrentiestrategie

2. afleiden van customer service strategie

3. formuleren meetbare customer service doelstellingen

4. begroting kosten en omzet

5. realisatie

6. definiëring prestatie indicatoren (op verschillende niveaus).

18

H.5 Inkoop en logistiek Definitie (commerciële) inkoop

Definitie inkooplogistiek

De commerciële inkoop tracht zijn inkoopkosten te minimaliseren. De inkooplogistiek

probeert een optimale kostprijs te bereiken door de gehele keten in de beschouwing te

betrekken.

Daarnaast worden bij inkooplogistiek niet alleen strategische en administratieve

activiteiten uitgevoerd, maar ook fysieke activiteiten om de goederenstroom te besturen

en een optimale kostprijs van het eindproduct te verkrijgen.

De afdeling inkoop kent 5 verantwoordelijkheden:

1. bijdragen een de continuïteit van het bedrijfsproces

2. maximaal bijdragen aan het ondernemingsresultaat en kostenreductie

3. vermindering van de strategische kwetsbaarheid van de onderneming ten opzichte

van toeleveringen vanuit de inkoopmarkt

4. representeren van de onderneming naar buiten, in het bijzonder naar haar

leveranciersmarkten

5. bijdragen en product- en procesinnovatie.

Verschillen tussen industriële-, handels- en distributieondernemingen en overheid zijn:

1. handelsinkoop staat in nauwe relatie met het verkoopbeleid van het

desbetreffende bedrijf

2. de inkoper van handelsbedrijven kent doorgaans een grotere bewegingsvrijheid

en handelingsvrijheid dan de inkoper van een industrieel bedrijf

3. de inkoper van industriële goederen ken doorgaans een langduriger en meer

intensieve relatie met zijn leveranciers dan zijn collega in een handelsbedrijf.

4. de prijs is voor de industriële inkoper veelal minder belangrijk dan goede

kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en service.

5. bij overheid ontbreekt commerciële doelstelling

6. budgettering speelt bij overheid andere rol dan in bedrijfsleven

7. de overheidsinkoper heeft beperkte speelruimte

8. productspecificatie en leverancierskeuze speken doorgaans zonder tussenkomst

van inkoopafdeling

9. in bedrijfsleven ligt de nadruk meer op efficiency dan op effectiviteit.

Het is van belang dat elke organisatie haar huidige inkoopsituatie kritisch analyseert.

Bij deze analyse spelen 2 variabelen een rol:

1. strategische kwetsbaarheid (gemeten naar criteria zoals toegevoegde waarde

etc.)

2. complexe toeleveringsmarkt (gemeten naar criteria zoals het wel of niet bestaan

van structurele schaarste aan materialen, snelheid van technologische

ontwikkeling etc.)

Er worden 4 inkoopsituaties onderscheiden:

1. purchasing management

2. material management

3. sourcing management

4. supply management

19

Segmentatie van het inkoopbeleid op basis van verschillende productkenmerken is

noodzakelijk.

Uitgangspunten van het inkoopproces vormen de doelstellingen van de onderneming. De

inkoopdoelstellingen moeten in lijn liggen met het totale ondernemingsbeleid.

Definitie inkoop(markt)onderzoek

Inkoop(markt)onderzoek is beleidsondersteunend kan zich op 4 hoofdgebieden richten:

1. macro-economische factoren (invloed op inkoopmarkt)

2. meso-economische factoren (ontwikkelingen in specifieke bedrijfstakken)

3. micro-economische factoren (het individuele bedrijf)

hoog

2 4

1 3

laag

laag hoog

complexiteit van de inkoopmarkt

knelpuntproductennormale producten

str

ate

gis

che k

wets

baarh

eid

material management supply management

sourcing managementpurchasing management

opbrengsverhogende producten strategische producten

* leveranciersbeleid

* communicatie

6. Controle en evaluatie

5. Beleidsuitvoering

* inkooplogistiek

* kwaliteitsbeleid

* prijsbeleid

1. Inkoop(markt)onderzoek

2. Inkoopstrategie

3. Inkoopdoelstellingen

4. Inkoopplanning

20

4. product-factoren (specifiek voor het betreffende product)

De taken en verantwoordelijkheden van de afdeling inkoop binnen een organisatie

verschillen per onderneming en zijn mede afhankelijk van de strategie van de organisatie

en de visie vanuit het management op inkoop.

Actievelden waarop inkoopstrategie zich kan richten:

1. sourcingbeleid

2. direct vs indirect inkopen

3. make or buy analyse

4. integratie tussen inkoop en andere functiegebieden

5. opbouw inkoopinformatie- en beheersingssysteem

6. centraal danwel decentraal inkopen

7. standaardisatie

Belangrijke instrumenten bij de uitvoering van het inkoopbeleid zijn de in inkooplogistiek,

het kwaliteitsbeleid ter zake van ingekochte materialen en diensten, het prijsbeleid, het

leveranciersbeleid en het communicatiebeleid.

Drie belangrijke aandachtsgebieden van de inkooplogistiek zijn:

1. controle op interne bestelaanvragen

2. controle op de leveringsbetrouwbaarheid van de leveranciers

3. bestelbeleid, met als doel optimalisatie van de bestelhoeveelheid

Centraal in het kwaliteitsbeleid staan de goederenspecificaties. Deelinstrumenten zijn:

1. goederenstandaardisatie door vereenvoudiging of uniformering

2. een op de levenscyclus van de eindproducten gericht inkoopbeleid

3. gerichte kwaliteitsverbetering

4. overeenkomen en geleidelijk uitbouwen van duurzame garantieverplichtingen

Doel van het prijsbeleid is om op basis van kennis omtrent de prijsvorming van

ingekochte goederen en diensten tot een zo gunstig mogelijk resultaat voor de

onderneming te komen.

Onder leveranciersbeleid wordt verstaan het beleid gericht op het systematisch

verbeteren of afbouwen van relaties met leveranciers.

Door middel van een gericht communicatiebeleid dient het idee van inkoopmarketing

aan alle betrokkenen aan de inkoopzijde duidelijk te worden gemaakt.

Het inkoopmanagement dient er door controle en evaluatie op toe te zien dat de

geplande activiteiten binnen de beschikbare financiële middelen worden gerealiseerd.

Definitie co-makership

4 belangrijke aspecten:

1. het doel van de relatie is wederzijds zakelijk voordeel;

2. wederzijds vertrouwen vormt de basis voor samenwerking;

3. er is sprake van een lange-termijnrelatie, waarin beide partijen in de diepte

investeren;

4. de relatie kan slechts met een beperkt aantal leveranciers worden aangegaan.

Doelen van co-makership:

1. betrouwbaarheid in afspraken;

2. verplichting om op tijd te leveren;

3. levering in kleine hoeveelheden (lot sizes) overeenkomend met behoefte;

4. flexibiliteit in levering;

21

5. een zo goed mogelijk ontwikkeld product;

6. tegen optimale kosten.

Er zijn een drietal fasen te onderkennen in de relatie met leveranciers:

1. voorkeurleveranciers (de leveranciers die bij het bestellen van een bepaald artikel

als eerste wordt benaderd);

2. prime-vendor (wordt niet alleen als eerste benaderd, er is ook een afspraak

gemaakt tussen de prime-vendor en de afnemer dat alle artikelen binnen een

bepaald pakket alleen bij hem besteld worden, evaluatie a.d.h.v. vendor rating);

3. de co-maker (stringente richtlijnen).

Definitie Just in time – inkoop

In deze benadering van inkoop worden voorraden van ingekochte materialen en

producten in principe als verspilling beschouwd.

Kenmerken just in time – inkoop:

1. kwantiteit (regelmatige en constante hoeveelheden);

2. kwaliteit (minimumspecificaties welke functie van het product omschrijven);

3. selectie van leveranciers (minder leveranciers, dicht in de buurt,

transportvoordelen).

22

Bij invoering van het just in time-concept staat het samenspel met de toeleverancier

centraal. Noodzakelijk is dat de leverancier het voordeel van deze benadering voor zijn

afnemer onderkent, dit onderschrijft en hieraan meewerkt.

Voordelen voor toeleveranciers:

beter planningsinformatie

administratieve besparingen

snelle terugkoppeling

product- en procesvernieuwing

verantwoord investeringsbeleid

Invoering van het JIT concept kan zowel kansen als bedreigingen vormen.

Inkoopactiviteiten Traditionele inkoopbenadering JIT-inkoopbenadering

Selectie van leveranciers minimaal twee of meer

leveranciers; de prijs staat

centraal

vaak één lokale leverancier;

frequente leveringen

Plaatsing van de order een order waarin leveringstijd

en kwaliteit zijn gespecificeerd

een jaarorder waartegen

naar behoefte wordt

afgeroepen

Orderwijzigingen leveringstijd en -kwaliteit

worden vaak op het laatste

moment gewijzigd

leveringstijden en kwaliteit

liggen

vast, hoeveelheden worden

binnen vooraf bepaalde marges

naar behoefte aangepast

Opvolgen van orders

veel telefoontjes om

leveringsproblemen op te

lossen

door goede afspraken weinig

leveringsproblemen; kwaliteits-

en leveringsverschillen worden

niet getolereerd.

Ingangscontroles inspectie op kwaliteit en

hoeveelheden op vrijwel alle

geleverde goederen

aanvankelijk

steekproefsgewijze

controles; later geen controles

meer nodig

Beoordeling leverancier kwalitatieve beoordeling;

leveringsverschillen worden

toegestaan

verschillen worden niet

getolereerd; prijs ligt vast op

basis van open calculatie.

Facturering betaling geschiedt per

bestelling

facturen worden verzameld en

eenmaal per periode betaald

23

Het operationele inkoopproces is een proces dat zich dagelijks bij alle ondernemingen

met een grote mate van herhaling voltrekt.

Intern gezien kunnen zaken misgaan als onjuistheden in of het niet nakomen van

afspraken. Extern gaat het om leveringsbetrouwbaarheid.

Producten die niet van een constant kwaliteit zijn, verstoren het gehele proces.

Omgevingsfactoren waarmee de inkoper rekening dient te houden zijn:

politieke situatie

ontwikkelingen op de valutamarkt

arbeidsverhoudingen.

Leveranciersbeoordeling is wel één van de primaire taken van de inkoopafdeling, maar

het is geen privilege van inkopers. Een gedegen leveranciersbeoordeling is een zaak van

verschillende disciplines in de organisatie. De kennis op dat gebied moet gebundeld

worden.

De intensiteit van de leveranciersbeoordeling moet evenredig zijn aan het belang van de

desbetreffende relatie; vandaar dat inzicht in het inkooppakket en de leveranciersmarlt

essentiële basisgegevens zijn.

Vooral bij beoordeling van de bestaande leveranciers ontstaat de behoefte aan

kwantitatieve gegevens, zodra bij de evaluatie aspecten worden behandeld als kwaliteit,

leveringsbetrouwbaarheid en prijs. Leveranciers zullen moeten worden gemeten, zodat

de inkoper over betrouwbare kwantitatieve gegevens kan beschikken. Vendor rating.

Onderbouwde leveranciersprestaties vormen een hulpmiddel om met de leveranciers over

verbeteringsprogramma’s te spreken. Targets en continue controle op de stand van

Inkoop-

behoefte

Leveranciers

offerte-aanvragen

offerte-

bestand

opdracht/

contract

aflevering

betaling

bepaald artikel

bestaat behoefte aan een

Bij productie of verkoop

aangevraagd

Bij de leveranciers

gesuggereerde, leverancier geselecteerd

al dan niet door de gebruiker

Door inkoop wordt een,

gebruiker, een leverancier gekozen

al dan niet in overleg met de

Door inkoop wordt,

wordt een offerte

volgt betaling

Na ontvangstcontrole

zorg voor levering

De leverancier draagt

van het bestelde

24

zaken maken het doel van leveranciersbeoordeling duidelijk, namelijk een stelselmatige

verbetering van de prestaties van de leveranciers.

Leveranciersprestaties maken deel uit van de leveranciersbeoordeling. Het

leveranciersbestand wordt up to date gehouden met behulp van de input die wordt

verkregen vanuit de leveranciersbeoordeling.

Er bestaan in principe 2 methoden om leveranciers te beoordelen:

1. de subjectieve methode

2. de gewogen factor score methode

Bij de subjectieve methode wordt een zogenaamde leveranciersbeoordelingskaart

gebruikt. Op deze kaart is een aantal aspecten vermeld waarop de inkopers periodiek de

belangrijkste leveranciers moeten beoordelen. Een variant o deze methode is dat ook de

functionarissen werkzaam buiten de inkoopafdeling bij de evaluatie worden betrokken.

Het voordeel van deze methode is gelegen in haar eenvoud. De nadelen zijn, dat de

evaluatie-resultaten berusten op een persoonlijke beoordeling en dat een duidelijke

normstelling ontbreekt.

Het laatste nadeel van de subjectieve methode kan men ondervangen m.b.v. de

gewogen factor score methode. Het doel van deze methode is dat men een totaal

beoordelingscijfer verkrijgt dat vergeleken kan worden met een normcijfer. Deze

methode berust in hoge mate op gekwantificeerde gegevens. Kwalitatieve aspecten

worden buiten beschouwing gelaten.

Leveringsbetrouwbaarheid leent zich naast een kwalitatieve beoordeling ook voor een

meer kwantitatieve benadering. Bekeken wordt dan in welke mate de leverancier zijn

leveringsverplichtingen t.a.v. de leveringsdatum en hoeveelheid in het verleden is

nagekomen.

Per ordernr worden leveringsgegevens verzameld:

bestelde hoeveelheid

geleverde hoeveelheid

gevraagde afleveringsmoment

werkelijk afleveringsmoment

Per leveringsprestatie (te vroeg, te laat, op tijd, te veel/te weinig) worden vervolgens

wegingsfactoren toegekend.

externe

informatie

behoefte offerte keuze contract levering betaling

leveranciers

leveranciersbeoordeling

leveranciersbestand leveranciersprestatie

25

Per order kan vervolgens een leveringsbetrouwbaarheidscijfer (LBC) worden bepaald. Het

totale leveringsbetrouwbaarheidscijfer wordt bepaald als het gemiddelde van de

verschillende leveringsbetrouwbaarheidscijfers.

Voor de kwaliteitsbeoordeling kan een zelfde soort redenering worden gevolgd. De

kwaliteit van de geleverde goederen kan met de specificaties worden vergeleken. Dit kan

als resultaat hebben:

goedkeuren, cf. specificatie (geen strafpunten)

afkeuren, te retourneren (100 strafpunten)

afkeuren, te verwerken ter vermijding van productieverliezen (75 strafpunten)

reclameren, functioneel bruikbaar (40 strafpunten)

Berekening van het kwaliteitsbetrouwbaarheidscijfer (KBC):

KBC=(100-totaal aantal strafpunten/aantal leveringen).

Voorwaarde voor een zuivere prijsbeoordeling is, dat de opbouw van de te vergelijken

prijzen dezelfde is. Hiermee moet rekening worden gehouden bij het aanvragen van de

offerte. Daarnaast moet het om gelijksoortige producten moet gaan.

Voor een totaalbeoordeling is een weging tussen de elementen prijs, kwaliteit en

leveringsbetrouwbaarheid van belang. Deze kan arbitrair worden bepaald, bijvoorbeeld:

prijs = 0,20, kwaliteit = 0,40 en leveringsbetrouwbaarheid = 0,40. De waarde die daaruit

voortvloeit kan nu met een normwaarde worden vergeleken.

Bij een lage score zal de inkoper ervoor moeten zorgdragen dat de leverancier toch zo

snel mogelijk aan de gestelde norm voldoet. Harde afspraken over te realiseren service

graad en kwaliteitsniveaus zijn in dit verband noodzakelijk, afspraken die naar onze

mening dienen te berusten op gekwantificeerde gegevens.

26

H.6 Vraagvoorspelling Vraagvoorspelling is een belangrijke input voor logistieke beheerssystemen (MRP, DRP).

De afdelingen Marketing en Verkoop zijn vaak verantwoordelijke voor het maken van die

inschatting.

Karakteristieken van voorspellingen:

Voorspellingen zijn gewoonlijk fout.

Een voorspelling moet meer inhouden dan een enkel getal.

Geaggregeerde voorspellingen zijn nauwkeuriger. (aggregeren is gelaagdheid

aanbrengen of samenvoegen)

Hoe langer de voorspelhorizon is, des te minder accuraat zal de voorspelling zijn.

In een voorspelmethode moet alle beschikbare informatie worden ingebracht.

Voorspellen is zeker noodzakelijk als er productie vóór het ontkoppelpunt plaatsvindt. De

ondernemer produceert dan op eigen risico.

Voorspellen heeft zin wanneer men iets afweet van bijvoorbeeld het patroon van de

vraag, de invloed van promotionele acties en veranderingen in de mode. Er moet dus een

duidelijke trend aanwezig zijn. Men past voorspellen voornamelijk toe op de korte

termijn.

Er zijn 4 voorspelmethoden te onderscheiden:

1. intuïtie (subjectieve keuzen spelen een dominante rol, komt meeste voor)

2. kwalitatieve modellen (het verloop komt door (consumenten)onderzoek tot stand,

lage zekerheid, hoge kosten, komt weinig voor)

3. causale modellen (gedrag wordt bepaald door één of meer variabelen)

4. tijdreeksmodellen (trend wordt bepaald vanuit historische waarden, schatting van

toekomstige behoefte)

a. voortschrijdend gemiddelde (van een aantal laatste waarnemingen wordt

het gemiddelde genomen, mean absolute deviation MAD vormt maatstaf

voor kwaliteit van de voorspellingen)

b. gewogen voortschrijdend gemiddelde (is van toepassing indien men aan de

laatste waarneming een hoger belang wil toekennen)

c. exponentiële vereffening (gebaseerd op een afnemend verschil tussen de

laatst voorspelde waarde en de laatst gemeten waarde, dempingsfactor

alpha)

d. seizoenspatronen

Gevaarlijk is dat voorspellingen zonder meer geaccepteerd worden. Bij vergelijking van

de financiële en de logistieke gegevens omgerekend naar geld, blijkt vaak dat er een

afwijking te onderkennen valt.

De afdeling logistiek zal te allen tijde moeten nagaan of de verhoudingen tussen de

goederenhoeveelheid en de te genereren geldhoeveelheid kloppend zijn.

27

H.7 Voorraadbeheer Definitie Voorraad

Goederen in een pijplijn zijn onderweg tussen 2 ondernemingen. Een veem is een

onderneming die opslag verzorgt in pakhuizen.

Het beheer in één voorraadpunt is opvallend anders dan dat in een keten.

Er kan bij voorraadbeheer in één punt onderscheid gemaakt worden naar de mate van

zekerheid van de vraag. Bij deterministische modellen heeft men zekerheid over het

vraagverloop

Het voorraadbeheer bij onzekerheid gebeurt veelal op basis van stochastische modellen.

Als er knelpunten ontstaan die de stroom afstoppen, komt de goederenstroom stil te

liggen: de voorraden = goederen met een stroomsnelheid van 0.

Voorraden ontstaan meestal op een punt waar aanvoer en afvoer niet met elkaar

overeenstemmen; oftewel het verloop van de afname in de tijd is niet identiek aan dat

van het aanbod. De voorraadhoogte, ofwel de hoeveelheid stuks die men in voorraad

heeft, is dus een tijdgebonden gegeven.

Voorraden kunnen opgedeeld worden naar verschillende aspecten:

1. het traject waar de voorraad ligt of beweegt;

2. de soorten voorraad;

3. de theoretische of berekende voorraad;

4. de normvoorraadbegrippen.

Met het traject waar de voorraad zich bevindt, wordt bedoeld de plaats in de

goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker. Deze opdeling wordt vaak

gebruikt bij voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming zich

voordoet. In de logistieke grondvorm speelt de plaats van de grootste voorraadvorming

in de keten een belangrijke rol. (voorbeeld p. 171)

De hoofdvoorraadvorming in de keten hoort meestal in één bepaald punt van de

goederenstroom plaats te vinden: het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Voor een

zorgvuldige conclusie uit de voorraadanalyse is een definiëring van het ontkoppelpunt

dus van groot belang.

Een voorraadanalyse geeft een eerste indicatie waar zich logistieke problemen voordoen

in een bedrijf.

Gezamenlijk met de voorraad onderhanden werk omvat de magazijnvoorraad bij veel

bedrijven een groot gedeelte van de ondernemingsvoorraad.

Voorraad Voorraad Theoretische Normvoorraad

naar traject naar soort voorraad bestelgrootte

in bestelling strategisch technische voorraad voorraadnorm

in inspectie speculatie bestelde voorraad minimum

grondstoffen buffervoorraad beschikbare voorraad maximum

inkoopdelen cyclusvoorraad gereserveerde voorraad gemiddelde

onderhanden werk veiligheidsvoorraad economische voorraad max. spreiding

gereed product seizoenvoorraad fysieke voorraad vaste serie

pijplijnvoorraad restantpartij effectieve voorraad veelvouden van

filiaalvoorraad incourant veiligheidsvooraad laagste kosten

retourgoederen afgekeurd eindvoorraad maandverbruik

28

De indeling naar soort is van belang voor de commerciële activiteiten in de onderneming.

De strategische voorraad wordt aangelegd om grote stagnaties in de aanvoer op te

vangen.

Van tijdelijke aard is meestal de speculatieve voorraad. Een speculatieve voorraad betreft

meestal voorraden van essentiële grondstoffen en inkoopdelen die aangelegd worden

omdat men bang is voor onverwachte en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen.

Een buffervoorraad is een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere bewerking. Dit kan

zowel betrekking hebben op grondstoffen als op halffabrikaten, zowel in magazijnen als

in productie-afdelingen.

Van de 2 belangrijke elementen van iedere productievoorrraad is de cyclusvoorraad het

meest actieve deel; het komt er op neer dat de voorraad geleidelijk afneemt en periodiek

wordt aangevuld wanneer er orders worden ontvangen. Een ander element van de

productvoorraad is de veiligheidsvoorraad, die een buffer vormt tegen onzekerheden in

de vraag of in de aanvoer, gedurende de bevoorradingsdoorlooptijd.

De seizoenvoorraad is die voorraad ie men opbouwt om aan de vraag gedurende

seizoenschommelingen te kunnen voldoen in het geval het productieniveau in zijn geheel

niet of minder meefluctueert met de schommelingen in de vraag.

Restantpartijen betreffende voorraden van gerede producten die na afloop in de markt

overblijven en niet meer volgens het normale patroon verkocht kunnen worden.

Incourante voorraden kunnen ook slaan op voorraden grondstof of halffabrikaten

waarvan het onwaarschijnlijk is dat zij in toekomstige productieprocessen verbruikt

kunnen worden. Afgekeurde producten voldoen niet aan de eisen die gelden bij normaal

gebruik.

Het begrip theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in de administratieve zin

vast te leggen in de computer.

Vanuit drie gegevens kan de rest berekend worden.

De bestelde voorraad betreft de goederen waar tegenover een bestelling bij een

leverancier staat en die nog niet zijn opgenomen in de magazijnvoorraad.

De beschikbare voorraad betreft alleen die goederen waar, op dat moment, nog geen

bestelling van een afnemer tegenover staat.

De gereserveerde voorraad omvat die goederen waar een order van een klant tegenover

staat.

Te ontvangen (IN) Beschikbaar (DOOR) Af te leveren (UIT)

Bestelde voorraad

Beschikbare voorraad

Gereserveerde voorraad

Economische voorraad

Technische voorraad

Effectieve voorraad

29

De technische of fysieke voorraad omvat de werkelijke aanwezige hoeveelheid. Hierin

zijn ook de nog uit te leveren bestellingen opgenomen.

De effectieve voorraad omvat de wezenlijke werkvoorraad. Dit is de som van de fysieke

voorraad en de bestelde voorraad.

In algemene zin omvat de economische voorraad het bedrag aan goederen waarop het

bedrijf beslag heeft weten te leggen. Over deze economische voorraad loopt de

onderneming een financieel risico (prijsdaling en onverkoopbaarheid). Deze economische

voorraad betreft de som van de fysieke voorraad en de bestelde, maar nog niet

ontvangen goederen minus de reeds verkochte maar nog niet aan de klant geleverde

goederen.

De economische voorraad noemt men ook wel de geplande voorraad aan het einde van

de gehele tijdsbalk.

De geplande voorraad is voor het nemen van beslissingen (zoals het nog kunnen voldoen

aan een klantenorder, of het plaatsten van een bestelling) een belangrijk gegeven.

Geplande voorraad: Gt=Gt-1 – Bt + It

De veiligheidsvoorraad is de berekende voorraad die dient om het effect van afwijkingen

tussen de voorspelde vraag en het werkelijke verbruik op te vangen.

Bij kostenoptimalisatie gaat het er voornamelijk om het risicokapitaal van de

onderneming, ofwel de economische voorraad te optimaliseren.

Normvoorraden betreffende de grootheden die gebruikt worden voor de berekening van

de hoeveelheden voorraad die men acceptabel vindt of die als signaal dienen bij onder-

of overschrijding. Onder een voorraadnorm verstaat men de verhouding van de voorraad

t.o.v. bv. de verkopen, die als een norm is vastgelegd.

De voorraadnorm bepaalt men door rekening te houden met:

veiligheidsvoorraad

productieserievoorraad of verzendserievoorraad

normale seizoensvoorraad

normatieve pijplijnvoorraad.

Voorraden leggen beslag op de geldstroom in de onderneming.

Definitie Bestelkosten

In feite zijn het alle variabele kosten die extra voor een bestelling gedaan moeten

worden.

De variabele kosten van een order bij volledig automatische verwerking kunnen laag

gehouden worden door toepassing van EDI>

Meestal leggen controllers een opslag op de kostprijs van producten die in het bedrijf

ontvangen worden. Kostprijs + opslag is magazijprijs.

De kosten van het voorraadhouden zelf betreffen zowel de directe kosten als de indirecte

kosten:

Rente

Ruimte

Risico

Reparatie

Restvoorraden

30

De rentekosten zijn afhankelijk van het rentepercentage dat de onderneming zou kunnen

krijgen als ze een hoeveelheid goederen weet vrij te maken door omzetting in geld en dit

bv. op de bank zet.

Elk product in opslag vergt ruimte.

De het in voorraad houden van producten ontstaat een kans op schade door diverse

oorzaken. Hierbij gaat het zowel om kosten van voorzorg als van nazorg. Dit worden

respectievelijk ook wel de preventieve en de correctieve kosten genoemd.

Reparatiekosten betreffende het in de loop van de tijd invoeren van wijzigingen in een

gereed product, ook wel retrofit genoemd: het weer terugbrengen in conditie.

Een vaak vergeten onderwerp betreft de restvoorraden. Bij beëindiging van de fabricage

van een bepaald type apparaat blijven we vaak nog jaren met onverkoopbare voorraden

aan halffabrikaten zitten. Deze dienen meestal verschrot te worden.

De kosten van het houden van voorraad, de 5 R’s, kunnen aanzienlijk oplopen. Minimaal

is het bedrag gelijk aan de op de kapitaalmarkt geldende rente.

De wijze waarop voorraden gewaardeerd worden, in financiële zin, varieert per bedrijf en

heeft een sterke invloed op de wijze van voorraadbeheersing. Het onderwerp

voorraadkosten dient per product of –groep beschouwd te worden. Door de individuele

verschillen kunnen de met voorraad gemoeide bedragen aan kosten onderling sterk

verschillen. Bij een voorraadanalyse dient men hiermee nadrukkelijk rekening te houden.

Wanneer producten niet beschikbaar zijn, heeft het desbetreffende bedrijf gederfde

inkomsten. Deze ook wel out of stock genoemde situatie kan gevolgen hebben voor de

geldstroom, zowel op korte als op lange termijn. Er is een zekere relatie tussen de

hoogte van de voorraad en het aantal neenverkopen.

Voorbeelden van kosten van neenverkoop zijn het verliezen van eenklant of het

naleveren van producten.

Vooral de reactie van de klant op het niet in voorraad hebben van producten is van

belang.

Kosten van neenverkoop (Kn) = D * (100-CS)/100 * N/100 * (P-E)

Kn = kosten neenverkoop

D = jaarlijkse afname in stuks

CS = customer service graad in procenten

N = weglopers in procenten

P = verkoopprijs in €

E = economische waarde in € (inkoopprijs)

Kosten van neenverkopen mogen niet onderschat worden. Het is echter geen oplossing

de service graad tot 100% op te voeren, omdat daardoor de voorraadkosten weer

extreem hoog gaan worden. Er zal gezocht moeten worden naar een optimum.

De klassieke voorraadtheorie beschouwt slechts afzonderlijke voorraadpunten in de totale

logistieke keten tussen leverancier, producent en/of distribuant en klant. Men spreekt

dan van voorraadbeheer in 1 punt.

Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er in de markt gebeurt.

Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld.

Deze voorraadaanvullingen zijn afhankelijk van de kosten die ermee gemoeid zijn en de

hoeveelheid die men nodig heeft. Als de bestelkosten laag zijn, zal men zoveel mogelijk

bestellingen doen. Hierdoor zal het vermogensbeslag klein blijven. De frequentie

waarmee een leverancier uitlevert, zal echter vaak aan grenzen gebonden zijn. Bij de

31

meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een

optimale bestelgrootte dienen te worden bepaald.

De belangrijkste aspecten die men onderscheidt, zijn het bestelmoment en de

bestelgrootte. Deze kunnen vervolgens worden opgedeeld in vast en variabele mogelijkheden 4 mogelijkheden.

De bestelling in een veelvoud van de vaste hoeveelheid wordt ook wel multipl quantity

genoemd.

De BQ-bestelmethode betreft een systeem voor het bestellen op basis van een tevoren

berekend bestelniveau B. Het bestelniveau is dat punt waarbij de voorraad zo gering is

geworden dat er weer een bestelling moet worden geplaatst. Op het moment dat de

voorraad gelijk aan of minder is dan het bestelniveau wordt een vaste hoeveelheid Q

besteld.

Deze hoeveelheid is zodanig van grootte dat de voorraad na aanvulling weer boven het

bestelniveau komt.

De BQ-bestelmethode wordt gebruikt, wanneer het bestellen bij de leverancier op elk

moment afzonderlijk mogelijk is. Daarnaast geldt dat de vraag uit vele relatief kleine

orders bestaat.

Het voordeel van de BQ-bestelmethode is dat deze per afzonderlijk artikelnummer te

gebruiken is. De methode is eenvoudig en doordat de bestellingop elke moment kan

plaatsvinden, kan het bestelniveau relatief laag gekozen worden.

De sS-bestelmethode heeft een vast bestelmoment. De bestelserie is variabel. Als op het

vastgestelde bestelmoment de (economische) voorraad kleiner is dan s, wordt een

zodanige bestelling geplaatst dat de (economische) voorraad hierdoor gelijk wordt aan

niveau S.

De hoogte van s en S zijn vooraf berekend en worden periodiek in overeenstemming

gebracht met veranderingen in de vraag en/of de levertijd en ander bepalende

grootheden. De grootte van de bestelserie wordt bepaald door het verschil van S en het

niveau van de (economische) voorraad op het bestelmoment. Het sS-systeem vindt

toepassing in gevallen waarin slechts periodiek de mogelijkheid tot bestellen bestaat.

Ook ingeval een afzonderlijke bestelling relatief duur is, kiest men voor deze methode.

De sS-bestelmethode wordt toegepast in het geval men veel kleine artikelen nodig heeft

bij één leverancier, zoals voorraadaanvullingen in het schap van een winkel met een

maximale schapafmeting. De leverancier kan dan de uitleverkosten drukken door alles in

één keer te verzamelen en te verzenden.

De BS-bestelmethode wordt toegepast ingeval er beperkingen zijn in de maximale

voorraadhoogte en/of de maximale hoeveelheid geld die men aan een enkel artikel mag

besteden.

De sQ-bestelmethode kan gebruikt worden als er bij een leverancier veel bestellingen

binnenkomen van verschillende artikelen met een vaste bestelgrootte.

Camp kwam tot de conclusie dat men bij het op voorraad houden in één punt de

economisch meest verantwoorde seriegroottes kon berekenen.: EOQ formule (economic

order quantity) Hierbij gaat men er van uit dat de totale kosten per periode van een

artikel bestaan uit alle bestelkosten en alle voorraadkosten in die periode.

Veronderstellingen:

Naam Bestelmoment Bestelgrootte

BQ variabel, op elk moment vast of veelvoud van

BS variabel, op elk moment variabel tot bovengrens

sQ vaste tijdstippen vast of veelvoud van

sS vaste tijdstippen variabel tot bovengrens

32

1. de afname per tijdeenheid is constant en bekend

2. de levertijd is vast en wordt stipt nagekomen

3. er komen geen neenverkopen voor

4. de bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend

5. de kosten voor het op voorraad houden van één product zijn constant en bekend

6. de levering dient ineens afgeleverd te worden

Gebruikte afkortingen:

Q = bestelhoeveelheid per bestelling

D = vraag naar het product in de beschouwde periode

Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid Q stuks

Cv = voorraadkosten per stuk over de beschouwde periode

Kc = totale kosten Camp over de beschouwde periode

Kb = bestelkosten over de beschouwde periode

Kv = voorraadkosten over de beschouwde periode

Bestelkosten: Kb = D/Q * Cb = (D*Cb)/Q

Voorraadkosten: Kv = 0,5 * Q * Cv = (Q*Cv)/2

Totale kosten (Kc) = Kb + Kv = (D*Cb)/Q + (Q*Cv)/2

Het optimum wordt bereikt als de raaklijn aan de curve van Kc horizontaal verloopt.

In het optimum geldt dat de bestelkosten en de voorraadkosten gelijk zijn.

Optimale bestelgrootte: Q2 = (2 * D * Cb) / Cv

Door het verlagen van de bestelkosten ontstaat de mogelijkheid om in kleinere series te

bestellen, waardoor het totale kostenplaatje er veel aantrekkelijker uitziet.

Het continu verlagen van de vaste kosten per bestelling is daarom een belangrijke

verbeteringsactie.

Opmerkingen bij Camp:

Pas op de Campformule klakkeloos toe te passen. De vooronderstellingen waarvan we

zijn uitgegaan, gaan in lang niet alle gevallen op. Daarnaast zijn er andere aspecten te

noemen:

1. Een product is vaak onderdeel van een keten; dit effect wordt niet meegenomen

in de EOQ formule.

2. Een product heeft vaak een relatie met andere producten.

3. In bepaalde branches kan het aanhouden van veel voorraad vraagstimulerend

werken.

4. Een voorraad kan soms in waarde mee stijgen groter dan of gelijk aan het

rentepercentage van de voorraadkosten. De voorraad kan echter ook aanzienlijk

in waarde afnemen.

5. Soms moet men producten afnemen in een minimale verpakkingshoeveelheid die

aanzienlijk kan afwijken van de optimale hoeveelheid.

Bij de formule van Camp wordt er vanuit gegaan dat het voorraadverloop zich grafisch

gezien als een zaagtand in de tijd beweegt. De voorraadaanvullingen kwamen precies op

tijd binnen: als de voorraad uitgeput was. Er is echter meestal een afwijking van het

ideaalbeeld. Enerzijds kan het verbruik variëren in de tijd. Dit kan er oorzaak van zijn

van neenverkopen.

Anderzijds kan eenzelfde soort neenverkopen worden veroorzaakt door overschrijding

van de levertijd. Ook dan zal de handelaar niet over een voorraad kunnen beschikken.

Om dit effect te voorkomen, voert men veelal veiligheidsvoorraden in.

De veiligheidsvoorraad moet voldoende zijn om de variatie in de vraag en de levertijd te

overbruggen. Hier staan echter wel extra kosten tegenover.

33

Het aanhouden van een veiligheidsvoorraad is echter niet de meest geschikte methode

om de problemen op te lossen. Ook hier geldt dat voorkomen beter is dan genezen. Het

is beter een gelijkmatiger verloop in de afname te verkrijgen of striktere afspraken te

maken bij leveranciers. Dit geldt alleen in situaties waarin men feitelijk invloed kan

uitoefenen op vraagpatronen en op leveranciersgedrag.

Leg veiligheidsvoorraden alleen dan aan als het echt nodig is. Voorkomen is hier beter

dan gebruiken. Het is beter de oorzaken, waardoor ze ontstaan, weg te nemen.

Definitie Deterministische modellen

Alle factoren die gebruikt worden, zin tevoren vastgesteld (gedetermineerd). Er is daarbij

zekerheid over de verbruikshoeveelheden, de voorraadaanvullingen, de waarde van het

product etc. Dit soort modellen komt men vooral tegen in MRP-achtige systemen. M.b.v.

deze systemen kan van tevoren afgeleid gaan worden hoe het voorraadverloop in de tijd

zich gaat gedragen.

Deterministische modellen met volkomen zekerheid komen slechts in beperkte mate

voor. Meestal is er wel een mate van onzekerheid. Dit komt vooral voor als de

toekomstige vraag op voorspellingen gebaseerd is.

Definitie Stochastische modellen

Hierbij is men afhankelijk van het statistische patroon.

Zie boek voor formules.

Veiligheidsvoorraad: Vv = kxx * sigma * wortel L

Kosten veiligheidsvoorraad = Vv * Cv

De mogelijkheid bestaat om te rekenen met een samengesteld voorraadkostenmodel.

De totale kosten bestaan uit kosten van neenverkoop, kosten m.b.t. bestellen, kosten

m.b.t. voorraad houden en de kosten van veiligheidsvoorraad.

De totale kosten dalen naarmate de service graad stijgt. Dit houdt meestal op naarmate

de servicegraad hoger wordt. Meestal is er een optimum te vinden.

34

H.8 Raamwerk productielogistiek (!) Voorraadvorming komt in een productiebedrijf meestal in meer dan één punt voor.

Dit zal des te sterker zijn naarmate men complexe samengestelde producten fabriceert.

In een onderneming kan met de productiewijze indelen op basis van drie grondvormen:

1. continue fabricage

2. functionele fabricage

3. groepsgewijze fabricage

Op basis van de keuze of men een ondernemersrisico in productiecapaciteit prefereert of

in voorraden, zal een bedrijf meer ordergericht of voorraadgericht werken. Het risico ligt

daarbij respectievelijk meer op de capaciteitsbenutting of het voorraadrisico.

Het totale productieproces én de producten die men er binnen maakt worden binnen

Business Proces Redesign grondig worden herzien.

De meeste productiebedrijven zijn opgezet vanuit een product dat door de eigenaar

ontworpen werd. Afhankelijk van het soort product zien we dat de goederenstroom

afgeleid werd van het oorspronkelijke ontwerp.

De wijze van productie en de daarbij behorende besturing verschilt sterk per

bedrijfstype.

Bedrijven met divergente productie komt men sterk tegen in de grondstoffen en de

procesindustrie. Meestel wordt hier een constante stroom van goederen verwerkt. De

beheersing daarvan kan vaak op een eenvoudige wijze plaatsvinden. Meer complexe

situaties komt men tegen daar waar hoogwaardige toevoegingen plaatsvinden. De

complexiteit is ter herleiden tot het aantal varianten dat op de markt wordt gebracht.

Bij bedrijven waarin de goederenstromen volledige parallel verlopen, is er geen

productrelatie tussen de stromen. Ze kunnen qua materiaal apart bestuurd worden. De

relatie is vaak wel aanwezig in het gebruik van mensen en middelen. Vooral de

beheersing van de capaciteit is hierbij van belang.

In extreme situaties kan het voorkomen dat er slechts één processtroom is, waarin

producten achter elkaar vervaardigd worden. Meestal gaat het om speciale producten

waarbij het omstellen van de apparatuur in verhouding duur is. Vaak kan bij seriegewijze

productie worden volstaan met het samenstellen van vaste roosters.

Bedrijven die samengestelde producten leveren, komen veelvuldig voor. Deze producten

kunnen qua constructie soms zeer complex zijn. Varianten komen daarbij slechts in

beperkte mate voor. In complexe gevallen van convergente productie is slechts sprake

van een eenmalige vervaardiging. Men gebruikt dan vaak een vorm van projectplanning.

Hierbij is het vooral van belang het kritieke pad te beheersen, d.w.z. dat traject

waardoor in geval van verstoring de doorlooptijd in gevaar komt.

Als het aantal uitvoeringsvormen toeneemt, is er een verdichting in de goederenstroom

waar te nemen. Men gebruikt standaardonderdelen en samenstellingen. Men spreekt ook

wel van modulaire opbouw.

In de meeste gevallen zullen de productstromen mengvormen zijn. Voor elk van deze

typen is een ander soort productiebesturing nodig. De uiteindelijke samenstelling van het

project, die kan worden weergegeven in een productstructuur, speelt hierbij een grote

rol.

35

Niet alleen de stroomvorm is van belang, ook de regelmaat van de stroom speelt een

belangrijke rol bij de keuze van een besturingsvorm.

Twee basisgrondvormen:

1. continue fabricage (lijnopstelling, voortdurend in bewerking)

2. functionele fabricage (slechts kort in bewerking, grote aantallen naast elkaar,

series, tussenvoorraden)

Mengvorm is groepsgewijze fabricage. Kleinere series, minder tussenvoorraden.

Zorgvuldige studie voor machine opstelling is vereist.

Zie eventueel figuur 8.2.

De meest aantrekkelijke vorm van productie is die vorm zonder voorraadvorming. Het

materiaal stroomt dan continu door de onderneming: continue productie. Deze structuur

in uiterste vorm is alleen mogelijk voor een product dat geen eigen vorm heeft.

Van belang is dat de intervaltijden tussen de achtereenvolgende bewerkingen zorgvuldig

worden bepaald.: barcharts/balkenplannen. (figuur 8.4)

Per medewerker worden de taken vastgelegd en afgestemd. (figuur 8.5)

Nadeel is dat deze vorm kan leiden tot eentonigheid .

Bij functionele indeling brengt men gelijksoortige bewerkingen in één afdeling of groep

bij elkaar. Vaak staat technologie als indelingscriterium voorop.

Bij een functionele indeling kan een product op verschillende machines bewerkt worden

in een nader te bepalen volgorde. De producten dien wel in een serie, ook wel batch

genoemd, door de productie heen te stromen. Per machine is nl. een insteltijd nodig.

Deze indeling wordt ook wel de seriegewijze of batch-gewijze productie.

Het probleem bij deze vorm is dat de afstemming over de machines heen nogal complex

kan worden. Voor elk product moet een uitvoerige beschrijving van de

vervaardigingswijze gemaakt worden op een werkblad. Voorbereiding vindt vaak plaats

op een centrale afdeling waardoor de afstand tot de werkvloer toeneemt. In praktijk

blijkt de goede afstemming vaak moeilijk te bepalen te zijn.

Bij de groepsgewijze fabricage heeft men een zodanige indeling van machines gemaakt,

dat groepen op elkaar gelijkende producten op een logische wijze door de werkplaats

heen stromen. (zie figuur 8.7).

De productie kan worden opgedeeld in autonome groepen, vaak productiecellen

genoemd. Ze zijn autonoom in het nemen van een aantal beslissingen. In feite kunnen

we hier spreken van het bij elkaar brengen van de voordelen van een lijnproductie en

een functionele productiewijze.

Het is van belang dat er een bepaalde capaciteit in taaktijduren per week beschikbaar is.

De cel krijgt een afgepaste hoeveelheid opdrachten te verwerken en wordt daar als groep

op beoordeeld. Hierdoor neemt de onderlinge solidariteit toe. Om de capaciteit in uren

per week goed te kunnen verwerken, dient er een overschot aan machine-capaciteit te

zijn.

De overgang van lijnproductie of functionele productie naar een groepsgewijze vorm van

werken vraagt een degelijke voorbereiding.

Wat de wijze van productiebesturing betreft is het (volgens Bertrand) van belang

onderscheid te maken tussen materiaalgeoriënteerdheid en capaciteitsgericht

produceren. Bij het materiaalgeoriënteerde bedrijf zal de aanvoer en voorraadbeheersing

van het gebruikte materiaal centraal staan. Bij het capaciteitsgerichte bedrijf is de

beheersing van de gebruikte apparatuur van primair belang. De meeste bedrijven zullen

een mengvorm hanteren.

Bij een materiaal georiënteerde productie vraagt de afstemming van de

materiaalstromen de belangrijkste aandacht in het beheersingsproces. Er zijn diverse

36

besturingsmethoden ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld MRP I. Dit is echter alleen toepasbaar

onder een aantal stringente voorwaarden.

De productiebesturing bij capaciteitsgeoriënteerde bedrijven richt zich met name op die

afdelingen of machines uit de productie die een bottle-neck kunnen vormen voor de te

bereiken productievolumes.

Het gaat er bij de capaciteitsgeoriënteerde productie met name om dat de voor de totale

productie belangrijke processen optimaal aangestuurd worden. Meestal focust men zich

op de bezettingsgraad van de belangrijkste machines omdat deze de grootste bijdrage

leveren in de vorm van efficiency. Dit kan echter leiden tot grote voorraden halffabrikaat

of gereed product. Financieel administratief gezien lijkt dit gewenst, echter dient men

wel het grote risico van incourantheid in beschouwing te nemen.

Een mengvorm betreft die gevallen waarbij naast de materiaalgeoriënteerdheid de

capaciteitsbeheersing een belangrijke rol speelt. Het management kan er bij het logistiek

raamwerk nadrukkelijk voor kiezen een prioriteitsvolgorde te hanteren.

Het is echter zaak dat eerst wordt gemeten wat daadwerkelijk wordt gepresteerd. In de

vorm van prestatie-indicatoren voor o.a. doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid. Pas

daarna kan op goede gronden worden bijgestuurd.

Van doorslaggevend belang voor de keuze van een productiebesturingssysteem is het

soort product dat doorstroomt in de productie.

Definitie Product

Van Dale maakt onderscheid tussen 4 soorten producten:

1. voortbrengselen van al dan niet gecultiveerde natuur, vruchten;

2. voortbrengselen van arbeid of nijverheid, handelsartikelen;

3. voortbrengselen van een chemisch of fysiologisch proces;

4. voortbrengselen van de scheppende geest of artistieke vermogens.

In een aantal bedrijven spreekt men ook wel van artikelen. Het is van belang dat er

duidelijke definities voorhanden zijn in de onderneming alvorens men overgaat tot een

vorm van productiebesturing en automatisering.

Meestal worden producten geïdentificeerd op basis van een productnummer, waarmee

het product uniek wordt weergegeven. Van het product liggen dan de form, fit en

function (FFF) vast. Met form wordt de uitwendige vorm bedoeld, die aan dient te sluiten

bij de omgeving van het product. Dit fit slaat op de mogelijkheid tot aansluiting op

andere producten. De function heeft betrekking op de wijze van presteren van het

product.

De FFF garandeert een belangrijke mate van uitwisselbaarheid voor de klant. Als de FFF

van een product verandert, zal het productnummer voor de identificatie mede moeten

veranderen. Het aantal productnummers dat men intern gebruikt, is onder andere

maatgevend voor de moeilijkheidsgraad van het besturingsproces.

Inkoopedelen worden betrokken van leveranciers en worden al dan niet op basis van een

klantenspecificatie geleverd.

Maakdelen worden geheel of gedeeltelijk binnen de eigen onderneming vervaardigd. Bij

gedeeltelijke vervaardiging buitenshuis spreekt men van uitbesteed werk. De

bezettingsgraad, milieu-eisen en kostenoverweginen spelen hierbij veelal een grote rol.

Het aansturingsproces vindt meestal plaats op basis van een bewerkingsblad. Hierop

worden alle bewerkingen in chronologische volgorde weergegeven, alsmede de te

gebruiken uitgangsmaterialen en de voor de vervaardiging benodigde tijd.

Maakdelen en inkoopdelen zijn weer onder te verdelen in diverse soorten producten op

basis van hun verschijningsvorm:

37

1. grondstoffen

2. onderdelen

3. samenstellingen

4. eindproducten

Grondstoffen zijn ruwe materialen die van buiten worden betrokken en uitsluitend in

gewicht, volume, oppervlakte of lengte worden verhandeld. Ze zijn bestemd om via een

bewerking tot onderdeel te worden verwerkt. Ze worden meestal ingekocht onder een

specifiek productnummer.

Onderdelen zijn producten die enkelvoudig zijn. Dat wil zeggen dat het product niet meer

in andere losse delen hoeft te worden onderscheiden. Het kunnen zowel maak- als

koopdelen zijn. Normdelen zijn koopdelen die volgens een standaard zijn vervaardigd.

Samenstellingen zijn vastgemonteerde of blijvend bij elkaar verpakte producten,

opgebouwd uit een aantal bestaande producten die onafhankelijk van elkaar vervaardigd

of verkregen zijn. Het overzicht van de producten die gezamenlijk de samenstelling

vormen, wordt weergegeven in de vorm van een productstructuur.

Eindproducten of gereed product zijn de normaal in het handelspakket opgenomen

producten die voor klantenverkoop bedoeld zijn. Meestal heeft het bedrijf een

kernactiviteit met eindproducten waarin het zich heeft gespecialiseerd. Ze komen in

verschillende verschijningsvormen voor. De meeste producten echter blijken in allerlei

varianten op de markt te worden gebracht.

Afhankelijk van omvang van het productenpakket is een verdere verdeling gewenst. Het

kan zeker bij logistieke analyses een goed hulpmiddel zijn om na te gaan waar zich de

specifieke problemen voordoen. Regelmatig zal een herziening van de categorieën

gewenst zijn, omdat de bedrijfsproblemen veranderen. Dit is zeker het geval als het

productenpakket sterk groeit.

De keuze van een productnummersysteem heeft veel te maken met de wijze van

construeren van het product. Elke positie van een productnummer heeft een bepaalde

betekenis. In de informatiewereld spreekt men ook wel over de entiteit van het

productienummer.

Definitie Entiteit

Onder deze entiteit hangen zgn. attributen, die specifieke informatie over het product

geven. Dit soort informatie wordt opgeslagen in het stambestand van een

besturingssysteem.

Deze stambestanden zijn te onderscheiden naar de individuele productgegevens, de item

master file en de onderlinge afhankelijkheid tussen productnummers, de

productstructuur.

De samengesteldheid van een product bepaalt in belangrijke mate de maakbaarheid en

de wijze waarop een product door een fabriek stroom. Vanuit de wijze waarop het

ontworpen product is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de

onderlinge relaties: stuklijst. Dit begrip is afgeleid van de lijst met de gebruikte

materialen en/of onderdelen die de ontwerper onder aan zijn producttekening zet.

De stuklijsten worden in de productiebesturing vooral productstructuren genoemd of Bill

of material (BOM). Ze geven de opbouw van het product in aantallen onderdelen en/of

samenstellingen weer.

De opbouw van een productstructuur kent een zekere gelaagdheid. Een eindproduct

bestaat uit samenstellingen, die weer uit subsamenstellingen en/of onderdelen kunnen

bestaan.

38

De wijze van de productopbouw is te achterhalen uit de productstructuur. Deze structuur

is niet eenduidig naar aanleiding van de ontwerptekening. Per bedrijf zal, afhankelijk van

de afdelingsgewijze indeling een productopbouw gekozen worden.

De low level code (LLC) is nodig om de uiteindelijke materiaalbehoefteberekening te

vereenvoudigen. Een product behoeft niet verder in de berekeningen te worden

meegenomen dan de LLC aangeeft.

Stuklijstexplosie is het stap voor stap ontleden van een product om te bepalen hoe de

productopbouw is.

Hierbij kan men per product nagaan in welke hoger liggende levels het gebruikt wordt.

De productstructuur kan zichtbaar worden gemaakt door een totale stuklijstexplosie uit

te voeren voor alle in het eindproduct gebruikte samenstellingen en onderdelen. Hieruit

ontstaat een productstructuur overzicht.

Het is interessant om ook aandacht te besteden aan de levertijdgegevens. Door

levertijden via vertakkingen op te tellen, is het mogelijk de totale doorlooptijd te

berekenen vanaf leverancier tot aan de aflevering. Dit is de cumulatieve levertijd.

De productstructuur kan ook worden weergegeven in een projectplan.

Als men weet welke tijd de klant over heeft voor het verkrijgen van het product, kan uit

het plan worden afgeleid waar het KOOP van het product komt te liggen.

Aangegane verplichtingen zijn de bedragen aan bestellingen die bij een leverancier zijn

geplaatst. Over deze verplichting loopt de fabrikant een risico: er is sprake van een

afnameverplichting.

Men kan de rentekosten aanzienlijk reduceren door de dure delen pas in het laatste

gedeelte van het productieproces in te bouwen. Vaak is het dan nodig om de constructie

hiervoor aan te passen.

Bij samengestelde producten is er geen sprake van voorraden in één punt. De formule

van Camp gaat dan niet meer op.

Het is van belang ritme in de goederenstroom aan te brengen.

Er zijn voor de besturing van het voortbrengingsproces diverse mogelijkheden. In feite

dienen de verschillende bewerkingsprocessen aan elkaar gekoppeld te worden. Er zal een

regelsysteem nodig zijn dat over de verschillende producten en bewerkingen heen de

coördinatie over de goederenstroom verzorgt.

Bij de klassieke benadering werd elk voorraadpunt apart aangestuurd in combinatie met

het daarbij behorende productieproces. Dit leidt veelal tot onbeheerste en ongewenste

voorraden.

Dit effect wordt groter door de volgende factoren:

1. het aantal schakels in de keten

integrale benadering

klassieke benadering

39

2. de lever- of doorlooptijd

3. de onregelmatigheid van de goederenstroom

4. de variëteit aan producten.

Zowel het pull-systeem als het push-systeem gaan uit van de besturing op basis van

veranderingen in de aanvoer- of afvoerstroom. De verstoring in het ritme van de

goederenstroom heeft veelal diverse soorten verstoringsbronnen.

Bottle-necks zijn op te sporen met een optimalisatieprogramma. OPT: software pakket

afgeleid van optimized production technology. Hiermee ken men de knelpunten in het

productieproces blootleggen en correcties doorvoeren door herplanning en splitsing van

opdrachten.

In het verlengde van het OPT-pakket is de theory of constraints van Goldratt ontwikkeld.

M.b.v. TOC wordt de relatie tussen oorzaak en gevolg blootgelegd. De beperking kan zo

bij de wortel worden aangepakt.

De drie besturingsmethoden (MRP, JIT en TOC) wijken misschien que beschrijving wel

sterk van elkaar af, maar het blijkt dat ze elkaar in een aantal gevallen overlappen en

vaak ook in combinatie met elkaar toe te passen zijn.

De complexiteit en de regelmatigheid van de goederenstroom blijken van groot belang te

zijn voor de toepasbaarheid van besturingssystemen.

Tot slot kan automatisering van de besturing nooit een doel op zichzelf zijn. De

gehanteerde elementen van het logistieke concept en de wijze waarop dit opgebouwd

wordt, zijn hierbij in sterke mate van toepassing.

TOCaa

nta

l o

nd

erd

ele

n

complexiteit

seconden

minuten

uren

dagen

weken

maanden

jaren

tijd tussen opeenvolgende producten

projectplanning

MRP

just in time

continu

40

H.9 Besturing productielogistiek (!)

Het besturingssysteem MRP-I bestaat uit een set met rekenregels waarmee de

toekomstige behoefte aan materiaal kan worden gecalculeerd. Aangezien het uitgaat van

een toekomstige behoefte (vooruitkijken), is het een voorwaarts gekoppelde besturing

(push-systeem). Hierbij wordt gebruik gemaakt van de productstructuur. Het systeem is

gebaseerd op 2 basisprincipes: tijdfasering en afhankelijke vraag. Men verdeelt de

tijdshorizon in gelijke perioden: ook wel buckets genoemd. Deze buckets zijn nodig om

gegevens over die periode samen te voegen. De keuze met betrekking tot de gekozen

periode is afhankelijk van de totale doorlooptijd en de nauwkeurigheid waarmee men

wenst te plannen.

De afhankelijke vraag wordt berekend en behoeft derhalve niet apart te worden

voorspeld. Met de onafhankelijke vraag wordt de behoefte aan eindproducten bedoeld.

Een MRP-I schema is onderverdeeld in vastgestelde en geplande acties. De vastgestelde

acties betreffen de gegevens die niet meer gewijzigd behoren te worden door de planner.

De ‘bruto behoefte’ aan eindproducten is afkomstig van een hoofdproductieplan; meestal

master production schedule (MPS) = MRP-I schema genoemd.

De geplande acties betreffen de resultaten zoals de computer ze voorrekent op basis van

rekenregels: Gt = Gt-1 + It – Bt

De planner kan aan de hand van dit schema acties nemen. De planner hoeft in het

algemeen alleen nog te letten op uitzonderingsboodschappen. Uitzonderingen kunnen

ontstaan doordat er tussentijds afkeur heeft plaatsgevonden, of door het zoekraken van

onderdelen.

Het MRP-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand

waarvan deze beslissingen kan nemen.

De invoering van een veiligheidsvoorraad heeft een sterke invloed op de voorraadkosten.

Het MRP-I systeem lijkt veel op een BQ-systeem. De maximale voorraadvariatie is gelijk

aan de seriegrootte. Deze heeft eveneens een behoorlijke invloed op de gemiddelde

voorraad.

De invloed van de doorlooptijd op de voorraadhoogte is gering, als deze tijd stipt

nageleefd wordt en er weinig veranderingen in de planning optreden. Aangezien dit vaak

nogal storende factoren blijken, blijft ook hier waakzaamheid geboden.

Doorlooptijdverkorting van een aantal kritische onderdelen blijkt zeker veel invloed te

hebben op het ontkoppelpunt.

Het MRP-I schema vormt een onderdeel in de keten. Bij de vrijgave van opdrachten

dienen de onderliggende delen beschikbaar te zijn (afhankelijke vraag). Hier nu ligt

vooral de kracht van het MRP-I systeem. Door de bekendheid van de productstructuur

kan men de behoefte aan deze onderliggende delen doorrekenen.

Indien een product uniek toegepast wordt in een (eind)samenstelling, kan het nuttig zijn

de seriegroottes te synchroniseren.

Met verkleining van de seriegrootte moet voorzichtig worden omgegaan. Aangezien de

behoefteregel is gerelateerd aan het verbruik in de samenstellingen, moet de

seriegrootte hierop worden afgestemd. Een andere manier van verlaging van de

gemiddelde geplande voorraad is het overgaan op de methode lot for lot (LfL) voor

bepaling van de seriegrootte. Het komt er dan op neer dat de geplande vrij te geven

order exact afgestemd wordt op de behoefte en de veiligheidsvoorraad.

41

MRP-I geeft verschillende ordersuggesties tegelijkertijd uit. Het kan daarnaast ook

ordersuggesties doorkoppelen aan afhankelijke producten d.m.v. de productstructuur.

Juist in dit laatste ligt de kracht van MRP-I. De materialen worden als het ware de

onderneming ingedrukt; men noemt het dan ook wel een push-systeem. Er wordt geen

rekening gehouden met de beschikbare capaciteit aan mensen en middelen. Bij dit door

de onderneming heendrukken van de materiaalstroom ontstaan veelvuldig ophopingen.

Dit vraagstuk heeft men proberen op te lossen door invoering van een methode waarbij

het plan wordt getoetst op de beschikbare bronnen = MRP II

Het systeem manufacturing resource planning is een logisch vervolg op MRP-I. Bij MRP-I

was er geen terugkoppeling vanuit de productie mogelijk. De aansturing vindt top-down

plaats.

In MRP-II heeft men een aantal terugkoppelingen aangebracht. Vanuit het management

worden de doelen bepaald en op basis van product- en marktplannen wordt een

productieplan opgesteld. Dit productieplan geeft aan welke totale opbrengst moet worden

geproduceerd. In het plan staan meestal de maandelijks te produceren aantallen van

iedere productfamilie. Diverse meeteenheden kunnen worden gebruikt. Voor de MPS-

planner vormt het productieplan de autorisatie van de directie om het plan om te zetten

in een gedetailleerd plan, het master production schedule (MPS). De gegevens uit het

productieplan worden grof getoetst op de beschikbare middelen. De belangrijkste

productiemiddelen kunnen hierbij meegenomen worden. Pas als hier geen

belemmeringen zijn, mogen de gegevens doorgekoppeld worden naar het MPS.

In het MPS wordt nagegaan of de producten te vervaardigen zijn. Hier worden meestal

de eindproducten ingegeven. Men werkt in het MPS met herkenbare productnummers.

Het MPS is van groot belang, omdat hiermee de daadwerkelijke productie wordt

aangestuurd.

De werking van het MRP-I gedeelte van het MRP-II systeem verloopt hetzelfde als

hiervoor beschreven. Echter wordt nu naast een geplande voorraad ook een schema

opgesteld met de geplande capaciteit. Dit noemt men het capacity requirements plan

(CRP). Per machine kan per bucket bepaald worden in hoeverre deze benut wordt of

overbelast. Bij grote afwijkingen kan men ertoe overgaan dat het MPS wordt herzien. Bij

kleine afwijkingen kan de planner vaak handmatig ingrijpen door opdrachten naar voren

te verschuiven, indien de materiaalsituatie dit nog toelaat.

Als er voldoende veiligheidsvoorraad is, kan ook naar achteren gepland worden. Men

dient hier echter zo weinig mogelijk gebruik van te maken, omdat het systeem hierdoor

voorraad- voorraad- productstructuur

informatie informatie

order- order- tijdgefaseerde geplande

informatie informatie nieuwe orders

systemen

aanvul-

één geplande nieuwe order

vraagvoorspelling

MRP-I

gewenste wijzigingen

uitstaande orders

voorraadaanvulsystemen MRP-I

parameters

voorraad-

parameters

42

verstoord kan worden. Veranderingen moeten met mate doorgevoerd worden; abrupte

veranderingen brengen het systeem in onbalans.

Voordat MRP-II wordt geïmplementeerd wordt geadviseerd eerste te starten met een

onderzoek naar de grondvorm en de gewenste besturingssystematiek.

Enkele softwarepakketten zijn uitgebreid tot complete bedrijfsbesturingssystemen, incl.

de financiële verantwoording. Naast materiaal en capaciteit wordt ook geld in de

afweging meegenomen: ERP.

De filosofie achter de uit Japan overgekomen pull-systemen is dat er pas gereageerd

wordt als de marktvraag verandert. Dit heeft gelijk één van de beperkingen van het

systeem weer: het kan alleen werken daar waar hoge volumes met een zekere regelmaat

verwerkt worden. Alle bedrijfsprocessen dienen hier op het pull-systeem te worden

afgestemd. Hierbij wordt het begrip just-in-time gehanteerd.

De invoering van beslissingsbevoegdheid in de productie is gericht op de betrokkenheid

van de medewerkers. Als er iets fout gaan in de keten, is de werknemer zelf bevoegd de

productie te stoppen. Iedere keer als er iets fout gaan in de productie, komt de gehele

productielijn stil te liggen. Er moet dan een zorgvuldige ingreep plaatsvinden, zodanig

dat dezelfde fout niet nogmaals kan voorkomen. Continue ondersteuning door production

engineers is dan ook vereist. De productie wordt in dit opzicht gezien als de spil van de

onderneming. Er wordt namelijk pas geproduceerd als er vraag is en er dus ook geld

verdient wordt.

Het JIT-concept houdt in dat het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd

naar de volgende bewerkingsstap wordt gebracht.

Er zijn in principe 2 soorten kanbans (kaarten/labels): de productiekanbans en de

transportkanbans.

Er is een belangrijke mate van verwantschap met het kwaliteitsdenken. Kaizen ofwel

continu verbeteren ligt ten grondslag aan het Japanse succes. Het bestaat uit een

samenstel van verbeterregels.

Bij invoering van Japanse methoden gaat het erom dat het op een integrale wijze

gebeurt.

MRP systemen werken beter bij complexe situaties en bij lange responstijden in het

systeem. Voor het ontkoppelpunt is de methode goed toepasbaar. Daarnaast spelen de

mate van voorspelbaarheid en van complexiteit een belangrijke rol. Veelal hebben de

producten een productstructuur met veel levels.

Goldratt gaat er in zijn theory of constraints van uit, dat het knelpunt in een

productieproces de uiteindelijke output van het proces bepaalt en daarmee ook de

geldstroom. Door een relatief kleine uitgave is vaak mogelijk de totale output, dus de

geldstroom, de vergroten.

Goldratt heeft zijn methodiek om bottle-necks uit een productiesysteem te halen,

uitgebreid tot een systematische werkwijze ter ondersteuning van het management. Het

gaat erom de beperkingen die de organisatie als geheel in haar functioneren

belemmeren, op te sporen en te elimineren.

Opzet is dat de organisatie op deze manier in staat wordt gesteld haar doelstellingen

beter te realiseren.

Een belangrijk hulpmiddel is de gevolg-oorzaak-gevolg-analyse. Centraal staan:

1. analyseren (WAT te veranderen)

2. creëren (NAAR WAT te veranderen)

3. implementeren (HOE de verandering te implementeren)

Bij TOC wordt uitgegaan van een aantal vooronderstellingen. Een organisatie wordt

beschouwd als een geldgenererende machine. De volgende informatie is relevant:

43

1. de snelheid waarmee dat proces of die machine geld genereert

2. het geld dat is geïnvesteerd in dat proces

3. het geld dat nodig is om dat proces draaiende te houden

Van belang zijnde criteria:

1. throughput: de snelheid waarmee het totale proces geld genereert door

verkoopprijzen

2. inventory: al het geld dat in het proces nodig is om zaken te kopen die men

uiteindelijk weer wil verkopen

3. operating expenses: al het geld nodig is om de inventory om te zetten in

throughput

De grondstoffen worden niet tot de throughput gerekend omdat deze alleen maar door

de organisatie stromen. Throughput is dus een zeer ruime interpretatie van het begrip

‘toegevoegde waarde’. Producten die op voorraad gemaakt worden, zijn geen throughput

maar inventory. Tot de inventory wordt ook de grond, gebouwen en machines gerekend,

omdat men er van uit gaat dat dit alles weer verkocht kan worden.

Het streven is om de throughput te verhogen en daarbij de inventory alsmede de

operating expenses te verlagen.

Winst = throughput – operating expenses

ROI = (throughput – operating expenses) / inventory

Bij TOC wordt ervan uitgegaan dat de resultaten door de constraints bepaald worden.

Er zijn 5 stappen onderkend:

1. identificeer de constraint(s) van de organisatie

2. beslis hoe je het knelpunt maximaal kunt exploiteren

3. maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de in stap 2 genomen

beslissingen

4. versterk de capaciteit of doorbreek de constraint(s)

5. als het knelpunt opgeheven is, ga dan terug naar stap 1.

Er zijn verschillende soorten constraints te onderkennen. De meest bekende zijn de

capaciteitsconstraints: bottle necks en bijna bottle necks. Andere mogelijkheden zijn de

marktvraag en de beschikbaarheid van materialen. Veel moeilijker zijn de niet tastbare

constraints: policy’s, procedures en gedrag van medewerkers en management.

Ook bij TOC zijn er specifieke hulpmiddelen ontwikkeld die het mogelijk maken 5 stappen

op een verantwoorde wijze te laten verlopen.

De wijze waarop managers ondernemingen besturen, wordt fundamenteel anders. Van

functioneel denken richten de nieuwe managers zich steeds meer op procesgericht

werken.

Om met het waardedenken meer procesgericht te werken, zijn er goede gereedschappen

nodig.

Nu is men bij vele ondernemingen volop bezig met het integreren van deze 2 in een ERP

pakket. Deze enterprise resource planningsystemen kunnen als hulpmiddel dienen voor

een integrale besturing.

Het succes van de systemen voor ERP wordt dan ook negatief beïnvloed door de

langdurige, kwalitatief slechte en vaak moeizame implementaties.

Het proces van implementatie verloopt in de praktijk vaak moeizaam, omdat de hierbij

betrokken functionarissen elkaars taal niet verstaan.

Men spreekt dan ook wel van een steeds groter wordend gat tussen Business en ICT.

44

Zo hebben softwareleveranciers de laatste jaren veel research gedaan naar nieuwe

implementatiemethoden. Met de modelbouw wordt het onder andere mogelijk een

implementatie vanuit de managementgedachte op te zetten.

Hiermee wordt een brug geslagen tussen het strategisch management, de uitvoerende

werknemers en het ICT personeel. Daarnaast geeft de modelbouw nog veel meer

mogelijkheden tot optimalisering van het ICT systeem.

De goederen- en gegevensstromen die met ERP verbonden zijn, worden steeds meer

intern beheersd door ERP pakketten. In de toekomst zal er ook een koppeling nodig zijn met toeleverende bedrijven en klanten. Supply chain management.

Het ERP systeem is geen doel op zich. Het is en blijft een hulpmiddel om de business

resultaten te verbeteren door:

verbetering ROI

verhoging productiviteit

effectiever maken van de organisatie

verlaging operationele kosten

verbetering kwaliteit producten en diensten

nieuwe kansen omzetgroei

Aandeelhouders steken hun geld pas in de onderneming als ze ervan overtuigd zijn dat

men op een zorgvuldige manier met de toekomst om weet te gaan. Hiervoor moet men

prestatie-indicatoren ontwikkelen.

Het gaat om de coördinatie van Goederen, Gegevens, en Geld.

Modelbouw is opgebouwd uit een aantal basiselementen:

business control/functie model

business process model\configuratie model

45

H.10 Raamwerk distributielogistiek

Het operationele distributieproces:

Er zijn dus 8 stappen te onderkennen:

1. bestelling klant

2. financiële check

3. voorraad-check

4. inkoopopdracht

5. productie-opdracht

6. orderverzameling en aanmaak factuur

7. verzamelen orders en afboeking voorraad

8. expeditie en transport

Een distributiecentrum (DC) kan in principe 3 functies vervullen:

1. het opslaan van goederen (voorraadfunctie)

2. het hergroeperen van goederen (groepagefunctie)

3. het overladen op een ander transportmiddel (overslagfunctie)

Er dient eerst een goederenstroomanalyse te worden uitgevoerd voordat overgegaan kan

worden van een of meer DC’s. Het resultaat van deze analyse is de bepaling van het

optimale aantal distributiecentra en de optimale locaties van die centra.

De locatiemodellen kan men ruwweg indelen in analytische en heuristische modellen.

Analytische modellen zoeken naar de beste locatie uit een verzameling alternatieven,

m.b.v. technieken waarvan kan worden bewezen dat ze het wiskundig optimum bepalen.

Bij heuristische modellen staat een acceptabele rekentijd op de voorgrond.

Voorbeeld van een analytisch model is het zwaartepuntmodel. Dit model wordt in de

praktijk veel toegepast bij globale berekeningen omtrent de locatie van een nieuw DC. In

Nederland wordt het vaak toegepast als hulpmiddel bij de globale keuze van een

vestigingsplaats van een nieuw DC.

Voorraden bieden de mogelijkheid bepaalde deelprocessen los te koppelen in een

bedrijfskolom.Tegen dit relatieve voordeel moeten de kosten van het voorraadbeheer

worden afgezet.

Wie in staat is over verscheidene perioden de vraag naar een product betrouwbaar te

voorspellen kan d.m.v. Distribution Requirements Planning (DRP-I) een betere vorm van

voorraadbeheer in een distributiekolom realiseren.

1. Klant 2. Financiële 3. Zijn 6. Aanmaken 7. Verzamelen 8. Transport

plaatst check: ja gevraagde ja factuur + orders + naar

bestelling is klant goederen order- afboeken klant

solvabel? in voorraad? verzamelbon voorraad

nee

nee

4. Inkoop-

opdracht

5. Productie-

opdracht

46

DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan

herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen. De techniek die hierbij wordt

toegepast, vertoont grote overeenkomsten met MRP-I.

De verdeling van de voorraad over de verschillende producten laat vaak te wensen over.

Dit vindt zijn oorzaak in de 3 belangrijkste kenmerken van de voorraadaanvulsystemen

BQ, BS, sQ en sS:

1. Er wordt gewerkt met een gemiddelde vraag en er wordt geen rekening gehouden

met onregelmatige vraagpatronen.

2. De systemen bepalen slechts wanneer er besteld moet worden, niet wanneer de

goederen werkelijk nodig zijn.

3. De systemen anticiperen niet op en waarschuwen niet voor vraagfluctuaties.

Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen

vooraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het

voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslingereffect of

keteneffect en in ongebalanceerde voorraaden.

Met behulp van DRP-I probeert men te anticiperen op de vraag. DRP-I behandelt de

vraag tussen de verschillende schakels in een distributieketen als een afhankelijke vraag

van de klantenvraag en een afhankelijke vraag is essentieel voor de toepassing van

requirements planning.

Definitie Afhankelijke vraag

Definitie Onafhankelijke vraag

M.b.v. een DRP-I schema kan worden berekend wanneer de economische voorraad

(=aanwezige voorraad+transitovoorraad) onder het niveau van de veiligheidsvoorraad

komt; vervolgens kan m.b.v. de levertijd gepland worden wanneer een bestelling moet

worden verricht.

Het is dus de bedoeling van MRP-I en DRP-I om de veiligheidsvoorraad niet aan te

spreken. Deze systemen beschouwen de veiligheidsvoorraad als een ‘dode voorraad’, die

alleen in het geval van calamiteiten mag worden aangesproken.

figuur 10.6!!!

Bij de behandeling van DRP-I wordt er expliciet van uitgegaan dat er geen

capaciteitsproblemen bestaan in het transport, in de magazijnen of in de fabrieken.

Kijken we naar de optimale toepassing van beschikbare capaciteiten in het traject van

fysieke distributie, dan spreken we over Distribution Resources Plannning (DRP-II)

Definitie Master Schedule

De master schedule kan worden gezien als de trade-off tussen de wensen van marketing

en de mogelijkheden van productie om haar capaciteiten efficiënt te benutten. DRP-I

gaat over in DRP-II, indien er een master schedule en een capaciteitsplanning aanwezig

is.

47

Bij de globale capaciteitsplanning (rough-cut capacity planning, RCCP) wordt enerzijds

gekeken naar de beschikbaarheid van mensen, machines en mateiralen, en anderzijds

naar de beschikbaarheid van financiële middelen om de productie en distributie

ongestoord te laten verlopen. De gedetailleerde capaciteitsplanning (capacity

requirements planning, CRP) omvat de beschikbaarheid per tijdseenheid.

Een onderneming die goederen te verzenden heeft, kan over het algemeen kiezen uit vijf

transportmiddelen of –mogelijkheden, ook genoemd transportmodaliteiten:

1. per spoor;

2. via de weg;

3. over water;

4. door de lucht;

5. door een pijpleiding.

Alternatieven dienen geordend te worden op basis van een beperkt aantal criteria:

1. snelheid;

2. bereikbaarheid;

3. variabiliteit;

4. bruikbaarheid;

5. frequentie van aflevering;

6. risico;

7. transportkosten.

Het probleem van routeplanning: een verzameling afnemers, ieder met een gegeven

locatie en een deterministische vraag naar een bepaald goed op een bepaald moment,

moet bediend worden vanuit één of meer fabrieken met transportmiddelen waarvan de

totale capaciteit bekend is. Het probleem bestaat dan uit het bepalen van de route die en

transportmiddel moet volgen, zodanig dat:

1. aan de vraag van iedere afnemer wordt voldaan;

2. de capaciteit en de toegestane maximum snelheid van het transportmiddel niet

worden overschreden;

3. de totale tijd dat een transportmiddel onderweg is een bepaald maximum niet

overschrijdt;

4. de aflevering plaatsvindt op een tijdstip waarop de afnemer aanwezig is, en met

een frequentie die de afnemer gewenst acht.

Onderverdeling:

transportprobleem (rechstreekse distributie tussen fabrikant en afnemers)

productieplan

master schedule globale

capaciteitsplanning

DRP-I gedetailleerde

capaciteitsplanning

voorraadplan magazijnplan transportplan

48

transshipment probleem (de overslag via depot of magazijn wordt betrokken)

travelling salesman probleem (zoeken kortste route)

knapsack probleem (vinden van het minimaal aantal noodzakelijke

transportmiddelen)

De moderne onderneming heeft vooral oog voor wat zich op logistiek gebeid afspeelt

buiten de muren van het eigen bedrijf. Deze visie staat bekend onder namen als

ketenintegratie of Supply Chain Management.

Definitie Ketenintegratie

Ketenintegratie heeft als doel de logistiek prestatie van een onderneming te verbeteren

door:

verlaging van de kosten door het terugbrengen van complexiteit van de logistieke

processen

verbetering van het customer-service niveau.

Een belangrijke reden om ketenintegratie in te voeren is verlaging van kosten in overleg

met aangrenzende schakels binnen de keten.

De tweede reden is verhoging van het customer service niveau.

Het eerst kennen van de eigen kosten is een absolute voorwaarde alvorens men naar de

keten mag kijken. Vervolgens moet de logistiek manager in nauwe samenwerking met

zijn inkopers en verkopers onderzoeken welke kosten er voor en na de eigen schakel

worden gemaakt op het gebied van de distributielogistiek.

Indien bedrijven een deel van hun logistieke besturingsactiviteiten overdragen aan een

derde is er ook sprake van ketenintegratie.

In totaal zijn er 4 vormen te onderscheiden:

1. fysieke integratie (vergroting van de efficiency bij de verwerking van de fysieke

goederenstroom verlaging van de totale handling kosten. Beperken van de

efficiency verliezen in handling en transport.)

2. informatie-integratie (activiteiten die zich richten op afstemming van

informatiestromen)

3. besturingsintegratie (op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie

uit andere schakels binnen de keten, Efficient Customer Response)

4. grondvormintegratie (een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een

andere partij in de schakel gelegd)

Definitie EDI

Zowel bij fysieke integratie als bij informatie-integratie is het te realiseren voordeel

voornamelijk een efficiënter proces en daarmee een verlaging van de kosten.

Bij integratie op besturingsniveau en integratie op grondvormniveau is verbetering van

de customer service het belangrijkst.

Op het raakvlak tussen marketing en logstiek is – sterk geïnitieerd vanuit de detailhandel

– het fenomeen Efficient Customer Response vele handelskanalen aan het veroveren.

ECR heeft 4 uitgangspunten:

1. de consumentenvraag is sturend voor de gehele distributieketen: pull systeem

2. streven naar aan maximale efficiency van de totale distributieketen en volstaat

niet met optimalisaties per schakel

3. gebruik van tijdige, accurate informatie door de gehele keten

4. papierloze communicatie van POS (point of service).

ECR bestaat uit 4 samenhangende elementen :

1. efficiënte winkelassortimenten

49

2. efficiënte bevoorrading

3. efficiënte promoties

4. efficiënte productintroducties

Met name voor de logistiek is het element bevoorrading (replenishment) van belang.

ECR levert voordelen op voor detailhandel, leveranciers en de totale distributieketen:

1. voor de detailhandel:

a. eenvoudiger administratie

b. kortere levertijden

c. hogere leverfrequenties

d. beter voorraadbeschikbaarheid

e. meer kennis over de consument

2. voor de leveranciers:

a. voorraadreductie

b. inzicht in de actuele consumentenvraag

c. betere aansturing van de productie

d. kostenreductie in de administratieve processen

e. spreiding van de werklast in de distributie en transport

3. voor de totale distributieketen:

a. eenvoudige logistieke aansturing

b. kortere time-to-customer

c. vermijden van opslingereffecten

d. efficiency totale distributieketen

e. verbetering benadering consument

f. standaardisatie

g. hechtere relaties tussen partners in de keten

50

H.11 Materials Handling Geen tentamenstof

51

H.12 Reverse logistics Reverse logistics is niet gelijk aan retourlogistiek.

Met de toename van het ecologisch bewustzijn bij afnemers en leveranciers, stijgt de

belangstelling voor het efficiënt en effectief beheersen van de stromen

verpakkingsmaterialen en gebruikte goederen.

De uitdaging van logistici: de logistieke kosten van de stromen van gebruikte goederen

en verpakkingen zijn vaak hoger dan de restwaarde van de te transporteren goederen!

Iedere besparing op logistieke kosten kan dus de motivatie om nog meer gebruikte

producten te recyclen, verhogen en daarmee het milieuprobleem verkleinen.

Definitie Reverse logistics

Definitie Milieulogistiek

Om de doelstelling te realiseren, stelt milieulogistiek zich ten doel om:

1. verspilling van grondstoffen, producten en capaciteit waar mogelijk te voorkomen

2. mogelijkheden te scheppen voor:

intern hergebruik van reststoffen

extern hergebruik

3. recycling:

optimalisatie van retour-(emballage)stromen

de voorwaarden scheppen voor een efficiënt en effectieve afvoer en

eindverwerking van de overgebleven reststromen

Het voorkomen van verspillingen staat voorop.

Hergebruik kan worden onderscheiden in:

producthergebruik

onderdelenhergebruik

materiaalhergebruik

Recycling vormt het doel van reverse logistics: een zodanige inzameling, bewerking en

transport van producten dat hergebruik mogelijk wordt.

Milieulogistiek is dus een geïntegreerde beschouwing van milieu en logistiek, waarbij de

totale goederenstroom (heen- en terugtraject) betrokken wordt.

Dit i.t.t. reverse logistics, dat zich alleen op de terugstroom, vanaf de gebruiker, richt.

Een ander verschil tussen reverse logistics en milieulogistiek bestaat ui het feit dat de

drijfveer voor milieulogistiek zowel het verbeteren van de bedrijfsvoering als het milieu

is. Voor reverse logistics is het milieu ook vaak een belangrijke reden, maar reverse

logistics kan (mede) worden toegepast op basis van andere motieven, namelijk

financiële, marketing en wettelijke motieven.

Reverse logistics kan worden opgevat als een deeltraject van milieulogistiek.

52

Door milieu en logistiek gelijktijdig te beschouwen, wordt voorkomen dat

milieumaatregelen leiden tot een verslechtering van de logistiek prestaties.

Veranderingen in de logistiek worden alleen doorgevoerd als daadwerkelijk rekening is

gehouden met de belasting van het milieu.

Niet ieder product of proces is even geschikt voor reverse logistics. Er is een aantal

randvoorwaarden:

1. de producten en processen moeten geschikt zijn voor hergebruik.

2. er moeten een infrastructuur ontwikkeld worden.

3. de inzamelfrequentie en –capaciteit moet voldoende zijn

4. de transportkosten zijn geminimaliseerd.

5. rekening houden met ketenomlooptijd en seizoensinvloeden bij plannen

6. er moet een afzetmarkt voor herbewerkte producten worden gecreëerd.

7. odnerkoend moet worden dat bij reverse logistics diverse partijen zijn betrokken

die onderling veel invloed hebben.

8. het ketendenken is essentieel.

Belemmeringen

economische belemmeringen

een eerste economische belemmering betreft de kosten van herbewerking

van gebruikte materialen en producten. Wanneer de waarde van een

geregenereerd product lager is dan de kosten om het product opnieuw

voor gebruik geschikt te maken, zal een onderneming niet voor het

opzetten van een retoursysteem kiezen. Hiermee samen hangt de tweede

belemmering die wordt gevormd door de prijs van een geryclede

materialen en herbruikbare producten. Deze ligt vaak hoger dan de prijs

van nieuwe producten en materialen. Ook wanneer de prijzen op eenzelfde

niveau liggen zal een onderneming of klant meestal toch het nieuwe

product kiezen.

discussie over kwaliteit

Men heeft het idee dat gebruikte producten van mindere kwaliteit zijn dan

nieuwe producten. M.a.w. producten die recycled zijn, worden

vereenzelvigd met een lagere kwaliteit.

problemen m.b.t. vraag en aanbod

Een belangrijk nadeel van gebruikte materialen en producten bestaat uit

het feit dat het aanbod van deze goederen erg aan schommelingen

onderhevig kan zijn. Omdat gebruikte producten vaak niet regelmatig

beschikbaar zijn, wordt het moeilijker de planning te realiseren. Ook is de

prijs van deze producten vaak erg instabiel, door schommelingen in vraag

en aanbod.

Reverse logistics

als onderdeel van

milieulogistiek

ProductielogistiekInkooplogistiek Distributielogistiek

Milieulogistiek

53

Het feit dat verschillende landen veelal verschillende maatstaven en maten

hanteren voor herbruikbare producten, kan problemen opleveren. Dit

bemoeilijkt het scheidingsproces, omdat de scheidingsprocedures en –

installaties per materiaalsoort verschillen.

technische belemmeringen

De techniek is nog niet zover dat het scheiden van alle materialen mogelijk

is. Een andere technische belemmering vormt de hoge

volume/gewichtratio van de meeste recyclables, zoals plastic. Dit zorgt

voor hoge inzamel-, sorteer- en transportkosten per ton.

De verpakking vervult een aantal functies in het logistieke traject.

Definitie Verpakken

Een verpakking vervult meerdere functies:

1. beschermen inhoud

2. zichtbare en communiceerbare vorm geven aan de inhoud

3. verhandelbaar maken

4. verplaatsbaar maken

5. informatie verstrekken

6. optimaal bruikbaar aanbieden

7. verwerkbaar en bruikbaar

Definitie Semi-bulkverpakkingen

Definitie Bulkverpakkingen

Welke verpakking men moet kiezen, hangt af van het product, het productieproces, de

kosten van de verpakking en de te gebruiken materials handling en externe

transportapparatuur.De waarde van het product bepaalt in veel gevallen de keuze van

een verpakking.

Consumentenverpakkingen worden afgenomen door gezinshuishoudingen en door

institutionele grootgebruikers. Consumentenverpakkingen moeten meestal worden opgenomen in grotere verpakkingen ten behoeve van de distributie

distributieverpakkingen. De distributieverpakking voegt men meestal nog samen tot

ladingseenheden.

Factoren die rol spelen bij keuze distributieverpakking:

1. bescherming tegen invloeden van buitenaf

2. bescherming omgeving tegen product

3. faciliteren efficiënte en goede handling

4. voldoen aan wensen en eisen distributiekanaal

5. verstrekken van informatie over identiteit en handling eisen

6. voldoen aan transportvoorschriften.

Het verpakkingsconvenant vormt het directe raakvlak tussen reverse logistics en

verpakkingen. De bedoeling van milieulogistiek en reverse logistics is het laten ontstaan

van een kringloop, bij voorkeur in de vorm van een keten. Het convenant heeft primair

betrekking op de milieulogistiek (het tegengaan van het onnodig gebruik van

verpakkingsmateriaal) en voor een deel betreft het de reverse logistics (het hergebruik

van verpakkingen).

54

De doelstellingen van het convenant:

1. kwantitatieve gegevens

2. kwalitatieve preventie

3. producthergebruik

4. materiaalgebruik

5. verbranding

6. storting

55

H.13 Logistiek raakvlakken De taken en verantwoordelijkheden van een logistiek manager hangen sterk samen met

de wijze waarop de goederenstroom moet worden bestuurd.

Material management heeft vooral betrekking op de goederemstroombesturing van het

nog niet gerede product, terwijl fysieke distributie zich primair bekommert om de

goederenstroom van het gerede produc.t

Bij decentralisatie van de logistieke functie is het material management ondergeschikt

aan en staat het ten dienste van de productie. Fysieke distributie is een onderdeel van

marketing. De zorg voor fysieke distributie en haar deelsystemen geeft de marketing

manager een zware verantwoordelijkheid. Hetzelfde geldt voor de productiemanager, die

verantwoordelijk is voor het material management. Daarnaast leidt het tot versnippering

van de verantwoordelijkheden.

Door centralisatie van de logistieke functie ontstaat het beeld van een logistiek manager

met meerdere functies.

Op het gebied van de coördinatie tussen marketing, productie en logistiek geldt dat de

logistiek manager hier veel meer bij betrokken is bij de beslissingsvoorbereiding en het

nemen van beslissingen.

Er zijn diverse logistieke ontwikkelingsstadia:

1. uitvoeringsgericht

2. structuurgericht

3. strategiegericht

In het uitvoeringsstadium komt een bedrijf tot de ontdekking dat er iets aan logistiek

gedaan moet worden. Vaak denkt men dit op te lossen door en logistiek manager aan te

stellen. In het op de uitvoering gerichte stadium hebben de verbeteringen een sterk

operationeel karakter, meestal gericht op de oplossing van knelpunten in bepaalde

deelprocessen. Men is in dit stadium nog aan het pionieren. Er vindt veel improvisatie en

directe afstemming plaats.

Aan het eind van het uitvoeringsgerichte stadium ontdekt men dat lukraak ingrijpen

eerder negatief werkt dan positief. Dit roept om verduidelijking. Meestal vormt dit de

aanzet tot het structuurgerichte stadium.

In het op structuur gerichte stadium krijgt de logistiek manager mogelijk een staf ter

beschikking die normen gaat ontwikkelen. In deze fase ontstaan er vaak handboeken die

aangeven hoe de verschillende partijen het zouden willen hebben. Het realiseren en

optimaal benutten van de logistieke structuur staat centraal.

In het op strategie gerichte stadium ontstaat er een logistieke structuur, waarbinnen de

verschillende organisatiedelen hun eigen verantwoordelijkheid krijgen. Integratie houdt

in dat er meer productstroomsgewijs gewerkt zal worden. Alle kosten (efficiency) moeten

in de beschouwing meegenomen worden. Datzelfde geldt voor de resultaten

(effectiviteit).

Logistiek moet verband in de organisatie als geheel brengen. Topcommitment alleen is

niet voldoende. Het geloof in logistiek moet tot diep in de organisatie wortels krijgen.

Personeelsmanagement kent 4 aandachtsgebieden:

1. de invloed van en de medezeggenschap door werknemers

2. het instroom- doorstroom- en uitstroombeleid

3. de stimuleringsvormen en waarderingssystemen

4. het organiseren van werk

56

De mens wordt in toenemende mate centraal gesteld in de organisaties, en dat er steeds

meer nadruk wordt gelegd op sociale betrokkenheid, motivatie en creativiteit in het werk.

Vragen op het raakvlak logistiek – HRM

in hoeverre moet de besturing van de goederenstroom aangepast worden

aan personele mogelijkheden?

Wordt er in logistiek projecten wel voldoende rekening gehouden met de

kwaliteit van de arbeid en de stimulering en motivering van het personeel?

Wordt er in de opleiding van mensen wel voldoende verteld over de

mogelijkheden en onmogelijkheden van de logistiek?

Het is mogelijk de werkzaamheden te laten rouleren over alle medewerkers.

Daarnaast kunnen rijkere taken worden aangeboden.

Het werkoverleg kan het werk meer interessant maken.

Er moet continu vernieuwing in het uitvoerende werk worden gebracht. met een goede motivatie van werknemers kan een onderneming betere logistieke

prestaties leveren.

Kwaliteit werd ooit omschreven als fitness for use.

Voorheen was kwaliteit gericht op de beheersing van de technische prestatie van het

product, nu is het meer verschoven naar de verbetering van de prestatie van de gehele

onderneming kwaliteitszorg.

Bij kwaliteitszorg is eveneens de prestatie van de logistiek beheerssystemen van belang. Continue verbetering staat hierbij voorop Deming cirkel: plan-do-check-act.

Vanaf plan moet de cirkel net zo lang doorlopen worden tot de gewenste situatie bereikt

is. Deze situatie moet worden vastgelegd in normen.

ISO legt kwaliteitsnormen vast.

Definitie Kwaliteitszorg

ISO, CE-merk (conformité européenne), HACCP (Hazard Analysis and Critical Control

Point), Milieuzorgsystemen ISO 14001, VCA (veiligheids checklist aannemers),

kwaliteitscertificering.

Binnen de kwaliteitszorg wordt steeds meer het begrip Total Qualitu Management

ingevoerd. Het accent wordt verschoven van het oplossen van problemen naar het

voorkomen ervan, dus inspelen op datgene wat de klant wil.

Verkwisting kan vaker door productdesign worden voorkomen dan wordt gedacht

milieuvriendelijk ontwerpen.

Besparing op voorraden in de productieketen zal dus direct bijdragen aan de

kostenbesparing en tevens tot het voorkomen van verspillingen in het milieu.

Het design heeft een grote invloed op keteneffecten. Een initiatief als DFA (design for

assembly). D.w.z. dat bij het ontwerpproces de onderdelen zodanig ontworpen worden

dat ze gemakkelijk en foutvrij in elkaar te zetten zijn, bv klikverbindingen.

Sinds kort wordt gesproken over concurrent engineering: hierbij gaat men uit van de

totale invloed van het ontwerp en de wijze waarop de activiteiten parallel kunnen worden

uitgevoerd.

Definitie Time-to-market

De markt vraag in feit een form, fit en function, passend binnen de probleemstelling die

de klant heeft (fitness for use). Dit levert een prestatie waarvoor men een bepaalde prijs

over heeft (value for money)

57

F, F & F werd tot nu toe vertaald in specifieke eindproducten. In de toekomst zal men de

functies die de klant wenst, moeten vertalen in een familie, productgroep of productlijn. modulaire productopbouw

In feit is het denken in modulen afgeleid van het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Dit

KOOP maakt het mogelijk om diverse soorten producten door elkaar te bouwen,

variërend van maken op voorraad tot klantspecifiek op order, gebruik makend van

dezelfde bouwstenen in het gehele proces.

Reductie van complexiteit is noodzakelijk als we willen overzien wat de totale invloed van

het ontwerp is.

58

Definities

Logistiek Logistiek omvat, de planning, de besturing en de uitvoering

van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie

naar de eindafnemer met als doel om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen

aan de behoeften van de markt.

Subsystemen Subsystemen zijn eenheden in het systeem die men op

zichzelf kan beschouwen zonder het overzicht op het totaal te verliezen.

Material management Material Management omvat het geheel van activiteiten dat

wordt ontplooid om de grondstoffen- en halffabrikatenstromen en de daarmee gepaard

gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te

voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke

benutting van het productie-apparaat te bewerkstelligen.

Physical distribution management Physical distribution management houdt zich bezig

met de goederenstroom en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het

einde van het productieproces en eindigen bij de consument.

Aanvoerlogistiek De aanvoerlogistiek betreft het beheersen van de

goederenstromen en de daarmee verbonden gegevensstromen vanaf de (oer)

producenten van grondstoffen en halffabrikaten tot aan het begin van het

productieproces.

Business logistics Business logistics is de verzamelnaam voor alle activiteiten

die worden uitgevoerd om de ingaande en uitgaande goederenstromen te beheersen. (=

logistiek management)

Logistiek concept Van een logistiek concept is er sprake als er op een

samenhangende wijze beslissingen worden genomen over:

De grondvorm;

De besturing/het besturingssysteem;

Het informatiesysteem;

De organisatie.

Klantenorderontkoppelpunt Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt dat

aangeeft hoe ver (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in

het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst.

Marktsegmentatie Marktsegmentatie is een proces waarbij (potentiële) kopers

op basis van hun reacties op een te onderzoeken kenmerk (bijvoorbeeld de reactie op

marktinstrumenten) worden geclassificeerd in een aantal min of meer homogene

subgroepen.

Technologisch innoveren Technologisch innoveren is het economisch succesvol

introduceren van een nieuw product op de markt of het economisch doeltreffende

aanwenden van een nieuw productieproces in een bepaald productiesysteem.

Product Onder een product wordt verstaan we elk artikel dat in het

productieprogramma van de fabrikant als zelfstandige eenheid wordt onderscheiden.

Productgroep Onder een productgroep verstaan we een verzameling

producten die nauw met elkaar samenhangen op grond van productie- en/of afzetcriteria.

59

Assortiment Onder een assortiment verstaan we een verzameling

productgroepen of artikelgroepen.

Marktpenetratie Marktpenetratie is het dieper doordringen van bestaande

producten op bestaande markten door meer af te zetten aan bestaande afnemers en

nieuwe afnemers te verwerven in bestaande markten.

Marktontwikkeling Marktontwikkeling is het ontwikkelen of aanboren van

nieuwe markten voor bestaande producten, bijvoorbeeld door het openen van additionele

geografische markten of het ontwikkelen van nieuwe marktsegmenten.

Productontwikkeling Productontwikkeling is het lanceren van nieuwe producten op

bestaande markten. Dit kan worden verwezenlijkt door een assortimentsuitbreiding.

Diversificatie Diversificatie is het brengen van nieuwe producten op

nieuwe markten. Deze groeirichting kan worden gerealiseerd door nieuwe producten aan

te bieden aan andere dan de huidige afnemers.

Service graad De service graad is een maatstaf voor de uitvoering van

klantorders volgens de leveringsvoorwaarden die algemeen in de markt aanvaard zijn.

Customer service Customer service is een klantgerichte ondernemingsfilosofie

die alle elementen betreffende het raakvlak met de klanten integreert en beheerst,

binnen een vooraf vastgesteld optimum van kosten en service.

Inkoop Inkoop (commercieel) omvat de analyse, planning,

implementatie en beheersing van activiteiten die gericht zijn op het ontwikkelen,

uitbouwen en onderhouden van relaties met de leveranciersmarkt ter bevrediging van de

korte- en langetermijnkoopbehoeften van de onderneming, teneinde een optimale

bijdrage aan de ondernemingsdoelstellingen te bewerkstelligen.

Inkooplogistiek Inkooplogistiek is de activiteiten en/of de functie die ervoor

zorgdraagt, dat de juiste hoeveelheden product tegen de juiste prijs ter beschikking

komen van de aanvrager.

Inkoop(markt)onderzoek Inkoop(markt)onderzoek omvat het systematische

onderzoek naar alle relevante factoren die de verwerving van goederen en diensten

beïnvloeden, met als doel de huidige en toekomstige behoeften zodanig veilig te stellen

dat de concurrentiepositie van de onderneming wordt versterkt.

Co-makership Co-makership is de opbouw van een lange termijnrelatie met

een beperkt aantal leveranciers op basis van een wederzijds zakelijk vertrouwen.

Just in time inkoop Just in time inkoop is een filosofie die beooft exact

benodigde materialen en producten op die tijdstippen optimal ter beschikking te hebben,

zodat alleen waarde aan het te vervaardigen product wordt toegevoegd en indirecte

kosten vermeden worden.

Voorraad Een voorraad is de in kwantitatieve of financiële termen

uitgedrukte hoeveelheid goederen in een bepaald traject, bijvoorbeeld in de pijplijn, in

het veem of magazijn, in ontvangst, in productie.

Bestelkosten Bestelkosten omvatten de kosten die gerelateerd zijn aan

het administratieve proces om een bestelling voor te bereiden, vrij te geven, te volgen

bij de leverancier, te transporteren, te ontvangen, te inspecteren, op te slaan en de

rekening te voldoen.

60

Deterministische modellen Onder deterministische modellen worden die modellen

verstaan waarin de vraag naar het product en de levertijd bekend is of met zekerheid zijn

te voorspellen.

Stochastische modellen In stochastische modellen wordt rekening gehouden met

waarschijnlijkheid in het verloop van de vraag.

Producten Producten zijn voorwerpen of diensten, al dan niet in de

eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld zijn om met een

meerwaarde te worden verkocht.

Entiteit Een entiteit is het kenmerkende en identificerende gegeven

dat een product eenduidig vastlegt.

Afhankelijke vraag Afhankelijke vraag is de vraag de gegenereerd wordt door

orders in een voorafgaande schakel, of: de vraag die berekend wordt op basis van de

onafhankelijke vraag (m.b.v. MRp I en DRP I)

Onafhankelijke vraag Onafhankelijke vraag is de vraag die niet afhankelijk is van

orders/vraag in een voorafgaande schakel, maar bepaald wordt door de ‘finale’ afnemer,

of: toekomstige vraag die voorspeld wordt. Voorbeelden hiervan zijn eindproducten,

handelsartikelen en service-delen.

Master schedule Een master schedule is een in de tijd gefaseerd plan van de

artikelen die moeten worden geproduceerd (we spreken dan over een master production

schedule) of ingekocht (in dat geval spreken we over een master purchasing schedule)

om op de gevraagde momenten te voldoen aan de wensen van de afnemers.

Ketenintegratie Onder ketenintegratie wordt verstaan het zodanig op elakar

afstemmen van de logistieke activiteiten binnen afzonderlijke logistieke schakels, dat de

logistieke processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd. De logistieke

activiteiten moeten daarbij worden ondersteund door een geïntegreerd

informatiesysteem, met het doel de logistieke prestatie van de gehele keten te

optimaliseren.

Electronic data interchange Onder electronic data interchange verstaan we de

elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en

gerenomeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken

partijen.

Reverse logistics Reverse logistics omvat de beheersing van de logistieke

processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten en

verpakkingen.

Milieulogistiek Milieulogistiek stelt zich ten doel om de bedrijfsuitvoering te

optimaliseren, rekening houdend met de randvoorwaarden, wensen en eisen op milieu-

en logistiek gebied, vanuit de overheid en vanuit de markt. Dat komt neer op een

gelijktijdige vermindering van de milieuvervuiling en de verbetering van de

bedrijfsvoering.

Time to market Met time to market wordt de periode aangeduid van het

begin van het productontwerp tot aan het moment dat een product wordt geïntroduceerd

in de winkel.

61

Reader

1. Logistiek en concurrentie strategie (HS 1 t/m 3) – A.R. van Goor

2. SC Inventory:Managing economics of scale (HS 7) – V. Venugopal

Match Supply &

Demand

Cycle Inventory Safety Inventory Seasonal

Inventory

Economics of

Scale

Supply / demand

variability

Seasonal

variability

- Fixed Cost - Aggregate

across products

/ suppliers

- Price Discount

/ Promotion

Reduces the

effect of

- EDLP

- Volume

Discounts

- Promotion on

Sell Thru

62

3. SC Inventory: Managing uncertainty (Reader) – V. Venugopal

Match Supply &

Demand

Cycle Inventory Safety Inventory Seasonal

Inventory

Economics of

Scale

Supply / demand

variability

Seasonal

variability

- Reduce Fixed

Cost

- Quick

Response

Measures

- Reduce info

uncertainty

- Reduce lead

time

- Reduce supply

uncertainty

- Aggregate

across products

/ suppliers

- Accurate

Response

Measures

- Aggregation

- Component

commonality &

postponement

- EDLP

- Promotion on

Sell Thru

4. Raamwerk productielogistiek (HS 6 + 8) – H.M. Visser

5. Productiebeheersing (HS 9 + 13) – H.M. Visser

6. Logistieke kosten en basisprincipes (HS 4 +5) – A.R. van Goor

7. Raamwerk distributielogistiek (HS 10 +12) – A.R. van Goor