samordningsförbundens uppdrag och organisering

Samordningsförbundens uppdrag och organisering

Kungsör

2012- 10-26

Samverkan är inte ett tillstånd som går att uppnå vid ett givet tillfälle utan en ständigt levande process som varje dag måste erövras, etableras och ständigt underhållas.

(Samverkansutredningens betänkande SOU 2000:114)

- Varför finansiell samordning? Grunderna och idéerna bakom den finansiella samordningen.

- Genomgång av lagen om finansiell samordning.

- Vilka verksamheter och insatser kan finansieras av samordningsförbunden? Exempel på samverkansverksamheter.

- Hur styr styrelsen verksamheterna och hur följer man upp resultat?

- Samordningsförbund en nätverksorganisation.

- Vilka roller har nationella rådet, myndigheterna och de olika parterna, i samordningsförbundet?

Vad händer i landet?

• 80 förbund i 204 kommuner av landets 290

• Nästan 600 aktiviteter

• 30 000 deltagare

Varför Samordningsförbund?

• Organiseringen av välfärden är sektoriell• Individer behöver ibland helhetslösningar• Oklart ansvar• Saknas gemensamma metoder• Olika mål för myndigheter• Brister i informationsöverföringen• Avsaknad av ekonomiska incitament

Samverkan är svårt - Varför är det så? (Forskning)

• Det krävs stora investeringar i tid och energi, både för att etablera samverkan och för att hålla den vid liv.

• Samverkan kostar innan den lönar sig • Det är svårt att organisera och leda

samverkan.• Det finns många hinder för samverkan.

Vilka Hinder finns? (Forskning)

• Existerande administrativa gränser:olika budgetar och ansvarsområden

• Olika lagar och regelsystem.• Olika professionella och organisatoriska

kulturer, olika språkbruk etc.• Olika värderingar, attityder och

engagemang för samverkan.• Revirtänkande och revirbevakning.

Samverkan är svårtMen det går

Förutsätter struktur, process kulturOch vad betyder det?

Kultur

• Begrepp• Symboler• Bilder av varandra• Ceremonier – ritualer• Uppförande

Arbetssätt -process• Nya metoder• Samlokalisering• Gemensam handlingsplan• Kollektiva minnen• Gemensam beredning• Gemensam utvärdering• Processtödjare• Altruism dvs se helheten

Lagen om Finansiell samordning

• Ger förutsättningar att lösa problemen och undanröja hindren

• Är en struktur för att hantera samverkan

• Har två medel som ger legitimitet för samverkan- Gemensam Styrelse - Gemensamma Resurser


• Syfte – effektivare resursanvändning. Uppnå eller förbättra förmåga till förvärvsarbete

• Parter – Alla fyra parter med, kommundel eller kommuner

• Samordningsförbund – en unik och egen juridisk person som fattar beslut i eget namn


• Resurser

Försäkrings-kassan 50%, inklusive Arbets-förmedlingn

Kommun/er 25%

Landsting 25 %


• Regeringen bestämmer den totala resursnivån samt modell

• När resurserna är överförda ”äger ” förbundet medlen

• Riktiga pengar skall föras över – inte personal


Besluta om mål och riktlinjer för den finansiella samordningen

• Hur medlen skall användas• Områden som bör prioriteras


Stödja samverkan mellan samverkansparterna

• Samverkan ett mål för förbundet• Skapa struktur för samarbete och

samverkan• Gemensamma inventeringar och

behovsanalyser


Finansiera sådana insatser som avses i 2 § och som ligger inom de samverkande

parternas samlade ansvarsområde

• Alla insatser som finns inom det samlade ansvarsområdet – även upphandlade

• Myndigheter fattar beslut – förbundet betalar


Besluta på vilket sätt de medel som står till förfogande för finansiell samordning skall

användas

• Styrelsen ansvar att det sker en tillfredsställande beredning

• Stöd av tjänsteman


Svara för uppföljning och utvärdering av rehabiliteringsinsatserna

• Jmfr. med Intern kontroll – kontroll och ändamålsenlighet på ekonomi och verksamhet

• Utvärdering – värdera insatserna inte finansiell samordning

• Skilj på behovet av verksamhet och verksamhetens kvalitet


Upprätta budget och årsredovisning för den finansiella samordningen

• Budgeten skall tala om vad som skall göras

• Budgeten är styrelsens tydligaste styrinstrument

• I årsredovisningen framgår hur styrelsen har lyckats


• Förbundsordning som fastställs av medlemmarna

• Här kan medlemmarna utöva styrning av förbundet

• Innhåller bland annat beslutsformer och styrelsens sammansättning, hur förbundet upplöses


Samordningsförbundets ledning

• Varje förbundsmedlem skall vara representerad

• Lika många ersättare• Möjlighet till delegation till ledamot,

ersättare eller tjänsteman hos förbundet (uppdragsavtal)

• Allt kan inte delegeras• Styrelsen skall ha en helhetssyn på

verksamheten och inte en sektorssyn

Ledamöter i styrelsen

• De skall kunna anlägga en helhetssyn på de frågor samordningsförbundet har att ta ställning till.

• De måste ha förmåga att höja sig över ett sektoriserat tankesätt och se till de syften och motiv som ligger bakom den finansiella samordningen.


• Ledamöter har rätt till ersättning• Från fullmäktige eller anställd i

Försäkringskassan eller Arbetsförmedlingen

• Väljs för fyra år• Rätt till ledighet för uppdraget och andra

möten• Styrelsen utser ordförande och vice• Finns jävsregler obs – delikatessjäv


• Ekonomi i Balans – sk Balanskravet – synnerliga skäl – använd samrådet

• Öppet budgetmöte• Budget senast 30 november

• Revision betalas av förbundet om inget annat bestäms i förbundsordning

• Revisorer från Fullmäktige och upphandlas av Försäkringskassan

Samordningsförbundets verksamhet

• Målgrupp – uppskattades till 300 000 individer

• Målgruppen identifieras lokalt och ges möjlighet till tidigt stöd, även förebyggande åtgärder.

• Målgruppen utgörs av personer i förvärvsaktiv ålder (vanligen 20 – 64 år).

• Arbetslinjen är mycket tydlig och innebörden av begreppet arbetsförmåga är viktig för synen på rehabilitering.

• De individer som behöver samordnad rehabilitering kan både ha fysiska, psykiska, sociala och arbetsmässiga behov.


• Tidiga och samordnade insatser som syftar till att motverka behovet av omfattande rehabilitering

• Sena och samordnade insatser som syftar till att rehabilitera individer som står relativt långt från arbetsmarknaden

• Förebyggande insatser kan vara- på individnivå, samtalsstöd, sjukgymnastik, motion, individuell handledning m m- för olika definierade riskgrupper, exempelvis grupper av personer med smärtproblematik, personer med psykosocial problematik, ensamstående föräldrar, arbetslösa med sociala behov med flera.


• Möjliga insatser skall ligga inom myndigheternas ansvarsområde

• Kompletterande insatser utöver de ordinarie uppgifter som myndigheterna/parterna ansvarar för.

• Kan beröra två eller flera parter. Det innebär alltså inte att alla fyra samverkande parter alltid måste vara berörda.

• Villkoret är att individen har ett klart behov av samordnade insatser från flera rehabiliteringsaktörer.

Kunskaper före aktivitet

• Vad är problemet? • På vad sätt har det att göra med FINSAM?• Behov eller mål• Få igång processer

ArbetsförFysisk, social, psykisk/intellektuell förmåga

AnställningsbarYrkeskomp, språk,Social komp, ålder

DELTA

Traditionellt

Job ready

Samarbeta

Helhetssyn

• Förmåga att se individens samlade behov

• Förmåga att se den egna myndighetens

insatser i förhållande till andras

• Förmåga att förstå egna arbetsuppgifter i

förhållande till andras

• Förmåga att uppleva ett meningsfullt

sammanhang

Arbetssätt inom DELTA

Regionen

Försäkringskassa

Arbetsförmedling

Kommun

Finansiell

Samordning

Gemensamma behov

Utveckla ny organiseringOch nya arbetssätt

Implementera -permanentaUtvärdera

? !

Reguljär verksamhet

Centralt styrt

Sektoriellt organiserad

Lokalt styrd

Gemensamt organiserad

Ett gemensamt välfärdsarbete

Vad har vi gjort?

• Kartlagt behov • Förslag beretts i gemensam

beredningsgrupp• Organiserat verksamheter utifrån behov • Samlokaliserat myndigheter• Förstärkt med kompetens• Utvärderat – verksamhetsutveckling• Implementerat arbetssätt och synsätt

Lokala behov fångas genom …

• Kartläggning

- Stadsdelar / Hisingsgemensamt

- Tvärsektoriellt och Tvärprofessionellt

- Gemensam beredning

• Ansökan

Ansökan

IDÉ - FASEN

• 1. UTGÅNGSPUNKTER

• 2. MÅL

• 3. BEHOVSGRUPP

• 4. AKTIVITETER

Ansökan

ANSÖKAN• 5. PROJEKTSTYRNING - ORGANISATION• 6. PROJEKTETS RELATION TILL ANDRA

VERKSAMHETER• 7. RESURSER• 8. TIDPLAN FÖR PROJEKTET• 9. HUR UTVÄRDERAS PROJEKTET• 10. HUR IMPLEMENTERAS VUNNA

ERFARENHETER• KONTAKTPERSONER

Mall för självvärdering

Projektets förutsättningar

Hur drivs processen?

Resultat/Effekter

DELTAGARNA

PERSONALEN

ORGANISATIONEN

Medel kan ansökas för

• Testa och pröva nya professioner/tjänster, arbetssätt/metoder och organiseringar som inte finns idag.

• Kostnader som möjliggör och bidrar till att samverkan kan utvecklas ex lokaler, samordnare, administration osv.

• Tjänster som innebär att det finns en samverkanskostnad i förhållande till ordinarie verksamhet.

• All rehabilitering utgår från individens behov

• De samverkande myndigheterna tar ett gemensamt ansvar

• Individens delaktighet i rehabiliteringen eftersträvas

Denna värdegrund skall omsättas i de verksamheter som vi bedriver. Går inte i alltför enkla målbeskrivningar.

En diskussion pågår inom statsförvaltningen där man försöker utveckla formerna för styrning av de statliga myndigheterna (SOU 2007:75 Att styra staten). Här menar man att politikens styrning kan och skall kunna ta sig olika uttryckssätt och allt går inte att formulera i enkla mål och man konstaterar att

Det viktiga är att uppdraget till myndigheterna

formuleras så att det kan realiseras

inom ramen för myndigheternas befogenheter. (sid. 189)

Samordningsförbundet ger i uppdrag att samverkan

så att myndigheterna bättre kan samordna sina

insatser samt ger finansiella förutsättningar

för utveckling av relevanta nya/ bättre

kompletterande insatser.

Mål - Uppdrag

Mål• Att uppnå• Kräver kontroll över relevanta åtgärder• Relativt enkel verksamhet• Instrumentell styrning

Uppdrag• Att göra• Mycket

uppföljning/utvärdering

• Bredare ansats• Kommunikativt

ledarskap

• Åtgärds – DELTA- Hälsodisken- Tidig och Samordnad rehabilitering- Unga Vuxna - Arbetsmarknadstorget- ViCan- DISA- Partnerskap Dialog & Samverkan- Karriärcoach- KIM- Fyrklövern- Mer svenska bättre hälsa

Våra operativa insatser för samverkan

Olika former av SAMVERKAN (Runo Axelsson)

Autonomi Fusion

Konsultationinformations-

utbyte

Konsolideringsamlokalisering

gemensam budget

Överenskommelser behandlingsprogram

Case managers

samordnings-funktioner

Gränsöverskridande team/arbetsgrupper

Samverkansformer

• Möten mellan berörda organisationer för planering och informationsutbyte.

• Överenskommelser om kliniska riktlinjer, behandlingsprogram, vårdkedjor etc.

• Case managers, samordningsfunktioner, ansvarsgrupper etc.

• Gränsöverskridande multiprofessionella team eller arbetsgrupper.

• Samlokalisering, gemensamma informations-system mm.

Exempel

Hälsodiskens uppdrag är att Utveckla och organisera nya arbetssätt och

verksamheter i gruppform där deltagarna bereds ökade möjligheter att genom kunskap och samtal ta ett större eget ansvar för sina liv och sin hälsa.

Tidig och samordnad rehabiliterings uppdrag är att Utveckla arbetssätt för gemensamma bedömningar av

individens behov och att koordinera insatserna genom att organisera arbetet i tvärprofessionella och tvärsektoriella team.

Exempel

Unga vuxnas uppdrag är attKomplettera insatserna i Arbetsmarknadstorget, ViCan och

Navigator Center genom att erbjuda individuella psykologsamtal till unga vuxna i åldern 20 - 25 år. Målet är att ge den unge redskap till att styra och ta ansvar för sin egen situation efter sin förmåga.

Arbetsmarknadstorgets uppdrag är attOrganisera verksamhet för arbetslösa Hisingsbor med

försörjningsstöd och ge ett tidigt och samlat bemötande med samordnade insatser genom samlokalisering och gemensamma handlingsplaner.

Exempel

Uppdraget för SANNA är att

Organisera arbetsrehabiliteringen för Hisingsbor med missbruksproblematik aktuella hos flera myndigheter i tvärprofessionella och tvärsektoriella team utifrån ett samordnat arbetssätt och koordinerade insatser.

ViCan-teamens uppdrag är

Att organisera verksamhet med bred kompetens för att kunna göra en samlad analys av individens arbetsförmåga när arbetsförmågan är oklar och därmed identifiera vilka insatser som behövs för att individen ska kunna gå vidare i sin process mot egen försörjning.

ExempelRodrets uppdrag är att Att utveckla kompletterande insatser – ge aktivt stöd i form av coachning till de

individer som har psykisk ohälsa och som har svårigheter att ta sig ut på arbetsmarknaden. På grund av individernas oförmåga i kontakten ut mot arbetsmarknaden får de aktivt stöd för att ta sig vidare till arbete och egen försörjning eller sysselsättning.

Uppdrag för Navigator- och CoMcenter är att NavigatorcenterUtveckla kompletterande insatser för unga personer som befinner sig i utanförskap

i någon form och riskerar att bli beroende av försörjningsstöd.Dessa personer är i behov av mer individanpassade insatser som medför hållbar

etablering på arbetsmarknaden och stöd för att komma vidare i egen försörjning.

CoMcenterUtveckla kompletterande insatser, nya mer individinriktade insatser, metoder för

Hisingsbor tar emot försörjningsstöd under lång tid och riskerar att inte komma vidare mot arbete och därmed bli permanent bidragsberoende.

Att leda ett SamordningsförbundetArbets-

förmedlingenKommun Landsting Försäkrings-

kassa

Samordnings-förbund

Berednings-grupp

Tjänsteman

Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter

Styrgrupper

Vad är ansvarig tjänstemannens roll?

• Har ansvar för beredning av ärenden tillsamordningsförbundet

• Ansvarar för verkställande av beslut

• Är sammankallande i beredningsgruppen

• Företräda samordningsförbundet på tjänstemannanivå

Vad är beredningsgruppens roll?

• Utgör ett stöd för den ansvarige tjänstemannen

• Återför information från samordningsförbundet och beredningsgruppen till den egna organisationen

• Skapar förutsättningar för samarbete mellan handläggare där samverkan behövs

• Identifierar behov av samverkansinsatser• Skapar förutsättningar för implementering i

den egna organisationen

Helhetssyn

• Förmåga att se individens samlade behov

• Förmåga att se den egna myndighetens

insatser i förhållande till andras

• Förmåga att förstå egna arbetsuppgifter i

förhållande till andras

• Förmåga att uppleva ett meningsfullt

sammanhang

Hur utveckla en helhetssyn?

• Gemensamma mål

• Samlokaliserade

• Tar tid

• Stöd - professionellt- processtöd

Samverkan – Samvärkan –

Samverkan – En process flera steg

Samverkan – Vi vill

Samvärkan – Vi försöker

Samverkan – Vi lyckas

Ledarens roll

Hur stödja processen?

Uppgift

Relation

Instruktör

Coach

Delegerande

Stödjande

Organisationens mognad

• Ta tid• Jämställdhet mellan myndigheter• Gemensamt mål• Tydlig målgrupp• Ledningens roll• Individens behov• Samsyn på samverkan• Identifiera behov/vad är problemet?

Varför fungerar samverkan

Reguljär verksamhet

Centralt styrt

Sektoriellt organiserad Lokalt styrd

Gemensamt organiserad

Ett gemensamt välfärdsarbete – Ledningens roll

- Våld i nära relationer

- Doktorand

- Utveckla styrning från Mål – Uppdrag

- Kunskapsöverföring Region - Kommun

- Folkhälsoarbete

- Nyanlända

- Gemensam ESF – ansökan

- Kvilledalen - idéutveckling

- Behovsanalysgrupp

- Fattigdom

Att arbeta på bredden – Kunskap - DELTA

Behovsanalysgruppen

• Multimodalt team

• Individuell psykosocialutredning (IPU) för ungdomar

som uppbär ekonomiskt försörjningsstöd

• Förberedande och motiverande insatser inför och

under deltagande i

Arbetslivsintroduktionen (ALI)

• Identifiera riskgrupper bland de som hoppar av

gymnasiet

• Nollplacerade – långtidssjukskrivna som uppbär

socialbidrag på grund av att saknar

sjukpenninggrundande inkomst

Erfarenheter av finansiell samordning

För individen

- respektfullt bemötande

- adekvata åtgärder

- delaktighet i rehabiliteringen


Personalen

- meningsfullhet

- minskad frustration

- kompetensutveckling


Samhället

- förkortad rehabiliteringsprocess

- minskade väntetider

- tydligare ansvarsgränser

Totalt aktuella deltagare i DELTA-samverkan (halvår)

1216

840

2056

1743

966

2709

2310

1599

3909

Socialmedicinska Arbetslivsinriktade Totalt

år 2007

år 2008

år 2009

Antal avslutade deltagare i DELTA-samverkan (halvår)

889

461

13501324

525

1849

1452

535

1987

Socialmedicinska Arbetslivsinriktade Totalt

år 2007

år 2008

år 2009

Försörjning vid start resp. avslut jan-juni 2009 Arbetsmarknadstorget, SANNA och Rodret (415

deltagare)

5% 11%3% 1%

92%

29%

59%

Start Avslut

Egen (lön, CSN)

SDF

Fk

Af

Tid i aktivitet socialmedicinska jan-juni 2009 (1 452 deltagare)

4-9 mån21%

0-3 mån72%

Längre än 10 mån

7%

Uppfattningar om hur Delta-verksamheterna fungerar

• Hög tillgänglighet:

– Tre av fyra anser att väntetiden för att träffa personal ”aldrig” eller ”sällan” blivit lång.

– 70 % menar att de ”aldrig” eller ”sällan” fått vänta på att en aktivitet ska sättas igång.

– 83 % anser att personalen har tillräckligt med tid för att kunna hjälpa individerna.

Synpunkter på Personalen

– 55 % anser att personalens förståelse för individens situation är mycket stor (9 - 10 på mätskalan). 28 % anger siffrorna ”7” eller ”8”.

– 65 % anser att personalen vilja att hjälpa till och förbättra individernas situation är mycket stor (9 - 10 på mätskalan). 16 % anger siffrorna ”7” eller ”8”.

– 53 % anser att personalen förmåga att hjälpa till och förbättra individen situation är mycket stor (9 - 10 på mätskalan). 26 % anger siffrorna ”7” eller ”8”.

Uppfattningar om samsyn

• Hälften anser att personalen ”alltid” eller ”ofta” har samma syn på hanteringen av individens situation.

• 42 % svarar ”vet ej”, vilket kan förklaras av att 53 % anger att de inte träffat annan personal.

• Få som svarar ”sällan” eller ”aldrig”.

Uppfattningar om de genomförda insatserna

• 43 % upplever att de fått en annan hantering av sin situation jämfört med tidigare:

– upplevt förståelse och gott bemötande.– man mår bra, både fysiskt och psykiskt.– personalens hjälpsamhet och positiva energi.– uppskattar metoder. – flera professioner samarbetar.– tid att lyssna.

Förbättring av den personliga situationen

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

Kvinnor

Män

Kostnad

Tid

Inget görs

NormalfallInsatser viaDELTA

Samhällsekonomisk Utvärdering

SANNA Rodret

Payoff-tiden för staden

två månader 20 månader

Payoff-tiden för regionen

sju månader en månad

Payoff-tiden för staten totalt

70 månader 29 månader

Payoff-tiden sex månader nio månaderStadens lönsamhet på lång sikt

10,5 milj.kr, motsvarande drygt

800 tkr per deltagare

10,5 milj.kr, motsvarande 460 tkr per deltagare

Ökad inkomst per deltagare

29 tkr 35 tkr

Ja - under förutsättning att man:

• Förstår

• Kan

• Vill

Går det att implementera projekt i ordinarie verksamhet?

Ordinarie verksamhet

Åtgärds-DELTA

Kunskaps-

DELTA

Utvärderings-

DELTA

Implementering

• Nätverk

• Budget

• Ledningsuppdrag – styrgrupper, Samordnare

• Horisontellt och vertikal information

Organisering av Intersektoriell Samverkan

• Processtänk

• Tid

• Utvärdering som lärande

• Processtöd

• Gemensamma synsätt

• Gemensamma uppdrag -mål

Utveckling av Intersektoriell Samverkan

Framgångsfaktorer för

rehabiliteringssamverkan (forskning)

Stödjande strukturer

• Tydlig målgrupp och relevanta aktörer

• Stark förankring • Tydliga incitament

Faktorer som främjar arbetsprocessen

• Standardisering, systematisering och formalisering

• Ett gemensamt arbetssätt • Gemensamma

utbildningsinsatser • Ledarskap

• Ett bredare synsätt på individers behov av hjälp och stöd (helhetssyn).

• Kunskaper om inblandade professioners och myndigheters kompetens och uppdrag.

• Förmåga att se den egna professionen och myndigheten i relation till andra.

• Vilja att kompromissa och ge upp delar av det egna reviret till förmån för bättre helhetslösningar (altruism).

Framgångsfaktorer för rehabiliteringssamverkan (forskning)

Att leda ett Samordningsförbundet

• Styrelsens har det yttersta ansvaret

• Styrelsen väljer själv hur den skall arbete och hur verksamheten skall organiseras

• Lämpligt att överväga vilken styrmodell som skall tillämpas

Att leda ett SamordningsförbundetHur fungerar syrelsearbetet

– Vilka frågor hanteras på styrelsesammanträdena? Är det rätt frågor?

– Är det en rimlig tid för de frågor som styrelsen hanterar?– Finns det en tydlig ansvarsfördelning mellan styrelsen och

tjänstemannen?– Är det underlag som styrelsen får utsänt i tid och håller det

tillräckligt hög kvalitet?– Följer styrelsen upp att besluten verkställs?– Är ledamöterna informerade om de förutsättningar som gäller

för förbundets verksamhet?– Är ledamöterna tillräckligt insatta och följer de förbundets

verksamhet?


Organisation• Tjänsteman• Beredningsgrupp- med beslutsmandat• Lokal samverkans grupp• Styrgrupp• Samordnare/projektledare• Handläggargrupper - team


• Tjänstemannens roll

- Sammankallande- verkställer beslut- representant för förbundet på tjänstemannanivå

• Processtödjare- inventering- skapa samverkan- utvärdering


• Anställningsformer för personal – arbetsgivaransvar

• Kompetensutveckling och lönepolicy• Behålla kontakten med

”hemmaorganisationen”• Arbetsmiljöansvar – samordning av

ansvaret

Att leda ett SamordningsförbundetAdministrativ kompetens

• Samordningsförbundet är att betrakta som en myndighet. De lagar och föreskrifter som gäller för myndigheter gäller även för samordningsförbund. Det är mycket begärt att en tjänsteman ska ha kompetens inom alla dessa områden och man bör därför se över hur kompetensen säkras inom förbundet. Det är därför av stor vikt att samordningsförbundet och dess styrelse har kompetens inom bland annat kommunal- och förvaltningsrätt och lagstiftningen om offentlighet och sekretess.

• Anlita duktig nämndsekreterare


Sekretess• Sekretess till skydd för enskild gäller inte i

förhållande till den enskilde själv och kan i övrigt helt eller delvis efterges av honom (sekretesslagen)

• Använd medgivande• Medför ett mer aktivt deltagande i

rehabiliteringen


Upphandling• Gäller endast för utvärdering och

administrativa tjänster – inte rehabilitering

• Fastställ riktlinjer för upphandling• Medverka i parternas upphandlingsavtal


Styr med pengar

Försäk

ringsk

assa

Arb

etsförmed

ling

Ko

mm

un

Lan

dstin

g

Samordningsförbund

Budget och redovisning i ett samordningsförbund

Bud

get o

ch red

ovisn

ing i

myn

dig

heter


Åtgärds-DELTA

Kunskaps-DELTA

Utvärderings-DELTA

Implementering


Åtgärds-DELTA

Kunskaps-DELTA

Arbetssätt

Organisering

Organisation

Finansiering

Implementering


Åtgärds-DELTA

Kunskaps-DELTA

Implementering

Arbetssätt

Organisering

Organisation

Finansiering

FörståKunna Vilja


Åtgärds-DELTA

Kunskaps-DELTA

Implementering

Arbetssätt

Organisering

Organisation

Finansiering

FörståKunna Vilja

SubjektochSubjekt

Implementeringsalternativ

• Fullständig implementering Det första alternativet innebär att en aktivitet i sin helhet tas över av den ordinarie organisationen både vad gäller ansvar och finansieringen.

• Delad implementering Det andra innebär att hemmaorganisationerna tar över ansvar och finansiering till vissa delar av aktiviteten medan resterande del av aktiviteten bibehålls med fortsatt finansiell samordning.

Implementeringsalternativ

• Strukturell implementering Det tredje innebär att bibehåller aktiviteten i nuvarande form och fullt ut fortsätta en gemensam finansiell samordning.

• Professionell implementering Det fjärde innebär att man inom en aktivitet har tagit fram nya arbetsmetoder och förhållningssätt som är applicerbara på övrig verksamhet. I dessa fall innebär implementeringen att kunskaperna kan spridas till liknande verksamheter i berörda organisationer.

En världsberömd poet

• Du blir aldrig färdig, och det är som det skall.

Ur Romanska bågar

• Två sanningar närmar sig varann. En kommer inifrån, en kommer utifrån och där de möts har man en chans att få se sig själv.

Ur Preludier II

Medicieffekten skapas med hjälp av en explosion av banbrytande idéer och fantastiska innovationer. Idéer uppstår i skärningspunkten där olika kulturer, områden och discipliner möts i en enda punkt. Antingen fysiskt i en miljö och eller i vår hjärna. I skärningspunkten kopplas kulturer, områden och discipliner samman och etablerade idéer stöts och blöts mot varandra. I sinom tid kan det ge upphov till ett stort antal nya, banbrytande idéer. Denna explosion kan leda till fantastiska innovationer och det är detta fenomen som kallas för Medicieffekten.

FramgångsfaktorerLedningens roll

• Förmågan att höja sig över det sektoriella synsättet • Formulera gränsöverskridande mål• Stimulera medarbetare och ge utrymme för utveckling• Förbundets tjänsteman ska verka som nätverksledare,

vilket innebär att arbeta horisontellt mer än vertikalt, stödja beslutsfattande, hantera konflikter i gränssnitten och agera som förändringsagent

• Vara aktiv och förstå myndighetssystemen

FramgångsfaktorerOrganisationerna

• Ställa kompetens till förfogande• Ta ett gemensamt ansvar för att stödja samverkan, till

exempel i en avsiktsförklaring• Ta till sig av den kompetens och kunskap som utvecklas

i samverkan• Betona det gemensamma intresset kring individen och

inte det egna besparingsperspektivet• Ta tillvara olikheterna hos myndigheterna• Skapa en effektiv struktur för samverkan• Identifiera hinder för samverkan i regelverken

Framgångsfaktorer

Medarbetare• Utveckla samverkanskompetens• Ha en hög egen kompetens inom sitt

fackområde• Utveckla en god kommunikativ förmåga• Vara öppen för att tillägna sig en

helhetssyn på individens behov• Arbeta utifrån en gemensam värdegrund• Vara intresserad och vilja samarbeta

samordningsförbundens uppdrag och organisering

Documents