Menadžment ljudskih resursa

Seminarski rad

Tema: Motivacija

Predmetni nastavnik: Studenti: Sanel Rosić, 390/08Prof. dr Manojla Zrnić Željko Rosić, 400/08Asistent:mr Vanja Šušnjar

Banja Luka, decembar 2009. god.

Sadržaj:

1 Uvod ............................................................................................................................... 3

2 Pojam motivacije ............................................................................................................ 5

2.1 Motivacija sa primjesama ........................................................................................ 7

2.2 Motivacija bez primjesa .......................................................................................... 7

2.3 Negativni oblici motivacije ..................................................................................... 8

3 Teorije motivacije ........................................................................................................... 9

3.1 Maslovljeva hijerarhija potreba ............................................................................... 9

3.2 Herzbergova teorija dvojnog faktora ..................................................................... 10

3.3 Vrumova teorija očekivanja .................................................................................. 10

3.4 Adamsova teorija nejednakosti .............................................................................. 11

3.5 Likertova teorija menadžmenta prodaje ................................................................ 11

3.6 Čerčilov, Fordov i Vokerov model motivacje prodajne operative ........................ 12

4 Istraživački dio ............................................................................................................. 14

4.1 Problem .................................................................................................................. 14

4.2 Predmet .................................................................................................................. 14

4.3 Cilj istraživanja ...................................................................................................... 14

4.4 Zadaci istraživanja ................................................................................................. 14

4.5 Hipoteza ................................................................................................................. 15

4.6 Instrumenti istraživanja ......................................................................................... 15

4.7 Uzrok ..................................................................................................................... 15

4.8 Organizacija i tok istraživanja ............................................................................... 15

4.9 Način obrade rezultata ........................................................................................... 16

5 Prikaz rezultata i diskusija o njima ............................................................................... 17

5.1 Prvi dio ankete – anketni list „Upitnik motivacionih faktora“ .............................. 17

5.2 Drugi dio ankete: – radni list „Šta ljudi žele od svog posla“ ................................. 20

6 Zaključak ..................................................................................................................... 22

6.1 Opšti zaključak ...................................................................................................... 22

6.2 Zaključak na osnovu našeg istraživanja ................................................................ 23

7 Literatura ...................................................................................................................... 24

8 Prilog – anketni listić .................................................................................................... 25

2

1 Uvod

Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog

mjesta i uloge čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju.

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju osnov zanimanja savremenog

manadžementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog

sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i

vrijednost. Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija

postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom

razrađenošću i svestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a

time istovremeno i ostvariti uspješno poslovanje.

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog

ponašanja, već je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe

izazvane u čovjeku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba. Uzrok određenog

ponašanja čovjeka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost,

pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti vec i o motivaciji.

Zadatak (obaveza) menedžera je da shvate ljudsku složenost i ličnost,

motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduezeće

posluje, izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike. Bez

obzira na teorije, motivisani ljudi ulagaće viče napora u svom radu od onih koji nisu

adekvatno motivisani.

Početkom 20. vijeka preduzeće se smatralo strojem za proizvodnju učinaka s

ciljem rasta preduzeća i produktivnosti, te se zbog sve veće kritike naučnog upravljanja

i sve većeg problema nezadovoljstva i nemotivisanosti zaposlenih počinje posvećivati

sve veća pažnja zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

Upravo je sposobnost menedžera u prepoznavanju pojedinacnih razlika i potreba

ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim potrebama. Također, on

mora znati pravilno individualizirati nagrade te ih povezati s radnim učincima i

realizacijom ciljeva. Stimulacija potiče kadrove na stvaralaštvo, veće rezultate, veću

odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije

3

postiže se puna angažovanost zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost,

ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada. Danas na raspolaganju menedžerima

stoje brojni finansijski i nefinansijski motivatori, a koju će kombinaciju upotrijebiti

zavisi od njihovog poznavanja motivacijskih teorija, okolnosti, te svakako i

inventivnosti.

4

2 Pojam motivacije

Izraz “motivacija“ vuče korijen od latinske riječi “movere“ što znači kretati se.1

Američki autori iz oblasti menadžmenta prodaje definišu motivaciju ljudi kao:

„dinamičan proces stvaranja ili povećanja unutrašnjih potreba pojedinaca da aktiviraju

napore usmjerene ka cilju i odrede stepen njihovog intenziteta i trajnosti.2

Motivacija je uticaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. U

okviru menadžmenta motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji

zadovoljiti želje i nagone svojih saradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i

prihvatljivo za organizaciju.

Motivacija je jedan od najkompleksnijih izazova za veliku većinu menadžera

današnjice. Kako motivisati zaposlene na ostvarenje kako operativnih tako i svojih

ličnih ciljeva unutar organizacije (npr. radnog zadovoljstva)? Kompleksnost motivacije

prije svega izvire iz psihofizičkih, socijalnih i demografskih različitosti samih

zaposlenih. Ono što motiviše jednu osobu na rad, može biti kontraproduktivno za

motivaciju druge osobe. Isto tako, motivacija zavisi i od oblika organizacije, dizajnu

posla i korporativnoj kulturi. Uz to, ono što je motivisalo zaposlene u nekadašnjem

industrijskom poslovnom okruženju, u današnjem visoko-tehnološkom nema iste

učinke. Jedno je sigurno, u svakom zadatku u kojem ostvarenje cilja zavisi o drugim

ljudima, motivacija je najveći limitirajući faktor.

Motivacija je poticaj koji upravlja čovjekom da obavlja aktivnosti.Vrlo često u

prodaji stvari izgledaju nešto drugačije. Mnogi autori koji pišu o motivaciji u prodaji

navode da je motivacija, uz kvalitetnu infrastrukturu i edukaciju jedan od glavnih

faktora uspjeha u prodaji. Zašto? Razlog leži u tome što je posao prodavača vrlo težak

posao. Toj činjenici u prilog ide i izreka koja kaže da u prodaji postoji samo zlatna

medalja. Ili si pobijedio ili izgubio,a za gubitnike nema nagrada!

1 Gašović Milan „Menadžment prodaje“ CIP 2001, str 1872 Gašović Milan „Menadžment prodaje“ CIP 2001, str 187

5

Lako je zaključiti da intenzivno dinamična okruženja kao što su poslovi prodaje,

proizvode veliku količinu frustracija koje na kraju mogu rezultirati slabom

produktivnošću,a time i opštim neuspjehom u prodaji.

Kako se nositi s tom činjenicom? Mnogo toga leži u motivaciji. Ali, da bismo ju znali

pravilno upotrijebiti, prvo moramo saznati nešto više o njoj.

Motivacija za rad jedna je od glavnih tema kojom se bave poslodavci. Mogli bismo reći

da je pitanje koje sebi često postavljamo: “Kako ljude motivisati da bolje rade?; Kako

im pojačati entuzijazam, a suzbiti neproduktivno ponašanje?”; Sam termin motivacija

ima vrlo široku upotrebu, ali šta svako od nas podrazumijeva pod tim − teško je reći.

Lakše je objasniti šta motivacija nije.

Motivacija nije lična osobina kakve su recimo otvorenost ili društvenost. Ne

motivisane ljude uglavnom prepoznajemo i opisujemo kao one koji nemaju energije,

koji se opiru promjenama, koji nisu spremni da se dodatno angažuju, odnosno uključuju

se samo onoliko koliko im je potrebno da zadrže posao.

Razumjevanje motivacije je povezano sa odnosom koji postoji između potreba,

podstreka i ciljeva:”Osnovni proces podrazumjeva potrebe (lišavanje) koje izazivaju

podstrek (uskjereno lišavanje) kako bi se ostvarili ciljevi (bilo šta što umanjuje potrebu i

slabi podstrek)”.3

Menadžeri i radne kolege često opisuju nisko motivisane osobe kao lijene. Bitno

je da znamo ovo: niska motivacija nije isto što i lijenost. Motivacija za rad nastaje kao

interakcija osobe i njene okoline. Na primjer: možda imate radnika koji jedva pomjera

ručicu na presi, ali u nekom drugom okruženju (recimo u kockarnici!) može

satima povlačiti ručicu na aparatima. Ili možda imate zaposlenicu kojoj se prispava

nakon dvadeset minuta čitanja finansijskog izvještaja, ali je zato kod kuće u stanju

pročitati knjigu od korica do korica bez prekida, itd.

Dakle, motivacija za neku aktivnost javlja se kao rezultat lične procjene osobe,

tj. koliko je aktivnost primamljiva i koliko je svrsishodna. Ljudi jesu vrlo motivisani i

strastveni u pojedinim aktivnostima – ali te aktivnosti često su izvan okvira posla.

Danas sve više govorimo o ravnoteži između posla i privatnog života. Ova fraza kao da

nam govori kako sve više posao tretiramo kao mjesto gdje ne živimo.

3 Maslow, A. H., „A theory of human motivation“, Psychological Review, juli 1943, str. 135.

6

Pa, kako onda podići motivaciju za rad kod zaposlenih? Vjerovatno, prva stvar na koju

pomislite kada se postavi ovo pitanje jeste: “Ja im plate više ne mogu povećavati.”. I

zaista: svi vjerujemo da su ljudi motivisani prije svega novcem koji zarađuju za svoj

posao.

Kada je o novcu riječ, treba da znamo ovo: plata ima motivišući efekat do tačke

kada njen iznos može pokriti sve potrebe osobe koja je zarađuje (naravno, to zavisi od

načina na koji osoba definiše svoje potrebe – za nekoga je to osnovna potrošačka korpa,

a za nekoga pet pari cipela po sezoni!). U trenutku kada visina plate omogući osobi da

zadovolji sve svoje potrebe, novac gubi svoju motivišuću snagu.

Motivacija u prodaji je poticaj koji dolazi neposredno nakon nastanka određene

akcije, s ciljem da se ta akcija ponovi i to tako da se tom ponašanju pridaje pozitivno

značenje.

Takvu motivaciju možemo podijeliti na onu koja nastaje iz zadovoljstva i onu koja

nastaje iz obveze. Motivacija iz zadovoljstva (motivacija bez primjesa) u pravilu ne

zahtijeva vanjske pobude, poput nagrade za dobro obavljeni posao, jer je zadovoljstvo

stvaranja samo po sebi nagrada. Motivacija iz obaveze (motivacija s primjesama)

zahtijeva vanjsku pobudu, i afirmaciju.

U svakodnevnom poslovanju je najbolje praktikovati obje vrste.

2.1 Motivacija sa primjesama

Motivaciju s primjesama je lako organizovati: dobra „incentive“ shema koja će

mjeriti postignute ciljeve i rezultate nagraditi opipljivim ili neopipljivim poticajem.

Motivacija bez primjesa predstavlja puno veći izazov.

2.2 Motivacija bez primjesa

Teško je naći jedinstveno objašnjenje organizacije i elemente motivacije iz

zadovoljstva. Najčešće govorimo o dva elementa čijom interakcijom nastaje motivacija

iz zadovoljstva: zadovoljstvo kao individualni unutrašnji faktor (svaka osoba sama sebi

objašnjava i pridaje pozitivno ili negativno značenje svom ili tuđem ponašanju).

Zadovoljstvo inicira sposobnost osobe da sama poduzme korake koje je potrebno

7

učiniti, a čije je ponavljanje poželjno (akcija kojoj smo dodijelili pozitivno značenje).

Motivacija iz zadovoljstva se može inicirati na nekoliko načina: fokusiranjem na

unutrašnje uzroke uspjeha, tako da uspjeh u poslu bude isključivo rezultat rada i truda, a

ne bilo kojeg drugog vanjskog faktora na kojeg se ne može uticati (poput sreće) i

organizacijom mjerljivih i dosezljivih ciljeva.

2.3 Negativni oblici motivacije

Jedan od negativnih oblika motivacije jest i prisila. Iako motivacija prisilom

obično luči vrlo dobre rezultate, oni su u pravilu uvijek kratkoročni i uništavaju

mogućnost upotrebe svakog drugog oblika motivacije te ne ostavljaju prostora njihovim

ponovnim upotrebama.

8

3 Teorije motivacije

Istraživanjem motivacije su se bavili psiholozi i drugi stručnjaci tokom dugog

niza godina. Razvijeno je nekoliko teorija koje se odnose na motivaciju zaposlenih u

prodaji. Teorije sadržaja motivacije nastoje da otkriju koje su to grupe potreba ili

motiva koje ljudi nastoje da ostvare u organizacijama. Do sada se u literaturi izdvojilo

nekoliko ključnih doprinosa rasvjetljavanju ovog pitanja: Maslovljeva hijerarhija

potreba, Herzbergova teorija dvojnog faktora, Vrumova teorija očekivanja, Adamsova

teorija nejednakosti, Likertova teorija menadžmenta prodaje, te Čerčilov, Fordov i

Vokerov model motivacije prodajne operative.

3.1 Maslovljeva hijerarhija potreba

Maslovljev klasični model hijerarhije potreba pretpostavlja da postoji pet

osnovnih potreba koje su poredane prema “hijerarhiji nadmoći”.

Kategorija Tip Karakteristike

Fizičke 1. Fiziološke Fiziološke potrebe, glad, žeđ.

2. Sigurnost Zaštita od nepredviđenih događaja u životu, nesreće, slabo zdravlje.

Društvene 3. Pripadanje i ljubav Težnja da nas prihvate bliski ljudi (naročito porodica)i da im budemo važni

4. Poštovanje i status Težnja ka dostizanju viskokog položaja u društvu; želja za prestižom, reputacijom.

Psihološke 5. Samoostvarenje Želja za ličnim ispunjenjem kroz dostizanje nečega za šta je sam čovijek sposoban. “Ostvaren u onome za šta je sposoban” (Maslow).

Tabela 1.1. Maslovljeva hijerarhija potreba4

4 Dejvid Džober, Džef Lankaster , Prodaja i upravljanje prodajom – Beograd: Clio, 2006. str. 524.

9

Maslov tvrdi kako potrebe formiraju takvu hijerarhiju da se osoba, u slučaju da nijedna

potreba nije zadovoljena, koncentriše na fiziološke potrebe. Kada se zadovolje

fiziološke potrebe dominantna postaje potreba za sigurnošću, pa nakon te javlja se

snažna potreba za pripadanjem i tako dalje do vrha piramide.

3.2 Herzbergova teorija dvojnog faktora

Ova teorija utvrđuje razliku između faktora koji mogu da izazovu, ali ne mogu

da stimulišu (zdravstveni faktori), i faktora koji mogu da izazovu pozitivnu

motivisanost. Zdravstveni faktor podrazumjeva fizičke uslove rada, sigurnost, platu, i

međuljudske odnose u firmi. Ako rukovodstvo usmjeri pažnju ka ovim faktorima

motivisanost će se podići do “teorijske nulte tačke“, ali neće rezultirati stvarnom

motivisanošću zaposlenih. Da bi se to postiglo, treba obratiti pažnju na prave pokretače

motivisanosti. Herzberg je iznjeo tvrdnju, da povećanje plate kroz višu proviziju

predstavlja stimulans, budući da označava automatsko priznanje dostignuća u prodaji.

Teorija je nesumnjivo suštinski doprinjela razumjevanju motivacije za rad,

naročito time što je proširila Maslovljevu teoriju na radno okruženje i istakla značaj

faktora zadovoljstva u radu, koji su do tada bili izuzetno zanemarivi.5

3.3 Vrumova teorija očekivanja

Ova teorija iznosi pretpostavku da motivisanost osobe za ulaganje napora zavisi

od njenih očekivanja u vezi sa uspjehom. Vrum je bazirao teoriju na tri pojma:

1. Očekivanja- način na koji osoba prihvata odnos između uloženog napora i

učinka, tj. mjera u koju ta osoba vjeruje, da veći napor vodi većem radnom

učinku.

2. Uzročnost- odnos između učinka i naknade. Veći učinak dovodi do unapređenja

3. Valentnost- vrijednost određene naknade za jednu osobu. Neke osobe cijene

unapređenje na poslu; za neke pak ono nema veliku vrijednost.

5 Dejvid Džober, Džef Lankaster , Prodaja i upravljanje prodajom – Beograd: Clio, 2006. str. 526.

10

Teorija očekivanja ima za pretpostavku motivisanje prodajnog osoblja vezano za

njihova očekivanja u smislu isplativosti zalaganja prilikom izvršenja prodajnih ciljeva.

U skladu sa ovom teorijom, menadžeri prodaje su dužni da kod svojih prodavaca

kreiraju atmosferu adekvatnog nagrađivanja, nakon realizovanja postavljenih ciljeva.6

3.4 Adamsova teorija nejednakosti

Opažanje nepravde može se javiti kada uloženi napor ili radni učinak pojedinca

premašuje naknadu koja mu se dodjeljuje. Prodavac može da osjeti nepravdu u

sljedećim oblastima:

• novčana nadoknada

• radna norma

• unapređenje

• nivo priznanja

• ponašanje nadzornih organa

• ciljevi

• zadaci

Adamsov rad ističe da eliminacija pojava koje destimulišu (npr. nepravda, nepravičan

tretman ) može imati podjednako snažan motivacijski uticaj.

Teorija nejednakosti se zasniva na tome da pojedini prodavci vrše usporedbu sopstvenih

prodajnih učinaka i za to dobijenih nagrada sa učincima i nadoknadama drugih

prodavaca. Ako steknu uvjerenje da su njihovi učinci potcjenjeni, najveći broj njih će

smanjiti automotivaciju i početi razmišljati o odlasku iz kompanije.7

3.5 Likertova teorija menadžmenta prodaje

Za razliku od Maslova, Herzberga i Vruma koji su razvili opšte teorije

motivacije, Likert je bazirao svoju teoriju na istraživanju motivacije zaposlenih u

prodaji. Njegovo istraživanje se odnosi na uticaj karakteristika i stilova kontrole na

6 Gašović Milan „Menadžment prodaje“ CIP 2001, str 1887 Gašović Milan „Menadžment prodaje“ CIP 2001, str 188 - 189

11

učinak, te iz njegovog istraživanja sljedi da menadžer prodaje, ukoliko želi da stvori

motivisanu prodajnu operativu treba da postavi visoke ciljeve u vezi sa učinkom, i

podstiče analiziranje i diskusiju o radnom učinku i problemima prodavaca kroz grupni

metod vođenja prodajnih sastanaka.

3.6 Čerčilov, Fordov i Vokerov model motivacje prodajne operative

Čerčil i njegovi saradnici su razvili metod motivacije koji se zasnivao na

temeljima Herzbergovih i Vrumovih ideja. Iz čega proizilazi da veća motivisanost

zaposlenih u prodaji dovodi do ulaganja većeg napora, a samim tim i do većeg učinka.

Veći učinak dovodi do većih naknada što izaziva veće zadovoljstvo u radu, iz čega

proizilazi još veća motivisanost.

ISTRAŽIVANJE O VAŽNOSTI MOTIVACIJE

Franz Renkin u svojim istraživanjima navodi kombinovane oblike motivacija,

poredanih po svojoj važnosti:

1. Rad u timu

Rad u timu obećava ispunjenje nekoliko potreba: potrebu za pripadanjem i

prihvaćanjem, sigurnost, i zabavu. Omogućiti zaposlenima da svoj posao i ciljeve

dostižu zabavljajući se, osjećajući se sigurno i dijelom tima osiguravamo visok stepen

motivacije u timu.

2. Rad s odgovornošću

Odgovornost je oblik pridavanja pozitivnog značenja poslu koji se obavlja. Ničija ideja

nije nevažna, ničiji posao ili zadatak nije manje važan. Zna li osoba da je njegov rad i

obavljeni zadatak zupčanik bez kojeg cijela mašinerija ne bi funkcionisala, motiv za

uspješno obavljanje tog zadatka bit će još veći.

12

3. Uspjeh u poslu

Biti uspješan u poslu je jedan od oblika motivacije bez primjesa. Zadovoljstvo uspjeha

je motivirajući faktor u svakom pogledu i omogućava ispunjenje potrebe za

samopotvrđivanjem.

4. Sadržaj posla

Rijetko tko pronalazi poslove o kojima su sanjali u djetinjstvu. Rijetko tko postane

austronaut, vatrogasac, fudbaler. Svedemo li snove u realne okvire, svaki posao postaje

idealan.

5. Odnosi s nadređenim

Dovoljno je pogledati vlastito okruženje i motivisanost u odnosu s nadređenim.

6. Napredovanje u karijeri

Primjesni oblik uspjeha u poslu. Jedina razlika jeste ta što besprimjesni oblik ove

motivacije ostavlja puno veći dojam, upravo iz razloga što je vrijednost tom uspjehu

dodana od same osobe, nije nametnuta vanjskim faktorom.

7. Pozitivni feedback

Pozitivni feedback je osnovni oblik primjesne motivacije, a Franz Renkin o njemu kaže:

toliko je važan da ga nikad ne možete upotrijebiti dovoljno.

8. Novac

Čudno, prema istraživanju novac zauzima zadnje mjesto u važnosti. Iako se svi slažemo

da je vrlo važan, očito predstavlja primjesni oblik motivacije koji nastaje iz nužde.

Vjerovatno u toj činjenici leži razlog njegovom zadnjem mjestu u ovom istraživanju.

Zadnje, ali ne i najmanje važno:

Motivacija je vrsta komunikacije, a kao i svaka komunikacija i motivacija je

dvosmjeran proces. Tako ne smijemo zanemariti činjenicu da osim motivacije grupe od

strane voditelja, postoji i motivacija unutar grupe i motivacija voditelja od strane grupe.

Osvještavanjem svih smjerova i vrsta motivacije u timu, potencira se njen rast.

Zapamtite da motivisani zaposlenik uvijek traži bolji način kako da obavi posao,

orijentisan je kvaliteti obavljanja posla, a produktivnost mu je natprosječna.

13

4 Istraživački dio

4.1 Problem

Motivacija kao glavni faktor i pokretač radnog elana zaposlenih, u današnjem

vremenu opšte nezaposlenosti na prostorima na kojima živimo, nije na istom nivou

izražena u privatnom ili društvenom sektoru . Privatne firme koje uspješno rade, svoju

poslovnu politiku grade na principu zapošljavanja mlađih i perspektivnijih ljudi, te

ulažu više u dodatnu motivaciju zaposlenih. Međutim, razmišljajući o velikom broju

sposobnih, i zaposlenih ljudi i u društvenom ( neprofitabilnom sektoru ), odlučili smo da

kroz ovaj seminarski rad prikažemo motivaciju zaposlenih u dvije sasvim različite

organizacije, tj. organizacije u kojima smo zaposleni.

4.2 Predmet

Predmet našeg istraživanja jeste pojam motivacija, njena definicija, teorijske i

povijesne teorije i istraživanja motivacije, te njena sama primjena i važnost u današnjoj

tržišnoj utakmici, te doprinos motivacije u konačnoj pobjedi nad konkurencijom.

4.3 Cilj istraživanja

Cilj našeg istraživanja jeste definisanje motivacije i dosadašnjih saznanja u

svijetu o motivaciji, te teorije istraživanja, kao i ispitivanje zaposlenih u dve apsolutno

različite organizacije, provođenje ankete, te prikaz nivoa njihove vlastite motivacije i

sama usporedba iste u odnosu na različitost organizacija u kojima trenutno radimo.

4.4 Zadaci istraživanja

• Definisati pjoam motivacije, te prikazati teorije motivacija

• Provesti anketu o razmišljanju zaposlenih i njihovoj motivaciji na radu

• Uočiti eventualne mogućnosti razvoja motivacije u organizacijama u kojim

radimo, te globalno naučiti nešto iz cjelog rada

14

4.5 Hipoteza

Činjenica da je motivacija prisutna u životu svakog čovijeka, a ne samo onog

zaposlenog (motiv je pokretač - svi imaju motiv i motivisani su na različite načine,

učenik da završi školu, student-fakultet, domaćica da brine o kući i porodici) daje nam

za pravo da razmišljamo o svakom mogućem načinu motivacije, naravno, u zakonskim

okvirima (te da ista ne preraste u lobiranje i korupciju). Motivacija nije samo novac, te

otklanjanjem nezadovoljstva, stresa i sl. automatski se povećava motivacija čovijeka.

Šta zapravo motiviše većinu zaposlenih u organizacijama u kojim radimo? Koji oblici

motivacije su prisutni u našim organizacijama, možda nećemo uspjeti otkriti, ali ćemo

prikazati u određenoj mjeri mišljenje zaposlenih o načinu motivacije, šta ih motiviše i

šta zapravo oni žele od svog posla.

4.6 Instrumenti istraživanja

Osnovni instrument istraživanja koji koristimo kroz ovaj rad jeste anketa i

ispitivanje zaposlenih putem nje, u smislu njihove vlastite motivacije i šta utiče na nju,

te dodatni radni list koji daje rezultate i razmišljanja o tome šta u suštini zaposleni žele

od svog posla.

4.7 Uzrok

Uzrok ovom istraživanju je naša vlastita znatiželja da saznamo što više o ovom

pojmu, i to ne samo kroz proučavanje dosad već utvrđenih činjenica i saznanja o

motivaciji, kroz istraživanja poznatih svjetskih stručnjaka i teoretičara, nego i želja da

saznamo koliko su motivisani ljudi u našem radnom okruženju, šta ih motiviše, te šta

naše radne kolege žele od svog posla.

4.8 Organizacija i tok istraživanja

Nakon što smo odabrali temu rada, prvi korak je bio da uz pomoć odgovarajuće

literature i Interneta otkrijemo što je uopšte dosad utvrđeno o ovom pojmu kao

15

predmetu istraživanja i razmatranja od strane nekih relevantnih teoretičara i stručnjaka u

svijetu. Potom smo osmislili vlastitu formu i sadržaj ankete i predvidjeli njome

obuhvatiti oko 20-tak ispitanika u obje organizacije, te pristupili samom anketiranju

zaposlenih.

Anketni listić smo osmislili kao cjelinu od dva dijela: prvi dio kao mali intervju

od osam pitanja, kojim smo željeli otkriti da li su ljudi motivisani na radnom mjestu, te

koje mjere preduzimaju nadređeni da ih motivišu, te konačno šta direktno utiče na

njihovu motivaciju. U drugom dijelu ankete ( Radni list- „Šta ljudi žele od svog posla“)

smo tražili da nam zaposleni na skali od 1-10 poredaju prioritete koje žele, kako bismo

kasnije na osnovu toga mogli uočiti razlike u već utvrđenim razmišljanjima i stavovima

u dvije sasvim različite organizacije.

4.9 Način obrade rezultata

Po isteku perioda anketiranja, a od ukupno 40 anketom obuhvaćenih ispitanika,

dobili smo popunjene odgovore od njih, te svaki za svoju organizaciju obradili rezultate,

kako bismo uočili eventualne razlike u načinu razmišljanja svakih od njih posebno.

Najprije smo razmatrali rezultate prvog dijela ankete, pa smo ih razvrstali po pitanjima,

kako bismo lakše izveli vlastite zaključke o odgovorima ispitanika. Zatim smo zbrojili

podatke iz drugog dijela ankete, napravili zbirne tabele i odgovarajuće grafikone, kako

bi što više do izražaja došli rezultati motivacije do kojih smo došli, te smo na dva načina

prikazali rezultate dopunskog radnog lista. To nam je uveliko olakšalo da uočimo i

uporedimo nivo motivacije zaposlenih, te da dođemo do zaključka šta je ljudima

najbitnije u ovom teškom i surovom vremenu kapitalizma.

16

5 Prikaz rezultata i diskusija o njima

5.1 Prvi dio ankete – anketni list „Upitnik motivacionih faktora“

a) „ORBICO“ doo

Rezultati od ukupno 20 ispitanika, na pitanja iz ankete, su sljedeći:

- Da li smatrate da ste dovoljno motivisani za rad na radnom mjestu, 80%

ispitanika je dalo odgovor DA, a samo njih 20 % NE.

- Atmosfera na radnom mjestu motiviše 80 % ispitanika, 10 % ne motiviše, a za

10 % apsolutno nema uticaja.

- Za 85 % ispitanika pretpostavljeni utiče na motivaciju, 15 % njih malo motiviše,

dok ni za jednog od njih, pretpostavljeni uopšte ne utiče na motivaciju.

- Po pitanju načina motivisanja koje koristi poslodavac, ispitanici su dali sljedeće

odgovore:

• platom 37,14 %

• stimulacijom 22,86 %

• mogućnost napredovanja 11,43 %

• službeni automobil 8,57 %

• pohvalom 8,57 %

• fleksibilno radno vrijeme 5,71 %

• poslovna putovanja 2,85 %

• dodatna edukacija 2,85 %

• ništa od navedenog 0 %.

- Na pitanje, koji su ključni faktori motivacije, anketirani su odgovorili:

• Plata 35,9 %

• Stimulacija 25,64 %

• Mogućnost napredovanja 12,82 %

• Regres 7,69 %

• Dodatna edukacija 7,69 %

17

• Poslovna putovanja 5,12 %

• Fleksibilno radno vrijeme 2,56 %

• Pohvala 2,56 %

• Službeni automobil 0 %.

- Na 45 % ispitanika stres u privatnom životu utiče na radnu motivaciju, dok na

njih 55 % apsolutno nema uticaja.

- Za 90 % ispitanika takmičarski duh u radnom okruženju utiče pozitivno, za 10

% nema uticaj, dok ni jednog ispitanika takmičarski duh ne motiviše negativno.

- Na mali broj njih, 10% promjene u menadžmentu preduzeća apsolutno nemaju

uticaj, za 25 % se ne odražava na motivaciju, dok za 65 % ispitanika promjene

utiču na njihovu motivaciju.

b) „Urbanistički zavod RS“

Rezultati od ukupno 20 ispitanika, na pitanja iz ankete, su sljedeći:

- Da li smatrate da ste dovoljno motivisani za rad na radnom mjestu, 80%

ispitanika je dalo odgovor NE, a samo njih 20 % DA.

- Atmosfera na radnom mjestu motiviše 45 % ispitanika, 25 % ne motiviše, a za

30 % apsolutno nema uticaja.

- Za 40 % ispitanika pretpostavljeni utiče na motivaciju, 20 % njih malo motiviše,

dok za 40 % njih, pretpostavljeni uopšte ne utiče na motivaciju.

- Po pitanju načina motivisanja koje koristi poslodavac, ispitanici su dali sljedeće

odgovore:

• platom 26,0 %

• ništa od navedenog 26,0 %

• pohvalom 17,40 %

• mogućnost napredovanja 8,8 %

• stimulacija 8,8 %

• fleksibilno radno vrijeme 4,4 %

• poslovna putovanja 4,4 %

18

• dodatna edukacija 4,4 %

• službeni automobil 0 %.

- Na pitanje, koji su ključni faktori motivacije, anketirani su odgovorili:

• Plata 37,77 %

• Dodatna edukacija 15,55 %

• Stimulacija 13,33 %

• Poslovna putovanja 13,33 %

• Mogućnost napredovanja 11,11 %

• Regres 4,44 %

• Fleksibilno radno vrijeme 2,22 %

• Pohvala 2,22 %

• Službeni automobil 0 %.

- Na 35 % ispitanika stres u privatnom životu utiče na radnu motivaciju, dok na

njih 65 % apsolutno nema uticaja.

- Za 30 % ispitanika takmičarski duh u radnom okruženju utiče pozitivno, za 55%

nema uticaj, dok za 15 % ispitanika takmičarski duh ima negativan uticaj.

- Na ispitanike, njih 20%, promjene u menadžmentu preduzeća apsolutno nemaju

uticaj, za 15 % se ne odražava na motivaciju, dok za 65 % ispitanika promjene

utiču na njihovu motivaciju.

Komentar:

Rezultati ovog dijela ankete su nam pokazali, da je u ove dve organizacije

motivisanost ljudi za rad na radnom mjestu, atmosfera na radnom mjestu, uticaj

pretpostavljenih na motivaciju, kao i takmičarski duh u radnom okruženju,

proporcionalno različita. Način koji koristi poslodavac i ključni faktor motivacije, za

anketirane u obe organizacije, je plata, bez obzira na djelatnost i profil organizacije.

Stres u privatnom životu i promjene u menadžmentu preduzeća se podjednako

odražavaju na motivaciju zaposlenih u obe organizacije.

19

5.2 Drugi dio ankete: – radni list „Šta ljudi žele od svog posla“

Tabela 1 – „ORBICO“ doo

Na skali od 1 do 10 anketirani su izabrali sljedeće faktore važnosti za posao koji

obavljaju:

1. Visoka plata 2. Sigurnost posla3. Dobri radni uslovi4. Interesantan posao5. Napredovanje na poslu6. Priznjanje za urađeni posao7. Disciplina s taktom8. Lična odanost supervizora9. Pomoć kod ličnih problema10. Osjećaj da si uvijek u toku zbivanja

Tabela 2 – „Urbanistički zavod RS“

Na skali od 1 do 10 anketirani su izabrali sljedeće faktore važnosti za posao koji

obavljaju:

1. Sigurnost posla 2. Dobri radni uslovi3. Visoka plata4. Interesantan posao5. Priznjanje za urađeni posao6. Disciplina s taktom7. Napredovanje na poslu8. Pomoć kod ličnih problema9. Osjećaj da si uvijek u toku zbivanja10. Lična odanost supervizora

Grafikon 1. “Orbico” doo

20

Grafikon 2. “Urbanistički zavod RS”

Komentar:

Upoređujući dobijene podatke, došli smo do otkrića da zaposleni preduzeća

„Orbico“ prednost daju visokoj plati (100 % anketiranih izabralo jedno od prva tri

mjesta) i sigurnosti na poslu, (95 % anketiranih izabralo jedno od prva dva mjesta), dok

su napredovanje na poslu (45 %) i dobri radni uslovi (40 %) sa svojim pokazateljima

takođe zauzeli udio među prva tri mjesta.

21

Nasuprot tome, zaposleni drugog anketiranog preduzeća svoju prednost, u identičnim

postotcima, 75 % izabralo je jedno od prva tri mjesta, za dobe radne uslove i za

sigurnost posla, dok je 40 % od ukupno anketiranih na prva dva mjesta izabralo visoku

platu.

6 Zaključak

6.1 Opšti zaključak

Ostati motivisan uvijek predstavlja poteškoću. Stalno se borimo s negativnim

mislima, anksioznošću i strahom od budućnosti. Svako se povremeno suočava sa

sumnjama i potištenošću, međutim ono što razlikuje uspješne ljude je mogućnost da

odvoje takve misli i nastave se kretati naprijed.

Za nedostatak motivacije nema jednostavnog rješenja. Jer i jednom kada

pobijedite taj problem, on će se pojaviti ponovno u budućnosti. Ključ je u razumijevanju

misli i načinu na koji na njih utiču emocije.

Svako bi trebao naučiti njegovati motivirajuće misli, neutralizovati negativne i

usredotočiti se na zadatke koji su ispred, te zaustaviti demoralizirajuće misli prije nego

što postanu dominantne.

Želimo li uspjeti ili se barem zadržati na tržištu, moramo biti natprosječni pri

svakom kontaktu s kupcima i korisnicima svojih usluga. Natprosječnog zaposlenog

motiviše sama pomisao da može postati dio nečega velikog, nečega gdje on nešto znači

i gdje može pridonijeti opštem uspjehu i sjaju. Nije dovoljno dati zaposlenim

mogućnost da se dokažu u svome poslu, već im valja pružiti mehanizme i znanje kako

tu mogućnost iskoristiti.

Motiv, motiv, motiv, svakodnevno ne prestajemo tražiti, kako u shvrhu privatnog

života i zadovoljenja ličnih potreba, tako i u profesionalnom smislu, prilikom obavljanja

naših radnih zadataka. Kada nam motivacija počinje slabiti, ponovo revidirajmo plan i

dodajmo bar dvije nove aktivnosti koje se isplate i mogu pomoći ostvarenju cilja.

Nije sve u novcu, ima nešto i u zlatnim polugama.

Da je novac tako jaka motivacija, svi bismo bili pljačkaši banaka.

22

6.2 Zaključak na osnovu našeg istraživanja

Na osnovu istraživanja putem ankete koju smo proveli na 40 ispitanika u našim

radnim organizacijama nameće nam se zaključak, da motivacija nije u jednakoj mjeri

zastupljena. Takođe dolazimo do zaključka da atmosfera na radnom mjestu, uticaj

pretpostavljenih i takmičarski duh imaju veoma bitan značaj u motivaciji zaposlenih u

samo jednoj organizaciji, dok su u drugoj organizaciji navedene stavke dobile

zanemarive postotke uticaja na motivaciju.

Nadalje, istražujući faktore koji motivišu zaposlene u našim organizacijama

dolazimo do jasnog zaključka, da u današnjem vremenu surovog kapitalizma, borbe za

goli život i opstanak, plata se izdvaja i postaje najbitniji i najznačajniji faktor

motivacije, bez obzira na djelatnost, poziciju zaposlenih i njihovu stručnu spremu.

Sumirajući rezultate istraživanja, iznenadilo nas je saznanje da bez obzira o

kojem se preduzeću radilo, stres u privatnom životu zaposlenih kao i promjene

menadžmenta u preduzeću imaju jednak udio uticaja na radnu motivaciju zaposlenih.

Rezultati istraživanja prikazani na grafikonima pokazuju da je sigurnost posla

podjednako bitna u obje organizacije. Dok se sa jedne strane visoka plata izdvaja kao

najznačajni faktor motivacije (nevjerovatno, 100% isptitanika), sa druge strane 75 %

ispitanika je izdvojilo dobre radne uslove kao ključni faktor koji ih motiviše.

Nasuprot svemu navedenom, anketiranim zaposlenicima nije bitno da su uvijek

u toku zbivanja, da imaju ličnu odanost supervizora, te da im se pruža pomoć prilikom

rješavanja ličnih problema.

Ovakvi rezultati ankete su nam sasvim logični, obzirom da se radi o istraživanju

ovog pojma u veoma maloj sredini, te je također logično da se rezultati u određenoj

mjeri razlikuju u odnosu na organizacije u kojima je istraživanje sprovedeno.

Kad smo bili mali, mislili smo da je sve u parama;

Kad smo ostarili, uvjerili smo se u to!

23

7 Literatura

1. Maslow, A. H., „A theory of human motivation“, Psychological Review, juli

1943,

2. Gašović Milan „Menadžment prodaje“ , Beograd, CIP 2001,

3. Dejvid Džober, Džef Lankaster , Prodaja i upravljanje prodajom – Beograd:

Clio, 2006,

4. http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija ,

5. www.brlaub.com/2006/08/07/ motivacija -zaposlenih .

24

8 Prilog – anketni listić

ANKETNI LIST Pol: M Ž

Upitnik motivacionih faktora1. Da li smatrate da ste dovoljno motivisani za rad na radnom mjestu? DA NE

2. Atmosfera na radnom mjestu Vas: a) motiviše b) ne motiviše c) nema uticaja

3. U kojoj mjeri vaš pretpostavljeni utiče na Vašu motivaciju: a) motiviše b) malo motiviše c) nema uticaja

4. Koji od sljedećih načina koristi poslodavac da Vas motiviše?• Plata• Pohvala• Fleksibilno radno vrijeme• Dodatna edukacija• Mogućnost napredovanja• Službeni auto• Stimulacija• Poslovna putovanja• Ništa od navedenog

5. Koji su za vas ključni faktori motivacije: • Plata• Pohvala• Fleksibilno radno vrijeme• Dodatna edukacija• Mogućnost napredovanja• Službeni auto• Stimulacija• Regres• Poslovna putovanja• Ništa od navedenog

6. Da li stres u Vašem privatnom životu utiče na vašu radnu motivaciju: DA NE 7.Kako Vas motiviše takmičarski duh u vašem radnom okruženju:a) Pozitivno b) Negativno c) Nema uticaj

8. Da li se promjene u menadžmentu preduzeća odražavaju na vašu motivaciju:a) Da b) Ne c) Nema uticaj

25

RADNI LIST„Šta ljudi žele od svog posla?“

Molimo vas da pažljivo pročitate svaku stavku i na skali od 1 do 10 upišete koliko vam

je svaka važna za posao koji radite? (1-najbitnija do 10- nebitna)

Visoka plata Sigurnost posla Dobri radni uslovi

Interesantan posao Lična odanost supervizora Disciplina s taktom

Priznanje za urađeni posao Napredovanje na poslu Pomoć kod ličnih problema

Osjećaj da si uvijek u toku zbivanja

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

26